Strategia rozwoju gminy

Wykład 1 22.02.2011

Miasto to pewien system, składający się z następujących sfer (elementów):

• Społeczna: mieszkańcy oraz aktywność tej ludności, czyli infrastruktura społeczna oraz usługi społeczne

• Przestrzenno - środowiskowa: fauna, położenie, krajobraz, struktura architektoniczna

• Gospodarcza: podmioty gospodarcze, rynek pracy

Trzy piony zarządzania: społeczny, gospodarczy i przestrzenny potrójne zarządzanie i planowanie

Dualny charakter planowania rozwoju jednostki terytorialnej:

• Planowanie przestrzenne

• Planowanie społeczno - gospodarcze połączone dwa piony, ale są one bardzo silnie powiązane i współzależne - bo dotyczą tej samej jednostki samorządu terytorialnego

Dlatego mamy oddzielnie dwie strategie:

• O charakterze przestrzennym (oba mają charakter strategii)

• studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gminy

• miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego

• o charakterze społeczno - gospodarczym

• strategia rozwoju gminy

Strategia (z gr.) wygrać wojnę, bitwę

Polityka rozwoju regionalnego

• Pojęcie i istota

Polityka rozwoju regionalnego - zespół decyzji i działań jakie podejmuje podmiot polityki, czyli władza lokalna dla realizacji celów - rozwój jednostki terytorialnej; za pomocą dostępnych instrumentów i środków oddziaływania.

Polityka rozwoju kształtuje podmiot, czyli władze gminy i powiatu (lokalne).

• Interpretacja pojęcia instrumentów

Instrumenty są to narzędzia określone prawem i dostępne władzom samorządowym możliwości oddziaływania na procesy zachodzące w jednostce terytorialnej i podmioty w niej funkcjonujące.

Instrumentarium - zakres dostępnych kompetencji i możliwości oddziaływania. Może być szerokie (ma możliwość oddziaływania) oraz wąskie. Oddziaływanie na podmioty, użytkowników przestrzeni oraz na procesy jakie mają miejsce w przestrzeni.

Podział instrumentów ze względu na kryteria

1. Kryterium czasu

• Instrumenty długookresowe (stałe, strategiczne) - są to instrumenty o charakterze planistycznym np. strategia rozwoju gminy, MPZP, studium uwarunkowań…

• Instrumenty zmienne (bieżące, operacyjne) - obowiązują w krótkim okresie czasu, są jednorazową decyzją lub działaniem np. budżet, mandat (każda kara i sankcja), stawka podatku lokalnego

W konsekwencji mamy dwojaki charakter polityki. Mamy tzw. politykę bieżącą (operacyjną), w której koncentrujemy się na rozwiązaniu bieżących problemów rozwoju jednostki terytorialnej. Po drugie mamy politykę strategiczną koncentrującą się na wyznaczaniu perspektyw rozwojowych i celów długookresowych dla zapewnienia poprawy pozycji konkurencyjnej jednostki terytorialnej.

2. Obowiązkowość

• Obligatoryjne (budżet, studium, MPZP)

• Fakultatywne (program rozwoju lokalnego, strategia rozwoju gminy)

3. Charakter działania

• Finansowe (wieloletni plan inwestycyjny)

• Edukacyjne

• Administracyjno - prawne

• Marketingowe

• Organizacyjne (status)

• Informacyjne - służące komunikacji wewnątrz jednostki terytorialnej np. gablota, strona internetowa

4. Ze względu na adresata

• Imienne, jednoosobowe (adresowane do jednej osoby, przedsiębiorstwa, np. mandat)

• Powszechne - adresowane do ogółu, np. plan MPZP

5. Sposób oddziaływania na użytkownika przestrzeni

• Bezpośrednio (twardo) np. mandat, podatek

• Pośrednio (miękko) np. pouczenie (edukacyjno-motywacyjne, informacyjne, marketingowe)

6. Z punktu widzenia sposobu kształtowania procesów rozwojowych

1. Instrumenty śledząco - eliminujące (reakcyjne) - polegają na eliminacji niekorzystnych zjawisk i zachować po ich wystąpieniu

2. Instrumenty antycypacyjne (wyprzedzające) - aktywnie kształtujące procesy rozwojowe w przyszłości

Ad. A) Jest to bierna postawa polegająca na obserwacji zdarzeń zachodzących w jednostce terytorialnej i ingerencja w procesy rozwojowe jedynie wtedy, gdy zaistnieją negatywne efekty, zjawiska. Np. polityka rynku pracy -> gdy pojawia się bezrobocie, czyli pewna patologia, państwo reaguje np. zasiłek dla bezrobotnych, roboty publiczne, granty dla firm, które dają nowe miejsca pracy

Ad. B) Jest to polityka aktywna, silna rola władz publicznych, koncentrująca się na identyfikacji wyzwań rozwojowych i unikaniu zagrożeń. Aktywność władz publicznych koncentruje się na identyfikacji, przyszłości jednostki terytorialnej i wkomponowania działań bieżących w trendy rozwojowe. Bliskie strategicznemu spojrzeniu, zbieżne ze strategiczną polityką rozwoju.

Uwarunkowania lokalnej polityki rozwoju: 8.03.2011

1. Potrzeby lokalnej społeczności, aspiracje, system wartości ważny dla danej społeczności lokalnej w każdej gminie mamy do czynienia z różnymi potrzebami, są one subiektywne i zróżnicowane przestrzennie. Działania muszą być adekwatne do potrzeb, muszą być akceptowane przez społeczność.

2. Potencjał jakim funkcjonuje jednostka terytorialna: społeczny, gospodarczy, środowiskowy, przestrzenny, rzeczowy, ludzki, infrastrukturalny itp. Musimy wziąć pod uwagę zasoby jakie dana jednostka posiada i jakie te zasoby dają możliwości.

3. Otoczenie, w którym funkcjonuje jednostka terytorialna (uwarunkowania zewnętrzne) np. zła/dobra koniunktura kraju/regionu wpływa negatywnie/pozytywnie na miasto/gminę.

4. Kondycja ekonomiczna budżetu lokalnego, zasobności budżetu i samodzielność finansowa władz samorządowych (gmina sama decyduje na co wydaje pieniądze).

5. Zakres instrumentów, kompetencji i środków oddziaływania jaki został przekazany władzom lokalnym do dyspozycji. Określa to ustrój kraju, stopień decentralizacji i dekoncentracji polityki rozwojowej (zakres samorządności).

Pierwsze 4 grupy są uwarunkowaniami, które kształtują się indywidualnie dla każdej gminy. Natomiast 5 grupa określona jest ustawami, jest zunifikowana - jednolita dla wszystkich (wszystkie gminy mają takie same warunki prawne, instytucjonalne).

Istota strategii rozwoju gminy

Strategia:

- długookresowe narzędzie kształtowania przemian w jednostce terytorialnej, jest planistycznym narzędziem zarządzania gminy. (ujęcie wg. zarządzania)

- perspektywiczna koncepcja rozwoju jednostki terytorialnej, określająca pożądany stan rozwoju oraz środki i taktykę jego osiągnięcia. (ujęcie ekonomiczne)

W Polsce strategie stały się narzędziem zarządzania pod koniec lat `90, w świecie na przełomie lat `80 i `90. Sektor publiczny się nie zmienia sam z siebie w przeciwieństwie do przedsiębiorstw. W sektorze publicznym zmiany muszą być narzucone. Sektor publiczny blokował rozwój sektora prywatnego. Prekursorzy zmian w sektorze publicznym: Margaret Thather (Wielka Brytania) i Ronald Regan (USA).

Zarządzanie jakością (ISO) - instrument analogiczny stosowany w sektorze prywatnym i publicznym

• Ogólna logika postępowania w budowaniu strategii rozwoju

• Odpowiedzi na pytania:

1. Kim jestem? - pytanie o wewnętrzny potencjał: zalety, wady, bariery, system wartości

2. Gdzie jestem? Gdzie funkcjonuje? - środowisko, w którym funkcjonuje: pozytywnie, czy negatywnie warunkuje rozwój, podejście ogólne, wielowymiarowe

3. Dokąd zmierzam? (Quo vadis? ;)) - co chcesz osiągnąć, w ujęciu długookresowym

4. Jak chce osiągnąć moje zamierzenia? - taktyka na osiągnięcie celu, ma być zindywidualizowana i wyjątkowa, precyzyjne działania, jakie będą konsekwencje działania, rozpatrujemy dobre strony i korzyści

5. Czy udaje mi się osiągnąć moje cele? - możemy korygować taktykę; jednoznaczne działania, które musimy podejmować

• Etapy budowania strategii rozwoju jednostki terytorialnej

W procesie budowania strategii wyodrębnić można 3 powiązane ze sobą etapy działań:

I etap: analityczno - diagnostyczny; polegający na rozpoznaniu zasobów i potencjału jednostki terytorialnej oraz uwarunkowań wynikających z otoczenia działania jednostki terytorialnej

II etap: planowanie strategiczne; jest to sedno całego procesu sporządzania strategii, na tym etapie tworzymy koncepcję rozwoju jednostki terytorialnej

III etap: planowanie operacyjne koncentrujące się na przygotowaniu implementacji (wdrażania) strategii rozwoju

Planowanie operacyjne (bieżące, wykonawcze, realizacyjne)		Planowanie strategiczne
- plany o krótkim lub długim horyzoncie czasu	Czas	- plany długookresowe (10/15+ lat)
- charakter szczegółowy (zawiera bardzo dużo konkretnych wskazań)	Szczegółowość działań	- plan ogólny, ma charakter koncepcyjny
- planowanie sektorowe - dotyczy konkretnej sfery działania jednostki sektorowej	Zakres ujęcia	- planowanie całościowe (holistyczne)

• Szczegółowy proces budowania strategii

Proces zarządzania strategicznego, budowania strategii jest działaniem ciągłym cyklicznym. Jest procesem a nie jednorazową decyzją. Budowanie strategii rozwoju jest pewnym ciągłym sposobem zarządzania, a nie działaniem polegającym na zbudowaniu strategii rozwoju.

1. Diagnoza jednostki terytorialnej (gminy)

Diagnoza jednostki terytorialnej to analiza retrospektywna, która ma umożliwić na podstawie procesów zachodzących w przeszłości identyfikację przyszłości jednostki terytorialnej. Jest to próba odczytania przyszłości w przeszłości.

• Diagnoza powinna:

1. Identyfikować istniejące zasoby j.t. oraz określać moce i słabe strony

2. Identyfikować przyczyny stanu istniejącego, wskazywać na czynniki i procesy, które doprowadziły do takiego stanu rozwoju; identyfikacja ścieżki rozwoju terytorialnego

3. Wskazywać główne problemy rozwojowe, blokujące rozwój j.t. w długim okresie czasu

4. Identyfikować potencjał i zasoby specyficzne, określające niepowtarzalność j.t. i stanowiące naturalną przewagę konkurencyjną tej jednostki

• Potencjał jest trudny lub niemożliwy do identyfikacji, odtworzenia przez inną j.t.

• Cechy specyficzne wśród takich samych, zyskują na znaczeniu w procesie globalizacji

• Zasady dobrego diagnozowania j.t.

1. Diagnoza musi zawierać ujęcie dynamiczne, nie może być ujęciem jednopunktowym. Ma pokazywać procesy zachodzące w j.t., a nie stan istniejący. Związana z retrospektywną analizą

2. Analiza obiektywna, bazująca na miarach ekonomicznych (wskaźnikach) a nie subiektywnym postrzeganiu procesów rozwoju.

22.03.2011

Dwa rodzaje wskaźników, które stosujemy w diagnozowaniu

- netężenia - korelacja dwóch niezależnych zmiennych, najłatwiej jest przedstawić jako ułamek np. gęstość zaludnienia, gęstość dróg na km²

- struktury - rozkład jednej zmiennej według określonego kryterium, oglądanie zjawiska według określonego kryterium np. struktura studentów według płci, struktura podmiotów gospodarczych według wielkości zadłużenia; pokazywany jest za pomocą procentów, których suma ma wynosić 100%, pokazywany na wykresie kołowym.

Wskaźniki są ważne ponieważ liczby dają nam dokładne informacje, „nie kłamią”, są wiarygodne, pod warunkiem, że umiemy interpretować wskaźniki.
We wskaźnikach nigdy nie stosujemy jednej zmiennej. Jednowymiarowa analiza nic nie mówi.

3. Punkty odniesienia

Porównywanie stanu rozwoju j.t. z innymi jednostkami o podobnej strukturze i podobnych funkcjach. Stosowanie punktów odniesienia umożliwia obiektywizację wnioskowania o poziomie naszego rozwoju względem konkurentów. Pomimo pozytywnych zmian możemy być nadal w tyle w porównaniu z innymi jednostkami.
Istnieje ogromne ryzyko i niebezpieczeństwo, gdy przyjmiemy zły punkt orientacyjny. Nie możemy porównać Łodzi do Warszawy, czy też innych miast w regionie łódzkim, ponieważ pełnią inne funkcje. Będzie to analiza nieobiektywna i strategia jest do kosza. Od punktu odniesienia zależą wnioski, które mogą być z goła różne.

4. Holistyczne ujęcie jednostki terytorialnej

Dla zbudowania dobrej strategii rozwoju j.t. należy uwzględnić wszystkie płaszczyzny i obszary funkcjonowania tej struktury niezależnie od podziału kompetencji, źródeł finansowania, możliwości oddziaływania. Miasto / gmina jest całościową strukturą, systemem naczyń powiązanych, w którym różne płaszczyzny rozwoju mocno współzależą od siebie.
Analizę prowadzimy w kluczowych, strategicznych obszarach j.t.:

1. Potencjał demograficzny: struktura wiekowa, saldo migracji, przyrost naturalny

2. Usługi i infrastruktura społeczna: bezrobocie, ochrona zdrowia, pomoc społeczna, edukacja, sport i rekreacja

3. Potencjał gospodarczy: wielkości przedsiębiorstw, innowacyjność branży, podmiot lokalny, czy regionalny

4. Infrastruktura techniczna

5. Kondycja ekonomiczna finansów samorządowych (budżet gminy): struktura wydatków, główne źródła dochodów i konsumpcji

6. Uwarunkowania środowiskowe: płytka analiza, głęboka w studium uwarunkowań

Wniosek: trudno jest zrobić dobrą diagnozę.

(2) Analiza uwarunkowań rozwoju gminy 29.03.2011

Jest to analiza, która ma umożliwić identyfikację interakcji jakie zachodzą miedzy ich terytorium a otoczeniem. Próbujemy określić, czy otoczenie warunkuje rozwój gminy pozytywnie, czy negatywnie. Identyfikujemy, czy otoczenie sprzyja rozwojowi gminy, stanowi szansę, czy też blokuje, utrudnia rozwój gminy i jest wtedy zagrożeniem jednostki terytorialnej.

Oprócz charakteru oddziaływania identyfikujemy również siłę wpływu oddziaływania na nasz rozwój. Próbujemy odpowiedzieć na pytanie, czy gmina silniej reaguje na otoczenie, czy otoczenie jest silniejsze względem jednostki terytorialnej. W analizie terytorialnej bierzemy pod uwagę wszystkie warstwy otoczenia.

Negatywne uwarunkowania aglomeracji:

- koszty transportu i infrastruktury

- zaludnienie przestrzeni między miastami, rozlewanie się miasta - Urban splot

Pozytywne uwarunkowania aglomeracji:

- dostęp do kapitału ludzkiego, najlepiej wykształcona warstwa pracuje w Łodzi

Dobrze funkcjonująca aglomeracja to taka, która ma dobrze rozwinięty system komunikacyjny.'

Jak region warunkuje rozwój Łodzi?

Mamy taką sieć osadniczą, która powoduje, że Łódź jest największym miastem w regionie, dużo większym od innych, co pozwala wysysać potencjał z innych miast. Dystans między tymi miastami jest pozytywem.

Kto silniej warunkuje rozwój - Łódź na aglomerację, czy aglomeracja na miasto?

Potencjał gospodarczy, kapitał ludzki, infrastruktura powodują, że Łódź ma silniejsze znaczenie na rozwój aglomeracji niż miasta na rozwój Łodzi. Natomiast w ujęciu krajowym to Polska będzie silniej warunkowała rozwój Łodzi.

Rozwój poszczególnego podmiotu, poszczególnej jednostki terytorialnej silnie uwarunkowany jest przez otoczenie w jakim funkcjonujemy. Inaczej mówiąc równie ważne, co nasz wewnętrzny potencjał jest posiadanie sprzyjającego otoczenia. Nasz rozwój nie zależy tylko od nas samych.

3. Metoda analizy SWOT

Analiza 4 -czynnikowa:

S - strenght - siła, atut

W - weaknesses - słabości, bariery

O - opportunities - szanse, możliwości

T - threates - zagrożenia

Kryteria:

1. Pozytywne ( atuty, szanse) i negatywne (zagrożenia

2. Pochodzenia:

- atuty i bariery to uwarunkowania wewnętrzne

- a szanse i zagrożenia to uwarunkowania zewnętrzne

3. Na atuty i bariery mamy możliwość oddziaływania, ich kształtowania, zaś na szanse i zagrożenia nie mamy możliwości oddziaływania lub mamy jedynie niewielki wpływ,

Przykłady:

Bliskość Warszawy: może być postrzegana różnie, jako szansa lub zagrożenie, musimy się zdecydować, wybrać subiektywnie jedną. Należy tego dokonać, bo jeżeli coś jest dobre to wspieramy to, natomiast gdy uznamy to za zagrożenie działamy tak, aby się bronić.

Duży potencjał rozwojowy lotniska Lublinek: siła (nie szansa, ponieważ jest to potencjał wewnętrzny!)

Starzejące się społeczeństwo w Polsce: zagrożenie - zjawisko typowe dla otoczenia

W przeciwieństwie do diagnozy jednostki terytorialnej analiza SWOT jest analizą o charakterze subiektywnym. Bardzo trudno jest jednoznacznie zidentyfikować i zinterpretować poszczególne kategorie, a ocena ich charakteru zależy od poszczególnej osoby. Poprzez interpretację dokonujemy pewnej oceny i pewnego wyboru strategicznego.

Na atutach budujemy rozwój a bariery zmieniamy w atuty bo je eliminujemy.

5.04.2011

(4) Planowanie strategiczne

W ramach planowania wyróżniamy dwa etapy:

1. określenie wizji rozwoju 2. wskazanie celów operacyjnych

Wizja rozwoju to wyobrażenie przyszłości jednostki terytorialnej, pożądany obraz i stan rozwoju danego miasta, czy gminy, który chcielibyśmy osiągnąć w perspektywie kilkunastu lat. Jest to próba określenia pożądanej struktury społeczno-gospodarczej oraz identyfikacja dominujących funkcji miasta, które uznajemy za korzystniejsze dla jego rozwoju. Próba przeniesienia się w przyszłość i zwizualizowanie pożądanego, optymalnego stanu rozwoju jednostki terytorialnej.

Wizja najczęściej przyjmuje charakter krótkiej sentencji mającej silne funkcje marketingowe. Często wykorzystywana jest jako slogan reklamowy danego miasta, wskazujący na jego tożsamość i wizerunek, który chcemy osiągnąć.

Wizja powinna jednoznacznie określać specyficzność miejsca i jego tożsamość. Wskazywać na te elementy, które odróżniają dane miasto, czy gminy od innych jednostek terytorialnych o podobnej wielkości i podobnych funkcjach.

Wraz z określeniem wizji rozwoju jednostki terytorialnej wskazujemy cele strategiczne, które precyzują główne, wiodące obszary działań i stan rozwoju, który chcemy osiągnąć.

Najczęściej etap ten zapisywany jest w postaci tzw. drzewa celów, inaczej mówiąc graficzny zapis planowania strategicznego.

Etap 4 nazywany jest……………….. jest to taktyka osiągnięcia celów strategicznych. Planujemy od ogółu do szczegółu a realizujemy od szczegółu do ogółu.

Planowanie ma charakter piramidy.

Wybór celów strategicznych zależy od:

1. System wartości, aspiracji danej społeczności lokalnej, która zamieszkuje daną przestrzeń, która powinna identyfikować się i akceptować podejście strategiczne zaproponowane w strategii. W tej kategorii mieszczą się także potrzeby i możliwości społeczności lokalnej. Strategia musi być akceptowana i zrozumiana przez społeczność lokalną, bo tylko wtedy będzie realizowana, wdrażana w życie.

2. Wewnętrzny potencjał jednostki terytorialnej, wewnętrzne możliwości rozwoju. Kumulowany na przestrzeni dziesiątków lat, zasoby, umiejętności, wiedza, doświadczenia, tradycje itp., które można uruchomić na rzecz rozwoju danej jednostki terytorialnej bierzemy pod uwagę nie tylko istniejące atuty, ale również uśpiony potencjał dotychczas niewykorzystywany, często postrzegany jako bariera rozwoju.

3. Otoczenie, środowisko, w którym funkcjonujemy, które może tworzyć zarówno, pozytywne jak i negatywne uwarunkowania, który może wzmacniać nasz rozwój bądź też blokować.

4. Realne możliwości i kompetencje, osiągnięcie wytyczonych celów; kompetencje zarówno sektora publicznego i możliwości wszystkich innych aktorów podmiotów prywatnych funkcjonujących w danej przestrzeni, jak i podmiotów zewnętrznych, mogących pełnić funkcję ambasadora podmiotu sprzyjającego rozwojowi danej jednostki terytorialnej.

19.04.2011

Cel strategiczny, często określany mianem celu głównego lub nadrealnego jest sprecyzowaniem wizji rozwoju, skonkretyzowaniem zamierzenia, które chcemy osiągać dzięki realizacji strategii. Cel ten powinien być określony w oparciu o wyniki diagnozy, analizy SWOT oraz trendy rozwoju danej dziedziny, obszaru.
Cele strategiczne dekomponujemy na cele operacyjne, które pokazują taktykę realizacji celów strategicznych. Innymi słowy sekwencje działań jakie należy podjąć aby osiągnąć cel strategiczny.
Wybór celów strategicznych i operacyjnych wymaga identyfikacji priorytetów kluczowych, najważniejszych, strategicznych obszarów rozwoju miasta i gminy.

Ponieważ nie jesteśmy w stanie w relatywnie krótkim okresie czasu (10-15 lat) rozwiązać wszystkie problemy rozwojowe, wyeliminować wszystkie bariery, zmuszeni jesteśmy do dokonania strategicznego wyboru selekcji tych obszarów oddziaływania, które uznajemy za najważniejsze.

W związku z powyższym strategia rozwoju nie jest listą i typologią „pobożnych życzeń”, ale świadomym wyborem tych obszarów oddziaływania, które uznajemy za najistotniejsze, strategiczne w długofalowym rozwoju jednostki terytorialnej.

Musimy dokonać koncentracji środków oddziaływania zasobów ludzkich i materialnych na rozwiązaniu najważniejszych problemów, a nie ich rozpraszanie na wiele obszarów strategicznego oddziaływania.

Wybór celów strategicznych i celów operacyjnych musi bazować na mierzalności, tj. cele te musza podlegać kwantyfikacji, muszą zostać opisane liczbowo, muszą być określone wskaźniki, które będą identyfikować, czy cele zostały osiągnięte.

Cele strategiczne i operacyjne powinny być:

• Konkretne

• Mierzalne

• Realistyczne - możliwe do osiągnięcia

• Odpowiadające wizjo rozwoju

Koncentrujemy nasze działania na wybranych dziedzinach rozwoju, bo w taki sposób nasze działania są bardziej efektywne ekonomicznie.

Zasada koncentracji jest najważniejszą zasadą UE. Jeżeli w strategii nie jest respektowana zasada koncentracji oraz selektywnego oddziaływania to dana jednostka terytorialna nie może liczyć na zewnętrzne wsparcie finansowe w formie funduszów europejskich i strukturalnych.

10.05.2011

(5) Planowanie operacyjne

Etap 1. - Przygotowanie planu operacyjnego dla każdego zadania strategicznego

Etap 2. - Opracowanie systemu monitoringu, ewaluacji i kontroli strategicznej

Ad 1) Plan operacyjny to plan określający realizację poszczególnego zadania strategicznego. To inaczej mówiąc plan wykonawczy wskazujący jak dane zadanie będzie wdrażane w rzeczywistości. Zawiera:

1. Identyfikuje podmiot odpowiedzialny za jego wdrażanie, czy wskazuje kto imiennie jest odpowiedzialny za implementacje zadania strategicznego (personifikacja odpowiedzialności)

2. Wskazuje grupę podmiotów współrealizujących zadanie strategiczne, ponieważ zakres i charakter zadań strategicznych najczęściej wymaga partnerstwa w ich realizacji. Partnerstwo wielu podmiotów ma zminimalizować ryzyko oraz spowodować lepszą kontrolę realizacji danego zadania.

3. Wskazuje szacunkowy koszt realizacji danego zadania, dokonujemy przybliżonej kalkulacji kosztów związanych z realizacją zadania (szacowanie budżetu)

4. Wskazuje źródła finansowania realizacji danego zadania, dokonujemy montażu finansowego

5. Dokonujemy podziału realizacji zadania na logiczne etapy (tzw. kroki milowe). Etapowość ułatwia wdrażanie i zwiększa skuteczność implementacji. Zwiększa prawdopodobieństwo skuteczności i realizacji, porządkują realizację planu, umożliwiają zbilansowanie efektów i problemów. Etapowość motywuje do podjęcia pewnych działań.

6. Dokonujemy kwantyfikacji efektów i skutków jakich spodziewamy się po wdrożeniu danego zadania strategicznego, dokonujemy identyfikacji wskaźników produktu, rezultatu i oddziaływania

7. Dokonujemy oceny oddziaływania na środowisko, jest to wymóg będący konsekwencją zasady generalnej kształtowania rozwoju j.t. jaką jest zasada trwałego i zrównoważonego rozwoju (spojrzenie holistyczne)

3 rodzaje wskaźników:

- wskaźnik produktów - bezpośredni efekt implementacji danego zadania strategicznego
- wskaźnik rezultatu - pośrednie oddziaływanie w danej sferze, która bezpośrednio jest zmieniona w wyniku realizacji zadania strategicznego
- wskaźnik oddziaływania - zmiana jaka dokonała się w strukturze społeczno-gospodarzczo-przestrzennej w danej j.t.

24.05.2011
Ad 2) Monitoring to permanentne, stałe śledzenie zachodzących zmian w procesie realizacji strategii (pierwszy wymiar monitoringu) oraz w przestrzeni jednostki terytorialnej (drugi wymiar). Monitoring ma więc dwa pod systemy:

1. System śledzenia zmian, dokonujących się w realizacji projektu, tzw. monitoring projektu.

2. System zmian zachodzących w jednostce terytorialnej w wyniku realizacji danych projektów, tzw. monitoring przestrzenny. - jak projekt przyczynia się.

Monitoring jest ciągły, rozpoczyna się w momencie podjęcia implementacji projektu, a kończy wraz z ostatnim etapem tego projektu. Nie oceniamy np.: jakiś danych

Ewaluacja to ocena realizacji projektów, z punktu widzenia przyjętych kryteriów. Kryteria ustalane są każdorazowo indywidualnie w zależności od charakteru ewaluowanego projektu. Klasyczne i najczęściej wykorzystywane kryteria ewaluacji to:

3. Efektywność projektu

4. Celowość projektu

5. Skuteczność projektu

6. Oddziaływanie projektu

7. Trwałość projektu

Ewaluacji dokonujemy najczęściej w 3 wymiarach czasowych:

1. Ewaluacja Ex ante - przed rozpoczęciem realizacji projektu,

2. Ewaluacja midte - międzyczasowy,

3. Ewaluacja expose - po realizacji przedsięwzięcia,

W ewaluacji sprawdzamy czy realizacja projektu przyczyniła się do tego co założyliśmy. Tu oceniamy

Kontrola strategiczna - sprawdzanie z punktu widzenia kryteriów prawnego i finansowego, i sprawdzane jest czy implementacja przedsięwzięcia przebiega zgodnie z procedurami i przepisami prawnymi oraz finansowymi. Kontrola dokonywana jest po zakończeniu każdego okresu rozrachunkowego tzn. po zakończeniu roku budżetowego.

różnice	Monitoring - śledzenie	Ewaluacja - ocena	Kontrola - sprawdzanie
czas	Badanie permanentne	3 punktu pomiary	Co jakiś czas np.: 4 lata
Zakres analizy	Nie oceniamy	oceniamy
DO SPRAWDZENIA

Powyższe systemy służą utrzymaniu aktualności strategii i jej adekwatności do sytuacji społ. - gosp., w danej jednostce terytorialnej.

Monitorowanie i ocena postępu wdrażania zadań strategicznych ma na celu uniknięcia sytuacji, w której zadania strategiczne, niespodziewanych sytuacji, uległo dezaktualizacji i nie przestaje do stanu jt. Taka sytuacja może wystąpić szczególnie w wykonywaniu zadań, która realizacja była planowana w długiej perspektywie czasowej, tzn. czas realizacji zadania był mocno wydłużony i współzależał od wielu innych zadań i zdarzeń, które miały poprzedzać jego realizację. Niespodziewane zmiany, które mogą zdezaktualizować strategie to np.:

1. Kataklizm

2. Niespodziewane zjawiska o charakterze gospodarczym

3. Zjawiska, które są niespodziewane

Reasumując, zarządzenie strategiczne i budowane strategii rozwoju, to proces , który skupia w sobie następujące elementy:

1. Dokonuje retrospektywnego i perspektywicznego spojrzenia na rozwój przestrzeni inaczej łączymy przeszłość(odnajdujemy na etapie diagnozy) z przyszłością (etap planowania strategicznego),

2. Łączenie w głąb jednostki terytorialnej ujęcie wewnętrzne i zewnętrzne (otoczenie jednostki terytorialnej); strategię rozwoju uwzględniają istotność środowiska zewnętrznego funkcjonowania otoczenia j.t. I rozwój danej przestrzeni (SWOT)

3. Strategie podkreślają cykliczność i dynamiczność przemian innymi słowy w budowani strategii rozwoju jest procesem a nie jednorazową decyzją.

Funkcja - współzależność dwóch elentów

Funkcje strategii - w jaki sposób strategia wpływa na daną jednostkę terytorialną

Strategia nie jest instrumentem obligatoryjnym dla gmin i miast. Jest dokumentem pożądanym ale nie ma ustawowego obowiązku jego ustalania

Również powiaty nie mają obowiązku opracowania strategii. Jedynie regiony województwa zostały zobligowane ustawowo do opracowywania strategii rozwoju

31.05.2011

Podstawowe funkcje strategiczne w rozwoju gminy to:

1. Funkcja regulacyjna (koordynacyjna) - strategia jest wyznacznikiem podejmowanych decyzji, reguluje, określa kluczowe działania i zadania w obszarach strategicznych (TWARDA)
   Odbywa się w ramach zadań inwestycyjnych o charakterze strategicznym.

2. Funkcja informacyjna - strategia jest zbiorem informacji o planowanych działaniach, zamierzeniach władz lokalnych, co istotnie wpływa na przyszłe decyzje strategiczne np. inwestycyjne, zarówno podmiotów gosp. jak i mieszkańców (MIĘKKA)
   Funkcja połączona z innymi. Ogranicza się ryzyka działania podmiotów gosp. w konkretnej przestrzeni. Przedsiębiorcy preferują otoczenie stabilne dlatego też strategia stabilizuje ich rynkowe działanie np. budowa sieci dróg.

3. Funkcja edukacyjna - strategia pokazuje procesy zachodzące oraz stan rozwoju j.t.. Wskazuje mocne i słabe strony j.t. a w konsekwencji edukuje zarówno mieszkańców jak i władze lokalne. Wpływa na poczucie tożsamości, kształtuje postawę użytkowników przestrzeni lokalnej (MIĘKKA)
   Etapem, który najbardziej pełni funkcja edukacyjna jest diagnoza i analiza SWOT, bo poznajemy, dowiadujemy się jakie są trendy rozwojowe, jaką mamy pozycję, posiadamy wiedzę o j.t.. Wpływa na postawy, kształtowanie więzi i tożsamości z miastem.

4. Funkcja kontrolna - strategia będąc zbiorem planowanych decyzji i działań staje się podstawą kontroli i oceny skuteczności działania władz samorządowych odpowiedzialnych za kształtowanie lokalnej polityki rozwoju (TWARDA)
   Strategia jest dokumentem obowiązującym dla władz lokalnych. Można kontrolować władze samorządowe, egzekwować, rozliczać i oceniać efektywność działania władz samorządowych.

5. Funkcja marketingowa - strategia pokazuje pozytywny proces przemian jakie będą zachodzić w najbliższym czasie, wskazuje optymalna ścieżkę rozwoju, określa pożądany wizerunek j.t., w konsekwencji pełni istotne funkcje marketingowe, może zachęcać i skłaniać do podejmowania działań intensywnych, pokazuje i promuje potencjał rozwojowy danej j.t. (MIĘKKA)
   Najsilniej funkcja marketingowa oddziałuje w wizji rozwoju i wyboru, celów strategicznych. Pokazanie docelowego obrazu, często wyidealizowanego, który chcemy osiągnąć i zrealizować.

6. Funkcja motywacyjna - strategia motywuje, mobilizuje władze samorządowe do działania zgodnego z zapisami strategii. Aktywizuje również liderów lokalnych, organizacje pozarządowe do podejmowania działań zgodnych z planowanymi zawartymi w strategii (MIĘKKA)
   Motywuje władze, podmioty gosp., mieszkańców do działania, nie można robić tego co się chce, a tak to obliguje nas do porządnego działania. Jest dokumentem apolitycznym.
   Ogranicza dowolność w działaniach o charakterze strategicznym, uniezależnia rozwój j.t. od opcji politycznych, zmian w wyniku czteroletniej kadencyjności władz samorządowych.

Oddziaływanie TWARDE - bezpośrednie oddziaływanie na użytkowników przestrzeni, zmieniają nasze postępowanie krótkookresowo, jednorazowo i perspektywicznie się nie sprawdzają.

Oddziaływanie MIĘKKIE - pośrednie oddziaływanie

Typy strategii (podejścia strategicznego)

TYPOLOGIA STRATEGICZNA Z WYKORZYSTANIEM KATEGORII ANALIZY SWOT

SŁABE STRONY BARIERY STRATEGIA KONKURENCYJNA	MOCNE STRONY ATUTY STRATEGIA AGRESYWNA
ZAGROŻENIA STRATEGIA DEFENSYWNA	SZANSE STRATEGIA KONSERWATYWNA

Najczęściej mamy do czynienia z mieszanymi podejściami.

Strategia agresywna bazująca na mocnych stronach j.t. oraz sprzyjającym otoczeniu. Zwrócona jest na najlepiej funkcjonujących elementach struktury społeczno-gospodarczej, które zostają wyeksponowane i stają się podstawą do budowania rozwoju lokalnego. Jest to podejście strategiczne zalecane dla dużych i silnych j.t., które funkcjonują w sprzyjającym otoczeniu. Podejście to jest bardzo rzadko wykorzystywane przez władze samorządowe w budowaniu strategii i nie zyskuje akceptacji społeczeństwa. Nie znajduje akceptacji ponieważ niesie ze sobą za duże ryzyko oraz wymaga dużej odwagi i siły, bowiem nie jest to podejście popularne, akceptowalne przez większość mieszkańców.

Strategia konkurencyjna to odejście bazujące na szansach, czyli pozytywnym oddziaływaniu otoczenia oraz podejście koncentrujące się na eliminacji barier rozwojowych. Podejście typowe i często stosowane w przypadku dużych i silnych j.t. posiadających przewagi konkurencyjne, ale zarazem posiadające liczne bariery, które blokują rozwój j.t. Strategia oparta jest na zasobach, potencjałach endogenicznych tworzących przewagę konkurencyjną danej j.t., będących siłą i motorem rozwoju danej przestrzeni. Eliminacja barier rozwojowych zakłada wykorzystanie szans, możliwości wynikających ze sprzyjających uwarunkowań społ.-gosp., np. możliwość pozyskiwania środków finansowych z UE, przyciąganie dobrego kapitału ludzkiego. Strategia ta wraz ze strategią agresywną tworzy grupę strategii określanych mianem „strategii łapania szans”. Podejście to wymaga klasyczności, otwartości, umiejętności szybkiej reakcji na zmianę. Innymi słowy wymaga dużych umiejętności i zdolności zarządzania strategicznego ( a jest to problemem).

Strategia defensywna, koncentrująca się na eliminacji barier rozwojowych oraz unikania zagrożeń. Podejście zachowawcze, cieszące się dużą akceptacją wśród władz samorządowych. Podejście populistyczne, zyskujące uznanie i aprobatę społeczności lokalnej. Jest to strategia, w której uwaga skupiona jest bardziej na eliminacji niedorozwoju niż budowaniu rozwoju j.t. Podejście bardzo często wykorzystywane w polskich miastach i gminach, cieszące się dużą popularnością, ponieważ nie tworzy konfliktów przestrzennych i nie wymaga odwagi politycznej. Otoczenie nam nie sprzyja, musimy sobie sami radzić.
Strategia ta prowadzi do rozdrobnienia celów i środków, ponieważ skala i rozmiary niedorozwoju są duże, a władze publiczne próbują je eliminować we wszystkich obszarach. Efektywność ekonomiczna jest bardzo niska.

Strategia konserwatywna bazuje na atutach oraz eliminacji zagrożeń. Podejście uzasadnione w przypadku dużej zmienności otoczenia, niesprzyjających uwarunkowań zewnętrznych, dużej niestabilności społ.-gosp. Strategia przetrwania, w której rozwijamy i wzmacniamy nasze atuty, a zarazem oczekujemy na zmianę zewnętrznych uwarunkowań rozwoju. Stosowane w przypadku keidy nie jesteśmy w stanie przewidzieć zmian w przyszłości, dlatego przeczekanie negatywnych uwarunkowań jest najlepszym podejściem strategicznym. Władze samorządowe nie podejmują istotnych, ryzykownych działań, ale koncentrują się na wzmacnianiu swoich przewag konkurencyjnych i zasobów specyficznych.

Zasady zarządzania strategicznego jednostek terytorialnych

1. Zasada trwałego i zrównoważonego rozwoju

2. Zasada subsydiarności (pomocniczości) - jednostki wyższego rzędu powinny wspierać, pomagać jednostkom niższego rzędu tylko i wyłącznie w przypadku, gdy możliwości finansowe i decyzyjne przekraczają możliwości realizowania danego zadania samodzielnie

3. Zada koncentracji - selektywny wybór priorytetu i celu strategicznego i koncentracja uwagi na ich rozwiązaniu, jest efektywniejsza z punktu widzenia j.t. niż rozproszenie i rozdrobnienie działań pomiędzy wszystkie obszary problemowe

4. Zasada dodatkowości (montaż finansowy) - montaż budżetu realizacji danego przedsięwzięcia z różnych środków finansowych np. od przedsiębiorców, obywateli

5. Zasada partnerstwa - władze samorządowe powinny angażować społeczność lokalną, organizacje pozarządowe, czy przedsiębiorców w działania na rzecz j.t. Podmioty te są partnerem w budowaniu rozwoju, powinny wyręczać władze samorządowe z realizacji zadań strategicznych. W konsekwencji powinny ponosić współodpowiedzialność na rozwój j.t. Obywatele i podmioty gospodarcze nie powinny być postrzegani jako petenci, czy formy niższego rzędu wobec władzy samorządowej, ale powinni być postrzegani jako partnerzy działań rozwojowych mogących istotnie poprawić efektywność zarządzania przestrzenią. Partnerstwo wynika governance. Społeczność i podmioty gospodarcze nie są już tylko biorcą polityki lokalnej, ale aktywnie współtworzą rozwój j.t.

6. Zasada koordynacji - działania posejmowe w ramach polityk sektorowych np. w polityce mieszkaniowej, społecznej, środowiskowej, innowacyjnej, infrastrukturalnej, powinny być koordynowane tak, by zapewnić rozwój j.t. jako całości oraz wzmagać mechanizmy synergii efekty mnożnikowe w przestrzeni lokalnej.

16

---