WYKŁADY

TEMAT: ISTOTA ZARZĄDZANIA, JEGO FUNKCJE I ZAKRES.

Definicje zarządzania:

1. Zarządzanie definiuje się m.in. jako dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie by wykonywali to w najlepszy i najtańszy sposób

2. Konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającym elementów, którymi są:

• Ludzie i ich pomysły

• Relacje pomiędzy nimi

• Środki materialne (maszyny)

• Środki pieniężne

• Prawa do dysponowania nimi

Zestaw działań nakierowanych na koordynowanie, wykorzystanie ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych zasobów organizacji dla sprawnego i skutecznego osiągnięcia jej celów.

Funkcje zarządzania

Zarządzanie polega na ciągłym lub cyklicznym prowadzeniu działań.

planowanie Organizowanie

kontrolowanie M(P,K) - motywowanie

Planowanie to wytyczanie celów organizacji i określanie sposobów najlepszej jej realizacji.

Organizowanie to harmonizowanie działań i zasobów prowadzące do stworzenia odpowiadających planom jednostek zadaniowych oraz przyznanie im odpowiednich kompetencji i uprawnień.

Motywowanie to pobudzanie członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiągnięcie celów zestawem przyjętych motywatorów.

Kontrolowanie to obserwowanie postępów organizacji w realizacji przyjętych celów.

Składniki zarządzania.

W ramach funkcji zarządzania wykonywane są takie czynności jak:

• Planowanie (gromadzenie informacji, programowanie, bilansowanie, koordynowanie, uzgadnianie i zestawienie, opracowanie, doprowadzenie do różnych ogniw)

• Organizowanie (grupowanie czynności i pracowników, przydzielanie zadań, pracy, narzędzi, materiałów, kształtowanie więzi, współpracy komórkami, delegowanie i rozgraniczanie uprawnień, dobór i rozstawienie pracowników)

• Motywowanie (informowanie i instruowanie,, mierzenie wkładu pracy, ocena efektów, wyznaczanie wynagrodzeń, premii i innych profitów)

• Kontrolowanie (identyfikacja obowiązujących celów i zadań oraz miar ich spełniania, ustalanie procedur kontroli, przeprowadzenie kontroli, formułowanie zaleceń).

TEMAT: TYPOLOGIA ORGANIZACJI.

Definicyjne ujęcie terminu organizacja.

Słowo organizacja wywodzi się z grec. `organizo' co znaczy tworzenie uporządkowanych harmonijnych całości. Po drugie łac. `organum', oznaczającego pierwotnie narzędzie, a następnie narząd (część organizmu żywego).

Terminu organizacja używa się w znaczeniu:

• Czynnościowym - pod którym rozumie się procesy organizowania, które stanowią rodzaj działania zorganizowanego skierowanego na osiągnięcie określonych celów np. zorganizowanie konferencji, sprawnego funkcjonowania.

• Atrybutowym - oznaczającym cechę, właściwość rzeczy złożonej np. instytucja jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania. Organizacja w tym znaczeniu to tyle co budowa, ustrój, układ współzależności, jakiegoś złożonego podmiotu.

• Rzeczowym (instytucjonalne), czyli rzeczy zorganizowanej, istniejącej w wymiarze przestrzennym, zmieniającej się w czasie, złożonej z ludzi i innych elementów połączonych ze sobą we współdziałaniu dla osiągnięcia określonego celu. O organizacji w tym znaczeniu mówimy w odniesieniu do: przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, partii.

Na potrzeby tego przedmiotu przyjmuje się, że organizacja to system społeczno-techniczny wyodrębniony z otoczenia utworzony dla realizowaniu, określonych misji, celów i zadań, posiadający wewnętrzną strukturę łącząca funkcjonalną całość elementy wchodzące w jego skład.

Części składowe organizacji.

Organizacja składa się z pewnej liczby i przeznaczenia elementów. Występują różne modele organizacji i w najprostszym jest ich 4, a mianowicie ludzie i ich kompetencje, umiejętności i wartości, cele i wyprowadzone z nich zadania, środki techniczne umożliwiające realizację zadań, struktura organizacyjna. Dwa pierwsze zalicza się do elementów społecznych, a dwa drugie do elementów technicznych.

Pełniejszym jest model 5 elementowy, który zawiera tzw. człon kierowniczy, inaczej sterujący organizację, zajmujący centralną w niej pozycję scalające wszystkie pozostałe elementy.

Uwzględniając powyższe przyjmuje się, iż organizacja jako system składa się z takich podsystemów jak:

1. Społeczny - stanowią pracownicy ich kwalifikacje, doświadczenia, umiejętności, kompetencje, obejmuje 2 poziomy:

• Menedżerski, który stanowią zarządzający poszczególnych szczebli

• Pracowniczy, który stanowią robotnicy administracyjni, produkcyjni, obsługowi

• Techniczny (produkcyjny) zawiera zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi realizacji i zadań

• Organizacyjny - przedstawia układ jednostek stanowiących organizacje tj. stanowiska, działy, wydziały, filie

• Informacyjny - stanowią komórki zapewniające obsługę informacyjną jednostek wewnętrznych organizacji

• Ekonomiczny - stanowią wszystkie miejsca generowania kosztów

Rodzaje organizacji.

Organizacje dzieli się ze względu na:

1. Realizowane zadania i zaspokajane potrzeby

• Ekonomiczne (gospodarcze) - zajmują się produkcją, dystrybucją

• Religijne - zaspokajają potrzeby duchowe ( kościół)

• Edukacyjne i wychowawcze - zaspokajają potrzeby rozwoju intelektualnego (szkoły)

• Kulturalne - służą nabieraniu ogłady (teatry, kina)

• Socjalne - spełniają potrzeby społeczne, zaspokajające potrzeby w zakresie zdrowotnym (fundacje)

• Hobbystyczne - umożliwiają samo rozwój (koła)

• Polityczne - dążą do zdobycia władzy (partie)

• Naukowe - (instytuty badawcze)

• Administracyjne - zaspokajają potrzeby człowieka (gminy)

• Militarne - obrona

• Cel działalności

• Komercyjne - korzyści materialne (przedsiębiorstwa)

• Niekomercyjne - prowadzą działalności niezarobkowe

• Non profit - skupiają się na wspieraniu prywatnego dobra (PCK, PTTK)

3. Powtarzalność realizacji celów

• Jednorazowe - utworzone na okoliczność 1-razową

• Powtarzalne - realizują cele co jakiś czas

• Stałe (ciągłe) - funkcjonują cele stale

4. Sposób powstania

• Formalne - działalność regulują określone przypisy utworzone niejako odgórnie

• Nieformalne - utworzone zostały spontanicznie przez grupy osób, które łączą więzi emocjonalne luz zainteresowania.

5. Kryterium własności

• Komunalne

• Prywatne - os. fizycznych

• Zagraniczne - mierzone

6. Specyfika działalności

• Funkcjonalne - zajmują się określoną działalnością, np. badanie rynkowe, rozliczenia

• Produkcyjne - wytwarzają dobra materialne, np. płyty

• Usługowe - świadczą usługi, wytwarzają dobra niematerialne

• Scalające - utrzymują porządek społeczny, np. policja; kształtują osobowość, zapewniając ochronę i opiekę społeczną

• Adaptacyjne - zapewniają rozwój społeczny i gospodarczy, np. instytuty badawcze

7. Wielkość (kryterium jest liczba zatrudnionych i poziom obrotów

• Mikroorganizacje

• Małe - do 50

• Średnie - do 250

• Duże - pow. 250

Organizacje samopomocy - działają na rzecz swoich członków, np. związki zawodowe

• Opiekuńcze - świadczą usługi dla tzw. zdeficytowanych

• Przedstawicielskie - reprezentują interesy jakiejś społeczności, np. sejm

• Polityczne - np. partie, skupiają osób, którym bliska jest jakaś idea

• Mniejszości - reprezentują grupy mniejszości

• Zadaniowe - realizują pewne funkcje zlecone przez władzę

• Ad hock - powstają dla przeprowadzenia określonej akcji, np. konflikty wyborcze

Charakter uczestnictwa członków:

• Dobrowolne

• Przymusowe

• Utylitarne.

Forma organizacyjna:

• os. fizyczne

• spółdzielnie

• fundacje

• stowarzyszenia

• spółki.




TEMAT: FUNKCJE ORGANIZACJI, ETAPY JEJ ROZWOJU ORAZ KRYTERIA EFEKTYWNOŚCI.

Funkcje pełnione przez organizację.

Funkcje organizacji po raz pierwszy pojawiły się na przełomie XIX i XX w. Wyodrębnił je Fayol, były one następujące:

• techniczne - związane z produkcją i przeróbkami

• finansowe - poszukiwanie pieniędzy i obrót nimi

• handlowe - związane z wymianą

• ubezpieczeniowe - związane z ochroną osób i mienia

• rachunkowe - związane ze sprawozdaniami, statystykami

• administracyjne - obejmujące przewidywanie, koordynowanie, organizowanie

W wyniku zdobywania doświadczenia powstawały kolejne klasyfikacje funkcji:

1. w zależności od hierarchii realizowanych zadań

1. podstawowe - związane z głównym podmiotem działalności i obejmują takie funkcje jak:

• podażowa - związana z oferowaniem dóbr i usług

• popytowa - dotyczy nabywania niezbędnych dla organizacji wyników

• produkcyjna

• sprzedażowa

• logistyczna - związana z przepływami

2. pomocnicze (wspomagające) - zapewniają realizację funkcji podstawowych, wpływają na ich efektywność, np. tworzenie infrastruktury; zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwijanie technologii, zaopatrywanie

2. sfery działania

1. zarządzania - od planowania do kontrolowania

• marketingowe

• personalne

• usługowe

• informatyczne

• socjalne

Cykl życia organizacji.

Cykl życia - to sekwencja etapów przez które przechodzi organizacja w trakcie swego istnienia.

Etapy:

1. narodziny (kreacja, tworzenie) - z reguły organizacja jest mała i prosta, zarządzana przez 1 osobę; jej działania nastawione są na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans

2. młodość (wzrost) - nacechowany jest elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania oraz innowacyjnością, które łącznie prowadzą do zwiększenia jej rozmiarów i profesjonalizacji działalności

3. dojrzałość - następuje stabilizacja obrotów i rozmiarów organizacji, ma ona wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści z osiągnięcia poziomu wzrostu

4. schyłek - organizacja znajduje się w kryzysie, który zagraża jej pozycji na rynku oraz zdolności generowania zysku

Zarządzanie cyklem życia organizacji polega na tym, aby zrozumieć w każdym cyklu najlepszy, że w każdym cyklu najlepszym momentem na dokonywanie zmiany jest czas, kiedy odnosi ona sukcesy.

Ocena efektywności organizacji.

Efektywność to rezultat podjętych działań opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. Jedną z miar jej oceny jest sprawność.

Sprawność - oznacza robienie rzeczy we właściwy sposób.

Podstawowymi postaciami sprawnego działania są:

1. ekonomiczność - wyrażająca stosunek uzyskanego efektu (wyniku użytecznego nabytków) do nakładu, inaczej kosztów albo nabytków poniesionego na osiągnięcie efektu.

Nabytki - to co zostało osiągnięte.

Ubytki - to pewne braki, straty, zużycie.

(Im większy stosunek nabytków do ubytków jest większy od jedności, tym działanie jest ekonomiczniejsze)

2. skuteczność - ocenia działanie pod względem zbliżenia do zamierzonego celu.

Działanie może być:

• nadskuteczne

• w pełni skuteczne

• częściowo skuteczne

• nieskuteczne

• przeciwskuteczne

Działanie skuteczne - jest wtedy, gdy cel został osiągnięty w pełni.

Działanie nadskuteczne - gdy został przekroczony.

Działanie przeciwskuteczne - gdy działania wykluczały osiągnięcie celu.

3. Korzystność - dotyczy uzyskanych w działaniu wyników użytecznych, którymi są:

• Wszystkie skutki działania ocenione pozytywnie

• Cenności przeniesionych kosztów, czyli wszystkich kosztów negatywnych

Działanie jest korzystne, jeśli przynosi nadwyżkę czynności wyników użytecznych nad kosztami.

Prostota:

• Udatność

• Racjonalność - czyli zdolność postępowania z posiadanymi informacjami i wiedzą.

Postaci sprawnego działania są ze sobą powiązane, gdyż działanie może być:

• Skuteczne ale niekorzystne

• Nieskuteczne i niekorzystne

• Nieskuteczne ale korzystne

• Skuteczne i korzystne

Wyniki sprawności mają dać podstawy do udzielania odpowiedzi na takie pytania jak:

• Czy obecny kształt organizacji zapewnia wymagany poziom sprawności działania oraz wykonanie przyjętych zadań?

• Czy propozycje pomiędzy poszczególnymi czynnikami analizowanego obszaru są ustalone racjonalnie? Np. czy nie występuje nadmiar jednych i niedobór drugich

• Czy w obszarze funkcjonowania organizacji występują szkody i straty powstałe w skutek niegospodarności?

• Czy w organizacji są możliwości poprawy efektywności działania?




TEMAT: CELE ORGANIZACJI.

Pojęcie i rodzaje celów.

Cel to stan przyszły, który chcemy osiągnąć, wyraża sens istnienia organizacji i stanowi zbiór wzajemnie powiązanych wartości, dążeń, aspiracji o różnym stopniu konkretności.

Organizacje ustalają szereg różnorodnych celów z reguły jednak są to działania na rzecz:

• Pozycji rynkowej

• Odpowiedzialności społecznej

• Poziomu zasobów

• Innowacji

• Produktywności

• Zyskowności

• Rozwoju pracowników

Cele organizacji różnią się:

• Szczeblem, na którym są ustalone

• Dziedziną, dla której są ustalone

• Ramami czasowymi, w których mają być osiągnięte

• Charakterem wyrażającym ich obiektywizm

• Postacią wskazującą relacje pomiędzy nakładami i efektami

• Interferencją informującą o ich spójności (niewykluczaniu się)

Pozwoliło to wyróżnić takie cele jak:

• Krótkookresowe - do 1 roku

• Średniookresowe - 2-3 lata

• Długookresowe - powyżej 3 lat

Ze względu na poziom hierarchiczny w układzie:

• Strategiczne - wyrażają podstawowe kierunki rozwoju organizacji wyznaczone na najwyższym szczeblu zarządzania

• Taktyczne - ustalone na średnim szczeblu wskazują na sposoby osiągania celów strategicznych

• Operacyjne - wskazują co należy wykonywać i w jakiej kolejności, aby osiągnąć dany cel taktyczny, wyznaczane dla niższego szczebla

Ze względu na interferencję:

• Zgodne - takie, które przy realizowaniu jednych nie komplikują wykonania drugich

• Konfliktowe - osiągnięcie jednego celu przeszkadza w osiągnięciu drugiego

Ze względu na postać:

• Maksymalizujące - takie, które wynik zrealizowania jest wyższy od realizowanego

• Satysfakcjonujące - dają efekty na oczekiwanym poziomie

• Minimalizujące - przynoszą efekty na poziomie mniejszym niż zakładowa

Wymagania stawiane celom.

Cele organizacji powinny być - przynajmniej oparte na jednej z dwóch reguł:




Zmora:

• Zrozumiałe dla wykonawców

• Mobilizujące

• Osiągalne

• Realistyczne

• Ambitne

Smart:

• Sformułowane ściśle

• Mierzalne

• Ambitne

• Realne

• terminowe




Funkcje (rola) celów.

Cele:

1. cele w działaniu organizacji stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek jej działaniu

2. pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie celu jest ważne:

• sprzyjają dobremu planowaniu

• mogą być źródłem motywacji

• są mechanizmem oceny i kontroli

Bariery występujące przy ustalaniu celów i sposoby ich przezwyciężania.

Ustalanie celów napotyka w rzeczywistości na określone przeszkody, które wynikają z:

• braku wiary w sukces

• lęku przed niepowodzeniem

• nieznajomości organizacji i jej otoczenia

• braku pewności siebie

• niezasadnego kładzenia akcentu na pewne aspekty

• dynamicznego i złożonego otoczenia

• ograniczonych zasobów

• dyspozycji i niesprawiedliwości w wynagradzaniu przeciwników

Przeszkody te można ograniczyć przez:

• powodowanie zrozumienia roli celów w organizacji

• poprawę komunikacji w organizacji

• angażowanie w proces stanowienia celów członków załogi

• regularne przeglądy i aktualizacje celów

• zagwarantowanie spójności poziomej i pionowej celów

• skuteczny system wynagradzania pracowników.




TEMAT: OTOCZENIE ORGANIZACJI.

Otoczenie organizacji stanowi wszystko co jest poza nią, ma wymiar czasu przestrzenny, może wpływać na nią, bądź wpływa obecnie, jest lub może być pod jej oddziaływaniem. Wyróżnia się w nim:

• rynek

• prawo - konstytucja, ustawy, rozporządzenia, zarządzenia, uchwały, normy

• partnerzy - kooperanci, kontrahenci, banki, giełdy, firmy ubezpieczeniowe

• media - prasa, radio, tv

• polityka - partie, politycy, kluby, związki zawodowe, parlament

• nauka - instytuty badawcze, instytuty kredytujące, uczelnie, ośrodki informacyjne

• ludność - związki rzemieślnicze, branżowe, zrzeszenia, stowarzyszenia, szpitale

• kultura - organizatorzy imprez, artyści, zespoły

• ekologia - organizacje ochrony środowiska, publikacje

• władza - gmina, wójt, rada

• państwo - premier, prezydent

Otoczenie organizacji dzieli się wg kryteriów:

1. grupy interesu zewnętrznego, tj. jednostki finansujące organizację np. akcjonariusze, udziałowcy

• grupa gospodarcza - współdziałająca z organizacją (dostawcy⇒odbiorcy) lub konkurująca

• polityczna - partie polityków i władze centralne

• społeczna - związki zawodowe, organizacje społeczne

• ze względu na oddziaływanie:

• sterowalne otoczenie - takie, na którego organizację może wpływać np. klient

• niesterowalne otoczenie - organizacja nie ma wpływu na prawo, politykę

3. wg charakteru:

• stałe - charakteryzuje się zmianami, umożliwia zaplanowanie ze znacznym wyprzedzeniem modyfikacji, występują niewielkie wahania popytu który jest łatwy do przewidzenia, nie zachodzą zmiany w przepisach prawnych

• zmienne - charakteryzuje się dużą aktywnością konkurentów, występowanie różnorodnych tendencji, ale możliwych do przewidzenia

• burzliwe - zmiany mają charakter gwałtowny i radykalny

W otoczeniu organizacji wyróżnia się warstwy i segmenty. Warstwy to:

1. ogólna, którą stanowi zespół szerokich wymiarów i sił wśród których działa organizacja, tworzą one ogólny kontekst dla jej działań, zalicza się do niej:

• ogólną kondycję i żywotność systemu gospodarczego, w którym dział organizacja wyznaczona przez poziom podatków, stopy procentowe, inflację

• metody pozwalające przekształcić materiały i surowce w produkty i usługi:

• państwowa regulacja działalności gospodarczej

• ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem

• wpływy polityczne na rozwój rynku

• panujące w społeczności systemy wartości

• cechy demograficzne

• celowa - jest specyficzna dla danej organizacji i ściśle związana z przedmiotem jej działalności, głównie stanowią ją klienci, dostawcy, konkurenci.

Jeśli chodzi o segmenty to wyróżnia się:

• segment władzy - zawierający instytucje państwowe i samorządowe i ich właścicieli

• segment natury - tworzą globalne trendy rynkowe, przyroda, procesy demograficzne

• gra - tworzą kliencie, dostawcy, banki, firmy usługowe, doradcze, ubezpieczeniowe, giełdy, pośrednicy

• walka - obejmuje konkurentów i przeciwników organizacji

Relacje organizacji z elementami jej otoczenia przyjmują zwykle charakter:

• operacyjny, przetargowy

• konkurencyjny, rywalizujący

Wpływy otoczenia na organizację wyrażają się z reguły w:

• zagrożeniach ze strony nowych organizacji wchodzących na rynek

• rywalizacji ze strony konkurentów

• oferowaniu substytutów

• różnego rodzaju kryzysach, nieprzewidzianych sytuacjach

Otoczenie organizacji posiada takie cechy jak:

• zróżnicowanie

• niestabilność

• rozległość

• wrogość

• stereotypowość

• kompleksowość

Na przestrzeni kilku ostatnich lat w otoczeniu organizacji zauważono zmiany:

• przewaga podaży nad popytem

• większa złożoność oferowanych wyrobów

• rosnące wymagania co do wykonawstwa i niezawodności

• większa częstość wprowadzania nowości

• coraz szersze wkraczanie do różnych rodzajów działalności

• wzrost znaczenia informacji marketingu, logistyki

• przestawienie się na produkcję i materiałochłonnych

Wywołuje to potrzebę opracowywania przez organizacje odpowiedniego systemu oddziaływania na otoczenie. Mogą to być: sojusze, wpływy bezpośrednie, monitoring.




TEMAT: ISTOTA PLANOWANIA.

Planowanie polega na ustalaniu kierunków działania w opartych celach i faktach oraz dobrze przemyślanych ocenach. Dotyczy przyszłości, a więc stanów, które będą kształtowane przez inne czynniki niż te, które ukształtowały stan obecny.

Planując poszukuje się odpowiedzi na następujące pytania:

• dokąd zmierzam? - wymaga do sięgnięcia celów organizacji

• w jakim otoczeniu się znajduje? - wymaga to zbadania zewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji w kontekście generowanych przez nie szans, zagrożeń

• jakie jest środowisko własne organizacji? - wymaga to uzyskania informacji o jej atutach i słabościach

• jak się dostanę tam dokąd zmierzam? - wymaga opracowania alternatywnych planów przydatnych w razie wystąpienia różnych zdarzeń, w tym także tych, które zgodnie z dzisiejszą oceną nie powinny zaistnieć

Proces planowania jest etapowy i obejmuje:

1. określenie tego, co chce się osiągnąć

2. dokonanie oceny sytuacji organizacji w kontekście szans i zagrożeń oraz słabych i mocnych stron

3. dokonanie opisu procedury zamiany zasobów w rezultaty, ustalenie harmonogramu prac wraz z określeniem terminu rozpoznania i kończenia

4. określenie osób odpowiedzialnych za realizację

5. sprawdzenie wykonalności planu

6. oszacowanie kosztów jego realizacji

Planowanie ma istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji, gdyż

• pozwala wpływać na kształt jej przyszłości,

• umożliwia jasne określenie kierunków rozwoju, r

• edukuje poziom niepewności,

• w działaniu skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami,

• harmonizuje działalności,

• ułatwia orientację w celach organizacji, jej hierarchii,

• • umożliwia przygotowanie się do przetrwania.

Produktem planowania jest plan.

Plany następujące:

1. ze względu na podmiot

2. ze względu na przedmiot (tego, czego dotyczy)

• kompleksowe plany - ujmują wszystkie aspekty

• problemowe - ujmują określone czynniki rzeczywistości

• ze względu na okres w jakim są opracowywane:

• krótkookresowe - do 1 roku

• średniookresowe - 1-5 lat

• długookresowe - pow. 5 lat

4. ze względu na charakter :

• strategiczne - określają ogólne ramy

• taktyczne

• operacyjne (operatywne)

Szczególnym rodzajem planu jest `biznes plan'. Zawiera on szczegółowy opis określonego przedsięwzięcia gospodarczego, opracowywany jest pod konkretne potrzeby organizacji i jego , najczęściej na okoliczność uzyskania środków finansowych z zewnętrznych źródeł np. fundusze, fundacje, agencje.

Dobry plan powinien posiadać następujące cechy:

• realność - możliwy do zrealizowania

• kompletność

• skuteczność

• spójność

• operatywność

• elastyczność

• terminowość

• perspektywiczność

• konkretność




TEMAT: DECYZJE.

Decydowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania, będącą następstwem m.in. funkcji planowania, warunkującą sprawność funkcjonowania organizacji jej rozwój i kontakty z otoczeniem.

Decyzje posiadają takie cechy jak:

• dotyczą przyszłego działania

• są wyborem nielosowym

• obejmują tylko te warianty, które uznaje się za możliwe do realizacji

Decyzje mogą być podejmowane:

• indywidualnie

• grupowo

Decyzje kierownicze dotyczą wszystkich elementów zarządzania, a w szczególności:

• kierunków i sposobów działania organizacji

• doboru i łączenia części organizacyjnych w określone całości

• skłanianie pracowników do działania zgodnego z ustalonymi kierunkami i zasobami

• oceny funkcjonowania organizacji pod kątem zgodności z przyjętymi kierunkami, zasobami

Wyłania się decyzje strategiczne oraz taktyczne, których cechy są:

Cecha	Strategiczne	Taktyczne
Czas znaczenie decyzji szczebel zarządzania podejmujący regularność podejmowania potrzebne informacje poziom ogólności	długi horyzont podstawowe dla sukcesu organizacji najwyższy co jakiś czas duża ilość zewnętrznych ogólne	krótki horyzont (do 1 roku) ważne dla sukcesu organizacji średni ciągle większa ilość wewnętrznych szczegółowe (prowadzące do realizacji ogólnych)

Podejmowanie decyzji napotyka na przeszkody, które utrudniają ich obiektywizm i racjonalność. Są to:

• niedostrzeganie braków i nad przełożonego interesu osobistego

• panika

• emocje i stres z powodu trudności napięć

• chęć wykazania się sukcesem w sytuacji niewielkich umiejętności.




TEMAT: STRUKTURA ORGANIZACYJNA.

Pojęcie struktury.

Struktura organizacji to:

1. układ stanowisk składających się z komórek, którymi mogą być wydziały, oddziały, zakłady, sekcje, filie

2. graficzny obraz powiązania stanowisk kierowniczych i wykonawczych obrazujący odległość i zwierzchność, ponieważ w organizacji występuje wiele komórek i w ich obrębie stanowisk projektując strukturę niezbędne jest ustalenie:

• hierarchii podporządkowania

• rozpiętości zarządzania

Hierarchia podporządkowania ustalana jest zgodnie z zasadą:

1. jedności rozkazodawstwa, która sugeruje, by każda osoba w organizacji była powiązana stosunkiem nadrzędności z jednym i tylko z jednym przełożonym

2. skalarna - sugeruje by od najwyższego do najniższego stanowiska przebiegała wyraźna i nieprzerwana linia władzy, natomiast przy ustalaniu rozpiętości zarządzania, czyli liczby osób podlegających przełożonemu można stosować metodę jakościową lub ilościową. W metodzie jakościowej uwzględnia się określone czynniki, a mianowicie:

• kompetencje przełożonych i podwładnych

• terytorialne rozproszenie podwładnych

• zakres pracy przełożonego innej niż nadzorcza, kontrolna

• zakres występowania standardowych procedur

• podobieństwo nadzorowanych zadań

• częstość występowania nowych problemów

• stopień pożądanej interakcji pomiędzy członkami zespołu

Przy metodzie ilościowej rozpiętość zarządzania ilościowej ustala się na podstawie wzoru zaproponowanego przez Grajkunasa, z którego wylicza się liczbę zależności pomiędzy członkami zespołu. Zgodnie z tą kompozycją rozpiętość zarządzania powinna być taka, dla której otrzyma się ok. 5 tys. relacji.

Z = n(2^n-1 + n-1)

Typy struktur.

Wyróżnia się struktury:

• płaskie - to takie, w których rozpiętość zarządzania jest duża, występuje niewiele szczebli zarządzania, dużych rozmiarów komórki

• smukłe - rozpiętość zarządzania jest mała, dużo szczebli, małych rozmiarów komórki

• mechaniczne - charakteryzują się niewielką podatnością na zmiany występujące w otoczeniu organizacji

• elastyczne - łatwo ulegają przemianom pod wpływem zmieniającego się otoczenia

• scentralizowane - to takie, w których władza organizacyjna skupiona jest na najwyższym szczeblu

• formalne - są wyraźnie określone w dokumentach organizacyjnych np. regulaminie

• nieformalne - w rzeczywistości funkcjonują w organizacji, ale nie są ujęte w jej dokumentach

• proste - nierozbudowane pionowo ni poziomo

• złożone - rozbudowane dość istotnie, w pionie i poziomie

Rodzaje struktur.

Generalnie występują struktury:

1. klasyczne (tradycyjne) - są one mało podatne na zmiany otoczenia; zalicza się do nich:

• liniowa - która została skonstruowana zgodnie z zasadą jedności rozkazodawstwa; na czele każdej komórki stoi przełożony, który podlega przełożonemu wyższego szczebla; powstaje w ten sposób linia kierowników, obrazująca drogę służbową, która służy do podejmowania decyzji, przekazywania informacji, kontrolowania realizacji zadań

zalety	wady
przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności każdego stanowiska jednoznaczne określenie nadrzędności i podrzędności łatwość koordynacji i kontroli działań szybkość podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji efektywność rozwiązywania konfliktów łatwość utrzymania dyscypliny	mała elastyczność i podatność na zmiany skłonność do biurokratyzacji potrzeba przestrzegania drogi służbowej wydłużenie kanałów informacyjnych niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji




• funkcjonalna - skonstruowana zgodnie z zasadą specjalizacji pracy kierowniczej. Podwładny ma dwóch przełożonych: służbowego, decydującego o tym co ma robić oraz funkcjonalnego jak ma to robić.

Zalety	wady
krótka droga przesyłania informacji fachowość podejmowania decyzji możliwość szybkiego reagowania na zmiany	trudności ze skoordynowaniem pracy zespołu kierowniczego możliwość powstania konfliktów kompetencyjnych między kierownikami prawdopodobieństwo otrzymania sprzecznych poleceń przez wykonawców manipulowanie poleceniami

• sztabowa - skonstruowana na zasadzie jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego zarządzania. Komórką kieruje 1 przełożony, który ma do dyspozycji doradców zgrupowanych w komórkach sztabowych. Ich zadaniem jest przygotowanie materiałów do podejmowania decyzji do kierownika liniowego

Zalety	Wady
wykorzystanie specjalizacji w zarządzaniu jasny układ władzy korzystanie opinii specjalistów	występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a sztabowymi tendencje do utożsamiania się komórek sztabowych z liniowymi

2. nowoczesne:

• macierzowa

• tensorowa

• dywizjonalna

• projektowa

• kolegialna

• łańcuchowa

• pionów scalonych

• zadaniowa

• zespołowa

• sieciowa

• kołowa

Wśród nich występują zarówno dwu jak i trójwymiarowe.






TEMAT: METODY ZARZĄDZANIA.

Zespół czynności i środków zalecanych przez naukę i stosowanych przez zarządzającego dla podnoszenia skuteczności zarządzania. Tworzy się je przez dobór właściwości metod planistycznych, organizacyjnych, motywacyjnych i kontrolnych tak, by stanowiły komplementarną całość oraz sposobów komunikowania się ludzi w organizacji, zapewniających właściwe pełnienie ich ról zawodowych, percepcję sytuacji pracy i harmonijną współpracę.

Wyróżnia się następujące metody zarządzania (określane również jako techniki):

• zarządzanie przez konflikty

• cele

• delegowanie

• motywacja

• partycypacja

• inspiracje

• wyniki

• system

• komunikowanie się

• innowacje

• wyniki

Zarządzanie przez konflikty polega na oddziaływaniu członków organizacji środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii i marazmowi w celu wywołaniu inicjatywy i twórczego rozwiązywania problemów poprzez wprowadzenie tzw, zasady wielokrotnego podporządkowania podwładnych a przynajmniej dwóm.

Wyróżnia się konflikt wewnętrzny u danej osoby zwany introwertycznym, między osobą a grupą, między grupami, między osobami, między organizacjami.

Przyczynami konfliktów z reguły są:

• różnice wartości i światopoglądów

• niejasna odpowiedzialność

• zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

• niesprawiedliwe dzielenie zasobów

• słabości w koordynacji równorzędnych komórek

Zarządzanie konfliktem obejmuje:

• stwierdzenie niskiej efektywności działań organizacji

• rozważenie wariantów wywołania konfliktów

• pobudzanie konfliktów

• kontrola rozwoju konfliktu

• ocena przebiegu i skutków konfliktu

• wyciszanie konfliktu

Stosowane mogą być następujące style zarządzania konfliktami:

Styl	Istota, polega na:	Kiedy stosowany:
Konkurencja	stwarzaniu sytuacji trybu wygrany przegrany wymuszaniu posłuszeństwa wykorzystywaniu gier o władzę dla osiągnięcia własnych celów	w krytycznej sytuacji, decyzja musi być podjęta szybko kiedy na pewno ma się rację w przypadku niepopularnych decyzji, np. chęci zwiększenia dyscyplin, obniżenia kosztów pracy
Unikanie	przedstawianiu spraw do rozpatrzenia lub w zawieszeniu stosowaniu powolnych procedur trzymaniu konfliktu w tajemnicy odwoływaniu się do reguł biurokratycznych zwlekaniu w nadziei, że sam zniknie	gdy nie dostrzega się szansy spełnienia obietnic gdy potencjalne zakłócenie ma większe znaczenie niż korzyści płynące z rozwiązań gdy trzeba pozostawić czas załodze na uspokojenie się gdy trzeba zebrać więcej informacji gdy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej
Kompromis	negocjacjach dążeniu do wzajemnej wymiany znajdowaniu rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obie strony	gdy opozycja jest równie silna jak sprawujący władzę w sytuacji chęci osiągnięcia tymczasowych ustaleń gdy uzyska się korzystne rozwiązania pod presją czasu, opinii otoczenia
Współpraca	uocznieniu różnic i wymianie poglądów znajdywaniu rozwiązań, w których wszyscy mogą potencjalnie zyskać postrzeganiu konfliktów i problemów jako próby sił	gdy celem jest uczenie się gdy wykorzystuje się uczucia wchodzące w skład jakiegoś stosunku gdy zwraca się uwagę na to, co łączy, a nie na to, co dzieli
Dostosowywanie się	na ustępowaniu posłuszeństwie uległości	gdy stwierdza się, że racja jest po obu stronach gdy istota konfliktu jest zdecydowanie ważniejsza dla drugiej strony gdy celem jest zdobycie zaufania ludzi dla późniejszych kwestii aby zminimalizować stratę aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się dzięki uczeniu się na błędach

Stosowanie metody konfliktów przynosi zarówno pozytywne jak i negatywne efekty.

Do pozytywnych należą:

• zapobieganie stagnacji

• umożliwianie wykorzystania twórczej inicjatywy stron konfliktu

• jest jednym z czynników motywacyjnych

• integruje strony konfliktu jeśli jest pozytywnie rozwiązany

Negatywne:

• może obniżyć poziom realizacji celów

• wyczerpuje siły stron biorących udział w nim

• może wymknąć się spod kontroli kierownictwa

• tworzy niesprzyjający klimat społeczny, w organizacji i wokół niej

Zarządzanie przez cele rozumiane bywa jako metoda polegająca na podziale celów na pojedyncze i przydzielaniu ich do realizacji poszczególnym pracownikom, po wcześniejszym uzgodnieniu tego z nimi.

Cele przydzielane pracownikom powinny być:

• jednoznacznie sformułowane

• wewnętrznie zgodne

• zhierarchizowane

• zoperacjonalizowane

• określone czasowo

• sensowne i ważne w oczach pracowników

• adekwatne do ich odpowiedzialności

• osiągalne i jednocześnie ambitne

• sformułowane w sposób umożliwiający kontrolę wykonania

Proces stanowienia celów powinien mieć charakter uzgodniony, w którym jest miejsce na wyjaśnienie wątpliwości, odpowiadanie na pytania, przekazywania korzyści z ich realizowania.




TEMAT: ISTOTA PRACY KIEROWNICZEJ.

Kierowanie określane jest jako:

1. sztuka mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania jej pomyślności i rozwoju, a jednostkom i grupom pracującym stworzenia warunków osiągania sukcesu i satysfakcji

2. działania zmierzające do spowodowania funkcjonowowania innych rzeczy zgodnego z celami tego, kto nimi kieruje

3. proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

Kierowanie powinno być efektywne, a więc prowadzić do pożądanego stopnia realizacji celu. Efektywność ta zależy od szeregu czynników związanych z:

1. osobą kierowania

• wiedza fachowa i organizatorska

• kompetencje zawodowe

• uzdolnienia

• temperament

• mądrość życiowa

• wiedza o sobie

• odporność na stresy

2. pracownikami

• postawy

• aspiracje

• potrzeby

• nastawienia

• zachowania

• motywacje

3. przełożonymi kierownika

• oczekiwania

• zadania

• wymagania

4. organizacją

• filozofia funkcjonowania

• kultura organizacyjna

• sprawność systemu informacyjnego

5. otoczeniem organizacji:

• dostawcami

• nabywcami

• konkurentami

Zamierzone efekty w kierowaniu osiągnie osoba, która posiada cechy właściwe dla dobrego kierownika, a mianowicie:

1. powierzchowność

• energiczny

• wysoki

2. cechy osobowości

• inteligencja

• pewność siebie

• odwaga

• zdeterminowanie w osiąganiu celu

• asertywność

• umiejętność dostosowania się do sytuacji

3. umiejętności interpersonalne

• mówienie

• słuchanie

• przekonywanie innych

• radzenie z tzw. ludźmi trudnymi

• takt i umiar

4. umiejętność zarządzania

• inicjatywa

• innowacyjność

• umiejętność stawiania i egzekwowania

• zdolność przewidywania, planowania, prognozowania

Natomiast do cech, których zdecydowanie nie powienien posiadać dobry kierownik zalicza się:

• brak powściągliwości

• nadmierne ambicje

• „zdradzanie powierzonych tajemnic”

• podważanie zaufania innych

• nadmierny nadzór

• nieumiejętność budowy spójnego zespołu

• brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych przełożonych

• trudności w myśleniu strategicznym

• skłonność do słabych i nieskutecznych wyborów

• nadmierne uzależnienie od doradców

Skuteczny kierownik przede wszystkim musi zadbać o stworzenie harmonijnego zespołu i zapewnić koordynację jego pracy, a także wybrać takich, którzy będą pełnić różne dopełniające się role. W każdym zespole powinny się znaleźć osoby pełniące następujące role:

ROLA	CECHY OSOBOWOŚCI	MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
Prezes	spokojny opanowany pewny siebie kontrolujący działania	sprawiedliwie traktuje wszystkich członków zespołu, zauważając zarówno ich zalety jak i wady ocenia na podstawie faktów a nie osobistej sympatii	w indywidualnej pracy nie wyróżnia się kreatywnością
Badacz	relacjonuje i analizuje różnorodne pomysły prowadzi negocjacje utrzymuje rozległe kontakty z osobami spoza organizacji	chętnie podejmuje wyzwania łatwo nawiązuje kontakty z innymi	ochoczo mówi `tak', ale szybko się z tego wycofuje
Siewca	łatwo tworzy nowe idee i pomysły obmyśla nowe strategie	posiada rozległą wyobraźnię ma dużą wiedzę	„chodzi z głową w chmurach” może ignorować taktyczne uwarunkowania
Dusza zespołu	stara się rozładowywać napięcia i rozdrażnienia zachęca do wysuwania pomysów i sugerownia rozwiązań pomaga innym i wspiera ich	wnosi atmosferę życzliwości i entuzjazmu promuje tzw. ducha zespołu	w warunkach stresu wywołuje brak zdecydowania
Człowiek czynu	bezpośredni dynamiczny chętnie przyjmuje rolę przywódcy określa rolę i zakres odpowiedzialności	z entuzjazmem przyjmuje wyzwania	jego postawa może prowokować i irytować innych
Myśliciel	ukazuje nowy punkt widzenia na podejmowane działania dokonuje pomiarów i analiz	jest rzeczowy postępuje wg własnego uznania	brakuje inspiracji nie potrafi motywować
Zegarmistrz	wykazuje błędy przypomina o wyznaczonych terminach popycha grupę w kierunku zakończenia prac na czas		nadmierne przejmowanie się drobiazgami nie zawsze odróżnia sprawy istotne od nieistotnych
Pracownik	przedkłada pomysły i rozwiązania z dyskusji na rzeczywiste wykonanie określa możliwości i przekształca w praktyczny harmonogram	zdroworozsądkowość samodyscyplina pracowitość duże możliwości organizatorskie	brak elastyczności nie uznaje niedostatecznego sprawdzania teorii




TEMAT: STRUKTURA ZARZĄDZANIA ORAZ ROLE I UMIEEJETNOŚCI KIEROWNICZE

Struktura zarządzania ujmuje zarządzających według zajmowanego szczebla i obszaru jakim się zajmują. Szczebel wyraża poziom jaki zajmuje zarządzający. Wyróżnia się 3 szczeble: najwyższy, średni, najniższy nazywany również jako pierwsza linia. Szczebel najwyższy zajmują osoby będące prezesami, wiceprezesami i zastępcami.

Główne ich zadania to:

• wyznaczanie celów organizacji,

• jej strategii i polityki operacyjnej,

• oficjalne reprezentowanie organizacji na zewnątrz,

• podejmowanie ważkich decyzji dotyczących takich kwestii jak: inwestycje, przejmowanie lub współdziałanie z innymi organizacjami, prowadzenie i odbywanie spotkań.

Orientacyjny budżet czasu pracy w ciągu typowego dnia przedstawia się w sposób następujący: 59% to zaplanowane spotkania, 22% tzw. praca za biurkiem, 10% nieplanowane spotkania, 6% rozmowy telefoniczne, 3% pobyt wśród załogi.

Średni szczebel to różnego rodzaju kierownicy. Główne ich zadanie to:

• przede wszystkim odpowiadanie za realizację ich polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu,

• zarządzanie zapasami,

• kontrola jakości,

• bezawaryjna praca sprzętu,

• dostawy różnych mediów np. węgiel, monitorowanie efektów pracy zarządzających najniższego szczebla.

Najniższy szczebel zarządzania- majster, brygadzista, mistrz. Koordynują pracę wykonawców i wykonują cele operacyjne.

Obszar zarządzania - to wycinek rzeczywistości bądź część organizacji albo grupa zadaniowa za realizację których odpowiada dany zarządzający. W związku z tym występują zarządzający prowadzący sprawy związane z marketingiem, produkcją, eksploatacja, z personelem, public relations, z finansami, rozwojem.

Rola- zorganizowany zbiór zachowań zarządzającego. Według Mitzberga wystepuje 10 ról pogrupowanych w 3 kategorie:

1. interpersonalne

• przywódca

• reprezentant

• łącznik

• informacyjne

• obserwator

• propagator

• rzecznik

• Decyzyjna

• przedsiębiorca

• przeciwdziałający zakłóceniom

• dysponent zasobów

• negocjator

Umiejętności

Aby zarządzający mógł efektywnie wypełniać swoją rolę niezbędne jest posiadanie przez niego umiejętności:

• techniczne -potrzebne do rozumienia zadań za które odpowiada

• społeczne- ułatwiające współpracę z innymi

• koncepcyjne- wyrażają zdolność do rozumienia funkcjonowania organizacji i jej otoczenia oraz tworzenia najwłaściwszych reakcji

Udział tych umiejętności u zarządzających jest różna, kształtuje się następująco: wraz ze wzrostem szczebla rośnie zapotrzebowanie na umiejętności koncepcyjne. Umiejętności społeczne powinny być jednakowe.




TEMAT: STYLE KIEROWANIA.

Styl kierowania to:

1. względnie utrwalony całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją

2. sposoby postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowym lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem

3. praktycznie ukształtowany i względnie trwały sposób oddziaływania kierownika na podwładnych by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry założonej wiązki celów

4. utrwalony, indywidualny sposób zachowania kierownika do podwładnych w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenie do działania w procesie realizacji celów organizacji.

Styl kierowania może:

• wywierać wpływ na atmosferę pracy

• sprzyjać integracji załogi

• mogą stymulować innowacyjność i przedsiębiorczość

• być okolicznością sterującą funkcjonowanie organizacji

Ogólnie występuje styl:

• potencjalny - to taki, który jest modelem, wzorcem zachowań organizacyjnego kierownika wobec podwładnych

• rzeczywisty - to praktycznie ukształtowany i taktycznie stosowany zintegrowany system metod techniki i narzędzi oddziaływania na podwładnych dostosowany do celów, zadań, warunków organizacyjnych.

Możliwości wyboru stylu kierowania przez przełożonego są dość znaczne, bowiem występują różnorodne style, mianowicie:

• eksploatujący - wszystkie decyzje dotyczące pracy podejmują kierownicy i nakazują ich wykonanie podwładnym;

• w przypadku niezrealizowania - system gróźb i kar, przełożeni nie mają zaufania do pracowników, a ci z kolei uważają, że niewiele mają wspólnego ze swoimi przełożonymi; nie mają też możliwości dyskutowania problemów dotyczących pracy ze swoimi zwierzchnikami

• protekcjonalny - kierownicy wydają polecenia podwładnym, w stosunku do których przejawiają niewielkie zaufanie i wiarę w ich możliwości twórcze; podwładni natomiast mają określone możliwości dyskutowania problemów w pracy oraz elastyczność w wykonywaniu zadań, jednak w ściśle określonych granicach i wg wyraźnych procedur

• konsultujący - kierownicy ustalają cele i wydają polecenia po ich omówieniu z podwładnymi, którzy mogą decydować o sposobie ich realizacji i ma miejsce motywacja pozytywna w postaci nagród

• uczestniczący ustalają cele i podejmują decyzje związane z pracą, jeśli zaś kierownik oficjalnie podejmuje to uwzględnia w nich propozycje i opinie członka zespołu;

do motywowania stosowane są zachęty materialne i niematerialne, pomiędzy przełożonym a podwładnymi panuje atmosfera otwartości oparta na zaufaniu

• leseferyczny (unikowy/bierny) - przełożony wkłada niewielki wysiłek w uzyskaniu porządnych efektów w zakresie realizacji zadań jak również uczestnictwa podwładnych w procesie pracy

• klubowy - charakteryzuje się silnym zainteresowaniem podwładnymi koncentrując się na rozwijaniu stosunków zaufania, ulepszania sposobów komunikowania się, poznawania potrzeb podwładnych i stworzeniu atmosfery współdziałania ignorując przy tym przyjęte do realizacji zadania

• zadaniowy - kierujący wykazują dużą troskę o produkcję i sprawność działania a małą o pracowników, w związku z czym dąży do (?) zorganizowania wykonywania zadań, by czynnik ludzki ingerował w nie, w minimalnym stopniu

• kompromisowy (zrównoważony) - kierownik jednakowo traktuje zadania i podwładnych starając się zapewnić określony poziom wykonania zadań i utrzymać na wystarczającym (z punktu widzenia organizacji) poziomie morale pracowników

• patronalny -

• unikanie rozstrzygania spraw mogących być źródłem zadrażnień

• poufałe stosunki między kierownikami a pracownikami

• pobłażanie lenistwu, niedbalstwu

• innowacyjny -

• sprowadza się do wyzwalania inicjatywy

• wprowadzanie do funkcjonowania organizacji nowych elementów, umożliwiania postępu we wszystkich wykonywanych czynnościach

• zachowawczy - stosowane są rozwiązania będące powtórzeniem poprzednich, oczekiwane skutki są wielokrotnie sprawdzone; nieuwzględniane są zmiany w warunkach funkcjonowania organizacji

• inne:

• integratywny

• dyrektywny

• wspierający

• partycypacyjny

• grupowy

• autokratyczny

• demokratyczny

• liberalny

To jaki styl wybiera kierujący jest wypadkową:

1. charakterystyki przełożonego

• wiedza

• doświadczenie

• cechy osobowościowe

• system wartości

• zdolności kierownicze

• wrażliwość na sytuacje

2. charakterystyki podwładnych

• wiedza

• doświadczenia zawodowe

• doświadczenia z poprzednimi przełożonymi

• pragnienie niezależności i swobody działania

• chęć przejmowania odpowiedzialności za decyzje

3. sytuacji w jakiej działa przełożony

• ograniczenia czasowe

• rodzaje problemów

• preferowane w grupie style kierowania

• spójność kierowanego zespołu

Ponadto istnieją szczegółowe wskazania odnośnie wyboru stylu kierowania i tak przy napiętych terminach czasowych lepsze rezultaty przynosi styl autokratywny. Do budowania stabilnego, dobrze zmotywowanego zespołu - styl demokratyczny. Gdy zadania są nierutynowe zalecany jest styl instrumentalny. Gdy pracownicy są niedoświadczeni lub niewykwalifikowani bardziej efektywny jest styl autokratyczn. W sytuacjach niesprzyjających bardziej sprzyjający jest styl zorientowany na zadania, natomiast w umiarkowanych, sprzyjających lepsze rezultaty przynosi styl zorientowany na pracownika.




TEMAT: MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW.

To ukierunkowanie zachowań pracownika za pomocą zestawu odpowiednio dobranych instrumentów, narzędzi, motywatorów.

Polega na bezpośrednim włączeniu pracownika w działalność organizacji i zapewnieniu niezależnego zaangażowania w pracę z myślą o jak najlepszym wykorzystaniu posiadanych przez nich umiejętności, kwalifikacji, i uzdolnień w procesie realizacji celów organizacji i ich samych.

W motywowaniu stosuje się dorobek teorii motywacji takich jak:

• treści

• procesu

• wzmocnień

Ich cechy charakterystyczne to:

Cecha płaszczyzny porównań	Teorie treści	Teorie procesu	Teorie wzmocnień
Pytanie na które udziela odpowiedzi	Co motywuje?	Dlaczego ludzie wybierają dany sposób zachowań?	W jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości?
Czynniki wywołujące zaangażowanie motywowanych	Potrzeby, braki, niedostatki	Siły tkwiące w pracowniku i jego otoczeniu	Bodźce i konsekwencje (?) do których one doprowadzają
Sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych	Gwarantowanie ciągłości stosunku pracy, doprowadzenie do interakcji między pracownikami, awansowanie, poprawianie warunków pracy i płacy	Określanie terminów realizacji zadań i docenianie pracowników stosownie do ich oczekiwań	Nagradzanie, karanie, chwalenie, ganienie
Korzyści dla organizacji	Zwiększenie efektywności pracy	Szybsze osiąganie celów i poprawa jej wizerunku	Zwiększenie dyscypliny i wydajności pracy
Trudności ze stosowaniem	Konieczność śledzenia ciągle zmieniających się potrzeb	Długi proces	Destrukcyjny wpływ na pracowników
Odmiany teorii	Hierarchia Maslowa, teoria Alderfeza., sugestia McClellanda, podejście Klesberga	Teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości	Teoria zmodyfikowanych zachowań




TEMAT:

Zarządzanie potencjałem społecznym to ogół działań podejmowanych w organizacji po to by zapewnić odpowiednich pracowników na odpowiednie stanowiska we właściwym czasie, a także efektywnie ich wykorzystać w osiąganiu ustalonych zamiarów.

Składa się z etapów:

1. planowanie potrzeb - polega na udzieleniu odpowiedzi na pytania:

• jakich pracowników potrzebuje organizacja aby odnosić sukcesy?

• Co powinna zrobić aby pracowników zdobyć i utrzymać u siebie?

Obejmuje ono dokonanie analizy (opisów) stanowisk pracy i profilu osobowego pracownika.

• Prognozowanie popytu

• Prognozowanie podaży pracy

• Formułowanie planów działań na wypadek przewidywanego niedoboru lub nadwyżki kadrowej

2. Rekrutacja - pozyskiwanie kandydata do pracy w liczbie odpowiadającej (umożliwiającej) racjonalną ich selekcję; jej podstawą są ustalenia planu (?); obejmuje działania na rynku pracy, mające na celu poinformowanie potencjalnych kandydatów o organizacji i warunkach zatrudnienia oraz wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Warunkiem efektywnej rekrutacji jest odpowiednio zredagowana informacja, którą zamieszczać się będzie w ogłoszeniach. Powinno się w niej podać dane o:

• Organizacji

• Stanowisku pracy

• Wymaganiach dla kandydatów

• Warunkach pracy

• Wynagrodzeniu

• Wymaganych dokumentach

• Sposobie odpowiedzi na ogłoszenie.

3. Selekcja - polega na wyborze kandydatów, którzy kwalifikacjami, zdolnościami, doświadczeniem i cechami osobowościowymi najbardziej podobni są do profilu potrzebnego pracownika.

Składa się etapów:

• Zapoznanie z pisemnymi ofertami pod względem wymagań formalnych

• Wstępna rozmowa z kandydatem (czy ma kwalifikacje, motywację, uzdolnienia, przekonania)

4. Test - prowadzony w celu zorientowania się w zainteresowaniach, zdolnościach, umiejętnościach kandydata i dominujących u niego cechach osobowości

5. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata poprzez sprawdzenie referencji

6. Ostateczna rozmowa z kandydatem najbardziej atrakcyjnym, co do wymogów

7. Podjęcie decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata

8. Badania lekarskie

9. Zatrudnienie kandydata

10. Wprowadzenie nowo zatrudnionego do pracy ma na celu zmniejszenie odczuwanego przez niego niepokoju przed nową, niezbyt znaną organizacją i współpracownikami, po to by mógł swobodnie i skutecznie pracować

11. Rozwój - inwestowanie w pracownika; ma na celu uzupełnienie wiedzy oraz doskonaleniem umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i/lub przyszłym stanowisku poprzez skierowanie na:

• Kursy

• Seminaria

• Szkolenia

• Inne formy kształcenia

12. Ocena wyników pracy - obejmuje ilościowe i jakościowe aspekty funkcjonowania pracownika i odpowiada na pytanie „czy i w jakim stopniu pasują oni do zajmowanych stanowisk?”

Oceny może dokonywać:

• Bezpośrednio przełożony

• Przełożony najwyższego szczebla

• Pracownik działu personalnego

• współpracownicy

• podwładni

• sam pracownik

W ocenie mogą być stosowane metody:

• absolutne - porównywanie wyników pracownika z ustalonymi standardami

• relatywne - wzajemne porównywanie pracowników

13. Wynagradzanie - płacenie za wykonaną pracę; jego zadaniem jest:

• Przyciągnięcie odpowiednich kandydatów

• Utrzymanie dobrych pracowników

• Motywowanie pracowników

Skład wynagrodzenia:

• Płaca zasadnicza

• Premia

• Dodatki - funkcyjny, stażowy, socjalny

• Nagrody

• Opłaty za szkolenia

• Składki - świadczenia, ubezpieczenia, ochrona zdrowia

Wynagrodzenie pełni funkcje:

• Motywacyjne

• Dochodowe

• Kosztowe (pracodawca)

• Społeczne

Wynagrodzenie może być realizowane w formie:

• Czasowej ( za przepracowany czas pracy)

• Akordowej (ilościowej)

• Zadaniowej (konkretne zadanie)

• Premiowej ( za efekty w pracy)

• Prowizyjnej ( za obrót, sprzedaż)

• Kafeteryjnej - podzielenie na pieniężne i pozapieniężne (bony na towary)

14. Przenoszenie pracowników - proces kadrowy

15. Zwalnianie - bezkonfliktowe (gdy pracodawca)

31

---