POLITECHNIKA ŚLĄSKA

WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

NOWOCZESNE METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

„Macierz klienta i macierz producenta”

MACIERZ KLIENTA

Strategia konkurencji ma na celu zaspokojenie potrzeb klientów w sposób bardziej efektywny niż czynią to jej rynkowi rywale.

Analizę zagadnień związanych za strategią konkurencyjną umożliwi nam proste narzędzie, jakim jest macierz klienta.

Strategie konkurencji

Rys. Macierz klienta

Na powyższym rysunku, oś pionowa wykresu - postrzegana wartość użytkowa PWU odnosi się do satysfakcji doświadczanej przez nabywcę przy zakupie bądź podczas użytkowania produktu lub usługi. PWU oraz postrzegana cena stanowią dwa elementy nabywanej przez klienta wartości.

Macierz klienta rozdziela je, pozwalając nam przeanalizować strategię konkurencji. Postrzegana cena odnosi się do ceny jej poszczególnych elementów składowych, na które klient zwraca uwagę. Np. planując zakup instalacji grzewczej do domu, klient może brać pod uwagę nie tylko początkowy koszt instalacji ogrzewania, (czyli cenę bojlera, grzejników, rur, itd.), lecz także interesować się kosztami jej eksploatacji w ciągu całego okresu użytkowania (koszt energii, konserwacji, itd.)

Jeżeli produkt firmy jest umieszczony na wykresie w punkcie A, a produkty konkurentów postrzeganych przez klientów jako alternatywni dostawcy ulokowane są wokół punktu A (zaznaczone jako X), to wtedy, z punktu widzenia tego właśnie konsumenta, wszystkie firmy oferują równoważne produkty po podobnych cenach. Sytuacja taka występuje w wielu branżach i to nie tylko tam, gdzie prowadzona jest sprzedaż produktów „masowych”, takich jak węgiel czy ziemniaki. Wszędzie, gdzie klienci postrzegają produkty lub usługi oferowane na rynku jako mniej więcej podobne, sytuacja w branży przypomina tę opisaną wyżej na rys. Warunki takie mogą np. wystąpić na rynku komputerów osobistych lub w przypadku agencji obrotu nieruchomościami.

Jeżeli firma A znajduje się w sytuacji przedstawionej na powyższym rys., można zapytać, jakimi sposobami jest ona w stanie poprawić swą pozycję konkurencyjną? W opisanych tu warunkach panujących w branży, bardzo prawdopodobne jest, że wszystkie firmy mają podobny udział w rynku. W jaki zatem sposób firma A może zwiększyć swój udział? Można tego dokonać poprzez różne przesunięcia na przedstawionym wykresie, które w efekcie pozwolą poprawić konkurencyjną pozycję firmy - np. może ona obniżyć cenę lub zwiększyć PWU oferowanych produktów lub usług.

Omówię teraz te dwa zasadnicze warianty strategiczne.

Obniżka ceny

Rys. Zasadnicze przesunięcia konkurencyjne w macierzy klienta.

Redukcja ceny wiąże się z dokonaniem przesunięcia na lewo na wykresie macierzy klienta, kiedy to firma oferuje taką samą jak konkurencja PWU, lecz po niższej cenie. Przesunięcie takie powinno przynieść firmie A zwiększenie udziału w rynku. Może być to jednak uzależnione od rodzaju oferowanych produktów lub usług. Na niektórych rynkach, nabywcy odbierają niższe ceny jako sygnał obniżonej PWU. Innymi słowy cena jest tu wykorzystywana jako pośredni sposób mierzenia wartości użytkowej, kiedy to klient rozumuje w sposób następujący: ten wyrób jest tańszy, więc nie może być tak dobry jak inne wyroby. Jeżeli tak właśnie wyglądałaby sytuacja w przypadku firmy A, obniżka ceny doprowadziłaby do przesunięcia firmy w dół i na lewo, do pozycji niższej PWU i niższej ceny (pozycja B na rys). Menedżerowie muszą być wyczuleni na taką ewentualność. Opisane warunki występują często wtedy, gdy klienci nie są zbyt dobrze zaznajomieni z sytuacją zakupu i podejmują próbę obniżeni ryzyka zakupu wykorzystując cenę jako substytut wartości (np. przy zakupie sprzętu stereo, zmywarek do naczyń, perfum).

Przyjmijmy jednak, że klienci nie wykorzystują ceny jako substytutu miary PWU, wtedy redukcja ceny doprowadzi do przesunięcia pozycji firmy w lewo na naszym wykresie. Przesunięcie to powinno zwiększyć sprzedaż firmy A (a może także całej branży, jeżeli rynek dzięki swym nowym, niższym cenom zdoła przyciągnąć kolejnych nabywców). Z drugiej jednak strony, inne przedsiębiorstwa najprawdopodobniej zareagują podobnymi redukcjami, aby przybliżyć swe ceny do cen firmy A. W efekcie takiego przemieszczenia się pozycji konkurentów za firmą A, w kierunku na lewom nastąpi spadek ceny średniej i obniżenie się dochodowości całej branży.

Jak więc widać, konkurenci są w stanie bardzo szybko powielić strategię firmy A polegającą na obniżce ceny. W jaki więc sposób firma A może zdobyć trwałą przewagę konkurencyjną współzawodnicząc ze swoimi rywalami w oparciu o cenę? Odpowiedź jest następująca: firma A musi posiąść zdolność stałego obniżania cen i utrzymywania ich na niższym poziomie przez dłuższy okres niż konkurencja. Można to osiągnąć jedynie wtedy, gdy firma A ma najniższe w branży koszty lub jeżeli jest w stanie ponosić straty przez dłuższy okres, czy to dzięki zasileniu środkami pochodzącymi z innych obszarów swej działalności, czy też za sprawą innych dotacji państwowych.

Jeżeli firma nie jest producentem o najniższych kosztach branży, inny konkurent mający niższe koszty może obniżyć ceny jeszcze bardziej lub utrzymać zredukowane ceny przez okres dłuższy niż firma A. Aby zapewnić sobie pozycję producenta o najniższych kosztach, konieczna jest znajomość poziomu kosztów innych konkurentów. Bez informacji o kosztach ponoszonych przez konkurentów, a zdobycie ich nie jest sprawą łatwą, kierownictwo firmy nie jest w stanie zagwarantować sobie osiągnięcia pozycji producenta o najniższych kosztach w branży.

Jeżeli więc firma zdecyduje się na konkurencję cenową, ponoszone przez nią koszty muszą być niższe niż koszty jej rywali. Wymaga to wykorzystania wszelkich możliwych źródeł obniżki kosztów, które jednak nie wpływają na PWU (np. systemu just - in - time). Aby zapewnić sobie osiągnięcie pozycji producenta o najniższych kosztach, firma musi posiadać dobrą znajomość swych własnych kosztów, jak również kosztów konkurencji. Jeżeli firma jest w stanie osiągnąć pozycję producenta o najniższych kosztach, może pozbyć się konkurentów rynkowych utrzymując ceny na bardzo niskim poziomie. Jeżeli realizując tę strategię firma zdoła nie dopuścić do wejścia lub powrotu na rynek innych przedsiębiorstw, będzie mogła następnie podnieść ceny, a wraz z nimi także zyski, mając już pewność, że jest zdolna pokonać wszelkich nowych potencjalnych konkurentów zainteresowanych wejściem na rynek.

Do ryzyka związanego z konkurowaniem w oparciu o cenę zaliczyć należy następujące zagrożenia:

• Firma może nie być w stanie osiągnąć pozycji producenta o amochodów kosztach w branży. Z definicji, pozycja ta może przypaść w udziale tylko jednej firmie.

• Wielce prawdopodobne jest, że pierwsza firma, która rozpocznie walkę konkurencyjną obniżając ceny, sprowokuje swych konkurentów do prób zdobycia podobnej pozycji związanej z niższą ceną, jako środka obronnego mającego na celu ochronę własnego udziału w rynku. Może to w efekcie doprowadzić do wojny cenowej, w wyniku której marże wszystkich przedsiębiorstw z wyjątkiem firm produkujących po najniższych kosztach zostaną zredukowane do minimum

• Położenie nacisku na obniżenie kosztów koncentruje uwagę kierownictwa na wewnętrznej działalności firmy. Orientacja taka może oznaczać, że niewiele uwagi poświęca się zmiennym trendom, gustom i działaniom konkurentów na rynku.

Ten ostatni punkt może doprowadzić do zamknięcia firmy w błędnym kole. Orientacja „do wewnątrz” powoduje sytuację, kiedy firma nie może nadążyć za zmieniającymi się trendami na rynku, w wyniku czego jej produkty mogą stać się mniej konkurencyjne (mają one niższą PWU od produktów konkurencyjnych). To z kolei zmusza firmę do podjęcia konkurencji cenowej, co dodatkowo wzmacnia wewnętrzną orientację wynikająca z konieczności obniżania kosztów.

Kiedy dochodzi do spadku aktywności na określonym rynku (czy to okresowo w związku z recesją lub trwale w wyniku zmiany potrzeb klienta) firmy mogą zostać zmuszone do konkurowania w oparciu o cenę. Jednak, jak zaznaczyłam wcześniej, jeśli firma nie ma niskich kosztów (najlepiej najniższych), na pewno trudno jej będzie utrzymać dochodowość. Sugerowałoby to, że firmy powinny dążyć do maksymalnego zredukowania swych kosztów, bez względu na to, czy planują podjąć konkurowanie w oparciu o cenę, czy też nie, dlatego, że warunki rynkowe znajdujące się poza ich kontrolą mogą w pewnym momencie zmusić je do konkurencji cenowej.

Firma powinna mieć niższe koszty od tych przedsiębiorstw konkurencyjnych, które klient postrzega jako alternatywnych dostawców PWU. Spojrzenie takie może przynieść zgoła inną definicję konkurencji od tych zwykle stosowanych przez menedżerów, definicję która dotyczyć będzie raczej mniejszej, niż większej grupy rywali. Np. jeżeli dna firma konkuruje na specjalistycznym rynku samochodów sportowych, to jej koszty muszą być niskie w porównaniu z innymi istniejącymi lub potencjalnymi producentami specjalistycznych samochodów sportowych, a nie w porównaniu z producentami zwykłych samochodów osobowych przeznaczonych dla rynku masowego.

Podnoszenie postrzeganej wartości użytkowej

Drugą zasadniczą strategią zilustrowaną na macierzy klienta jest przesunięcie w kierunku do góry, kiedy firma zdobywa przewagę oferując większa niż produkty konkurencyjne PWU za tę samą cenę. Punktem wyjścia tej strategii musi być klient docelowy oraz jego percepcja wartości.

Aby dokonać przesunięcia ku górze świadomie (a nie zawdzięczać go szczęściu lub wykorzystaniu procesu prób i błędów) musimy wiedzieć, kim są nasi docelowi klienci. Następnie musimy posiadać głęboką znajomość ich potrzeb oraz tego, w jaki sposób oceniają oni różne oferowane na rynku produkty. Np. dokonując wyboru nowego samochodu, klient może być zainteresowany jego „osiągami”. Jak ocenić walory samochodu? Także waga, jaką do poszczególnych parametrów będą przywiązywali różni klienci będzie najprawdopodobniej odmienna, co oznacza, że istnieją różne segmenty popytu. Ocena samych osiągów też będzie różnorodna: dla niektórych klientów najważniejsze będzie przyspieszenie, dla innych natomiast kluczową sprawą będzie prędkość maksymalna.

Oznacza to, że firmy muszą zadbać o indywidualnego klienta. Jeżeli jednak jesteśmy przekonani, że znaczna grupa klientów wykazuje podobne potrzeby, uzasadnione będzie połączenie ich w jeden segment. Tak więc segment jest grupą klientów charakteryzujących się podobnymi potrzebami i podobnym postrzeganiem wartości użytkowej.

Prowadząc systematyczną analizę potrzeb i percepcji nabywców, korzystając z badań rynkowych oraz nieprzerwanie wsłuchując się w glosy klientów, firmy mogą dowiedzieć się, co klienci cenią sobie w ich produktach lub usługach oraz o co można te produkty lub usługi jeszcze wzbogacić, by podnieść ich PWU. Można też sporządzić wykres podobny do poniższego w celu określenie tych wyznaczników PWU, które mają istotną wagę dla danego segmentu rynku.

Wysoka cena

5

produkt A

4 nasz produkt

3

produkt C

2

1

produkt B

Niska cena 0

stylistyka osiągi renoma marki innowacje jakość wykonania techniczne

(30) (25) (20) (15) (10)

Najważniejsze Najmniej ważne

Uwaga: (30) miara ważona przyporządkowana wyznacznikom PWU

W zaprezentowanym przypadku europejskiego rynku samochodów luksusowych, do takich ważnych wyznaczników PWU należą parametry techniczne, stylistyka oraz renoma marki. Produkty firmy oraz jej konkurentów oceniane są przez klientów pod kątem każdego z wymienionych wyznaczników postrzeganej wartości. Samochód firmy przedstawionej na wykresie postrzegany jest jako gorszy od wyrobów konkurencji, jeśli chodzi o te naprawdę ważne wyznaczniki, mimo, że w mniej istotnych kategoriach spotyka się z pozytywną oceną. Jeżeli firma ma dokonać przesunięcia w górę na wykresie macierzy klienta, to albo musi wywołać poważną zmianę w percepcji klientów co do parametrów technicznych i stylistyki samochodu, np. poprzez efektywną kampanię reklamową, albo postawić sobie za cel zadanie bardziej ambitne i podjąć próbę zmiany percepcji klientów co do istotnych wyznaczników wartości użytkowej. Przykładowo firma może przekonać klientów, że innowacje techniczne oraz bezpieczeństwo są bardziej istotne niż stylistyka. W oby przypadkach jednak, jeżeli firma nie poprawi swej pozycji w stosunku do pozycji konkurencji w odniesieniu do tych wyznaczników PWU, będzie pozostawać w tyle za swoimi rywalami rynkowymi zajmując gorzej niż przeciętną pozycję na wykresie macierzy klienta. Może również zostać zmuszona do obniżenia cen w celu utrzymania obrotów na niezmienionym poziomie.

Co ma zrobić innowacyjna firma w momencie, kiedy konkurenci powielą jej posunięcia ??

• przesuwać się dalej ku górze i wyprzedzać konkurencję zawsze o krok, dzięki ciągłemu procesowi innowacji lub udoskonalania produktu

• albo dokonać przesunięcia w lewo, poprzez obniżkę ceny

• a może, aby wyprzedzić konkurentów, firma będzie w stanie skorzystać jednocześnie z obu opcji??

… powiedziałam wcześniej, że aby konkurować w oparciu o cenę firma musi być producentem o najniższych kosztach na rynku. A więc czy możliwe jest wyprzedzenie konkurencji poprzez przesunięcie w górę i zwiększenie PWU oraz jednoczesne zdobycie pozycji firmy o najniższych kosztach ?

Jeżeli przesunięcie w górę przynosi firmie zwiększenie udziału w rynku, co z kolei oznacza niższe koszty związane z efektem korzyści skali i krzywej doświadczeń, to wtedy przesunięcie w górę rzeczywiście oznacza niższe koszty jednostkowe. Ponadto, jeśli firma wie, co konsument ceni sobie najbardziej, to dość pewnie może wyeliminować wszystko to, co nie znajduje przełożenia na PWU. Wzbogacenie produktu o cały szereg kosztownych atrybutów nie ma sensu, jeżeli nie są one tym, co klient naprawdę ceni. Oczywiście, jeżeli firma nie ma pewności co do rzeczywistych potrzeb klientów, lepiej postępować ostrożnie i nie pozbawiać produktu żadnych atrybutów, ponieważ w takiej sytuacji nie wiadomo, które części tego całościowego pakietu stanowią elementy wartościowe z punktu widzenia klientów.

Istotne jest również to, by koszt przesunięcie w górę nie przewyższył sumy dodatkowych przychodów uzyskanych dzięki zmianie cen i/lub wolumenu, które są związane z tym przesunięciem, ponieważ w innym przypadku doprowadzi to do spadku dochodowości.

Inne przesunięcia na macierzy klienta.

Rys. Strategiczne opcje konkurencyjne

• Jeżeli firma oferuje wysoką PWU, lecz w zamian żąda wysokiej ceny za tę wartość dodatkową, prowadzi to do przesunięcia produktu na wykresie macierzy klienta w kierunku do góry i na prawo - ścieżka 2. Sukces takiej strategii uzależniony jest od istnienia grupy nabywców, którzy są gotowi zapłacić wyższą cenę za dodatkową PWU. Uzależnione jest to także od stopnia łatwości, z jaką wyższa PWU może zostać powielona przez konkurencję. Jeżeli jest to łatwe, wyższa cena może szybko zostać zniwelowana w efekcie działań konkurencji.

Kolejnym problemem pojawiającym się w przypadku przesunięcia do góry i na prawo jest to, że realizacja tej strategii może przynieść produkt do nowego segmentu w górnej, bardziej wymagającej części rynku. Np. nowi właściciele włoskiej restauracji mogą podjąć decyzję o przeniesieniu się w taki właśnie segment rynkowy. Aby tego dokonać, zapewne wzbogacają jadłospis o bardziej „egzotyczne” potrawy, a niektóre mniej atrakcyjne potrawy z makaronu czy pizza przestaną być w ogóle podawane. Kolejnym etapem będzie zmiana wystroju wnętrza restauracji oraz podniesienie cen o 50%. Pod względem swej pozycji cenowej, restauracja oddali się od rynku niedrogich, popularnych lokali. A jednak w porównaniu z innymi lokalami funkcjonującymi w górnym segmencie rynku, obsługa, lokalizacja, parking oraz ogólna atmosfera naszej restauracji mogą być postrzegane jako podrzędne w stosunku do innych lokali tego segmentu. W efekcie doprowadzić to może do bankructwa włoskiej restauracji. Można by tego uniknąć poprzez konsekwentną realizację pierwotnej formuły działalności, która w popularnym segmencie rynku spotykała się z pozytywnym odzewem. W naszym przykładzie jednak, wyraźnie okazało się, że dla konsumentów wchodzących w skład droższego segmentu rynkowego ważne są inne wyznaczniki wartości, których nie ma włoska restauracja.

• Ścieżka 3 określa sytuację, kiedy firma podnosi cenę, nie podnosząc PWU. Posunięcie takie może pozwolić na zwiększenie dochodowości, ale tylko przy założeniu, że konkurenci postąpią tak samo. Np. we wczesnych latach 80., firmy funkcjonujące w branży opakowań szklanych z trudem utrzymywały dochodowość i choć koszty nakładów produkcyjnych wzrastały, nie widziano możliwości przeniesienia ich na klientów. W tej sytuacji spółka Rockware zdecydowała się indywidualnie na podwyżkę ceny, co wywołało podobne działanie ze strony wszystkich jej najważniejszych konkurentów. W efekcie udziały w rynku zostały utrzymane na niezmienionym poziomie, a dochodowość branży poprawiła się. Jeżeli posunięcie spółki Rockware nie wywołałoby podobnych działań ze strony rywali, doprowadziłoby to niechybnie do utraty jej udziału w rynku. Posunięcie takie może zostać podjęte po okresie wojny cenowej, która doprowadziła do zmniejszenia marż poniżej pewnego, możliwego do utrzymania minimum z punktu widzenia zwrotu kapitału. Realizacja takiej strategii jest jednak możliwa jedynie w sytuacji, kiedy popyt jest wystarczająco duży, aby przetrzymać takie posunięcie. Natomiast, jeżeli konsumenci postrzegają cenę jako substytucyjną miarę wartości produktu lub usługi, wtedy podniesienie ceny może wprowadzić firmę na ścieżkę 2.

• Przesunięcie w kierunku oznaczonym jako ścieżka 4 (odniesienie ceny i obniżenie wartości) jest możliwe jedynie w warunkach ograniczonej podaży. Nawet wtedy jednak działania takie mogą wywołać rozczarowanie na rynku i można je prowadzić tylko w krótkim okresie. Znane są przypadki realizacji takiej strategii w sytuacji, kiedy firmy konsultingowe zwiększają swoje stawki wraz z inflacją, a jednocześnie podejmują próbę podniesienia dochodowości przydzielając do realizowanych projektów młodszych konsultantów oraz ograniczając czas nadzoru bardziej doświadczonych, starszych specjalistów. Na dłuższą metę ścieżka ta prowadzi do niepowodzenia i upadku.

• Ruch w kierunku określonym jako ścieżka 5, tzn. redukcja wartości oraz utrzymanie ceny na niezmienionym poziomie, może nastąpić mimowolnie czy to poprzez próbę redukcji kosztów, w wyniku czego klienci zaczynają dostrzegać obniżenie jakości, czy też za sprawą podniesienia wartości dodanej przez konkurencję, co w efekcie przynosi względne przesunięcie pozycji firmy w kierunku ku dołowi na osi PWU. Przesunięcie takie może także wystąpić podobnie jak opisałam to dla ścieżki 4, jednak bez podwójnego efektu w postaci zwiększenia stawek. Niektóre z takich przesunięć mogą zdarzyć się w sytuacji, kiedy kierownictwo nie posiada jasnego rozeznania w zakresie wyznaczników PWU oraz sposobu ich oceny przez klientów. Bez względu na to jednak, jakie będą powody tego przesunięcia, ruch w kierunku ścieżki 5 w efekcie najpewniej doprowadzi do zmniejszenia udziału w rynku.

• Ścieżka 6, obniżenie ceny oraz PWU, wyznacza przesunięcie po przekątnej na wykresie macierzy konsumenta i może wprowadzić firmę na nowy dla niej, dolny segment rynku. Jeżeli producent samochodów osobowych zajmujący pozycję w środkowej części rynku, np. Ford, podąży w kierunku wyznaczonym przez ścieżkę 6, zasygnalizuje tym samym pewną zmianę swym konkurentom. Stosując tego typu strategię Ford zamiast konkurować z takimi firmami jak Nissan czy Renault, podejmowałby rywalizację z Ładą czy Skodą. Krok ten będzie uzasadniony jedynie wtedy, jeżeli nie będzie miał negatywnego wpływu na modele Forda sprzedawane w górnym segmencie rynku i jeżeli struktura kosztów producenta pozwoli mu konkurować skutecznie z rywalami oferującymi tańsze produkty.

• Jedyny kierunek, który gwarantuje osiągnięcie zwiększenia udziały w rynku to ścieżka 8, wzrost PWU w połączeniu z obniżoną ceną. Zrealizowanie jednak takiego posunięcia przy założeniu utrzymania dochodowości możliwe jest jedynie dla firmy, która jest producentem o najniższych kosztach. Zastosowanie tej strategii może być wynikiem wdrożenia nowej, oszczędnej technologii, co w ostatnich latach, np., zaowocowało obniżeniem cen i podniesieniem PWU przez wiele firm produkujących sprzęt elektroniczny w oparciu o technologię mikroprocesorową. Kontynuowanie przesunięcia wzdłuż ścieżki 8 wymaga od firmy posiadania potencjału pozwalającego jej kroczyć tą drogą szybciej niż konkurencja, jako ze postęp technologiczny zwykle może być szybko powielony. Często firmy początkowo obierają kierunek wyznaczony przez ścieżkę 1 i podnoszą PWU, by następnie, kiedy konkurenci powielą dodaną wartość, obrać kierunek ścieżki 7 poprzez obniżenie ceny. Dodatkowy udział w rynku zdobyty dzięki przesunięciu w kierunku ścieżki 1 powinien umożliwić firmie zdobycie pozycji lidera rynkowego dzięki efektowi korzyści skali oraz krzywej doświadczenia i pozwolić na realizację strategii obniżenia ceny. Tak więc istnieje możliwość osiągnięcie efektu ścieżki 8 poprzez połączenie przesunięcia wzdłuż ścieżki 1 i 7.

Strategia ścieżki 8 to z całą pewnością strategia wiodąca do zwycięstwa, ponieważ produkt postrzegany jest zarówno jako tańszy, jak i lepszy od wyrobów konkurencji.

Wszystkie inne strategie stanowią natomiast pewien kompromis pomiędzy niższą ceną i lepszym produktem. W związku z tym proces ten można porównać do zawodów w balansowaniu na pniu drzewa pływającym w wodzie. Pień ułożony jest ukośnie, wzdłuż osi wyznaczonej przez ścieżkę 2 i 6. Rywale próbują przekonać rynek, że przesuwają oni swój koniec pnia w kierunku w górę i na lewo na wykresie macierzy klienta, tzn. oferują wyższą PWU oraz niższą postrzeganą cenę. Jednocześnie próbuję stworzyć wrażenie, że ich konkurenci tracą równowagę i spadają z pnia w kierunku w dół i na prawo, tzn. oferują niższą wartość po wyższej cenie. W chwili, gdy jednemu z konkurentów uda się zdobyć powszechną akceptację dla jego przesunięcia w górę i na lewo, ustalona zostaje nowa pozycja pnia. Wszyscy uczestnicy gry znajdujący się poniżej i na lewo od nowej pozycji doświadczają spadku obrotów, a konkurencja rynkowa wznawiana jest na nowej osi.

Strategie konkurencji

Rys. „Balansowanie na pniu”

Jak podkreśliłam wcześniej, ścieżki 2 i 6 mogą prowadzić firmę do obsługi innych segmentów popytu. Generalnie biorąc, jeżeli firma pragnie zdywersyfikować swą działalność i objąć nią nowe rynki, macierz klienta powinna stanowić część przeprowadzanej wtedy analizy. Przed podjęciem takich działań kierownictwo powinno postawić sobie następujące pytania:

• Co wiemy o klientach w tym segmencie? A szczególnie, jakie są ih potrzeby? Jakie są krytyczne wyznaczniki PWU? Jakie kryteria stosują klienci oceniając produkty lub usługi?

• Co wiemy o konkurentach? Jacy rywale funkcjonują na danym rynku? Jaka jest ich pozycja na wykresie macierzy klienta?

• Gdzie powinniśmy podjąć próbę wejścia na rynek?

Najbardziej istotne pytanie brzmi następująco: Na jakich przesłankach oparte jest nasze przekonanie, ze jesteśmy w stanie prześcignąć rywali, którzy już funkcjonują na tym rynku? Udzielając odpowiedzi na to pytanie, kierownictwo powinno przeanalizować główne umiejętności niezbędne firmom, które pragną skutecznie konkurować w danej branży.

Konstruowanie macierzy klienta

Etap 1 identyfikacja segmentów

W pierwszej kolejności należy określić typowego nabywcę, powinien to być nabywca prawdziwy, a nie jedynie hipotetyczny. Następnie wszystkich innych nabywców o podobnych potrzebach można połączyć w jedną reprezentatywną grupę tworząc w ten sposób segment. Określenie punktu, w którym kończy się przynależność danego nabywcy do opisywanego segmentu, a zaczyna przynależność do segmentu sąsiedniego wymaga dokładnego przemyślenia. Musi ono się opierać na zgodności lub innej charakterystyce wyznaczników PWU danego segmentu.

Etap 2 określanie wyznaczników PWU dla segmentu

Jedynym sposobem wiarygodnego określenia wyznaczników PWU istotnych dla segmentu jest zadanie klientom pytania o to, które z atrybutów produktu uważają za wartościowe. Istotne jest, by prowadząc tego rodzaju badania rynkowe nie przedstawiać klientowi gotowej listy atrybutów produktu. Sposób taki niechybnie utwierdzi kierownictwo we wcześniejszych, nie zawsze zgodnych z rzeczywistością opiniach, zamiast ukazać coś nowego i poytecznego. Ważne jest także rozumienie różnicy pomiędzy atrybutami produktu lub usługi oraz postrzeganymi potrzebami nabywcy. W oparciu o właściwe zrozumienie oczekiwań, można określić istotne wyznaczniki wartości postrzegane przez klientów w procesie zaspakajania tych potrzeb.

Jeżeli firma nie ma kontaktu z klientem, kierownictwo może zastosować technikę burzy mózgów i wykorzystać zespołowe doświadczenia w celu określenia potrzeb oraz wartości użytkowych. Prawdopodobieństwo, ze proces taki pozwoli wyciągnąć nowe wnioski, jest jednak dużo mniejsze niż w przypadku bezpośredniego kontaktu z klientem.

Etap 3 ocena wyznaczników PWU

Etap 2 prowadzić może do wygenerowania znacznej liczby wyznaczników PWU. Kolejne pytanie, jakie musimy sobie postawić jest następujące: Które z określonych wyznaczników są najważniejsze i w jaki sposób można określić ich relatywne wagi? Proponuje się, aby na podstawie sondażu wśród klientów zidentyfikować 5 najważniejszych wyznaczników, wyznaczników następnie przyporządkować każdemu z nich pewną wartość ważoną z ogólnej sumy 100 punktów.

Etap 4 określenie wyników firmy na osi PWU

Po uzgodnieniu najważniejszych wyznaczników PWU i przyporządkowaniu im wartości ważonych, należy określić, jakie wyniki osiąga firma w danej chwili ze swoim obecnym produktem, w odniesieniu do poszczególnych wyznaczników oraz w porównaniu z głównymi konkurentami.

Wyznacznik PWU	Miara wagowa	Produkt A		Produkt B		Produkt C
	Wartość dla klienta	Ocena *	Ocena x miara ważona	Ocena *	Ocena x miara ważona	Ocena *	Ocena x miara ważona
Stylistyka Osiągi Renoma marki Innowacje techniczne Jakość wykonania	30 25 20 15 10	1 3 1 2,5 4	30 75 20 25 40	3 5 2 1 0,5	90 125 40 15 5	4 3 4,5 2 2,5	120 75 90 30 25
suma	100	190		275		340
Cena		20 000 $		21 000 $		26 500 $

Ocena * - w porównaniu z produktem / usługą naszej firmy

Być może przed przedstawieniem wyników konkurentów na wykresie macierzy, konieczne będzie dokonanie indywidualnej oceny wszystkich rywali firmy w odniesieniu do poszczególnych wyznaczników. I znów, jeżeli znaczna część tego procesu realizowana jest własnymi siłami firmy, bez dostępu do zewnętrznych danych, wyniki przedsiębiorstwa nie powinny być ani powodem do zbytniego optymizmu, ani do nadmiernego pesymizmu, jeśli w kulturze organizacyjnej firmy ma znaleźć się miejsce na konstruktywną samokrytykę. Korzystanie z usług osób z zewnątrz, takich jak analitycy zajmujący się badaniem koniunktury w danej branży, klienci lub dostawcy, może stworzyć mechanizm korekcyjny dla działań podejmowanych na tym etapie.

Etap 5 naniesienie pozycji na wykres macierzy

Teraz łącząc wyniki analizy PWU z odpowiednimi informacjami cenowymi można już przystąpić do wyznaczenia pozycji głównych konkurentów firmy na wykresie macierzy. Jednym ze sposobów sprawdzenia wiarygodności wskazań przeprowadzonej oceny jest porównanie ich z ostatnimi zmianami we względnym udziale w rynku. Jeżeli jeden z konkurentów, który ostatnio nie podniósł cen w porównaniu z innymi konkurentami, otrzymuje konsekwentnie wysokie oceny klasyfikacyjne w ramach wszystkich istotnych wyznaczników PWU, można się spodziewać wzrostu jego udziału w rynku. Jeżeli informacje na temat udziałów w rynku nie odpowiadają ocenom w klasyfikacji, źródła takiego błędu mogą być różne. Mogą być to niewłaściwie dobrane wyznaczniki PWU, niewłaściwie przyporządkowane wagi, błędna ocena wyników konkurencji w odniesieniu do innych firm, jak również nieaktualne informacje na temat udziałów w rynku. Np. z rys wynika, że produkt B zdobędzie większy udział w rynku niż nasz produkt A.

Rys. Zaznaczenie pozycji produktów konkurencji na macierzy klienta

Etap 6 określenie wyznaczników PWU wspólnych dla różnych segmentów

Teraz analizę jednego segmentu rozszerzyć można na inne segmenty popytu. Występowanie wspólnych kluczowych wyznaczników PWU w kilku segmentach stwarza możliwość sformułowania strategii konkurencji, która opiera się na tych podstawowych wyznacznikach. W strategii takiej należy jasno określić:

• w ramach którego wyznacznika PWU firma planuje dorównać konkurencji

• w ramach którego wyznacznika PWU firma planuje prześcignąć konkurencję

Następnie należy skupić uwagę na innych wyznacznikach PWU, charakteryzujących indywidualne segmenty, jednak zasadnicza część strategii może być zbudowana na bazie wspólnych, podstawowych wyznaczników.

Jeżeli istnieje niewiele kluczowych wyznaczników PWU, wspólnych dla kilku segmentów, wymagane jest zastosowanie wielosegmentowego podejścia do procesu tworzenia strategii. Odpowiednią formułą organizacyjną do obsługi kilku różnych segmentów będzie najprawdopodobniej pewien rodzaj bazującej ba SJO struktury, która umożliwi względnie autonomiczną koncentrację SJO na konkretnym segmencie.

Macierz producenta

Macierz producenta jest niczym zwierciadło umieszczone wewnątrz firmy przeznaczone dla producenta.

Za pomocą macierzy producenta przedstawimy opinię mówiącą, że zarówno rynek, jak i zasoby firmy są ważne dla osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Nie bez znaczenia pozostanie fakt ukształtowania unikatowego, specyficznego dla firmy oraz głęboko w niej osadzonego zestawu cech konkurencyjnych skorelowanych z szansami rynkowymi, ponieważ może to szybciej doprowadzić do zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej i ponad przeciętnych zysków niż strategiczne podejście koncentrujące się na określeniu potrzeb rynkowych oraz zaspokojeniu ich, bez potrzeby rozwijania w czasie umiejętności firmy.

Charakterystyka macierzy producenta - ilustruje ona relacje pomiędzy względnym kosztem jednostkowym, a kluczowymi umiejętnościami firmy pozwalającymi na tworzenie wartości, których sprawne wykorzystanie pozwala specjalistom od strategii podnieść pozycję firmy na macierzy klienta wyznaczającej sytuację na danym rynku.

Efektywność ogólna

Wysoka
X X

Średnia

X X

Niska

Niski Średni Wysoki

Koszt jednostkowy

METODOLOGIA:

ETAP I: Określenie podstawowych cech konkurencyjnych

Określamy podstawowe umiejętności firmy w dwóch kategoriach:

1. Konkurencyjność operacyjna

2. Konkurencyjność systemowa

Konkurencyjność operacyjna - to konkretne umiejętności „techniczne”, które są istotne z pkt. widzenia funkcjonowania na określonym rynku.

Konkurencyjność systemowa - obejmuje szerokie spektrum podstawowych działań wykonywanych przez firmę . Mogą one stanowić równie poważne źródło przewagi konkurencyjnej, jak jej łatwiejsze do zdefiniowania umiejętności operacyjne i dotyczą zarówno aspektu efektywności ogólnej, jak i efektywności kosztowej danej firmy.

Konkurencyjność systemowa obejmuje:

1. Zapewnienie wartości - myślą przewodnią działań związanych z zapewnieniem wartości jest stwierdzenie, że tańsze jest wyprodukowanie za pierwszym razem produktu pożądanej jakości niż poddawanie go ponownemu przetworzeniu w celu naprawienia powstałych braków. To polityka tzw. „zero usterek”, odnosi się ona do produktów ( np. do sposobu produkowania danych wyrobów ) i do filozofii funkcjonowania firmy ( np. do sposobu organizowania zebrań ). W efekcie umożliwia podniesienie zarówno efektywności ogólnej firmy ( zwiększa się konsekwencja w utrzymaniu jakości produktów oraz ich niezawodność ), jak również efektywności kosztowej ( mniej braków i poprawek oznacza niższy koszt jednostkowy ).

2. Podnoszenie wartości - odnosi się do procesów, za pośrednictwem których istniejące produkty lub usługi poddawane są stałej weryfikacji w celu ich udoskonalenia.

3. Innowacyjność - miarą innowacyjnego potencjału przedsiębiorstwa stanowi np. udział produktów opracowanych samodzielnie przez firmę w okresie ostatnich pięciu lat w całkowitej sprzedaży przedsiębiorstwa. Należy zauważyć, że szeroko zakrojona działalność innowacyjna jest ściśle powiązana z ryzykiem, ponieważ wskaźnik niepowodzeń wśród nowych produktów jest wysoki.

Niektóre firmy opierają się w szerokim zakresie na regularnej aktualizacji swoich wyrobów ( IBM ), inne posiadają potencjał pozwalający im na regularne przygotowanie całkowicie nowych produktów ( SONY ).

PRZYKŁAD:

Przedstawione na rysunku podstawowe cechy konkurencyjności operacyjnej firmy działającej w branży drukarskiej obejmują dyspozycyjność technologiczną, dystrybucję oraz integrację technologiczną.

Ocena

5

4

3

2

1

0

Najważniejsza Najmniej ważna Najważniejsza Najmniej ważna

Konkurencyjność operacyjna Konkurencyjność systemowa

DT(30) SD(20) IT(10) I(20) ZW(15) PW(5)

Objaśnienie symboli:

DT - dyspozycyjność technologiczna I - innowacyjność

SD - sieć dystrybucji ZW - zapewnienie wartości

IT - integracja technologiczna PW - podnoszenie wartości

Rysunek. Profil konkurencyjny: efektywność ogólna w branży produkcji farb drukarskich

Szczegółowe omówienie ogólnej konkurencyjności systemowej związanej z obniżaniem kosztów. Aby osiągnąć niski koszt jednostkowy, firma powinna posiąść możliwości i umiejętności prowadzące do zwiększenia efektywności kosztowej. Można je zgrupować w cztery ogólne sfery umiejętności konkurencyjnych:

4. Stała redukcja kosztów - firma powinna wprowadzić procesy, mające na celu uproszczenie wzorów użytkowych oraz struktur organizacyjnych. Znany jest przykład firmy NISSAN, która stawia sobie za cel zmniejszenie kosztów produkcyjnych modelu o 10% w ciągu roku. Kiedy staje się to niemożliwe, jest to znak, że przyszedł czas na następną generację produktu.

5. Korzyści skali i zakresu działania - korzyści skali występują np. w rezultacie inwestycji kapitałowych, kiedy zwiększony wolumen stwarza możliwości bardziej intensywnego wykorzystania sprzętu i, co za tym idzie, zmniejszenia kosztu jednostkowego. Korzyści zakresu odnoszą się do profitów wynikających z intensywniejszego wykorzystania określonego obszaru funkcjonalnego ( np. znaku firmowego, służb sprzedaży ). Ich efekt pozwala zredukować koszt jednostkowy danego rodzaju działalności, zwiększając tym samym możliwość osiągnięcia dzięki temu przewagi konkurencyjnej.

6. Kontrola i koordynacja - to procesy pozwalające firmie na funkcjonowanie zespołowe w optymalnie efektywny sposób. Efektywna koordynacja obejmująca szeroką gamę działań przedsiębiorstwa pozwala obniżyć poziom strat materiałowych oraz wielkości robót w toku i skrócić długość cykli produkcyjnych. Zastosowanie technik takich jak dostawy just-in-time pomaga usprawnić koordynację. Efektywna koordynacja jednak rozszerza się poza granice firmy obejmując relacje z innymi jednostkami wchodzącymi w skład korporacji oraz relacje z dostawcami i klientami.

7. Koszty czynników produkcji - obejmują koszty robocizny, nośników energii, ziemi, budynków oraz kapitału.

Ocena

5

4

3

2

1

0

Najważniejsza Najmniej ważna

Konkurencyjność systemowa

K+K(50) SRK(30) KCP(15) S+Z(5)

Objaśnienie symboli:

K+K - koordynacja i kontrola KCP - koszt czynników produkcji

SRK - stała redukcja kosztów S+Z - korzyści skali i zakresu

Rysunek. Profil konkurencyjności: koszt jednostkowy dla wszystkich branż

ETAP II: Określenie trwałej przewagi konkurencyjnej

Każda firma musi wykazywać się specyficznymi atrybutami, które pozwalają generować ponadprzeciętne zyski w dłuższym okresie czasu i które są trudne do powielania. Aby przewaga konkurencyjna mogła zostać określona jako trwała, strategiczne zasoby i konkurencyjność muszą zostać pozytywnie ocenione w kategoriach czterech głównych wyróżników. Należą do nich:

1. Możliwość zawłaszczenia - cecha ta dotyczy tego, w jakim stopniu ktoś inny niż sama firma, w której zyski zostały wypracowane, dzięki wykorzystaniu konkretnego strategicznego składnika majątku firmy, może owe zyski zawłaszczyć. Im mniejsza możliwość zawłaszczenia tym większa szansa utrzymania zysków firmy. Trudność zawłaszczenia danego składnika majątku w firmie występuje, gdy jest on osadzony głęboko w firmie, zaś nie poniesie ona strat z tytułu odejścia do pracy w przedsiębiorstwie konkurencyjnym jednego ze swoich najlepszych menedżerów. Pojawiający się tu problem związany jest z faktem, że tylko majątek trwały jest własnością firmy, nie są nim natomiast umiejętności pracowników. Np. gdy w drużynie piłkarskiej pojawi się wielki utalentowany zawodnik, umiejętność zdobywania przez niego goli należy do samego piłkarza. To od niego zależy czy zabierze on ją ze sobą , by grać w innej drużynie, czy też wykorzysta ją w celu uzyskania większego wynagrodzenia lub zdobycia innych przywilejów, tzn. uzyskania od właścicieli drużyny większej części wypracowanego przez siebie zysku. Jeżeli jednak źródłem zysków są wewnętrzne procedury firmy oraz efektywność zespołów wypracowana wspólnie w szerokim gronie kierownictwa i pozostałych pracowników, możliwość zawłaszczania zysku ni istnieje, ponieważ odejście dowolnego członka zespołu nie będzie miał większego wpływu na zyski firmy. Zatem niewielkie prawdopodobieństwo zawłaszczenia danego strategicznego składnika majątku oznacza dużą możliwość utrzymania zysku.

2. Możliwość utrzymania ( trwałość ) - cecha ta odnosi się do trwałości jako źródła generowania zysku. Przewodzące na rynku marki dowiodły swej niezwykłej trwałości. Mimo, że produkty pojawiają się i znikają, takie powszechnie znane nazwy jak NESTLE, XEROX czy DU POINT nadal funkcjonują ciesząc się niezmiennie wysoką reputację w oczach opinii publicznej. Niemniej jednak wystarczy zaledwie rok słabszych wyników, aby każda z tych firm w sposób niemalże natychmiastowy stała się przykładem tego, jak nietrwałym atrybutem jest reputacja. Niedawny spadek prestiżu firmy IBM stanowi znakomitą ilustrację tej tezy. Aczkolwiek im większa trwałość podstawowej konkurencyjności firmy, tym wyższa możliwość utrzymania zysków.

3. Możliwość transferu - im łatwiej można przenieść podstawowe umiejętności i zasoby, tym mniejsza trwałość przewagi konkurencyjnej zbudowanej na ich fundamencie. Stopień przeniesienia niektórych zasobów jest bardzo łatwy ( np. surowców, maszyn, pracowników o typowych kwalifikacjach ). W tym sensie te zasoby nie mają charakteru strategicznego, ze względu na łatwość, z jaką mogą być nabywane i sprzedawane. Istotną charakterystyką strategicznego majątku jest jego unikatowość dla danej firmy, głębokie osadzenie w jej strukturze, kulturze organizacyjnej lub trybie działania. Im mniejsza możliwość przeniesienia tych elementów majątku, tym większa ich zdolność zapewnienia trwałości zysków.

4. Możliwość skopiowania - im większe możliwości skopiowania, tym mniejsza strategiczna waga danych zasobów i umiejętności.

Umiejętności strategiczne, które można zakwalifikować do strategicznych składników majątku firmy będących potencjalnym źródłem możliwego do utrzymania zysku powinny charakteryzować się dużą trwałością, niską podatnością na zawłaszczanie oraz możliwością transferu i skopiowania.

ETAP III: Wypełnianie luk w zasobach i umiejętnościach

Firma wypełnia luki w zasobach i umiejętnościach. Dokonuje tego w pojedynkę bądź we współpracy z innymi podmiotami, firma podejmuje starania w celu wykształcenia szeregu podstawowych cech konkurencyjnych, które umożliwiają zgranie ich z kluczowymi cechami konkurencyjnymi warunkującymi osiągnięcie sukcesu na wybranych rynkach.

Jedynym zastrzeżeniem jest tu fakt, że brakujące zasoby muszą stanowić jedynie małą część posiadanych zasobów. Jeżeli nowo nabyte umiejętności są ograniczone do małej części potencjału przedsiębiorstwa, firma może nadal stopniowo rozwijać swoje umiejętności w efektywny sposób.

ETAP IV: Konstruowanie macierzy producenta

Należy przyjąć następujące usystematyzowane podejście:

Krok I: Przeprowadzenie analizy łańcucha kosztów dla poszczególnych sfer ( obszarów działania ) - należy przeprowadzić analizę łańcucha kosztów działalności lub łańcucha wartości dla danego produktu / rynku. Dla każdego z obszarów działań można sporządzić listę związanych z nim kosztów oraz listę cech charakterystycznych. Pozwoli to uzyskać dobre rozeznanie w procesach podejmowanych przez firmę, które służą wprowadzeniu produktu na rynek i może zasugerować nowe sposoby usprawnienia procesów. Np.

Ustalony standard (dla sektora)

Części stanowią 85% całkowitego kosztu Dostawy

Montaż Tablica sterownicza stanowi 15% kosztów Produkcja

Transport z firmy

Eksport Odpowiadanie na zapytanie Filie lokalne Agenci Wizyty handlowców u agentów Wielka Brytania Tendencje Wykonawcy/ kontrahenci Marketing i sprzedaż

Części zamienne i serwis Serwis posprze -dażny

Cechy charakterystyczne

Produkt masowy - scentralizowane zaopatrzenie - znaczenie eksportu

Analiza

Niska marża, dominacja cenowa - dojrzały produkt

Odpowiedni rynek

Potrzeba stworzenie proaktywnego zbytu w Wielkiej Brytani

Rysunek stanowi ilustrację łańcucha działalności producenta urządzeń energetycznych charakterystycznego dla produkcji standardowych generatorów zasilania awaryjnego. Analiza pokazuje, że firma dodaje niewielką wartość ( umiejętności w zakresie efektywności ), ponieważ 85% całkowitych kosztów stanowi koszt nabytych komponentów. Ponad to widoczny jest wysoki stopień dojrzałości rynku. Można zorientować się, że produkt ma charakter masowy i że w związku z tym umiejętności związane z efektywnością kosztową będą kluczowym czynnikiem decydującym o osiągnięciu sukcesu.

Krok II: Uzgodnienie definicji segmentu rynku

Należy bardzo konkretnie określić interesujący nas segment rynku, ponieważ różne umiejętności o różnym znaczeniu będą odnosiły się do różnych segmentów. Okaże się to pomocne przy podejmowaniu decyzji o wyborze nowych segmentów, na które firma zechce wejść.

Krok III: Identyfikacja kluczowych cech konkurencyjności operacyjnej i systemowej

Należy odpowiedzieć sobie na pytanie: W czym firma musi być naprawdę dobra, aby odnieść sukces w danym segmencie rynku? Np. w sektorze bankowej obsługi podmiotów gosp., kluczowa konkurencyjność operacyjna obejmuje: obrót papierami wartościowymi, działalność kredytową i inwestycyjną itd.

Następnie należy określić, które wyznaczniki przewagi konkurencyjnej systemowej mają kluczową wagę dla odniesienia sukcesu ( np. zapewnienie wartości, czy też podniesienie wartości itd. ) i przyporządkować im miary ważone, analogiczne do macierzy klienta.

Krok IV: Ocena konkurencyjności firmy w porównaniu z konkurencyjnością jej głównych rywali

Należy przeprowadzić analizę obejmującą głównych konkurentów firmy w celu porównania ich poszczególnych wyników i umieszczenia ich na pionowej osi wykresu macierzy producenta. Posiadanie pewnych informacji na temat relatywnych kosztów umożliwi umieszczenie rywali na poziomej osi „kosztów jednostkowych”.

Krok V: Sporządzenie wielosegmentowej macierzy podstawowych umiejętności

Podobnie jak w przypadku macierzy klienta, należy teraz prześledzić macierze producenta dla różnych segmentów rynku, aby określić najczęściej pojawiające się kluczowe umiejętności, wymagane w różnych segmentach danej branży. Powinno to dać jasny pogląd zarówno na podstawowe umiejętności, jak i na występujące braki w tych umiejętnościach. Wykorzystując podejście określone powyżej należy skonstruować zestaw macierzy klienta i producenta dla najważniejszych rynków, które są aktualnie obsługiwane.

Warianty strategiczne

Istnieje duża liczba kombinacji utworzonych przez określone pozycje firmy na macierzy klienta i producenta, przedstawimy sześć najbardziej prawdopodobnych kombinacji.

Kombinacja A

Macierz klienta Macierz producenta

PWU Efekt.ogólna








wysoka x wysoka x

niska niska

niska wysoka niska wysoka

Postrzegana cena Koszt jednostkowy

Przedsiębiorstwo stosuje na swe produkty ceny podwyższone uzasadniając to oferowaniem wyższej PWU. Na macierzy producenta widzimy, że jeśli idzie o efektywność ogólną, firma wypada korzystnie w porównaniu z konkurentami.

Skutki takiej sytuacji mogą być następujące:

1. podwyższone ceny zwykle pozwalają firmie funkcjonować przy mniejszym niż optymalny poziomie efektywności kosztowej

2. przekonanie o silniej marce produktu i/lub dobrej reputacji przedsiębiorstwa opartej na wysokiej jakości może sprawić, że kierownictwo przestanie postrzegać redukcję kosztów jako priorytet

3. stosowanie cen podwyższonych może doprowadzić do zmniejszenia względnego udziału w rynku i ograniczyć możliwość spożytkowania przez firmę korzyści w zakresie kosztów, które niesie ze sobą efekt skali lub doświadczenia.

Kluczowym zagadnieniem jest to możliwość utrzymania cen podwyższonych.

Jeżeli wyższa cena oparta jest na konkurencyjności operacyjnej wynikającej, np. z pozycji lidera w zakresie wykorzystania nowoczesnej technologii, głównym problemem staje się łatwość z jaką można powielić dana umiejętność. Jeżeli rywal w sektorze może zdobyć taką umiejętność, pozycja firmy może stać się zagrożona.

Jeżeli konkurencyjność operacyjna zbudowana jest np. na fundamencie silnej marki wyrobu, wtedy pozycja pozwalająca na stosowanie podwyższonej ceny może stać się łatwiejsza do obrony, dopóki możliwe jest utrzymanie silnej marki.

Jeżeli zaś przewaga jest efektem posiadania prze firmę ogólnych cech konkurencyjności systemowej - np. procesy zapewnienia wartości - wtedy prawdopodobieństwo doścignięcia firmy przez konkurencje jest z pewnością mniejsze. Umiejętności tego typu są zakorzenione głęboko w wewnętrznej strukturze firmy, co czyni je niezwykle trudnymi do powielenia.

Oczywiście kiedy konkurenci zaczną oferować analogiczną PWU, dojdzie najprawdopodobniej do zniwelowania podwyższonej ceny. W efekcie tego procesu, względna pozycja firmy będzie następująca: średnia cena, średnia lub wyżej niż średnia PWU (w zależności jak wielu konkurentów zdoła skopiować wyższą PWU) oraz gorsza niż średnia pozycja w zakresie kosztów. Względna dochodowość firmy w takiej sytuacji będzie niska. Być może firma będzie w stanie dokonać zmiany percepcji cen wśród nabywców, w ten sposób przesuwając się w lewo na macierzy klienta, bez faktyczne potrzeby obniżenia cen. Np. firma Mercedes-Benz może podjąć działania ukierunkowane na zmianę percepcji ceny starając się przesunąć akcent z pierwotnej ceny zakupu na ogólny koszt posiadania samochodu, włączając w to jego wartość przy odsprzedaży.

Kombinacja B

Macierz klienta Macierz producenta

PWU Efekt.ogólna








wysoka wysoka

niska niska

x x

niska wysoka niska wysoka

Postrzegana cena Koszt jednostkowy

Niska względna PWU oraz ponadprzeciętne ceny prowadzą do zmniejszenia udziału w rynku we wszystkich okolicznościach, oprócz sytuacji występowania poważnych ograniczeń podaży, jak w przypadku dostawcy będącego monopolistą. Pozycji takiej uniknąć można obniżając ceny, na co pozwalają firmie niskie koszty. Jednak, jeśli firma nie ma możliwości poprawienia cech konkurencyjności związanych z efektywnością ogólną, pozycja firmy będzie ograniczała się do ulokowania w dolnej części rynku.

Jeżeli natomiast rywalom powiedzie się wykorzystanie ich względnie większej konkurencyjności w zakresie efektywności ogólnej, by oferować coraz to wyższy poziom PWU, firma nasza może zostać zmuszona do znacznego obniżenia ceny, aby przekonać konsumentów do zaakceptowania gorszego od konkurencji pakietu PWU.

Jednym z możliwych rozwiązań jest dokonanie przeglądu sytuacji na innych rynkach, na których produkty firmy nie byłyby postrzegane jako posiadające niską PWU, za przykład może posłużyć podjęcie sprzedaży samochodu Rover Montego w Rosji. Wtedy jednak firma będzie miała inną macierz klienta i producenta, kiedy względna pozycja firmy w aspekcie kosztów może zacząć stwarzać problemy, np. w związku ze znacznie niższymi kosztami czynników produkcji ponoszonych przez rosyjskich producentów samochodów.

Kombinacja C

Macierz klienta Macierz producenta

PWU Efekt.ogólna








wysoka x wysoka

niska niska x

niska wysoka niska wysoka

Postrzegana cena Koszt jednostkowy

W ramach tego wariantu mamy do czynienia z firmą, która pomyślnie dokonała różnicowania produktu, oferowanego teraz na rynku po podwyższonej cenie. Z drugiej strony, jej efektywność ogólna i kosztowa są poniżej przeciętnej. Sytuacja taka może być wynikiem wysokiego poziomu podejmowanych w przeszłości inwestycji, np. w działania badawczo-rozwojowe czy budowanie wizerunku marki. Jednak ten wysoki poziom inwestycji nie został utrzymany do chwili obecnej - firma osiadła na laurach. Wysokość względnych kosztów jest efektem niskiej dyscypliny kontroli kosztów, co powoduje również niższą od przeciętnej wysokość marży zysku. Sytuacja taka może wystąpić także wtedy, kiedy mamy do czynienia z innowacyjnym przedsiębiorstwem, które jednak nie jest w stanie przełożyć tej innowacyjności na zbywalne produkty, tak jak miało to miejsce w przypadku firmy EMI, która nie potrafiła przekształcić swego produktu - EMI Scanner - w sukces finansowy ze względu na gorsze zarówno umiejętności marketingowe i inne kompetencje, które decydują o efektywności ogólnej przedsiębiorstwa.

Często zdarza się, że kierownictwo ocenia sytuację firmy jako bardzo dobrą, gdyż nie posiada pełnych informacji. Sąd ten będzie opierać się na występującej w danej chwili możliwości sprzedaży wyrobów po podwyższonych cenach. W związku z tym, z braku poczucia sytuacji kryzysowej będzie występowała tendencja do utrzymania status quo.

Gdy kierownictwo uświadomi sobie trudną sytuację firmy, w krótkim okresie czasu wymagane będzie określenie działań w kierunku podniesienia albo efektywności ogólnej, albo kosztowej, ponieważ wysiłek potrzebny dla realizacji obydwu celów może okazać się zbyt wysoki. Położenie głównego nacisku na obniżenie kosztów będzie sygnałem do wprowadzenia radykalnych zmian, co może pomóc firmie w nabraniu rozmachu niezbędnego dla dalszych przekształceń mających na celu podniesienie efektywności ogólnej.

Rozwiązanie alternatywne może zakładać zlecenie pewnych operacji zewnętrznych, bardziej efektywnym dostawcom, co pozwoli na ograniczenie zakresu działań prowadzonych wewnętrznie, uniemożliwiając firmie skoncentrowanie się na podnoszeniu efektywności ogólnej.

Kombinacja D

Macierz klienta Macierz producenta

PWU Efekt.ogólna








wysoka wysoka

niska niska

x x

niska wysoka niska wysoka

Postrzegana cena Koszt jednostkowy

W tym wariancie, firma oferuje niski poziom PWU po niskiej cenie. Przedsiębiorstwo posiada wysoki poziom efektywności kosztowej, której towarzyszy niska efektywność ogólna. Podobnie jak w kombinacji B istnieje niebezpieczeństwo, że o ile efektywność ogólna nie zostanie podniesiona, w miarę przesuwania się konkurentów ku górze na wykresie macierzy, firma zostanie zmuszona do zastosowania większych obniżek cenowych.

Sytuacja taka występuje często w przypadku nowych firm o niskich kosztach, jak np. koreańscy (Hyundai) oraz malezyjscy (Proton) producenci samochodów wchodzących na ustalone rynki. Przy wykorzystaniu wzornictwa, silników oraz systemów produkcyjnych wypracowanych przez innych producentów samochodów, firmom tym udało się dokonać penetracji dolnego segmentu rynku samochodowego w Europie i Ameryce Północnej. Jednakże jeśli firmy te nie będą gotowe podnosić swych umiejętności stanowiących o efektywności ogólnej, zostaną skazane na funkcjonowanie w dolnym segmencie światowego ryku samochodowego.

Firmy japońskie dowiodły, że wykorzystanie takiej strategii wejścia na rynek nie musi koniecznie uniemożliwiać wykształcenie w późniejszym okresie umiejętności wymaganych do projektowania i tworzenia produktów wysokiej jakości takich jak samochody, sprzęt hi-fi, aparaty fotograficzne lub fotokopiarki.

Kombinacja E

Macierz klienta Macierz producenta

PWU Efekt.ogólna








wysoka x wysoka x

niska niska

niska wysoka niska wysoka

Postrzegana cena Koszt jednostkowy

Jest to wariant kombinacyjny, do którego należy dążyć. Zakłada on wysoką PWU oraz nieporównywalnie konkurencyjną cenę, oferowane w oparciu o silną pozycję na macierzy producenta. Pozycja ta jest efektem wysokiej konkurencyjności w zakresie efektywności ogólnej oraz efektywności kosztowej pozwalających firmie utrzymać swą pozycję na macierzy klienta także w przyszłości.

Do potencjalnych problemów należy zaliczyć nadmierne samozadowolenie kierownictwa lub możliwość wystąpienie malejącego popytu na rynku. Firma może również mieć możliwość podniesienia cen, pod warunkiem, że rywale nie będą w stanie dorównać jej wysokiej PWU. Zwiększone nadwyżki, które zapewne zostaną osiągnięte, mogą być wykorzystane do zdystansowania rywali poprzez podjęcie szeroko zakrojonych inwestycji w efektywność ogólną i kosztową.

Firma może także dokonać przeglądu innych rynków zbytu na swoje produkty, na których jej podstawowe cechy konkurencyjności mogą przynieść podobną przewagę, ponieważ silna pozycja na macierzy producenta może być łatwo przeniesiona do innych segmentów rynku, bez konieczności zasadniczej zmiany rozłożenia akcentów.

Kombinacja F

Macierz klienta Macierz producenta

PWU Efekt.ogólna








wysoka wysoka

niska niska

x x

niska wysoka niska wysoka

Postrzegana cena Koszt jednostkowy

Wariant ten stanowi przeciwieństwo kombinacji E. Sytuacja taka oznacza wysokie ceny i niską PWU, której towarzyszy niska konkurencyjność zarówno w zakresie wydajności kosztowej jak i ogólnej. Firma znajdująca się w takiej sytuacji prowadzi walkę o przetrwanie. Pytanie jakie należy sobie tu zadać: jak trudne jest dla firmy zwiększenie swej efektywności ogólnej i kosztowej?

Możliwym rozwiązaniem jest wprowadzenie programu redukcji kosztów w połączeniu z naborem kadry specjalistycznej w celu zmniejszenia luki występującej pomiędzy umiejętnościami firmy a umiejętnościami jej konkurentów.

Jeżeli okaże się, że realizacja tego zadania za pośrednictwem rozwoju wewnętrznego przekracza możliwości firmy, właściwym rozwiązaniem fuzja, nabycie innego przedsiębiorstwa przez firmę lub wykupienie firmy przez inne przedsiębiorstwo. Pozycja kombinacji F wymaga podęcia drastycznych środków, które zagwarantują firmie przetrwanie.

Proces formułowania strategii konkurencji

Które rynki? Które segmenty?

Co stanowi dla klientów „wartość”

Jakie są elementy konkurencyjności kluczowej

niezbędne w celu dostarczenia PWU

po niskim koszcie?

Elementy konkurencyjności podstawowej firmy

Zgodne Niezgodne

Nie Czy lukę można Tak

Zniwelować Rozwój wewnętrzny

Alians strategiczny

Nabycie innej firmy

Kostka ryzyka

Jest ilustracją opcji wariantów strategicznych dostępnych strategom przy ocenieniu produktu/rynku pod kątem ryzyka, które wiąże się z jego realizacją. Opcje te należy ocenić pod kątem kierunku oraz metody.

• W kategorii „metoda” natomiast weźmiemy pod uwagę rozwój wewnętrzny, przedsięwzięcia partnerskie (alianse strategiczne) oraz nabycie innej firmy.

• Najmniej ryzykownym rozwiązaniem jest dalszy progres firmy poprzez rozwój wewnętrzny

• Czynnik ryzyka wzrasta w przypadku przedsięwzięcia strategicznego. Wymaga ono bowiem współpracy z nieznanym przedsiębiorstwem, nad którego poczynaniami firma jedynie w bardzo ograniczony sposób może sprawować kontrolę . podnosi to poziom niepewności, a więc również poziom ryzyka.

• Rozwój poprzez nabycie innego przedsiębiorstwa jeszcze bardziej zwiększa ryzyko, ponieważ wiąże się z kupnem nieznanej firmy. Jeżeli przejęta firma

Zajmuje się nieznanymi firmie nabywcy produktami oraz funkcjonuje na nieznanych dotychczas rynkach-oznacza to, że wybrane zostało rozwiązanie najbardziej ryzykowne ze wszystkich możliwych

• W ramach kategorii „kierunek” rozważyć musimy na których rynkach firma ma operować i które produkty wytwarzać lub które usługi świadczyć, pamiętając o tym, że ryzyko wzrasta w miarę jak rynki i produkty oddalają się od naszych obecnych rynków i produktów.

TEN SAM PRODUKT/ TEN SAM RYNEK

W ramach tej strategii wyróżnia się 4 warianty strategiczne

1. BRAK DZIAŁAN

2. WYCOFANIE SIĘ

3. KONSOLIDACJA

4. PENETRACJA OBECNEGO RYNKU

AD1)

Opcja ta nie we wszystkich sytuacjach musi stanowić niewłaściwą strategię.

W przypadku:

• Satysfakcjonującego poziomu dochodowości

• zadawalającego udziału w rynku

• kiedy asortyment oferowanych wyrobów wciąż jeszcze znajduje się w fazie wzrostu w cyklu życia produktu

• gdy na rynku nie są widoczne żadne niepokoje

kontynuacja aktualnie realizowanej strategii będzie z pewnością poprawnym rozwiązaniem.

Jednak nie może to wprawić kierownictwa w stan całkowitego samozadowolenia i doprowadzić do zaprzestania szczegółowej obserwacji rynku w celu ujawnienia potencjalnych zmian oraz przerwania inwestycji w rozwój nowych produktów.

Polityka taka niewątpliwie prowadziłaby do poważnych problemów w przyszłości.

AD)2

Strategia wycofania może być właściwym sposobem postępowania w kilku sytuacjach.

• Kiedy udział firmy w zmniejszającym się rynku jest niezadowalający, a możliwości poprawy sytuacji nikłe-wycofanie się w odpowiednim momencie pozwoli uniknąć przyszłych strat.

• Kiedy firma nie posiada przewagi konkurencyjnej i nie widzi sposobu jej uzyskania, lepiej jest wcześniej wycofać się niż ponieść duże straty i zostać zmuszonym do wycofania się z rynku w okresie późniejszym

• Kiedy istnieje możliwość wykorzystania określonych zasobów w bardziej dochodowy sposób na innym polu, jednak tylko w sytuacji, kiedy koszty wyjścia z branży są na możliwym do zaakceptowania, niskim poziomie. W przypadku, gdy koszty wyjścia są wysokie należy wziąć to pod uwagę przed podjęciem decyzji o wycofaniu się.

• Inną sytuacja mogą być duże wahania koniunktury w branży-kiedy to wycofanie się z gry w celu ponownego wejścia na rynek w późniejszym bardziej dogodnym okresie jest rozsądna strategią (handel obca walutą, budownictwo, branże mające charakter spekulacyjny)

AD3)

Strategia konsolidacji zakłada redukcję firmy do dochodowego zasadniczego zestawu.

• Wraz z początkiem recesji właściwą strategią jest skoncentrowanie inwestycji w podstawowych sferach działań oraz wycofania się z przynoszących małe zyski lub wręcz niedochodowych działalności

• Środkiem towarzyszącym konsolidacji jest najczęściej poważna redukcja kosztów oraz reorganizacja prowadząca do zmniejszenia zatrudnienia, szczególnie pod kątem kosztów ogólnych

• Dla lidera rynkowego przejmowanie po niższych cenach mniejszych firm konkurencyjnych w celu zwiększenia dużego udziału w rynku do dominującego.

W przypadku konsolidacji wysokie wykorzystanie zdolności produkcyjnej jest uważane za dużo bardziej wartościowe niż zróżnicowany, wysoki obrót uzyskiwany w oparciu o szeroki wachlarz prowadzonych działalności.

AD 4)

Strategia penetracji rynkowej jest szczególnie przydatna kiedy tempo wzrostu rynkowego zaczyna maleć.

W sytuacji szybko rozwijającego się rynku, konkurenci mogą osiągać duży wzrost bez konieczności zwiększania swojego udziału w rynku. Jednak w chcwili, gdy rynek wkracza w fazę dojrzałości, a tempo wzrostu maleje, jedynie strategia penetracji może przynieść firmie zwiększenie sprzedaży

• Realizacja penetracji rynkowej następuje przez wszelkie kombinacje obniżonej postrzeganej ceny i zwiększonej postrzeganej wartości użytkowej

I tak konsumenci kupują produkty danej firmy zamiast produktów konkurencji, ponieważ uważają, że wyrób ten pozwala na nabycie za określoną sumę większej wartości użytkowej.

TEN SAM PRODUKT/ NOWY RYNEK

Strategia rozwoju rynku jest drugą po strategii „ten sam rynek/ten sam produkt” strategią o najmniejszym stopniu ryzyka.

Sprzedaż tego samego produktu na nowym rynku oznacza nie tylko konieczność znajomości nowego rodzaju PWU, ale także odniesienia się do innego układu konkurencyjnego i w związku z tym zapewne pociągnie za sobą znalezienie się w całkowicie innym punkcie macierzy producenta.

• Strategia taka może być realizowana na kilka sposobów, z których pierwszym jest rozszerzenie segmentów rynkowych.

PRZYKŁAD: jeżeli firma Mercedes jest zorientowana głównie na ludzi powyżej 45 roku życia, najłatwiejszą i obarczoną najmniejszym ryzykiem strategią rozszerzenia segmentu jest przygotowanie mniejszych, a więc tańszych, samochodów przeznaczonych dla ludzi w wieku 35 lat.

• Drugą możliwością jest rozszerzenie sprzedaży na nowe obszary geograficzne.

• Trzecią możliwością jest zaproponowanie nowych sposobów wykorzystania istniejących wyrobów

PRZYKŁAD: rozszerzenie możliwości wykorzystania domowego komputera używanego tylko do gier w taki sposób, by stał się on komputerem osobistym stosowanym do edycji tekstu.

NOWY PRODUKT/ TEN SAM RYNEK

Strategia rozwoju produktu jest strategią o wyższym stopniu ryzyka niż wszystkie z omówionych do tej pory strategii

Strategia ta wymaga skonstruowania nowej macierzy klienta oraz nowej macierzy producenta w celu określenia potencjalnej, względnej, konkurencyjnie mocnej strony firmy.

Strategia ta może być realizowana kilkoma metodami, z których każda pociąga inny stopień ryzyka.

• Poprzez poszerzenie asortymentu oferowanych produktów

• Poprzez zakup licencji lub podpisanie umowy franchisingowej na nowy produkt

• Poprzez samodzielne opracowanie nowego produktu przez dział badawczo rozwojowy firmy

• Poszerzenie asortymentu oferowanych produktów jest najmniej ryzykowną z tych trzech możliwych metod. Jedyne ryzyko, które wiąże się z jej zastosowaniem, to możliwość pochłonięcia przez nowy produkt dochodów, które inaczej przypadłyby na istniejący asortyment.

Strategia ta stanowi naturalny, pierwszy wybór dla firmy pragnącej zwiększyc swoją sprzedaż bez konieczności dokonywania poważniejszych zmian w swym przepisie na sukces.

• Zakupienie licencji na produkt ma tę przewagę, że licencjonowany wyrób z

definicji odniósł już sukces na rynku swego pochodzenia

Ryzyko użycia tego rozwiązania wynika z faktu, że produkt nie odniesie

sukcesu poza swym krajem rodzinnym.

Korzystne dla firmy nabywającej licencję jest to, że produkt przeszedł już

pomyślnie testy pod kątem efektywności oraz że nie wymaga nakładów na

działalność badawczo-rozwojową

• najbardziej ryzykowną strategią rozwojową jest oparcie się na własnej działalności badawczo rozwojowej

OCENA STRATEGII

CELOWOŚĆ

Każda strategia, aby mogła być uznana za celową, powinna mieć dobre perspektywy osiągnięcia oczekiwanych finansowych i innych celów firmy. Musi być to także strategia, która jest zgodna z misją firmy, jeżeli taka została zdefiniowana.

Wszelkie wybrane warianty strategiczne muszą przejść przez test celowości, choć jasne jest, ze konkretne pytania będą różne dla różnych firm i różnych sytuacji

WYKONALNOŚĆ

Polega na rozstrzygnięciu czy firma będzie w stanie pomyślnie zrealizować tę strategię, jeżeli zostanie ona wybrana.

Rozważyć tu należy problem odpowiedniego potencjału finansowego, zasobów ludzkich, umiejętności, technologii, wiedzy fachowej (know how) i potencjału organiacyjneg.

Kolejnym zagadnieniem, na które należy zwrócić uwagę oceniając wykonalność danej strategii jest to, czy kierownictwo potrafi określić kroki, których podjęcie umożliwi rozpoczęcie procesu wdrożeniowego. Często to właśnie brak jasnej koncepcji ewentualnego przebiegu procesu wdrażania strategii obnaża niewykonalność danego wariantu strategicznego.

AKCEPTOWALNOŚĆ

Pozwala rozstrzygnąć czy wszelkim grupom interesu związanych z firmą proponowana strategia będzie odpowiadała na tyle, by zgodzili się ją poprzeć. Najczęściej im większa firma, tym więcej grup interesów jest z nią związanych. W małych przedsiębiorstwach grupa zainteresowanych ogranicza się do właściciela, pracowników, klientów. W przypadku dużej korporacji lista grup związanych z firmą wydłuża się. Głównymi zainteresowanymi oczywiście pozostają akcjonariusze, pracownicy, klienci, aczkolwiek inne grupy mają prawo głosu w sprawach strategii dużych przedsiębiorstw- związki zawodowe, władza, media, grupy nacisku). Chociaż w takich warunkach zadanie zapewnienia aktywnego wsparcia ze strony wszystkich grup interesów związanych z firmą może okazać się niemożliwe, proponowana strategia musi być przynajmniej akceptowalna dla najważniejszych z nich.

PRZYKŁAD

Celowość: firma Ford zapewne sprawdziła czy wprowadzenie na rynek modelu Scorpio będzie właściwą strategią. Ford Scorpio wprowadzony został na rynek, by konkurować w tym samym segmencie, w którym konkurują mercedes, BMV oraz lexus. Z punktu widzenia celowości, należałoby w tym przypadku udzielić odpowiedzi na następujące pytania:

1. czy skorpio będzie w stanie wywalczyć odpowiednią pozycje dla wizerunku, aby konkurować skutecznie w tym segmencie rynkowym?

2. Czy model ten osiągnie udział w rynku, ogólny poziom sprzedaży oraz dochodowość na poziomie wyznaczonym przez cele firmy ford?

Wykonalność: należy ustalić czy Ford jest w stanie wyprodukować i wprowadzić na rynek model wysokiej klasy. Udzielenie odpowiedzi na to pytania wymagać będzie przeprowadzenia analizy wyników z ostatniego okresu, jej umiejętności oraz ogólnego wizerunku na rynku.

Akceptowalność: w przypadku firmy Ford, strategia wprowadzenia na rynek modelu Scorpio musiałoby zyskać akceptację ze strony poszczególnych grup interesów. Jeżeli firma Ford ma na przykład, w momencie wprowadzenia na rynek modelu Scorpio, byłaby już właścicielem firmy Jaguar, kierownictwo tej spółki mogłoby uznać za niemożliwe do zaakceptowania i sprzeciwić się strategii firmy macierzystej. Oprócz konkurowania z mercedesami, BMV czy lexusami, nowy model Forda konkurowałby bezpośrednio także z produktami zakładów Jaguar.

1

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

PWU

Postrzegana cena

Wysoka

Niska

Wysoka

Niska

X

X X

X A X

X X

X

X

X X

X X

X X

X

Niska

Niska

Wysoka

PWU

Wysoka

Postrzegana cena

B

A

A

Ocena

1

2

3

4

5

6

7

8

postrzegana cena

PWU

wysoka

wysoka

niska

niska

PWU

Wysoka

Wysoka

Niska

Niska

Postrzegana cena

zwycięzca

pokonany

nowa pozycja

stara pozycja

cena

500

250

wysoka

0

niska

PWU

postrzegana cena

B

C

A

niska

wysoka

---