Zarządzanie W - 03.10

(Coaching i mentoring w Japonii (uczeń mistrz) > próba wprowadzenia w USA > globalizacja - wszechobecne metody w zarządzaniu)

Kierowanie:

• sztuka osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi ~Mary Parker Follet

• dziedzina wiedzy (ale nie nauki ścisłej, bo nie ma odgórnych wzorców postępowania) ~Blick

• wg Boettingera - polega na porządkowaniu chaosu - aspekty:

• wizja artysty

• znajomość rzemiosła

• skuteczne komunikowanie się

• zawód menedżera jako wolny zawód - wyznaczniki wolnego zawodu:

• stosowanie uniwersalnych reguł (w zarządzaniu: chwalenie podwładnych publicznie i ganienie w 4 oczy)

• posiadanie kodeksu etycznego

• pozycje w danym zawodzie uzyskuje się poprzez indywidualne wyniki

• duże zaangażowanie i oddanie w swojej pracy

Kierowanie:

• działanie zmierzające do funkcjonowania ludzi lub rzeczy zgodnie z celem tego, który nimi kieruje

• ciągłe poszukiwanie kompromisu między wymaganiami związanymi z osiągnięciem celu postawionego przed zespołem, potrzebami zespołu, indywidualnymi potrzebami członków zespołu (Słownik Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstwa)

• proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działaniami członków organizacji oraz wykorzystywanie innych jej zasobów dla osiągania określonych celów (James A. Stoner)

Zarządzanie vs. kierowanie (potocznie stosuje się te pojęcia zamiennie):

• działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów

• prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień

• zestaw działań skierowanych na zasady organizacji i podejmowanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji

Menedżer:

• podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

• ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, rzeczowe i informacyjne

• zadania i usługi wykonywane przez menedżera są specyficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie organizacji (jeśli menedżer chce wszystko sam robić, to hamuje rozwój firmy)

Zadania menedżera wg P. F. Druckera:

• ustala cele

• organizuje pracę i struktury

• motywuje i informuje

• dokonuje pomiaru (kontrola na ile realizujemy cele)

• rozwija ludzi (doskonalenie personelu)

Menedżerowie w praktyce zajmują różne stanowiska, wykonują różne zadania i mają zróżnicowane zakresy odpowiedzialności:

• wg zajmowanego przez nich szczebla w organizacji, tzw. menedżerowie pierwszej linii, średniego i najwyższego szczebla oraz

• wg zakresu działalności organizacyjnej, za który są odpowiedzialni, tzw. menedżerowie funkcjonalni i ogólni (liniowi)

• m. funkcjonalny - nadzoruje tylko jeden rodzaj działalności organizacji

• m. ogólny - nadzoruje całą jednostkę, nie koncentruje się na funkcjach, tylko na całości

Szczeble zarządzania:

1. Menedżerowie najwyższego szczebla /top-menedżerowie (prezesi, dyrektorzy, członkowie zarządu) - bardziej zajmują się otoczeniem niż własną organizacją; decyzje strategiczne

2. Menedżerowie średniego szczebla - kierują wykonawcami, innymi menedżerami; konfliktowe łączenie interesów szczebla 1 i 3 oraz wykonawców z dyrektorami; decyzje taktyczne

3. Menedżerowie liniowi - odpowiedzialni za bezpośrednich wykonawców; największa liczba w organizacji

Funkcje zarządzania w ujęciu klasycznym (wg Henriego Fayola):

• przewidywanie - badanie przeszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania (dziś: planowanie)

• organizowanie - tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa

• rozkazywanie - oddziaływanie na personel (dziś: motywowanie)

• koordynowanie - łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków

• kontrolowanie

Funkcje zarządzania współcześnie:

• planowanie

• organizowanie

• przewodzenie

• kontrola

Funkcje POSDCORB (Koontz, O'Donnel):

• planowanie

• organizowanie

• staffing (zarządzanie zasobami ludzkimi, planowanie zasobów, obsadzanie ludźmi itp.)

• kierowanie

• koordynowanie

• sprawozdawczość

• budżetowanie

Model ról kierowniczych Mintzberga ('74)

Role to zorganizowane zbiory zachowań; zbiory czynności wymaganych od jednostki podejmującej pracę na danym stanowisku.

• role interpersonalne - związane ze stosunkami międzyludzkimi

• reprezentant - kierownik utożsamiany ze swoją organizacją; podpisywanie określonych dokumentów, czynności ceremonialne (12%)

• przywódca - bezpośredni kontakt z podwładnymi: rekrutacja, szkolenie, wynagradzanie, zwalnianie (1% na obchód organizacji)

• łącznik - utrzymuje sieć kontaktów zewnętrznych z otoczeniem , spotkania z ekspertami, itp.

• role informacyjne - pozyskiwanie i przekazywanie informacji

• odbiornik - pozyskuje informacje z otoczenia i od podwładnych

• nadawca/popularyzator

• rzecznik - kontaktuje się do otoczenia

• role decyzyjne

• przedsiębiorca - osoba inicjująca zmiany, prowadząca projekty modyfikacji

• przeciwdziałający zakłóceniom - niweluje kryzysy, rozwiązuje konflikty interpersonalne

• rozdzielający zasoby (ludzkie i rzeczowe)

• negocjator

Mity obalone przez Mintzberga:

1. Menedżer powinien być planistą, nie zajmować się obecną sytuacją (menedżerowie nie mają czasu na planowanie i skupienie, rozwiązują obecne problemy).

2. Nie wszystkie rzeczy menedżer powinien robić osobiście, np. powinien delegować innych na spotkania (menedżerowie mają jako jedyni dostęp do określonych informacji, niemożliwe jest delegowanie czegoś bez delegowania władzy).

3. Menedżerowie oczekują sprawozdań i raportów (menedżerowie nie lubią informacji pisemnej, wolą komunikacją bezpośrednią, ustną, bo daje ona więcej informacji; menedżerowie reagują tylko na 5% rutynowych sprawozdań).

4. Zarządzanie jest wiedzą, nauką, można się jej nauczyć (podstawowym kryterium decydującym o umiejętnym zarządzaniu jest ocena bazująca na intuicji).

Chęć podejmowania działań wg Livingstone'a: potrzeba kierowania, potrzeba władzy, zdolność empatii.

Umiejętności kierownicze - wzorzec sekwencji zachowań w kierunku osiągnięcia określonego wyniku (więcej niż pojedyncze działanie, mniej niż powtarzalne zachowanie związane z pełnieniem funkcji).

Robert L. Katz - 3 podstawowe rodzaje umiejętności potrzebne menedżerowi:

• techniczne (głównie najniższy szczebel)

• społeczne - związane z pracą w zespole (głównie średni szczebel)

• koncepcyjne/analityczne - na ile jesteśmy twórczy i potrafimy podejść twórczo do problemu, na ile możemy spojrzeć na problem wieloaspektowo (głównie naczelne kierownictwo)

Umiejętności intrapersonalne (własne):

• doskonalenie samoświadomości - umiejętność uczenia się na ile radzimy sobie z nowymi sytuacjami, itp.

• kierowanie stresem

• twórcze rozwiązywanie problemów - nie ma pewności czy można je doskonalić czy nie

Umiejętności interpersonalne (grupowe):

• zdobywanie władzy i wpływu

• motywowanie

• ustanawianie wspierającej komunikacji

• delegowanie

• kierowanie konfliktami

• grupowe podejmowanie władzy

Kompetencje - szersze pojęcie niż umiejętności; umiejętności to tylko składowe kompetencji:

• umiejętność

• postawa

• cechy osobowości i zdolności

• wiedza - doświadczenie i formalna edukacja (kwalifikacje)

Interdyscyplinarność kompetencji:

• prawo - aspekt formalny, pełnomocnictwa

• socjologia

• prakseologia

• psychologia

• zarządzanie

Zarządzanie W - 10.10

Naukowe zarządzanie - podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych pracowników (skupiało się na wydajności pracy; przełom XIX/XX w.)

Spowolnienie pracy - pracownicy celowo pracują w tempie wolniejszym od możliwego.

[Taylor (kampania kolejowa XIX/XX w.): zadanie: zwiększenie wydajności pracowników (ładowaczy); zaczął ważyć ile oni przesypują (od 10 do 24 kg); odkrył, że przy 14/15 kg najwydajniej się pracuje; zaproponował 20-parę rodzajów łopat; 3-krotnie zmniejszył zatrudnienie]

Zasady naukowego zarządzania (Frederic Taylor):

• z. naukowego opracowania każdego elementu pracy w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”

• z. naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników

• z. współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji zasad naukowego zarządzania

• z. prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istnienia „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych

Frank i Lilian Gilbreth - badacze przebiegu i czasu trwania ruchów człowieka w czasie pracy (wykonywanie tylko potrzebnych i koniecznych czynności):

• dokonali podziału ruchów na tzw. mikroruchy elementarne (np. podniesienie, obrócenie - w sumie 18)

• wyniki ich badań pozwoliły na wyeliminowanie czynności zbędnych oraz ustalenia właściwej kolejnej? operacji

Henry Gantt:

• karty dziennej wydajności

• premiowy system wynagradzania

• metody graficznego przedstawienia zadań i przebiegu pracy (tzw. wykresy Gantta), które umożliwia porównanie faktycznego przebiegu pracy z planowanym

Karol Adamiecki:

• przyczyną złych wyników w pracy nie jest złe wykonywanie pracy, tylko nierówny podział pracy

• prawo optymalnej produkcji - dla każdego istnieje określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy (po jej przekroczeniu nasze koszty rosną, a wydajność spada/nie zwiększa się)

• twórca harmonogramów

Najważniejsi przedstawiciele nurtu naukowej organizacji pracy:

Henry Ford - nowoczesna organizacja fabryki (taśma produkcyjna, stymulowanie wydajności, wysokie płace - wysokie wymagania - wysokie kwalifikacje robotników):

• początek XX w. (czas ogromnej fluktuacji robotników)

• zwolnił wszystkich robotników i ogłosił, że u niego każdy dobrze pracujący robotnik będzie zarabiał 30$ tygodniowo (wtedy średnia wynosiła 5$)

• robotnicy zaczynali od niskiej stawki i z czasem dochodzili do stawki 30$, a źle pracujący zostawali zwolnieni

• zasada fordyzmu:

• daleko posunięty podział pracy (jeśli ktoś ma wąski zakres obowiązków, to szybciej osiąga w nim mistrzostwo)

• masowa skala produkcji

• typizacja produkcji

• taśma produkcyjna

• centralistyczne zarządzanie

Zarządzanie administracyjne - podejście do zarządzania koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją (początek XX w.)

Henri Fayol:

• system zarządzania obejmujący grupę urzędników

• czynności administracyjne:

• przewidywanie - planowanie

• organizowanie - zapewnianie odpowiednich środków, odpowiedni podział pracy

• rozkazywanie - przekazywanie poleceń/zadań innym

• koordynowanie - dbałość o to, żeby każdy dysponował odpowiednimi środkami, żeby czynności były wykonywane

• kontrolowanie - sprawdzanie czy czynności zostały wykonane

• zasady sprawnego zarządzania wg Fayola (12):

• zwrócił uwagę na: podział pracy, podział władzy, jednostki rozkazodawstwa?, jednolitości kierownictwa (każdy ma jednego przełożonego), cele firmy > cele swoje, sprawiedliwa płaca za pracę

• podkreślił wagę stabilizacji zatrudnienia

Henri Le Châtelier:

• zasada bezwładności (reguła przekory) - każda zmiana rodzi opór

• autor cyklu organizacyjnego - każde działanie powinno się odbywać zgodnie z i w kolejności:

1. Wybór celu do osiągnięcia.

2. Zbadanie środków i warunków, które są niezbędne do osiągnięcia tego celu, określenie planu.

3. Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.

4. Wykonanie stosowne do powziętego planu.

5. Kontrola otrzymanych wyników.

Max Webber:

• autor modelu idealnego typu organizacji biurokratycznej

• instytucja biurokratyczna:

• brak więzi osobistych między pracownikami

• system stanowisk i funkcji

• praca urzędnicza - równie ważna jak praca kierownicza; praca urzędnicza nie powinna być wykonywana z doskoku przez właścicieli, tylko przez odpowiednich pracowników

Spojrzenie klasyczne - obowiązujące w zarządzaniu do lat 30. - podsumowanie:

• obejmowało 2 główne kierunki:

• naukowe zarządzanie - koncentrowało się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajności

• kierunek administracyjny - koncentrował się na całej organizacji i na sposobach czynienia jej bardziej sprawną i skuteczną

• osiągnięcia:

• stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania

• wskazało kluczowe problemy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne

• skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych

• ograniczenia:

• bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych

• często zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach

• mimo że niektórzy autorzy zajmowali się elementem ludzkim, wielu traktowało pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby

Spojrzenie behawioralne - koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacji:

• Elton Mayo - zmiana warunków pracy > ↑↓ wydajność

• o wydajności pracy decydują zadowolenie, morale, potrzeby społeczne

• pracownik jako istota społeczna

• ruch na rzecz uwzględniania stosunków międzyludzkich - podejście, wg którego pracownicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst miejsca pracy

• Mary Marker Follet

• konflikty - naturalny element funkcjonowania grup społecznych; integracja poprzez rozwiązywania konfliktów

• Abraham Maslow - człowieka motywuje do pracy potrzeba

• hierarchia potrzeb - zaspokajanie potrzeb niższego rzędu wyzwala potrzeby wyższego rzędu:

5. Samorealizacji

4. Uznania

3. Przynależności - dobre relacje w zespole

2. Bezpieczeństwa - stałe zatrudnienie, programy emerytalne, ubezpieczenie zdrowotne

1. Fizjologiczne - płaca zasadnicza

• przeciwdziałanie skutkom specjalizacji:

• przemienność (rotacja) - pracownik wykonuje na zmianę różne czynności

• rozszerzenie zadań

• rozszerzenie pracy - podejmowanie decyzji

• wzbogacanie pracy

• grupy autonomiczne

• Douglas McGregor

• teoria zachowań ludzkich (X i Y) - należy odmiennie traktować pracowników typu X i typu Y

• teoria X - odzwierciedla poglądy klasyków organizacji i zarządzania:

• ludzie czują niechęć do pracy - starają się jej unikać

• muszą być zmuszani do pracy, kontrolowani i motywowani karami

• większość osób woli, aby nimi kierowano, stara się unikać odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje i poszukuje bezpieczeństwa

• teoria Y:

• ludzie nie nienawidzą pracy; fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest dla nich czymś równie naturalnym jak zabawa i wypoczynek

• wolą samokontrolę niż kontrolę zewnętrzną i kary

• nie unikają zaangażowania i odpowiedzialności

• są zdolni do kreatywności i oryginalności

• w obecnych organizacjach intelektualny potencjał pracowników nie jest w pełni wykorzystywany

Spojrzenie behawioralne - lata 30., 40. - podsumowanie:

• kierunek uwypuklający zachowania organizacyjne, czerpie z interdyscyplinarnej postawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym

• osiągnięcia:

• podejście przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej, innych procesów interpersonalnych w organizacjach

• skoncentrowało uwagę menedżerów na tych procesach

• podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem

• ograniczenia:

• złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie

• wiele koncepcji behawiorystycznych nie zostało w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów

• współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających ten kierunek często nie docierają do menedżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej

• nurt trudny do praktycznej realizacji/zastosowania, bo łączy się z innymi dziedzinami, np. socjologią i psychologią

Zarządzanie W - 07.11 - Zarządzanie strategiczne

Instrumenty zarządzania:

• kultura

• struktura

• procedury

• strategia

Strategia:

• kompletny plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji ~Neumann, Morgenstern

• dotyczy tworzenia planu wojny, określenie poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach ~Clausewitz

• polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeśli to konieczne ~Drucker

• ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu ~Simon

• określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów ~Chandler

• zbiór celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych ~Tilles

Decyzje strategiczne dotyczą:

• długofalowych konsekwencji

• zakresu działania organizacji

• uzyskania przewagi nad konkurentami

• zmian w otoczeniu biznesowym

• oparcia się na zasobach i kompetencjach (zdolności)

• wartości i oczekiwać interesariuszy

• spójne wewnętrznie

Decyzje strategiczne:

• mają złożony charakter

• podejmowane w warunkach niepewności

• wpływają na decyzje operacyjne

• wymagają podejścia zintegrowanego (zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz - kaskadowe)

• wiążą się z intensywnymi zmianami

• słabo ustrukturyzowane

• kosztowne

Strategia - plan działań określający długofalowy kierunek i zakres działalności organizacji osiągającej dzięki swojej konfiguracji zasobów i kompetencji przewagę w zmieniającym się otoczeniu w celu spełnienia oczekiwań interesariuszy ~Johnson, Scholes, Whittington

Strategia - określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju ~Penc

Elementy strategii:

• domena - gdzie? komu? jak sprzedawać?

• strategiczna przewaga konkurencyjna - być atrakcyjniejszym w danej domenie (ekonomia skali, zakresu i modelu biznesowego)

• cele strategiczne - powinny być mierzalne i łatwo precyzowane

• strategiczne programy funkcjonalne:

• kto będzie realizował i jak wiąże się to z ogólną strategią

• konieczność poprawy i usprawnień

• systemowe podejście do organizacji i wszystkich jej funkcji

Strategia NIE jest:

• programem działań dostosowawczych

• planem liczbowo-terminowym

• zbiorem intencji i pobożnych życzeń

• zbiorem idei i koncepcji wąskiego grona naczelnego kierownictwa

Podstawowe wybory strategiczne:

• wizja

• Wizja:

• viedere (łac.) - widzieć

• obraz przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować

• zamierzenie strategiczne - przyszły stan organizacji, świadczy o aspiracjach stratega, np. dyrektora naczelnego, któremu zależy na zainteresowaniu i dodatkowym wysiłku członków organizacji

• Wizja organizacji:

• krytyka potrzeby formułowania misji

• „przyszłości nie da się przewidzieć”

• powielanie

• wizją jest zysk

• pozytywne przykłady

• Misja - precyzyjne wyrażenie w języku zrozumiałym dla interesariuszy i pracowników firmy dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji (przełożenie wizji na język zrozumiały)

• interesariusze (stakeholders) - osoby lub grupy ludzi, a także organizacje, których dotyczy w jakikolwiek sposób funkcjonowanie danej organizacji, a zatem ci wszyscy, którzy są zainteresowani samym funkcjonowaniem organizacji lub skutkami tego funkcjonowania

• nadrzędne zamierzenia

• sformułowanie wizji przyszłości na użytek strategii

• Misja:

• wyznacza kierunki i dotyczy przyszłości

• wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

• proces jej realizacji jest wiarygodny

• powinna być:

• lapidarna

• element marzeń i wskazywać operacyjną drogę jego realizacji (?!)

• ogólna i konkretna

• rynki i produkty:

• konfrontacja

• budowanie niszy

• unikanie

• kooperacja

• dominujący model działania:

• techniczno-organizacyjny

• społeczny

• organizacyjny

Szkoły (koncepcje) strategii:

• tradycyjna - planistyczna, swoboda menedżerów, formalna analiza otoczenia

• ewolucyjna - behawioralna i polityczna, eksploracja nowych opcji, nie można sformalizować procesu

• pozycyjna - formalny, wyrafinowany proces, punkt ciężkości na otoczeniu, poziom SBU (strategic business units), ograniczony stopień swobody menedżerów

• zasobowa - łączy poprzednie, podstawą skumulowana wiedza i umiejętności (eksponowanie zasobów organizacji), swoboda menedżerów

• prostych reguł - antyteza ewolucyjnej, bliska pozycyjnej i zasobowej, proste, uniwersalne reguły

• realnych opcji - zapożyczona z teorii opcji z finansów; strategia powinna być zajmowaniem stale pozycji na rynku nie planistycznie czy ewolucyjnie

Zarządzanie strategiczne - proces złożony z trzech etapów:

• analizy - analiza strategiczna:

• w sensie czynnościowym - zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym opracowanie planu strategicznego i jego realizację

• w sensie narzędziowym - zestaw metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów organizacji i jej otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju

• daje odpowiedź na pytanie, w jakich warunkach będzie działała organizacja w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich

• końcowym etapem jest określenie i ocena pozycji strategicznej organizacji

• planowania - planowanie strategiczne:

• rozważenie opcji strategicznych dotyczących:

• tempa i kierunku wzrostu organizacji

• sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej

• podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki

• poszukiwanie kompromisu pomiędzy strategią atrakcyjną a możliwą do realizacji

• zarządzania rozumianego jako realizacja opracowanej strategii - ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji

Zarządzanie W - 14.11 - Kultura organizacyjna

Zarządzanie W - 21.11 - Style przewodzenia. Przewodnictwo.

Styl przewodzenia:

• utrwalony całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją (tak, aby zachowywali się zgodnie z jego wolą)

• jest odzwierciedleniem relacji pomiędzy menedżerem a podwładnymi i może wywierać decydujący wpływ na atmosferę pracy

Proces kierowania - wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy:

1. Wiąże się z innymi ludźmi:

• teoria przyzwolenia - przełożony ma nad podwładnym taką władzę, na jaką ten podwładny mu pozwoli

• pogląd klasyczny - na odwrót

2. Nierówny podział władzy pomiędzy przywódcami i członkami grupy:

• władza organizacyjna:

• związana z nagradzaniem

• związana z wymuszeniem

• związana z formalnym miejscem zajmowanym w hierarchii

• związana z kompetencjami (kompetencje - zestaw cech, umiejętności, wiedzy, które decydują o wpływie danej osoby w hierarchii)

• charyzmatyczna - identyfikacja z osobą przywódcy i jej naśladowanie

3. Nie tylko polecenia, ale możliwość wpływu na podwładnych:

• władza formalna - kary i nagrody

• władza pozaformalna - kiedy jest dwóch kierowników na tym samym stanowisku, ale jeden z nich ma większą władzę ze względu na inne aspekty (jak np. charyzma czy kompetencje)

Ewolucja przywództwa:

• cechy - przywództwo wynikiem kombinacji cech

• zachowania - zachowania osobiste związane ze skutecznym przywództwem

Ludzie mający odpowiednie cechy przywódcze lub postępujący właściwie wyłonią się sami.

(najpierw badano jakie cechy mają ci, którzy stają się przywódcami i co odróżnia skutecznych przywódców od nieskutecznych, a potem stwierdzono, że gdyby przywództwo zależało od cech, które są wrodzone i nie da się ich wyuczyć, to oznaczałoby to, że niektórzy nie mają szans zostać dobrymi przywódcami, dlatego później zaczęto badać zachowania, bo je można kształtować i zmieniać)

Podejście sytuacyjne:

• ewolucyjna koncepcja - warunki odzwierciedlające skuteczność przywództwa zmieniają się w zależności od sytuacji

• sytuacja koncepcyjna - dąży do określenia czynników wyznaczających stopień skuteczności określonego stylu

Teoria cech:

1. Cechy tych, którzy stali się przywódcami a pozostałych

2. Cechy przywódców skutecznych vs. nieskutecznych

• wzrost

• ekstrawertyzm

• bystrość

• wiara w siebie

• odporność na stres, itp.

(wątpliwość: co było pierwsze: przywództwo czy te zestawy cech? - czy przywódca jest skuteczny, bo ma te cechy, czy nabył te cechy, bo jest dobrym przywódcą)

Douglas McGregor:

• założenia teorii X:

• ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy

• menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muchą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami

• wolą, aby nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa, ich ambicje są niewielkie

• założenia teorii Y:

• ludzie nie wykazują awersji do pracy

• praca jest naturalną częścią ich życia

• ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania ceków, do których są przywiązani

• ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów

• we własnych warunkach dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują

• są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji

• ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach ich możliwości intelektualne wykorzystywane są tylko częściowo

Funkcje przywódcze:

• działania związane są z zadaniami oraz podtrzymujące trwałość grupy, których wykonanie przez przywódcę lub przez inną osobę jest niezbędne do skutecznego funkcjonowania grupy

• w praktyce: dwie osoby, dwie funkcje (bardzo trudno byłoby kierownikowi jednocześnie wykonywać oba typy działań, dlatego na ogół jest dwóch kierowników, z których jeden dba o to, żeby praca była wykonana, a drugi, żeby była dobra atmosfera w grupie)

Zachowania:

• badania Kurta Lewina (Lipitta i White'a):

• badania na grupie nastoletnich modelarzy:

• 1 grupa - podejście nieingerujące: bez wyjaśnień, bez pomocy, bez nadzoru, gry instruktor wychodził z sali, uczniowie albo zarzucali pracę, albo wyłaniał się spośród nich lider, który przejmował funkcję kierującą > niski poziom satysfakcji, niska jakość

• 2 grupa - instruktor autokrata: bez troszczenia się o atmosferę czy nastroje, ale z wyjaśnieniami > dobre wyniki ilościowe i jakościowe, niski poziom satysfakcji

• 3 grupa - instruktor demokrata: tworzenie dobrych relacji > najwyższy poziom satysfakcji, nieco gorsze wyniki ilościowe i jakościowe, ale wiele twórczych rozwiązań

• badania Uniwersytetu w Ohio:

1. Zachowania inicjujące struktury (zadaniowe, orientacja na efekty)

2. Zachowania przychylne:

• najniższa fluktuacja

• najwyższe zadowolenie

• badania Uniwersytetu w Michigan:

1. Kierownicy zorientowani na produkcję - sztywne normy, organizacja zadań i metod pracy, nadzór

2. Kierownicy zorientowani na pracownika - udział w ustalaniu celów, zaufanie i szacunek

• najefektywniejsze grupy miały przywódców zorientowanych na pracowników - zarządzanie partycypacyjne

Klasyczne style przewodzenia:

• styl autokratyczny:

• przywódca zachowuje całą władzę i odpowiedzialność - decyzje podejmowane są bez konsultacji z podwładnymi; zadania i sposób ich wykonania są określone przez przywódcę

• dominuje komunikacja jednokierunkowa, „z góry do dołu”

• zapewnia porządek i przewidywalność wyników działań w organizacji

• krępuje inicjatywę i samodzielne myślenie podwładnych

• styl demokratyczny (integratywny):

• przywódca deleguje znaczący zakres władzy, ale zatrzymuje ostateczną odpowiedzialność za wykonanie zadań oraz środki kontroli i interwencji, które mają zapewnić realizację celów zespołu

• podwładni mają duży zakres swobody w podziale zadań i określenia sposobu ich wykonania

• dominuje komunikacja dwukierunkowa pomiędzy szczeblem kierowniczym i wykonawczym

• sprzyja zaangażowaniu pracowników poprzez stworzenie możliwości udziału w podejmowaniu decyji

• partycypacyjny sposób podejmowania decyzji jest pracochłonny

• styl leseferyczny (liberalny):

• przywódca dąży do jak najdalej idącej delegacji władzy i odpowiedzialności

• pozostawia podwładnym całkowitą swobodę decydowania o podziale zadań i sposobach ich wykonania

• dominuje komunikacja pozioma pomiędzy członkami grupy

• umożliwia rozwiązywanie niektórych problemów bez niepotrzebnej ingerencji kierowników

• grupa narażona jest na niebezpieczeństwo działania w złym kierunku lub anarchii

Siatka przywództwa R. Blake'a i J. Mouton (razem 81 stylów, ale opisano tylko 5 skrajnych):

• 
  styl bierny (1,1):

• nie dba ani o ludzi, ani o zadania

• styl klubowy (1,9):

• sympatyczny

• nienależyty szacunek

• nie dba o zadania

• styl autokratyczny (9,1):

• maksymalna orientacja na zadania, minimalna na ludzi

• motywacja negatywna (kary)

• kontrola

• zadania realizowane na bieżąco

• dozór

• styl przywódczy/idealny (9,9):

• łączy orientację na ludzi z orientacją na zadania

• styl kompromisowy (5,5):

• średnie nastawienie na ludzi i zadania

• bazowanie na tradycji

Style kierowania wg Reddina - 8 stylów zarządzania wg Reddina

(nieefektywna odmiana stylu gorliwego to styl autokratyczny, a odmiana efektywna to autokrata życzliwy; nieefektywna odmiana stylu przyjacielskiego to styl misjonarski, itd.)

• S. Olewacz - małe zainteresowanie celem, małe zainteresowanie ludźmi w sytuacjach, które wymagają czegoś innego, mała efektywność

• W. Biurokrata - mała troska o ludzi, mała o zadania w sytuacjach, które tego wymagają, dzięki czemu jest bardziej efektywny

• T. Misjonarz - duża troska o ludzi, mała o zadania, miły, ale nieskuteczny, traktowany z przymrużeniem oka

• X. Otwarty - mocne nastawienie na ludzi, słabe na zadania, jest w stanie znaleźć odpowiednich ludzi, stwarza im możliwości do pracy (zachęca, wysyła na szkolenia), bardziej efektywny

• U. Autokrata - źle nastawiony do ludzi, ludzie bojkotują mu zadania, mało efektywny

• Y. Autokrata życzliwy - nastawiony na zadania, pozostawia ludziom względną samodzielność, nie zniechęca ich do siebie, bardziej efektywny

• V. Ugodowy - nastawiony na zadania i ludzi, nieefektywny bo: 1) lubi się zgadzać zbyt często z różnymi grupami i poglądami (menedżer ostatniego rozmówcy - zgadza się z opiniami każdej osoby, która mu ją zgłosi, przez co często zmienia zdanie; za właściwą uznaje ostatnią opinię, z którą się zapoznał), 2) koncentruje się na perspektywie `tu i teraz', nie uwzględnia strategii

• Z. Dyrektorski - wysoka orientacja na ludzi i na zadania, wysoka efektywność, potrafi stosować indywidualne bodźce na pracownikach, umie wykorzystywać potencjał całego zespołu, zgranie całego zespołu

Podejście sytuacyjne do przywództwa (teorie sytuacyjne):

• zakłada, że właściwe zachowanie przywódcze bywa różne i zależy od sytuacji

• nie ma celu rozpoznawanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania (…)

Sytuacja może się różnić w zależności od:

• wymagań wynikających z zadań

• (…)

• (…)

3 najpopularniejsze modele:

1. sytuacyjny model Fiedlera (NLW - najmniej lubianego współpracownika)

• efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu kierowania przywódcy i sytuacji, która umożliwia mu wywieranie wpływu, a przy tym może być bardziej lub mniej korzystna

• korzystność danej sytuacji określono przez pryzmat 3 czynników, którym przypisano dwie odmienne wartości:

• relacji pomiędzy kierownikiem i podwładnym (relacje dobre lub złe) - ocenianie kierowników jako autokratów lub demokratów na podstawie wypełnionego przez nich kwestionariusza NLW: kierownik mocno krytykujący = autokrata)

• struktury zadania lub celu grupy (zadania proste lub złożone)

• pozycji władczej, tj. zakresu władzy kierownika (pozycja władcza silna lub słaba; zakres władzy kierownika szeroki lub wąski)

• wnioski Fiedlera:

• w sytuacjach bardzo złych lub bardzo dobrych (kiedy stopień akceptacji przywódcy przez grupę jest wysoki, zadania są jasne) najlepszy jest styl autokratyczny, a w stanach pośrednich (w umiarkowanie korzystnej sytuacji) najlepszy jest styl demokratycznych

2. teoria ścieżki do celu

3. model przywództwa P. Hersey'a i K. Blancharda

Zarządzanie W - 28.11 - Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna - ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów całości

Elementy składowe struktury organizacyjnej:

• stanowisko pracy/organizacyjne - miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze organizacyjnej, określone przez:

• zakres realizowanych funkcji (obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności)

• relacje z innymi stanowiskami

• rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia (aparatury)

• komórka organizacyjna - zespół składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu (stanowisk), realizujący cel działania zharmonizowany z celem danej organizacji; najmniejsza jednostka organizacyjna

• jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik

Więzi organizacyjne - stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej, a mające wpływ na jej powodzenie

Typy więzi:

• służbowa/hierarchiczna/liniowa - dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i wyraża relacje nadrzędności i podporządkowania:

• więź pionowa, łącząca przełożonego z podwładnym, zgodna z zasadą jedności rozkazodawstwa (=każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego, który wydaje mu polecenia, instrukcje i zakazy, podejmuje decyzje, podaje sugestie)

• funkcjonalna/doradcza - dotyczy zróżnicowania kompetencji zawodowych (wiedzy i umiejętności pracowników) i wyraża się w świadczeniu usług doradczych pomiędzy specjalistami z różnych dziedzin

• łączy stanowiska pracy znajdujące się w różnych komórkach organizacyjnych i/lub na innych szczeblach

• może mieć charakter:

• funkcjonalno-hierarchiczny - charakter doradczy i hierarchiczny (np. dyrektor ds. finansowych)

• funkcjonalno-wspomagający - charakter doradczy, bez możliwości podejmowania decyzji (np. specjaliści, eksperci, opinie)

• techniczna/współpracy - dotyczy podziału pracy i wyraża zależności między jednostkami biorącymi udział w jednym procesie technologicznym lub jednym zespole działań

• więź pozioma, łącząca stanowiska usytuowane na tym samym szczeblu i zamyka się w ramach komórki organizacyjnej

• informacyjna/pomostowa/most informacyjny/kładka Fayola - dotyczy wymiany informacji i nakłada na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego przekazywania informacji

Funkcje struktury organizacyjnej:

• porządkowanie organizacji, które pozwala zredukować niepewność i usprawnić procesy decyzyjne

• koordynowanie pracy ludzi i zespołów przy użyciu różnych środków

• zapewnienie realizacji celów organizacji, dzięki czemu struktura organizacyjna staje się narzędziem zarządzania

Czynniki strukturotwórcze:

• zewnętrzne - otoczenie organizacji

• wewnętrzne - technologia, wielkość i wiek organizacji, tradycja i kultura organizacyjna, władza i poglądy kierownictwa, i inne

• szczególnego rodzaju - strategia organizacji

Wymiar struktury organizacyjnej:

• wymiar konfiguracji - określa liczbę poziomów hierarchii organizacyjnej, rozpiętość kierowania na poszczególnych jej poziomach, oraz usytuowanie poszczególnych elementów

• rozpiętość kierowania - liczba osób podlegających bezpośrednio jednemu kierownikowi

• zasięg kierowania - liczba osób bezpośrednio i pośrednio podlegających kierownikowi

• wymiar centralizacji - opisuje wewnętrzną strukturę władzy w organizacji oraz stopień autonomii systemu

• wymiar specjalizacji - charakteryzuje podział kompetencji pomiędzy stanowiska, komórki i piony organizacyjne

• wymiar standaryzacji - dotyczy typowości działań i procedur organizacyjnych

• wymiar formalizacji - odnosi się do zakresu, w jakim łączność i reguły postępowania w organizacji są unormowane w organizacji są unormowane w dokumentacji organizacyjnej

Rodzaje struktur organizacyjnych - struktury ze względu na swoją złożoność mogą być wyróżniane wg różnorodnych kryteriów:

• stopień formalizacji:

• formalna struktura organizacji określa normatywny (podlegający normom) porządek w organizacji poprzez zbiór obowiązujących dokumentów (np. statut, instrukcje, regulaminy organizacyjne, procedury, zakresy zadań, karty stanowisk pracy)

• często przedstawia się ją w postaci schematu organizacyjnego, czyli rysunki, który w uproszczony sposób ukazuje najważniejsze komórki organizacji i relacje, jakie między nimi zachodzą, w tym relacje podległości, współpracy i przepływu informacji

• struktura nieformalna określa nieudokumentowane i oficjalnie nierozpoznane relacje między członkami organizacji, które wyłaniają się z osobistych i grupowych potrzeb pracowników, przy czym mogą one przybrać postać stosunków: nieformalnych, niesformalizowanych lub pozaformalnych

• dynamika:

• statyczne ujęcie struktury organizacyjnej abstrahuje od czynnika czasu i przedstawia rozmieszczenie przestrzenne jej elementów oraz relacje zachodzące między nimi w danej chwili

• dynamiczne ujęcie struktury organizacyjnej uwzględnia czynnik czasu i dotyczy sposobu uporządkowania procesów składających się na funkcjonowanie i rozwój organizacji

• rozpiętość kierowania - ze względu na rozpiętość kierowania wyróżnia się:

• struktury smukłe - charakteryzują się dużym spiętrzeniem, czyli stosunkowo dużą liczbą szczebli zarządzania, i małą rozpiętością kierowania, co umożliwia częsty kontakt kierowników z podwładnymi oraz zapewnia łatwość monitorowania ich pracy, dlatego też spotyka się je w tych organizacjach, gdzie zachodzi potrzeba silnego nadzoru, na przykład w administracji publicznej, jednostkach zmilitaryzowanych czy instytucjach sektora finansowego

• zalety:

• 
  bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracowników i częste wzajemne kontakty

• łatwość koordynacji i kontrolowania podwładnych

• duża specjalizacja zadań

• mniejsze ryzyko popełnienia błędu przez pracowników

• przejrzysta droga awansu pionowego

• wady:

• oddalenie kierowników wyższych szczebli od bezpośrednich wykonawców

• wydłużenie dróg przepływu informacji i większe ryzyko powstawania szumów informacyjnych

• znaczna podatność na centralizację zarządzania

• zmniejszona elastyczność struktury

• wysokie koszty zarządzania ze względu na dużą liczbę stanowisk kierowniczych

• ograniczenie swobody działań podwładnych i obniżenie ich motywacji do pracy

• niebezpieczeństwo pojawienia się postaw partykularnych

• obniżenie pozycji kadry średnich szczebli

• ryzyko autonomizacji

• podatność na dyrektywny (instruktażowy) styl kierowania

• struktury płaskie - cechuje je niewielka liczba szczebli zarządzania i duża rozpiętość kierowania; zapewniają przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców i klientów, są tańsze ze względu na mniejszą liczbę kierowników, umożliwiają skrócenie dróg przepływu informacji, wykazują również większą elastyczność, co sprzyja integracji i kooperacji w przedsiębiorstwie; struktury płaskie spotyka się coraz częściej w różnego rodzaju przedsiębiorstwach, które dążąc do obniżenia kosztów, eliminują zbędne szczeble zarządzania

• zalety:

• większa elastyczność i szybkość reagowania na zmiany

• krótka droga przepływu informacji i mniejsze ryzyko powstawania szumów informacyjnych

• niższe koszty zarządzania

• szersze pole dla inicjatyw oddolnych, zachowań twórczych

• większe zaangażowanie pracowników wykonawczych i kierowników niższych szczebli

• 
  większa podatność na demokratyczny styl kierowania

• łatwiejsza koordynacja pionowa

• lepsze warunki do decentralizowania decyzji

• wady:

• trudności w utrzymywaniu nadzoru i kontroli w przypadku występowania dużych zespołów pracowniczych

• trudności w koordynacji poziomej

• dłuższy czas oczekiwania na decyzje kierownika w razie nagromadzenia się większej liczby spraw jednocześnie

• większe obciążenie kierowników

• mniejsza możliwość wykorzystania awansów pionowych jako elementów motywacji

• mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań i terminów ich realizacji ze względu na brak większych rezerw kadry kierowniczej

• nowoczesność - kryterium stopnia nowoczesności:

• struktury klasyczne - stworzone w początkowym okresie rozwoju nauki i zarządzania; wśród nich, biorąc pod uwagę rodzaj więzi organizacyjnych, wyróżnia się strukturę: liniową, funkcjonalną i liniowo-sztabową

• struktury podstawowe - ukształtowane w okresie rozwoju nauk o zarządzaniu; zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia pozwala wyodrębnić wśród nich następujące struktury: dywizjonalną, zadaniową/projektową, macierzową i hybrydową/mieszaną

• struktury nowoczesne - rozwijane w teorii i praktyce zarządzania w ostatnich latach, do których można zaliczyć struktury: procesową, sieciową, wirtualną, fraktalną i inne

DOKOŃCZYĆ

8

---