Interpretacja Strategicznej Karty Wyników w literaturze

„Koncepcja Strategicznej Karty Wyników (SKW) została opracowana na początku lat 90. XX wieku w Stanach Zjednoczonych przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Głównym celem Karty Wyników jest zapewnienie realizacji przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Określenie „Strategiczna Karta Wyników” jest odpowiednikiem angielskiego terminu „Balanced Scorecard”. Wśród ekspertów funkcjonuje wiele określeń, które bazują na następujących kombinacjach tłumaczenia poszczególnych słów:

• Balanced: zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna,

• Scorecard: karta wyników, karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników.

Narzędzie zarządzania jakim jest Balanced Scorecard:

1. koncentruje się na formułowaniu i wdrażaniu strategii (strategiczna),

2. wymusza uwzględnienie i zrównoważenie celów oraz mierników finansowych z niefinansowymi, krótkookresowych z długookresowymi oraz mierników przeszłości ze wskaźnikami świadczącymi o przyszłości (zrównoważona),

3. jest podsumowaniem, streszczeniem wyników osiągniętych w danym okresie przez organizację (karta wyników).

Rysunek 1. Filozofia i obszary zainteresowania Strategicznej Karty Wyników

.

Charakterystyka perspektyw Strategicznej Karty Wyników

R. S. Kaplan i D. P. Norton, autorzy Strategicznej Karty Wyników, dokonali podziału celów strategicznych przedsiębiorstwa i mierników ich osiągania na cztery grupy, które nazwali perspektywami. Wyszczególnione przez nich perspektywy obejmują wszystkie obszary działalności firmy i odpowiadają na określone pytania strategiczne:

1. perspektywa finansowa - jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez właścicieli, aby można było uznać, że osiągnęło sukces finansowy?

2. perspektywa klienta - jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję?

3. perspektywa procesów wewnętrznych - jakie procesy wewnętrzne należy doskonalić, aby usatysfakcjonować klientów i właścicieli?

4. perspektywa uczenia się i wzrostu (rozwoju) - jak utrzymać zdolność do zmiany i poprawy efektywności w celu zrealizowania wizji przedsiębiorstwa?

Pierwotna koncepcja Kaplana i Nortona zakłada wyróżnienie czterech podstawowych perspektyw. Obecnie autorzy zwracają uwagę na możliwość rozszerzenia tego zbioru. Jednak to właśnie Friedag i Schmidt jako pierwsi zwrócili uwagę na potrzebę elastycznego podejścia do kształtowania Strategicznej Karty Wyników i dostosowania zarówno liczby perspektyw, jak i ich rodzaju do specyfiki organizacji. W swoich publikacjach podają przykłady perspektyw, które stanowią uzupełnienie i rozszerzenie tradycyjnego modelu:

• perspektywa publiczna,

• perspektywa ochrony środowiska (ekologiczna),

• perspektywa komunikacji (zewnętrznej i wewnętrznej),

• perspektywa grupy kapitałowej (koncernu),

• perspektywa dawców kapitału (np. kredytodawcy),

• perspektywa konkurencji,

• perspektywa organizacyjna.

Rysunek obrazuje możliwość takiego uszczegółowienia koncepcji Balanced Scorecard w ujęciu autorów niemieckich. Na ilustracji przedstawiono typologię perspektyw uwzględniającą cztery spojrzenia: humanistyczne, zorientowane na procesy, wewnętrzne i zewnętrzne.

Perspektywy Karty Wyników według H.R. Friedaga i W. Schmidta

Źródło: B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, op. cit., s. 472.

Korzyści i bariery wdrażania Strategicznej Karty Wyników

Najważniejsze korzyści wynikające ze stosowania Strategicznej Karty Wyników to:

• skuteczne formułowanie i realizacja zarówno całościowej strategii rozwoju firmy, jak i strategii funkcjonalnych,

Przyczyny niepowodzenia wdrażania strategii

• możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii,

• całościowy pomiar dokonań organizacji,

• usprawnienie planowania poprzez integrację SKW z procesem budżetowania (operacyjnego i finansowego),

• poprawa zarządzania projektami inwestycyjnymi poprzez wykorzystanie Karty Wyników w budżetowaniu kapitałowym,

• zwiększenie przepływu informacji poprzez stosowanie SKW jako wszechstronnego narzędzia komunikacji wewnętrznej (pracownicy) i zewnętrznej (inwestorzy, dostawcy, odbiorcy, społeczność lokalna),

• usprawnienie procesu ciągłego uczenia się poprzez sprzężenie zwrotne,

• motywacyjne oddziaływanie na pracowników i kreowanie pozytywnych zmian.

Pozytywnymi efektami zastosowania Balanced Scorecard są:

• wzrost wydajności i efektywności,

• poprawa wykorzystania inwestycji w kapitał intelektualny (lepsze zarządzanie wiedzą),

• wzrost zysków,

• wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów,

• redukcja kosztów.

Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników jest zadaniem trudnym ze względu na to, że każda organizacja jest niepowtarzalna, ma inną specyfikę, strukturę organizacyjną i charakteryzuje się własną kulturą organizacyjną. Mimo tych zastrzeżeń zdefiniowano wzorzec implementacji SKW, który obejmuje cztery ogólne etapy:

1. definiowanie architektury systemu mierzenia dokonań,

2. uzgadnianie celów strategicznych,

3. analiza i wybór mierników,

4. inicjatywy wdrożeniowe.

Bariery w implementacji Strategicznej Karty Wyników:

1. bariery związane z niewłaściwie ukształtowanym zbiorem celów:

• brak przełożenia procesu tworzenia wartości na cele strategiczne,

• brak zależności przyczynowo-skutkowych między celami strategicznymi,

2. bariery związane z niewłaściwie ukształtowanym zestawem inicjatyw strategicznych:

• niewykonanie analiz powiązanych inicjatyw strategicznych,

• umieszczenie w Karcie Wyników przedsiębiorstwa inicjatyw nie będących projektami lub procesami strategicznymi,

3. bariery związane z niewłaściwie ukształtowanym zespołem mierników:

• brak zdefiniowanej bazy wyjściowej dla mierników,

• niebezpieczeństwo celowego zaniżania poziomu mierników,

• powiązanie mierników ze stopniem realizacji zadań i inicjatyw,

• koncentracja na miernikach trudnych do zdefiniowania i interpretacji,

4. bariery związane z projektowaniem SKW:

• niewłaściwy poziom informatyzacji,

• problemy z delegowaniem uprawnień i odpowiedzialności,

• zastosowanie struktur funkcjonalnych,

• nieprawidłowo wdrożone systemy motywowania i budżetowania,

• brak zaangażowania ze strony naczelnego kierownictwa,

• niespójne systemy zarządzania,

• brak jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za globalne zarządzanie SKW,

• nie komunikowanie pracownikom działań związanych ze SKW.

Przykłady zastosowania SKW

1. Strategiczna Karta Wyników w przedsiębiorstwie ciepłowniczym

Strategiczne cele, mierniki i działania perspektywy finansowej spółki

Cele strategiczne	Mierniki	Działania
Wzrost przychodów ze sprzedaży.	- wskaźnik wzrostu przychodów ze sprzedaży ciepła - rentowność grup taryfowych i indywidualnych odbiorców ciepła - rentowność rodzajów działalności (wytwarzania, przesyłu i obrotu ciepłem)	- przyłączanie nowych odbiorców ciepła - koncentracja działalności na przesyle ciepła, zapewniająca wyższą rentowność - świadczenie kompleksowej oferty dla klientów poprzez wprowadzenie obsługi wewnętrznych instalacji odbiorczych
Zmniejszenie kosztów dostawy i wzrost wydajności działalności.	- wskaźnik redukcji kosztów dostawy ciepła - relacja kosztów dostawy ciepła do liczby zatrudnionych - relacja kosztów pośrednich do ogólnej sumy kosztów dostawy ciepła	- automatyzacja i informatyzacja procesów ciepłowniczych - usprawnienie procesów pomocniczych i zarządczych - wprowadzenie zintegrowanych baz danych
Poprawa wykorzystania zasobów spółki.	- relacja aktywów operacyjnych do zobowiązań krótkoterminowych - wskaźnik kapitału pracującego (okres konwersji gotówki) - wskaźnik ROCE dla głównych zasobów spółki - obrotowość głównych zasobów spółki - relacja wartości nakładów inwestycyjnych do przychodów ze sprzedaży ciepła	- kontrola windykacji należności - utrzymanie racjonalnych terminów płatności faktur - racjonalizacja poziomu zapasów - negocjowanie korzystnych warunków płatności zobowiązań handlowych - zastąpienie grupowych węzłów cieplnych węzłami indywidualnymi - przyspieszenie procesu inwestycyjnego
Osiągnięcie satysfakcjonującej stopy zwrotu z kapitału.	- ekonomiczna wartość dodana (EVA) - wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) - rentowność kapitału własnego - okres zwrotu kapitału	- zwiększenie efektywności projektów inwestycyjnych np. poprzez racjonalne wykorzystanie drogich i rzadkich zasobów spółki) - umiejętne kształtowanie wysokości i struktury kapitału spółki

Źródło: R. Szyszłowski, Strategiczna Karta Wyników w przedsiębiorstwie ciepłowniczym, „Controlling i rachunkowość zarządcza”, 2007, nr 2

Strategiczne cele, mierniki i działania w perspektywie procesów gospodarczych

Cele strategiczne	Mierniki	Działania
Rozwój procesów ciepłowniczych.	- relacja przychodów ze sprzedaży ciepła ze źródeł opalanych biomasą do ogólnej sumy przychodów - długość nowych przyłączy ciepłowniczych - relacja liczby węzłów z pełną automatyką pogodową do ogólnej liczby węzłów cieplnych	- dostosowanie technologii produkcji do rynku paliw i przepisów w zakresie ochrony środowiska - analiza kierunków postępu technicznego u konkurentów - prognozowanie potrzeb cieplnych
Poprawa efektywności procesów dostawy ciepła.	- relacja przychodów ze sprzedaży ciepła do liczby pracowników - relacja wielkości sprzedaży ciepła do długości sieci ciepłowniczych - relacja wielkości sprzedaży ciepła do ilości ciepła dostarczonego do sieci ciepłowniczej - relacja ilości wytworzonego ciepła do energii paliwa zużytego do produkcji ciepła - relacja kosztu zakupu ciepła do ogólnych kosztów dostawy ciepła	- analiza wykorzystania czasu pracy przez pracowników - racjonalizacja zatrudnienia w celu poprawy wydajności pracy - analiza procesu spalania paliw technologicznych (np. biomasy, miału, gazu) - sterowanie pracą sieci i węzłów cieplnych za pomocą systemu telemetrii
Wzrost jakości obsługi odbiorców ciepła.	- koszt przyjmowania i rozpatrywania wniosków - koszt udzielonych kredytów - wysokość należności przeterminowanych i nieściągalnych	- analiza reakcji służb marketingowych na wnioski odbiorców ciepła - ciągła analiza cen i warunków sprzedaży stosowanych przez konkurentów

Źródło: R. Szyszłowski, Strategiczna Karta Wyników w przedsiębiorstwie ciepłowniczym, op. cit.

Strategiczne cele, mierniki i działania w perspektywie rozwoju spółki

Cele strategiczne	Mierniki	Działania
Rozwój potencjału kadrowego.	- relacja kosztów szkoleń do kosztów wynagrodzeń - liczba dni roboczych przeznaczonych na szkolenie - rotacja pracowników - satysfakcja pracowników	- ciągłe szkolenie pracowników - przyjmowanie do pracy pracowników o wyższych kwalifikacjach - odpowiedni dobór pracowników na stanowiska pracy - badania ankietowe zadowolenia pracowników - analiza przyczyn braku zadowolenia z pracy
Zwiększenie możliwości systemów zarządzania.	- relacja liczby pracowników, mających dostęp do informacji o strategicznym znaczeniu, do ogólnej liczby pracowników spółki	- zastosowanie nowoczesnych systemów informatycznych opartych na wspólnej bazie danych
Zwiększenie motywacji pracowników.	- relacja liczby wniosków racjonalizatorskich do ogólnej liczby pracowników spółki - liczba zrealizowanych inicjatyw	- nagrody i wyróżnienia za innowacyjne rozwiązania - zespołowe sposoby rozwiązywania problemów - objaśnianie wpływu poprawy indywidualnych efektów pracy na wyniki spółki

Źródło: R. Szyszłowski, Strategiczna Karta Wyników w przedsiębiorstwie ciepłowniczym, op. cit.

Strategiczne cele, mierniki i działania perspektywy odbiorców ciepła

Cele strategiczne	Mierniki	Działania
Wzrost udziału w lokalnym rynku ciepła.	- relacja sprzedaży ciepła spółki do ogólnej sumy sprzedaży ciepła na lokalnym rynku - relacja wielkości powierzchni obiektów ogrzewanych przez spółkę do ogólnej powierzchni grzewczej na lokalnym rynku ciepła	- ciągła analiza zachowań konkurentów - tworzenie baz danych o odbiorcach ciepła - identyfikacja potrzeb cieplnych na lokalnym rynku
Pozyskanie nowych odbiorców ciepła.	- liczba nowych pozyskanych odbiorców ciepła (np. spoza Gorzowa, zakładów przemysłowych) - wielkość mocy cieplnej zamówionej przez odbiorców	- reklamowanie usług spółki w lokalnych mediach - aktywne poszukiwanie nowych odbiorców przez służby marketingowe - aktualizacja danych na stronie internetowej spółki
Utrzymanie dotychczasowych odbiorców ciepła.	- relacja umów obowiązujących dłużej niż 5 lat do ogólnej liczby umów	- stały kontakt z odbiorcami ciepła - analiza przyczyn utraty odbiorców ciepła
Zwiększenie satysfakcji odbiorców ciepła.	- relacja odbiorców ciepła zadowolonych z usług spółki do ogólnej liczby odbiorców - relacja wartości reklamacji do przychodów ze sprzedaży ciepła	- analiza zachowań odbiorców ciepła - doskonalenie procesu obsługi odbiorców ciepła - prowadzenie rejestru potrzeb, oczekiwań i poziomu satysfakcji odbiorców ciepła
Wzrost rentowności odbiorców ciepła.	- relacja zysku do przychodów ze sprzedaży ciepła	- wdrożenie rachunku kosztów działań - poprawa rentowności dotychczasowych odbiorców - rezygnacja z odbiorców przynoszących straty w długim okresie
Zwiększenie jakości dostawy ciepła.	- liczba awarii - czas przerw w dostawie ciepła - liczba reklamacji	- analiza przyczyn niskiej jakości procesu dostawy ciepła
Poprawa relacji z odbiorcami ciepła.	- czas rozpatrywania wniosków - liczba nierozpatrzonych wniosków - relacja pracowników uczestniczących w szkoleniach marketingowych do ogólnej liczby pracowników spółki	- skrócenie czasu obsługi odbiorców ciepła - analiza przyczyn reklamacji - szkolenie pracowników obsługi klienta - zapewnienie łatwego dostępu do biura obsługi klienta i informacji o usługach ciepłowniczych
Poprawa wizerunku firmy.	- relacja liczby pracowników z wyższym wykształceniem do ogólnej liczby pracowników spółki - relacja wydatków na reklamę do ogólnej sumy kosztów dostawy ciepła - liczba posiadanych certyfikatów w zakresie poprawy jakości funkcjonowania spółki	- stałe podnoszenie kwalifikacji przez pracowników - prowadzenie kampanii reklamowych - dostosowanie działalności spółki do wymogów nowoczesnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem (np. ISO)

Źródło: R. Szyszłowski, Strategiczna Karta Wyników w przedsiębiorstwie ciepłowniczym, op. cit.

2. Przykład Strategicznej Karty Wyników dla jednostki szpitalnej

	MIERNIKI	WARTOŚCI OSIĄGANE				KOMENTARZ
				Okres obecny	Okres 1+		Okres 2+	Okres 3+
	Perspektywa finansowa	Zyskowność netto (wynik netto/przychody ogółem).
		Wskaźnik płynności bieżącej (aktywa obrotowe/zobowiązania krótkoterminowe).
		Wskaźnik zadłużenia ogółem (zob. ogółem/pasywa ogółem).
		Zyskowność aktywów (wynik finansowy netto/aktywa).
		Zyskowność kapitałów własnych (wynik finansowy netto/kapitał własny).
		Wskaźnik płynności szybki (należności krótkoterminowe + inwestycje/zob. krótkoterminowe).
		Wynik finansowy netto (w tys. zł).
		Koszt na chorego.
		Koszty administracyjne w ogólnych kosztach szpitala.
	Perspektywa procesów wewnętrznych	Liczba pacjentów hospitalizowanych.
		Liczba łóżek w szpitalu.
		Liczba operacji w trybie opieki krótkoterminowej do 3 dni/ogólnej liczby zabiegów.
		Wskaźnik zakażeń szpitalnych.
		Wskaźnik zgonów.
		Średni czas hospitalizacji.
	Perspektywa klientów	Wskaźnik zadowolenia pacjentów.
		Liczba zasądzonych odszkodowań dla pacjentów.
		Liczba skarg pacjentów.
		Liczba sal chorych z węzłem sanitarnym (sala z łazienką i WC).
		Liczba telewizorów na salę chorych.
		Liczba pielęgniarek na jednego chorego.
	Perspektywa nauki i rozwoju	Liczba prowadzenia specjalizacji medycznych.
		Liczba lekarzy, którzy mają drugi stopień specjalizacji/suma pozostałych.
		Liczba lekarzy, którzy mają co najmniej tytuł doktora nauk medycznych/suma pozostałych.
		Liczba pielęgniarek i położnych, które mają specjalizację/suma pozostałych.
		Liczba godzin szkoleń/jednego pracownika w ciągu roku.

Źródło: A. Jabłoński, M. Jabłoński, Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników w jednostkach służby zdrowia, „Controlling i rachunkowość zarządcza”, 2006, nr 6

3. Strategiczna Karta Wyników dla restauracji

	CELE STRATEGICZNE	INICJATYWY	MIERNIKI	WIELKOŚCI MIERZONE (wartości oczekiwane)
Perspektywa finansów	- Osiągnięcie ponadprzeciętnego zysku -30%. - Osiągnięcie wskaźnika zadowolenia klientów na poziomie 95% zadowolonych klientów. - Osiągnięcie wzrostu obrotów o 12%. - Spadek kosztów zakładowych o 6%. - Wzrost udziału stałych klientów na poziomie 40%.	- Oferta dla klientów restauracji powinna zostać poszerzona. - Powinna zostać nawiązana kooperacja z agentami pośredniczącymi w biznesie oraz opracowana strona internetowa. - Powinien zostać skrócony czas oczekiwania klienta na potrawę. - Powinna zostać opracowana nowa atrakcyjna karta menu.	Obrót na jedno miejsce w restauracji.	30 PLN
						Koszt na jedno miejsce w restauracji.	≤ 20 PLN
						Przeciętny rabat.	≥ 15%
						Zysk operacyjny.	20%
			Perspektywa klientów			Udział stałych klientów.	40%
						Udział przedsiębiorstw w korzystaniu z usług.	20%
						Udział reklamacji na jedno miejsce w restauracji.	≥ 0,5%
						Udział klientów z kartą stałego klienta.	35%
			Perspektywa procesów wewnętrznych	- Zminimalizowanie sezonowego wzrostu obrotów. - Rozszerzenie zakresu menu o potrawy z różnych stron świata. - Rozszerzenie zakresu usług o imprezy okolicznościowe. - Wzrost pewności w zakresie bezpieczeństwa zdrowotnego potraw.	- Klienci powinni być motywowani do odwiedzenia restauracji przez programy stałego klienta. - Powinna być opracowana polityka elastyczności cen. - Wzrost preferencji dla pośredników. - Wzrost liczby pośredników. - Analiza straconych zysków przez kwoty prowizyjne.	Przeciętny czas opracowania reklamacji.	15 minut
						Przeciętny czas oczekiwania klienta na potrawę.	20 minut
						Przeciętny czas oczekiwania klienta na zgłoszenie obsługi.	1.5 minuty
						Przeciętny czas oczekiwania klienta na wystawienie faktury.	8 minut
			Perspektywa nauki i rozwoju			Zadowolenie pracowników.	≥ 85%
						Zakres działania systemu informacyjnego.	7 wpły-wających faktorów
						Liczba godzin szkoleniowych na pracownika w ciągu roku.	18 H
						Liczba nowych lub zmodyfikowanych potraw w ciągu roku.	20
						Liczba klientów w bazie danych.	800
			Perspektywa pośredników			Udział pośredników na jedno miejsce w restauracji.	≥ 30%
						Przeciętna prowizja pośrednika.	≥ 8%
						Stopnie preferencji dla pośrednika.	Max. 5

Źródło: A. Chodyński, A. Jabłoński, M. Jabłoński, Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard) w implementacji założeń rozwoju organizacji, Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne-Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2007

4. Strategiczna Karta Wyników Banku Alfa S.A.

	CELE	MIERNIKI
FINANSE	Osiągnąć ponadprzeciętny ROE/ROCE.	- Wskaźnik ROE/ROCE Banku i średni w sektorze. - Dynamika/struktura przychodów. - Wskaźnik efektywności produktów odsetkowych i nieodsetkowych. - Dynamika poszczególnych kategorii zysku. - Udział należności zagrożonych w należnościach ogółem.
			Zwiększyć przychody oraz zróżnicować ich strukturę.
			Zwiększyć efektywność produktów.
			Osiągnąć systematyczny wzrost zysków.
			Zmniejszyć udział „złych należności”.
	KLIENCI		Osiągnąć wysoki stopień zadowolenia klientów z oferowanych produktów i obsługi.	- Wyniki bieżących badań marketingowych. - Wskaźnik liczby rachunków nowo otwartych do liczby rachunków zamkniętych w danym okresie. - Udział Banku w rynku głównych produktów. - Struktura portfela z punktu widzenia ryzyka gospodarczego. - Liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek. - Wskaźnik efektywności klientów.
			Zwiększyć udział w rynku najważniejszych produktów.
			Zróżnicować zaangażowanie w poszczególnych sektorach gospodarki.
			Systematycznie wprowadzać innowacje odpowiadające potrzebom klientów.
			Zwiększyć efektywność klientów.
	PROCESY		Istotnie usprawnić procesy kluczowe związane ze sprzedażą produktów.	- Przeciętny czas realizacji wyróżnionych procesów kluczowych. - Ocena systemu informacyjnego. - Ocena systemu kontroli ryzyka oraz procesu zarządzania aktywami i pasywami. - Przeciętny czas wprowadzenia nowych produktów na rynek. - Wskaźnik efektywności jednostek organizacyjnych.
			Usprawnić system informacyjny.
			Wprowadzić całościowy system monitorowania ryzyka oraz zarządzania aktywami i pasywami.
			Usprawnić procesy tworzenia nowych produktów.
			Zwiększyć efektywność jednostek organizacyjnych.
	ROZWÓJ		Dysponować wykwalifikowanym personelem.	- Poziom nakładów szkoleniowych. - Ocena pakietu socjalnego przez pracowników oraz ich stopień identyfikacji z Bankiem. - Badania poziomu zadowolenia pracowników. - Wskaźnik rotacji wewnętrznej i zewnętrznej pracowników. - Ocena systemu komunikacji w Banku. - Liczba inicjatyw zgłaszanych przez pracowników.
			Uzgodnić cele osobiste pracowników z celami Banku.
			Uzyskać wysoki stopień zadowolenia pracowników.
			Zapewnić dostęp do strategicznych informacji.
			Umożliwić pracownikom uczestniczenie w procesie podejmowania decyzji.

Źródło: T. Dzida, R. Juszczak, Zrównoważona Karta Wyników w banku komercyjnym, „Controlling i rachunkowość zarządcza”, 2002, nr 9

5. SKW w Szkole Wyższej

Perspektywy SKW dla wyższej uczelni




Przykładowe mierniki w perspektywie klienta

Miernik	Opis miernika realizacji celu
liczba studentów szkoły liczba studentów ogółem	~miernik pozwoli ocenić jak uczelnia radzi sobie ze zmianami na rynku ~wzrost wskaźnika oznaczać będzie rozwój uczelni
liczba kandydatów na jedno miejsce liczba miejsc	~miernik pozwoli ocenić zainteresowanie kandydatów danym kierunkiem, wskaże kierunki rozwoju ~wzrost wskaźnika oznaczać będzie rozwój uczelni
pozycja (miejsce) uczelni w rankingach	~miernik ten może być wyznaczony jako miejsce szkoły w ogólnej liczbie szkół wyższych ~wyższe miejsce oznacza poprawę wizerunku
średnia liczba punktów gwarantująca przyjęcie na studia	~miernik wskazuje na pozycję uczelni w rankingach - im trudniej się na daną uczelnie dostać tym wyższa jest jego ranga ~wzrost wskaźnika oznacza poprawę wizerunku

Przykładowe mierniki perspektywy procesów wewnętrznych

Miernik	Opis miernika realizacji celu
średnia liczebność grupy zajęciowej	~miernik oceniający ilość dystrybucji świadczonych usług ~docelowo wskaźnik powinien przejawiać tendencję malejącą
liczba studentów stacjonarnych liczba studentów ogółem	~miernik informuje o atrakcyjności oferty edukacyjnej ~docelowa wartość wskaźnika wyznacza kierunek strategiczny funkcjonowania
liczba osób studiujących na nowych kierunkach liczba studentów ogółem	~wprowadzenie nowości świadczy o zainteresowaniu potrzebami rynku ~docelowo wskaźnik powinien przejawiać tendencję rosnącą
liczba osób otrzymujących stypendia liczba studentów ogółem	~stypendia wzmacniają relacje z uczelnią i pełnią funkcje motywacyjne ~docelowo wskaźnik powinien przejawiać tendencję rosnącą

Przykładowe mierniki perspektywy badań i rozwoju

Miernik	Opis miernika realizacji celu
liczba pracowników akademickich liczba pracowników ogółem	~miernik może świadczyć o kierunku rozwoju uczelni ~docelowo wskaźnik powinien przejawiać tendencję rosnącą
liczba publikacji liczba pracowników akademickich	~miernik informuje o aktywności naukowej - proponowanym rozwiązaniem może być opracowanie katalogu tytułów z określoną liczbą punktów ~docelowo może zostać wyznaczona określona wartość lub liczba punktów których zdobycie zostanie uznane za pożądane
liczba patentów stanowiących własność uczelni	~miernik pozwala ocenić innowacyjność prowadzonych badań ~docelowo wskaźnik powinien przejawiać tendencję rosnącą
liczba zbiorów bibliotecznych liczba pracowników akademickich	~miernik informuje o komforcie i warunkach stworzonych pracownikom akademickim ~docelowo wskaźnik powinien przejawiać tendencję rosnącą

Przykładowe mierniki perspektywy finansowej

Miernik	Opis miernika realizacji celu
przychody z działalności dydaktycznej przychody ogółem	~miernik ocenia zdolność uczelni do generowania przychodów z działalności dydaktycznej ~docelowo wskaźnik powinien zostać wyznaczony przez strategię szkoły (np. porównując strukturę przychodów innych uczelni)
przychody uzyskiwane z odpłatnych form kształcenia przychody szkoły ogółem	~miernik ocenia zdolność uczelni do osiągania przychodów własnych z działalności dydaktycznej ~jego docelowa wysokość zależeć będzie od strategii szkoły oraz aktualnie osiąganych rezultatów
przychody z działalności dydaktycznej liczba studentów ogółem	~miernik ocenia zdolność uczelni do osiągania przychodów z działalności dydaktycznej w przeliczeniu na jednego studenta ~docelowo jego wysokość powinna rosnąć
przychody z działalności badawczej przychody szkoły ogółem	~miernik ocenia zdolność szkoły do generowania przychodów z działalności badawczej ~docelowo wskaźnik powinien zostać wyznaczony przez strategię szkoły (np. porównując strukturę przychodów innych uczelni)
przychody uzyskane z projektów Unii Europejskiej przychody szkoły ogółem	~miernik ocenia zdolność szkoły do osiągania przychodów pochodzących z projektów Unii Europejskiej ~docelowo jego wysokość powinna rosnąć
wynik finansowy szkoły	~miernik pozwala ocenić wynik finansowy szkoły ~celem docelowym powinno być wypracowanie zysku, który w następnych latach może posłużyć do finansowania wszelkich inicjatyw
przychody szkoły ogółem koszty szkoły ogółem	~miernik ocenia rentowność działalności prowadzonej przez szkoły ~docelowo wskaźnik ten nie powinien być mniejszy niż 1 i przejawiać tendencji malejącej
koszty pracy liczba pracowników ogółem	~miernik informuje o średnich kosztach pracy jednego stanowiska ~spadek wskaźnika oznacza poprawę efektywności, ale z drugiej strony może obniżać morale pracowników ze względu na niskie zarobki
koszty działalności dydaktycznej liczba studentów ogółem	~miernik może być podstawą analizy trendów, a także służyć może do benchmarkingu uczelnianego ~spadek wskaźnika oznacza poprawę efektywności
wydatki inwestycyjne ogółem liczba studentów ogółem	~miernik wyraża nakłady inwestycyjne ogółem poniesione na jednego studenta, które wskazują jak rozwija się baza dydaktyczna ~wzrost wskaźnika oznacza zwiększenie potencjału rozwojowego uczelni

Celem strategicznej karty wyników jest udostępnienie kierownictwu przedsiębiorstwa takich informacji, które faktycznie są potrzebne do zarządzania. Nie jest więc konieczne, aby obrazować całe przedsiębiorstwo za pomocą wszystkich dostępnych danych.

Tworząc BSC wychodzimy z założenia, że sukcesu ekonomicznego firmy nie można oceniać wyłącznie na podstawie wyników finansowych.

Budowa BSC jest konsekwentnie zorientowana na obszary przedsiębiorstwa istotne dla strategii. Pod uwagę bierze się zarówno cele krótko-, jak i długoterminowe oraz wskaźniki finansowe i niefinansowe.

Perspektywy:

1. P. finansowo-ekonomiczna jest wyjątkowo ważna przy ocenie konsekwencji finansowych. Należy sformułować cele, które zapewnią dalsze istnienie przedsiębiorstwa (wskaźniki rentowności, obrotowe, płynności).

2. P. klienta ocenia przedsiębiorstwo z punktu widzenia nabywcy. Wskaźniki: udział w rynku, zadowolenie klientów, udział nowych klientów itd. Również wskaźniki opisujące aspekty, które przyczyniają się do wierności i zadowolenia klientów. Chodzi o cechy produktu i serwisu (funkcjonalność, jakość, cena, czas), a także wizerunek i świadomość marki.

3. P. procesu chodzi w niej z jednej strony o udoskonalenie istniejących procesów biznesowych, a z drugiej o to, w jak najlepszy sposób nakierować wewnętrzne procesy operacyjne na zadowolenie klienta. Wskaźniki: czas i koszty realizacji zamówienia; kontrola jakości i terminowości.

4. P. nauki i wzrostu wskazuje na to, że zmotywowani i dobrze wykształceni pracownicy mają decydujące znaczenie dla przyszłego sukcesu przedsiębiorstwa. Podstawowe wskaźniki: kwalifikacje pracowników; fluktuacja kadr oraz czas potrzebny na stworzenie nowych produktów i usług (tzw. wskaźniki kadrowe).

5. Inne perspektywy:

- p. komunikacji;

- p. dostawców;

- stabilność finansowa.

Tworzenie BSC:

Dla każdego przedsiębiorstwa należy stworzyć indywidualną BSC. Należy wziąć pod uwagę następujące punkty:

• Sformułować wyobrażenia o celach tak, aby nie zaprzeczały sobie wzajemnie i były logiczne.

• Określić strategiczny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa poprzez wybór odpowiednich wskaźników.

• Aby rzeczowo ocenić przyszły rozwój przedsiębiorstwa, należy zidentyfikować istotne wczesne indykatory zagrożeń i uwzględnić je w systemie wskaźników. Należą do nich np.: regulowanie płatności przez klientów z coraz większym opóźnieniem , mniejsza ilość zamówień lub długotrwała presja cenowa ze strony nowych konkurentów.

• Dla wszystkich wskaźników należy wyznaczyć wartości docelowe (wartości planowane). Przy okazji należy przydzielić odpowiedzialność za realizację poszczególnych celów.

• Przygotować system informacyjny i raportowy firmy, żeby wszystkie dane wymagane dla wybranych wskaźników były dostępne na bieżąco.

Strategie - cele - wskaźniki
Perspektywy	Wskaźnik	Jednostka	Jest	Plan
finanse	obrót	tys.euro	90	150
	wskaźnik rentowności sprzedaży (ROS)	%	5	7
	zwrot z inwestycji (ROI)	%	7	10
klienci	udział stałych klientów	%	25	60
	terminowe regulowanie należności	punkty	4	10
	zadowolenie	punkty	60	100
procedury	realizacja zamówień	ilość	9	20
	zapewnienie jakości	punkty	5	7
	racjonalizatorstwo	ilość	3	10
nauka	zadowolenie	%	60	90
	kwalifikacje	punkty	6	10
	motywacja	punkty	3	10
(otwarta perspektywa)	(wskaźnik 1)	?	55	100
	(wskaźnik 2)	?	50	70
	(wskaźnik 3)	?	2	5

E. Nowak (red.), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 186.

R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2002, s. 15.

Ibidem, s. 15.

B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 415.

Ibidem, s. 446.

H. R. Friedag, W. Schmidt, My Balanced Scorecard, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2004, s. 58.

B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, op. cit., s. 449.

Ibidem, op. cit., s. 454-456.

WIZJE I STRATEGIE

PERSPEKTYWA FINANSOWA

Cele strategiczne

Jednostka pomiaru

Wielkość celu

Działanie

Jak powinniśmy postępować wobec udziałowców (właścicieli), aby osiągnąć sukces finansowy?

PERSPEKTYWA KLIENTA

Cele strategiczne

Jednostka pomiaru

Wielkość celu

Działanie

PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

Cele strategiczne

Jednostka pomiaru

Wielkość celu

Działanie

Jakie procesy powinniśmy udoskonalić, aby skutecznie wdrożyć naszą strategię i usatysfakcjonować udziałowców i klientów?

PERSPEKTYWA ROZWOJU (POTENCJAŁU WIEDZY I WZROSTU)

Cele strategiczne

Jednostka pomiaru

Wielkość celu

Działanie

Jak możemy wspierać nasze możliwości, aby dokonywać zmiany i usprawnienia?

Jak powinniśmy się pokazywać naszym klientom, aby skutecznie wdrożyć naszą strategię?

Perspektywa

finansowa

Perspektywa rozwoju

i uczenia się

Perspektywa procesów wewnętrznych

Perspektywa studenta (klienta)

Perspektywa procesów wewnętrznych (innowacje, serwis)

Perspektywa finansowa (punkt widzenia właścicieli)

Perspektywa pracownika (rozwój, uczenie się, system informacyjny)

Perspektywa klienta (punkt widzenia klientów)

Perspektywa organizacyjna

Perspektywa wdrażania (software i in.)

Perspektywa komunikacyjna

Perspektywa publiczna

(kraj, miasto)

Perspektywa udziałowcy (dawcy kapitału)

Perspektywa dostawcy

Spojrzenie zewnętrzne

Spojrzenie wewnętrzne

Spojrzenie zorientowane na procesy

Spojrzenie humanistyczne

Misja Wizja Strategia

---