PROJEKT IMPLEMENTACJI KONCEPCJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI Z WYKORZYSTANIEM TECHNIKI ZARZĄDZANIA PRZEZ EFEKTY I ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE CERAMIKI BUDOWLANEJ „DARPLAS”
SPIS TREŚCI:
WSTĘP................................................................................................................3
ROZDZIAŁ I:
PODSTAWOWE INFORMACJE O PRZEDSIĘBIORSTWIE.............................4
Ogólna charakterystyka organizacji...........................................................4
Forma organizacyjno-prawna...............................................................................4
Rodzaj prowadzonej działalności.........................................................................4
Historia.................................................................................................................5
Stopień formalizacji.............................................................................................5
1.2. Elementy zarządzania strategicznego...........................................................6
1.3.Analiza struktury organizacyjnej ze względu na stopień nowoczesności.....6
1.4. Charakterystyka kultury organizacyjnej......................................................10
Opis struktury zatrudnienia................................................................................10
System motywacji..............................................................................................11
Badania ankietowe.............................................................................................12
1.5. Identyfikacja stosowanej w organizacji koncepcji/techniki zarządzania....12
1.6. Wnioski z przeprowadzonych badań...........................................................13
ROZDZIAŁ II:
PREZENTACJA WYBRANEJ KONCEPCJI I TECHNIKI ZARZĄDZANIA.......19
Zarządzanie procesami........................................................................................19
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień.........................................................19
Zarządzanie przez efekty.....................................................................................20
ROZDZIAŁ III:
IMPLEMENTACJA KONCEPCJI ZARZĄDZANIA PRZY WYKORZYSTANIU WYBRANEJ TECHNIKI ZARZĄDZANIA...........................................................21
LITERATURA....................................................................................................24
Załączniki: ankiety.
WSTĘP
Niniejsza praca została napisana w ramach przedmiotu Techniki Zarządzania. Celem jej jest scharakteryzowanie całokształtu funkcji „DARPLAST” S.A. pod kontem wybranej przeze mnie koncepcji oraz techniki zarządzania.
W pracy tej zastosowałam następujące metody badawcze:
badanie ankietowe
analizę dokumentów wewnętrznych,
Praca ta składa się z trzech rozdziałów, dzielących się na kolejne podrozdziały.
Pierwszy charakteryzuje przedsiębiorstwo, przedstawia dokładny opis oddziału, dokonany poprzez prezentacje jego struktury, form prawnych oraz kulturę organizacyjną jaka wewnątrz panuje. Jest to syntetyczne przedstawienie organizacji będącej przedmiotem mojej pracy.
Tematyka rozdziału drugiego pt. "Prezentacja wybranej koncepcji" to przedstawienie koncepcji, która według mnie powinna być zastosowana aby ulepszyć funkcjonalność zakładu.
Ostatni rozdział pt. "Implementacja wybranej koncepcji zarządzania przy wykorzystaniu odpowiednich technik" przedstawia kolejne procesy wdrażania nowego typu zarządzania. Opisuje w nim w jaki sposób chciałabym ulepszyć produktywność opisywanej firmy oraz za pomocą których technik jest to możliwe.
ROZDZIAŁ 1
PODSTAWOWE INFPRMACJE O PRZEDSIEBIORSTWIE CERAMIKI BUDOWLANEJ „DARPLAST” SPÓŁKA AKCYJNA W POZNANIU.
OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA „DARPLAST” S.A.
FORMA ORGANIZACYJNO - PRAWNA :
Poznańskie przedsiębiorstwo Ceramiki Budowlanej „Darplast” S.A. Spółka Akcyjna rozpoczęła działalność z dniem 01 lipca 1999 roku i powstała w wyniku komercjalizacji byłego przedsiębiorstwa państwowego funkcjonującego na rynku pod tą samą nazwą od roku 1951. Spółka działa na podstawie Kodeksu Spółek handlowych, ustawy z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych oraz ustanowionego przez Ministra Skarbu Państwa Statutu Spółki.
Spółka organizacyjnie ma charakter jednoosobowej Spółki Skarbu Państwa.
Władzami spółki są :
Zarząd Spółki - składa się z 1 do 6 osób, które są wybierane przez Radę Nadzorczą, z wyjątkiem składu osobowego Zarządu ustanowionego przez Ministra Skarbu Państwa w akcie komercjalizacji. Kadencja Zarządu trwa 3 lata. Członków Zarządu powołuje i odwołuje Rada Nadzorcza z własnej inicjatywy bądź na wniosek Walnego Zgromadzenia.
Rada Nadzorcza
Walne Zgromadzenie
RODZAJ PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI :
Swoją działalność Spółka prowadzi na terenie województwa wielkopolskiego.
- rejon poznański, kaliski, ostrowski i jarociński.
Podstawową formą działalności Spółki jest produkcja ceramicznych materiałów budowlanych. Podkreślić należy, że prowadzone przez Spółkę przedsiębiorstwo wytwarza komplementarny zestaw ceramicznych materiałów budowlanych umożliwiających wykonanie budynku w stanie surowym a produkowane wyroby stanowią następujące grupy asortymentowe :
- materiały ścienne,
- materiały stropowe,
- materiały dachowe,
- materiały elewacyjne,
- kafle.
Niezależnie od działalności produkcyjnej Spółka świadczy usługi budowlane realizowane za pośrednictwem prowadzonego Zakładu Budowy Domów „ CER-DOM” , usługi transportowe dostarczające zakupiony materiał na plac budowy oraz usługi laboratoryjne w zakresie certyfikacji wyrobów, tj. stosowanych na rynku materiałów budowlanych.
HISTORIA:
Przedsiębiorstwo ”Darplast” S.A. powstało w 1990 r. w wyniku sprywatyzowania przedsiębiorstwa państwowego Ł.C.M.B. istniejącego na rynku polskim od 1948 r. Jako przedsiębiorstwo państwowe Ł.C.M.B. zajmowało się realizacją zaopatrzenia materiałowego na rzecz planowanych centralnie inwestycji budowlanych, w tym głównie wielorodzinnego budownictwa mieszkaniowego. Organizacja handlu dostosowana była dla odbiorcy hurtowego. Dostosowanie w odpowiednim czasie polityki handlu do realiów rynkowych tzn. przejście ze sprzedaży hurtowej do hurtowo- detalicznej i detalicznej umożliwiło przygotowanie przedsiębiorstwa do likwidacji i założenia pracowniczej spółki akcyjnej z udziałem kapitału zagranicznego. Okres ulgi podatkowej i obowiązek reinwestowania zysków spółki zaowocował wprowadzeniem wielu zmian, zarówno pod względem organizacyjnym jak i pod względem zakresu działalności.
STOPIEŃ FORMALIZACJI :
Zasady zarządzania, których celem jest zabezpieczenie optymalnie sprawnej i efektywnej ekonomicznie działalności przedsiębiorstwa spółki oraz ustalenie form i zasad wzajemnych stosunków i zależności poszczególnych elementów składowych przedsiębiorstwa spółki, wynikają z obowiązującego stanu prawnego.
Na ten stan prawny składają się :
- Kodeks Spółek Handlowych i inne przepisy ogólne wydawane przez organy ustawodawcze państwa,
- Statut Spółki wraz z aktami prawnymi, będącymi konkretyzacją, wynikających z niego postanowień,
- inne wewnętrzne akty normatywne wydawane w formie zarządzeń, decyzji i poleceń, instrukcji i regulaminów :
regulamin organizacyjny przedsiębiorstwa spółki,
regulamin kontroli wewnętrznej,
instrukcja obiegu dokumentów,
regulamin pracy przedsiębiorstwa spółki,
zbiór aktów normatywnych,
zbiory innych dokumentów, regulujących sprawy organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem spółki, jak i zasady funkcjonowania samej spółki.
Liczba dokumentów świadczy o wysokim stopniu sformalizowania.
Uprawnienia do wydawania wewnętrznych aktów normatywnych, w zależności od problematyki i wagi regulowanych zagadnień dla prawidłowego funkcjonowania Spółki i prowadzonego przez nią przedsiębiorstwa spółki, należą do :
Zarządu Spółki w przypadku regulaminów, instrukcji, układów zbiorowych pracy i innych aktów normatywnych, dotyczących funkcjonowania całego przedsiębiorstwa spółki i prawidłowego stosowania prawa,
Prezesa Zarządu Spółki, pełniącego jednocześnie obowiązki Dyrektora Naczelnego, w przypadku zarządzeń wewnętrznych, regulujących istotne dla przedsiębiorstwa zagadnienia tematyczne,
upoważnionych członków kierownictwa przedsiębiorstwa spółki w przypadku podejmowania decyzji i wydawania poleceń służbowych w zakresie przydzielonych im do realizacji zadań.
1.2 ELEMENTY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO:
Misja: „Z nami dom trwały, ciepły i zdrowy”
Wizja: „Zobowiązujemy się do produkcji i sprzedaży materiałów budowlanych najlepszej jakości po przez zastosowanie najnowszych technologii.
Strategia: „Przez produkcję najlepszej jakości towarów, dążyć do osiągnięcia wysokiej pozycji rynkowej i maksymalizacji zysku”
Cele strategiczne:
produkować i sprzedawać dobre towary,
rozumieć klienta i służyć mu,
dostarczać dobrą jakość i atrakcyjne wzornictwo,
być firmą o najniższych kosztach operacyjnych.
1.3 ANALIZA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ ZE WZGLĘDU NA STOPIEŃ NOWOCZESNOŚCI :
Poznańskie Przedsiębiorstwo Ceramiki Budowlanej „Darplast” Spółka Akcyjna w Poznaniu prowadzi przedsiębiorstwo wielowydziałowe, a działalność poszczególnych wydziałów charakteryzuje samodzielność organizacyjna i zarządcza.
W strukturze organizacyjnej Spółki funkcjonuje obecnie 20 jednostek organizacyjnych, wyodrębnionych pod względem organizacyjnym i terytorialnym oraz ze względu na rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej. Jednostki te działają na prawach wydziałów i stanowią quasi centra zysków z uwagi na fakt, iż nie posiadają samodzielności ekonomiczno- finansowej.
W skład Spółki wchodzi :
- 9 wydziałów ceramicznych (4 wyodrębnione jednostki produkcyjne zostały w sposób trwały unieruchomione, tj. wyłączone z produkcji z uwagi na występujący regres w budownictwie, brak efektywności funkcjonowania, zgłoszone roszczenia reprywatyzacyjne oraz konieczność likwidacji ogniw nieefektywnych),
- 2 wydziały kaflarskie,
- 3 jednostki pomocnicze świadczące usługi remontowe, transportowe i budowlane,
- 3 Centra Handlowe prowadzące sprzedaż detaliczną,
- Zarząd Przedsiębiorstwa Spółki zabezpieczający prawidłowy system zarządzania „Darplast” S.A. w Poznaniu.
W Poznańskim Przedsiębiorstwie Ceramiki Budowlanej „Darplast” S.A. działają następujące piony organizacyjne :
- pion Dyrektora Naczelnego - DN
- pion Dyrektora ds. Finansowych - Głównego Księgowego - DF
- pion Dyrektora ds. Ekonomicznych i Marketingu - DE
Pracą wydzielonych pionów kierują poszczególni członkowie ścisłego kierownictwa przedsiębiorstwa spółki.
Pion Dyrektora Naczelnego :
- Pełnomocnik ds. Systemu Zapewnienia Jakości - NQ - w ramach tej funkcji mieszczą się zadania związane z prawidłowym zorganizowaniem i funkcjonowaniem w przedsiębiorstwie Systemu Zapewnienia Jakości wg normy PN ISO 9002 (03/96)
- Dział Organizacji, Zatrudnienia i Płac - NO - zadaniem tej komórki jest organizacyjne i merytoryczne zabezpieczenie pracy poszczególnych organów Spółki, a przedsiębiorstwu spółki - prawidłowej organizacji wewnętrznej, sprawnego i operatywnego systemu zarządzania, zgodnej z potrzebami polityki kadrowej i możliwej do realizacji polityki socjalnej.
- Radca Prawny - NR - obsługa prawna, ochrona interesów spółki oraz zabezpieczanie poszanowania w jej działalności praw obywateli i innych podmiotów gospodarczych.
- Dział Techniczno- Produkcyjny - NT - zabezpieczanie ruchu jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa spółki oraz zapewnienie sprawności technicznej znajdujących się na ich stanie środków produkcji a także pełna realizacja zadań produkcyjnych poprzez organizowanie i sprawowanie nadzoru nad zagadnieniami technicznymi, modernizacyjno - inwestycyjnymi i energetycznymi, technologiczno - produkcyjnymi i gospodarką kopalnianą oraz zaopatrzenie materiałowe.
- Specjalista ds. BHP - NB - prowadzenie nadzoru w zakresie przestrzegania przepisów i wymagań bezpieczeństwa i higieny pracy oraz inicjowanie prac zmierzających do systematycznej poprawy warunków pracy w przedsiębiorstwie spółki i podnoszenia ogólnego stanu bezpieczeństwa pracy.
- Sekretariat - NS - organizowanie pracy oraz obsługa biurowa i telefoniczna członków kierownictwa Przedsiębiorstwa Ceramiki Budowlanej „Darplast” S.A. w Poznaniu, dodatkowo obsługa administracyjno - gospodarcza spółki.
Pion Dyrektora ds. Finansowych - Głównego Księgowego :
- Dział Księgowości - FK - pełna, syntetyczna i analityczna ewidencja księgowa operacji gospodarczych, umożliwiających kontrolę i ocenę działalności spółki oraz całokształt zagadnień związanych z ewidencją poszczególnych składników majątkowych spółki.
- Dział Finansowy - FF - prowadzenie zagadnień związanych z finansowaniem działalności spółki, bieżąca analiza stanu finansowego oraz kontrola przestrzegania dyscypliny finansowej. Dodatkowo komórka ta zajmuje się procesem windykacji należności.
- Sekcja Przetwarzania Danych - FI - organizacja i kontrola realizacji procesów obliczeniowych oraz uruchamianie programów użytkowych zgodnie z potrzebami spółki.
Pion Dyrektora ds. Ekonomicznych i Marketingu :
- Dział Planowania i Controlingu - EE - koordynowanie prac programowych i planistycznych spółki, opracowywanie strategicznych i operatywnych planów ekonomicznych i sposobów ich realizacji, poprawa metod planowania i gospodarowania, a także opracowywanie niezbędnych analiz i ocen sytuacji ekonomicznej, umożliwiających kierownictwu podejmowanie decyzji strategicznych i operacyjnych.
- Sekcja Marketingu - EM - opracowywanie i realizacja strategii marketingowej w zakresie tworzących ja elementów, tj. dystrybucji, produktu, ceny i promocji oraz opracowanie skutecznych narzędzi jej realizacji. Podstawowym zadaniem jest prowadzenie ekspansji rynkowej, tj. obserwacja i badanie rynku, zbieranie opinii klientów o produkowanych przez Spółkę wyrobach, jak również o pojawiających się na rynku tendencjach w zakresie metod i sposobów budownictwa oraz poszukiwanych asortymentach wyrobów, określanie kierunków ekspansji Spółki.]
- Dział Handlu - EH - organizacja procesu sprzedaży wyrobów produkowanych przez przedsiębiorstwo spółki, negocjuje i zawiera kontrakty handlowe, obsługuje poszczególne kanały dystrybucji, nawiązuje i utrzymuje bieżące kontakty z klientami.
Podsumowanie -
Układ zarządzania oparty jest na modelu menedżerskim podległym bezpośrednio Prezesowi Zarządu-Dyrektorowi Naczelnemu, co stwarza podstawy do jego dalszego efektywnego rozwoju. Wdrożony w Spółce system organizacji i zarządzania zapewnia jednolitość kierownictwa, możliwość szybkiego podejmowania decyzji, łatwość ustalania zakresów odpowiedzialności i kompetencji a stosowane metody pracy pozwalają zrozumieć cele i funkcje strategiczne Spółki przez wszystkie szczeble zarządzania za pośrednictwem, których zadania te docierają do wszystkich pracowników zaangażowanych w ich realizację ( narady produkcyjne, odprawy mistrzów, zebrania zmianowe). Natomiast centralny szczebel zarządzania uzyskuje w ten sposób szybki dostęp do informacji o możliwościach produkcyjnych poszczególnych jednostek, o stopniu wykonania przydzielonych im zadań oraz występujących nieprawidłowościach i zagrożeniach wymagających szybkich rozwiązań organizacyjnych lub techniczno-technologicznych.
W Spółce następuje etapami proces decentralizacji zarządzania przejawiający się w delegowaniu uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble hierarchii organizacyjnej.
Wprowadzona w życie z dniem 01 lipca 2001 roku nowa struktura organizacyjna zwiększyła efektywność i sprawność działania poszczególnych służb poprzez koncentracje zadań, uprawnień i kompetencji w ramach specjalistycznych komórek funkcjonalnych Zarządu Przedsiębiorstwa Spółki. Jednocześnie wzmocniono pion marketingu, tworząc w jego strukturze organizacyjnej funkcję przedstawicieli handlowych odpowiedzialnych m.in. za badanie rynku, rozszerzanie sieci handlowej i docieranie do bezpośrednich inwestorów.
Stosowany w przedsiębiorstwie system motywacji znajduje odbicie głównie w polityce płacowej, w ramach, której kształtowane jest 9 wynagrodzenie zasadnicze wraz z dodatkami o systemem premiowania. Nie jest to jednak jedyna forma działania. Coraz śmielej są stosowane pozapłacowe środki motywacji znajdujące swoje odzwierciedlenie na :
- naradach i corocznych spotkaniach z załogą podsumowujących kolejny rok działalności przedsiębiorstwa i jego wyniki - w formie pochwał i dyplomów okolicznościowych wręczanych najlepszym pracownikom,
- organizowanych wewnętrznych uroczystościach przedsiębiorstwa, wśród których można wymienić przykładowo :
okolicznościowe spotkania z okazji uzyskanych przez przedsiębiorstwo wyróżnień i znaków, np.:
z okazji uzyskania Certyfikatu ISO 9002,
z okazji uzyskania znaku „Wielkopolska Jakość” na wyroby,
- czołowy aktyw związkowy kadra menedżerska, pracownicy decydujący o postępie naukowo - technicznym w firmie są w formie wyróżnień kierowani :
na różnego rodzaju seminaria i konferencje naukowe, a także spotkanie NOT - owskie organizowane przedsiębiorstwa corocznie dla całej branży ceramicznej - na spotkaniach tych uczą się, zdobywają dodatkową praktyczną wiedzę, a także jako wykładowcy dzielą się swoimi doświadczeniami i umiejętnościami. Zaproszenie do wygłoszenia referatu lub poprowadzenia wykładu honoruje nie tylko pracownika - specjalistę w danej dziedzinie, ale i całe przedsiębiorstwo,
na studia wyższe, a pracownikom przedsiębiorstwa zapewnia w tym zakresie :
opłatę semestralną,
koszty przejazdu, zakwaterowania i wyżywienia na zasadach przysługujących przy podróżach służbowych,
urlop szkoleniowy na obowiązujących ogólnie zasadach,
jednorazową nagrodę pieniężną po ukończeniu studiów, której wysokość uzależniona jest od uzyskanego wyniku końcowego,
na targi i wystawy organizowane w kraju i za granicą, gdzie mają możliwość poznać konkurencję, rynek materiałów budowlanych, jak i gusty klientów,
- formą wewnętrznych wyróżnień w przedsiębiorstwie jest także udział w corocznej Zakładowej Spartakiadzie Sportowej organizowanej w Zakładowym Ośrodku Wypoczynkowym w Skorzęcinie, jak i w balu Ceramików.
1.4 CHARAKTERYSTYKA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
Średnioroczne zatrudnienie w „Darplast” S.A., Będące efektem kontynuowanej od lat restrukturyzacji zatrudnienia, ukształtowało się w roku 2002 na poziomie 464 pracowników. Natomiast na dzien. 31 lipca 2003 roku w Spółce było zatrudnionych 434 pracowników, w tym 365 mężczyzn i 69 kobiet.
Stosowane w Spółce formy zatrudnienia pracowników to umowy o prace w pełnym i niepełnym wymiarze czasu pracy oraz umowy na czas nieokreślony i określony. Do końca miesiąca stycznia 2002 roku stosowano w Spółce także kontrakty menedżerskie, które stanowiły formę zatrudniania kadry kierowniczej przedsiębiorstwa Spółki. Od dnia 01 lutego 2002 roku kadra ta pracuje na podstawie umów o prace.
STAN ZATRUDNIENIA W „DARPLAST” S.A.
Średnioroczne zatrudnienie |
2000 rok |
2001 rok |
2002 rok |
Pracownicy bezpośr.produkcyjni |
478 |
348 |
237 |
Pracownicy pośr.produkcyjni |
152 |
134 |
94 |
Pracownicy inż.-techniczni |
84 |
76 |
64 |
Pracownicy adm.-biurowi |
69 |
63 |
69 |
ogółem |
783 |
621 |
464 |
Stan zatrudnienia na dzień 31 grudnia |
773 |
511 |
434 |
Z powyższego zestawienia wynika, ze zatrudnienie w „Darplast” S.A. systematycznie maleje, co jest wynikiem prowadzonej restrukturyzacji organizacyjnej i majątkowej oraz związanej z tymi działaniami racjonalizacji zatrudnienia zarówno w całej Spółce jak i w poszczególnych jednostkach organizacyjnych. Od roku 2000 średnioroczne zatrudnienie zmniejszało się w granicach miedzy 20-25 % rocznie.
Udział poszczególnych kategorii zatrudnionych w ogólnej liczbie pracowników :
- pracownicy bezpośrednio produkcyjni - 51,1 %
- pracownicy pośrednio produkcyjni - 20,3 %
- pracownicy inżynieryjno techniczni - 13,8 %
- pracownicy administracyjno biurowi - 14,8 %
STRUKTURA ZATRUDNIENIA WEDLUG KRYTERIUM WIEKU
WIEK |
31.12.2000 |
31.12.2001 |
31.12.2002 |
18-29 lat |
139 |
58 |
49 |
30-39 lat |
216 |
152 |
119 |
40-49 lat |
278 |
212 |
192 |
50-59 lat |
136 |
88 |
73 |
60lat i więcej |
4 |
1 |
1 |
RAZEM |
773 |
511 |
434 |
W porównywanych trzech latach funkcjonowania Spółki struktura wiekowa załogi nie ulegała zasadniczym zmianom. Najliczniejsza grupę pracowników stanowiły osoby w przedziale wiekowym od 30 do 49 lat stanowiący w poszczególnych latach 2000-2002 odpowiednio 63,90 %, 71,23 %, 71,66 % załogi.
STRUKTURA ZATRUDNIENIA WEDLUG KRYTERIUM WYKSZTALCENIA
Wyszczególnienie |
31.12.2000 |
31.12.2001 |
31.12.2002 |
||||||
|
ogółem |
m. |
k. |
ogółem |
m. |
k. |
ogółem |
m. |
k. |
Wyższe |
35 |
23 |
12 |
30 |
17 |
13 |
27 |
15 |
12 |
Policealne |
21 |
13 |
8 |
21 |
14 |
7 |
22 |
15 |
7 |
Średnie ogólne i zawodowe |
205 |
130 |
75 |
171 |
115 |
56 |
145 |
102 |
43 |
Zasadnicze zawodowe |
306 |
291 |
15 |
208 |
200 |
8 |
173 |
169 |
4 |
Podstawowe |
206 |
191 |
15 |
81 |
75 |
6 |
67 |
64 |
3 |
razem |
773 |
648 |
125 |
511 |
421 |
90 |
434 |
365 |
69 |
W sferze wykształcenia struktura zatrudnienia charakteryzuje się przewaga pracowników posiadających wykształcenie podstawowe i zasadnicze zawodowe, co jest charakterystyczne dla specyfiki działalności Spółki i wynika ze stosowanych technologii, w których znaczna część prac może być wykonywana przez pracowników o niższych kwalifikacjach. Ta grupa pracowników stanowi 55,3 % ogółu zatrudnionych, wysoki odsetek stanowią również osoby z wykształceniem średnim - 33,4 %.
SYSTEM MOTYWACJI
Stosowany w przedsiębiorstwie system motywacji znajduje odbicie głównie w polityce płacowej, w ramach, której kształtowane jest 9 wynagrodzenie zasadnicze wraz z dodatkami o systemem premiowania. Nie jest to jednak jedyna forma działania. Coraz śmielej są stosowane pozapłacowe środki motywacji znajdujące swoje odzwierciedlenie na :
- naradach i corocznych spotkaniach z załogą podsumowujących kolejny rok działalności przedsiębiorstwa i jego wyniki - w formie pochwał i dyplomów okolicznościowych wręczanych najlepszym pracownikom,
- organizowanych wewnętrznych uroczystościach przedsiębiorstwa, wśród których można wymienić przykładowo :
okolicznościowe spotkania z okazji uzyskanych przez przedsiębiorstwo wyróżnień i znaków, np.:
z okazji uzyskania Certyfikatu ISO 9002,
z okazji uzyskania znaku „Wielkopolska Jakość” na wyroby,
- czołowy aktyw związkowy kadra menedżerska, pracownicy decydujący o postępie naukowo - technicznym w firmie są w formie wyróżnień kierowani :
na różnego rodzaju seminaria i konferencje naukowe, a także spotkanie NOT - owskie organizowane przedsiębiorstwa corocznie dla całej branży ceramicznej - na spotkaniach tych uczą się, zdobywają dodatkową praktyczną wiedzę, a także jako wykładowcy dzielą się swoimi doświadczeniami i umiejętnościami. Zaproszenie do wygłoszenia referatu lub poprowadzenia wykładu honoruje nie tylko pracownika - specjalistę w danej dziedzinie, ale i całe przedsiębiorstwo,
na studia wyższe, a pracownikom przedsiębiorstwa zapewnia w tym zakresie :
opłatę semestralną,
koszty przejazdu, zakwaterowania i wyżywienia na zasadach przysługujących przy podróżach służbowych,
urlop szkoleniowy na obowiązujących ogólnie zasadach,
jednorazową nagrodę pieniężną po ukończeniu studiów, której wysokość uzależniona jest od uzyskanego wyniku końcowego,
na targi i wystawy organizowane w kraju i za granicą, gdzie mają możliwość poznać konkurencję, rynek materiałów budowlanych, jak i gusty klientów,
- formą wewnętrznych wyróżnień w przedsiębiorstwie jest także udział w corocznej Zakładowej Spartakiadzie Sportowej organizowanej w Zakładowym Ośrodku Wypoczynkowym w Skorzęcinie, jak i w balu Ceramików.
BADANIA ANKIETOWE przeprowadziłam z jednym pracownikiem kadry kierowniczej i z jednym pracownikiem szeregowym.
1.5. IDENTYFIKACJA STOSOWANEJ W ORGANIZACJI KONCEPCJI/TECHNIKI
Wprowadzanie nowych produktów na rynek lub modernizacja już istniejących jest ważnym Cementem walki konkurencyjnej oraz kluczem do zwiększenia satysfakcji klienta z naszych produktów lub usług. Kiedy już mówimy o zadowoleniu klienta podejmujemy decyzje z większą uwagą i ostrożnością, gdyż właśnie klient jest gwarantem naszego sukcesu na rynku. Działając na rynku konkurencyjnym musimy starać się ciągle być o krok przez naszą konkurencją, a podnoszenie cen naszych produktów i usług nie może być już jedynym narzędziem warunkującym uzyskanie założonej rentowności. Inwestycje w modernizację ciągów lub procesów produkcyjnych są elementem wzrostu wydajności, efektywności i produktywności. Zmiany w technologii produkcji lub w technologii samego produktu lub linii produktów są również bardzo istotnym czynnikiem wpływającym na zyskowność. Mając na uwadze cele strategiczne postawione przez zarząd podejmujemy działania taktyczne, które muszą pozwolić je osiągnąć.
Uświadamiamy sobie konieczność wprowadzania zmian w różnych obszarach firmy oraz obserwujemy w jaki sposób nasza kreatywność, wiedza i profesjonalizm oddziałuj ą na pozycję firmy na rynku.
Po dogłębnej analizie organizacji przychodzi czas na podjecie stosownych decyzji. Według mnie najwłaściwszym sposobem podjęcia takiej decyzji jest pisemne opisanie wszystkich wad i zalet a także powodów dlaczego akurat taka możliwość powinniśmy wybrać. Przez ostatni dłuższy czas pisząc prace poznawałam coraz bliżej ta organizacje jaka jest ,Darplast" S.A. Należy ona do branży przemysłowej co głownie skłoniło mnie do wybrania ,Zarządzania procesami" jako przewodniej koncepcji natomiast „Zarządzanie przez efekty" lak również „Z. przez delegowanie uprawnień" jako technik wspomagających implementacje lak również poprawną realizacje wybranej koncepcji w zarządzaniu.
1.6. WNIOSKI Z PRZEPROWADZONYCH BADAŃ:
PRACOWNIK KADRY KIEROWNICZEJ:
Organizacja/osobista duma
Odp. Pyt/ |
A |
B |
C |
D |
E |
1 |
|
-1 |
|
|
|
11 |
|
+1 |
|
|
|
21 |
|
|
|
+1 |
|
31 |
|
+1 |
|
|
|
Suma: 2/8*100=25%
Wykonanie/jakość
Odp Pyt./. |
A |
B |
C |
D |
E |
2 |
|
+1 |
|
|
|
12 |
|
-1 |
|
|
|
22 |
|
|
|
+1 |
|
32 |
|
+1 |
|
|
|
40 |
|
+1 |
|
|
|
Suma: 2/10*100=30%
Praca zespołowa/komunikacja
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
3 |
|
+1 |
|
|
|
13 |
|
+1 |
|
|
|
23 |
|
|
|
+1 |
|
33 |
|
+1 |
|
|
|
41 |
|
-1 |
|
|
|
Suma; 4/10*100%=40%
Przywództwo/nadzór
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
4 |
+2 |
|
|
|
|
14 |
|
+1 |
|
|
|
24 |
+2 |
|
|
|
|
34 |
|
+1 |
|
|
|
42 |
|
|
0 |
|
|
Suma: 6/108100%=60%
Korzyści/efektywność kosztów
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
5 |
|
|
|
-1 |
|
15 |
|
|
|
+1 |
|
25 |
|
|
|
+1 |
|
35 |
|
+1 |
|
|
|
Suma: 2/8*100=25%
Współpracownicy/relacje koleżeńskie
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
6 |
|
-1 |
|
|
|
16 |
|
+1 |
|
|
|
26 |
|
+1 |
|
|
|
Suma:1/6*100%=16,66%
Relacja firma-klient
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
7 |
|
+1 |
|
|
|
17 |
|
|
|
-1 |
|
27 |
|
|
|
+1 |
|
36 |
|
-1 |
|
|
|
Suma:5/8*100=62,5%
Innowacyjność/kreatywność
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
8 |
|
+1 |
|
-1 |
|
18 |
|
|
|
-1 |
|
28 |
|
|
|
|
|
37 |
|
+1 |
|
|
|
Suma: 2/8*100=25%
9)Szkolenie/postęp/rozwój
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
9 |
|
|
|
-1 |
|
19 |
|
|
|
-1 |
|
29 |
|
+1 |
|
|
|
38 |
|
+1 |
|
|
|
Suma: 0
10)Otwartość
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
10 |
|
+1 |
|
|
|
20 |
|
+1 |
|
|
|
30 |
|
-1 |
|
|
|
39 |
+2 |
|
|
|
|
Suma;3/8*100=37,5%
PRACOWNIK SZEREGOWY
Organizacja/osobisa duma
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
1 |
|
-1 |
|
|
|
11 |
|
+1 |
|
|
|
21 |
|
-1 |
|
|
|
31 |
|
+1 |
|
|
|
Suma: 0
Wykonanie/jakość
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
2 |
|
|
|
-1 |
|
12 |
|
|
|
+1 |
|
22 |
|
|
|
+1 |
|
32 |
|
+1 |
|
|
|
40 |
|
+1 |
|
|
|
Suma:3/10*100=30%
Praca zespołowa/komunikacja
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
3 |
+2 |
|
|
|
|
13 |
|
+1 |
|
|
|
23 |
|
-1 |
|
|
|
33 |
|
+1 |
|
|
|
41 |
-2 |
|
|
|
|
Suma: 1/10*100=10%
Przywództwo/nadzór
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
4 |
|
+1 |
|
|
|
14 |
|
+1 |
|
|
|
24 |
|
|
|
-1 |
|
34 |
|
|
|
-1 |
|
42 |
+2 |
|
|
|
|
Suma: 2/10*100=20%
Korzyści/ efektywność kosztów
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
5 |
|
+1 |
|
|
|
15 |
|
|
|
+1 |
|
25 |
|
|
|
+1 |
|
35 |
|
+1 |
|
|
|
Suma:4/8*100=50%
Współpracownicy/relacje koleżeńskie
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
6 |
|
|
0 |
|
|
16 |
|
+1 |
|
|
|
26 |
|
+1 |
|
|
|
Suma: 2/6*100=33,33%
Relacja firma-klient
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
7 |
|
|
|
+1 |
|
17 |
|
+1 |
|
|
|
27 |
|
|
|
+1 |
|
36 |
|
+1 |
|
|
|
Suma:4/8*100-50%
Innowacyjność/kreatywność
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
8 |
|
+1 |
|
|
|
18 |
|
+1 |
|
|
|
28 |
|
|
|
+1 |
|
37 |
|
+1 |
|
|
|
Suma: 4/8*100=50%
Szkolenie/postęp rozwój
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
9 |
|
+1 |
|
|
|
19 |
|
+1 |
|
|
|
29 |
|
+1 |
|
|
|
38 |
|
|
0 |
|
|
Suma; 3/8*100=37,55
Otwartość
Odp. Pyt./ |
A |
B |
C |
D |
E |
10 |
+1 |
|
|
|
|
20 |
|
|
|
-1 |
|
30 |
-1 |
|
|
|
|
39 |
+1 |
|
|
|
|
Suma: 0
Po przeprowadzeniu badania dokonałam analizę wyników i wydaje mi się, że warto zwrócić uwagę na to, iż ani pracownik szeregowy, ani pracownik kadry kierowniczej udzielając odpowiedzi na pytania, żadna kategoria nie uzyskała wyniku minusowego. Ciekawe również jest to ,że tylko w jednym wariancie wynik jest identyczny i dotyczy to kategorii: wykonanie / jakość. Natomiast bardzo duża rozpiętość występuje w przywództwie, gdzie pracownik kadry kierowniczej ocenił na 60, a pracownik szeregowy tylko na 20.
Wszystkie wyniki przedstawia poniższy wykres:
|
-10 |
-5 |
0 |
5 |
10 |
15 |
20 |
25 |
30 |
35 |
40 |
45 |
50 |
55 |
60 |
65 |
1. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
▲ |
|
5. |
|
|
|
|
|
|
|
▲ |
|
|
|
|
● |
|
|
|
6. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
▲ |
|
8. |
|
|
|
|
|
|
|
▲ |
|
|
|
|
● |
|
|
|
9. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
● |
|
|
|
|
|
|
10. |
|
|
● |
|
|
|
|
|
|
▲ |
|
|
|
|
|
|
LEGENDA:
▲-pracownik kadry kierowniczej
● -pracownik szeregowy
Organizacja/ osobista duma
Wykonanie/jakość
Praca zespołowa/komunikacja
Przywództwo/nadzór
Korzyści/efektywność kosztów
Współpracownicy/relacje koleżeńskie
Relacje firma-klient
Innowacyjność/kreatywność
Szkolenie/postęp/rozwój
Otwartość
ROZDZIAŁ II
PREZENTACJA KONCEPCJI I TECHNIK ZARZĄDZANIA
ZARZĄDZANIE PROCESAMI PRZEDSIĘBIORSTW
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa funkcjonującego w obecnym otoczeniu rynkowym jest bezpośrednio uzależniona od przyjęcia przez nie właściwej strategii, realizowanej poprzez efektywne procesy gospodarcze.
Powszechny dostęp to technologii i surowców powoduje, że właśnie poprzez efektywniejszą realizację procesów wewnętrznych przedsiębiorstwo jest w stanie budować swój ą prze wagę rynkową.
Dlatego też, działanie (proces) jest fundamentalnym obiektem zainteresowań dzisiejszego menedżera zdającego sobie sprawę, że przedsiębiorstwa konkuruj ą na poziomie procesów a przewaga konkurencyjna należy się tej organizacji, która lepiej i efektywniej wykonuje swe działania i procesy.
Zarządzanie procesami przedsiębiorstwa to koncepcja postulująca zaszczepianie i prowadzenie programów ciągłego doskonalenia procesów przedsiębiorstwa, poprzez dostarczenie odpowiednim osobom odpowiednich informacji o procesach.
Tradycyjne, pionowo zorganizowane, struktury organizacyjne przedsiębiorstw przecinąją poziomy przebieg procesów przez co "rozmywają" odpowiedzialność za ich realizację. Procesowe podejście w zarządzaniu wskazuje konieczność tworzenia między-funkcjonalnych zespołów z personalnie przypisaną odpowiedzialnością za realizację działań i kompletnych procesów.
Funkcjonujące w większości przedsiębiorstw systemy informacyjne są niewystarczające w zakresie dostarczania bieżącej informacji o działaniach a zdecydowana większość z nich zawodzi w obszarze symulacji efektów przebudowy procesów.
Zarządzanie procesami oraz podejmowanie decyzji związanych z ich usprawnieniem wymaga jednolitego podejścia do analizy, monitorowania działań oraz wnioskowania o efektywności procesów.
Podejście to zakłada budowę systemu informacyjnego, opartego na narzędziu informatycznym, zapewniającego bieżące dostarczanie informacji związanych z realizacją} efektywnością procesów oraz umożliwiającego modelowanie i symulacje efektów zmian (decyzji menedżerskich).
DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ
Powierzanie pracownikom prawa do podejmowania decyzji i rozliczanie ich z osiągniętych wyników, czyli przenoszenie na nich przez menedżera swoich zadań, kompetencji i odpowiedzialności.
Delegowanie dotyczy spraw, które mogą być z powodzeniem rozwiązane na niższym szczeblu zarządzania. O tym, które sprawy można delegować, a które zarezerwować wyłącznie dla siebie decyduje każdorazowo kierownik, biorąc pod uwagę zdolności pracowników i zaufanie do ich kompetencji oraz chęć włączania ich do rozwiązywania problemów (twórcze kierowanie).
Delegowanie uprawnień oznacza:
przekształcanie celów w zadania i przekazanie ich realizacji podwładnym;
wyposażenie podwładnych w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań;
jasne określenie obowiązków podwładnych i powierzonych im zadań.
Za delegowaniem uprawnień przemawiają względy psychologiczne (potrzeba samorealizacji poprzez samodzielną organizację własnej pracy) i zawodowe (pogłębiająca się specjalizacja pracowników). Delegowanie to ma wiele zalet.
Są to głównie:
uaktywnienie możliwości i chęci pracowników dzięki większej swobodzie decydowania;
uwolnienie przełożonych od prostych czynności i możliwość poświęcenia się przez nich
ważnym zadaniom;
optymalne wykorzystanie fachowej wiedzy pracowników - i tym samym merytorycznie
lepsze decyzje;
możliwość swobodnego wyławiania ludzi zasługujących na awans.;
sprawniejsze reagowanie przedsiębiorstwa na sygnały rynkowe dzięki szybszym
decyzjom.
Aby delegowanie przyniosło oczekiwane korzyści muszą być spełnione następujące warunki:
pracownicy muszą znać zakres swoich obowiązków, normy, przepisy związane z ich
pracą i być przygotowani do podejmowania decyzji;
pracownicy powinni mieć możliwość wykazania własnej inicjatywy i pomysłowości w
wykonywaniu zadań;
pracownicy powinni mieć zapewnioną dobrą informację, fachową pomoc i należytą
kontrolę wyników ułatwiającą szybkie skorygowanie powstałych odchyleń.
ZARZĄDZANIE PRZEZ EFEKTY
Zarządzanie przez efekty można zdefiniować jako strategiczne, zintegrowane podejście, którego celem jest przyczynienie się do trwałego sukcesu organizacji poprzez poprawę efektów uzyskiwanych przez pracujących w niej ludzi oraz rozwijanie zdolności zespołów i poszczególnych osób (Armstrong i Baron, 1998)
Zarządzanie przez efekty ma wymiar strategiczny, ponieważ dotyczy szerszych problemów, którym organizacja musi sprostać, aby efektywnie funkcjonować w swoim otoczeniu, oraz ogólnego kierunku, jaki zamierza ona obrać w dążeniu do osiągania celów długookresowych.
Celem zarządzania przez efekty jest osiągniecie lepszych wyników przez organizacje, zespoły oraz poszczególne osoby, dzięki zrozumieniu i zarządzaniu efektami w ramach uzgodnionego układu zaplanowanych celów, standardów i wymaganych kompetencji. Zarządzanie przez efekty stanowi proces dochodzenia do wspólnego zrozumienia celów, które należy osiągnąć, a także podejście do zarządzania ludźmi i do ich rozwoju w sposób zwiększający prawdopodobieństwo faktycznego osiągnięcia tych celów w krótkim i długim czasie. Proces ten jest napędzany przez menedżerów liniowych.
Zarządzanie przez efekty dotyczy każdej osoby w przedsiębiorstwie, odrzuca założenie ze za efekty zespołów odpowiedzialni są wyłącznie ich menedżerowie, zastępując je przekonaniem, ze menedżerowie oraz członkowie zespołów podzielaj ą odpowiedzialność. Menedżerowie i ich zespoły wspólnie odpowiadaj ą za wyniki i wspólnie uzgadniają konieczne czynności oraz sposoby ich wykonania, monitoruj ą uzyskiwane efekty i podejmują skreślone działania.
Zarządzanie przez efekty koncentruje się bardziej na planowaniu i zwiększaniu przyszłych efektów niż na ocenie dotychczasowych efektów pracy. Zapewnia podstawę podejmowania regularnego, częstego dialogu pomiędzy menedżerami a pracownikami lub zespołami na temat efektów oraz potrzeb w zakresie rozwoju.
Zarządzanie przez efekty jest procesem pomiaru elementów wyjściowych w postaci uzyskanych efektów, które porównuje się do oczekiwań wyrażonych w formie celów.
ROZDZIAŁ III
IMPLEMENTACJA WYBRANEJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA PRZY WYKORZYSTANIU WYBRANEJ TECHNIKI ZARZĄDZANIA.
Reorganizacja procesów w klasycznej postaci należy już do przeszłości. Zgodnie z obecnymi wglądami, radykalne zmiany funkcjonowania firmy o dużym zakresie są tylko jedną z form doskonalenia procesów, będącego z kolei jednym z podstawowych elementów orientacji na
procesy. Podejście to zdobywa sobie coraz większą popularność w praktyce, przy czym
rezultaty badań wykazują jego pozytywny wpływ na funkcjonowanie i wyniki firm. Dotyczy
to w szczególności zdobywania lub wzmacniania przewagi konkurencyjnej firm poprzez
lepszą i szybszą obsługę klientów, wyższą jakość owej obsługi i zwiększenie ogólnej
sprawności.
Historia rozwoju koncepcji w zakresie zarządzania dowodzi jednak, że samo doskonalenie
procesów nie gwarantuje bezpieczeństwa firm w dłuższym okresie czasu. W ostatecznym
rozrachunku, sukces rynkowy jest zawsze zależny od zarządzania firmą i umiejętności
wdrożenia tego systemu w życie.
Za najważniejsze narzędzie wdrażania strategii uważana jest obecnie Karta Wyników
(Balanced Scorecard). Instrument ten może służyć, między innymi, do określania celów dla
procesów i mierzenia postępu w ich realizacji.
Doskonalenie procesów jest ogólną, sprawdzoną metodą poprawy funkcjonowania firmy na operatywnym poziomie zarządzania.
Celem orientacji na procesy jest zwiększenie skuteczności działań, jakości ich rezultatów oraz zmniejszenie kosztów i czasu realizacji tychże. Warunkiem koniecznym wprowadzenia orientacji na procesy jest natomiast rozpatrywanie firmy jako całości i doskonalenie powiązanych działań z różnych działów funkcjonalnych.
Orientacja na procesy zmniejsza interdepartamentalne konflikty i wzmacnia znacząco poziomą koordynację działań. Zjawiska te wzmacniaj ą z kolei współpracę wewnątrz organizacji i przyczyniaj ą się do osiągania lepszych wyników biznesowych. Zarządzanie procesami rozumiane jest jako systematyczne, strukturalne podejście do analizy, ciągłego usprawniania i kontroli działań w celu zwiększenia jakości produktów i usług. Dotyczy to w szczególności działań związanych z produkcją, marketingiem i przekazywaniem informacji.
Zarządzanie procesami samo w sobie kieruje się pewnymi zasadami:
podstawowe procesy firmy są udokumentowane i poddane analizie,
powiązania wewnątrz procesów analizowane są przez pryzmat potrzeb klientów,
powtarzalność i jakość rezultatów procesów zapewniają udokumentowane procedury,
podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów jest pomiar działań,
zarządzanie procesami opiera się na ich ciągłym doskonaleniu,
zarządzanie procesami polega przede wszystkim na zmianie kultury firmy,
Ogólnym celem wdrażania tej koncepcji jest stworzenie spójności między celami firmy, a jej składnikami. Dotyczy to przy tym wszystkich składników firmy bez wyjątku. Sukces firmy w realizacji koncepcji wymaga więc stworzenia określonej, spójnej z nią architektury, pod pojęciem której należy rozumieć kombinację umiejętności i procesów oraz zasobów firmy. W szczególności, w skład architektury firmy wchodzą:
umiejętności firmy i procesy (działania),
formalna organizacja firmy,
technologie produkcyjne i informacyjne,
ludzie i ich kwalifikacje,
kultura organizacyjna i inne zasoby niematerialne,
Karta wyników stanowi zintegrowany zestaw 15-20 wskaźników liczbowych służących przede wszystkim do mierzenia postępów w realizacji koncepcji. Podstawą Karty Wyników są cztery perspektywy działalności i funkcjonowania firmy, każda z nich umożliwia znalezienie odpowiedzi na określone pytanie :
Jak powinna wyglądać firma w oczach akcjonariuszy (perspektywa finansowa) ?
Jak powinna wyglądać firma w oczach klientów (perspektywa klientów) ?
Aby zadowolić akcjonariuszy i klientów, w jakich procesach powinna celować firma
(perspektywa wewnętrznych procesów) ?
Aby firma mogła udoskonalić swoje procesy, zmieniać się i rozwijać, jaka
infrastruktura jest do tego potrzebna (perspektywa zasobów) ?
Perspektywa wewnętrznych procesów obejmuje te procesy, które mają największy wpływ na zadowolenie klientów, a więc przyczyniają się do zdobywania nowych i zatrzymania istniejących. Równocześnie, perspektywa ta obejmuje także procesy, które przyczyniają się do osiągania oczekiwanych przez akcjonariuszy wyników finansowych. Liczne wskaźniki dla procesów mierzą czas realizacji, jakość rezultatów oraz ich koszty. Ostatnia perspektywa zawiera szeroko rozumiane te zasoby firmy, które stanowią infrastrukturę dla jej procesów. Do zasobów tych należą, między innymi, pracownicy firmy.
Karta Wyników należy do diagnostycznych systemów kontrolnych, będących instrumentami poprzez określanie kierunków działań i dostarczanie motywacji dla realizacji określonych z góry celów. Systemy te, dzięki koncentracji na wynikach, pozostawiają dużo swobody co do wyboru metod i środków realizacji celów. Do systemów diagnostycznych należą także budżety centrów kosztów lub zysków, rachunek kosztów standardowych.
W trzeciej perspektywie Karty Wyników rozpatrywane są cele i wskaźniki dla tych procesów, które będą mieć największy wpływ na zadowolenie klientów i finansowe wyniki firmy. W firmach korzystających z Karty Wyników z reguły odkrywane są nowe procesy, od których zależne jest założone zadowolenie klientów i docelowe wyniki finansowe. W Karcie Wyników ustalane są cele i wskaźniki zarówno dla nowych, jak i istniejących procesów o największym znaczeniu. Karta Wyników różni się od tradycyjnych podejść do mierzenia rezultatów i inicjatyw także włączeniem procesu innowacyjnego do łańcucha działań, kumulujących wartość produktu dla klienta. Przyjęty przez autorów Karty ogólny łańcuch wartości zawiera proces innowacyjny, proces operacyjny i proces serwisowej obsługi klienta.
Procesy te odgrywają największą rolę w kształtowaniu wyników firmy, tworzeniu przewagi konkurencyjnej i rozwoju. Doskonalenie procesów jako cel sam w sobie jest narażone na duże ryzyko niepowodzenia. Cele dla inicjatyw tego rodzaju powinny wynikać z koncepcji firmy i planu wdrożenia jej. Charakterystyka i ocena Karty Wyników wykazuje, że może być ona właściwym narzędziem określania owych celów, w ścisłym związku z długofalowymi zamierzeniami firmy. Postulowana integracja wymaga jednak odpowiedzi na wiele pytań, takich jak:
w jaki sposób należy określać cele operacyjne ???
kiedy można rozpocząć doskonalenie procesów ???
w jakich sytuacjach wskazane są poszczególne formy usprawniania procesów ???
jak zarządzać zmianami związanymi z usprawnianiem procesów ???
Amerykańska organizacja American Productivity and Quality Center (APQC) opracowała uniwersalną klasyfikację, w której wyróżniono siedem podstawowych, ogólnych procesów :
badań rynku i potrzeb klientów,
tworzenia wizji i strategii firmy,
projektowania wyrobów i opracowywania usług,
marketingu i sprzedaży,
produkcji i dostarczania wyrobów (w firmie produkcyjnej),
wykonywania i dostarczania usług (w firmie usługowej),
fakturowania i obsługi serwisowej,
Działania wchodzące w skład procesów są cegiełkami w budowie przewagi konkurencyjnej. Podłożem działań, procesów i umiejętności jest infrastruktura firmy, której technicznym składnikiem jest formalna organizacja firmy, w sensie szeroko rozumianej struktury organizacyjnej i systemów zarządzania (planowania, motywowania, pomiaru i kontroli wyników, jak również awansowania pracowników).Technicznym składnikiem firmy są także stosowane technologie produkcyjne i informacyjne. Do społecznych składników firmy należą z kolei ludzie i ich kwalifikacje oraz nieformalna organizacja firmy. Ostatni składnik obejmuje zwyczaje, wartości i normy firmy (tak zwaną kulturę organizacyjną) oraz nieformalne sieci wymiany informacji, role i wpływy posiadane przez kluczowych pracowników.
LITERATURA :
Stachowicz J.: „Zarządzanie procesami reorientacji strategicznej w przedsiębiorstwach przemysłów tradycyjnych”,
Dyczek - Formanek E., Knop L., Szmal A.: „Proces poszukiwania przewagi konkurencyjnej przez polskie przedsiębiorstwa przemysłów tradycyjnych”,
Perechuda K .: „ Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości”,
Kaplan R.S. ,Norton D.: „Strategiczna karta wyników”,
Rummler G.A, Brache A.P.: „Podnoszenie efektywności organizacji”,
Lichtarski J.: „Podstawy nauki o przedsiebiorstwie”,
pod red. A.K. Koźmińskiego : „Zarządzanie. Teoria i praktyka”.
3