Przedsiębiorczość
Wykładowca prof. Rudny
Egzamin postać testu - wielokrotny wybór (pytania zakres materiałów z wykładów)
50% punktów do zaliczenia
Literatura:
J. Moczydłowska, I. Pacewicz: Przedsiębiorczość
B. Glinka, S. Gudkova: Przedsiębiorczość
S. Rudolf: Przedsiębiorczość i twórcze myślenie w biznesie
P. Drucker: Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębiorczość
T. Tyszka: Psychologia ekonomiczna
M. Luczak: Przedsiębiorczość w zarządzaniu firmą
Istota i formy przedsiębiorczości:
Zdefiniowanie pojęcia przedsiębiorczość nie jest łatwe
Przedsiębiorca w teoriach ekonomicznych
Pierwsze próby opisania czy też definiowania słów przedsiębiorca pojawiły się w 1750 roku
za podstawowe wymiary różnicujące ekonomiczne teorie przedsiębiorczości można uznać:
rolę przypisywaną równowadze rynkowej
rolę ryzyka i niepewności
znaczenie innowacji
podejście do zysku
„Przedsiębiorca przenosi zasoby ekonomiczne z obszaru niższej na obszar wyższej wydajności i wyższego zysku” (Jean Baptist Say)
Przedsiębiorczość to „zdolność do przewidywania i skłonność do podejmowania ryzyka” zaś przedsiębiorca to osoba „która dobrze znając określony rynek, wykorzystuje pojawiające się na nim okazję, stworzoną przez brak równowagi pomiędzy popytem a podażą” (R. Cantillon początek XIX wieku)
XIX i początek XX wieku miejsce przedsiębiorców teoriach ekonomicznych nie było wyeksponowane. Tradycyjny model konkurencji, w którym znane są ceny i funkcja produkcji, nie pozostawiał miejsca na działanie przedsiębiorcze
Dopiero w pracach J. Schumperta problematyka przedsiębiorcy zajęła centralne miejsce (2-ga połowa XX wieku). Podkreślał że przedsiębiorczość stanowi istotę rozwoju gospodarki a przedsiębiorca odgrywa rolę „twórczego destruktora” zaburzającego równowagę i umożliwiającego postęp
Przedsiębiorczość to „twórcza destrukcja” zmierzająca do utworzenia nowej kombinacji czynników wytwórczych. Takimi czynnikami są:
wprowadzenie nowego dobra albo nowej cechy produktu
wprowadzenie nowej metody produkcji
otwarcie nowego rynku
znalezienie nowego źródła dostaw surowców lub półproduktów
reorganizacji struktury danego przemysłu
Twórcza destrukcja i łamanie starych reguł to koncepcje, które kilkadziesiąt lat później nie straciły na aktualności. W zarządzaniu ciągle pojawiają się pomysły do nich nawiązujące oraz pokazujące menadżerom jak znaleźć sobie miejsce na rynku i odnieść sukces
Jedną z najciekawszych propozycji jest tzw. „strategia błękitnego oceanu” (Kim, Mauborgne) pokazująca jak „stworzyć” własną przestrzeń rynkową, w której możemy ustalić własne reguły gry konkurencyjnej
Strategia firmy ZARA - to właśnie strategia ,,błękitnego oceanu”.
Tradycyjne rynki można określić mianem „czerwonych oceanów”
granice branży są określone i przyjęte
reguły gier konkurencyjnych są znane
firmy starają się prześcignąć swoich rywali i zagarnąć jak największą część istniejącego popytu
to często prowadzi do ostrej walki konkurencyjnej przedsiębiorstw oferujących standardowe produkty
Istotą „błękitnego oceanu” jest:
poszukiwanie niewykorzystanych przestrzeni rynkowych
unikatowy pomysł
stworzenie nowej wartości dla klienta
Czerwony ocean
|
Błękitny ocean |
Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowe |
Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej |
Zwalczanie konkurencji |
Konkurencja przestaje być istotna |
Wykorzystywanie istniejącego popytu |
Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu |
Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem |
Przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem |
Wybieranie między wyjątkowością a niskim kosztami |
Dążenie do wyjątkowości i niskich kosztów |
Istota i formy przedsiębiorczości
Timmons: „przedsiębiorczość to pogoń za okazjami bez uwzględniania ograniczeń stwarzanych przez zasoby kontrolowane”
Shane i Venkatamaran: „przedsiębiorczość to działania obejmujące identyfikację, ocenę oraz eksploatację szans na wprowadzenie nowych produktów i usług i usług sposobów organizowania rynków, procesów oraz surowców poprzez organizację wysiłków w sposób, jaki dotychczas nie występował”
Zaproponowana przez Shain'a i Vankataramana definicja przedsiębiorczości opiera się na założeniach:
przedsiębiorczość wymaga istnienia szans rynkowych
przedsiębiorczość zakłada występowanie różnic pomiędzy osobami, które powodują odmienne możliwości dostrzegania przez osoby szans rynkowych
ponoszenie ryzyka jest nieodłączną częścią procesu przedsiębiorczego
proces przedsiębiorczy wymaga organizowania rozumianego nie w sensie założenia nowego przedsięwzięcia biznesowego, lecz tworzenia nowych kombinacji zasobów
proces przedsiębiorczy wymaga wprowadzenia innowacji, przy czym nie muszą one mieć charakteru przełomowego
Istota przedsiębiorczości to konkretne działanie podejmowane przez człowieka, który wykorzystując swoje predyspozycje psychiczne, umiejętności, doświadczenie i wiedzę oraz środki finansowe i rzeczowe, tworzy wartość dodaną z uwzględnieniem zasad efektywności.
Przedsiębiorcę charakteryzuje określone działanie przedsiębiorcze, które obejmuje:
określone przedsięwzięcie, którego inspiratorem jest jednostka lub grupa osób
powołanie organizacji do realizacji przedsięwzięcia i osiągnięcia określonych celów
bezpośrednie zarządzanie organizacją poprzez inicjatora przedsięwzięcia
autonomiczna alokację zasobów będących do dyspozycji organizacji
poniesienie przez przedsiębiorcę ryzyka
działanie inwestycyjne z posiadanych lub pożyczonych pieniędzy
Do lat 80 tych minionego stulecia ekonomiczne korzenie wiedzy na temat przedsiębiorczości były dominujące.
Dopiero w ostatnich dekadach zaczęły powstawać teorie wielo- czy interdyscyplinarne. Przełom dotyczył w szczególności uwzględnienia czynnika ludzkiego, psychologii oraz wpływu środowiska społecznego
Ujęcie psychologiczne zagadnienia przedsiębiorczości reprezentowane przez m.inn. De Vriessa zakłada że „Przedsiębiorca to człowiek aktywny, który posiada zdolność inspirowania innych do działania i nie akceptuje sytuacji oraz ograniczeń wynikających z jakichkolwiek struktur
Na tej podstawie przyjęto że przedsiębiorca jest osobą asertywną i spostrzegawczą, działającą w warunkach ryzyka, która stwarzając lub/i wykorzystując szanse, czyni to w sposób twórczy prowadząc do określonego celu
Definicja przedsiębiorczości powinna również uwzględnić aspekty kulturowe i społeczne. Wg D. Waldzińskiego „przedsiębiorczość kojarzy się z socjopsychologiczną oraz w dużym stopniu zdeterminowaną kulturowo i instytucjonalnie dyscypliną, wolą, wręcz postawą która przyczynia się do kreowania rzeczywistości społeczno-gospodarczej otaczającego nas świata”
Funkcje przedsiębiorcy w gospodarce
Wpływ na charakter rynku pracy
Wykorzystywanie zasobów i zapewnienie efektywności rynków
Łączenie czynników produkcji
Akceptowanie ryzyka
Kształtowanie elastyczności rynków
Pozytywny wpływ na rozwój gospodarczy
Przedsiębiorczość jako proces
Przedsiębiorczość należy postrzegać jako proces identyfikacji i realizacji szans pojawiających się w otoczeniu w którym nie ma miejsca na stagnację
W większości definicji charakterystycznym elementem jest zmiana. Główne elementy procesu przedsiębiorczego (wg Timminsa) to: szansa, zespół, zasoby. Między tymi elementami powinna zachodzić równowaga i wzajemne dopasowanie
Fazy procesu przedsiębiorczości
Faza I: pomysł
zdefiniowanie problemu
motywowanie
nowatorskie, twórcze rozwiązanie
wybór najlepszego rozwiązania
Faza II: realizacja
zdobycie środków na realizację pomysłu
motywowanie
realizacja pomysłu
kontrola i ocena realizacji pomysłu
Faza III: korzyści
przedsiębiorcze rozwiązanie problemu
wypracowanie nowej/dodatkowej wartości
Szansa - istota i możliwości generowania
Szansa rynkowa - to pożądany stan przyszłości (Stevenson)
Szansa rynkowa - to sytuacja , w której przedsiębiorca tworzy nową koncepcję połączenia zasobów, zdolną do generowania dochodów (Shane)
Szansa rynkowa - to luka istniejąca na rynku w postaci niezaspokojonych potrzeb klientów
Aby pomysły rynkowe stały się szansami muszą spełniać trzy kryteria:
- nowość
- użyteczność
- potencjał ekonomiczny
Szansa - czynniki determinujące jej identyfikację
Istotne pytanie na gruncie przedsiębiorczości: dlaczego jedne osoby dostrzegają szanse rynkowe w otoczeniu a inne nie?
Cztery czynniki wpływające na pozyskiwanie pożytecznych z punktu widzenia identyfikacji szans informacji:
sieci kontaktów
posiadana wiedza
wrażliwość na szanse
aktywność w poszukiwaniu szans
Rodzaje przedsiębiorczości
Przedsiębiorczość garażowa - stanowi esencję działań przedsiębiorczych, ukazując siłę innowacyjnego pomysłu, pasji i zaangażowania pracowników. Garaż stał się początkiem rozwoju Doliny Krzemowej - światowego fenomenu rozwoju przedsiębiorczości. Za pierwszy uznaje się garaż w którym swoje wynalazki opracowywali Wiliam Hawlett i David Pakard (ich pierwszym sukcesem stał się oscylator dźwięku sprzedany firmie Disney). Garaż to także początek takich firm jak Apple , Cisco, Dell czy Intel, których działalność opierała się na zaawansowanych technologiach o dużym potencjale rozwojowym pozwalającym na szybkie wyjście z garażu i znalezienie się w czołówce największych przedsiębiorstw.
Garaż to swoista metafora, symbol wczesnej fazy rozwoju przedsięwzięcia biznesowego. Generalnie jest to miejsce, w którym założyciele pracowali nad pomysłem na biznes, tworzyli prototypy, czyli pierwsze produkty, nie mając środków na wynajęcie powierzchni biurowej
Badania nad przedsiębiorczością garażową wskazują że w dużej mierze jest to legenda stanowiąca nieodłączny element kultury przedsiębiorczości w Stanach Zjednoczonych. Wyobrażenia na temat liczby firm założonych w garażu przewyższają rzeczywista skalę zjawiska.
Osoby zakładające firmy w garażu w dużej mierze korzystały z zasobów organizacji, w której wcześniej pracowały i to właśnie ich swoiste „pochodzenie organizacyjne” przyczyniło się do sukcesu nowego przedsięwzięcia biznesowego
Najważniejszą rolę odgrywają przy tym: dostęp do cennych informacji, pozyskana wiedza (która często ma charakter ukryty, nawiązane kontakty, a także poczucie własnej skuteczności potencjalnego przedsiębiorcy, zbudowane podczas pracy w organizacji).
Przedsiębiorczość intelektualna. Koncepcja powstała w latach 90 tych wykorzystująca rosnące znaczenie czynników niematerialnych. Cechy:
rozbudowana i wyjątkowo zróżnicowana sieć kontaktów
szeroka i zróżnicowana baza wiedzy, która jest ciągle modyfikowana i poszerzana
działanie w sposób globalny
traktowanie przedsiębiorczości jako wyzwania intelektualnego
szczęście jest zastępowane umiejętnością znalezienia się we właściwym miejscu i czasie
przywiązywanie szczególnej wagi do kwestii etycznych i rozwoju pracowników
Przedsiębiorczość rodzinna. Jej specyfiką jest zaangażowanie członków rodziny w prowadzenie działalności gospodarczej. Pojęcie przedsiębiorstwo rodzinne nie ma jednoznacznej definicji, najczęściej jednak przyjmuje się następującą definicję: „firma rodzinna to jednostka, w której dwóch lub więcej członków rodziny dzieli pracę i własność”
Połączenie więzi rodzinnych i ekonomicznych prowadzi do powstania wielu specyficznych korzyści i zagrożeń związanych z działalnością firm rodzinnych
korzyści: wzajemne zaufanie, większa elastyczność, większe zaangażowanie pracowników, dzielenie się wiedzą, pokoleniowy transfer zasobów niematerialnych
zagrożenia: zatrudnienie na najwyższych stanowiskach członków rodziny, oczekiwania roszczeniowe rodziny wobec przedsiębiorcy stojącego na czele firmy
Przedsiębiorczość pasjonatów to działania podejmowane przez osoby podążające za swoją pasją. Jest ona nie tylko źródłem inspiracji w poszukiwaniu pomysłu na biznes i czynnikiem motywacyjnym, lecz także sposobem na życie
Można wyróżnić dwa rodzaje pasji:
pasja do określonego rodzaju działalności
pasja do prowadzenia biznesu i jego rozwoju poprzez aktywne poszukiwanie szans i ich wykorzystywanie
Przedsiębiorczość społeczna to aktywne poszukiwanie i wykorzystywanie szans na rozwiązywanie problemów społecznych. Ten rodzaj przedsiębiorczości zyskuje na popularności od drugiej połowy laty 90 minionego stulecia
Przedsiębiorczość społeczna łączy:
pasję, motywację, i zaangażowanie charakterystyczne dla działalności charytatywnej
podejmowanie ryzyka, innowacyjność i elastyczność, charakteryzujące podejście biznesowe
Przedsiębiorczość społeczną można zdefiniować jako aktywne poszukiwanie i wykorzystywanie szans na rozwiązywanie problemów społecznych
Emilii Eakin w wywiadzie dla ,,The New York Times” na pytanie jak uratować świat? - proponuję odpowiedź: potraktuj to jako biznes.
Można wyróżnić dwa podejścia do przedsiębiorczości społecznej
podejmowanie działań innowacyjnych w organizacjach nie nastawionych na zysk (np. fundacje)
realizacja przedsięwzięć biznesowych, których celem jest wykonywanie zadań społecznych, w niewielki wypracowany zysk zazwyczaj przekazuje się na cele społeczne
wiąże się to z koniecznością aktywnego poszukiwania szans rynkowych ponoszenia ryzyka oraz zatrudniania przynajmniej części pracowników na zasadach komercyjnych. Zysk nie jest celem samym w sobie, lecz wskaźnikiem że działalność zmierzająca do rozwiązywania określonych problemów społecznych jest w dużej mierze samowystarczalna.
Przedsiębiorczość korporacyjna to działanie przedsiębiorcze podejmowane w istniejących organizacjach przez osoby albo grupy osób, których celem jest identyfikacja i wykorzystanie szans rynkowych oraz wprowadzenie zmian
Takie osoby są nazywane intraprzedsiębiorcami albo przedsiębiorcami korporacyjnymi.
Świadomie nie zakładają oni własnych firm, lecz podejmują działania przedsiębiorcze w obrębie istniejących przedsiębiorstw, kierując się większym poczuciem bezpieczeństwa oraz szerszymi możliwościami , które może zaoferować korporacja.
Często realizacja pomysłu jest uzależniona od dostępu do specjalistycznej wiedzy, technologii oraz laboratoriów badawczych, co czyni go łatwiejszym do wdrożenia w ramach struktur istniejącego przedsiębiorstwa
Główne wymiary „przedsiębiorczości korporacyjnej to:
innowacyjność
podejmowanie ryzyka
proaktywne nastawienia
odnowa strategiczna
Rodzaje przedsiębiorczości (inne)
przedsiębiorczość międzynarodowa
przedsiębiorczość społeczności lokalnych
przedsiębiorczość internetowa
Przedsiębiorczość a small business
Duże zróżnicowanie przedsiębiorstw zarówno pod względem cech ilościowych jak i jakościowych powoduje podejmowanie przez wielu badaczy prób kategoryzacji i systematyzacji zjawiska
Najbardziej oczywisty jest podział dokonywany wg kryteriów ilościowych takich jak:
zatrudnienie
osiągane obroty
suma bilansowa
Na podstawie tych kryteriów wyróżnia się przedsiębiorstwa mikro, małe, średnie i duże
Wg J. Carlanda
Właściciel small bussinesu to osoba, która zakłada przedsięwzięcie biznesowe i zarządza nim z zamiarem osiągnięcia osobistych celów. Przedsięwzięcie to stanowi główne źródło dochodów właściciela a jego prowadzenie pochłania zdecydowana większość jego zasobów i czasu. Właściciel poszczeka biznes jako przedłużenie własnej osobowości, nieodłącznie związany z potrzebami rodziny, wprowadza mało( lub nie wprowadza) innowacji, niewiele środków przeznacza na marketing.
Przedsiębiorca to osoba zakłada przedsięwzięcie biznesowe i zarządza nim w celu jego rozwoju oraz osiągnięcia zysku. Działania przedsiębiorcy wyróżniają innowacyjności i stosowaniem praktyk zarządzania strategicznego.
Tak więc głównymi kryteriami wyróżnienia kategorii „small business” i „przedsiębiorczość” są:
innowacyjność
cele strategiczne
motywacja do działania
Wyróżnia się również inne wymiary różnic pomiędzy przedsiębiorcami, a właścicielami small businessu:
zasoby na starcie
postrzeganie bariery działania
sposoby zdobywania nowej wiedzy
Kryteria opisu |
Przedsiębiorca |
Właściciel small businessu |
Główna motywacja
|
Motywacja wyłącznie ekonomiczna nakierowana na wartości materialne, niezależność rozwój przedsiębiorstwa |
Motywacja wyłącznie ekonomiczna nakierowana na wartości materialne (dom-utrzymanie rodziny) |
Dominujące zasobu |
Kredyt, pieniądze własne, wiedza, doświadczenie, kontakty |
Pieniądze własne i rodziny |
Postrzegane bariery |
podstawową barierą są zasoby materialne oraz kłopoty z przezwyciężeniem ograniczeń natury
|
konkurencja, ograniczone zasoby materialne, brak rozwoju |
Sposoby zdobywania wiedzy |
stała aktualizacja wiedzy, eksperymenty |
Wiedza powszechna, imitacja |
Mity przedsiębiorczości
Przedsiębiorcą trzeba się urodzić
Przedsiębiorcy są zupełnie niezależni
Pozyskanie finansowania jest najważniejszym czynnikiem sukcesu nowego przedsięwzięcia
Istnieje profil idealnego przedsiębiorcy
W przedsiębiorczości trzeba mieć szczęście
Innowacje powinny się opierać na najnowszych technologiach i mieć charakter przełomowy
Wykład 17-11-2012
Systemy zarządzania relacjami z klientem (CRM)
CRM - definicje:
CRM to zastosowanie skoncentrowanej na kliencie strategii biznesowej, które pociąga za sobą przeprojektowanie działań funkcjonalnych i procesów prac
CRM oznacza zdolność firmy do zdobywania klientów, poznawania ich, odnawiania kontaktów z nimi upewnienia się że firma dostarcza im dokładnie tego czego oczekują oraz to , do czego się zobowiązała i wreszcie - realizowania zysków dzięki tym działaniom
CRM to zbiór modeli biznesowych, metodologii działań i technologii interaktywnych uruchamianych po to , aby uzyskać wysoki poziom pozostawania najbardziej wartościowych klientów i uzyskiwania od nich pozytywnych referencji
CRM rozszerza rozumienie sprzedaży z działań sprzedawców na stały proces, w którym uczestniczy każda osoba w firmie.
CRM odnosi się do zarządzania wszystkimi interakcjami z klientem. Skupia się na zarządzaniu i optymalizowaniu cyklu życia klienta. Celem i główną korzyścią z dobrze zastosowanego systemu CRM jest zwiększenie bazy klientów dzięki zdobyciu nowych klientów i bardziej skutecznemu zaspokajaniu potrzeb obecnych klientów.
Wiele osób utożsamia CRM z systemem informatycznym, który służy, jako interfejs pomiędzy firmą a jej kontrahentami, jednak takie jego postrzeganie jest zbyt wąskie
Firma chcąca wdrożyć system CRM nie może się ograniczyć do zakupu oprogramowania, musi być przede wszystkim gotowa na całkowitą zmianę sposobu działania firmy, a także stylu zarządzania firmą.
CRM: oprogramowanie
Z perspektywy oprogramowania do systemów CRM zaliczymy te systemy które zawierają większość z poniższych modułów
sprzedaż - zarządzanie kontaktami (profile klientów, struktura klientów instytucjonalnych, historia kontaktów sprzedażowych i serwisowych) zarządzanie kontem klienta (czynności sprzedażowe, zamówienia generowanie ofert)
zarządzanie czasem i terytorium - kalendarz i baza danych pojedynczego użytkownika lub całej grupy
korespondencja - mailing, e-mail, faksy
marketing - zarządzanie kampanią, encyklopedia produktów, konfigurator produktu, cenniki, oferty, generator list adresowych, analiza efektywności kampanii
obsługa zgłoszeń handlowych - przyjmowanie i dystrybucja w obrębie struktur sprzedażowych informacji o klientach zgłaszających zainteresowanie ofertą, odpowiadających na kampanię (tzw. sales leads)
telemarketing - układanie list telefonicznych według definicji grup docelowych, automatyczne wybieranie numeru, generowanie seals leads, zbieranie zamówień
serwis i wsparcie klienta po sprzedaży - przydzielanie, śledzenie i raportowanie zadań, zarządzanie problemem, kontrola zamówienia, gwarancja
informacja - szeroka i łatwa w użyciu funkcja raportowania często bazująca na technologii OLAP ( ang. On-line )
e-commerce
CRM: ewolucja
Zmiana strategii firm w latach 90 tych - z masowego marketingu na całkowite skupienie się na klientach - spowodowała rozszerzenie funkcjonalności systemów wspierających sprzedaż i marketing. Komunikacja między klientem a przedsiębiorstwem nabrała od tego czasu charakteru dwukierunkowego
Zamiast jedynie zbierać informacje o klientach w swoich bazach danych firmy stawały się inicjatorami kontaktu z klientem. Zaczęto nagradzać lojalnych klientów. To właśnie wówczas rozpoczęły się akcje promocyjne, które dzisiaj należą do codziennych praktyk, takie jak zbieranie punktów promocyjnych, na kartach kredytowych
Jednak tak naprawdę systemy CRM, o jakich mówi się współcześnie w swej pełnej funkcjonalności zaczęły pojawiać się na przełomie wieków. Zaczęto wtedy tworzyć zaawansowane systemy CRM dostosowane do potrzeb poszczególnych rynków
Obecnie sektory, które najbardziej wykorzystują w swojej strategii systemy CRM to
Sektor usług finansowych
Przemysł telekomunikacyjny oraz
Firmy zajmujące się najnowszymi technologiami
Największymi dostawcami rozwiązań CRM są PeopleSoft, Siebel, Oracle, SAP oraz Microsoft
Architektura systemu CRM obejmuje zasadniczo 3 podstawowe, uzupełniające się elementy
Obszar operacyjny - obejmuje on te obszary, w których klient styka się z organizacją. Obszar ten automatyzuje procesy kontaktów klienta z firmą, optymalizuje sposoby komunikacji z klientami, ale nie ma bezpośredniego wpływu na poprawę jakości usług
Obszar komunikacyjny - przez wielu traktowany jest jako część obszaru operacyjnego, obejmuje rozwiązania wspomagające kontakt z klientem
Obszar analityczny - najbardziej złożona część systemów CRM, pozwala na wspomaganie procesów decyzyjnych , na podstawie wniosków wyciąganych z danych zebranych o klientach
Architektura CRM
Obszar operacyjny:
Operacyjny aspekt CRM ma na celu usprawnienie wszelkich kontaktów z klientami, pozwala także na zbieranie danych o klientach. Pozwala na optymalizację takich elementów jak; zarządzanie kontaktami, ustalanie cen i konfigurowanie produktów, zarzadzanie kampaniami, obsługa klientów, SRM (Supplier Relationship Management), PRM
SRM - służy usprawnieniu kontaktów z dostawcami, pozwala także na szacowanie kosztów oraz jakości i ryzyka dostawy. Na podstawie zebranych danych może także ocenić dostawców, pozwalając zidentyfikować tych, którzy mają szansę stać się dostawcami strategicznymi. Umożliwia porównywanie ofert i tym samym usprawnia proces decyzyjny
PRM - jest narzędziem wspomagającym utrzymywanie kontaktów z partnerami, a w szczególności z dostawcami usług kanałów komunikacji, dystrybutorami i pośrednikami. Pozwala na ocenę wkładu poszczególnych partnerów w rozwój organizacji. Ponadto pełniejszy dostęp do informacji podnosi satysfakcję ze współpracy u partnerów firmy.
Obszar analityczny:
Mówiąc o CRM analitycznym mamy na myśli ten obszar jego funkcjonalności, który odpowiada za analizy, modelowanie i przewidywanie zachowań klientów. Ma on za zadanie dostarczać przydatnych informacji dla potrzeb utrzymywania relacji z klientami, a także podejmowania decyzji marketingowych
Trzy główne kategorie analizy danych o klientach
Przewidywanie - określa się przyszłe tendencje na podstawie danych z okresów poprzednich, na przykład stara się wyznaczyć przyszłe zachowanie klienta ( z określonym prawdopodobieństwem) w danej sytuacji, wykorzystując wzorce jego zachowań lub klientów mu podobnych z przeszłości
Analiza kolejności - polega na wykrywaniu sekwencji następujących po sobie faktów. Pozwala wykryć czy pewne zdarzenia zależą w jakimś stopniu do innych. Przykładem może być wysoki stopień rezygnacji klientów z usług po upływie czasu trwania promocji (często sekwencje zdarzeń nie są jednak tak oczywiste i trudno je dostrzec bez analizy)
Kojarzenie - polega na wykrywaniu podobnych do siebie grup zjawisk, produktów czy klientów. Taka analiza pozwala na wykrywanie relacji między nimi, a tym samym na lepsze kierunkowanie akcji marketingowych. Powiązaniem między produktami może być na przykład fakt iż klienci kupujący oprogramowanie komputerowe, kupią także podręczniki na ten temat (lub odwrotnie, klienci kupujący książki mogą w najbliższym czasie zakupić oprogramowanie, którego te pozycje dotyczyły).
Bardzo często dokonuje się segmentacji klientów dla potrzeb kampanii marketingowych. Tutaj na pierwszy plan wybijają się dwa rodzaje analiz:
Analiza RFM (Recency - data ostatniego zakupu produktu, Frequency - czestotliwość, jak często klient dokonuje zakupu danego produktu, Monetary - wartość, ile klient przeciętnie wydaje na dany zakup) używa w procesie segmentacji klientów prostych zasad, opartych na powyższych trzech cechach. Zgodnie z nimi bardziej prawdopodobne jest to, że zakupu dokona klient, który ostatniego zakupu dokonał niedawno oraz często dokonuje zakupów w naszej firmie. Ponadto wyżej ceni się klientów, którzy wydaję więcej podczas zakupu, gdyż właśnie oni będą ważniejsi dla firmy przyszłości. Jak łatwo zauważyć analiza ta skupia się na zidentyfikowaniu najbardziej wartościowych klientów, których utrzymanie powinno być dla firmy sprawą priorytetową
Analiza LTV (Life Time Value) pozwala ocenić wartość klienta w czasie, szacując jaką kwotę dany klient może wydatkować na nasze produkty oraz czy usługi w trakcie całego życia. Analiza ta także pozwala na selekcję tych klientów, w których najlepiej jest inwestować.
System CRM: Korzyści
Korzyści CRM na poziomie strategicznym:
umożliwienie stworzenia centralnego systemu informacji marketingowej (SIM)
ułatwienie wdrożenia sposobu zarządzania opartego o CRM
zwiększenie satysfakcji klientów
zwiększenie lojalności klientów
zwiększenie sprzedaży
wprowadzenie spójnego systemu obsługi klienta dla całej firmy
Korzyści operacyjne
zredukowanie czasu przeznaczonego przez sprzedawców na czynności administracyjne
zwiększenie efektywności wykonywanych działań posprzedażowych
zmniejszenie ilości reklamacji
zwiększenie efektywności działań promocyjnych
zmniejszenie kosztów promocji
badanie efektywności poszczególnych działań promocyjnych
kontrola pracy działań handlowych ( ocena stanu rozmów z poszczególnymi klientami w całej firmie, ocenę zaawansowania rozmów z danym klientem)
identyfikacja klientów, z którymi rozmowy utknęły w martwym punkcie
ocena handlowców z punktu widzenia: nowo pozyskanych klientów potencjalnych i ich stosunku do ilości pozyskanych zamówień, wielkości nowo pozyskanych kontraktów z podziałem na klientów nowych i stałych, dziennych i tygodniowych kontaktów z klientami ( z podziałem na nowych i starych) ), kontaktów z uwzględnieniem ich rodzaju ( wizyty, telefony, listy), kontaktów z uwzględnieniem osób z którymi handlowiec się spotyka ( decydenci merytoryczni, użytkownicy, sekretarki)
CRM: podsumowanie:
Nie zawsze system CRM jest niezbędny, a czasami jest po prostu niepotrzebny
rynek na którym działa firma jest kreowany przez normy prawne
rynek na którym działa firma jest w fazie silnego wzrostu lub w fazie narodzin
penetracja rynku przez konkurencję jest niewielka (np nisze rynkowe)
konsumenci mają niewielką wiedzę o rynku
przedsiębiorstwo posiada niewielką liczbę klientów
zakup nie ma szansy na powtórzenie ewentualnie zastosowanie strategii cross - sellingu
przedsiębiorstwo prowadzi nieskomplikowany biznes (mała ilość oferowanych produktów i obsługiwanych rynków)
przedsiębiorstwo nie dostarcza usług posprzedażnych jak dostawa, instalacja, serwis, wsparcie techniczne itp
przedsiębiorstwo prowadzi działalność skoncentrowaną (terytorialnie, rynkowo, produktowo)
przedsiębiorstwo sprzedaje produkty chronione patentem lub trudnym do skopiowania przez konkurencje wyróżnikiem
przedsiębiorstwo jest monopolistą.
Problemy przy wdrażaniu systemów CRM
podejście technologiczne a nie procesowe. Wdrażając system klasy CRM bardzo często zapomina się że CRM to pewna filozofia działania firmy a nie program komputerowy. Wdrożenie CRM oznacza przede wszystkim zmianę strategii firmy, procesów w niej zachodzących oraz kultury organizacyjnej
nieobiektywne wykonanie analizy przedwdrożeniowej. Wdrożenie systemu CRM jest nierozerwalnie związane z główną strategią firmy. Firmy wykonujące analizę przedwdrożeniową bardzo często ograniczają swoją pracę do zdiagnozowania obszarów związanych z funkcjonalnością dostarczanego oprogramowania a nie do przeanalizowania podstawowych założeń funkcjonowania firmy. Takie podejście powoduje, że nie identyfikuje się wszystkich potrzeb klientów a system jest wdrażany pod bieżącą koncepcję zarządzania, a nie pod filozofie zarządzania opartą o CRM
rozpoczęcie wdrożenia w chwili kiedy firma nie jest do niego przygotowana. Bardzo często zdarza się że firma kupuje rozwiązania klasy CRM nie zdając sobie sprawy, że model jej biznesu i stosowane praktyki „ nie pasują” do filozofii zarządzania reprezentowanej przez CRM. Filozofii która nieraz wymaga zmian podejścia do klienta sposobu obsługi, zmiany celów firmy, systemów motywacyjnych i jakże często samej strategii.
brak silnego wsparcia ze strony zarządu. Wdrożenie systemu CRM pociąga za sobą koniczność wprowadzeni wielu zmian w sposobie funkcjonowania firmy.
brak określenia mierzalnych celów związanych z wdrożeniem. Czy projekt ma zdefiniowane mierzalne cele jak np. wzrost zadowolenia klienta, spadek utraty klientów, zwiększenie odpowiedzi na reklamę? Czy ustalone są miary celów, oraz w jaki sposób będą mierzone
wybór nieodpowiedniego rozwiązania informatycznego
brak stopniowego podejścia do wdrożenia. Pełne wdrożenia filozofii zarządzania opartej na CRM może zająć przedsiębiorstwu 3-5 lat. Czy istnieje nim wizja CRM na 3-5 lat ? Czy istniej plan kroków prowadzących do jej osiągnięcia?
brak orientacji na klienta. Czy firma jest gotowa na przejście z tradycyjnego sposobu patrzenia na procesy i działy do myślenie oczami klienta, i do pełnego zaspokojenia jego oczekiwań?
brak mierzalnych celów związanych z klientami ( jak satysfakcja klientów , sposób obsługi, szybkość dostawy itd. ) Brak powiązania tych celów z systemem motywacyjnym.
brak zgody na różnorodne traktowanie klientów. Czy firma jest gotowa do różnego traktowania różnych klientów (np w zależności od wartości klienta dla firmy lub jego potencjału zakupu)?
brak stopniowego podejścia.
Zarządzanie wartością klienta - wskaźniki wyboru klienta
Zyskowność:
trzy możliwe sposoby uzyskania zyskowności:
doskonałość operacyjna
kapitał marki
zarządzanie klientami
Jeżeli jako drogę do zyskowności wybierze się marketing relacji, to kluczowe staje się zarządzanie klientami
Zyskowność firmy a lojalność:
wdrażając programy lojalnościowe, firmy tradycyjnie przywiązywały zbyt wielką wagę do maksymalizacji lojalności klientów
mity lojalności:
lojalni klienci są tańsi w obsłudze
lojalni klienci są skłonni płacić więcej za produkty
lojalni klienci prowadzą skuteczny marketing szeptany
mity te nie znajdują potwierdzenia w badaniach empirycznych
stabilny, trwały wzrost firmy buduje się przede wszystkim na zyskowności klientów, nie tylko na ich liczbie czy lojalności
lojalny klienci nie zawsze przynoszą zyski i na odwrót - nie wszyscy ci , którzy przynoszą zyski są lojalni
dlatego opracowując strategię zarządzania klientami należy podejść do tego w sposób łączący lojalność z zyskownością.
Wskaźnik wyboru klienta (tradycyjne)
Dostępnych jest wiele wskaźników wyboru klienta służącego do pomiaru i zarządzania lojalnością. Ułatwiają one firmom pomiar wartości klientów i uszeregowanie ich wg udziału jaki wnoszą do zysku całkowitego
Dają one firmom możliwość alokacji większej ilości środków do tych klientów, którzy mogą przynieść większe zyski.
Tradycyjnie do alokacji środków stosowano wskaźniki RFM, SOW oraz PCV
Metody te opierają się na danych historycznych i nie biorą pod uwagę tego, czy klient będzie aktywny również w przyszłości
Biorą zatem pod uwagę jedynie zaobserwowane zachowania nabywcze i zakładają że przyszłość będzie taka sama jak przyszłość w przypadku każdego klienta
Wskaźnik RFM
jest powszechnie stosowanym wskaźnikiem wyboru klienta (głównie w branży sprzedaży wysyłkowej)
metoda ta wykorzystuje historyczne dane o kliencie do prognozowania i oceny jego przyszłych zachowań i wartości.
poszczególne zmienne tej metody odpowiadają na pytania
kiedy(recency)? ? - ile czasu minęło od ostatniego zakupu
jak często (frequency)? - jak często w określonym przedziale czasowym
jakiej wartości (monetary value)? - wartość przeciętnej transakcji
w celu obliczenia wartości wskaźnika RFM należy najpierw ustalić wartości poszczególnych zmiennych dla każdego klienta a następnie zsumować je z zachowaniem ich względnych wag.
Wskaźnik SOW
wskaźnik SOW (share of wallet- udział w portfelu), odzwierciedla stopień w jakim klient zaspokaja swoje potrzeby w wybranej kategorii, korzystając z danej oferty firmy
wskaźnik SOW jest stosowany powszechnie w branży detalicznej, np w supermarketach oraz w firmach branży finansowej, głównie w celu ustalenia czy klient jest lojalny wobec danego punku detalicznego czy raczej korzysta z innych punktów w najbliższym otoczeniu
wskaźnik SOW pokazuje w jakim stopniu klient zaspokaja swoje potrzeby w wybranej dziedzinie, korzystając z oferty danej marki lub firmy
wskaźnik SOW oblicza się dzieląc wartość sprzedaży (S) danej firmy (J) klientowi w wybranej kategorii przez kwotę przeznaczaną przez tego klienta na zakupy w tej kategorii we wszystkich firmach w danym okresie. Wartość wskaźnika SOW podaje się w %
WZÓR:
Sj= sprzedaż wybranemu klientowi
Suma Sj= Łączna wartość sprzedaży wszystkich firm które sprzedają produkty danemu kupującemu ( j=1).
Wskaźnik PCV
model PCV (past customer value - przeszła wartość klienta) opiera się na założeniu, że klient będzie przynosił w przyszłości takie zyski jakie przynosił w przeszłości
model ekstrapoluje historyczne dane o transakcjach na przyszłość w celu obliczenia przyszłej wartości klienta
wartość tę ustala się na podstawie całkowitego udziału klient a wytworzeniu zysku w przeszłości.
z uwagi na to że poszczególne produkty i usługi są nabywane przez klienta w różnych okresach, kwoty za zrealizowanych transakcji powinny zostać dopasowane pod kontem zmiennej wartości pieniądza w czasie
łączna kwota wydatków klienta do chwili obecnej wyznacza wartość PCV klienta
Wartość PCV można obliczyć wg następującego wzoru:
PCV= suma GCit*(1+r) t
T=1
Gdzie i - numer klienta, r - zastosowana stopa dyskontowa, T - liczba okresów poprzedzających okres bieżący w których dokonano zakupu, GCit - marża klienta dla transakcji klienta
Wskaźniki wyboru klienta - komentarz
Zaprezentowane wskaźniki dają odmienne wskazania odnośnie alokacji środków pomiędzy klientami
Przy pomiarze lojalności klienta w poszukiwaniu maksymalnej zyskowności nie wystarczy jedynie analizować dane o kliencie i jego transakcjach
Niezbędne jest przewidzenie jego zachowań w przyszłości i uwzględnienie tych przewidywań w projektowaniu
Wartość życiowa klienta (CLV)
Pojawia się konieczność znalezienia wskaźnika od wad metod tradycyjnych, takiego który umożliwiałby firmom właściwą ocenę zachowań klientów i zarządzanie nimi w sposób przynoszący zyski
Jest nim wskaźnik wartości życiowej klienta CLV (customer life time value)
Wartość życiowa klienta oznacza wartość zaktualizowana netto przyszłych zysków przynoszonych przez danego klienta.
CLV - zalety wskaźnika
opiera się na danych prognozowanych
może służyć nie tylko ocenie obecnych ale i potencjalnych klientów
CLV jest jedynym wskaźnikiem, który bierze pod uwagę wszystkie elementy przychodów, wydatków i zachowania klientów, mających wpływ na zyskowność
przewyższa inne wskaźniki także pod względem, że w ocenie determinant zyskowności reprezentuje podejście zorientowane na klienta a nie na produkt
CLV - wprowadzenie do kalkulacji
słaba korelacja między lojalnością a zyskownością wykazana przez tradycyjne mierniki powoduje że firmy muszą stosować taki wskaźnik wartości klienta jak CLV, aby upewnić się że wartości (w przeciwieństwie do tylko lojalnych) klienci będą przynosić zyski)
CLV- uwzględnia całkowity udział finansowy klienta ( przychody - koszty) w całym cyklu jego życia wytworzeniu zysku firmy,
Chociaż właściwy wskaźnik powinien uwzględniać wartość klienta w całym cyklu życia, to w większości przypadków oblicza się go dla 3 lat.
3-letni okres kalkulacji nie ma zastosowania jedynie w branży samochodowej
(sugerowany horyzonty) to 20 lat, tak aby objąć co najmniej 3 kolejne zakupy) oraz ubezpieczeniowej (sugerowany okres to 7-10 lat, tak aby firma by la wstanie odzyskać koszty .
Obliczenie CLV dla wszystkich klientów umożliwia firmie ich uszeregowanie
Wskaźnik CLV wspiera następujące decyzje podejmowane w firmach
Którym klientom należy poświecić więcej uwagi lub wręcz indywidualnie traktować
Z którymi klientami komunikować się przez tanie kanały, takie jak Internet czy automatyczna infolinia
Kto może w przyszłości stać się lepszym klientem, a więc warto go teraz pozyskać , a którym klientom pozwolić odejść
Jakie zasoby w zakresie sprzedaży i obsługi alokować.
Kalkulacja CLV- podejście zbiorcze
W tym podejściu przeciętna wartość życiowa klienta jest wprowadzana z wartości życiowej klientów z danej grupy, segmentu lub nawet całej firmy.
Obliczamy wartość określoną jako kapitał kliencki (CE) firmy
CE= suma *suma CMu (1/1+d) t
Gdzie: CE- kapitał kliencki dla bazy klientów (suma indywidualnych wartości życiowych klientów), CM- przeciętna marża klienta w okresie t ( po uwzględnieniu kosztów marketingu, d- stopa dyskontowa , i- klient, t- okres, N - liczba klientów dla których oszacowana wartość CE , T- liczba okresów dla których oszacowano wartość CE.
Jednym z najważniejszych zastosowań kalkulacji przeciętnej CLV jest ocena konkurencyjnych firm
Przeciętna CLV może być również wykorzystywana do oceny wartości rynkowej firmy
Przeciętna CLV ma jednak ograniczone zastosowanie do oceny alokacji zasobów na poszczególnych klientów. Powodem jest to, że wskaźnik przeciętnej CLV nie uwzględnia różnic pomiędzy klientami
Kalkulacja CLV- podejście indywidualne
CLV- na poziome indywidualnym oblicz się jako sumę skumulowanych przepływów pieniężnych zdyskontowanych przy użyciu średniego ważonego kosztu kapitału, przypadających na klienta w całym jego cyklu życia firmie
Jest ona funkcja przewidywanej marży klienta, jego skłonności do pozostania w firmie oraz przeznaczonych na niego zasobów marketingowych.
W ogólnej postaci CLV może być wyrażona następująco:
CLVi = suma (PKMit - PK it )/ (1+d) t
gdzie: PMK - przyszła marż klienta, PK- przyszłe koszty, i- klient , t- okres, T- liczba okresów dla których oszacowano wartość CE.
do obliczenia przyszłego udziału klienta w tworzeniu zysku firmy niezbędna jest poznanie prawdopodobieństwa aktywności klienta ( tj. dokonywania przez niego zakupów w firmie ) w przyszłych okresach
w takich przypadkach stosuje się wskaźnik P ( Active)
Wykład III (01.12.2012)
Jednoczesne zarządzanie lojalnością i zyskownością
Lojalność w zachowaniu i nastawieniu
Tradycyjnie lojalność klienta określamy jako miarę behawioralną (tj lojalność klienta przejawiającą się w jego zachowaniach nabywczych). Tymczasem kliencie powinni być nagradzani na podstawie ich zyskowności a nie lojalności w zachowaniu
Prawdziwi lojalni klienci to klienci, którzy „są tak pewni że dana firma może najlepiej spełnić ich oczekiwania, że konkurencja praktycznie przestaje się dla nich liczyć” To sugeruje że zbudowanie i utrzymanie prawdziwej lojalności klientów wymaga uwzględnienia nastawienia klienta, które wpływa na jego zachowanie
Lojalność w nastawieniu wskazuje na głębszą i dłuższą relację klienta z firmą. Takiego zaangażowania nie można stwierdzić tylko na podstawie obserwacji jego zachowań nabywczych. Klienci, którzy chętnie polecają firmę swoim przyjaciołom i znajomym przyczyniają się do wzrostu liczby klientów poprzez marketing szeptany i referencje
Program lojalnościowy, który nie bierze pod uwagę nastawienia i zachowania, nie będzie maksymalizował potencjału zysku ponieważ:
lojalność w zachowaniu sama w sobie nie może być miernikiem prawdziwej lojalności
lojalność w zachowaniu może być zawodna w przewidywaniu zyskowności klientów
Szacuje się iż klienci o wysokiej lojalności w zachowaniu i nastawieniu są o 120% bardziej zyskowni w porównaniu z klientami, którzy byli lojalni tylko w zachowaniu
Segmentacja klientów
Klienci dzieleni są na cztery grupy ze względu na ich lojalność i zyskowność. Do każdej grupy dopasowuje się inną strategię lojalnościową
grupa 1 : nieznajomi (strangers) - przynoszący niskie zyski jednorazowi klienci. Klientów , którzy nie są lojalni wobec firmy i przynoszą niskie zyski lub nie przynoszą ich wcale należy rozpoznawać jak najwcześniej i unikać jakichkolwiek inwestycji w relację. Trzeba realizować zyski z każdej transakcji, ponieważ jest bardzo prawdopodobne że może to być ostatnia transakcja.
grupa 2: motyle (butterfiles) - przynoszące wysokie zyski jednorazowi klienci. Motyle są bardzo powszechnymi klientami w wielu branżach. Zazwyczaj kupują dużo w krótki okresie a potem odchodzą do innych firm i z zasady unikają budowania długotrwałych relacji. Jednym z często powtarzanych błędów w zarządzaniu takimi klientami jest dalsze inwestowanie w nich po tym, jak przestaną kupować. Próby zmiany motyli w lojalnych klientów rzadko się udają (przeciętnie mniej niż 10% wynosi współczynnik przekształcenia)
grupa 3: prawdziwi przyjaciele (true friends). Klientów, którzy jednocześnie są lojalni oraz przynoszą wysokie zyski, nazywamy prawdziwymi przyjaciółmi. Tacy klienci kupują regularnie ale niezbyt często i z reguły są zadowoleni z kontaktów. Budując relację z takimi klientami należy postępować ostrożnie, nie zasypywać ich informacjami marketingowymi i promocjami. Programy lojalnościowe powinny być adresowane przede wszystkim do tej grupy klientów.
grupa 4: pakale (barnacles) /pasożyty/- przynoszący niskie zyski stali klienci. Jeśli żle się nimi zarządza mogą stanowić duże obciążenie dla firmy. Liczba i rozmiary przeprowadzanych przez nich transakcji jest zbyt mała aby uzasadnić koszty ponoszone na marketing i ich utrzymanie
Schemat budowania i utrzymywania lojalności
Tworząc efektywny program lojalnościowy należy przede wszystkim nauczyć się segmentacji rynku
Następnie po dokonaniu segmentacji należy stworzyć program lojalnościowy nastawiony na osiągnięcie maksymalnego zysku
Aby wprowadzić ten program w życie należy spełnić 3 podstawowe warunki:
zbudować i wzmacniać lojalność w zachowaniu
rozwijać lojalność w nastawieniu
powiązać lojalność z zyskownością
Zarządzanie klientami wielokanałowymi
Zakupy wielokanałowe - korzyści
Obecnie firmy posługują się co najmniej kilkoma kanałami w obsłudze klienta. W wielu przypadkach umożliwia to nie tylko zakup w kilku kanałach, ale także poszukiwanie informacji o produkcie w jednym lub kanałach
Badania marketingowe dowodzą że ponad 60% klientów chciałoby kupować za pośrednictwem wielu kanałów
Wiele firm obawia się że zwiększenie liczby kanałów dystrybucji będzie prowadzić do podziału pomiędzy nie tej samej wielkości przychodu, tzn każdy nowy kanał odbierze część sprzedaży już funkcjonującym. Badania empiryczne tego nie potwierdzają.
Korzyści ze zwiększenia liczby kanałów dystrybucji
obniżenie kosztów obsługi w drodze przesunięcia klientów przynoszących mniejsze zyski do tańszych kanałów
udostępnianie klientom większych możliwości poszukiwań i zakupów
wykorzystanie synergii w zakresie zysków przynoszonych przez klientów w różnych kanałach, co oznacza że ci, którzy korzystają z większej ilości kanałów, kupują ogólnie więcej produktów w firmie.
Identyfikacja klientów wielokanałowych
Typowe determinanty klientów wielokanałowych
Specyfika klientów:
zakupy wiązane - z zakupami wiązanymi mamy do czynienia wtedy gdy klient kupuje produkty z różnych kategorii. Dużo większa szansa jest na to że klienci kupujący produkty z różnych kategorii ( dla których wskaźnik zakupów wiązanych jest wysoki) będą także kupować za pośrednictwem wielu kanałów dystrybucji albo mogą się zdecydować na skorzystanie z nowych kanałów sprzedaży produktów, jeżeli firma zdecyduje się na ich uruchomienie
zwroty produktów - klienci którzy zwracają produkty to niekoniecznie źli klienci. W rzeczywistości firma, która zapewni satysfakcjonujący ich system zwrotów, może wykorzystać go jako kolejny etap kontaktu, a tym samym wykorzystać do zacieśnienia więzi z klientami. W ujęciu tym ma sens aby klienci oddawali część zakupionych produktów ( do pewnego poziomu) jeśli dzięki temu lepiej zapoznają się z ofertą produktową oraz różnymi kanałami dystrybucji sprzedaży
kontakty inicjowane przez klientów - klienci inicjujący kontakty z firmą wykazują większą lojalność zaangażowanie oraz zależność od pozostałych kanałów dystrybucji produktów
liczba kontaktów przez internet - klienci korzystający z tej formy kontaktu są lepiej zaznajomieni z nowoczesną technologią. Klienci tacy wyrażają większe zaufanie do firmy (korzystają z kanału komunikacyjnego uważanego za bardziej osobisty). Zaufanie do firmy przekłada się na zakupy w wielu kanałach
staż klientów - klienci którzy kupują regularnie od dłuższego czasu są uznawani za bardziej lojalnych. Tacy klienci są zdecydowani że chcą kupować głównie w jednej wybranej firmie. Jeśli więc firma przedstawi im nowy kanał oferujący inny poziom obsługi i udogodnień to jest większa szansa że z niego skorzystają
częstotliwość zakupów - Klienci często kupujący wymagają zwykle sprawności transakcji i dlatego dobrze poznają ofertę firmy oraz wykorzystanie przez nią kanały dystrybucji. Również z tego względu klienci tacy mogą się decydować n a wykorzystanie wielu kanałów dystrybucji
Czynniki związane ze sprzedawca:
liczba dostępnych kanałów kontaktu - sprzedawcy mogą skorzystać z wielu różnych kanałów kontaktu z klientami (np. poczta tradycyjna, poczta elektroniczna, telemarketing, personel działu sprzedaży). Im więcej kanałów komunikacji z klientami, tym większe szanse że zostaną klientami wielokanałowymi
rodzaj kanałów kontaktu - na skłonność klienta do zakupów wielokanałowych wpływa również rodzaj kanału, przez który firma się z nim kontaktuje, Jeśli kontakt z klientem ma charakter wysoce indywidualny (np kontakt osobisty) to jest większa szansa na to że ten klient będzie kupował za pośrednictwem wielu kanałów
zestaw kanałów kontaktu - jeżeli pomiędzy liczbą a rodzajem kontaktów występują różne interakcje, to mogą wystąpić efekty synergii w odniesieniu zakupów wielokanałowych (np dlatego że komunikat marketingowy dostarczony za pośrednictwem wielu kanałów lepiej utrwala się w pamięci klienta) Taki wzmocniony komunikat może nie tylko sprawić że klient zacznie kupować w wielu kanałach ale również że ogólnie kupi więcej w danej firmie.
Informacje demograficzne o klientach
liczba pracowników
roczna sprzedaż
rodzaj kanałów kontaktu
branża przemysłu
Kupujący za pomocą większej liczby kanałów przynoszą większe zyski !
Determinanty akceptacji kolejnego kanału przez klienta
Atrybuty kanału
koszt dojazdu
dostępność produktu
Atrybuty zakupu
wielkość koszyka zakupów - dla klienta oznacza liczbę przedmiotów które on kupuje w czasie jednego wyjazdu na zakupy. Koszyki o różnej wielkości przypisywane są zazwyczaj do różnych schematów zachowań kupujących. Klienci z bardzo dużą lub bardzo małą wielkością koszyka zakupów są potencjalnie skłonni do szybszego zaakceptowania udogodnieniami lub automatyzacją regularnych wyjazdów na zakupy w porównaniu z klientami poszukującymi okazji których koszyk zakupów jest z reguły średni.
zakupy wiązane - klient kupujące wiele kategorii produktów zwykle szybciej akceptuje nowe kanały
rabaty cenowe - firmy które stosują wyższe rabaty cenowe mają większe szanse przekonania klientów do wcześniejszego skorzystania z nowych kanałów
zwroty produktów - klienci mający możliwość bezproblemowego zwrotu niesatysfakcjonujących ich produktów są bardziej skłonni do akceptacji nowego kanału niż klienci którzy nie zwracają produktu
Atrybuty częstotliwości
częstotliwość zakupów - klienci kupujący częściej są lepiej zaznajomieni z ofertą produktową i kanałami dystrybucji firmy. Są bardziej skłonni do akceptacji nowego kanału zakupu
częstotliwość komunikacji marketingowej - dostęp do wiadomości o dostępności kanałów może zachęcić klientów do kupowania za ich pośrednictwem. Należy jednak uważać aby klient nie doświadczył przesytu komunikatami marketingowymi. Klient który otrzymuje zbyt wiele komunikatów m. zaczyna ignorować firmę oraz przesyłane przez nią zachęty do zakupu.
Zyskowność klientów a inwestycje w budowę marki
Typowy problem przed jakim staje każdy zarząd firmy polega na tym czy inwestować w budowanie marki czy w bazę klientów?
Trudno jest oszacować w jakim stopniu inwestowanie w budowę marki przyczynia się do osiągnięcia wyższej zyskowności
W większości przypadków firmy nie maja wypracowanego zestawu jasnych wytycznych dotyczących budowy strategii marketingowych oraz strategii inwestowania w markę , służących podniesieniu wartości marki
Firmy zwykle posługują się jedynie kategorią wartości marki na poziomie zbiorczym
Jednak aby opracować i wdrożyć skuteczne strategie zarządzania marką, firmy muszą zrozumieć w jaki sposób ich działania wpływają na indywidualną wartość marki (IBV) każdego klienta
Kapitał kliencki oraz kapitał marki tradycyjnie rozpatrywane są jako dwa odrębne zasoby marketingowe
Jednak budowanie marki tradycyjnymi sposobami nie koniecznie prowadzi do wzrostu CLV
Oddziaływanie marki zwykle badane jest wg doraźnej zmiany wielkości sprzedaży po wdrożeniu działań marketingowych.
Nie jest to właściwy wskaźnik oceny marki, ponieważ budowanie marki ma również na celu oddziaływanie na zachowania klientów w długim okresie
Wartość marki ma wpływ zarówno na lojalność w zachowaniu (widoczna w zachowaniach nabywczych w krótkim okresie) jak i na lojalność w nastawieniu (zachowania w długim okresie), a więc każdy wskaźnik oceny marki powinien uwzględniać oba te czynniki.
Powiązanie wartości firmy z CLV
Kluczem do rozwiązania wymienionych problemów jest ustalenie związku pomiędzy wartościami IBV i CLV w celu zarządzania indywidualną wartością marki
CLV szczególnie nadaje się di tego celu, ponieważ przy obliczaniu tego wskaźnika dla klienta firma musi brać pod uwagę zarówno krótkoterminową jak i długo terminową lojalność klienta w zachowaniu i nastawieniu
1. Znajomość marki
prawdziwej wartości marki nie należy upatrywać w samej marce, ale w sposobie jaki postrzegają ją klienci
tak więc pozytywna znajomość marki (brand knowledge) przez klientów zwiększa wartość marki
elementami składającymi się na znajomośc marki są:
świadomość marki (brand awereness) - świadomość marki ma różny wpływ na zachowania nabywcze klientów. Przede wszystkim skłania nowych klientów do kupowania określonych produktów, nawet wtedy gdy klient nie zna danej kategorii produktów. Efekt ten działa również po dokonaniu przez klienta pierwszego zakupu
wizerunek marki (brand image) - wizerunek marki zależy ot tego w jaki sposób klienci postrzegają daną markę i z czym ją łączą. Tak więc ma na niego wpływ nie tylko sposób promowania marki przez firmę ale również wszystkie pozostałe działania związane z marką. Należy również zauważyć że wizerunek marki zmienia się z upływem czasu, kiedy klient lepiej poznaj produkty i markę
2. Postawa wobec marki
Postawa wobec marki (brand attitude) to postawa przyjmowana przez każdego klienta z osobna. Składają się na nią:
zaufanie do marki - zaufanie do marki oznacza skłonność klienta do uznania że dana marka jest w stanie zaspokoić jego potrzeby. Zaufanie do marki nabiera szczególnego znaczenia w sytuacji kiedy klienci nie są w stanie obiektywnie ocenić jakości produktu. W miarę jak klient lepiej poznaje markę, zaufanie to zmienia się w formę zażyłości z marką (brand intimacy)
wpływ marki - wpływ marki oznacza pozytywną reakcję emocjonalną klienta wobec marki. Podczas gdy zaufanie do marki tworzy pozytywną reakcję racjonalną wobec marki wpływ marki wytwarza pozytywne emocje związane z korzystaniem z marki. Im większy jest wpływ marki na klienta tym większy jest IBV
3. Intencje zachowań wobec marki
Intencje zachowań wobec marki (brand behavior intentiion) kształtują utożsamianie się klientów z marką, lojalność wobec marki , skłonność do zakupu po wyższej cenie oraz faktyczne zachowania nabywcze wobec marki. Intencje zachowań pokazują jak bardzo ceni klient sobie markę i znajdują swoje odzwierciedlenie w intencjach zakupu. Intencje zakupu klienta nabierają znaczenia w sytuacji kiedy na rynku obecnych jest kilka konkurujących firm i dają danej marce przewagę przy różnych sytuacjach zakupów. Im większe intencje zakupu marki tym wyższa indywidualna wartość marki dla klienta
4. Zachowania wobec marki
lojalność wobec marki (brand loyality) - klient wykazuje lojalność wobec marki, kiedy dokonuje regularnych zakupów wybranej marki
utożsamianie się z marką (brand advocacy) - utożsamianie się z marką odnosi się do nawiązywania przez klienta relacji z innymi klientami korzystającymi z tej samej marki
akceptacja wyższej ceny za markę (brand price premium behavior) - akceptacja ceny za markę oznacza skłonność klientów do zapłacenia wyższej ceny za możliwość zakupu wybranej marki
Doświadczenie (to czego klient doświadcza) i satysfakcja klienta firmy.
Definicje
celem każdego przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie klientów ich satysfakcjonowanie i kształtowanie lojalności
(Drucker) biznes polega na zaspokajaniu potrzeb klienta, dlatego też satysfakcja nabywcy powinna stanowić misję i nadrzędny cel istnienia każdej organizacji
(Falkowski/Tyszka) satysfakcja konsumencka jest to pozytywna reakcja emocjonalna na ocenę produktu lub usługi
(Mazurek/Łopacińska) satysfakcja to reakcja emocjonalna procesy porównawcze uruchomione przez klienta polegającego na zestawieniu swoich doświadczeń i doznań po konsumpcji produktu lub usługi z oczekiwaniami , indywidualnymi normami lub określonym wzorcem ceny
Satysfakcję klientów można pojmować z trzech perspektyw:
jako emocję - afektywną, pozytywną odpowiedź na określonego rodzaju doświadczenie
jako zaspokojenie - osiągnięcie danego celu (pod warunkiem że cele konsumenta są sprecyzowane)
jako stan - poziom pozytywnego zaskoczenia
Satysfakcja w perspektywie wartości dla klienta
Cechą wspólną większości definicji jest podkreślenie roli oczekiwań (lub wymagań) przedzakupowych klienta
Wyjściowe oczekiwania / wymagania konsumenta w stosunku do danej oferty dotyczą korzyści funkcjonalnych oraz emocjonalnych (oczekiwań dotyczących przeżyć)
Oczekiwania klientów powstają na podstawie informacji przekazywanych przez sprzedawców i obietnic w nich zawartych, opinii znajomych i rodziny, reputacji firmy w otoczeniu , własnych dotychczasowych doświadczeń konsumenta
Oczekiwania wyznaczają standard porównań. W przypadku wystąpienia rozbieżności pomiędzy tym czego klient się spodziewa a tym czego doświadcza, powstaje luka satysfakcji. Zdaniem J.Kalla poczucie emocjonalnej satysfakcji występuje tylko wtedy gdy uzyskane rezultaty znacznie odbiegają od rezultatów oczekiwanych
Ten punkt widzenia wyraża się jako filozofia „ukierunkowana na klienta” i oznacza nie tylko wypełnienia zadeklarowanych obietnic, ale zabieganie o to by nabywca poczuł się wyjątków, doświadczył czegoś ponadstandardowym.
Badacze zwracają uwagę iż termin satysfakcja jest zwrotem nie mającym w zasadzie żadnego konkretnego znaczenia. Często nawet nieusatysfakcjonowani klienci (klienci w stanie obojętności) mówią, że są usatysfakcjonowani
Jak wykazały badania wyraz „satysfakcjonujący” jest najpopularniejszym określeniem używanym przez konsumentów dla opisania wyniku otrzymanej usługi
Zdaniem M.Ewardsona. „Jeśli klienci mówią, że są usatysfakcjonowani, to znaczy że nic znaczącego się nie wydarzyło”.
Można powiedzieć że satysfakcja to zadowolenie z otrzymanych korzyści
(Dobiedała-Korona) „wartości dla klienta są to wszystkie korzyści jakie może on odnieść nabywając ofertę lub wchodząc w relacje z firmą”
Jednocześnie wartościami są te czynniki oferty, za którte nabywca jest skłonny zapłacić - oznacza to że wartości podlegają ocenie subiektywnej
Lista wartości Kahle'a wyodrębnia trzy obszary wartości:
zewnętrzne: poczucie przynależności, poszanowania, bezpieczeństwa
wewnętrzne: szacunek dla samego siebie, poczucie samospełnienia, emocje
międzyludzkie: dobre relacje z innymi ludźmi, zabawa, przyjemność
Dobiegała-Korona wyróżnia następujące czynniki - wartości dla klienta predysponujące do kształtowania satysfakcji i lojalności nabywców:
Jakość
Zgodność z oczekiwaniami
Dostępność
Cechy użytkowe
Reputacja
W odniesieniu do usług najistotniejszym źródłem kreowania wartości są relacje z klientem oraz zarządzanie zasobami ludzkimi. Oszacowano że wartościami dla klienta w usługach są:
niezawodność czyli zdolność dotrzymywania jakości
zaufanie czyli kompetencje, uprzejmość i nieustanna gotowość do świadczenia usług
empatia, umiejętność wczuwania się w odczucia klienta
Szybkość reagowania, czyli czas dostarczania usług.
Wartość doświadczeń
Rola doświadczeń (doznań) z marką wiąże się z oferowaniem nabywcom wartości zmysłowych emocjonalnych, kognitywnych i relacyjnych, uzupełniających wartości funkcjonalna
Przechodzenie gospodarek w erę ekonomii doświadczeń wymaga poszerzenia pojęcia wartości
Wartość nie może być rozpatrywana jedynie w kontekście utylitarnym (ceny i użyteczność oferty dla klienta) ale przede wszystkim w powiązaniu z kategorią doświadczeń
19