ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - streszczenie książki

ROZDZIAŁ 1

Strategia - system pewnych wartości, przy pomocy których przedsiębiorstwo rozpoznaje i ocenia pojawiające się szanse i zagrożenia oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania, mające na celu zapewnienie mu długotrwałej egzystencji

4 główne ujęcia strategii - K.Obłój:

1. Traktowanie strategii jako tworzenie i egzekwowanie planu działania [najbardziej popularne]

2. Strategia jako pozycja organizacji względem otoczenia

3. Strategia jako względnie trwały wzorzec działania organizacji, jak zbiór pewnych trwałych reguł i sposobów reakcji wsparty kultura organizacji

4. Strategia jako proces samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i kształtowania jej tożsamości

Strategia wg R.Krupskiego - przyjęte zachowanie się organizacji względem jej otoczenia

I jej wnętrza. Przyjęte zachowania firmy zawarte są zarówno w jej planach działania, jak i we wzorcach postępowania.

Strategia wg H.Mintzberga - przyjął koncepcję mix, określając strategię w formie „5 x P”:

• P jako plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania

• P jako pattern [model] jako synonim sformalizowanego, ustrukturalizowanego działania

• P jako ploy [sterowanie], działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

• P jako position, poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu, dającej trwałą przewagę konkurencyjną

• P jako perspective, postrzeganie swojej pozycji w przyszłości

Podstawą strategii jest zespół działań strategicznych tzn. wątków:

1. Wątek celów - za strategiczne uznaje się postępowanie koncentrujące się na formułowaniu celów długookresowych

2. Wątek planu - strategiczne jest planowe zaangażowanie zasobów w dłuższym okresie czasu

3. Wątek otoczenia - strategiczne są decyzje zwiększające konkurencyjność firmy w otoczeniu

4. Wątek koncentracji - skupienie energii i zasobów na wybranych najważniejszych obszarach działania

5. Wątek czasu - strategiczna jest długookresowa perspektywa, jak również traktowanie walki z czasem jako przewagi strategicznej przedsiębiorstwa

6. Wątek zmiany - za strategiczne uznaje się decyzje, które pociągają za sobą istotne zmiany strukturalne, eliminują opór przeciwko zmianom, oraz tworzą klimat im sprzyjający

7. Wątek naczelnego kierownictwa - skuteczna strategia wymaga od naczelnego kierownictwa uczestnictwa i wspierania procesu planowania strategicznego a także inicjowania i podtrzymywania zaangażowania w ten proces wszystkich pracowników

Planowanie jest tym bardziej strategiczne gdy:

• bardziej długotrwałe są skutki planu i im trudniej je odwrócić

• im więcej funkcji organizacji obejmuje plan

• im większa uwagę skupia na formułowaniu i wyborze celów

Podstawowe wyróżniki koncepcji zarządzania:

Koncepcja zarządzania	Główne problemy	Główna maksyma
przedsiębiorcze	Jak wzrosnąć w siłę	Wygrywa silniejszy i bezwzględny
funkcjonalne	Jak zapewnić tani produkt	Wygrywa wydajniejszy
marketingowe	Jak rozszerzyć dominum	Wygrywa bardziej konkurencyjny
strategiczne	Jak uczynić wiedzę ludzką najbardziej produktywną	Wygrywa mądrzejszy i szybszy

J.Stoner i CH.Wankela podają 5 zasadniczych cech planowania strategicznego:

• podstawowe zagadnienia

• ramy dla codziennych decyzji

• długoterminowa perspektywa

• koncentracja energii i zasobów

• zaangażowanie naczelnego szczebla

Według K.Andrewsa dobra strategia powinna koncentrować się na czterech podstawowych problemach:

• zasięgu określającego na jakich rynkach organizacja będzie konkurować

• dystrybucji zasobów, a więc sposobu w jaki organizacja alokuje swoje zasoby miedzy różne, konkurencyjne zastosowania

• wyróżniającej kompetencji, czyli tym co organizacja robi szczególnie dobrze

• synergii, a więc sposobu w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny

Model strategii K.Obłoja składa się z :

1. domeny działania - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi

2. strategicznej przewagi - pozostawanie w ramach wybranej domeny bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy

3. celów strategicznych - określają co konkretnie organizacja zamierza osiągnąć w kolejnych okresach i pozwala kontrolować, czy firma osiąga sukces

4. funkcjonalnych programów działania - przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy

Rozwój koncepcji zarządzania:

1. otoczenie przeszkadzająco- oddziałujące jest charakterystyczne dla: orientacji rynkowej i zarządzania marketingowego

2. otoczenie „burzliwe pole” jest charakterystyczne dla: orientacji globalnej i zarządzania strategicznego

3. otoczenie spokojne zestrukturyzowane jest charakterystyczne dla: orientacji produkcyjnej i zarządzania funkcjonalnego

4. otoczenie spokojne-przypadkowe jest charakterystyczne dla: orientacji przedsiębiorczej i zarządzania przez doświadczenie

2 podejścia na kwestię uwzględniania kategorii celu w strukturze przedmiotowej strategii:

-klasyczna szkoła harwardzka - traktuje cele jako immanentną część strategii, upatrując istotę formułowania strategii w procesie kształtowania celów [w literaturze zagranicznej reprezentują ten pogląd: A.Chandler i K.Andrews, w krajowej: K.Obłój]

- wąski zakres pojęcia strategii - zawiera proces kształtowania celu, traktując cele jako punkty wyjścia dla identyfikacji strategii [w literaturze zagranicznej reprezentują ten pogląd: H.Ansoff, C.Hofer, D.Schendel, w krajowej: Z.Pierścionek]

5 cech strategii,, które powodują, ze jest ona osią, wokół której obracają się wszystkie pozostałe główne działania organizacji:

1. horyzont czasu - wyrazu strategia używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzontem w czasie

2. efekty - wyniki posługiwania się strategią mogą ujawnić się dopiero po dłuższym okresie, jednak ich efekt będzie znaczny

3. skupienie wysiłków - skuteczność strategii wymaga skupienia działalności i wysiłków na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń

4. układ decyzji - w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie. Decyzje te musza się wzajemnie wspierać, tworząc konsekwentny układ

5. wszechobecność - strategia obejmuje szerokie pasmo działań

Zarządzanie strategiczne, jest zespołem działań, które:

• mają charakter procesu, a więc ciągu działań, następujących w określonej sekwencji, lub tez powiązanych sprzężeniami zwrotnymi

• charakteryzuje określona struktura

• posiadają sformułowany cel

• są umiejscowione w systemie wyższego rzędu

• są wynikiem ewolucji teorii i praktyki zarządzania

Zarządzanie strategiczne pełni 3 podstawowe funkcje:

1. stałe badanie otoczenia w celu wykrywania i analizy trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla przetrwania czy rozwoju przedsiębiorstwa. Podstawowa role odgrywa tu proces prognozowania

2. analizę słabych i silnych stron przedsiębiorstwa [SWOT], czyli diagnozę procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości przedsiębiorstwa

3. wybór oraz praktyczną realizację strategii działania. Jest to proces ciągły, w którym analiza zarówno przedsiębiorstwa jak i otoczenia musi ulęgać rewizji w świetle nowych informacji, co oznacza dokonywanie pewnych korekt i zmian w realizowanej strategii

Podstawowe wyróżniki koncepcji zarządzania:

1. przedsiębiorcze

2. funkcjonalne

3. marketingowe

4. strategiczne

Różnice miedzy zarządzaniem strategicznym, a planowaniem strategicznym:

• zarządzanie strategiczne koncentruje się nie tylko na formułowaniu strategii, ale także na jej wdrożeniu

• rozszerza analizę otoczenia

• skupia uwagę na problemach strukturalnych, organizacyjnych, kadrowych, motywacyjnych, komunikacyjnych, kontrolnych i kulturowych

2 nowe aspekty zarządzania strategicznego:

1. konieczność nadania procesowi zarządzania dużej elastyczności:

• uświadomienie sobie, ze zmiana jest stanem normalnym a nie patologiczny

• gotowość poszukiwania nowych metod działania w warunkach ryzyka

• zdolność do rozwiązywania konfliktów oraz akumulowania w twórczy sposób doświadczeń

• zdolność do przeprojektowywania organizacji, metod i technik zarządzania

2. konieczność uwzględniania w podejmowaniu decyzji strategicznych przez firmy interesów organizacji i grup społecznych pozostających w otoczeniu

• grupy te formułują własne kryteria oceny decyzji podejmowanych prze firmy oraz wywierają na nie aktywny wpływ

• żądają ujawniania zarówno przesłanek decyzyjnych jak i wszelkich kluczowych decyzji

• chcą czynnie uczestniczyć w decyzjach podejmowanych przez przedsiębiorstwa, a także wywierają presję na rządy, aby zwiększyły swą kontrolę nad sektorem gospodarczym

Strategia korporacji wg B.Wawrzyniaka to zbiór założeń dotyczących:

• celów

• określenia rodzajów działalności, które przedsiębiorstwo zamierza prowadzić

• sposobu kreowania nowych rodzajów działalności

• sposobów zarządzania tymi działalnościami

3 podejścia do polityki strategicznej:

1. przedsiębiorcze:

• twórca strategii jest szef firmy

• strategia jest konsekwencją wizji szefa

• wizja wyznacza kierunek podstawowych działań, rozwój firmy następuje „wielkimi krokami”

• stosowana w małych, nowych scentralizowanych organizacjach z charyzmatycznym przywódcą

2. przystosowujące:

• strategię tworzy się na drodze przetargów i negocjacji

• rozwój firmy następuje „małymi kroczkami”

• stosowana w zdecentralizowanych organizacjach o rozproszonej władzy

3. planujące:

• tworzenie strategii polega na systematycznym planowaniu, opartym na sformalizowanych przewidywaniach, jest w części zbiurokratyzowane

• rozwój firmy następuje według ustalonej „ścieżki dojścia”

• stosowana w dużych, scentralizowanych firmach o stabilnym otoczeniu

Szkoły i koncepcje myślenia strategicznego w H.Mintzberga:

1. Szkoła projektowa - budowa strategii postrzegana jest na ogół jako akt nieformalnego projektowania, jako myślowy proces formułowania polityki

2. Szkoła planistyczna - budowa strategii postrzegana jest jako formalny, systematyczny proces skoncentrowany na procedurach planowania

3. Szkoła pozycyjna - budowa strategii skoncentrowana jest głównie na wyborze właściwej strategii, bazując na teorii taktyki w ujęciu militarnym

4. Szkoła przedsiębiorczości - budowa strategii podporządkowana jest indywidualnej wyobraźni, strategia natomaist jest wizją przedsiębiorcy

5. Szkoła poznawcza - budowa strategii rozumiana jest jako proces dochodzenia do koncepcji i jej zmiany

6. Szkoła uczenia się - budowa strategii jest kreatywnym procesem adaptacji i „uczenia się” w obliczu zmienności otoczenia

7. Szkoła polityczna - budowa strategii związana jest z władzą, jest to „gra sił” w granicach organizacji i w relacjach między organizacjami

8. Szkoła kulturowa - budowa strategii podporządkowania jest wspólnemu systemowi wartości, tj. kulturze organizacji oraz kulturze reprezentowanej przez jej otoczenie

9. Szkoła środowiskowa - budowa strategii zależna jest od zewnętrznego otoczenia. Jest to bierny proces zgodnie z ekologiczną wizją organizacji

10. Szkoła konfiguracyjna - budowa strategii determinowana przez konfiguracje „archetypów” lub form zachowań integrujących wiele szkół myślenia

Wartości i zasady zarządzania strategicznego:

1. Otwartość:

• traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu [tzw. globalizacja zachowań przedsiębiorstw]

• uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, nie sformalizowane [tzw. przedsiębiorstwo bez drzwi]

• podkreślenie, ze wzajemne zaufanie jest więcej warte niż najbardziej sprawne systemy organizacji

2. Kompleksowość:

• rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji jest istotą zarządzania

• traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń i determinuje osiąganie sukcesu w działaniu

• uznawanie, że dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych jak i rozwój ludzi

3. Orientacja na przyszłość:

• zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji, nawet odległej w czasie

• rozwiązywanie dzisiejszych problemów z punktu widzenia przyszłości

• uznawanie, ze postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest daleko ważniejszy niż przetrwanie

4. Kreatywność:

• zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych

• respektowanie zasady „rerum novarum cupidus” [chciwy nowych rzeczy] przez wszystkich i wszędzie

• poszukiwanie i wspieranie liderów

• rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy

5. Orientacja na wyniki:

• wypracowanie bogactwa zamiast jego liczenie lub uzyskiwanie go przez rozszerzanie formalnych kompetencji

• przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych za podstawowe kryterium oceny

• nacisk na działanie :zrób to”, „wypróbuj to”

6. Współdziałanie:

• „poszukujemy partnerów” zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę

• poszukiwanie konsensusów, negocjowanie

• orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie na zapewnianie dominacji czy ochronę zajmowanych pozycji

Myślenie strategiczne oznacza koncentrację na:

1. odkrywaniu nowych problemów i formułowaniu ich w postaci dogodnej do rozwiązania

2. wykazywaniu nowych sposobów rozwiązywania problemów

3. formułowaniu odległych celów na podstawie informacji strategicznej i intuicyjnych przewidywań

4. określeniu strategii realizacji odległych celów

5. wykazywaniu ideałów i wartości ważnych dla rozwoju organizacji

Myślenie strategiczne wymaga:

1. dobrej oceny różnych segmentów otoczenia

2. określenia aktualnych i potencjalnych obszarów aktywności przedsiębiorstwa [produkty-rynki]

3. jasnego formułowania głównych problemów

4. podziału przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne i ich koordynacji

5. myślenia alternatywnego w kategoriach „jeżeli-to”

6. określenia strategicznie ważnych pól osiągania sukcesu [zysku]

7. właściwych sposobów i środków działania zapewniających realizację szans i możliwości

Koncepcja „7S” [koncepcja struktury systemu zarządzania]:

1. strategia - koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie czasu, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się

2. systemy - formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania

3. pracownicy [staff] -ludzie, uczestnicy organizacji, sprawcy działań, kluczowy element dynamiki organizacji

4. struktura [skills] - zbiór formalnych relacji między realnie istniejącymi składnikami organizacji, tj. ludźmi i aparaturą działania

5. kwalifikacje - umiejętności całej organizacji i poszczególnych jej członków w zakresie realizowania określonych zadań ukierunkowanych zarówno n zewnątrz, jak i do wewnątrz organizacji

6. wartości [superordinate goals] - ideały i normy zachowań uznawane i obowiązujące w danej organizacji w dłuższym czasie

7. style

7 głównych zmiennych przy pomocy których powinno się charakteryzować przedsiębiorstwo [wg. H.I.Ansoffa]:

1. otoczenie o różnych poziomach turbulencji, może mieć charakter [stabilny, reaktywny, antycypacyjny, eksploracyjny, kreatywny]

2. kompetencje do zarządzania i logistyki

3. typ władzy [autokratyczna, zdecentralizowana, rozproszona] i sposoby jej sprawowania [przetarg, przymus, consensus]

4. kultura i aspiracje [stabilne, reaktywne, antycypacyjne, eksploracyjne, kreatywne]

5. przywództwo strategiczne oraz wpływy polityczne

6. model procesu strategicznego wyboru [aspiracje efektywnościowe i kulturowe]

7. strategia działania [opóźniona, reakcja, strategiczne zaskoczenie, inercja społeczna, strategiczne dryfowanie]

ROZDZIAŁ 3

Podział otoczenia przedsiębiorstwa:

1. makrootoczenie [zwane: otoczeniem dalszym, globalnym, ogólnym bądź niezależnym]

2. otoczenie konkurencyjne [zwane: otoczeniem bliższym, sektorowym, rynkowym, przemysłowym, zależnym]

Model otoczenia przedsiębiorstwa:

Makrootocznie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa stanowiących o fakcie, iż dana organizacja działa w danym kraju czy regionie, w pewnych dających się określić układach politycznych, prawnych i międzynarodowych. Cechą makrootoczenia jest to, że określa ono i kształtuje warunki i możliwości funkcjonowania organizacji oraz ich rozwoju.

Współczesne otoczenie uznawane jest za burzliwe, zmienne, złożone czyli turbulentne. Turbulencja ta może być scharakteryzowana przez:

• wzrost nowości zmiany

• wzrost intensywności otoczenia

• wzrost szybkości zmian otoczenia

• złożoność otoczenia

Wzrost nowości zmiany - świadczy o tym, że dotychczasowe doświadczenie organizacji staje się mało istotne, a wagi i znaczenia nabierają bieżące i przyszłe zdarzenia oddziałujące na funkcjonujące przedsiębiorstwo

Wzrost intensywności otoczenia - odzwierciedla się w coraz bardziej skomplikowanych, obustronnych zależnościach organizacji i otoczenia. Wpływ otoczenia i siła jego oddziaływania na organizację jest coraz większa

Wzrost szybkości zmian otoczenia - określany jest przez coraz szybsze i agresywniejsze wprowadzanie zmian w organizacji, przez wprowadzanie postępu technicznego i organizacyjnego, przez wprowadzanie innowacji w produktach

Złożoność otoczenia - to funkcjonowanie coraz bardziej skomplikowanego, nieprzewidywalnego, burzliwego i turbulentnego otoczenia wokół organizacji

Cechami otoczenia są:

• rozległość

• zróżnicowanie

• niestabilność

• kompleksowość

Czynniki otoczenia wpływające na organizację:

• czynniki infrastrukturalne

• czynniki organizacyjne

• czynniki technologiczne

• czynniki kulturowe

• czynniki prawne

• czynniki ekologiczne

• czynniki polityczne

• czynniki ekonomiczne

• czynniki globalne

Otoczenie ekonomiczne - to część makrootoczenia przedsiębiorstwa wyznaczana jest przez kondycję gospodarki

• model gospodarki

• majątek narodowy

• koniunktura

• tempo wzrostu gospodarczego

• kursy walutowe

Do najważniejszych wskaźników, na które przedsiębiorstwo musi zwracać uwagę kontrolując ta część otoczenia, należą:

• stopa wzrostu i stopa kapitału

• stopa procentowa

• kursy wymiany walut

• poziom inflacji

• poziom bezrobocia

• zadłużenie

• tendencje rozwojowe płac i cen

• koszt energii i paliw

Otoczenie społeczne - obszar makrootoczenia obejmujący pewne tradycje kulturowe i historyczne społeczeństwa. Duży wpływ na przedsiębiorstwo mają także trendy i moda panujące w społeczeństwie, funkcjonujące tam wzorce postępowania oraz systemy wartości i normy obyczajowe.

Przykładem oddziaływania otoczenia społecznego na organizację jest kreowanie nowego sposobu życia [dbałość o ekologie, czystość środowiska, zdrowa żywność, produkcja napojów bezalkoholowych

Otoczenie infrastrukturalne - zmiany zachodzące w tym otoczeniu są dodatkowa szansą dla współczesnych organizacji. Możliwość coraz szybszego kontaktu [satelita, internet, telefony komórkowe], coraz większa liczba i wyższa jakość połączeń komunikacyjnych [samolot, kolej, komunikacja wodna i drogowa] sprawiają, że przedsiębiorstwa mogą dla własnych potrzeb i korzyści te właśnie szanse płynące z otoczenia czerpać, nie ponosząc w zamian dodatkowych kosztów.

Otoczenie międzynarodowe - zmiany w tym otoczeniu mogą być szansą dla przedsiębiorstw wchodzących na nowe rynki, ale mogą tez być zagrożeniem dla organizacji funkcjonujących tylko w danym kraju. Znaczącym czynnikiem jest tutaj poziom rozwoju przemysłu w poszczególnych krajach. Kraje rozwijające się, to nowe rynki dla krajów wysokorozwiniętych, gdzie można zbywać swoje towary, urządzenia oraz technologie. Ale te same kraje stanowią swego rodzaju zagrożenie, mając do dyspozycji tańszą siłę roboczą.

Otoczenie techniczne - nazywane jest też otoczeniem technologicznym lub techniczno-technologicznym. Ten fragment otoczenia to zarówno poziom techniki i technologii, zasoby wiedzy technicznej i technologicznej, jak i postęp techniczny, naukowy i organizacyjny. Z wszystkich tych szans mogą korzystać przedsiębiorstwa kreatywne, pełne inwencji, otwarte na zmiany. Ale te same czynniki stanowią zagrożenie dla przedsiębiorstw małych, zacofanych pod względem wyposażenia i stosowanych technologii. Wynalazki, które znalazły już szerokie zastosowanie [laser, internet, informatyka, połączenia satelitarne] są niewątpliwie ułatwieniem i szansą godną wykorzystania.

Otoczenie demograficzne - obejmuje ono strukturę społeczeństwa według płci i wieku, zasoby pracy wraz z ich mobilnością, rozmieszczenie ludności w miastach i na wsi oraz wszelkie zmiany zachodzące w danym społeczeństwie. Badanie trendów demograficznych jest istotne dla wielu organizacji. Ważną informacją dla producentów pieluch i zabawek jest liczba urodzin. Informacja o niż lub wyżu demograficznym istotna jest dla szkół, przedszkoli lub wyższych uczelni. Instytucje ubezpieczeniowe pozyskają tez klientów z odpowiedniej grupy wiekowej, banki - kredytobiorców, zaś rynek usług wykorzysta w zasadzie wszystkie grupy społeczne w odpowiednich sektorach.

Otoczenie ekologiczne - może być utożsamiane z otoczeniem naturalnym, do którego należy zaliczyć zasoby i bogactwa naturalne oraz ich dostępność. To także system hydrologiczny kraju, jego klimat i warunki pogodowe. Ale najważniejszym czynnikiem - do niedawna często pomijanym - jest problem ekologii, a więc stopień skażenia i zanieczyszczenia środowiska, zagrożenie dla flory i fauny, a co za tym idzie także dla człowieka.

Otoczenie polityczno-prawne - otoczenie prawne stanowią normy prawne ułatwiające lub utrudniające działania w procesie powstawania i funkcjonowania organizacji. Otoczenie polityczne to system polityczny panujący w danym kraju, to także sposób sprawowania władzy. Szansa lub zagrożeniem jest tu stopień ingerencji czynników politycznych w sprawy gospodarki.

Metody analizy makrootoczenia:

1. koncepcja scenariuszowa - polega na przygotowaniu wielu różnorodnych wersji scenariuszy, w których uwzględnia się zmienność i rozwój zarówno organizacji jak i jej otoczenia. Dla każdego ze scenariuszy proponowana jest strategia przyszłego działania przedsiębiorstwa, czyli budowany jest plan strategiczny. Plan ten musi opierać się na dokładnym rozpoznaniu dotychczasowych zjawisk i tendencji ujawnionych w otoczeniu

2. koncepcja bezscenariuszowa [koncepcja wielorakich możliwości] - bazuje na tworzeniu jednej wersji strategii rozwoju. Opracowując te najtrafniejszą, jedyną strategię, bazuje się na identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia i jak najtrafniejszym rozpoznaniu zmian, które najprawdopodobniej będą miały miejsce w przyszłości.

Szczegółowe metody analizy makrootoczenia:

1. ekstrapolacja trendów - opiera się na założeniu występowania w otoczeniu przedsiębiorstwa zmian ciągłych, ewolucyjnych. Można więc dotychczasowy przebieg zjawisk i procesów ekstrapolować na przyszłość. Następuje tu pewne uogólnienie prawidłowości rozwoju wydarzeń bez uwzględniania zmian nagłych, które mogą wystąpić i zakłóca przyjęty bieg rozwoju. [np. procesy demograficzne, określenie przyszłego zużycia surowców]

2. metoda delficka - bazuje na wykorzystaniu ocen i opinii ekspertów. Opinie te wykorzystuje się do prognozowania przyszłości, przy uwzględnieniu stanu obecnego i przyszłego. Dane zbiera się od niezależnych ekspertów. Starannie przygotowane pytania ujęte są w formie ankiety i przekazywane do grona specjalistów. Wada tej metody jest stosunkowo duży subiektywizm, zaletą zaś szerokie spojrzenie wielu fachowców na dany problem.

3. Strategiczna analiza luki - opiera się na założeniu, że zmiany w otoczeniu mogą następować szybciej, niż organizacja jest w stanie się do nich dopasować. Powstaje wtedy luka, którą należy zapełnić. Luka jest miejscem pustym oznacza brak, niedobór lub niedostatek

Rodzaje luki:

• luka zgodności - występuje gdy trendy procesów zachodzących w otoczeniu są zgodne co do kierunku z trendami procesów wewnątrzorganizacyjnych.

• Luka nadmiaru - świadczy o przewadze trendu procesu wewnątrzorganizacyjnego, który wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

• Luka niedoboru - proces odwrotny do luki nadmiaru. Szybszy wzrost trendu procesu zachodzącego w otoczeniu

Metody scenariuszowe dzieli się na 3 grupy:

1. Scenariusze możliwych zdarzeń - opierają się na intuicji. Projektowane są przyszłe zdarzenia, które mogą zachodzić w otoczeniu, a na tej podstawie ustala się sposób reakcji przedsiębiorstwa oraz jego możliwości i zdolności dopasowania się do tych zjawisk. Na podstawie opracowanych scenariuszy przeprowadzana jest analiza ich skutków. Służy to do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru celów strategicznych przedsiębiorstwa.

2. Scenariusze symulacyjne - służą do dokonywania wyprzedzającej oceny poszczególnych wyborów strategicznych, w zależności od oddziaływania otoczenia. Wartości te nadawane są poszczególnym czynnikom współtworzącym otoczenie i mającym wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Opracowuje się model wzajemnych zależności tych czynników i symuluje ich sposób i siłę oddziaływania na przedsiębiorstwo.

3. Scenariusze stanów otoczenia - Mają charakter jakościowy. Określane są zarówno zjawiska mierzalne jak i niemierzalne.

W metodzie tej występują 4 odmiany scenariuszy:

• scenariusz optymistyczny - zakłada najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa zmiany zachodzące w otoczeniu

• scenariusz pesymistyczny - tworzony jest przez trendy o największymi negatywnym wpływie

• scenariusz niespodziankowy - obejmuje trendy mające najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

• Scenariusz najbardziej prawdopodobny - opiera się na założeniu, że trendy zmian w otoczeniu mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.

Otoczenie sektrowe [konkurencyjne, lokalne, mikrootoczenie] - generuje warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa w określonej branży czy na określonym rynku. Jest ono łatwiejsze do zidentyfikowania i przewidywania.

W skład otoczenia sektorowego wchodzą dostawcy, nabywcy, aktualni i przyszli konkurenci..

Sektor - to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu.

Analiza sektorowa - sprowadza się do problemu oceny wrażliwości - podatności sektora na zmiany. Podatność [wrażliwość] na zmiany zależy od 3 istotnych charakterystyk otoczenia sektorowego:

• zmienności

• złożoności

• dostępności

Istotne charakterystyki otoczenia sektorowego:

1. zmienność - łączy się ze zmianami w sektorze. Zmiany te mogą mieć charakter ciągły lub skokowy. Obejmują przede wszystkim: technologie, zachowania konkurentów i konsumentów.

2. Złożoność - łączy się z liczbą podmiotów [aktorów] i wzajemnych relacji między nimi. Im większa jest liczba relacji i aktorów tym trudniej jest przedsiębiorstwu kontrolować stany otoczenia i oddziaływać na jego zmianę

3. Dostępność - łączy się z łatwością wejścia do sektora [a także wyjścia z niego]

Cele analizy sektorowej to odpowiedź na pytania:

1. Jaka jest atrakcyjność danego sektora dla przedsiębiorstwa?

2. Które sektory, w których działa przedsiębiorstwo, daje największe szanse rozwoju?

3. Jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa ?

„Pięć sił napędowych” (czynników) kształtujących atrakcyjność sektora wg M. E Portera - czynniki rywalizacji w sektorze to:

1. Zagrożenie wejściem nowych rywali - może nastąpić drogą inwestycji lub wykupu przez przedsiębiorstwo dokonujące dywersyfikacji swojej działalności:

• droga inwestycji - natężenie konkurencji wzrasta przez zwiększenie zdolności produkcyjnej sektora i dążenie nowego producenta do zdobycia znaczącego udziału w rynku

• droga wykupu - natężenie rośnie poprzez konieczność zmiany dotychczasowej strategii przedsiębiorstwa

2. Siła przetargowa nabywców

3. Siła przetargowa dostawców

4. Zagrożenie ze strony substytutów

5. Rywalizacja między istniejącymi firmami

7 barier wejścia do sektora:

1. Ekonomia skali - polega na obniżeniu jednostkowego kosztu wyrobu w miarę wzrostu wielkości produkcji w określonym przedziale czasu. Działanie polega na konieczności osiągnięcia znacznej skali produkcji w celu redukcji kosztów, w tym szczególnie kosztów stałych, do poziomu umożliwiającego konkurowanie w sektorze. Wymaga to znacznych inwestycji w bazę produkcyjną firmy oraz zapewnienia od razu znaczącego udziału w rynku, który umożliwiłby zbyt produkcji.

2. Zróżnicowanie wyrobów - oznacza przywiązanie klientów do określonych marek. Przezwyciężenie lojalności klientów wymagają dużych nakładów.

3. Wielkość nakładów kapitałowych - koszty które musi ponieść nowy konkurent na rozbudowę bazy produkcyjnej, ryzykowne kampanie reklamowe, działalność badawczo-rozwojowa, stworzenie systemu kredytowania odbiorców.

4. Koszt zmiany dostawcy - jednorazowy koszt ponoszony przez kupującego przy zmianie źródła zaopatrzenia, który może wynikać z konieczności przeszkolenia pracowników zakupu sprzętu pomocniczego czy pomocy technicznej. Przy wysokich kosztach zmiany dostawcy firma wkraczająca do sektora musi zaoferować znacznie korzystniejsze warunki cenowe aby zachęcić odbiorców do ich zakupu.

5. Dostęp do istniejących kanałów dystrybucji - jest to warunek zbytu wyrobów

6. Wyłączność techniki produkcji - zagwarantowana jest przez patenty, korzystny dostęp do surowców, korzystna lokalizację. Zdobywanie doświadczenia ma zasadniczy wpływ

7. Polityka państwa - może ograniczać możliwość wejścia do poszczególnych sektorów przez nakładanie na przedsiębiorstwo obowiązku uzyskania licencji, czy ograniczenia dostępu do surowców.

Prawdopodobieństwo zdecydowanego odwetu przedsiębiorstw wobec wejścia do sektora nowych konkurentów zwiększają:

1. Przypadki podjęcia takich działań w przeszłości

2. Znaczne zasoby istniejących przedsiębiorstw

3. Duże zaangażowanie istniejących firm w danym sektorze

4. Powolny wzrost danego sektora powodujący zmniejszenie sprzedaży i rentowności przedsiębiorstwa w przypadku przyjścia nowego rywala

Siła przetargowa nabywców zależy od:

1. Koncentracji, ewentualnie dokonywania dużych zakupów, od których uzależnione są wyniki działalności dostawcy

2. Udziału wyrobów zakupowanych w danym sektorze w kosztach nabywców [duży udział powoduje wyczulenie na ceny]

3. Braku zróżnicowania wyrobów w sektorze

4. Niewielkich zysków, które skłaniają do redukcji kosztów drogą wymuszania niższych cen zakupów

5. Realnej groźby podjęcia integracji wstecz, co oznacza produkcję własna komponentów

6. Wpływu jakości wyrobów danego sektora na jakość produkcji finalnej odbiorcy [większa zależność zmniejsza nacisk na ceny]

7. Dostępu do informacji na temat popytu, cen na rynku, kosztów dostawcy, co pomaga wynegocjować niższe ceny

Siła przetargowa dostawców zależy od:

1. Zdominowania sektora przez kilka przedsiębiorstw i większego stopnia koncentracji od sektora, któremu sprzedaje

2. Braku substytutów wobec oferowanych wyrobów

3. Udziału danego sektora w sprzedaży dostawców [niewielki udział zmniejsza prawdopodobieństwo wywarcia nacisku]

4. Dużego kosztu zmiany dostawcy przez nabywców

5. Groźby integracji w przód, co ogranicza możliwość uzyskania przez nabywców lepszego warunku zakupów

Niskie bariery wejścia i niskie bariery wyjścia niskie, stałe dochody

Niskie bariery wejścia i wysokie bariery wyjścia niskie ryzykowne dochody

Wysokie bariery wejścia i niskie bariery wyjścia wysokie stałe dochody

Wysokie bariery wejścia i wysokie bariery wyjścia wysokie, ryzykowne dochody

Grupa strategiczna - grupa przedsiębiorstw budujących podobne strategie rozwoju. Konkurujące przedsiębiorstwa mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej, są nastawione na zaspokojenie tych samych potrzeb klientów

Groźba pojawienia się substytutów

Potencjalne zyski w danym sektorze są ograniczone przez występowanie substytutów wyrobów w nim produkowanych, co nie pozwala na swobodne ustalanie cen. W celu ograniczenia zagrożenia przedsiębiorstwa musza podejmować działania w postaci

• kampanii reklamowych

• poprawy jakości wyrobów

• zapewnienia większej dostępności wyrobów

Rywalizacja między istniejącymi firmami

Siłą motoryczna rywalizacji jest dążenie poszczególnych przedsiębiorstw do zdobycia jak najlepszej pozycji konkurencyjnej w sektorze. Konkurencyjne posunięcia jednego przedsiębiorstwa zmieniają sytuację w całym sektorze i wymuszają reakcje pozostałych rywali. Może to doprowadzić zarówno do poprawy jak i pogorszenia położenia wszystkich konkurentów [dotyczy to zwłaszcza konkurencji cenowej]

Na charakter rywalizacji w danym sektorze wpływa:

1. liczba konkurentów - przy dużej liczbie przedsiębiorstw wzrasta prawdopodobieństwo, ze jedno z nich będzie dążyć do działań destabilizujących. Jeśli sektor jest zdominowany przez kilka dużych przedsiębiorstw, liderzy koordynują go i ustalają ceny.

2. Tempo wzrostu sektora - powolny wzrost prowadzi do zaostrzenia walki konkurencyjnej miedzy przedsiębiorstwami, chcą one uzyskać jak największy udział w rynku.

3. Wysokość kosztów stałych lub kosztów składowania - duży udział kosztów stałych w strukturze kosztów powoduje, ze przedsiębiorstwo chce jak najwięcej produkować, aby rozłożyć te koszty na produkty.

4. Zróżnicowanie wyrobów i koszt zmiany dostawcy - w sektorach produkujących wyroby zróżnicowane nabywcy posiadają określone preferencje i wykazują lojalność wobec dostawcy. W produkcji masowej klient kieruje się ceną co prowadzi do destabilizacji walki cenowej w sektorze.

5. Skokowy przyrost zdolności produkcyjnej - dążenie do osiągania ekonomii skali może wiążąc się ze skokowym wzrostem zdolności produkcyjnej naruszającym równowagę popytu i podaży na rynku

6. Różnorodność konkurentów - przedsiębiorstwa działające w tym samym sektorze często różnią się pod względem strategii działania, celów, kultury organizacyjnej i z tego względu mogą niewłaściwie odczytywać zamiary rywali, co zaostrza walkę konkurencyjną

7. Wysokość stawek strategicznych - natężenie walki konkurencyjnej zależy od wagi, jaką firmy przywiązują do osiągnięcia sukcesu w danym sektorze

8. Bariery wyjścia - mają charakter czynników ekonomicznych, strategicznych i emocjonalnych, powodując, że przedsiębiorstwa nadal konkurują w danym sektorze mimo uzyskiwania niskiej lub zerowej stopy zysku.

Ocena punktowa atrakcyjności sektora:

1. Ustalenie listy czynników ( kryteriów )sektora

2. Przypisanie wag czynnikom

3. Przypisanie ocen

4. Mnożenie wagi przez czynnik ( wartość ważona )

Do czynników analizy otoczenia sektorowego należą:

1. Konkurenci

2. Dostawcy

3. Odbiorcy

4. Bariery wejścia i wyjścia

5. Tempo pojawiania się nowych produktów i substytutów

ROZDZIAŁ 4

Potencjał strategiczny firmy - stanowi wypadkową jej wewnętrznych sił i słabości

Na analizę wnętrza przedsiębiorstwa składa się:

1. Analiza zasobów - analiza możliwości przedsiębiorstwa i ich wykorzystania

2. Analiza konkurentów - ocena własnych możliwości w świetle konkurencji

Korzyści firmy o dużym potencjale zasobów:

1. Możliwość realizowania wielkiej skali produkcji

2. Inwestowanie w wielkie programy badawcze i promocyjne

3. Dywersyfikacja

4. Pokonywanie wysokich barier wejścia na nowe rynki i do nowych sektorów

5. Lepsze stosunki z instytucjami finansowymi i rządowymi

6. Lepsze spostrzeganie firmy przez odbiorców

Diagnostyka zasobów organizacji [układ rodzajowy]:

Zasoby ludzkie:

• kwalifikacje i przegotowanie zasobów ludzkich

• element społeczny, kultura organizacji

• umiejętności i kompetencje

• płynność załogi

• jakość kierowania

Zasoby techniczne:

• nowoczesność wyposażenia

• zdolność produkcji

• potencjał badawczy

Zasoby handlowe:

• siła sieci dystrybucji

• jakość dóbr i usług

• różnorodność dóbr i usług

• posiadana marka

Zasoby finansowe:

• struktura kosztu

• cash flow

• zdolność samofinansowania

• zadłużenie

• system zarządzania

Diagnostyka obszarów funkcjonalnych organizacji:

1. marketing - asortyment produktów, koncepcja produktów, jakość produktu, udział rynkowy, cena produkcji, rzetelność klientów, jakość i koszty dystrybucji, reklama i promocja

2. produkcja - zdolność produkcyjna, jakość, koszt i czas wytwarzania, lokalizacja jednostek wytwórczych, efekty doświadczenia i korzyści skali

3. badania i rozwój - rozwój produktów, nowe produkty, potencjał badawczy, posiadane świadectwa

4. finanse - poziom zadłużenia, poziom zysku, poziom zapasów, poziom kredytów odbiorców, źródła finansowania, czysty stan majątku

5. załoga - zdolni ludzie, zdolność przyciągania i zatrzymywania kadr wykwalifikowanych, polityka awansowania i nagradzania, system komunikowania, płace, sposób rekrutacji

6. organizacja - struktura organizacyjna, procedury administracyjne, proces kontroli, proces podejmowania decyzji, elastyczność organizacyjna

W strategicznej diagnostyce zasobów wyróżniamy:

• zasoby materialne

• zasoby niematerialne

Do zasobów materialnych zalicza się:

• budynki

• maszyny i urządzenia techniczne

• grunty

• pieniądze

Zasoby niematerialne to:

• znaki i marki handlowe

• uzyskane licencje

• patenty

• prawa autorskie

• bazy danych

• image przedsiębiorstwa

Goodwill - różnica między wartością rynkową zasobów a wartością księgową

3 istotne cechy zasobów niematerialnych:

1. mogą być jednocześnie wykorzystywane w wielu miejscach

2. w trakcie użytkowania nie deprecjonują się, a wręcz przeciwnie zyskują na wartości

3. trzeba je długo wypracowywać i trudno nimi handlować

Do zasobów zewnętrznych organizacji można zaliczyć:

1. możliwość współpracy z ośrodkami badawczymi, uczelniami i instytucjami społecznymi

2. nie wykształcony rynek dostawców i odbiorców

3. nowe zastosowanie istniejących technologii, materiałów

4. siec powiązań z otoczeniem

5. nowych, potencjalnych inwestorów

Zasoby ze względu na miejsce ich pochodzenia:

1. zasoby źródłowe - wszystkie zasoby jakimi dysponuje przedsiębiorstwo w czasie swojej działalności

2. zasoby operacyjne - wynikają ze sposobu użytkowania wykorzystania i powstawania posiadanych zasobów źródłowych

3. zasoby sytuacyjne - są trudne do przewidzenia, powstają w wyniku okazji na styku organizacji i otoczenia

Trzeci rodzaj zasobów firmy:

umiejętności wszystkie działania jakie jest w stanie przeprowadzić przedsiębiorstwo

• kluczowe kompetencje

• kluczowe umiejętności

Cechy kluczowych kompetencji:

1. Zapewniać potencjalny dostęp do wielu rynków

2. Wnosić istotny wkład do postrzegania przez konsumentów korzyści z użytkowania produktu finalnego

3. Stwarzać trudności imitacji kluczowej kompetencji przez konkurentów

Kluczowe umiejętności mają charakter bardziej ogólny i można je traktować jako wiedzę, która jest zawarta w:

1. Wiedzy i umiejętnościach pracowników

2. Systemach technicznych

3. Systemach zarządzania

4. Wartościach i normach

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa może mieć swoje źródło w czterech rodzajach umiejętności:

1. Umiejętnościach prawnych

2. Umiejętnościach pozycyjnych

3. Umiejętnościach funkcjonalnych

4. Umiejętnościach kulturowych

W analizie zasobów przedsiębiorstwa ze względu na stopień dyspozycyjności wyróżnić można :

1. Zasoby niedyspozycyjne - takie, którymi nie da się manipulować

2. Zasoby dyspozycyjne - np. pieniądz

Analiza firmy jako systemu działań I

1. Funkcje główne :

• logistyka na wejściu

• produkcja

• logistyka na wyjściu

• handel i sprzedaż

• usługi

2. funkcje pomocnicze:

• zaopatrzenie

• rozwijanie technologii

• zarządzanie zasobami ludzkimi

• infrastruktura firmy

Analiza firmy jako systemu działań II

1. działania podstawowe:

• logistykę wewnętrzną

• operacje

• logistykę zewnętrzną

• marketing i sprzedaż

• usługi

2. działania wspomagające:

• zaopatrzenie

• rozwój technologii

• zarządzanie potencjałem społecznym

• infrastrukturę firmy

Przy wyborze czynników sukcesu stosuje się dwa podejścia:

1. Bazować na koncepcji uniwersalnych czynników sukcesu (program PIMPS )

2. Opierać się na układzie czynników specyficznych dla domeny

Przy stosowaniu drugiego podejścia - układu czynników specyficznych dla domeny postępuje się:

1. Wybrać wiele znaczących czynników konkurowania i zestawienie ich

2. Z listy wybranych czynników należy wybrać najważniejsze

3. W oparciu o najważniejsze czynniki sukcesu ocenia się pozycję własną i pozycję konkurentów

Metoda punktowa oceny przedsiębiorstwa opiera się na następujących założeniach:

1. Określenie czynników, które w danym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa

2. Nadanie ważności czynnikom ( przypisanie wag)

3. Przypisanie ocen czynnikom

4. Mnożenie wagi przez ocenę i ich suma ( wartość ważona )

Analiza zasobów firmy w oparciu o kryteria:

1. Trwałość

2. Możliwość imitacji

3. Substytucyjność

4. Możliwość kupna

5. Własność

6. Przewaga nad zasobami konkurencji

Zasoby powinny odznaczać się następującymi cechami:

• unikalnością

• akumulacją w czasie

• nieopłacalnością imitacji

• zagadkowością

Możliwość kupna zasobów związana jest z następującymi ograniczeniami:

• kosztami przemieszczenia

• koniecznością informacji

• specyfiką zasobów

• niemożliwością transferu umiejętności

Rodzaje zasobów strategicznych:

1. monopol naturalny

2. koszty nieodwracalne

3. wyłączność

ROZDZIAŁ 6

Strategia - jest ogólna koncepcją działania organizacji na rynku, zachowania się w otoczeniu, wykorzystania efektu synergii wynikająca z faktu posiadania wiedzy, technologii oraz kapitału ludzkiego, rzeczowego i finansowego.

Właściwie sformułowana strategia powinna być:

1. celowa -czyli umożliwiająca osiągnięcie wyznaczonego celu

2. wykonalna - czyli możliwa do zrealizowania

3. konsekwentna teoretycznie - niesprzeczna wewnętrznie

4. konsekwentna praktycznie - złożona z elementów nie wykluczających się nawzajem

5. operatywna - dająca się przenieść i zastosować w praktyce

6. racjonalna - oparta na rzetelnej wiedzy

7. elastyczna - dopuszczająca bieżącą korektę i modyfikację

8. kompletna [kompleksowa] - dająca obraz całości problemu

Klasyfikacja strategii.

Podział na:

• strategie ofensywne - stosowane są przez przedsiębiorstwa, które uzyskały przewagę konkurencyjną lub mając szczególne atuty wchodzą na już opanowane rynki. Są to strategie nastawione na rozwój, zmuszające do innowacji i ciągłego poszukiwania lepszych rozwiązań.

• strategie defensywne - to obrona zajmowanej dotychczas pozycji, umacnianie jej lub tez wycofywanie się z rynku przy jednoczesnym wykorzystywania pojawiających się jeszcze szans. Nastawiony jest na minimalizację strat i niepowodzeń.

Podział na strategie związane z obszarami funkcjonalnymi:

• strategie marketingowe

• strategie finansowe

• strategie produkcyjne

• strategie kadrowe

• strategie inwestycyjne

Podział na:

• strategie rozwoju

• strategie przetrwania

• strategie ograniczania lub wycofywania się z danej działalności

Według E.R.Coreya strategia jest konfrontacja uzależnionych od siebie elementów takich jak:

1. wybór rynku

2. planowanie produktu

3. system dystrybucji

4. komunikacja i reklama

5. sprzedaż osobista

6. ustalanie ceny

P.F.Drucker rekomenduje cztery zasadnicze strategie ofensywne:

1. być pierwszym i najlepszym - proponuje atak frontalny, konsekwencją tej strategii jest sukces lub niepowodzenie. Organizacja dąży do uzyskania dominującej pozycji. Aby zastosować tę strategię trzeba mieć ambitny cel i zmierzać do stworzenia czegoś odmiennego.

2. uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma - opiera się na „twórczym naśladownictwie” [naśladowanie producentów już istniejących, ale w sposób udoskonalony] i „przedsiębiorczym judo”

3. niszy rynkowej - zmierza do zdobycia monopolu w małej, wąskiej dziedzinie. Jest to strategia mająca na celu zdobycie kontroli.

4. tworzenie klienta - innowacja sama w sobie jest strategia. Wyrób lub usługa są dzięki strategii przekształcone w cos nowego, zmianie ulega jego użyteczność, wartość i cechy fizyczne.

M.E.Porter rekomenduje cztery zasadnicze strategie defensywne:

1. strategia „lidera” - dążenie do zdobycia przodującej pozycji w sektorze, co zapewni zyski wyższe od przeciętnych

2. strategia „niszy” - poszukiwanie segmentu, w którym popyt utrzymuje się na stąłym poziomie lub zmniejsza się powoli

3. strategia „żniw” - maksymalizacja przychodów przy równoczesnej rezygnacji z inwestycji, badań, remontów.

4. strategia „szybkiego rozinwestowania” lub „wycofywania się” - oznacza sprzedaż aktywów firmy w odpowiednim momencie, co umożliwi łatwiejsze znalezienie nabywców i uzyskanie korzystniejszej ceny.

Macierz Ansoff`a:

rynek produkt	dotychczasowy	nowy
dotychczasowy	Strategia penetracji rynku	Strategia rozwoju rynku
nowy	Strategia rozwoju produktu	Strategia dywersyfikacji

W tej czteropolowej macierzy wyróżnia się następujące strategie:

1. penetracji rynku - polega na zwiększeniu sprzedaży dotychczasowych produktów nabywcom znajdującym się na dotychczasowym rynku. Firma stosująca ta strategię nie ma dużych możliwości inwestowania. Strategia ta może oznaczać stabilizacje lub rozwój. Jest ona charakterystyczna dla firm przechodzących kryzys.

2. Rozwoju rynku - zakłada dążenie do realizacji celów bez zmian w produkcie. Rozwój przedsiębiorstwa następuje przez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu. Poszukiwane są nowe obszary rynku.

3. Rozwój produktu - oferowanie na dotychczasowych rynkach nowych lub zmodernizowanych produktów. Produkty te jednak nadal musza spełniać swoje podstawowe zadania.. Może być realizowana poprzez wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktów lub rozwój linii produktowej.

4. Strategia dywersyfikacji [poszerzania lub wzbogacania] - najdroższa, najtrudniejsza i najbardziej ryzykowna droga rozwoju. Polega na jednoczesnym inwestowaniu w produkt i rynek. Stosowana przez duże i zasobne kapitałowo firmy. Może oznaczać też zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja jest strategią skuteczną, gdyż:

• stwarza firmie możliwości efektywnego wykorzystania potencjału z efektem synergicznym włącznie

• redukuje stopień ryzyka, który jest charakterystyczny dla firm jednobranżowych

• stabilizuje dochody firmy oraz zapewnia jej wysoki stopień samodzielności finansowej

• zapewnia firmie szanse stałego i zrównoważonego wzrostu

Trzy powody wg M. Romanowskiej dla których warto rozważać możliwość dywersyfikacji:

1. dywersyfikacja zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej poprzez jego rozproszenie

2. dywersyfikowanie działalności pozwala uzyskać efekt synergiczny działania

3. dywersyfikacja pozwala firmie na uniknięcie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym firma dotychczas działa.

Strategię dywersyfikacji zaleca się przedsiębiorstwu, gdy:

1. przedsiębiorstwo działa w niepewnym otoczeniu

2. dalsze inwestowanie w dotychczasowym sektorze nie przynosi wysokich zysków

3. przedsiębiorstwo nie może sprostać konkurencji w sektorze

4. przedsiębiorstwo osiągnęło już dominujący udział w rynku

5. przedsiębiorstwo posiada wolne moce produkcyjne

6. na rynku pojawiły się wyjątkowo korzystne oferty zakupu przedsiębiorstw z innych sektorów

Negatywne efekty dywersyfikacji:

• możliwość zatracenia specjalizacji firmy

• trudności w zarządzaniu zdywersyfikowanym przedsiębiorstwem

• zmniejszenie efektów produkcji wielkiej skali oraz specjalizacji produkcji i sprzedaży

Zasadnicze kierunki dywersyfikacji:

1. dywersyfikacja pozioma - polega na rozszerzaniu produkcji o wyroby lub usługi związane dotychczasowym polem działania na tyle, aby można było wykorzystać posiadane doświadczenie, tradycje, możliwości finansowe czy marketingowe przedsiębiorstwa. Sprzyja on poprawie pozycji konkurencyjnej firmy.

2. dywersyfikacja pionowa - rozszerzanie działalności poprzez objęcie ogniwa poprzedniego lub następnego w stosunku do działalności dotychczasowej. Prowadzi on do usamodzielnienia przedsiębiorstwa poprzez ograniczenie stopnia zależności od dostawcy lub odbiorcy. Jest zalecany przy dojrzałych technologicznie gałęziach produkcji

3. dywersyfikacja lateralna [równoległa, mieszana, niewiązana] - podjęcie działalności całkowicie odmiennej od dotychczasowej. W ten sposób poszerza się zakres wytwarzanych produktów nie wykazujących związków technicznych ani marketingowych z dotychczasowym produktem. Jest to jedna z najbardziej ekspansywnych i skutecznych strategii. Wymaga on równoczesnego działania w różnych segmentach rynku.

Dywersyfikacja pokrewna [należą do niej: pionowa i pozioma] - polega na wchodzeniu firmy do sektorów w jakiś sposób związanych z dotychczasową działalnością, a więc do sektorów pokrewnych.

Dywersyfikacja niepokrewna [należą do niej: równoległa] - polega na wchodzeniu w dziedziny działalności zupełnie nie związane z dotychczas prowadzoną działalnością. Firmy realizujące ta strategię nazywamy konglomeratami.

Firmy mogą liczyć na:

• efekt rozproszenia ryzyka

• odmłodzenie firmy

Cztery modele strategii dywersyfikacji ze względu na jej związek z sytuacją firmy:

1. dywersyfikacja inwestycyjna [wysoka atrakcyjność działalności, silna pozycja konkurencyjna]- stosowana przez firmy dobrze działające w atrakcyjnych, rozwojowych sektorach. Wchodzenie w nowe dziedziny działalności daje firmom napęd, rozprasza ryzyko i umożliwia ekspansję.

Formami tej dywersyfikacji są:

- nabywanie udziałów

• podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi firmami

• nawiązywanie współpracy typu „joint - ventures”

2. dywersyfikacja schodzenia z branży [niska atrakcyjność działalności, silna pozycja konkurencyjna] - to strategia pozwalająca rozwiązać problemy przedsiębiorstwa działającego w nieatrakcyjnej [starzejącej się] dziedzinie. Firmy odpowiednio wcześnie lokują swe nadwyżki finansowe w młodszych sektorach, aby nie mieć luki w dochodach, gdy zdecydują się na wycofanie starego produktu.

3. dywersyfikacja podtrzymująca [wysoka atrakcyjność działalności, słaba pozycja konkurencyjna]- stosowana przez firmy o słabej pozycji konkurencyjnej. Stosując dywersyfikacje dążą do obniżenia kosztów jednostkowych, poprawy swego wizerunku na rynku, polepszenia efektów działalności.

4. dywersyfikacja zabezpieczająca przeżycie [niska atrakcyjność działalności, słaba pozycja konkurencyjna] - strategia stosowania przez firmy znajdujące się w sytuacji kryzysowej. Ze względu na brak środków firma nie może inwestować, dlatego wybywa się części majątku, a wolne środki lokuje w sektorze gdzie warunki konkurencji są łatwiejsze.

Kolejne strategie dywersyfikacji:

1. dywersyfikacja koncentryczna - rozszerzenie działalności firmy na różne od dotychczasowych rodzaje działalności. Wiąże się to z wyjściem poza swoje środowisko. Przedsiębiorstwo zachowuje jednak związki z działalnością dotychczasową. Takim połączen9iem może być dotychczasowy rynek lub technologia.

2. Dywersyfikacja konglomeratowa - podejmowanie działalności nie mającej związku z dotychczasową. Prowadzi to do ukształtowania się konglomeratu.

• dywersyfikacja wewnętrzna [rozwój wewnętrzny] - ta dywersyfikacja jest charakterystyczna dla firm o wysokiej technologii. Jest to różnicowanie działalności firmy w oparciu o własne mocne strony takie jak: zasoby ludzkie [umiejętności, doświadczenie], zasoby materialne, zasoby finansowe [wysoki poziom wydatków na badania]

• dywersyfikacja zewnętrzna [nabycie zewnętrzne] - przez ten rodzaj dywersyfikacji przedsiębiorstwo zdobywa nowy potencjał kupując firmy znajdujące się w trudnej sytuacji finansowej lub łącząc się z innymi.

Wybór jednej z dwóch dywersyfikacji jest tu określony przez koszty oraz czas realizacji strategii

Rodzaje strategii wg kryterium „produkt - rynek”:

1. strategia masowego produktu [rynek jednorodny, produkt standardowy] - prowadzi do osiągnięcia wyznaczonych celów przy wykorzystaniu niewyróżnionego produktu, który jest oferowany na całym rynku. Produkt jest standardowy, co prowadzi do obniżki kosztów i cen.

2. strategia segmentacji rynku [segmenty rynku, produkt standardowy] - to oferowanie produktu wybranej, ograniczonej części nabywców, a wiec tylko w pewnym segmencie rynku. Klienci muszą odznaczać się jednorodnością preferencji.

3. strategia dyferencjacji [rynek jednorodny, produkt zróżnicowany] - to dążenie do realizacji celów poprzez wyróżnienie własnego produktu na rynku. Daje to możliwość dużego udziału w rynku oraz wyższą cenę sprzedaży.

4. strategia specjalna [segmenty rynku, produkt zróżnicowany] - wyróżnienie oferty w jednym tylko segmencie rynku. Istotą tej strategii jest zorientowanie działań na potrzeby określonego segmentu.

Formułując ogólne założenia strategii wyróżnianych w układzie „produkt-rynek” należy zwrócić uwagę na:

• czynniki historyczne

• zasoby [a w szczególności na ewentualny ich niedobór]

• uwarunkowania zewnętrzne

• działania zamierzone podejmowane przez samo przedsiębiorstwo

Działania typowe dla strategii penetracji rynku:

• promowanie szybszego zużycia danego produktu wśród obecnych użytkowników

• promowanie nowych zastosowań danego produktu wśród obecnych użytkowników

Działania typowe dla strategii rozwoju rynku:

• kreowanie nowych użytkowników danego produktu poprzez rozwój dotychczasowego rynku o nowe segmenty

• znalezienie nowych zastosowań danego produktu na rynkach nowych geograficznie

ROZDZIAŁ 7

Strategia konkurencji - to długofalowa koncepcja obejmująca:

• wybór zachowania się firmy wobec konkurentów,

• wybór bazy konkurowania oraz

• wybór konkretnych źródeł przewagi konkurencyjnej

w celu uzyskania docelowej pozycji konkurencyjnej w sektorze.

Sposoby interpretacji terminu „strategia konkurencji”:

• utożsamianie strategii konkurencji ze strategią przedsiębiorstwa

• wyodrębnianie strategii konkurencji jako specyficznego poziomu zarządzania strategicznego

W firmie realizującej SBU zarządzanie strategiczne realizowane jest na 3 poziomach:

1. na poziomie całej firmy - problemy polityki rozwojowej firmy, rozwiązywane przez zarząd naczelny firmy.

2. na poziomie jednostek strategicznych

3. na poziomie funkcjonalnym

Przyjmując za kryterium wyróżniania rodzaj relacji wobec konkurentów, można rozpatrywać:

1. strategie konfrontacji [walki konkurencyjnej] - oznacza atak na konkurenta celem pokonania go lub unicestwienie i przejęcie jego rynków. Celem może być także powstrzymanie ekspansji rywala i utrzymanie go „na drugim planie”. Konfrontacja często przybiera formę ataku frontalnego w najsłabsze punkty rywala lub ataku skrzydłowego [zajęcie pola pozornie niekonkurencyjnego, które po pewnym czasie staje się konkurencyjne]. Należy jednak pamiętać, że przegrana w walce konfrontacyjnej oznacza zwykle absolutną klęskę, a zwycięstwo może osłabić zwycięska firmę

2. strategie współpracy [ograniczania konkurencji] - kiedy rywali nie można pokonać, możemy z nimi współpracować [rozwiązania organizacyjno-prawne: nieformalne porozumienia dotyczące cen, podział rynku, poziomu produkcji, umowy kooperacyjne, alianse strategiczne aż do fuzji kapitałowych]. Dobrze układająca się współpraca może przynieść efekt synergii. Przedsięwzięcia tego typu prowadzą do utraty tożsamości firmy.

3. strategie uniku [unikania konkurencji] - poszukiwanie takich pół działania, na których konfrontacja ze zbyt silnymi przeciwnikami nie będzie konieczna [wyszukanie i obrona niszy rynkowej].

Nisza może mieć charakter:

• geograficzny - skoncentrowanie działania na rynku lokalnym

• rynkowy - koncentracja na określonej grupie nabywców

• wąskich specjalizacji wytwórczych - oferowanie wyspecjalizowanych produktów, nieraz wręcz jednostkowych

Zastosowanie strategii unikania konkurencji pozwala zająć firmie dogodną pozycję konkurencyjną, zwłaszcza dzięki istotnemu ograniczeniu liczby potencjalnych przeciwników. Coraz częściej jednak wielkie przedsiębiorstwa wchodzą na nowe rynki eliminując ich dotychczasowych liderów.

4. ignorowanie konkurencji - oznacza świadome działanie przedsiębiorstwa tak, jakby konkurencji nie było. Taka postawa jest jednak nieracjonalna.

3 warunki strategicznego waloru, jako instrumentu skutecznej walki konkurencyjnej:

1. musi być w jakimś sensie użyteczny [ważny] dla klientów

2. klienci musza do dostrzegać przy korzystaniu z rynku

3. nie może nadawać się do łatwego i szybkiego naśladowania przez konkurentów

Według M.Portera bazą strategii konkurencyjnej może być:

• przywództwo kosztowe

• unikalność postrzegania przez klienta

Koncepcja baz konkurencyjnych Portera opiera się na założeniu, że walkę konkurencyjną można wygrać, jeżeli:

1. oferuje się produkt nie niższej jakości niż rywale, ale po znacząco niższej cenie

2. oferuje się produkt w określonym sensie lepszy po tej samej cenie co rywale, bądź niewiele wyższej

Na początku lat 80-tych firmy japońskie dostrzegły możliwość wykorzystania nowej przewagi konkurencyjnej, która jest przywództwo w czasie. Oznacza to redukcję czasu realizacji procesów badawczych, projektowych, wdrażania wyników badań do produkcji, czasu dostaw, czasu zbytu, czasu obsługi, przyspieszenie procesu zarządzania.

Według J.Kay`a wyróżniająca zdolność firmy to „coś co może na zrobić, a czego nie mogą zrobić jej potencjalni konkurenci”

Przedsiębiorstwo chcąc mieć zdolność konkurowania musi osiągać przewagę:

• kompleksowa

• trwałą

J.Kay wymienia 3 rodzaje wyróżniających zdolności stanowiących źródła przewagi konkurencyjnej:

1. architektura - wewnętrzne i zewnętrzne powiązania firmy określające jej stosunki z pracownikami, dostawcami, klientami i konkurentami

2. reputacja - sposób postrzegania firmy przez klientów

3. innowacja - tworzenie przez firmę nowych produktów, technologii, sposobów zarządzania

Zasoby [aktywa] firmy strategiczne firmy wynikające z korzystania z naturalnego monopolu.

Źródłem przewagi na rynku może być:

• dominacja

• pozycja na rynku

Przewaga konkurencyjna jest określana na podstawie 4 parametrów:

• cena

• jakość produktu

• jakość systemu obsługi

• renoma firmy

Według kryterium rodzaju przewagi konkurencyjnej możliwe jest więc wyróżnienie:

1. strategii przywództwa kosztowego - przyciąganie klientów niższą ceną produktu. Wiąże się to z krzywą doświadczenia [wielkość produkcji i długa obecność w sektorze] Zbyt dużą uwagę przywiązuje się tu do minimalizacji kosztów.

Efekt doświadczenia jest konsekwencją następujących zjawisk:

• ekonomiki skali - w miarę wzrostu produkcji następuje rozłożenie na większa ilość wyrobów kosztów stałych, a wzrost wielkości firmy pozwala jej negocjować korzystniejsze ceny zaopatrzenia

• efektu specjalizacji uczenia się - produkcja na większa skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy, a koszty robocizny ulegają zmniejszeniu

• efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy - gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu, postępu w technologii i organizacji pracy oraz automatyzację pracy

Efekt doświadczenia jest szczególnie widoczny w przemysłach produkujących wyroby masowe i w przemysłach o dużym tempie wzrostu.

Wg M.Portera strategia niskich kosztów pozwala osiągnąć lepsza pozycję:

1. w stosunku do konkurentów - ponieważ daje możliwość oferowania wyrobów po niskich cenach lub cenach takich jak konkurencji co daje możliwość osiągania nadzwyczajnego zysku

2. w stosunku do nowo wchodzących inwestorów - powoduje podwyższenie barier wejścia do sektora

3. w stosunku do producentów substytutów - ponieważ obniża ich atrakcyjność cenową

4. w stosunku do dostawców - przy dużej skali produkcji możliwe jest negocjowanie korzystnych cen zaopatrzeniowych

5. w stosunku do nabywców - czyni firmę bardziej elastyczną przy negocjacjach cenowych

Przy niskich kosztach szczególnie łatwo jest stosować strategię:

• dumpingu cenowego- polega na sprzedaży produktu poniżej kosztów własnych w celu wejścia na nowy rynek lub szybkiego zwiększenia obecności w sektorze. Przyszłe zyski zrekompensują straty w okresie dumpingu.

• dominacji cenowej - stosowana często przez największe firmy, polega na obniżaniu ceny w miarę spadku kosztu jednostkowego. Prowadzi do stałego podwyższania barier wejścia do sektora oraz trudności utrzymania się na rynku dla firm stosujących strategię przywództwa jakościowego i mających wysokie koszty

• podboju rynku - polega na stosowaniu na początku cen dumpingowych lub dużo niższych od stosowanych w sektorze, następnie - po osiągnięciu zadowalającej sprzedaży i pozyskaniu grupy stałych klientów - poniesieniu cen i stałym ich obniżaniu w miarę spadku kosztu jednostkowego

Efektywność całego łańcuch wartości danego przedsiębiorstwa można poprawić trzema sposobami:

• poprzez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa

• poprzez lepsza kondycję między funkcjami zarówno podstawowymi jak i pomocniczymi

• poprzez poprawę kondycji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartość swoich dostawców, nabywców i konkurentów

Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest system dostaw dokładnie na czas [just in time]

Optymalizacja funkcjonalna

Funkcje elementarne	Źródła przewagi konkurencyjnej
Technologia	metody mniej kapitało- i pracochłonne wyższa produkcyjność
Koncepcja produktu	modularność standaryzacja podzespołów
Zaopatrzenie	najtańsze źródła zaopatrzenia pewność i regularność dostaw po stałych cenach jakość surowców
Produkcja podzespołów	podzespoły standaryzowane duży wolumen produkcji [doświadczenie] substytucyjność podzespołów [analiza wartości]
Montaż	automatyzacja kontrola jakości korzyści skali
Dystrybucja	sprawność sprzedaży skuteczność reklamy i promocji ceny marka siła rynkowa koszty składowania koszt transportu lokalizacja magazynów szybkość dostaw jakość sieci dystrybucji
Usługi posprzedażowe	gwarancje jakość usług szybkość świadczenia

Ryzyko w strategii przywództwa kosztowego może być związane z następującymi czynnikami:

1. dochodzenie do niskich kosztów przez nowo wchodzących do sektora lub przez konkurentów, w wyniku naśladownictwa albo przez możliwość zainwestowania w urządzenia odpowiadające najnowszej technice

2. zmiana techniczna niwecząca poprzednie inwestycje lub uczenie się

3. niedostrzeganie potrzeby dokonania zmian w wyrobie ze względu na nadmierną uwagę poświęcaną kosztom [fetyszyzacja kosztów]

4. efekt doświadczenia nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny

5. w niektórych sektorach istnieje zjawisko tzw. niekorzyści skali, oznacza, że przy zwiększaniu wielkości przedsiębiorstwa koszty zamiast maleć to rosną

6. konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztów i konkurowania cenami może doprowadzić do wojny cenowej. W rezultacie nastąpi obniżenie rentowności sektora i stracą wszyscy jej uczestnicy.

Wybór przywództwa kosztowego powinien być poprzedzony odpowiedzią na 3 pytania:

• czy sektor w którym działa firma, daje znaczące korzyści wynikające z efektu skali i doświadczenia ?

• czy w sektorze istnieją duże segmenty klientów kierujących się w zakupach niską ceną ?

• czy firma jest odpowiednio przygotowana w sensie finansowym, technologicznym i organizacyjnym do realizacji strategii minimalizacji kosztów ?

2. strategii zróżnicowania [dyferencjacji] - polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co jest uznawane za unikalne i zostanie przez klienta docenione. Strategia ta opiera się na przekonaniu, ze standardowy produkt nie może zadowolić wszystkich klientów i część z nich jest gotowa zapłacić więcej za wyrób, który w sposób doskonały zaspokaja ich potrzeby, Wymaga najczęściej rezygnacji z dużego udziału w rynku. W zamian za utratę korzyści skali firma ma możliwość stosowania wyższych cen i osiągania wysokiej stopy zysku. Podstawą sukcesu firmy jest lojalność klienta wobec markowego wyrobu i wobec firmy.

Może być realizowana poprzez:

• obniżenie kosztów użytkowania wyrobów

• poprzez podwyższanie wartości użytkowej wyrobu

Strategia dyferencji może być realizowana poprzez oferowanie produktów:

• unikalnych pod względem wzornictwa

• niezawodnych pod względem technicznym

• ekskluzywnych i produkowanych w małej ilości egzemplarzy

• dostosowanych do najnowszych trendów mody i estetyki

• opartych na unikalnych recepturach i technologiach

• wraz z innymi komplementarnymi wyrobami i usługami [doradztwem i serwisem]

Strategia ta daje możliwość obrony przed 5 siłami konkurencyjnymi, ponieważ:

1. unikalność produkcji i lojalność klientów podwyższa bariery wejścia

2. wysoka marża chroni przed konkurentami mającymi niskie koszty oraz przed producentami substytutów

3. dobre zaspokajanie potrzeb nabywców wzmacnia pozycję firmy wobec bezpośrednich odbiorców

4. wysoka marża broni firmę przed skutkami nacisków cenowych dostawców

Ryzyko w strategii przywództwa jakościowego może być związane z następującymi czynnikami:

1. różnica kosztów między konkurentami stosującymi strategię przywództwa kosztowego a firmą zróżnicowaną staje się zbyt duża. Nabywcy decydują się kupować produkty tańsze

2. w miarę zwiększania się wyrafinowania nabywców, zmniejsza się zapotrzebowanie na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania

3. w miarę dojrzewania danego sektora zagrożeniem niszczącym efekt dyferencji jest naśladownictwo, ze strony innych producentów przejmujących technologię i wzornictwo wypracowane przez liderów sektora

Strategia dyferencji ma szczególnie duże szanse powodzenia, gdy spełnione są następujące warunki:

1. potrzeby klientów w sektorze są zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone przez standardowe produkty

2. istnieje wiele możliwości dywersyfikacji produktu zauważanych i akceptowanych przez konsumentów

3. efekt dywersyfikacji nie może być łatwo i szybko skopiowany przez konkurentów

4. tylko niewiele firm w sektorze zdecydowało się na dywersyfikację opartą na tych samych pomysłach

5. koszt zróżnicowania produktu jest wysoki, ale klienci akceptują podwyższoną cenę wyrobu

Typowe ruchy cenowe oraz jakościowe przestają być skuteczne ponieważ:

• firmy nie mogą już podnieść cen, nawet gdy rosną ich koszty. Firmy muszą spełniać oczekiwania odbiorców, iż ceny będą spadać

• firmy nie mogą zakładać, że doskonała obsługa jest czymś wyjątkowym

• firmy muszą przyzwyczaić się do tego, że to co kiedyś było wyrobem lub usługą luksusową szybko staje się normalnością na ryku

• firmy nie mogą już szukać kompromisu miedzy jakością a ceną, ponieważ rynek oczekuje produktów o dobrej jakości i niskich cenach

3. strategia wyczekiwania - jest typowa dla firm młodych, szukających swojego miejsca w sektorze i najlepszej strategii konkurencyjnej. Polega na penetrowaniu sektora w poszukiwaniu szans rozwojowych i umacnianiu własnej pozycji. Jeśli firma zbyt długo realizuje tą strategię naraża się na wypadnięcie z rynku

4. strategia zintegrowana - polega na równoczesnym budowaniu obu przewag konkurencyjnych: wysokiej jakości i niskiego kosztu. Sensem strategii jest zaoferowanie produktów najbardziej prestiżowych za najniższe ceny konkurencyjne nawet dla producentów „klasy popularnej”. Nie oznacza to jednak koncentracji uwagi jednakowo na kosztach i jakości

Wybór obszaru konkurencji:

1. strategia konkurencji czołowej - jest realizowana głównie przez przedsiębiorstwo uznawane za lidera rynku [ok. 40% sprzedaży]. Przewodzi ono także w kształtowaniu cen, innowacjach produktowych, metodach dystrybucji, intensywności i aktywizacji sprzedaży. Lider uzyskuje przewagę poprzez wykorzystanie efektu skali, a także efektu zwiększonej siły negocjacyjnej. Działanie to jest jednak bardzo kosztowne i wymaga poniesienia wysokich kosztów wejścia do sektora i sprostania otwartej walce konkurencyjnej.

2. strategia niszy rynkowej - stosowana przez przedsiębiorstwa o małym udziale w rynku, które wyszukują luki, które nie są dostrzegane lub ignorowane przez większe przedsiębiorstwa na rynku. Celem tej strategii jest uzyskanie kontroli na małym odcinku i utrzymywanie się w niszy w sposób spokojny i bezpieczny, unikając konfrontacji z silniejszymi konkurentami. Polega na koncentracji działania na wybranej grupie asortymentowej, rynku geograficznym lub określonej grupie nabywców

Najlepsze warunki do realizacji strategii niszy rynkowej występują wtedy gdy:

• segment jest wystarczająco duży, aby zapewnić rentowność firmy

• segment jest rozwojowy

• segment nie ma strategicznego znaczenia dla liderów sektora

• firmy działające w obszarze całego sektora mają trudności z dobrym obsłużeniem niszy

• w segmencie nie działa inna firma

• istnieją inne atrakcyjne segmenty sektora, w których będzie można wykorzystać nabyte umiejętności

• firma posiada zasoby i umiejętności potrzebne do dobrego obsłużenia segmentu

• firma jest w stanie bronić się przed ewentualnymi konkurentami dobra reputacją, poziomem obsługi lub niską ceną

Ryzyko w strategii niszy rynkowej może być związane z następującymi czynnikami:

1. zwiększa się różnica kosztów miedzy konkurentami działającymi na szeroką skalę a firmą skoncentrowaną, co eliminuje korzyści kosztowe wynikające z obsługi wąskiego rynku

2. konkurenci wyszukują węższe podsegmenty, uzyskując jeszcze większa koncentrację

12

---