zagadnienia do egzaminu, UCZELNIA


Zagadnienia do egzaminu z przedmiotu „Kultura organizacji”

7) Typologie kultur organizacyjnych.

Kultury Cooke'a i Lafferty'ego

Podstawowe typy kultury (Ch. Handy)

Kultura władzy

Kultura roli

Kultura zadania/osiągnięć

Kultura ludzi/wsparcia

Czynniki wpływające na kulturę

Człowiek w kulturze władzy

Człowiek w kulturze roli

Człowiek w kulturze zadania

Człowiek w kulturze osoby

Koncepcja Deal'a i Kennedy'ego

Typologia kultur (Deal, Kennedy)

Cechy silnej kultury

Podział wg Deal'a

- kultura hazardowa - duże ryzyko w podejmowaniu decyzji przy wolnym spływie informacji o efektach tej decyzji (linie lotnicze, kopalnie)

- kultura indywidualistów- świat szybkich działań, duże ryzyko podejmowanych decyzji przy szybkim spływie informacji o efekcie podjęcia danej decyzji (agencje reklamowe, brokerskie, firmy kosmetyczne)

- kultura rutyniarzy - wszyscy działają w ustalony sposób wykorzystując procedury, a nie samodzielność, kreatywność (banki, f. ubezpieczeniowe, agencje rządowe)

- kultura zrównoważona - hasło-pracuj ciężko baw się dobrze. Równowaga pomiędzy pracą a czasem wolnym. Kultura ta tworzy własnych bohaterów - super sprzedawca (firmy komputerowe, restauracje, „fast ford”.

6). Obrazowe interpretowanie organizacji - metafory.

Metafora - czyli przenośnia, jest figura stylistyczną, w której jakiś wyraz otrzymuje inne znaczenie; mówi o jednej rzeczy, tak jakby była inną. Za pomoca metafor ludzie oswajają świat, wyrażają rzeczy, które inaczej byłyby niemożliwe lub trudne do wyrażenia i zmieniają świat - nazywają rzeczy inaczej, co pozwala na nowo na nie spojrzeć.

Metafory organizacyjne

Myślenie obrazami

Metafory organizacji

Organizacja Maszyna - założenia:

- organizacja jest instrumentem osiągania z zewnątrz precyzyjnie sformułowanego celu

- uczestnicy organizacji są jedynie powolnymi narzędziami osiągania celu

- kierownik ma jednostronne prawo do wydawania poleceń podwładnym i egzekwowania ich posłuszeństwa

- podstawowe uprawnienia decyzyjne są zlokalizowane na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej

Silne strony:

- prostota, spójność, logika wewnętrzna

- możliwość znacznej poprawy wydajności i produktywności (do pewnego stopnia)

Warunki sprawnego działania:

- stabilność otoczenia

- lojalni i dyspozycyjni uczestnicy

- mała wielkość, prosta technologia

Słabe strony:

- system organizacyjny samodzielnie generują cele

- organizacja - maszyna nie uznaje i nie akceptuje konfliktów, które tłumione mogą wybuchnąć

- w warunkach niestabilnego otoczenia staje się niestabilna

Założenia:

- organizacja jest złożoną całością (systemem)

- nadrzędnym celem organizacji jest przetrwanie

- naturalnym i pożądanym stanem organizacji jest równowaga

- zmiana organizacji jest wynikiem adaptacji do otoczenia albo, naturalnym cyklem życia organizacji

Silne strony:

- współdziałanie z otoczeniem

- uwzględnia złożoność organizacji

- umożliwia opis i wyjaśnienie wielu zjawisk niezrozumiałych z punktu widzenia analogii organizacja - maszyna

- pomogą w poszukiwaniu metod optymalizacji przepływu informacji uwzględnia zmianę organizacyjną

Słabe strony:

- zakłada harmonię, nie uwzględnia konfliktów

- determinizm (organizacja jest logiczną, spójną całością)

- w świecie organizacji śmierć jest czymś nienaturalnym

Obrazy kultury

Model Scheina - kultura organizacyjna jest zjawiskiem społecznym w którym wyróżnić można 3 poziomy różniące się między sobą stopniem obserwowalności i trwałości.

Maszyny

Podstawy klasycznej teorii zarządzania

Szkoła klasyczna - zarządzanie naukowe

Szkoła klasyczna - zarządzanie administracyjne

Biurokracja Maxa Webbera

Uwarunkowania funkcjonalne organizacji mechanistycznych

Specyfika kulturowa organizacji mechanistycznych

Organizmy

Organizacja jako system otwarty

Reakcja organizacji na otoczenie

Sytuacyjne podejście do zarządzania

Teoria sytuacyjna

Klasyfikacja organizmów

Implikacje kulturowe organicznego podejścia do organizacji

Mózgi

Informacja, decyzja, komunikacja

Organizacja ucząca się

Specyfika kulturowa organizacji - mózgu

Systemy kulturowe

Społeczeństwo organizacyjne

Narodowe kultury organizacyjne

Jednolitość i różnorodność

Specyfika organizacji - systemu kulturowego

Systemy polityczne

Systemy rządzenia

Polityka organizacyjna

Interesy w organizacji

Czym jest władza?

Źródła władzy w organizacji

Źródła władzy w organizacji

Kierowanie konfliktem

Specyfika kulturowa organizacji politycznej

Stereotypy myślenia

Specyfika kulturowa psychicznego więzienia

Specyfika kulturowa psychicznego więzienia

Organizacja heraklitejska

Organizacyjne autopoiesis

Sprzeczności

Specyfika kulturowa organizacji heraklitejskiej

Narzędzia dominacji

Specyfika kulturowa organizacji dominującej

9). Kultury narodowe a kultura organizacyjna.

Relatywizm kulturowy

Warstwy kultury (G. Hofstede)

Kultura narodu czy państwa?

Wymiary kultur narodowych

Wymiary kultury

Dystans wobec władzy

Kolektywizm i indywidualizm

Czynniki określające indywidualizm i kolektywizm

wolność w wyborze stylu pracy

wyzwanie

warunki pracy

wykorzystanie umiejętności pracowników

Męskość i kobiecość

Czynniki określające męskość i kobiecość

zdobycie uznania

możliwość awansu

wyzwania dające satysfakcję

nastawienie na współpracę

ograniczenia miejsca zamieszkania

gwarancja zatrudnienia, stabilizacja

Wskaźnik unikania niepewności

Ukryte modele organizacji

Różnice kulturowe - sugestie

Procesy wartościowania

Dylematy

Siedem kultur kapitalizmu

Ameryka

Japonia

Niemcy

Szwecja

Holandia

Wielka Brytania

Francja

Różne umysły - podobne problemy.

Bardzo często dochodzi do konfrontacji osób, grup, i narodów, które myślą , czują i zachowują się odmienne. Mimo tych odmienności mają one do czynienia z problemami, których rozwiązanie wymaga współpracy. Większość problemów nie zatrzymuje się na granicy państw czy regionów (klimatyczne, ekologiczne, militarne, zdrowotne, ekonomiczne). Wspólne wypracowanie skutecznych rozwiązań w skali światowej wymaga zrozumienia różnic w sposobie myślenia, odczuwania i zachowania , zarówno głów państw jak i zwykłych obywateli.

Kultura jako zaprogramowanie umysłu.

Każdy człowiek nosi w sobie pewien wzorzec myślenia, odczuwania i zachowania, który przyswaja w życiu. Najwięcej chłoniemy we wczesnym dzieciństwie, najłatwiej się wówczas uczymy i jesteśmy podatni na wpływ. Zmiana raz zakodowanego sposobu myślenia, odczuwania i zachowania wymaga podwójnego wysiłku, rezygnacji z czegoś co już przyswoiliśmy i powtórnej nauki, jest to zawsze dużo trudniejsze niż po raz pierwszy. Analogicznie do zaprogramowania komputerów w książce nasze wzorce myślenia i odczuwania i zachowania będą w tej pracy określane jako zaprogramowanie umysłu. Nasze zaprogramowanie jest kształtowane przez środowisko społeczne w jakim dorastamy i przez zbiór naszych doświadczeń życiowych (rodzina, grupy rówieśnicze, miejsce pracy, zamieszkania). Zwyczajowym terminem określającym zaprogramowanie naszego umysłu jest kultura.

Kultury się uczymy nie otrzymujemy jej w spadku.

Jej źródłem jest środowisko społeczne a nie geny.

Relatywizm kulturowy.

Badania nad kulturą pozwalają na określenie różnic w myśleniu, odczuwaniu i zachowaniu różnych grup i kategorii ludzi, nie istnieją jednak żadne naukowe kryteria obiektywnego uznawania wewnętrznej wyższości lub podrzędności jednej grupy w stosunku do drugiej.

W badaniu różnic kulturowych między grupami i społeczeństwami zakłada się przyjęcie stanowiska relatywizmu kulturowego.

„ Relatywizm kulturowy” uznaje , że żadna kultura nie dysponuje kryterium absolutnym, które uprawniałoby ją do przyznawania „ wyższości „ lub „ niższości” wytworu innej kultury.

Relatywizm kulturowy nie oznacza braku zasad ani samego siebie, ani dla własnego społeczeństwa. Wymaga jednak powstrzymania się od pochopnych ocen w przypadku kontaktu z innymi grupami i społeczeństwami. Właściwa ocena różnic kulturowych jest możliwa tylko wtedy, gdy zamiast stosowania własnych norm do innych jednostek, grup lub społeczeństw przyjrzyjmy się dokładnie istocie różnic, ich źródłom i konsekwencjom.

Symbole, bohaterowie, rytuały i wartości.

Różnice kulturowe objawiają się wielorako. Spośród terminów używanych do określenia przejawów kultury następujące cztery dość zgrabnie obejmują całą koncepcję. Są nimi : symbole, bohaterowie, rytuały wartości.

Diagram cebuli - przejawy kultury na różnych poziomach głębokości.

Symbole - słowa , gesty, obrazy, przedmioty .( język, żargon ,sposób ubierania się, fryzura, znak firmowy flaga). Często się zmieniają na nowe.

Bohaterowie - postacie współczesne lub historyczne, realne lub fikcyjne, które utożsamiają pewne cechy szczególnie cenione w danej kulturze, stanowią rodzaj wzorca zachowań

( bohaterowie z bajek, komiksów).

Rytuały - zbiorowe działania, społeczne niezbędne -tak są postrzegane przez członków grupy. ( zwyczaje powitań, sposoby okazywania szacunku innym, ceremonie religijne, obchody uroczystości).

Na rysunku ( symbole, bohaterowie, rytuały ) zostały ujęte w szerszą kategorię praktyk ( są widoczne na zewnątrz, ale ich znaczenie kulturowe nie jest dla wszystkich widoczne).

Jądro trzon kultury - wartości - skłonności do dokonywania określonego wyboru.( uczymy się ich świadomie bądź nie świadomie jako małe dzieci do wieku 10 lat ), dobry - zły, czysty- brudny, piękny-brzydki, naturalny -sztuczny, itd.

Warstwy kultury.

Każdy z nas należy do wielu różnych grup i kategorii społecznych. W konsekwencji nosimy w sobie wiele różnych warstw zaprogramowania umysłu, które są odpowiednikami różnych poziomów kultury. np.

- poziom kultury narodowej ( przypadek emigrantów )

- poziom kultury związanej z przynależnością do grupy regionalnej, etnicznej, religijnej lub językowej jako, że większość narodów składa się z kulturowo różnych grup regionalnych, etnicznych, religijnych i językowych.

- poziom kultury związanej z przynależnością do płci zależnie od tego czy urodziliśmy się jako chłopiec czy dziewczynka.

- poziom kultury pokoleniowej - który oddziela dziadków od rodziców i rodziców od dzieci.

- poziom kultury klasy społecznej, związanej z możliwościami zdobycia wykształcenia i zawodem lub wykonywaną pracą.

- poziom kultury organizacyjnej lub korporacyjnej , związanej z rolą i stanowiskiem w danym miejscu pracy.

Różnice między kulturami narodowymi.

Społeczeństwa ludzkie istnieją od wielu tysięcy lat.

Archeologowie uważają, że pierwsi ludzie prowadzili wędrowny tryb życia w zbiorowiskach, później niektórzy z nich osiedlili się na roli. Stopniowo społeczności utworzyły osady, które przekształciły się w miasta, miasteczka .

Rozwój różnych społeczności przebiegał nierównomiernie.

Wzrost liczby ludności na świecie zmusił do poszukiwania rozwiązań, umożliwiających współistnienie ludzi i stwarzanie pewnej stabilnej struktury dla społeczeństwa.

Przez tysiące lat temu zbudowano olbrzymie imperia, zwykle dzięki władcom, którym udawało się podbić tereny należące do innych. W sąsiedztwie, a często w obrębie tych wielkich imperiów istniały mniejsze zbiorowości w postaci plemion lub niezależnych małych „ królestw”. Do dziś na świecie istnieją przypadki gdzie ludzie żyją w małych plemionach, mających swój język i niechętnie integrujących się z większymi społecznościami, np.( w Nowej Gwinei).

Koncepcja państwa jako jednostki politycznej, organizującej struktury świata jest stosunkowo nowa. Mieszkańcy całego globu należą obecnie do państw ( posiadanie odpowiedniego paszportu ). Światowy system państw powstał dopiero w połowie dwudziestego wieku i jest spuścizną panującego przez trzy stulecia systemu kolonialnego.

Państwa nie powinny być utożsamiane z narodami. W procesie historycznym narody kształtowały się jako formy społecznej organizacji i koncepcja kultury wiąże się w sensie dosłownym bardziej z narodem niż z państwem.

W państwach z pewnym dorobkiem historycznym istnieje wiele czynników, które sprzyjają dalszej integracji ( język państwowy, środki masowego przekazu, państwowy system edukacji, armia, system polityczny, niosą ze sobą duży ładunek emocjonalny).

Współczesne państwa nie są tak wewnętrznie jednorodne jak badane przez antropologów ,wyizolowane niepiśmienne społeczeństwa, nadal jednak przynależność do danego państwa wpływa bardzo silnie na zaprogramowanie umysłu wspólne wszystkim obywatelom.

Wymiary struktur narodowych.

W pierwszej Polowie dwudziestego wieku antropologowie społeczni doszli do wniosku, że społeczeństwa zarówno te tradycyjne jak i współczesne borykają się z takimi samymi problemami. Różne jedynie są sposoby rozwiązywania tych problemów. Lista zagadnień uniwersalnych i znaczących dla funkcjonowania całych społeczeństw, tworzących je grup.

1/ postawa stosunek wobec władzy

2/ koncepcja jednostki ; a w szczególności :

a/ koncepcja relacji między jednostką i społeczeństwem

b/ koncepcja męskości i kobiecości

3/ sposoby rozwiązywania konfliktów z uwzględnieniem kontroli agresji i wyrażania uczuć.

W oparciu o korporację IBM ( odpow. na pytania dot. wartości w różnych krajach wskazuje na wspólne wszystkim krajom problemy oraz różne sposoby ich rozwiązywania.

1/ społecznych nierówności, w stosunku do władzy.

2/ relacji między jednostką a grupą.

3/ wyobrażenia dotyczącego męskości i kobiecości oraz społecznych implikacji urodzenia się chłopcem i dziewczynką.

4/ sposobów radzenia sobie z niepewnością w odniesieniu do kontroli agresji i wyrażania emocji.

Wymiary kultury

- dystans do władzy ( od małego do dużego )

- kolektywizm i indywidualizm

- kobiecość i męskość

- unikanie niepewności ( od słabej do silnej )

Funkcjonowały już wcześniej w naukach społecznych , razem tworzą czterowymiarowy model różnic kulturowych.

Różnice kulturowe w zależności od regionu, religii, płci, pokolenia i klasy społecznej.

Regionowe, etniczne i religijne kultury wpływają na zróżnicowanie danego kraju. Grupy etniczne i religijne przekraczają często granice państwowe, a jeśli funkcjonują tylko w obrębie danego kraju, to zazwyczaj tworzą mniejszości działające na styku dominującej kultury narodowej i ich własnej tradycyjnej kultury.

Przynależność religijna sama w sobie nie ma tak dużego wpływu na kulturę, jak się zazwyczaj przyjmuje, jest to wersja przyjętego w danym kraju wyznania wynikiem uprzednio istniejących wzorców. Odmienność płci, kultura męska odmienna od kobiecej.

Na ogół uważa się , iż kobiety nie nadają się do wykonywania pewnych zajęć, powszechnie uznawanych za męskie, pogląd taki nie ma nic wspólnego z fizycznie niezdolnością, lecz tym że kobiety nie reprezentują symboli, nie odpowiadają wyobrażeniom o bohaterach, nie uczestniczą w rytuałach. Podobnie rzecz się ma z zajęciami uznawanymi powszechnie za kobiece.

Różnice pokoleniowe - narzekania na brak szacunku, są widoczne, można odnaleźć na egipskich zwojach papirusu. Większość różnic pokoleniowych dotyczących wartości i praktyk jest zatem domeną wielu i ma charakter cykliczny. Tym co wpływa na różnice pokoleniowe są wydarzenia historyczne.

Pod pewnymi względami młode pokolenie Turków różni się w takim samym stopniu od starszego pokolenia, jak młodzi Amerykanie od starszych.( różnice te często ograniczają się do powierzchownej sfery symboli i bohaterów, przyjmując formy mody lub wzorców konsumpcyjnych).

W postawach wobec życia młodzi Turcy są różni od młodych Amerykanów w takim samym stopniu jak starsze pokolenie Turków od starszych Amerykanów. Klasy społeczne charakteryzują się odmiennymi kulturami. Przynależność klasowa wiąże się z dostępem do edukacji i miejscem pracy lub zawodem.

Płeć, pokolenie i klasy można tylko częściowo opisać za pomocą wymiarów typowych dla kultur narodowych, ponieważ wymiary te odnoszą się do grup, a nie do kategorii ludzi.

Kultury organizacyjne.

Kultury organizacyjne nazywane też korporacyjnymi, stały się modnym tematem na początku lat 80-tych, są zjawiskiem różnym od kultur narodowych. Organizacja jest systemem społecznym z natury odmiennym od państwa chociażby z tego względu, że bycie członkiem danej organizacji jest w mniejszy lub w większym stopniu kwestią wyboru, że przynależność ta ma ograniczony do godzin pracy wymiar czasowy i zawsze przynajmniej teoretycznie można z tej przynależności zrezygnować.

Dystans władzy- zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych ( podwładnych ) członków instytucji lub organizacji.

Większość ludzi rozpoczyna pracę w stosunkowo młodym wieku i przynosi do niej doświadczenia z domu rodzinnego i szkoły. Układy rodzic - dziecko i nauczyciel- uczeń zostają uzupełnione układem przełożony - podwładny .Naturalną konsekwencją jest przeniesienie stosunku wobec rodziców zwłaszcza ojców, i wobec nauczycieli na postawę wobec przełożonego . W krajach o dużym dystansie władzy przełożony i podwładny z założenia uznają siebie za nierównych. Hierarchia opiera się na niepodważalnym przekonaniu o tych nierównościach. W organizacjach istnieje silna tendencja do maksymalnej centralizacji władzy i rozbudowywania pionowych struktur personelu nadzorczego. Rola podwładnych sprowadza się do wykonywania poleceń przełożonego.

Kolektywizm i indywidualizm.

Większość ludzi żyje w społeczeństwach w których dobro grupy jest przedkładane nad dobro jednostki, będziemy je nazywali społeczeństwami kolektywistycznymi.

Skrajny kolektywizm i skrajny indywidualizm to dwa przeciwległe bieguny.

Indywidualizm jest właściwy społeczeństwom, w którym więzy między jednostkami są luźne i każdy ma na uwadze głównie siebie i swoją najbliższą rodzinę. Kolektywizm z kolei jest właściwy społeczeństwom w których ludzie od momentu narodzin należą do silnych spójnych grup. Grupy te przez całe życie zapewniają im ochronę , za co ich członkowie odwzajemniają się niekwestionowana lojalnością.

Różnice w wartościach wynikające z indywidualizmu i kolektywizmu nadal będą odgrywać dużą rolę w stosunkach międzynarodowych, na przykład w stosunkach międzynarodowych, na przykład w negocjacjach między bogatymi i biednymi krajami. Indywidualizm i przeciwstawny mu kolektywizm, traktowane jako wymiar kultur narodowych, są przyczyną wielu nieporozumień w kontaktach między kulturami.

Kobiecość i męskość

Podział na zachownia męskie i kobiece jest zróżnicowany zarówno w społeczeństwach tradycyjnych jak i współczesnych. Widać to na przykładzie rozkładu aktywności zawodowej mężczyzn i kobiet w określonych profesjach. Od mężczyzn oczekuje się osiągnięć poza domem w społeczeństwach tradycyjnych jest to polowanie i walka, we współczesnych przedkłada się to na bardziej osiągnięcia natury ekonomicznej. Ogólnie mężczyźni powinni być asertywni, nastawieni na współzawodnictwo i twardzi. Od kobiet oczekuje się, że zajmą się domem, dziećmi i stosunkami międzyludzkimi, będą troskliwe i czułe. Wzorce te nie wzięły się znikąd; kobiety najpierw rodziły dzieci , potem zazwyczaj karmiły je piersią i przynajmniej w tym okresie musiały pozostawać w domu , bilsko dzieci. Mężczyźni mieli więcej swobody i mogli dowolnie oddalać się od domostw, jeśli istniała konieczność obrony kobiet i dzieci przed innymi mężczyznami lub dzikimi zwierzętami.

Czynniki męskie:

- zarobki - możliwość osiągania wysokich dochodów

- uznanie - zdobycie należnego uznania za dobrze wykonywana pracę

- awans - możliwość awansu na wyższe stanowiska

- wyzwanie - motywująca i ambitna praca, dająca poczucie osobistej satysfakcji

Czynniki kobiece:

- relacje z przełożonym - dobrze układające się stosunki z bezpośrednim przełożonym

- współpraca - praca z ludźmi nastawionymi na współpracę

- miejsce zamieszkania - praca dająca możliwość mieszkania w miejscu odpowiednim dla pracownika i jego rodziny

- gwarancja zatrudnienia - poczucie bezpieczeństwa związane ze stałym zatrudnieniem

Męskość to cecha społeczeństw, w których role społeczne związane z płcią są klarownie określone, to znaczy od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości i nakierowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości i troskliwości o jakość życia. Kobiecość charakteryzuje społeczeństwa, w których role społeczne obu płci wzajemnie się przenikają, to znaczy zarówno od mężczyzn , jak i od kobiet oczekuje się skromności, czułości i troski o jakości życia.

Unikanie niepewności

Termin unikanie niepewności został zapożyczony z Amerykańskiej socjologi organizacji. Co prawda jest to problem na tyle uniwersalny że można go uznać za immanentną cechę każdej instytucji społecznej na świecie. Niepewność jest na stałe wpisana w nasze życie, gdyż nigdy nie możemy być do końca przekonani co się wydarzy następnego dnia. Zbyt duży stopień niepewności wywołuje trudny do zniesienia niepokój. Każda z ludzkich społeczności wytworzyła własne sposoby zmniejszania tego stanu niepokoju. Pomocne są w tym zarówno technologia, jak prawo i religia. Uczucie niepewności może być sprawą indywidualną lub zbiorową.

Ukryte modele organizacji

W latach siedemdziesiątych amerykański wykładowca na jednej z uczelni prowadząc wykłady z przedmiotu „zachowania w organizacjach” jako pracę egzaminacyjną zadał opracowanie studium przypadku (chodziło o konflikt szefów dwóch różnych działów firmy). Wśród przystępujących do egzaminów najliczniejsze grupy to Francuzi, Niemcy i Brytyjczycy.

Stevens zauważył , ze narodowość studentów wpływała na diagnozę problemu bardzo znacząco. Wszystkie prace egzaminacyjne posegregował według krajów pochodzenia.

Rezultaty były następujące:

Francuska piramida

Większość francuzów twierdziła że przyczyną problemów były zaniedbania ze strony dyrektora generalnego. Ich zdaniem obaj kierownicy powinni się domagać od niego szczegółowych wytycznych, jak unikać podobnych problemów w przyszłości, Stevens zinterpretował to podejście jako piramidę: dyrektor generalny znajduje się na szczycie, a każdy następny poziom zajmuje odpowiednie miejsce poniżej.

Niemiecka maszyna

Większość Niemców uznała, że istniejące problemy są wynikiem niedociągnięć strukturalnych. Według nich kompetencje obu kierowników nie zostały nigdy jasno sprecyzowane. Proponowanym rozwiązaniem było wprowadzenie klarownych procedur. Ich ustalenie należałoby powierzyć niezależnemu konsultantowi, specjalnej grupie zadaniowej lub dyrektorowi naczelnemu.

Zdaniem Stevensa Niemcy postrzegają organizację jako „ dobrze naoliwioną maszynę „, w której kierownictwo interweniuje tylko w wyjątkowych przypadkach , gdyż wszelkie rutynowe problemy załatwia dobrze dopracowany zestaw zasad i procedur.

Brytyjskie targowisko

Większość Brytyjczyków doszła z kolei do wniosku, że przyczyną istniejących kłopotów są relacje międzyludzkie. Według nich kierownicy obu działów nie potrafią negocjować i firma powinna skierować na szkolenia z zakresu negocjacji. „ Analiza transakcyjna” nie była jeszcze wówczas znanym terminem, ale idealnie pasowałaby do opisu rekomendowanego szkolenia. Modelem organizacji zakorzenionym w umysłach Brytyjczyków jest zdaniem Stevensa „ wiejskie targowisko”, na którym o rozwoju sytuacji nie decydują przepisy ani hierarchia, lecz wymóg chwili.

Indywidualizm

Indywidualizm, stanowisko charakterystyczne dla różnego typu orientacji społecznych, politycznych lub filozoficznych, akcentujących prymat jednostki przed wszelkimi innymi bytami społecznymi. Prymat ten wyrażać się może w przekonaniu, że wszelkie działania podmiotów zbiorowych winny uwzględniać dobro jednostki i być na to dobro zorientowane. U podłoża różnego typu wersji indywidualizmu tkwi wspólne przekonanie o racjonalności zachowań jednostki. Instytucje społeczne nie powinny krępować swobody działań indywidualnego podmiotu, dopóki nie szkodzą one innym, nawet jeśli działania te wyrastają z egoistycznych motywacji. Szczególnie wyraźnie indywidualizm przeciwstawia się różnym formom kolektywizmu. Katolicka nauka społeczna wybujały indywidualizm traktuje jako jedno z głównych zagrożeń obecnej cywilizacji : nie człowiek, ale Bóg jest wartością najwyższą i źródłem kryteriów poznania moralnego.

Kolektywizm

Kolektywizm, różnego typu doktryny społeczno-polityczne głoszące prymat zbiorowości nad jednostką. W przypadku kolizji interesów indywidualnych i zbiorowych pod uwagę bierze się przede wszystkim interesy ( lub racje) grupowe. Uznaje się, że jednostka winna się In podporządkować lub że dopuszczalne jest naruszenie dóbr ( interesów) indywidualnych w imię realizacji celów grupowych. Naród, klasy społeczne lub rozumiane na różne sposoby „ społeczeństwo” wskazywane są najczęściej jako grupy, którym jednostka winna być podporządkowana. Niekiedy wskazuje się również niektóre instytucje, np. państwo. Kolektywizm wychodzi z prostej obserwacji, że jednostka stanowi element wszelkiego typu zbiorowości, a zarazem uznaje, że „ całość” jest ważniejsza od „ części”. Kolektywizm jest jednym ze stanowisk w odwiecznym sporze o relacje między jednostką a społeczeństwem. W skrajnych przypadkach - np. kolektywizmu w wersji komunistycznej - realizacja interesu grupowego ( klasowego) służy jako usprawiedliwienie i uzasadnienie eksterminacji oraz różnych form represji w stosunku do osób o odmiennych przekonaniach, a także wobec innych zbiorowości ( klas lub narodów) i ich członków. Termin „ kolektywizm” występować może w dwóch znaczeniach : jako stanowisko teoretyczne przeciwstawne indywidualizmowi lub jako ustrój polityczny.

8) Metodyka diagnozowania kultur organizacyjnych.

Diagnozowanie kultury

Symptomy kulturowe i ich źródła

Diagnoza

Kwestionariusz

Fundamentalne orientacje kultury przedsiębiorstwa

Systematyzacja wyników

Diagnoza kultury - model K. Cameron'a

Model wartości konkurujących

Wartości konkurujące w TQM

Kompetencje kierownicze

Modele wartościowania działań

Przykład z książki

Ilościowo - jakościowe badania nad kulturami organizacyjnymi: projekt IRIC

Badania nad kulturami organizacyjnymi można podzielić według ty­pu zbieranych danych. Są one albo miękkie, czyli jakościowe, albo twar­de, czyli ilościowe. W jednym z artykułów autorstwa włosko-brytyjskiego miękkość łączy się z kobiecością, a twardość z męskością, przy zało­żeniu, że to drugie podejście cieszy się dużo większym uznaniem w świe­cie męskim. Zapomina się jednak o tym, że wszystko zależy od typowych dla danego kraju modeli męskości i kobie­cości. Slogan Petersa i Watermana „miękkie jest twar­de" słusznie zwrócił uwagę męskiemu społeczeństwu amerykańskiemu na rolę miękkich informacji. Badania jakościowe to zazwyczaj studia po­jedynczych przypadków wiele badań nad kulturą organiza­cyjną opiera się na studiowaniu jednego przypadku. Przy całej atrakcyj­ności takiego podejścia zawsze rodzi się wątpliwość co do jego obiektyw­ności (czy inny obserwator odebrałby dane zjawisko w taki sam sposób?) i uniwersalności (w jakim stopniu dany przypadek pozwoli zrozumieć inne przypadki?).

Niewiele jest badań ilościowych dotyczących kultury organizacyjnej, a te nieliczne, które są, były zazwyczaj wykonywane w dużych odstępach czasowych i ich rezultaty nie są zbyt przekonywające. Próba opisu kultu­ry na podstawie twardych lub półtwardych danych (czyli takich, które dadzą się bezpośrednio lub pośrednio zmierzyć) ma wiele zalet. Badania ilościowe są obiektywne (niezależność od osoby badającej) i pozwalają na kontynuację stosowania tych samych instrumentów badawczych w czasie, czyli na zachowanie ciągłości badań. Gdy wyniki badań są nie­korzystne dla zainteresowanych, to badania ilościowe mają większą siłę przekonywania (na ilu wywiadach jest oparta ta opinia?). Menedżerom działającym w otoczeniu kultury konkretów i twardych danych dużo ła­twiej zaakceptować informacje, które są udokumentowane ilościowo. Przy wszystkich tych zaletach niewątpliwym niebezpieczeństwem jest zatracenie istoty kultury jako całości. Łatwo wówczas o wniosek, że można nią manipulować, a stąd tylko krok do traktowania jej w sposób czysto instrumentalny. Z tych wszystkich powodów badania IRIC opra­cowano, łącząc elementy jakościowe (szczegółowe wywiady) z ilościowy­mi (ankiety pisemne).

Zdobycie dostępu do odpowiedniej liczby organizacji okazało się nie lada wyzwaniem. W badaniach IBM można było korzystać z infrastruk­tury firmy i danych figurujących w jej budżecie. W przypadku IRIC trze­ba było znaleźć własne fundusze na wykonanie badań i poszukać firm chętnych do uczestnictwa w projekcie. Nakłonienie wielu różnych orga­nizacji do udziału we wspólnym projekcie badawczym nie jest proste, zwłaszcza jeśli wiąże się dla tych firm z opłaceniem kosztów uczestnic­twa. Każdy potencjalny uczestnik chce wiedzieć na wstępie, jakie będą inne firmy biorące udział w badaniach, a na to pytanie niestety nie mo­że otrzymać wiążącej odpowiedzi („jak przyjdziesz, to będzie impreza"). Skompletowanie odpowiedniej liczby organizacji udało się dzięki rozsze­rzeniu zasięgu badań na dwa kraje: Danię i Holandię. Uwzględnienie w badaniach dwóch zamiast jednego kraju nie wydawało się znaczącym problemem, gdyż Dania i Holandia są według wymiarów kultury narodo­wej IBM bardzo do siebie podobne i należą do tej samej holendersko--nordyckiej grupy kulturowej.

Zrozumienie istoty różnic i podobieństw kultur organizacyjnych wy­maga porównania wielu odmiennych przypadków. Z tego też powodu w badaniach IRIC próbowano uwzględnić możliwie najszersze spektrum różnych organizacji. Przedmiotem badań były zarówno całe organizacje, jak i ich działy. Decyzja o badaniu poszczególnych działów była podejmo­wana tylko wówczas, gdy można było założyć, że z punktu widzenia za­rządzania stanowią one jednorodną, samodzielną całość (wyniki badań pozwoliły później na sprawdzenie słuszności tego założenia). W sumie przebadano dwadzieścia różnych jednostek w dziesięciu różnych organi­zacjach: pięciu holenderskich i pięciu duńskich. Zakres działalności tych organizacji jest przedstawiony w tablicy 8.1. Każda z jednostek zatrud­niała od 60 do 2500 pracowników. Próba dwudziestu jednostek była na tyle mała, że pozwalała na szczegółowe jakościowe przebadanie każdej z nich jako odrębnego studium przypadku, jednocześnie zaś na tyle du­ża, że umożliwiała przeprowadzenie analizy statystycznej porównywal­nych danych ilościowych dla wszystkich jednostek.

Pierwsza, jakościowa, faza badań polegała na przeprowadzeniu szcze­gółowych, dwu-, trzygodzinnych wywiadów indywidualnych z każdym z dziewięciu respondentów, reprezentujących daną jednostkę (w sumie sto osiemdziesiąt wywiadów). Celem tych wywiadów było zdobycie ogólnej wiedzy (Gestalt) o kulturze danej jednostki, jak również wybra­nie problemów wartych zamieszczenia w kwestionariuszu do fazy badań ankietowych. Respondenci byli wybrani uznaniowo na podstawie roz­mowy z osobą wytypowaną przez organizację do kontaktów z zespołem badawczym. Kryterium doboru była wiedza na temat kultury danej jed­nostki. W każdej z dziewięciu grup respondentów znajdowali się dyrek­tor (zawsze był to mężczyzna) i jego sekretarka. Pozostałe osoby repre­zentowały różne grupy zawodowe i stanowiska, miały różny staż pracy i różną płeć. Zdarzało się, że najlepszym źródłem informacji był dozorca lub odźwierny. W grupie respondentów zawsze znajdował się też repre­zentant rady pracowniczej (będący odpowiednikiem męża zaufania

Zespół przeprowadzający wywiady składał się z osiemnastu osób (Duńczyków lub Holendrów), z których większość miała wykształcenie z zakresu nauk społecznych, ale do celów projektu robili oni wrażenie całkowitych laików. Wywiady przeprowadzane w danej jednostce były podzielone między dwie osoby badające, kobietę i mężczyznę, gdyż uzna­no, że płeć osoby przeprowadzającej wywiad może mieć wpływ na otrzy­mywane wyniki. Wszyscy badający otrzymali obszerną listę pytań otwar­tych i przed przystąpieniem do pracy odbyli stosowne przeszkolenie.

Lista zawierała pytania dotyczące:

Osoby przeprowadzające wywiady miały możliwość zadawania do­datkowych pytań, jeśli ich zdaniem prowadziło to do uzyskania cennych informacji. Wszystkie wywiady były nagrywane na taśmę i sporządzano z nich raport pisemny według ustalonej wcześniej formuły, dbając o to, aby używać w nich wyrażeń, jakimi posługiwali się respondenci.

W drugiej, ilościowej, fazie badań przypadkowo wybrana grupa pracow­ników z danej jednostki wypełniała pisemne ankiety (z odpowiednio zako­dowanymi pytaniami). Próba pracownicza składała się z reguły mniej więcej z dwudziestu pięciu menedżerów (lub tylu, ilu było w danej jednostce), dwudziestu pięciu specjalistów z wyższym wykształceniem, ale nie zajmu­jących kierowniczych stanowisk, oraz dwudziestu pięciu pracowników bez wyższego wykształcenia, również nie zajmujących kierowniczych stano­wisk. Pytania zadawane w kwestionariuszach pokrywały się częściowo z py­taniami użytymi w badaniach IBM (i późniejszych ich modyfikacjach), głównie jednak koncentrowały się na problemach, które były wcześniej za­sygnalizowane w wywiadach i co do których istniało podejrzenie, że mogą być przyczyną znacznych różnic między organizacjami. Pytania te dotyczy­ły przede wszystkim kwestii odmiennego odbioru codziennych praktyk.

Wstępne wyniki badań były przedmiotem dyskusji z kierownictwem organizacji, a czasami również - jeśli kierownictwo wyrażało na to zgo­dę - z szerszym gronem pracowników.

Wyniki wywiadów: przypadek SAS

Na podstawie wywiadów sporządzono wnikliwe opisy każdego z dwudziestu badanych przypadków, przy czym dla pewności, że otrzy­mywane odpowiedzi są właściwie interpretowane, odwoływano się do rezultatów uzyskanych z ankiet. Opis holenderskiej firmy Heaven's Ga-te BV, przedstawiony na początku rozdziału, jest wynikiem opracowania wywiadów przeprowadzonych w tej firmie. Innym przykładem może być kopenhaski terminal pasażerski SAS {Scandinanan Airlines System).

Na początku lat osiemdziesiątych wprowadzono w SAS-ie duże zmia­ny organizacyjne. Pod kierownictwem nowego prezydenta, Jana Carlzo-na, głównymi wyznacznikami działalności firmy stały się rynek i obsłu­ga klientów, a nie - jak wcześniej - technologia i produkcja. Przed reor­ganizacją planowanie i sprzedaż opierały się na zapewnieniu maksymal­nej liczby godzin lotów na najnowocześniejszym sprzęcie. Bohaterami firmy byli piloci, mechanicy i kierownicy nadzoru. Gdy wyniki firmy za­częły się notorycznie pogarszać, reorganizacja stała się nieunikniona.

Carlzon uważał, że aby odnieść sukces na wysoce konkurencyjnym rynku transportu lotniczego, trzeba dbać o zaspokajanie potrzeb klien­tów w najlepszy z możliwych sposobów. Miał na myśli zarówno rzeczy­wistych, jak i potencjalnych klientów. Według niego osobami, które naj­lepiej znają te potrzeby, są pracownicy mający codzienny kontakt z klien­tami. W przeszłości osoby te nigdy nie były pytane o zdanie; tworzyły zdyscyplinowany zespól umundurowanych najemników, wyuczonych przestrzegania ustalonych zasad i przepisów. Teraz zostały wysłane na główną „linię frontu", cała zaś organizacja została tak zrestrukturyzo­wana, aby służyć im pomocą, a nie wydawać rozkazy. Dotychczasowi zwierzchnicy stali się doradcami, a rozwiązywanie problemów klientów pozostawiono uznaniu pracowników z głównej linii frontu. O swoich de­cyzjach musieli oni co prawda informować post factum swoich przełożo­nych, ale z założenia dawano na nie przyzwolenie i liczono się z ich ewentualnym ryzykiem (Carlzon, 1987).

Jedną z jednostek biorących udział w badaniach IRIC był pasażerski terminal SAS na lotnisku w Kopenhadze. Wywiady przeprowadzono tam w trzy lata po reorganizacji. Wszyscy pracownicy i menedżerowie bada­nej jednostki byli ubrani w uniformy i odznaczali się wysokim stopniem zdyscyplinowania, sformalizowania i punktualności. Sprawiali wrażenie osób, które czują się dobrze w jasno zdefiniowanych strukturach. Praca zmianowa wymagała od nich w niektórych okresach ogromnego wysił­ku, w innych zaś pozwalała na bezczynność. Wszyscy pracownicy zdawa­li się akceptować swoje nowe role. Gdy mówili o historii firmy, to zaczy­nali zwykle od opowiadania o reorganizacji. Zaledwie kilku menedżerów odwoływało się do wcześniejszej historii.

Badani pracownicy byli dumni ze swojej firmy i w dużym stopniu sie z nią identyfikowali. W życiu prywatnym często utrzymywali kontakty z innymi pracownikami SAS. Carlzon był często wymieniany jako boha­ter firmy. Pomimo panującej dyscypliny relacje między ludźmi cechowa­ła życzliwość i wzajemna pomoc. Gdy któregoś z pracowników spotkało osobiste nieszczęście, to mógł liczyć na wsparcie zarówno ze strony współpracowników, jak i firmy. Menedżerowie różnych szczebli byli ła­two dostępni i dla pracowników, i dla klientów, choć zaakceptowanie no­wych ról w firmie było z oczywistych powodów dużo trudniejsze dla osób na kierowniczych stanowiskach niż dla szeregowych pracowników Nowi pracownicy przechodzili na wstępie formalne przeszkolenie, w trakcie którego brali udział w symulowanych kontaktach z klientami mającymi jakiś problem. Szkolenia te odgrywały rolę selekcyjną, gdyż wskazywały, którzy z nowo zatrudnionych cechują się wartościami i umiejętnościami koniecznymi w tym zawodzie. Ci, którzy z powodze­niem przechodzili fazę szkoleń, szybko zadomawiali się w nowym miej­scu pracy. W kontaktach z klientami koncentrowano się na rozwiązywa­niu problemów. Pracownicy wykazywali wiele inwencji w znajdowania niekonwencjonalnych metod radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Jednym ze sposobów na osiągnięcie pożądanego celu była luźna interpretacja przepisów. Awans na wyższe stanowisko był uzależniony od indywidualnych osiągnięć pracownika, przy czym w firmie panowało powszechne odczucie, że promowane są zawsze osoby najbardziej kompetentne i koleżeńskie.

Niewykluczone, że pozytywna charakterystyka tej organizacji wynikiem „efektu Hawthorne'a"7 i powodzenia restrukturyzacji, przeprowadzania wywiadów zbiegł się z okresem, kiedy zadowolenie z dokonanych zmian osiągnęło wśród pracowników apogeum. Obserwujący zmiany pracownicy firmy uważali, że wartości zatrudnionych fiut" tycznie nie uległy zmianie, gdyż restrukturyzacja zmieniła po prostu dyscyplinę posłuszeństwa wobec przełożonych w dyscyplinę posłuszeństwa wobec klientów.

Wyniki ankiety: sześć wymiarów kultury organizacyjnej

Badania IBM doprowadziły do wyodrębnienia czterech wymiarów kul­tury narodowej (dystansu władzy, indywidualizmu-kolektywizmu, męskości-kobiecości i unikania niepewności). Wszystkie te wymiary dotyczyły wartości, ponieważ filie IBM różniły się głównie pod względem wartości swoich pracowników. W przypadku dwudziestu jednostek przebadanych w projekcie IRIC różnice w wartościach pracowników były bardzo nie­znaczne, natomiast duże zróżnicowanie odnotowano w sferze praktyk (zob. rysunek 8.1).

Większość pytań zamieszczonych w ankietach dotyczyła postrzegania praktyk typowych dla danej jednostki organizacyjnej. Były one ujęte w formie stwierdzeń: „Tam, gdzie pracuję, to...", czyli na przykład:

Czas rozpoczynania i kończenia zebrań jest podawany w przybliżeniu

Jakość liczy się bardziej niż ilość

Tam, gdzie pracuję:

Zebrania zaczynają się 12 3 4 5

i kończą bardzo

punktualnie

Ilość liczy się bardziej 12 3 4 5 niż jakość

Każdy punkt ankiety zawierał dwa przeciwstawne stwierdzenia. To, które z nich znajdowało się po lewej, a które po prawej stronie, było ustalane losowo, tak aby pozycja stwierdzenia nie przesądzała o jego słuszności.

Wszystkie sześćdziesiąt jeden pytań „Tam, gdzie pracuję, to..." opra­cowano na podstawie informacji zebranych w wywiadach i poddano ana­lizie statystycznej podobnej do tej, jaka była użyta w badaniach IBM (zob. rozdział 2). W wyniku tego otrzymano sześć całkowicie nowych wymiarów, tym razem praktyk, a nie wartości. Do ich obliczenia zasto­sowano analizę czynnikową macierzy 61 pytań x 20 jednostek organiza­cyjnych. Dla każdej jednostki obliczono średnią każdego z pytań wśród wszystkich respondentów, z których po jednej trzeciej stanowili odpo­wiednio menedżerowie, specjaliści i szeregowi pracownicy. Przeprowa­dzona analiza wykazała istnienie sześciu czynników będących odzwierciedleniem (postrzeganych) praktyk, które odróżniały od siebie badane jednostki organizacyjne. Wszystkie sześć wymiarów byto od siebie nie* zależnych, to znaczy występowały we wszystkich możliwych kombina­cjach.

Nadanie nazw wymiarom wyodrębnionym na drodze badań empi­rycznych jest zawsze kwestią subiektywną i wymaga dokonania przesko­ku z poziomu danych na poziom teorii. Wybrane określenia były kilka­krotnie zmieniane. Ostatecznie przyjęta wersja była szczegółowo oma­wiana z osobami z badanych organizacji. Tam, gdzie tylko było to możli­we, staraliśmy się unikać etykietek „dobry" lub „zły" dla poszczególnych biegunów danego wymiaru, gdyż to, czy usytuowanie danej organizacji na skali jakiegoś wymiaru jest postrzegane jako dobre lub złe, zależy cał­kowicie od oceny kierownictwa organizacji. Poszczególne wymiary zo­stały określone w następujący sposób:

  1. Orientacja na zachowanie procedur - orientacja na osiąganie wy­ników (priorytet procedur - priorytet wyników).

  2. Troska o pracowników - troska o produkcję.

  3. Przynależność - profesjonalizm (gminność - cechowość).

  4. System otwarty - system zamknięty.

  5. Luźna kontrola - ścisła kontrola.

  6. Normatywność - pragmatyzm.

Uporządkowanie wymiarów od 1 do 6 odzwierciedla kolejność ich pojawiania się w analizie danych i nie ma poza tym żadnego teoretycz­nego znaczenia; numer 1 nie jest ważniejszy od numeru 6. Dalsza pozy­cja wskazuje jedynie, że ankieta zawierała więcej pytań dotyczących wy­miaru pierwszego

synonimem wydajności, to można uznać, iż nasze wyniki potwierdziły te­zę Petersa i Watermana.

Wymiar drugi określa nastawienie organizacji na dobro pracowników (troska o pracowników) lub nastawienie na wykonanie zadań (troska o produkcję). Odpowiedzi respondentów wskazują, iż w kulturach, w których najbardziej liczy się dobro pracowników, ludzie mają poczucie, że bierze się pod uwagę ich problemy osobiste, że organizacja czuje się odpowiedzialna za zapewnienie im godziwych warunków życia oraz że wszelkie ważne decyzje są podejmowane w grupach lub przez specjalne komitety. W jednostkach, w których najważniejsze jest wykonanie zadań, dominu­je wrażenie, że najbardziej liczy się wykonanie pracy, organizacja jest za­interesowana wyłącznie wynikami osiąganymi przez pracowników i nie dba o sprawy rodzinne i osobiste załogi. Istnieje też przeświadczenie, że wszelkie ważne decyzje są podejmowane indywidualnie. Na skali od 0 (troska o produkcję) do 100 (troska o pracowników) HGBV osiągnęło wynik 100, a SAS - 95, czyli obie organizacje jawią się jako silnie zorien­towane na dobro pracowników. Wyniki te odzwierciedlają filozofię orga­nizacji lub jej założyciela, mogą też być skutkiem negatywnych doświad­czeń z przeszłości. Organizacje, które doświadczyły problemów ekono­micznych - szczególnie gdy wiązały się one ze zwolnieniami grupowymi

Wymiar troski o pracownika i troski o produkcję odpowiada dwóm osiom znanego amerykańskiego modelu przywództwa, autorstwa Blke'a i Moutona, nazywanego „siatką kierowniczą" (1964). Na podstawią tego modelu Blake i Mouton opracowali system szkoleń z zakresu przywództwa. W szkoleniach tych troska o pracowników i troska o produkcję są traktowane jako dwa niezależne wymiary; dana osoba może zajmować wysoką pozycję na jednym z nich, na obu lub na żadnym. Podejścia to zdaje się zaprzeczać przedstawieniu przez nas tych dwóch orientacji jako przeciwległych biegunów tego samego wymiaru. Różnica polega jednak na tym, że siatka Moutona i Blake'a odnosi się do indywidualnych osób, w badaniach IRIC zaś są porównywane jednostki organizacyjne*

Badania te tym samym wskazują, że jakkolwiek poszczególne osoby mo­gą być jednocześnie troskliwe o pracowników i produkcję, to w przypad­ku kultury organizacji zawsze przeważa tylko jedna orientacja.

Wymiar trzeci określa źródło identyfikacji pracowniczej. Może nim być organizacja jako taka (przynależność - gminność) lub grupa zawodowa (profesjonalizm - cechowość). Członkowie kultur gminnych uważają, że normy organizacji odnoszą się zarówno do życia zawodowego, jak i pry­watnego, czyli że organizacja, dokonując naboru pracowników, bierze pod uwagę w takim samym stopniu kwalifikacje zawodowe, jak i pocho­dzenie społeczne czy rodzinne. Z reguły nie zastanawiają się oni szcze­gólnie nad przyszłością, myśląc zapewne, że wyręczy ich w tym sama or­ganizacja. Członkowie kultur profesjonalnych (cechowych) z kolei uwa­żają swoje życie prywatne za sferę odrębną, nie mającą nic wspólnego z zatrudnieniem w danej organizacji, i są przekonani, że zatrudnia się ich wyłącznie na podstawie kwalifikacji zawodowych. Sami też troszczą się o własną przyszłość. Socjologia określa te dwa odmienne podejścia od­powiednio mianem „lokalnego" i „kosmopolitycznego", przyjmując za kryterium stosowanie wewnętrznego lub zewnętrznego punktu odnie­sienia (Merton, 1968). Gminny typ kultury jest często kojarzony z firma­mi japońskimi. W naszych ankietach pozycja na skali tego wymiaru jest najprawdopodobniej uzależniona od poziomu wykształcenia pracowni­ków danej organizacji. Poziom wykształcenia w jednostkach „gminnych" jest na ogół niższy niż w organizacjach cechowych. Terminal pasażerski SAS okazał się bliższy biegunowi gminności (24), a HGBV z wynikiem 48 znalazło się pośrodku skali.

Wymiar czwarty określa organizację mianem systemu otwartego lub sys­temu zamkniętego. W jednostkach będących systemami otwartymi pra­cownicy mają przyjazny stosunek do osób nowo przybyłych i osób z ze­wnątrz. Każdy ma szansę znalezienia w nich swego miejsca i potrzeba zaledwie kilku dni, aby poczuć się w nowej organizacji jak u siebie w do­mu. W systemach zamkniętych ludzie zdają się skryci i zamknięci, nawet wobec współpracowników. Bycie zaakceptowanym wymaga spełnienia szczególnych wymagań stawianych przez nową organizację i zajmuje to 2 reguły nowym pracownikom nie mniej niż rok (w jednostce

charakte­ryzującej się skrajną hermetycznością jeden z pracowników wyznał nam, że po dwudziestu dwóch latach pracy w firmie nadal czuł się tam osobą obcą). Firma HGBV znajduje się pośrodku skali tego wymiaru (wynik 51), SAS zaś przedstawia się jako organizacja bardzo

Istotą tego wymiaru jest klimat komunikowania się i jest to jedyny wy* miar spośród „szóstki" praktyk, który jest skorelowany z narodowością; Wydaje się, że otwarty klimat komunikowania się jest bardziej charakterystyczny dla Danii niż Holandii, jakkolwiek jedna z duńskich organiza­cji okazała się bardzo zamknięta.

Wymiar piąty określa siłę wewnętrznych struktur organizacyjnych; W jednostkach o luźnej kontroli pracownicy mają poczucie, że nikt w fir­mie nie martwi się o koszty, terminy spotkań są traktowane z dużą ber-troską, a praca i sama organizacja są często przedmiotem dowcipów. W jednostkach o ścisłej kontroli pracownicy uważają, że w ich firmie przy, wiązuje się dużą wagę do kosztów, wszystkie spotkania odbywają się punktualnie, a żarty na temat pracy czy firmy zdarzają się sporadycznie. Dane wskazują, że funkcjonowanie systemów o ścisłej kontroli formal­ne] jest również częściej związane - przynajmniej statystycznie - z istnie­niem niepisanych norm dotyczących ubioru i zachowań. Na skali od 0 * luźna kontrola do 100 = ścisła kontrola SAS, w którym wszyscy pracownicy są umundurowani, okazał się jednostką o niezwykle ścisłej kontroli (96), HGBV zaś ponownie znalazło się pośrodku skali (52), przy czym należy dodać, że jak na firmę produkcyjną jest to wynik świadczący o dość luźnych strukturach wewnętrznych. Wymiar szósty dotyczy kwestii nastawienia na klienta. Jednostki pragmatyczne są zorientowane na rynek, jednostki normatywne zaś uważa­ją, że ich rolą jest dawanie świadectwa wiary w nienaruszalność zasad W jednostkach normatywnych główny nacisk jest kładziony na prawidłowość przestrzegania procedur organizacyjnych, nawet gdy dzieje się to kosztem osiąganych wyników. Etyczne standardy biznesu i uczciwości są tam postrzegane jako niezwykle wysokie. W jednostkach pragmatycznych priorytetem jest zaspokajanie potrzeb klientów, przy czym często głównie osiągane rezultaty, a nie zachowywanie prawidłowych procedur W stosunku do etyki biznesu przeważają poglądy pragmatyczne, a tat dogmatyczne. Terminal pasażerski SAS przoduje w pragmatyzmie (locji co oznacza, że idee szefa firmy, Jana Carlzona, zostały tam w pełni zaakceptowane. Firma HGBV osiągnęła wynik 68, co również świadczy o n» stawieniu pragmatycznym. W przeszłości zakład ten cechował się - ]» to jest opisane w studium przypadku - podejściem normatywnym do swoich klientów, ale zdaje się, że wraz z wejściem na rynek konkurencji przystosowano się do nowej sytuacji

25


Wyszukiwarka