Program wykładu:

Str.

1. Definicja i organizacja controllingu w banku komercyjnym 1

2. Analiza sytuacji finansowej banku 6

3. Monitorowanie i zarządzanie ryzykiem bankowym 8

4. Rachunek efektywności produktów odsetkowych 18

5. Rachunek efektywności produktów nieodsetkowych 26

6. Planowanie i budżetowanie 34

7. Warunki funkcjonowania controllingu 36

Temat 1: Definicja i organizacja controllingu w banku komercyjnym

Definicja controllingu bankowego:

Controlling to system wspierający zarządzanie bankiem, który przez koordynację wszystkich podsystemów zarządzania oraz wzajemne ich dostosowanie jak i zapewnienie informacji niezbędnych do podejmowania optymalnych decyzji ukierunkowuje działania kierownictwa na wszystkich poziomach zarządzania na realizację głównych celów banku.

Podstawowe elementy systemu controllingu:

Nowe wyzwania dla controllingu:

• deregulacja,

• liberalizacja,

• globalizacja,

• nowe metody zarządzania ryzykiem (sekurytyzacja, instrumenty pochodne itp.),

• postęp techniczny,

• rosnące wymagania klientów

Ilościowe normy ostrożnościowe:

• normy koncentracji kredytów i wierzytelności

• współczynniki wypłacalności

• limity pozycji walutowych

• współczynniki płynności

Jakościowe normy ostrożnościowe:

• przepisy dotyczące tworzenia rezerw celowych

• zasady udzielania gwarancji bankowych

• reguły przeciwdziałania nielegalnym praktykom

Specyfika funkcjonowania banku:

• szeroki asortyment świadczonych usług,

• duża liczba klientów i transakcji,

• zróżnicowanie kanałów dystrybucji,

• rozbudowana struktura organizacyjna,

• wysoki stopień decentralizacji,

• długie drogi przebiegu informacji

System zarządzania powinien zapewnić:

• sprawność funkcjonowania na rynku,

• wysoką jakość obsługi klientów,

• efektywność wykorzystania zasobów,

• odpowiednią pozycję banku na rynku

Specyfika usług bankowych:

• niematerialność,

• nietrwałość,

• nierozdzielność,

• niejednorodność

Funkcje controllingu:

1. podejście funkcjonalne:

• funkcja informacyjna,

• funkcja koordynacyjna,

• funkcja zarządzania

2. podejście podmiotowe:

• funkcja rejestracyjna (lata 70-te),

• funkcja nawigacyjna (lata 80-te),

• funkcja innowacyjna (lata 90-te)

Czynniki finansowe wpływające na zysk:

• rodzaj, jakość i struktura aktywów i pasywów,

• kapitał własny,

• inwestycje i innowacje,

• baza klientów

Czynniki niefinansowe:

• renoma i pozycja na rynku,

• jakość kadry zarządzającej,

• sieć i lokalizacja placówek

Controlling normatywny (zadania):

• wspieranie kształtowania systemu wartości,

• kształtowanie organizacji i struktury banku,

• kształtowanie kanałów komunikacyjnych,

• wprowadzanie i rozwój systemów planowania,

• ustalanie wytycznych polityki banku,

• koordynacja procesu planowania,

• organizowanie niezależnej kontroli zewnętrznej,

• przygotowywanie sprawozdań i raportów (dla rady nadzorczej i akcjonariuszy banku).

Controlling strategiczny (zadania):

• efektywne wykorzystanie możliwości rozwoju,

• analiza obszarów działalności banku,

• zarządzanie strukturą bilansu,

• tworzenie ram dla planów operacyjnych,

• pozyskiwanie informacji o otoczeniu banku,

• nadzorowanie kontroli strategicznej,

• kształtowanie systemu sprawozdawczości,

• koordynacja z controllingiem operacyjnym.

Controlling operacyjny (zadania):

• określenie wartości priorytetowych i obserwacja prawidłowości w działaniu banku,

• ocena ilościowa i jakościowa banku,

• analiza efektywności produktów,

• zarządzanie budżetem.

Cechy poszczególnych typów controllingu:

Cechy	Normatywny	Strategiczny	Operacyjny
Orientacja	Otoczenie banku	Otoczenie + sytuacja wewn.	Rentowność, płynność
Stopień planowania	Normatywne	Strategiczne	Operacyjne + budżetowanie
Przedmiot zadań	Ramy działania banku	Szanse i zagrożenia	Dochody, wydatki
Źródła informacji	Otoczenie	Otoczenie + bank	Rachunkowość
Pytania	Dlaczego ?	Co ?, z kim ?	Jak ?
Cele	Rozwój i utrzymanie się na rynku	Zapewnienie potencjałów zysku	Wykorzystanie potencjałów zysku

Specyfika przedsiębiorstwa bankowego:

• bank jako instytucja zaufania publicznego,

• aktywa złożone z zasobów pieniężnych (i ich substytutów) - towarem jest pieniądz

• abstrakcyjny charakter usług bankowych,

• powiązanie produkcji i sprzedaży produktów.

Charakterystyka usług bankowych:

• sfera wartościowa (np. kredyty i depozyty),

• sfera zakładowa (np. zlecenia, rachunki itp.)

Etapy wdrażania controllingu w banku:

1. zmiana struktury organizacyjnej banku,

2. wybór wielkości i struktury komórki controllingu,

3. umiejscowienie controllingu w strukturze organizacyjnej banku.

Czynniki wpływające na wielkość i strukturę komórki controllingu:

• wielkość i kapitał banku,

• zasoby ludzkie (wielkość i kwalifikacje kadry),

• czynniki zewnętrzne.

Formy organizacji controllingu:

• doraźnie tworzone zespoły,

• realizacja controllingu przez inne jednostki,

• zespoły w ramach komórek analitycznych,

• odrębne jednostki organizacyjne.

Dwupłaszczyznowa struktura controllingu (dla odrębnych jedn. organizacyjnych):

• niższy poziom - gromadzenie i analiza informacji,

• wyższy poziom - planowanie, analiza ryzyka, rachunek efektywności, kontrola itp.

Typowe struktury organizacyjne banku:

• struktura liniowa:
  

• struktura sztabowa:

• 
  
  
  
  
  
  
  
  struktura macierzowa:

. . . . .

Temat 2: Analiza sytuacji finansowej banku

Bilans banku komercyjnego:

Rachunek zysków i strat

Rachunek przepływu środków pieniężnych:

1. Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej

2. Przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej

3. Przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej

4. Zmiana stanu środków pieniężnych netto (A +/- B +/- C)

5. Środki pieniężne na początek roku obrotowego

6. Środki pieniężne na koniec roku obrotowego (D + E)

Wskaźniki finansowe

Wskaźniki dynamiki (analiza „pozioma”):

Wskaźniki struktury (analiza „pionowa”):

w tym:

- Wskaźniki efektywności:

Rentowność aktywów (ROA) = wynik finansowy / aktywa

Rentowność kapitału (ROE) = wynik finansowy / kapitał własny

Rentowność obrotu (ROS) = wynik finansowy / przychody

Marża zysku (PM) = wynik finansowy (netto) / przychody operacyjne

Marża odsetkowa = (przychody odsetkowe - koszty odsetkowe) / aktywa

Wskaźnik poziomu kosztów = koszty / przychody

Wskaźnik kosztów działania = koszty działania / koszty

Obciążenie WF kosztami działania = koszty działania / wynik finansowy

- Wskaźniki efektywności zartudnienia:

Wskaźnik_1 = aktywa / liczba etatów

Wskaźnik_2 = wynik finansowy / liczba etatów

Wskaźnik_3 = koszty osobowe / wynik finansowy

- Wskaźniki płynności i wypłacalności

Współczynnik wypłacalności = fundusze własne / aktywa ważone ryzykiem

Gdzie:

FP - fundusze podstawowe (kapitał akcyjny, rezerwy itp.),

FU - fundusze uzupełniające (rezerwa rewaluacyjna, pożyczki, akcje itp.),

PSF - pomniejszenia sumy funduszy (np. inwestycje kapitałowe),

wi - wagi ryzyka (np. 0, 20, 50, 100%),

ai - aktywa (bilansowe i pozabilansowe) zaliczane do i-tej kategorii ryzyka

Wskaźnik płynności bieżącej (bilansowy):

PB = (gotówka + krótkoterminowe należności + papiery wart.) / zobowiązania

Wskaźnik płynności (strumieniowy):

PS = aktywa zapadalne w danym czasie / pasywa wymagalne w danym czasie

Wskaźniki jakości aktywów:

Jakość należności = należności nieregularne / należności ogółem

Jakość lokacyjnych papierów wart. = odpisy na deprecjację / wart. papierów wart.

Jakość handlowych papierów wart. = cena rynkowa / cena zakupu

Obciążenie WF rezerwami = (odpisy na rezerwy - rozwiązania rezerw) / wynik fin.

Czynniki niemierzalne:

• jakość kadry i zarządzania,

• struktura właścicielska,

• pozycja na rynku,

• strategia działania,

• kanały dystrybucji produktów i obszary działalności

Bazy odniesienia analizy finansowej:

• czas (wartości historyczne wskaźników),

• normatywne wartości wskaźników,

• średnie wartości wskaźników (w danym sektorze lub gospodarce),

• wartości planowane (stopień realizacji),

• zalecenia i wymagania regulacyjne

Temat 3: RYZYKO BANKOWE

Definicja:

Ryzyko bankowe to zagrożenie nieosiągnięcia zamierzonego celu równoznaczne z prawdopodobieństwem wystąpienia zdarzeń oddziałujących negatywnie na sytuację banku i perspektywy jego rozwoju.

Czynniki generujące ryzyko:

Czynniki zewnętrzne:

• zmiany parametrów makroekonomicznych (inflacja, stopy procentowe, kursy walut, deficyty budżetowe, dług wewnętrzny i zewnętrzny itp.),

• zmiany regulacyjno-instytucjonalne (przepisy bankowe, podatkowe itp.),

• globalizacja (otwarcie rynków na zagraniczną konkurencję),

• zmiany popytowe (rosnące wymagania klientów),

• zmiany podażowe (nowe produkty bankowe),

• czynniki losowe (klęski żywiołowe, kradzieże itp.)

Czynniki wewnętrzne:

• czynnik ludzki (jakość zarządzania, kwalifikacje personelu itp.),

• czynnik techniczny (systemy transakcyjne, informacyjne itp.)

Klasyfikacja ryzyka bankowego:

• ryzyko kredytowe,

• ryzyko struktury bilansu, w tym:

• ryzyko płynności,

• ryzyko stopy procentowej,

• ryzyko rynkowo-cenowe (np. ryzyko walutowe),

• ryzyko operacyjne

Sposoby podejścia do ryzyka bankowego:

• unikanie ryzyka (np. unikanie pewnych grup klientów lub obszarów działania),

• ograniczanie ryzyka (np. kontroling i monitoring),

• aktywne zarządzanie ryzykiem (identyfikacja, pomiar, sterowanie ryzykiem)

Ryzyko kredytowe:

• aktywne (ryzyko niespłacenia udzielonego kredytu),

• pasywne (związane z refinansowaniem kredytu)

• indywidualne (ryzyko pojedynczego kredytu),

• portfelowe (ryzyko portfela kredytowego)

Metody pomiaru ryzyka kredytowego:

• metoda punktowa (credit scoring),

• metody dyskryminacyjne (np. metoda Altmanna),

• wewnętrzne ratingi ryzyka (internal credit ratings),

Przykłady:

Metoda punktowa: (System punktowy stosowany w PBK S.A.)

kryteria mierzalne (zobiektywizowane), w tym:

• rentowność ( 0 do 10 pkt.),

• płynność finansowa ( 0 do 10 pkt.),

• zadłużenie ( 0 do 10 pkt.),

kryteria niemierzalne (subiektywne), w tym:

• wielkość zbytu ( 0 do 5 pkt.),

• stopień uzależnienia od rynku ( 0 do 5 pkt.),

• perspektywy rozwojowe ( 0 do 6 pkt.),

• zabezpieczenie kredytu ( 0 do 6 pkt.),

• jakość zarządzania ( 0 do 6 pkt.).

Klasyfikacja podmiotów (kredytobiorców) według kategorii ryzyka:

Kategoria ryzyka	Symbol	Ocena (suma pkt.)
B. dobra (niskie ryzyko)	I	58 - 51
Dobra (małe ryzyko)	II	50 - 41
Średnia (średnie ryzyko)	III	40 - 31
PS (podwyższone ryzyko)	IV	30 - 21
Słaba (wysokie ryzyko)	V	20 - 11
Zła (nieunikniona strata)	VI	10 - 0

Metoda dyskryminacyjna:

Funkcja dyskryminacyjna Altmanna :

Dla każdego podmiotu obliczana jest ważona suma wybranych wskaźników:

Gdzie (na przykład):

X1 = (aktywa bieżące netto) / (suma aktywów),

X2 = (skumulowany zysk zatrzymany) / (suma aktywów),

X3 = (zysk przed opodatkowaniem) / (suma aktywów),

X4 = (wartość rynkowa KW) / (wartość księgowa KW),

X5 = (wartość sprzedaży) / (suma aktywów),

Obliczona wartość Z porównywana jest z wartością progową, przy czym

jeśli Z jest mniejsze od wartości progowej to podmiot jest z dużym prawdopodobieństwem narażony na bankructwo, a więc ryzyko kredytowe jest wysokie. Dla bardziej precyzyjnej oceny ryzyka konieczne jest wprowadzenie przedziałów wartości Z, odpowiadających różnym poziomom ryzyka (im większa wartość Z tym mniejsze ryzyko)

Wskaźniki rentowności uwzględniające poziom ryzyka:

Są one miarą rzeczywistej rentowności kapitału (skorygowanej o ryzyko)

RORAC (Return On Risk Adjusted Capital):

RORAC = zysk (netto) / kapitał na pokrycie ryzyka

RAROC (Risk Adjusted Return On Capital):

RAROC = zysk skorygowany o ryzyko / kapitał na pokrycie ryzyka

Przy czym: RAROC < RORAC

Ryzyko płynności:

Rodzaje ryzyka płynności:

• aktywne ryzyko płynności,

• pasywne ryzyko refinansowania,

• ryzyko zawartych umów

Strategie zachowania płynności:

• magazynowanie płynności,

• zarządzanie pożyczoną płynnością,

• zrównoważone zarządzanie płynnością

Metody zarządzania płynnością:

• metoda puli zasobów finansowych,

• metoda konwersji zasobów,

• metoda aktywnego zarządzania pasywami,

• metoda sekurytyzacji należności kredytowych,

Metody szacowania zapotrzebowania na płynność

• metoda analizy źródeł i wykorzystania funduszy,

• metoda analizy struktury funduszy,

• metoda wykorzystania wskaźników płynności,

Instrumenty sterowania ryzykiem płynności:

• zewnętrzne normy płynności,

• wewnętrzne limity płynności,

• operacje na rynku pieniężnym,

• operatywne sterowanie płynnością,

• awaryjne plany zachowania płynności

Wskaźniki płynności:

• wskaźniki absolutne:

nadwyżka = płynne aktywa - pasywa krótkoterminowe

• wskaźniki względne:

wskaźnik płynności = płynne aktywa / pasywa krótkoterminowe

wskaźnik płynności_1 = nadwyżka(niedobór) / aktywa ogółem

wsk. płynności kasowej = rezerwy gotówkowe / pasywa krótkoterminowe

wskaźnik wahań płynności = rezerwa płynności / pot. roszczenia

wskaźnik poziomu refinansowania = środki refinansujące / aktywa płynne

udział wkładów w zobowiązaniach = wkłady klientów / zobowiązania

wskaźnik zaległości płatniczych = zaległe raty / należne raty

wskaźnik utraty płynności = rezerwy płynności / zmiany płynności

Ryzyko operacyjne:

Metody ograniczania ryzyka operacyjnego:

• uświadomienie faktu jego istnienia,

• stworzenie systemu monitorowania ryzyka,

• kontrola realizacji zadań,

• wprowadzanie limitów błędów,

• tworzenie rezerw na potencjalne straty,

• kontrola kwalifikacji i lojalności kadry,

• opracowanie systemu zastępstw

Etapy budowy systemu monitorowania ryzyka bankowego:

• określenie produktów generujących ryzyko,

• badanie procedur tworzenia i sprzedaży produktu,

• określenie ryzyk związanych z produktem,

• identyfikacja etapów „krytycznych”,

• opracowanie procedur kontroli tych etapów,

• adaptacja systemu do zmiennych warunków

Podstawowe instrumenty ograniczania ryzyka bankowego:

• limity (wewnętrzne i zewnętrzne),

• regulacje ostrożnościowe,

• instrumenty pochodne (np. w stosunku do ryzyka stopy procentowej czy ryzyka walutowego)

RYZYKO STOPY PROCENTOWEJ

Klasyfikacja ryzyka stopy procentowej:

Ryzyko wartości Ryzyko podstawowe

Ryzyko dochodu Ryzyko reinwestycji

Ryzyko terminowej Ryzyko stochastyczne

stopy procentowej

Metody pomiaru ryzyka stopy procentowej:

1. metoda luki odsetkowej,

2. metoda granicznych stóp procentowych,

3. metoda analizy okresowej,

4. metoda analizy elastyczności stóp procentowych,

5. metoda statystycznego pomiaru ryzyka,

6. inne metody (metoda VaR, modele symulacyjne itp.)

Ad.(1):

Zestawienie aktywów i pasywów odsetkowych banku (ze względu na terminy zapadalności / wymagalności lub zmiany ich oprocentowania):

Lp.	Termin zmiany	do 1 mies.	1-3 mies.	3-6 mies.	6-12 mies	pow 1 rok	Razem:
A1	Kredyty udziel.	70	50	70	80	40	310
A2	Lokaty bankowe	30	-	10	-	-	40
A3	Papiery wartość.	30	10	20	20	10	90
A	Aktywa razem:	130	60	100	100	50	440
P1	Depozyty a'vista	80	-	-	-	-	80
P2	Depozyty term.	20	90	60	50	20	240
P3	Depozyty bank.	20	-	50	-	-	70
P	Pasywa razem:	120	90	110	50	20	390
Luka okresowa (Lj)		10	-30	-10	50	30	50
Luka skumulowana:		50	40	70	80	30	-

Luka odsetkowa okresowa:

(dla j - tego okresu)

Luka skumulowana:

Zmiana dochodu odsetkowego spowodowana zmianą rynkowej stopy procentowej r :

Gdzie:

 j oraz  j' - dolna i górna granica j-tego przedziału terminów.

Przykład:

Dla zmiany stopy procentowej o jeden punkt procentowy (tzn. r = 1%)

zmiana dochodu odsetkowego wyniesie:

I = 10(1-1/24) - 30(1-4/24) - 10(1-9/24) + 50(1-18/24) = -9%

Ad.(2): Graniczne stopy procentowe

Są to minimalne i maksymalne wartości stóp procentowych przy których bank może zamknąć otwarte pozycje odsetkowe, przy czym:

- graniczna stopa procentowa "GA":

GA = r'A gdy: Aj > Pj czyli: Lj > 0

GA = r'P gdy: Aj < Pj czyli: Lj < 0

Są to średnie ważone stóp oprocentowania aktywów i pasywów wyliczane według wzorów:

- graniczna stopa procentowa "GB":

Przykład:

Bank posiada aktywa A=100 mln oraz pasywa P=92 mln, przy czym:

średnie (ważone) oprocentowanie aktywów wynosi rA =14%; natomiast średnie (ważone) oprocentowanie pasywów wynosi rP =9,5%.

Stąd:

Graniczna stopa procentowa GA = rA = 14%, (bo: A > P)

Dochód odsetkowy wynosi: I = 100 x 14% - 92 x 9,5% = 5,52 (mln)

Graniczna stopa GB = I/(A-P)100% = (5,52/8)100% = 65,8%

Ad.(3): Metoda analizy okresowej:

Wartość bieżąca instrumentu dłużnego (np. obligacji) liczona jako suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych (CFt):

Duracja definiowana jest jako:

Przykład:

Wartość obligacji = 100 jednostek, termin wykupu: n = 5 lat,

Oprocentowanie (stałe) = 10% , rynkowa stopa procentowa: r = 10% :

Przy czym wzrost rynkowej stopy procentowej powoduje spadek zarówno wartości bieżącej jak i duracji.

np. dla: r' = 15% : PV = 83,24 oraz D = 4,07

Odpowiednio spadek rynkowej stopy procentowej powoduje wzrost zarówno wartości bieżącej oraz duracji.

Zależność wartości bieżącej od rynkowej stopy procentowej można przedstawić w sposób graficzny: PV

CF

Nachylenie tej krzywej zależy

od wartości duracji w/g wzoru:

0 r

Ad.(4): Elastyczność stóp procentowych:

Miary elastyczności stóp procentowych aktywów (rA,t) i pasywów (rP,t):

Ad.(5): Statystyczne miary ryzyka stopy %:

Wariancja:

Gdzie: Rt - rentowność w okresie t (T - liczba okresów)

Odchylenie standardowe:

Ad.(6): Inne metody pomiaru:

Wartość narażona na ryzyko VaR (ang. Value at Risk) to przewidywana wielkość straty obliczana według modelu statystycznego (o parametrach szacowanych na podstawie danych historycznych), której przekroczenie w danym okresie może wystąpić z założonym prawdopodobieństwem równym tzw. „poziomowi istotności” (zwykle wynosi on 0,01 tzn. 1%).

Metoda VaR służy także do szacowania ryzyka rynkowego (cenowego).

Temat 4: RACHUNEK EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW

ODSETKOWYCH

Marża odsetkowa = (przychody odsetkowe - koszty odsetkowe) / aktywa odsetkowe

Metody liczenia marży cząstkowej dla pozycji aktywów:

Metoda I:

Marża = (oprocentowanie pozycji aktywów - średnie oprocentowanie pasywów) / 2

Metoda II:

Marża = oproc. pozycji aktywów - średnie oproc. pasywów - marża całkowita/2

Metody liczenia marży cząstkowej dla pozycji pasywów:

Metoda I:

Marża = (średnie oprocentowanie aktywów - oprocentowanie pozycji pasywów) / 2

Metoda II:

Marża = średnie oproc. aktywów - oproc. pozycji pasywów + marża całkowita/2

Uwaga:

Średnie oprocentowanie aktywów i pasywów liczone jest według wzorów

Metody oceny efektywności:

1) Metoda puli (przykład):

Aktywa	Wartość	Oprocentowanie
A(1) Rachunek bieżący	30	0,000%
A(2) Lokaty międzybankowe	190	13,286%
A(3) Kredyty	420	17,338%
A(4) Papiery wartościowe	360	14,615%
Pasywa
P(1) Depozyty międzybankowe	50	12,667%
P(2) Depozyty a'vista	280	6,782%
P(3) Depozyty terminowe	600	14,722%
P(4) Wyemitowane papiery wartościowe	70	12,500%

Marże cząstkowe liczone dwiema różnymi metodami:

Rodzaj aktywów/pasywów	Metoda I	Metoda II
Rachunek bieżący	-6,093%	-13,679%
Lokaty międzybankowe	0,550%	-0,393%
Kredyty	2,576%	3,659%
Papiery wartościowe	1,215%	0,936%
Depozyty międzybankowe	1,253%	1,012%
Depozyty a'vista	4,195%	6,897%
Depozyty terminowe	0,225%	-1,043%
Wyemitowane papiery wart.	1,336%	1,179%

2. Metoda bilansu warstwowego:

Sytuacja wyjściowa:

Aktywa	Oprocentowanie	Kwota
Gotówka i rachunek w banku centr.	0,00%	150
Należności od klientów	24,50%	650
Papiery wartościowe	19,00%	200
Pasywa
Wkłady a'vista	7,00%	320
Wkłady terminowe	19,50%	550
Wyemitowane papiery wartościowe	17,50%	130

Rezerwa obowiązkowa Stopa: Uwagi: Kwota rezerwy:

Wkłady a'vista 20,00% 64,00

Wkłady terminowe 11,00% 60,50

Wyemitowane pap. wart. 11,00% dla 100 11,00

Przyporządkowanie według rentowności:

Warstwa I:

Aktywa Oproc. Kwota Pasywa Oproc. Kwota

Należn. od klientów 24,50% 650 Wkłady terminowe 19,50% 550

Wyemit. pap. wart. 17,50% 130

Łącznie warstwa I : 24,50% 650 19,12% 680

Marża warstwy I = 5,38%

Warstwa II:

Papiery wartościowe 19,00% 200 Nadw. z warstwy I 19,12% 30

Wkłady a'vista 7,00% 320

Łącznie warstwa II : 19,00% 200 8,04% 350

Marża warstwy II = 10,96%

Warstwa III:

Rez. obow. od a'vista 0,00% 64 Nadw. z warstwy II 8,04% 150 Rez. obow. od termin. 0,00% 60,5

Rez. obow. od pap. wart. 0,00% 11

Gotówka i rach. w b.c. 0,00% 14,5

Łącznie warstwa III: 0,00% 150 8,04% 150

Marża warstwy III = -8,04%

Marża całkowita = 4,49%

3) Metoda odsetek rynkowych:

Sytuacja wyjściowa:

Aktywa / pasywa	Kwota	Stopa %	Stopa rynkowa	Stopa dzienna
Gotówka i rachunek w b.c.	150,00	0,00%	0,00%	16,00%
Należności od klientów	650,00	24,50%	18,00%	16,00%
Papiery wartościowe	200,00	19,00%	19,50%	16,00%
Razem aktywa	1000,00	19,725%	15,600%	16,000%
Wkłady a'vista	320,00	7,00%	16,00%	16,00%
Wkłady terminowe	550,00	19,50%	19,50%	16,00%
Wyemitowane pap. wart.	130,00	17,50%	19,50%	16,00%
Razem pasywa	1000,00	15,240%	18,380%	16,000%

Kwota: Stopa %:

Przychody z odsetek 197,25 19,725%

Koszty odsetek 152,40 15,240%

Nadwyżka odsetkowa 44,85 4,485%

Korzyści z warunków rynkowych:

Pozycja aktywów / pasywów	Kwota	Stopa %
Gotówka i rachunek w b.c.	0,00	0,000%
Należności od klientów	42,25	6,500%
Papiery wartościowe	-1,00	-0,500%
Aktywa łącznie	41,25	4,125%
Wkłady a'vista	28,80	9,000%
Wkłady terminowe	0,00	0,000%
Wyemitowane papiery wartośc.	2,60	2,000%
Pasywa łącznie	31,40	3,140%
Suma:	72,65	7,265%

Korzyści z transformacji terminów:

Pozycje aktywów / pasywów	Kwota	Stopa %
Gotówka i rachunek w b.c.	-24,00	-16,000%
Należności od klientów	13,00	2,000%
Papiery wartościowe	7,00	3,500%
Aktywa łącznie	-4,00	-0,400%
Wkłady a'vista	0,00	0,000%
Wkłady terminowe	-19,25	-3,500%
Wyemitowane papiery wartość.	-4,55	-3,500%
Pasywa łącznie	-23,80	-2,380%
Suma:	-27,80	-2,780%

4) Metoda bieżącej wartości transakcji (przykład):

Kredyt w wysokości 1.000.000,- PLN

• okres kredytowania: 3 lata,

• oprocentowanie (stałe): 16%,

• prowizja w wysokości: 1%,

I rata = 340.000,- II i III rata = 330.000,-

Płatności z tytułu kredytu 3-letniego:

0 1 rok 2 lata 3 lata

-990.000,- +500.000,- +435.600,- +382.800,-

Płatności z tytułu transakcji refinansowych:

Depozyt 3-letni na 8,8%:

+351.840,- -30.960,- -30.960,- -382.800,-

Depozyt 2-letni na 8,5%:

+372.240,- -31.700,- -404.640,-

Depozyt 1-roczny na 8,3%:

+403.820,- -437.340,-

Razem:

1.128.600,-

- 990.000,-

= 138.600,- 0,- 0,- 0,-

Ocena efektywności prowadzona jest w trzech wymiarach:

• produktów,

• klientów,

• jednostek organizacyjnych

Ocena w wymiarze produktów:

KALKULACJA DLA TRANSAKCJI

+ nadwyżka odsetkowa dla transakcji 1

+ opłaty i prowizje dla transakcji 1

• standardowe koszty ryzyka dla transakcji 1

• standardowe koszty zakładowe dla transakcji 1

= Wynik bezpośredni dla transakcji 1

KALKULACJA DLA PRODUKTU

+ suma wyników bezpośrednich dla transakcji 1 do n dla produktu A

+ wynik ryzyka dla produktu A

• standardowe koszty zakładowe dla produkty A

= Wynik bezpośredni dla produktu A

KALKULACJA DLA GRUPY PRODUKTÓW

+ suma wyników dla produktów A do Z w grupie produktów I

• standardowe koszty zakładowe dla grupy produktów I

= wynik bezpośredni dla produktów grupy I

KALKULACJA ŁĄCZNA

+ suma wyników dla produktów grup I, II, III, IV, . . .

+ łączny wynik produktywności

• koszty niespecyficzne dla grup produktów

= Wynik na operacjach z klientami

Ocena w wymiarze klientów:

KALKULACJA DLA KONTA

+ nadwyżka odsetkowa dla konta 1

+ opłaty i prowizje dla konta 1

• standardowe koszty ryzyka dla konta 1

• standardowe koszty zakładowe dla konta 1

= Wynik bezpośredni dla konta 1

KALKULACJA DLA KLIENTA

+ suma wyników dla kont 1 do n klienta A

= wynik bezpośredni dla klienta A

KALKULACJA DLA GRUPY KLIENTÓW

+ suma wyników dla klientów A do Z w grupie I

+ wynik ryzyka dla grupy I

+ wynik produktywności dla grupy I

= Wynik bezpośredni dla grupy I

KALKULACJA ŁĄCZNA

+ suma wyników bezpośrednich dla grup klientów I, II, III, IV, ...

• koszty niespecyficzne dla grup klientów z tytułu operacji

= Wynik na operacjach z klientami

Ocena w wymiarze jednostek organizacyjnych:

KALKULACJA DLA OPIEKUNA KLIENTA

+ suma wyników transakcji dla opiekuna 1

= wynik bezpośredni dla opiekuna 1

KALKULACJA DLA MIEJSCA POWSTAWANIA KOSZTÓW (MPK)

+ suma wyników dla opiekunów 1 do n w MPK I

+ wynik ryzyka dla MPK I

+ wynik produktywności dla MPK I

= Wynik bezpośredni dla MPK I

KALKULACJA DLA JEDNOSTKI ORGANIZACYJNEJ

+ suma wyników dla MPK I, II, III, IV, ...

• koszty niespecyficzne dla jednostki organizacyjnej A

= Wynik bezpośredni dla jednostki organizacyjnej A

KALKULACJA ŁĄCZNA

+ suma wyników dla jednostek organizacyjnych A do Z

• koszty niespecyficzne dla jednostek organizacyjnych

= Wynik na operacjach z klientami

Metoda stóp transferowych:

Przekazuje aktywa

Przekazuje pasywa

Przykład:

Bilans banku wygląda następująco:

	Kwoty	Oprocentowanie	Przychód/koszt
Aktywa	120 000	17,00%	20 400
Pasywa	120 000	16,20%	19 440
		Zysk	960

Bilans oddziału I:

	Kwoty	Oprocentowanie	Przychód/koszt
Aktywa	20 000	16,70%	3 340
Pasywa	16 500	15,50%	2 558
		Zysk:	783

Bilans oddziału II:

	Kwoty	Oprocentowanie	Przychód/koszt
Aktywa	27 000	16,30%	4 401
Pasywa	30 000	15,40%	4 620
		Zysk:	-219

Centrala „sprzedaje” oddziałowi I pasywa o wartości 3500 na 14%:

	Kwoty	Oprocentowanie	Przychód/koszt
Aktywa	20 000	16,70%	3 340
Pasywa	16 500	15,50%	2 558
Kupione pasywa	3 500	14,00%	490
		Zysk:	293

Centrala „kupuje” od oddziału II pasywa o wartości 3000 na 14%:

	Kwoty	Oprocentowanie	Przychód/koszt
Aktywa	27 000	16,30%	4 401
Pasywa	30 000	15,40%	4 620
Sprzedane pasywa	3 000	14,00%	420
		Zysk:	201

Temat 5:

OCENA EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW NIEODSETKOWYCH

Klasyfikacja kosztów:

• koszty bezpośrednie i pośrednie,

• koszty stałe i zmienne,

• koszty kontrolowane i niekontrolowane

Koszty można klasyfikować również według:

• rodzajów - co pozwala na określenie dynamiki i struktury kosztów oraz porównanie w czasie i pomiędzy bankami,

• stanowisk powstawania - polega na przypisaniu wszystkich kosztów do stanowisk, które je wypracowały, co pozwala na określenie zmian w czasie i stopień efektywności,

• nośników - co pozwala na określenie kosztów pojedynczych transakcji

Aby uzyskać marżę netto, należy marżę brutto skorygować o następujące pozycje:

• koszty ryzyka,

• koszty zakładowe,

• wynik na prowizjach

W rachunku kosztów można wyróżnić dwa podejścia do przypisywania kosztów poszczególnym operacjom:

• metoda kosztów pełnych - do danego produktu przypisuje się wszystkie koszty (bezpośrednie i pośrednie) w danych proporcjach,

• metoda kosztów bezpośrednich - do danego produktu przypisuje się tylko bezpośrednio z nim związane, zaś pozostałe koszty są pokrywane z wyników (nadwyżek) osiągniętych na innych produktach.

Etapy rachunku kosztów standardowych:

1. określenie katalogu produktów odsetkowych i nieodsetkowych oferowanych przez bank,

2. przeprowadzenie studiów przebiegu pracy tzn. identyfikacji czynności związanych z daną transakcją,

3. określenie nakładów i rzeczowych dla poszczególnych produktów,

4. wycena średniego jednostkowego kosztu poszczególnych czynności,

5. pomnożenie nakładów przez koszty jednostkowe

Przykład (kalkulacja kosztów obsługi kredytu detalicznego):

Koszty osobowe:

Czynność	Liczba	Jedn. czasu	Koszt minuty	Koszt stand.
Rozmowa wstępna	1	15	0,33	4,88
Obróbka wniosku	1	30	0,70	21,00
Otwarcie konta	1	5	0,33	1,65
Informacja o kredycie	1	5	0,33	1,65
Przekazanie akt	1	10	0,70	7,00
Ocena konta kredytu	8	8	0,21	13,44
Razem				49,52

Koszty przetwarzania danych:

Czynność	Liczba	Jedn. czasu	Koszt sekundy	Koszt stand.
Otwarcie konta	2	0,30	0,50	0,30
Prowadzenie konta	24	0,30	0,50	3,60
Zamknięcie konta	2	0,50	0,50	0,50
Razem				4,40

Pozostałe koszty rzeczowe:

Materiał	Liczba jednostek	Koszt jednostki	Koszt standard.
Formularz wniosku	1	0,40	0,40
Formularz zabezp.	1	0,20	0,20
Informacja o kred.	1	0,20	0,20
Teczka kredytowa	1	1,45	1,45
Formularz potwier.	1	0,15	0,15
Wysyłka	8	1,00	8,00
Razem			10,40

Łącznie koszty standardowe kredytu detalicznego = 64,32 PLN

Rachunek kosztów standardowych umożliwia:

• określenie wielkości liczbowych dla planowania, budżetowania, monitorowania i kontroli kosztów,

• przyporządkowanie wartości pojedynczym operacjom,

• przeprowadzenie analizy wydajności,

• wspieranie procesu kontroli,

• kalkulacja cen usług,

• ustalenie wartości do rozliczania cen usług,

• ocena efektywności pracowników i jednostek organ.

Ocena efektywności działania oddziałów banku:

Wyszczególnienie	Oddz. 1	..	Oddz. n	Razem
+ Przychody z odsetek, ryzyka, prowizji, wymiany itp. - koszty bezpośrednie
Marża pokrycia I
+ odsetki za przekazane środki - odsetki za otrzymane środki + prowizje za usługi świadczone innym centrom - prowizje za usługi świadczone przez inne centra
Marża pokrycia II
(-)Koszty centrali, w tym: koszty zarządu, koszty komórek zaplecza koszty jednostek serwisu
Marża pokrycia III

ZAKRES CENTRALIZACJI ZADAŃ CONTROLLINGU

Czynniki	Zadania zcentralizowane	Zadania zdecentralizowane
Typ banku	Małe banki	Duże banki
Usługi	Ograniczona oferta	Rozbudowana oferta
Otoczenie	Bliskie i stabilne	Dalekie i zmienne
Zarządzanie	Zcentralizowane	Zdecentralizowane
Zdolności decyzyjne	Niskie , małe doświadczenie	Wysokie, Duże doświadczenie

Zadania które muszą pozostać zcentralizowane:

• harmonizowanie celów banku,

• koordynowanie planowania,

• sporządzanie sprawozdań i raportów,

• modernizacja systemu zarządzania,

• opracowywanie polityki banku.

Zadania zasadnicze:

• wspieranie zarządzania,

• system budżetowania,

• zarządzanie strukturą bilansu

Zadania formalne:

• koordynacja przepływu informacji,

• analiza potrzeb informacyjnych,

• kontrola systemu rachunkowości,

• budowa systemu planowania,

• optymalizacja struktury bilansu

Schematy podporządkowania komórek controllingu:

Podporządkowanie	Centralny kontroler	Kierownik jednostki
Funkcjonalne
Dyscyplinarne

Zalety podporządkowania centralnemu kontrolerowi:

• jednolita realizacja koncepcji controllingu,

• dobra koordynacja działań,

• szybka realizacja nowych koncepcji,

• szybki przepływ informacji do centrali

Wady:

• traktowanie kontrolera jako „szpiega” centrali,

• izolacja i brak akceptacji kontrolera,

• blokada informacyjna

Zalety podporządkowania kierownikowi jednostki:

• zaufanie i akceptacja kontrolera,

• dostęp do nieformalnych źródeł informacji,

• koncentracja na potrzebach podległych komórek

Wady:

• zaniedbywanie ogólnej koncepcji controllingu,

• chęć zachowania jak największej samodzielności,

• zaniedbywanie centralnej sprawozdawczości

Podległość komórek controllingu centralnego:

• bezpośrednio radzie nadzorczej banku,

• bezpośrednio prezesowi banku,

• zarządowi banku (jako departament controllingu),

• kierownictwu samodzielnego pionu (np. logistyki)

Struktura komórki controllingu w banku:

księgowość

kontrola podatki planowanie

rachunkowość ubezpieczenia zarządzanie

informacja

Zalety poszerzania zakresu controllingu:

• szybkie zdobywanie autorytetu w banku,

• eliminowanie konfliktów,

• niezależność pozyskiwania danych,

• lepsze sprzężenia zwrotne między funkcjami

Wydziały komórki conrollingu:

• planowania i kontroli,

• informacji i sprawozawczości,

• opracowywania projektów,

• doradztwa

Przykładowa struktura komórki controllingu:

Zadania centralnej komórki controllingu:

• przygotowanie informacji decyzyjnych,

• analiza i ocena systemu zarządzania

Zadania w ramach przygotowania informacji:

• opracowanie koncepcji organizacji sprawozdawczości,

• analiza potrzeb odbiorców informacji,

• organizacja nadzoru i koordynacja źródeł informacji,

• gromadzenie i agregacja sprawozdań,

• kontrola planowania i budżetowania,

• opracowywanie okresowych raportów,

• prowadzenie różnego rodzaju statystyki,

• standaryzacja stosowanej terminologii,

• budowa systemów „wczesnego ostrzegania”

Zadania w ramach analizy i oceny systemu zarządzania:

• opracowywanie instrumentów i metod zarządzania,

• szkolenie kadry kierowniczej,

• analiza efektywności i rentowności,

• przygotowywanie systemów wspomagania decyzji,

• ocena struktury bilansu banku oraz ryzyka,

• koordynacja zadań controllingu,

• rozwiązywanie problemów organizacyjnych,

• planowanie dochodów i norm wydajności,

• kontrola samodzielnych pionów organizacyjnych,

• ustalanie cen rozrachunkowych

Zadania komórki controllingu w grupach kapitałowych:

• bieżące informowanie zarządu,

• pomoc w wyborze strategii dla grupy,

• wdrażanie kanałów informacyjnych,

• inicjowanie działań naprawczych,

• opracowywanie reguł postępowania,

• kontrola realizacji uchwał,

• opracowywanie systemu oceny spółek,

• opracowywanie systemu motywacyjnego

Przykładowa struktura departamentu controllingu:

• zespół współpracy z oddziałami,

• zespół nakładów inwestycyjnych,

• zespół do spraw kosztów,

• zespół kontroli finansowej,

• zespół analizy przychodów

Zadania controllingu w samodzielnym pionie:

• realizacja wytycznych controllingu centralnego,

• adaptacja controllingu w systemie zarządzania,

• informowanie centralnego kontrolera,

• przygotowywanie analiz dla kierownictwa pionu,

• szkolenie kierownictwa pionu w zakresie controllingu,

• systematyczne informowanie kierownictwa banku,

• opracowywanie metod identyfikacji i oceny ryzyka,

• współpraca z centralną komórką controllingu

Temat 6: PLANOWANIE I BUDŻETOWANIE

Rola controllingu w planowaniu:

• opracowywanie i zatwierdzanie planów,

• monitorowanie wykonania planów,

• badanie odchyleń od planu,

• wyjaśnianie przyczyn odchyleń,

• dokonywanie korekt (aktualizacja),

• formułowanie wniosków na przyszłość

Rodzaje planów:

• długoterminowe (strategiczne),

• średnioterminowe (taktyczne),

• krótkoterminowe (operacyjne + bieżące)

Etapy budowy planu:

1. analiza (kondycji banku, otoczenia, klientów itp.),

2. właściwe planowanie, a w tym:

• określenie i rozpisanie celów do realizacji,

• określenie sposobów i narzędzi realizacji celów,

• wskazanie osób odpowiedzialnych

Cel planowania - rozpoznanie problemu i zmniejszenie ryzyka nietrafnych decyzji (ograniczenie niepewności).

Funkcje procesu planowania:

• funkcja wyznaczania celów,

• funkcja koordynacyjna,

• funkcja sterowania,

• funkcja optymalizacji,

• funkcja kontrolna,

• funkcja informacyjna,

• funkcja motywacyjna,

• funkcja zabezpieczająca

Elementy systemu planowania:

• „wizja” - określenie głównych kierunków działania,

• „misja” - określenie głównych obszarów działania,

• polityka banku - na podstawie wizji i misji banku

Metody określania celów:

• „burza mózgów”,

• modele symulacyjne,

• analiza portfelowa

Etapy procesu planowania:

1. wyznaczenie celów (na podstawie strategii),

2. opracowanie planów wstępnych (w oparciu o cele),

3. agregacja planów wstępnych,

4. akceptacja planu (lub jego weryfikacja),

5. jeśli plan wymaga weryfikacji to powrót do pkt. (b),

6. rozpisanie planu na etapy,

7. kontrola wykonania (feed-back lub feed-forward),

8. aktualizacja i korekty planu (w razie potrzeby).

Metody planowania:

• planowanie odgórne,

• planowanie oddolne,

• metody mieszane

Pożądane cechy dobrego planu:

• dokładność i jednoznaczność,

• możliwość kontroli jego realizacji,

• obowiązkowy charakter (egzekwowalność),

• prostota, przejrzystość i zrozumiałość,

• elastyczność.

Wśród czynników wpływających na powstanie odchyleń od planu można wymienić nietrafne założenia odnośnie:

• struktury bilansu (w tym wielkości i struktury akcji kredytowej oraz bazy depozytowej),

• ryzyka w aspekcie rezerw na należności i inne aktywa,

• kosztów działania banku (osobowych i rzeczowych),

• efektywności dokonanych inwestycji (np. zakupu akcji),

• marży na produktach

Najczęściej prognozowane parametry zewnętrzne:

• stopa inflacji,

• stopy procentowe i kształt krzywej dochodowości,

• kursy walutowe,

• stopy rezerw obowiązkowych,

• stopy i zasady podatkowe.

Proces ustalania schematu raportów:

1. określenie zakresu i przekroju analizy wykonania planu,

2. określenie parametrów zewnętrznych stanowiących bazę odniesienia,

3. określenie schematu raportów oraz odpowiedzialnych za nie jednostek (osób),

4. zatwierdzenie schematu i zakresu odpowiedzialności oraz określenie zasad wprowadzania modyfikacji.

Temat 7: WARUNKI FUNKCJONOWANIA CONTROLLINGU

Stosowanie controllingu wymaga określenia:

• zakresu zadań controllingu,

• stopnia centralizacji zadań,

• budowy (struktury) komórek controllingu,

• pozycji i hierarchii controllingu

Ponadto konieczne są:

• zespołowe style kierowania,

• zarządzanie przez cele i odchylenia,

• ukierunkowanie filozofii banku na zysk,

• właściwe ukształtowanie systemu zarządzania, w tym:

• integracja systemu planowania i kontroli,

• dostosowanie systemu informacyjnego,

• ukierunkowanie struktury banku na rynek,

• określenie przebiegu procesu decyzyjnego

Wyróżnia się następujące style kierowania:

• styl dyrektywny,

• styl patriarchalny,

• styl konsultatywny,

• styl kooperatywny,

• styl partycypacyjny,

• styl demokratyczny

Zalety zespołowych stylów kierowania:

• odciążenie kierownictwa od zadań szczegółowych,

• integracja i motywowanie pracowników,

• szybka ocena efektów działań i decyzji,

• wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników,

• wzrost poczucia odpowiedzialności,

• identyfikacja pracowników z celami banku

Metody zarządzania wymagane przez controlling:

• zarządzanie przez cele,

• zarządzanie przez odchylenia,

• zarządzanie przez delegowanie uprawnień,

• zarządzanie przez wyniki,

• zarządzanie przez motywowanie

Fazy procesu zarządzania przez cele:

• faza przygotowawcza (przeszkolenie kadry, dobór doradców i konsultantów),

• faza podstawowa (określenie i dezagregacja celów, wybór metod oceny, opracowanie i przegląd planów),

• faza końcowa (ocena wyników, ustalenie odchyleń, wynagrodzenie efektywności, ustalenie celów na kolejny okres planistyczny).

Zalety metody zarządzania przez odchylenia:

• oszczędność czasu kierownictwa,

• wyzwalanie samodzielności i odpowiedzialności,

• lepsze wykorzystanie kwalifikacji personelu,

• oddzielenie spraw istotnych od drugorzędnych

Zasady zarządzania bankiem:

1. traktowanie rentowności jako kryterium decyzyjnego,

2. kierowanie polityki rozwojowej na przyszłe dochody,

3. analiza ryzyka

Integracja systemu planowania i kontroli:

• 
  sprzężenia wyprzedzające,

• 
  sprzężenia zwrotne

Główne fazy cyklu controllingu:

• faza planowania (wyznaczenie celów banku),

• faza sterowania (realizacja wyznaczonych celów),

• faza kontroli (kontrola i analiza odchyleń od planów)

Analiza odchyleń powinna:

• doprowadzić do wykrycia i korekcji odchyleń,

• wskazać słabe punkty procesu planowania,

• dawać wytyczne dla następnego procesu planowania

Księga planowania powinna zawierać:

• wskazówki dotyczące planowania i jego filozofii,

• opis systemu planowania i kontroli,

• kalendarz planowania,

• określenie organów planowania,

• określenie metod i instrumentów planowania,

• objaśnienie stosowanych pojęć i terminów

System informacji zarządczej powinien:

• zapewniać każdej jednostce odpowiednie informacje,

• przedstawiać zarządowi jasny opis sytuacji banku,

• oceniać stopień realizacji celów,

• opracowywać odpowiednie metody prezentacji danych

OGRANICZENIA MOŻLIWOŚCI CONTROLLINGU

1. Struktura organizacyjna:

• skierowana na produkt a nie na klienta,

• centralizacja władzy i decyzji,

2. System księgowy:

• skierowany tylko na potrzeby sprawozdawczości,

• brak odpowiednich kont analitycznych,

3. System informatyczny:

• zła konstrukcja oraz zbyt mała wydajność,

• brak tzw. hurtowni danych,

4. Analiza systemu finansowego banku:

• brak odpowiednich danych historycznych,

• brak porównywalności danych,

• zbyt mała częstotliwość generowania danych,

• brak danych dla analizy jakościowej.

5. Planowanie finansowe:

• zbyt krótki okres planistyczny,

• niedobór informacji (danych) makroekonomicznych,

• zbyt duża zmienność otoczenia banku,

• złe założenia planistyczne

6. Rachunek efektywności:

• nieodpowiednia struktura organizacyjna,

• brak informacji o produkcie i kliencie,

• niedostosowanie syst. księgowego i informacyjnego,

• brak oceny we wszystkich wymiarach,

• niedobór danych rynkowych,

• zbyt wysoki poziom inflacji,

• brak informacji wewnętrznych (o sytuacji w banku)

7. Zarządzanie ryzykiem:

• niejednorodny podział na rodzaje ryzyka,

• brak metod i zintegrowanego systemu monitorowania,

• słabo rozwinięty rynek instrumentów pochodnych,

• brak danych księgowych

8. Organizacja wdrażania:

• zbyt małe nakłady na wdrożenie controllingu,

• niedostateczne wyszkolenie pracowników,

• brak współpracy z ośrodkami szkoleniowymi

9. Opór ze strony pracowników:

• brak uświadomienia i niechęć do nowych rozwiązań,

• zbyt rozbudowana biurokracja wyższych szczebli,

• zbyt duże obciążenie obowiązkami (przepracowanie),

• brak doświadczonych controllerów,

IMPLEMENTACJA I INFORMATYZACJA CONTROLLINGU:

Sposoby podejścia do informatyzacji controllingu:

1. wdrażanie przy wykorzystaniu rozbudowanych systemów finansowo-księgowych (np. na bazie arkuszy kalkulacyjnych),

2. opracowywanie niezależnych systemów „dedykowanych” z myślą o konkretnym użytkowniku z uwzględnieniem jego: potrzeb, specyfiki oraz dotychczasowych systemów),

3. implementacja zintegrowanych systemów zarządzania.

Czynniki wpływające na wybór sposobu informatyzacji:

• zasoby finansowe przeznaczone na wdrażanie systemu,

• dotychczas stosowane systemy informacyjne,

• specyfika działalności i struktura organizacyjna,

• kwalifikacje i osobiste preferencje kadry kierowniczej (niekiedy „nieformalne” układy i powiązania).

Metody przekazywania (transferu) danych pomiędzy systemem finansowo-księgowym a systemem controllingu:

• manualne (ręczne) wprowadzanie danych,

• automatyczne przenoszenie danych,

• metoda pośrednia (część ręcznie - część automatycznie).

1

1

Ryzyko stopy procentowej (sensu largo)

Ryzyko zakłócenia strumieni pieniężnych

Ryzyko struktury stóp procentowych

Ryzyko stopy procentowej (sensu stricte)

System rachunkowości

+ Kontrola

System planowania

+ Kontrola

System informacji i sprawozdawczości

Rada nadzorcza

Zarząd banku

Pion admin.- kadrowy

Pion marketingu i promocji

Departament controllingu

Pion gospodarki pieniężnej

Pion księgowo- sprawozd.

Pion centrów zysku

Rada nadzorcza

Departament controllingu

Zarząd banku

Pion administracyjno kadrowy

Pion marketingu i promocji

Pion gospodarki pieniężnej

Pion księgowo- sprawozd.

Pion centrów zysku

Pion „n”

Pion 2

Pion 1

Grupa fachowa 1

Grupa fachowa 2

Grupa fachowa n

AKTYWA

PASYWA

Kasa, rachunek bieżący w b.c.

(NBP), rezerwa obowiązkowa

Kredyty zaciągnięte w banku centralnym (NBP)

Udzielone kredyty i złożone lokaty międzybankowe

Przyjęte depozyty klientów i depozyty międzybankowe

Papiery wartościowe

(dłużne i udziałowe) i inne

instrumenty finansowe

Dłużne papiery wartościowe wyemitowane przez bank

Rezerwy i fundusze

Majątek trwały

Kapitał własny

Pozostałe aktywa

Pozostałe pasywa

I.

+

Wynik z tytułu odsetek

=

Wynik działalności bankowej

Wynik z pozostałych operacji bankowych

-

II.

-

Amortyzacja

Koszty działania banku

Wynik działalności bankowej

+

Saldo rezerw

=

Wynik działalności operacyjnej

Wynik finansowy brutto: zysk bądź strata

Wynik na operacjach nadzwyczajnych

Wynik działalności operacyjnej

III.

+

=

IV.

-

=

Wynik finansowy netto: zysk bądź strata

Podatki

Wynik finansowy brutto: zysk bądź strata

Jednostka z nadwyżką pasywów

Jednostka z nadwyżką aktywów

PLANOWANIE:

• normatywne,

• strategiczne,

• operacyjne

KONTROLA:

• normatywna,

• strategiczna,

• operacyjna

STEROWANIE:

• normatywne,

• strategiczne,

• operacyjne

Zespół planowania

Zespół analiz

Zespół sprawozdawczości wewnętrznej

Wydział controllingu

CONTROLLING

FINANSE

Controlling i finanse

---