Wykład 6.10.10

Metody zarządzania usługami

Usługa to produkt logistyczny stanowiący zbiór życzeń i oczekiwać klienta.

Zarządzanie logistyczne usługami jest procesem planowania i wykonania usług z uwzględnieniem analizy potrzeb, możliwości i sposobem świadczenia tych usług, w całym łańcuchu, od producenta usług do ich konsumenta.

Zaopatrzenie produkcja dystrybucja

Hurtownia detal klient

Zarządzanie logistyczne usługami różni się od zarządzania produktami, ze względu na takie cechy usług jak:

• brak możliwości tworzenia zapasów usług,

• niematerialność,

• ulotność,

• jednoczesność produkcji i konsumpcji usług,

• różnorodność miejsca i czasu świadczenia usług.

Do ważniejszych przesłanek wyboru strategii zarządzania logistycznego w usługach zalicza się:

• jedność pozycji rynkowej

Według tej przesłanki nie należy świadczyć usług na dwóch różniących się między sobą rynkach, tzn., np. firma świadcząca usługi w zakresie napraw i remontów samochodów o dużej objętości skokowej silnika, nie powinna obsługiwać samochodów małolitrażowych.

W rezultacie można pogorszyć jakość obsługi samochodów ekskluzywnych. Konsekwencją może być pogorszenie jakości głównego produktu.

• jedność wielkości produkcji

Bezwzględnie wymaga ona od usługodawcy produkcji w dużej lub małej skali, np. przy dużej produkcji usług turystycznych, jednorodnych, zorganizowanych na zamówienie pojedynczych imprez wiąże się z wysokimi kosztami.

• jakość złożoności

Polega ona na tym, że w przypadku świadczenia np. drogiej usługi medycznej (skomplikowana operacja plastyczna) nie należy godzić się na dodatkowy zabieg laryngologiczny. W takiej sytuacji uruchamiany jest dodatkowy proces projektowania.

• wielkość firm świadczących usługi

Powinna być tak określona, jak pozwalają na to technologia i rynek. Zmiany otoczenia są w obecnych czasach szybsze niż w przeszłości. Im firma jest większa, tym wolniejsza odpowiedź na zmiany otoczenia.

• rodzaj i struktura firmy usługowej

Powinny być dostosowane do potrzeb klienta, ponieważ właśnie analiza potrzeb klienta jest podstawą do tworzenia struktur organizacyjnych firmy.

Zarówno w przypadku produktów jak i usług zarządzanie logistyczne spełnia następujące funkcje:

• marketingowe,

• finansowe,

• operacyjne.

W firmach usługowych najważniejszą rolę odgrywają funkcję marketingowe, do zadań których można zaliczyć:

• segmentację rynku usług oferowanych na danej przestrzeni gospodarczej,

• koncentrację rynku w odniesieniu do świadczenia podstawowych usług,

• analizę portfelową.

Na planowanie i wykorzystanie funkcji finansowej zarządzania logistycznego w usługach, składają się:

• budowa i zawartość kont,

• analiza kont,

• ocena działalności firmy usługowej.

Funkcja operacyjna związana jest z wykorzystaniem w procesach projektowania usług analizy ścieżki krytycznej.

Projektowanie usług jest działaniem logistycznym umiejscowionym pomiędzy funkcją marketingową a operacyjną zarządzania logistycznego.

Waga projektowania usług jest determinowana dwoma przyczynami:

• koniecznością przetwarzania potrzeb i wymagań rynku, określanych przez marketing w postaci formy i rodzaju świadczenia usługi realizowanej w ramach funkcji operacyjnej,

• potrzebą wykorzystania projektu jako podstawy budowania programu logistycznego.

Proces projektowania składa się z czterech etapów:

• etap I, to KONCEPCJA opracowana przez zespół złożony z projektantów i usługodawców, będąca przełożeniem wymagań stawianych usłudze przez rynek na kształt projektu usługi.

W ramach koncepcji ustalane są:

• wymagania techniczne i użytkowe usługi przy określeniu jej jakości i niezawodności,

• przewidywany popyt na usługę,

• maksymalny koszt wytwarzania i cena za usługę.

• etap II, to ANALIZA PRODUKCJI USŁUGI. Na tym etapie dochodzi do znalezienia rozwiązania kompromisowego pomiędzy wymaganiami rynku, a możliwościami firmy usługowej.

• etap III, MODELOWANIE USŁUGAMI jest częścią projektowania, w której dochodzi do sprawdzenia projektu z punktu widzenia możliwości wytworzenia usługi zaspokajającej przyjęte w koncepcji wymagania rynku.

Ten etap projektowania jest najczęściej utożsamiany z pierwszą fazą życia usługi (faza wejścia usługi na rynek). Zaprojektowany model jest najczęściej oferowany po niskiej, promocyjnej cenie.

• etap IV - AKCEPTACJA USŁUGI, dotyczy przekazania projektu usługi do wykonawcy - firmy usługowej, po wprowadzeniu do projektu zmian, wynikających z testowania projektu usługi.

Ze względu na trudne do określenia cechy usług (np. brak możliwości gromadzenia zapasów) projektowanie usług winno być kontrolowane metodą analizy ścieżki krytycznej - CPA (Critical Path Analysis).

Wykład 13.10.2010

Zarządzanie zapasami

Zapasy to wartość lub ilość surowców, komponentów, dóbr użytkowych półproduktów i wyrobów gotowych, które są przechowywane lub składowane w celu zużycia w razie wystąpienia takiej potrzeby.

Zarządzanie zapasami - odnosi się do metod umożliwiających utrzymania zapasów surowców, części, półproduktów lub wyrobów gotowych w ilości pozwalającej zapewnić maksymalny poziom obsługi klienta przy minimalnych kosztach.

Z punktu widzenia gospodarki zapasami klasyfikacja zapasów różni się w zależności od konkretnego przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie produkcyjnym zapasy mogą stanowić:

• surowce - stal, drewno, tkaniny itd.; które w nieprzetworzonym stanie oczekują na transformację w produkt;

• komponenty i podzespoły - łożyska kulkowe, skrzynie biegów; które będą częścią produktu końcowego;

• wyroby gotowe - produkty wytworzone w celu sprzedaży; które są gotowe do wydania na zewnątrz;

Dobra użytkowe - artykuły (środki czystości, materiały piśmiennicze itp.); które nie wchodzą w skład produktu wytwarzanego przez przedsiębiorstwo.

Z punktu widzenia wykorzystania zapasów w całym łańcuchu dostaw można je podzielić na:

• podstawowe - surowce, komponenty, podzespoły oraz półprodukty, wyroby gotowe;

• pomocnicze - np. paliwo.

Do celów zarządzania zapasami należą:

• zapewnienie wymaganego poziomu obsługi klientów wewnętrznych i zewnętrznych z uwzględnieniem jakości i odsetka zrealizowanych zamówień;

• monitorowanie bieżącego i przyszłego zapotrzebowania na wszystkie potrzebne dobra w celu uniknięcia nadwyżek oraz wąskich gardeł w produkcji;

• minimalizowanie kosztów poprzez zmniejszenie różnorodności zapasów; ustalenie ekonomicznych wielkości zamawianych partii i analizowanie kosztów tworzenia i utrzymywania zapasów.

Do czynników determinujących właściwą wielkość zapasów w przedsiębiorstwie należą:

• popyt na wyrób gotowy, w którego skład wchodzą zakupione dobra zaopatrzeniowe;

• polityka zapasów w przedsiębiorstwie;

• stosowane metody produkcji - produkcja jednostkowa, produkcja seryjna, montaż lub obróbka;

• rodzaj popytu na daną pozycję zapasów - niezależny lub zależny;

• poziom obsługi klienta - tj. wymagany stopień dostępności produktu z zapasu;

• warunki rynkowe - które określają czy potrzebne dobra należy kupować na bieżąco czy z wyprzedzeniem;

• czynniki determinujące optymalną partię dostawy (zakup).

Popyt:

1. niezależny (wtórny) - to potrzeby materiałowe przedsiębiorstwa, wynikające z konieczności wytwarzania wyrobów gotowych i ich części zamiennych.

Popyt niezależny dotyczy jedynie wyrobów gotowych, można go tylko, prognozować jak zwykle ciągły i daje się określić.

2. zależny (pierwotny) - powstaje poza przedsiębiorstwem, tj. na rynku, zatem determinują go warunki rynkowe a nie decyzje dotyczące produkcji;

Popyt zależny można zaplanować; przy produkcji seryjnej jest zwykle nieciągły i nieregularny.

W zarządzaniu zapasami można wyróżnić grupy kosztów:

1. koszty tworzenia zapasów (zamawiania) - ich wysokość jest niezależna od wielkości zamówienia. Składają się na nie:

• koszty wstępne - koszty przygotowania zgłoszenia zapotrzebowania, wyboru dostawcy, negocjacji;

• koszty złożenia zamówienia - koszty przygotowania zamówienia, materiałów biurowych, wysyłki zamówienia pocztą;

• koszty pomocnicze po złożeniu zamówienia - koszty realizacji wskazanych w nich zależności;

koszty proporcjonalne do wartości zapasów:

• koszty proporcjonalne do wartości zapasów:

• koszty kapitału (finansowania) np. koszty odsetek od kapitału zamrożonego w zapasach;

• koszty ubezpieczenia;

• utrata wartości zapasów w wyniku ich zepsucia lub drobnych kradzieży;

• koszty złożenia zamówienia - koszty przygotowania zamówienia, materiałów biurowych, wysyłki zamówienia pocztą;

• koszty składowania, koszty przestrzeni magazynowej, opłaty za grzanie i energię;

• koszty pracy związane z czynnościami manipulacyjnymi i kontrolnymi;

• koszty biurowe związane z opracowaniem dokumentacji i prowadzeniem ewidencji magazynowej;

• koszty wyczerpania zapasów - są często ukryte w kosztach ogólnych i trudne do oszacowania lub uwzględnienia w modelach zapasów. Można tylko ustalić koszty tj.:

• straty wynikające ze zmniejszenia wolumenu produkcji;

• koszty spowodowane przestojami i zwyżką kosztów wynikającą z rozłożenia ogólnych kosztów stałych na mniejszy wolumen produkcji;

• koszty działań podjętych w celu uzupełnienia zapasów, np. koszty zakupu dóbr od podmiotu utrzymującego ich zapas po wyższej cenie, koszty przestania produkcji, koszty pozyskania materiałów substytucyjnych;

• utraty reputacji u klientów spowodowaną brakiem zdolności do realizacji dostaw lub opóźnienia dostaw.

Do klasyfikacji zapasów stosowana jest bardzo często metoda ABC (Pareto 20/80). Według niej dobra zaopatrzeniowe są oceniane przez pryzmat ich udziału w wartości całkowitego rocznego zużycia tych dóbr.

Dobra z grupy A, mające niezbyt wielki udział w dobrach zaopatrzeniowych ogółem najbardziej rzutują na wartość ich całkowitego rocznego zużycia (20% tych dóbr stanowi aż 80% wartości tego zużycia).

Najliczniejsze są dobra z grupy C (stanowią 80% dóbr zaopatrzeniowych), ale mają mniejszy udział w wartości całkowitego rocznego zużycia (tylko 20%).

Grupa	Udział dóbr / udział w wartości całkowitego rocznego zużycia	Zalecane podejście do sterowania zapasem tych dóbr
A	20 / 80	Dokładny, codzienny przegląd zapasu
B	30 / 15	Regularny przegląd zapasów
C	50 / 5	Nieregularny, sporadyczny przegląd zapasu

Wykład 20.10.2010

Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością odgrywa istotną rolę w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem, szczególnie strategii just-in-time.

W strategii tej, której jednym z celów jest minimalizacja poziomu zapasów, jakość dostarczanych materiałów odgrywa kluczowe znaczenie.

Produkt jest wysokiej jakości, jeżeli wykonuje zadania, do których został zaprojektowany.

Jakość, jest to zdolność produktu do spełniania (najlepiej przerastania) oczekiwań nabywców. Zarządzanie jakością jest związane z wszelkimi aspektami jakości produktów.

Jakość większości produktów może być oceniana wg kryteriów:

• dokładność;

• możliwość wykorzystania do przeznaczonych celów;

• osiągi;

• niezawodność;

• trwałość;

• określone cechy potrzeb bezpieczeństwa lub wygody;

• zastosowaną technologię;

• dostosowanie do zaprojektowanych parametrów;

• wygoda użycia;

• atrakcyjny wygląd i styl;

• stosunek wyników do kosztów;

• obsługa klienta przed i w trakcie sprzedaży;

• dostarczany na czas;

• serwis sprzedażowy.

Racjonalne spojrzenie na jakość musi brać pod uwagę wiele czynników, a produkt nie powinien być oceniany tylko na podstawie wybranych czynników.

Organizacje muszą rozważać kombinację czynników, które łącznie określą poziom jakości.

Niektóre z tych czynników (np. masa, liczba awarii w ciągu roku) mogą być łatwo zmierzone, łatwo można zaprojektować parametry jakości tych czynników, a następnie przeprowadzić test produktów, by upewnić się czy osiągnęły standardy.

Niektórych czynników nie da się jednak zmierzyć, można oprzeć się jedynie na opinii. Do czynników takich należą:

• wygląd,

• wygoda,

• uprzejmość personelu.

Czynniki te są trudniejsze do oszacowania i monitorowania zwłaszcza w przypadku usług, gdzie jakość w dużej mierze jest oceniana przez klientów.

Jakość usług jest najczęściej oceniana za pomocą następujących czynników:

• solidność,

• dostępność,

• wiarygodność,

• poczucie bezpieczeństwa,

• fachowość,

• zrozumienie potrzeb klienta,

• reagowanie na potrzeby klienta,

• uprzejmość personelu,

• komfort otoczenia,

• komunikacja między uczestnikami.

By określić czy firma spełnia oczekiwania nabywców, należy sporządzić formularz do oceny usługi, a następnie poprosić klientów o przyznanie punktów za poszczególne cechy usługi.

Odpowiedzi w kwestionariuszu pokazują, które wymagania klienta zostały spełnione, a które wymagają jeszcze ulepszenia.

Tradycyjnym sposobem utrzymania jakości produktu jest kontrola jakości.

Kontrola jakości polega na dokonaniu serii inspekcji i przeprowadzeniu testów w celu sprawdzenia czy planowa jakość jest rzeczywiście osiągnięta.

Kontrola jakości polega na przejęciu próbki jednostek produktu i upewnieniu się, że ich wykonanie w kluczowym obszarze mieści się w ramach akceptowalnych wyników.

Kontrola jakości bierze pod uwagę losową próbkę jednostek i testuje je, aby określić ile z nich ma zaprojektowane parametry. Jeśli z góry ustalona liczba jednostek w próbie spełnia projektowe standardy, jakość produktu jest akceptowalna. Jeśli liczba jednostek spełniających wymagania jest mniejsza od ustalonej, należy podjąć działania korekcyjne.

Taki sposób postępowania prowadzi do powstania wielu pytań na które należy udzielić odpowiedzi.

- Jak często, gdzie, jaka wielkość próby, co definiuje, ile jednostek, dlaczego korzystać z próby.

Odpowiedzi na nie są następujące:

• wydatki - testowanie każdej jednostki może okazać się zbyt kosztowne zwłaszcza, jeśli występuje mała liczba wad,

• potrzebny czas - niektóre testy są tak długotrwałe lub skomplikowane, że nie mogą być wpasowane w normalny przebieg operacji,

• destruktywne testy - np. fabryka produkujące żarówki mogłaby spędzić swoje „średnie życie” na testowaniu całej produkcji, ale wówczas nie pozostałaby żadna żarówka przeznaczona do sprzedaży,

• niezawodność - testowanie wszystkich jednostek może okazać się równie zawodne jak testowanie próbek. Żadna inspekcja nie jest całkowicie niezawodna, ponieważ występują losowe zmiany, inspektorzy stają się zmęczeniu lub zmuszeni, ludzie popełniają błędy,

• wykonalność - w niektórych przypadkach musi być przeprowadzona ogromna ilość przypadków.

Argumenty te przemawiają za zastosowaniem próbek losowych w przeciwieństwie do badań całej produkcji. Jednak obecnie firmy zauważyły, że losowe badania nie dają odpowiedzi o wysokiej jakości i poszukują rozwiązań bardziej rygorystycznych i jednocześnie skuteczniejszych.

Dwa podstawowe rodzaje inspekcji:

• „akceptowalna próbka” testuje jakość produktów. Jest wykonywana na końcu operacji w celu zbadania, czy partia produktów powinna być zaakceptowana czy odrzucona. Koncentruje się przede wszystkim na wykrywanie wad,

• „kontrola procesu” testuje przebieg procesu. Jest przeprowadzana podczas wykonywania procesu w celu sprawdzenia czy proces funkcjonuje w akceptowanych granicach czy wymaga dostosowania. Koncentruje się głównie na zapobieganiu powstawania wad.

Czasami w najbardziej niezawodnym procesie wyniki mogą być poza akceptowanymi granicami, a produkt jest wadliwy. Wady te są najczęściej powodowane przez:

• błędy ludzkie podczas operacji,

• usterki sprzętu,

• wadliwe surowce,

• błędy operacji takiej, jak zmiany prędkości czy temperatury,

• zmiany w otoczeniu dotyczące poziomu wilgotności zapylenia czy temperatury,

• błędy w monitorowaniu sprzętu takie, jak usterki przyrządów pomiarowych.

Analizowanie próbki nie wykryje wszystkich tego rodzaju wad.

Inspekcje są na ogół przeprowadzane w ostatnich etapach procesu, często tuż przed dostarczeniem produktów do nabywców. Zaletą takiego postępowania jest wykrycie wszystkich wad podczas jednej końcowej inspekcji.

Jednak im dłużej jednostki znajdują się w procesie, tym więcej przeznacza się na nie czasu i pieniędzy, zatem lepszym rozwiązaniem wydaje się wykrycie wad jak najwcześniej, zanim straci się więcej pieniędzy na prace nad wadliwą jednostką.

Główne wysiłki w zakresie kontroli jakości powinny być skupione na początki procesu lub nawet wcześniej (kontrola materiałów do produkcji).

Szczególnie ważne do inspekcji są:

• surowce - zarówno podczas operacji związanych z materiałami u dostawcy, jak i po przybyciu materiałów do firmy,

• trwanie procesu - w regularnych odstępach podczas procesu, przed operacjami o wyższych kosztach, przed nieodwołalnymi operacjami takimi, jak np. wypalanie naczyń glinianych oraz przed operacjami mogącymi ukrywać defekty, np. malowaniem,

• produkty finalne - gdy produkcja jest zakończona oraz przed wysyłką do klientów.

W produkcji przemysłowej odchodzi się od ograniczonego spojrzenia na kontrolę jakości w kierunku szerszego zarządzania jakością. Zmiany te spowodowane są przez następujące czynniki:

• ulepszone procesy mogą gwarantować produkty o stałej, wysokiej jakości,

• organizacje wykorzystują wysoką jakość, aby uzyskać przewagę konkurencyjną,

• konsumenci przyzwyczaili się do wysokiej jakości produktów i nie są skłonni do zaakceptowania niższej jakości,

• firmy mogą obniżyć koszty poprzez ulepszenie jakości.

Wykład 3.11.2010

Znaczenie logistyki

Tendencje rozwojowe w zarządzaniu przedsiębiorstwami.

Jednym z etapów globalizacji działalności gospodarczej oraz dynamicznego rozwoju technologii jest wzrost znaczenia minimalizacji kosztów (presja kosztów).

By uzyskać obniżenie kosztów, przedsiębiorstwo musi być w stanie stosować takie strategie jak:

• przewaga cenowa,

• przewaga skali działania,

• przewaga miejsca,

• przewaga czasu i wykorzystanie szybkości działania,

• przewaga wynikająca z elastycznej struktury formy.

Jeśli przedsiębiorstwo nie jest w stanie spełnić takich wymogów kosztownych ma mniejsze szanse na zdobycie rynku.

Innym rezultatem globalizacji i rozwoju technologicznego jest presja rynku.

Klienci stają się coraz bardziej wymagający i szybko przenoszą pozytywne doświadczenia z jednych rynków na inne.

Jest to przyczyną konieczności dostosowywania się przedsiębiorstwa do ich potrzeb. Firma może się pozytywnie wyróżniać na tle konkurencji dzięki ofercie zawierającej zróżnicowane rozwiązania odpowiednie dla konkretnych segmentów rynku.

Zarówno presja kosztów jak i presja rynku powoduje zmiany w sposobie zarządzania przedsiębiorstwem.

Zmniejszająca się dochodowość współczesnych przedsiębiorstw wymusza na nich myślenia kategoriami rentowności w przeciwieństwie do dotychczasowego myślenia kategoriami zysku.

W centrum uwagi zarządu przedsiębiorstwa powinna być jakość a nie liczba rynków.

Zarządzanie zorientowane na marketing musi być rozszerzone przez zarządzanie zorientowane na czynniki produkcyjne lub zasoby. W zależnościom wzrostu rynku, na wielkość przychodów pozytywne oddziaływanie może mieć bowiem skala obrotów lub ograniczenie kosztów.

Orientacja na czynniki produkcyjne wymaga poświęcenia wszystkim czynnikom tej samej uwagi i stałego śledzenia kształtowania się ich kosztów.

Wśród czynników produkcyjnych należytą uwagę należy poświęcić zaniedbywanym dotąd informacji materiałowi.

Informacja w większości nie była dotąd postrzegana jako czynnik produkcyjny, natomiast na materiał patrzono jedynie przez pryzmat ceny, pomijano natomiast jego ilość, istotną z punktu widzenia kosztów magazynowania.

Przedmiotem zarządzania zapasami jest zintegrowanie traktowane wszystkich występujących w przedsiębiorstwach zapasów, w celu obniżenia kapitału, przez zwiększenie częstotliwości jego obrotu i zwiększenie tym sposobem rentowności. Zamrożenie kapitału w środkach obrotowych jest taką samą inwestycją jak zamrożenie kapitału w środkach trwałych.

Istotne znaczenie we współczesnym zarządzaniu odgrywają systemy planowania i kontroli, jednak sposobem na szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu jest zwiększenie jego elastyczności.

Elastyczność w logistyce i produkcji polega na strategii odraczania w procesie produkcji do czasu zaistnienia pełnej wiedzy o żądanym przez kupującego produkcie oraz na:

• wykonywaniu mniejszych partii produkcyjnej,

• obniżeniu kosztów przezbrojenia,

• optymalizacja środków produkcji,

• bardziej racjonalnym wykorzystaniu pracowników,

• odkładaniu zapasów magazynowych do czasu wyraźnego zarysowania się popytu,

• centralną gospodarkę magazynową, połączoną z szybką i niezawodną ekspedycją,

• specjalizacji przedsiębiorstwa.

Powyższe tendencje rozwojowe wskazują na podstawowe znaczenie logistyki dla przedsiębiorstwa.

Koncepcja logistyki może wynieść wkład nie tylko do zarządzania zorientowanego na czynniki produkcyjne, lecz także przyczynić się do elastyczności przedsiębiorstwa.

Presja kosztów - stan obecny

Obliczenie kosztów logistyki w przedsiębiorstwie nie jest łatwe, ponieważ wiąże się ze specyfiką danego przedsiębiorstwa, branży lub kraju. Ponadto do określania ich stosuje się różne metody rachunku kosztów.

Wielkość kosztów logistyki w różnych krajach jest zróżnicowana. Różnice te wynikają przede wszystkim z dwóch przesłanek:

• warunków geograficznych,

• infrastruktura procesów logistycznych.

Szacuje się, iż potencjał oszczędności w sferze logistyki jest rzędu 12-25%.

Koszty logistyki na wielu rynkach nie stanowią wystarczającego warunku do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, jednak zaniedbywanie ich może spowodować nie liczenie się w grze rynkowej.

Według prognoz, trudno jest w najbliższym czasie oczekiwać na obniżki cen transportu, a więc również kosztów logistyki.

Oszczędności należy raczej przeszukiwać z lepszym wykorzystaniem istniejącego potencjału, przewozowego czy sfery informacyjnej oraz optymalizacji międzyorganizacyjnych łańcuchów logistycznych ponad przedsiębiorstwami.

Przedsiębiorstwa konkurują ze sobą na rynku nabywcy za pomocą wszystkich elementów polityki marketingu. Duże znaczenie na rynkach zbytu przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych przypisuje się obsłudze dostawczej.

Po jakości wyrobu jest to jeden z najważniejszych czynników wpływających na decyzję o zakupie usług.

Podejmując decyzję o zakupie usług nabywca przesuwa sferę gospodarki magazynowej na dostawę, dzięki czemu może spodziewać się:

• dostarczania mniejszych zamówień,

• krótszych okresów zamówień,

• specjalnych warunków dostaw.

Wybór dostawcy usług, np. logistycznych jest również jedną z metod osiągnięcia przewagi nad konkurencją poprzez zróżnicowanie oferty za pomocą świadczonych usług.

Z wysokiej oceny znaczenia obsługi dostawczej wynika znaczenie przedsiębiorstw świadczonych usługi logistyczne jako podmiotów pomocniczych zbytu przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych.

Spośród najczęściej wymienianych powodów zlecania czynności logistycznych firmom specjalistycznych najczęściej pojawia się:

• brak specjalistów z dziedziny logistyki w firmie,

• konieczność przeprowadzania zmian organizacyjnych związanych z wdrążeniem koncepcji logistyki,

• brak doświadczenia w stosowaniu instrumentów logistycznych np. wspomagania komputerowego (szczególnie w małych i średnich firmach).

Jak pokazują dotychczasowe doświadczenia, przy wyborze przedsiębiorstwa logistycznego największe doświadczenie ma jakość oferowanych usług logistycznych.

Szacuje się, że znaczenie obsługi dostawczej jako instrumentu utrzymywania się na poziomie konkurencji nie zmniejszy się.

Poza najwyższym, podstawowym poziomem usługi dla wszystkich klientów, niezbędna jest oferowanie specyficznych usług dopasowanych do potrzeb klientów indywidualnych lub grup klientów.

Niezbędna jest segmentacja klientów odpowiednio do ich potrzeb i znaczenie dla firm.

Utrzyma się tendencja do skupiania się w ramach przedsiębiorstwa na jego podstawowych kompetencjach i przekazywania innych usług firmom wyspecjalizowanym w ich świadczeniu (outsourcing).

Dąży się do lepszej wzajemnej koordynacji przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw.

Wykład 17.11.2010

Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie

Elementy składowe procesów logistycznych w przedsiębiorstwie.

Efektowność gospodarowania w przedsiębiorstwie zależy w znacznym stopniu od organizacji przepływu strumieni rzeczowych (materiałów, półfabrykatów, podzespołów) i decyzji nimi sterujących.

Procesy przepływu tych strumieni integruje się ze strumieniami wejścia surowców oraz wyjścia w postaci wyrobów gotowych.

Zintegrowane zarządzanie przepływami obejmuje trzy podstawowe fazy:

1. zaopatrzenie

2. produkcja

3. dystrybucja (zbyt)

Pomimo iż fazy przebiegów strumieni rzeczowych w przedsiębiorstwach przemysłowych są takie same, mogą w nich występować różne modelowe rozwiązania organizacyjne, zakładające różny stopień centralizacji.

W praktyce spotyka się rozwiązania:

• scentralizowane, w których występuje jedno centrum decyzyjne zarządzające całym procesem przepływu strumieni rzeczowych przez przedsiębiorstwo

• zdecentralizowane, w których następuje podział funkcji decyzyjnych zgodnie z trzema fazami działania przedsiębiorstwach

• pośrednie (np. łączenie magazynów zaopatrzenia i zbytu).

Należy mieć świadomość, że procesy przepływu strumieni rzeczowych we własnym przedsiębiorstwie stanowią jedno z ogni łańcucha logistycznego, które należy zsynchronizować z innymi ogniwami, występującymi w całym logistycznym strumieniu dostaw.

Główna koncentracja działań zmierzających do racjonalizacji przepływów produkcji dotyczy własnych komórek organizacyjnych, co objawia się to maksymalnym skracaniem cykli i obniżaniem zapasów produkcyjnych.

W badaniu procesów logistycznych zachodzących w przedsiębiorstwie, może być stosowany aparat pojęciowy cybernetyki (nauki o sterowaniu).

Sterowanie, to działania zmierzające do uzyskania pożądanej zmiany jednego stanu układu w obiekcie sterowania na inny, bardziej odpowiadający sterującemu , z uwagi na postawione cele.

Jednym z podstawowych pojęć cybernetyki jest pojęcie układu względnie odosobnionego (od otoczenia), mającego - w przeciwieństwie do układu bezwzględnie odosobnionego - co najmniej jedno wyjście z zewnątrz i jedno wyjście na zewnątrz (może nim być magazyn, wydział produkcyjny, przedsiębiorstwo, urząd, miasto, gospodarka narodowa).

Każdy układ względnie odosobniony ma wejście i wyjście informacyjne i zasileniowe oraz sieć kanałów o podobnym charakterze.

Zasilaniem określamy czynnik materialny, będący tworzywem przetwarzanym przez dany układ lub środkiem umożliwiającym to przetwarzanie bądź nośnikiem informacji. Przykładami mogą być wyroby walcowe dla fabryki samochodów lub maszyny do obróbki metali bądź zamówienia nadchodzące do odbiorców.

Przedmiotem sterowania jest wyróżnione w danym układzie zasilanie, do czego jest niezbędna odpowiednia informacja. Aby osiągnąć za pomocą sterowania cel stawiany danemu układowi muszą w nim zachodzić transformacje informacji i zasileń. Przez te pojęcia można rozumieć opracowanie planu produkcji na najbliższy miesiąc (transformacja informacji) czy wykonanie pewnej liczby odlewów skrzyni biegów (transformacja zasilenia), zapewniającej wykonanie tego planu.

Układy względnie odosobnione cechuje występowanie pewnych związków między bodźcami, pojawiającymi się na wejściu układu, a jego reakcjami na wyjściu. Bodźcami mogą być np. nadchodzące z otoczenia przedmioty pracy, zaś reakcjami - wytworzone wyroby gotowe.

Innym podstawowym pojęciem cybernetyki jest sprzężenie zwrotne, stosowane - obok dziedzin technicznych, w których wzięło swój początek w zagadnieniach ekonomicznych i społecznych.

Istota cybernetyki, czyli sterowanie, polega na wyznaczeniu wartości normy sterowania (pożądanego stanu układu), a następnie korygowaniu wszelkich od niej odchyleń na drodze regulacji.

W logistyce przedsiębiorstwa działającego w systemie rynkowym dominuje sterowanie śledzące z elementami sterowania adaptacyjnego. Tzn, że normy sterowania są funkcją pewnych wielkości występujących w otoczeniu (popyt odbiorców), a ściślej jej prognoz, budowanych przede wszystkim na podstawie modeli prognostycznych.

Strumienie przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie.

Przedsiębiorstwo jest układem wzajemnie na siebie oddziałujących zmiennych materialnych (rzeczowych) i informacji. Wśród tych pierwszych wyróżnia się:

• produkty (dobra materialne),

• pieniądze,

• siłę roboczą,

• środki trwałe.

W przedsiębiorstwie na procesy logistyczne składają się produkty (surowce, materiały, półfabrykaty, wyroby gotowe itp.) i informacje. Pozostałe zmienne, a zwłaszcza środki trwałe, tworzą infrastrukturę tych procesów.

Stopień złożoności procesów logistycznych zależy przede wszystkim od branży przemysłowej. Determinuje to rodzaj występujących procesów produkcyjnych i stosowanych technologii, a w konsekwencji:

• liczbę zakupywanych asortymentów materiałowych (wejścia zasileniowe)

• różnorodność operacji produkcyjnych, transportowych i manipulacyjnych (transformacje zasileń)

• wolumen zbywanych wyrobów finalnych (wyjścia zasileniowe) oraz złożoności ich z struktury

Z uwagi na rodzaj procesów produkcyjnych i stosowanych technologii można wyróżnić:

• branże aparaturowe

• branże obróbcze-montażowe

W przedsiębiorstwach pierwszej grupy procesy produkcyjne mają charakter różnicujący tzn. z niewielkiej liczby surowców wytwarza się wiele wyrobów finalnych.

W przedsiębiorstwach obróbczo-montażowych z bardzo dużej liczby surowców materiałów, elementów (podzespołów, zespołów) kooperacyjnych, paliw itp. wytwarza się stosunkowo niewielki asortyment wyrobów końcowych (np., przemysł samochodowy)

Przepływy materiałowe mogą odbywać się w sposób:

• szeregowy (sprzężenia szeregowe np. w przemyśle metalurgicznym)

• równoległy (sprzężenia równoległe np. narzędziownia obsługująca różne wydziały przedsiębiorstwa)

• zwrotny (w pewnych przedsiębiorstwach mogą występować sprzężenia zwrotne np. złom odpadowy)

W przedsiębiorstwie przemysłowym zasilanym z otoczenia poprzez wejścia materialno-energetyczne dokonuje się transformacja zasileń. Uzyskane w wyniku tej transformacji wyroby końcowe przesyłane są do otoczenia (rynek, kooperanci czynni).

Przepływ informacji związanych z transformacją zasileń, następuje w kierunku przeciwnym, Źródłem ich jest rynek, dostarczający informacji bezpośrednich (zamówienia) lub pośrednich (dane statystyczne o popycie), umożliwiających budowanie prognoz popytu.

Struktura przepływu materiałów

Efektywność wykorzystania zasobów oraz całokształtu działalności przedsiębiorstwa w istotnym stopniu zdeterminowana jest organizacją przepływu produkcji i sposobem sterowania nim. Poprzez przyspieszenie przepływu materiałów, a w tym również poprzez minimalizację zapasów (materiałów, robót w toku, wyrobów gotowych) osiągnąć można usprawnienie i doskonalenie metod zarządzania produkcją, głównie pod kątem minimalizacji środków finansowych.

Optymalizacja przepływu (?) w procesie produkcji jest podstawowym przedmiotem (?) logistyki.

Czynnością poprzedzającą (?) przepływem produkcji jest między innymi zaprojektowanie struktury produkcyjnej i struktury przepływu procesów produkcyjnych.

W pierwszym przypadku ustala się grupy obejmujące określone stanowiska robocze, a także łączy te grupy w specjalne komórki organizacyjne. Dokonuje się tego z punktu widzenia wyrobów, które mają być produkowane. Krańcowymi rozwiązaniami omawianego zagadnienia jest specjalizacja technologiczna i specjalizacja przedmiotowa.

Stosując specjalizację technologiczną, podobne maszyny bądź urządzenia (np. tokarki, frezarki) grupowane są w odpowiednich komórkach produkcyjnych.

Projektując strukturę produkcyjną według specjalizacji przedmiotowej, komórki produkcyjne są tworzone pod kątem wyrobu (wyrobów), który będzie w nich wytwarzany. Np. w przedsiębiorstwie przemysłu maszynowe są to np. działy: obróbki mechanicznej, kół zębatych, montażu silnika. Konsekwencją takiego rozwiązania jest zgromadzenie w jednej (?) maszyn.

W projektowaniu struktury przepływu procesów produkcyjnych podstawową zasadą powinna być zasada jednokierunkowości przepływu strumieni materialnych (materiałów, półfabrykatów, itp.), czyli eliminowanie tzn. nawrotów. Jednocześnie należy dążyć do tego aby liczba kanałów, którymi przepływają te strumienie była jak najmniejsza.

Struktura produkcyjna o specjalizacji technologicznej (schemat)

Struktura produkcyjna o specjalizacji przedmiotowej (schemat)

W strukturach o specjalizacji przedmiotowej stosuje się zazwyczaj gniazdowe bądź liniowe usytuowanie stanowisk, natomiast w przypadku specjalizacji technologicznej stanowiska są zazwyczaj grupowane w jednorodne grupy.

Wykład 24.11.2010

Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw rozumie się jako całą działalność związaną z przepływem materiału (towarów) od jego oryginalnego źródła, poprzez wszystkie jego zmiany, aż do postaci, w której jest konsumowany przez ostatniego klienta.

Łańcuch logistyczny może być zatem zdefiniowany jako:

Zespół pewnej liczby jednostek (przedsiębiorstw i instytucji), które działają wspólnie w sposób zintegrowany w celu dostarczenia właściwego produktu we właściwe miejsce, we właściwym czasie, zachowując odpowiednią jakość przy możliwie najniższym koszcie.

Łańcuchy logistyczne mogą obejmować różne etapy działalności, w związku z tym różna jest ich długość i stopień skomplikowania.

W praktyce funkcjonują więc łańcuchy makro (długie i skomplikowane), składające się z łańcuchów pośrednich, na które z kolei składają się łańcuchy mikr, zwane łańcuchami działania.

Opracowanie sieci łańcuchów uwzględniającej wszystkie działania relacje występujące między nimi jest zadaniem niezwykle skomplikowanym.

Przedmiotowe ujęcie łańcucha logistycznego

Łańcuch logistyczny w ujęciu przedmiotowym, składa się z surowców i materiałów pozyskiwanych na rynku zaopatrzenia oraz wyrobów gotowych przekazywanych do odbiorcy.

W łańcuchu logistycznym występują zjawiska powiązania i rozdziału np.:

• w sferze zaopatrzenia występuje zjawisko powiązania strumienia materiałów i elementów kooperacyjnych, polegające na podjęciu działań, których celem jest dostarczenie wielu różnych materiałów i elementów kooperacyjnych- w określonym terminie po najniższym koszcie - do procesu produkcji;

• w sferze dystrybucji występuje natomiast rozdział strumieni wyrobów gotowych w sieci dystrybucji do końcowych odbiorców.

W łańcuchu logistycznym każda zmiana położenia miejsca materiałów i wyrobów gotowych oraz związanego z nim przepływu strumieni informacyjno-decyzyjnych odbywa się w określonym czasie i przestrzeni.

Aspekt czasowy jest związany z koniecznością uzyskiwania jak najkrótszego czasu przepływu materiałów i wyrobów gotowych w poszczególnych ogniwach i w całym łańcuchu logistycznym.

Aspekt przestrzenny jest związany z niedogodnymi czynnikami przemieszczania materiałów i wyrobów gotowych od jednego ogniwa łańcucha do następnego.

Podmiotowość łańcuchów logistycznych wynika z charakteru rozstrzygania problemów, do których należą:

• ogólne uwarunkowania, takie jak: rozwiązania prawne, system ekonomicznych, sytuacja na rynku, otoczenie

• funkcjonowanie uczestników łańcucha, których ilość zależy od rozpatrywanej sfery

• polityka łańcucha (kredytowa, zapasów, cenowa)

• struktura łańcucha

• funkcje regulacji łańcucha (kierowanie planowanie, koordynowanie, kontrola).

Struktura łańcucha logistycznego

Związane ze strukturą łańcucha logistycznego linie przepływu można podzielić na

• proste (liniowe)

• wielościeżkowe

• złożone (kombinowane)

Wśród linii prostych można wyróżnić:

• jednostopniowe, występujące w łańcuchach prostych jednoasortymentowych i jednozadaniowych

• wielostopniowe, powstałe w wyniku połączenia wielu łańcuchów prostych

Linie przepływu wielościeżkowe, wskazują na różne możliwe drogi (ścieżki) przepływu danego towaru od źródła do odbiorcy.

Linie przepływów złożone (kombinowane), stanowią splot kilku linii prostych o rozbudowanej i wielostopniowej kooperacji. Liczba linii i stopień ich współzależności wynika ze skali (zakresu) realizowanego zadania logistycznego.

W łańcuchach logistycznych występują punkty styczności i miejsca przecięcia oznaczające styk linii przepływu systemów lub przejście od jednego do drugiego systemu.

Miejsca przecięcia występują głównie w sieci złożonych linii przepływów dóbr fizycznych, informacji i usług. Punkty styczności odnoszą się do każdej linii przepływu. Liczba przecięć i punktów styczności zależy od stopnia złożoności linii przepływów łańcucha logistycznego.

Przyczynami powstawania przecięć i punktów styczności są:

• specjalizacja głównych funkcji systemu ((przedsiębiorstwa), tj. zaopatrzenia, produkcji, magazynowania , sprzedaży, prowadząca do współzależności w łańcuchu logistycznym

• podział zakresów kompetencji i odpowiedzialności, sprzyjający tworzeniu „grupowych” interesów, prowadzących do powstania konfliktów.

Konflikty w łańcuchu logistycznym

Źródła powstawania konfliktów

Najczęściej pojawiają się w łańcuchach logistycznych konflikty:

• celów, mające miejsce wówczas, gdy przez osiągnięcie celów przez jednego z partnerów, utrudnia się lub uniemożliwia osiągnięcie celów przez innego partnera

• ról, mające miejsce wówczas, gdy nie są zgodne z wyobrażeniem o partnerskiej roli, które powinny być spełniane przez poszczególnych uczestników w kanałach logistycznych. Uwidaczniają się głównie miejscach przecięcia i punktach styku

• władzy, polegający na tym, że uprzywilejowany podmiot łańcucha logistycznego może wywierać nacisk na inny podmiot zmuszające go do podjęcia określonej decyzji. Wykorzystywanie uprzywilejowanej pozycji w wielu wypadkach ma aspekt pozytywny. W przypadku partnera działającego zachowawczo skłania go do mobilizacji swojego potencjału i zainicjowania niekonwencjonalnych rozwiązań:

• komunikacyjne, najczęściej mające miejsce w sytuacjach, gdy uczestnicy jednego łańcucha logistycznego korzystają z informacji pochodzących z różnych źródeł

Konflikty powstają najczęściej w miejscach:

• przecięcia procesów planowania logistycznego z innymi planami przedsiębiorstwa (finansowymi, zatrudnienia)

• synchronizacji systemów logistycznych współpracujących z przedsiębiorstwem

• między sprzedażą z planowaniem produkcji

• między gospodarką magazynową, a zarządzaniem zapasami

• między produkcją, a transportem

• między decyzjami dostawców, a decyzjami nabywców

Eliminacja źródeł konfliktów

Jednym z podstawowych instrumentów eliminowania konfliktów jest integracja logistyczna, którą można rozpatrywać zarówno w ujęciu podmiotowym jak i przedmiotowym.

W ujęciu podmiotowym polega ona na:

• tworzeniu całości z części, stanowiących coś więcej niż ich sumę, tzn. system

• tworzeniu całości z wzajemnie uzupełniających się części, ściśle współpracujących ze sobą w ramach funkcji celu

• włączaniu elementów w istniejącą całość i wiązaniu ich więzami kooperacyjnymi

Integracja dąży zatem do łącznego kształtowania i rozpatrywania przedsięwzięć, w ramach określonych problemów, a tym samym do wykorzystania efektów wynikających z systemu, podejścia systemowego i synergii podmiotów w procesie produkcji oraz zarządzania łańcuchami dostaw.

Integracja w ujęciu podmiotowym polega między innymi na korzystaniu z jednolitej sieci informacyjnej, wspólnych badań prognostycznych i marketingu.

Integrację w ujęciu przedmiotowym należy rozumieć jako proces obejmujący przepływ wszystkich strumieni rzeczowych. W praktyce polega ona na korzystaniu wspólnych źródeł zaopatrywania, magazynowania, transportu itp.

Wymagania warunkujące efektywne funkcjonowanie łańcucha logistycznego

Zalicza się do nich:

• istnienie zbioru (spójnego systemu) ściśle współpracujących ze sobą instytucji,

• przyporządkowanie celowi nadrzędnemu celów i interesów między uczestnikami łańcucha logistycznego,

• partnerski, wynikający z funkcji i celu usług, układ interesów między uczestnikami łańcucha logistycznego,

• realizowanie w łańcuchu logistycznym przedsięwzięcia (czynności) powinny stanowić optymalny (racjonalny) ciąg, bez zbędnych miejsc przecięcia i punktów styku,

• spójność i kompatybilność przepływu strumieni zasilania logistycznego (materiałów, usług i informacji),

• optymalizację w sferze regulacji struktury łańcucha logistycznego.

Wykład 1.12.2010

Podejście systemowe w logistyce

Podstawowe zasady filozofii logistyki

Logistyka obejmuje specyficzne nastawienie do zarządzania przedsiębiorstwem.

Wyróżnia się następujące zasady filozofii logistyki:

• myślenie o całości, czyli podejście systemowe oznaczające, że wszystkie działania przedsiębiorstwa w zakresie fizycznego przepływu i składowania surowców, półproduktów i wyrobów gotowych powinny być traktowane jako całość;

Oznacza to, że w trakcie podejmowania decyzji logistycznych niezbędne jest rozpatrywanie wszystkich pozycji kosztowych.

Podjęcie określonej decyzji logistycznej powoduje, że pewne koszty logistyczne będą wzrastały inne zaś spadały, niektóre mogą pozostać na tym samym poziomie.

W takich warunkach celem logistyki jest znalezienie wariantu o najniższych kosztach całkowitych, przy założeniu osiągnięcia określonego poziomu obsługi klienta.

• Przepływy, w których podobnie jak powyżej należy poszukiwać takiego wariantu ich organizacji, który zapewni najniższe globalne koszty logistyczne przy określonym poziomie obsługi.

Połączenie powyższych zasad przedstawia koncepcyjną treść logistycznego myślenia, w którym przepływy materiałowe, wyrobów gotowych, wraz z towarzyszącymi im informacjami bada się, projektuje i realizuje w systemach logistycznych.

Istota podejścia systemowego w logistyce

Podstawę podejścia systemowego w logistyce wyznacza teoria systemów - dziedzina logiczno-matematyczna, której zadaniem jest formułowanie i wywód ogólnych zasad mających zastosowanie do systemów w w ogóle.

Podstawowym obiektem badań jest zatem system, który opisuje dwie zmienne - całość i część - oraz tworzone między nimi relacje, przy czym”

• całość dominuje, zaś rola części jest drugorzędna

• integracja stanowi warunek wzajemnych powiązań wielu części w jedną całość

• części uporządkowane w powyższy sposób są nierozerwalną całością, a po dokonaniu zmiany jednej części, następuje zmiana innych części

• rola części jest rozpatrywana w aspekcie celu, do którego dąży całość

• pozycja części wynika z istoty spełnianej funkcji

• całość jako określony system lub kompleks reaguje podobnie, jak pojedyncza część

• wszelkie działanie powinno zaczynać się od całości jako przesłanki, natomiast części i relacje między nimi powinny stanowić pochodną tych rozwiązań.

W dotychczasowym klasycznym ujęciu logistyki wykazywano w niewielkim stopniu na teorię systemów.

Rozpatrywanie logistyki w odejściu systemowym jest możliwe, uzasadnione i celowe, ponieważ cechy charakterystyczne logistyki odpowiadają właściwościom systemu.

Ujęcie systemowe wymaga myślenia całościowego (kompleksowego), ze względu na powiązania i zależności.

W celu wyjaśnienia istoty i charakteru zależności ważne jest wskazanie na parametry charakterystyki systemu logistycznego, którymi są:

• ścisłość - wszystkie elementy systemu, ich relacje, a przede wszystkim cel wymagają dokładnego i jednoznacznego określenia

• niezmienność - ustalony wykaz elementów, zakres ich oddziaływania w obrębie przyjętego kryterium powinny tworzyć stabilny układ organizacyjny i analityczny, nie jest wskazana dowolność rozwiązań polegająca na czasowym włączaniu pewnych elementów

• zupełność - przy dokonywaniu podziału systemu logistyki na podsystemy, żaden element nie powinien pozostawać poza obszarem rozważań, każdy element systemu logistycznego musi być włączony do jego podsystemu

• rozłączność - elementy nie mogą być przynależne do kilku systemów jednocześnie, przypisanie elementu do jednego podsystemu jest równoznaczne z faktem jego nieobecności we wszystkich pozostałych podsystemach.

• funkcjonalność - kryteria wyodrębniania systemu powinny być identyfikowane ze spełnianymi funkcjami.

Wskazanie na powyższe zależności jest uzasadnieniem adaptacji teorii systemów do logistyki. Zadania właściwe logistyce, polegają bowiem na:

• tworzeniu przez procesy logistyczne struktury systemu w postaci elementów i relacji między nimi

• pokonywaniu czasu i przestrzeni przez przepływy dóbr rzeczowych między punktami nadania i odbioru w systemie logistyki

• integracji dwóch sfer - przepływów dóbr rzeczowych i regulacji.

Tak sformułowane zadania są przesłankami do przyjęcia systemowego podejścia w logistyce.

Zapewnia się wówczas optymalizację systemu logistycznego, ponieważ każdy element systemu zostaje podporządkowany ogólnemu celowi, a jego działanie jest poddawane ocenie kategoriach racjonalizacji zadań globalnych.

Podejście systemowe w logistyce oznacza eliminowane suboptymalizacji rozwiązań, ponieważ pojedyncze elementy systemu zmierzają od takich form współdziałania, które są wymagane we wszystkich częściach ocenianego całościowo systemu logistycznego.

W podejściu systemowym wskazuje się na integralność problemów technicznych i ekonomicznych.

Istotnie jest wykorzystanie możliwości stwarzanych w sferze przepływu strumieni materiałowych do rozwiązań postępu technicznego.

Możliwości te polegają na nowych wdrożeniach, zwłaszcza w dziedzinach transportu, magazynowania i opakowań. Równolegle wykonuje się analizy ekonomiczne, uzasadniające bądź eliminujące nowe wdrożenia techniczne.

Podejście systemowe określa różne konsekwencje myślenia kategoriami logistycznymi zwłaszcza w wymiarach funkcjonalnym, instrumentalnym i instytucjonalnym.

W wymiarze funkcjonalnym utożsamia się logistykę z wyodrębnionym kompleksem zadań przedsiębiorstwa, można ją bowiem traktować jako nową funkcję gospodarczą pełnioną przez przedsiębiorstwo.

W wymiarze instrumentalnym konsekwencje dotyczące przede wszystkim dziedzin zastosowań techniki przetwarzania informacji.

W wymiarze instytucjonalnym szczególną rolę odgrywa organizacja przedsiębiorstwa oraz zasady współpracy między przedsiębiorstwami.

Podejście systemowe wymaga rozpatrywania powyższych konsekwencji w kontekście efektywności systemu logistycznego przedsiębiorstwa.

Wymiar funkcjonalny przedsiębiorstwa, rozważa się w bezpośrednim związku z problemami efektywności badanego systemu.

Podstawą takiego postępowania jest umiejscowienie zadań logistycznych jako wyodrębnionego kompleksu w obszarze działalności przedsiębiorstwa.

Koncepcje zarządzania z reguły identyfikują ten obszar z funkcją przedsiębiorstwa.

Uznaje się, że jedną z funkcji przedsiębiorstwa jest funkcja logistyczna.

Odniesienia systemowe stanowią do wyodrębnienia w przedsiębiorstwie funkcji zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji tzw. funkcji podstawowych.

Pozostałe wyodrębnione w przedsiębiorstwie funkcje określa się mianem pomocniczych i przekrojowych.

Funkcje pomocnicze są pochodnymi działań związanych z realizacją zadań podstawowych.

Funkcje przekrojowe to takie, które przenikają przez funkcje podstawowe.

Funkcja logistyczna, zmierzająca do zapewnienia efektywnego przepływu strumieni materiałowych w przedsiębiorstwie, jest funkcją o charakterze pomocniczym lub przekrojowym.

W podejściu systemowym ważną rolę spełniają konsekwencje instrumentalne.

Efektywny przepływ strumieni materiałowych w sferze systemu logistycznego, jest możliwy tylko przy zastosowaniu wielu różnorodnych instrumentów przede wszystkim planowania, sterowania i kontroli.

Instrumenty w ujęciu systemowym są traktowane jako techniki przetwarzania informacji oraz wspomagania logistycznego procesów decyzyjnych.

Szczególne znaczenie przypisuje się modelom symulacyjnym, w których dzięki procedurom przypisania kosztów w relacji do realizowanych zadań umożliwiają analizy, np. zmian kosztów w zależności od zakresu prac transportowych czy magazynowania.

Do konsekwencji instrumentalnych należy również uzyskiwanie szybkich i pewnych informacji, dzięki zastosowaniu do obsługi systemów logistycznych komputeryzacji.

Planowanie, sterowanie i kontrola są niewykonalne bez możliwości elektronicznego przetwarzania danych.

Narzędzia i systemy komputerowe znajdują także zastosowanie przy rozpatrywaniu wdrążenia nowych technik transportu, magazynowania czy pakowania.

By zapewnić odpowiednią efektywność działań podczas wdrażania postępu technicznego wymagane jest zapewnienie kompatybilności rozwiązań technicznych. Należy pamiętać, iż poprawa jednego elementu technicznego pociąga za sobą doskonalenie kolejnego systemu.

Konsekwencje instytucjonalne wynikają ze zmian organizacji przepływu strumieni materiałowych. Dotyczą one:

• struktury organizacji,

• podziału zadań,

• kompetencji i odpowiedzialności.

Prawidłowe, systemowe podejście do przepływu w łańcuchach logistycznych zapewnia brak konfliktów celów, ze względu na ich rozbieżność w obszarze poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Tworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej, sprzyja koncentracji zadań logistycznych, zapewniającej efektywność systemów logistycznych.

W ujęciu systemowym szczególnym przedmiotem analiz są komórki organizacyjne przedsiębiorstwa, traktowane jako jego podsystemy.

Konsekwencje instytucjonalne mogą być rozpatrywane nie tylko w obrębie przedsiębiorstwa, ale również w jego otoczeniu.

Istotną rolę odgrywa tu zatem koordynacja oraz umiejętność dostosowania systemu do otoczenia.

Relacje elementów systemu logistycznego z otoczeniem charakteryzują się otwartością i występują w określonych granicach, ponieważ system logistyczny wykazuje zwiększającą się liczbę relacji z otoczeniem oraz rosnącą złożoność strukturalną.

Podejście systemowe ma wpływ na charakter zmiennych. Zmienne niezależne, wynikające z otoczenia, mogą stać się zmiennymi zależnymi wówczas, kiedy nastąpi przesunięcie granic systemu.

Wykład 8.12.2010

Logistyka zaopatrzenia

Każda z firm, niezależnie od profilu działalności funkcjonuje w łańcuchu (sieci) dostaw.

Każde „ogniwo” łańcucha dostaw ma przynajmniej jednego dostawcę i przynajmniej jednego odbiorcę, wobec tego to co z punktu widzenie jednej firmy jest logistyką zaopatrzenia, dla przedsiębiorstwa poprzedzającego ją w łańcuchu dostaw, jest logistyką dystrybucji.

W miarę przesuwania się wzdłuż łańcucha dostaw rośnie wartość produktu, co zwykle powoduje zwiększanie się kosztów logistycznych, czemu sprzyja fakt, że firma może być ogniwem kilku łańcuchów dostaw.

Różne firmy mogą mieć bardziej lub mniej złożone systemy zaopatrzeniowe tj. do ich działalności podstawowej niezbędna jest różna liczba surowców, materiałów czy półproduktów, pochodzących od mniejszej bądź większej grupy dostawców.

Różnorodność nabywanych surowców ma ponadto wpływ na rodzaj środków transportu oraz sposoby ich składowania i przechowywanie.

Zarządzanie materiałami

Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga koordynacji logistycznego systemu zaopatrzenia z logistycznym systemem dystrybucji.

Kluczowym elementem umożliwiającym koordynację zaopatrzeniową i dystrybucji jest przepływ informacji, ponieważ płynące z rynku informacje o popycie przepływające przez kolejne ogniwa łańcucha logistycznego docierają do ogniw początkowych i decydują o popycie na materiały.

Brak sprawnego przepływu informacji jest przyczyną nieefektywnego funkcjonowania łańcucha dostaw. Co objawia się najczęściej zbyt dużym poziomem zapasów lub niesatysfakcjonującym poziomem obsługi klienta.

Zarządzanie materiałami można zatem zdefiniować jako planowanie i kontrolę przepływu materiałów. Obejmuje ono następujące czynności: zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór materiałów, kontrolę jakości materiałów, zarządzanie i sterowanie zapasami oraz gromadzenie i usuwanie odpadów.

Zaopatrzenie

Efektywne zaopatrzenie w towary i usługi przyczynia się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej danej organizacji.

Ważnym elementem łańcucha dostaw jest zapewnienie pożądanej jakości materiałów i usług. Od jakości surowców zależy bowiem jakość wyrobów gotowych mająca ogromny wpływ na zadowolenie klienta oraz dochód firmy.

Zaopatrzenie można zdefiniować:

• w węższym znaczeniu jako akt zakupu towarów i usług dla firm, lub

• w szerszym znaczeniu jako proces pozyskiwania dóbr i usług dla firmy.

Zaopatrzenie jest zatem zbiorem wszystkich działań, które są niezbędne do nabycia dóbr i usług zgodnych z wymaganiami użytkownika.

Działania składające się na proces zaopatrzenia wykraczają często poza granice pojedynczej firmy, nie mogą być więc efektowne bez zaangażowania się wszystkich stron uczestniczących w transakcji.

Działania składające się na proces zaopatrzenia:

1. określenie lub powtórna ocena potrzeb,

2. zdefiniowanie i ocena wymagań użytkownika,

3. podjęcie decyzji, czy produkować we własnym zakresie, czy dokonać zakupu,

4. określenie typu zakupu:

1. proste ponowienie zakupu lub zakup rutynowy,

2. zmodyfikowany zakup powtórny, wymagający zmiany istniejącego dostawcy lub materiału,

3. całkowicie nowy zakup, wynikający z nowej potrzeby użytkownika,

5. przeprowadzenie analizy rynku

6. określenie wszystkich możliwych dostawców,

7. wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia,

8. ocena pozostałych dostawców,

9. wybór konkretnego dostawcy,

10. przyjęcie dostawy produktu lub usługi,

11. ocena wykonania dostawy

Wszystkie ww. czynności pozostają pod kontrolą zaopatrzeniowców.

Podczas realizacji procesu zaopatrzenia należy wziąć pod uwagę czynniki wewnątrzorganizacyjne, międzyorganizacyjne oraz zewnętrzne (np. oddziaływanie państwa).

Zarządzanie procesem zakupu

Etapy procesu zarządzania zakupem:

1. określenie typu zakupu,

2. określenie niezbędnego poziomu nakładów,

3. realizacja procesu zakupu,

4. ocena efektywności procesu zakupu

1. Czy potrzeby użytkownika zostały zaspokojone?

2. Czy poniesione nakłady były niezbędne?

Kluczowym czynnikiem umożliwiającym osiągnięcie sprawności i efektywności zaopatrzenia jest rozwój współpracy między firmą a dostawcą. Zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej firmy jest możliwe tylko, gdy istnieją silne związki z dostawcami.

Ocena dostawcy i współpraca z nim

Współpraca z dostawcami stanowi istotną część strategii zaopatrzenia.

Ma to szczególne znaczenie dla firm, które zmniejszają liczbę swoich dostawców wdrażających jednocześnie programy komputerowego zarządzania jakością (TQM) lub systemów just-in-time w produkcji i zapasach.

Strategia zatrudnienia mniejszej liczby dostawców oznacza często zawarcie sojuszu lub nawiązanie partnerstwa z wybranymi dostawcami, wynika z potrzeby zapewnienia przez cały czas odpowiedniej podaży wysokiej jakości materiałów po optymalnym łącznym koszcie zakupów.

Współpracę tego typu nawiązuje się np. z firmami transportowymi, zewnętrznymi usługodawcami logistycznymi i kanałami dystrybucji.

Potrzeba współpracy wynika z konieczności utrzymania odpowiedniej jakości produktów, która jest możliwa wyłącznie przy dostawach wysokiej jakości materiałów i części.

Ocena dostawcy i współpraca z nim

Produkt końcowy jest więc na tyle dobry na ile dobre były części wykorzystywane w jego produkcji. Prowadzi to do spostrzeżenia, że zadowolenie klienta z produktu ma swój początek w procesie zaopatrzenia.

Związki z dostawcami przyczyniają się ponadto do budowania przewagi konkurencyjnej firmy poprzez:

• niższe koszty,

• zróżnicowanie asortymentu,

• orientację firmy na obsługę wybranej niszy rynkowej.

Niezależnie od rodzaju pomiędzy firmą a dostawcami (partnerstwo, sojusz strategiczny), w każdej sytuacji zaopatrzeniowej powinno się uwzględniać pewne podstawowe kryteria wyboru dostawcy.

Kryteria wyboru dostawcy

1. jakość

jest kryterium najważniejszym, odnosi się do szczególnych wymagań jakie użytkownik ma w stosunku do danego produktu, np.:

• parametrów technicznych,

• właściwości fizycznych lub chemicznych,

• projektu.

Zadaniem specjalisty ds. zaopatrzenia jest porównanie faktycznej jakości produktu przysłanego przez dostawcę z wymaganiami użytkownika.

W praktyce jakość dotyczy także czynników dodatkowych takich jak:

• okres użytkowania (żywotność) produktu,

• łatwość naprawy,

• wymagania związane z konserwacją,

• łatwość w użyciu i niezawodność.

1. Niezawodność

Obejmuje głównie realizację dostawy

Aby zapobiec przestojom linii produkcyjnej, wynikającym z dłuższych niż oczekiwane czasów realizacji dostaw surowców, materiałów i części, nabywca wymaga od swoich kontrahentów regularnych i terminowych dostaw.

Ważnym czynnikiem jest w tym przypadku okres przydatności do użycia zakupionego produktu, ponieważ wpływa on bezpośrednio na:

• jakość wyrobu gotowego,

• okres gwarancji przyznawany przez producenta,

• powtórną sprzedaż.

W przypadku dysfunkcji zakupionych materiałów nabywca uważa gwarancję udzielaną przez dostawcę i stosowaną przez niego procedurę reklamacji za miernik niezawodności.

1. Potencjał

Uwzględnia obiekty produkcyjne danego dostawcy i ich zdolność/umiejętności techniczne, zarządcze i organizacyjne oraz sterowanie produkcją.

Czynniki te wskazują na zdolność dostawcy do zapewnienia wymaganej jakości i ilości materiałów we właściwym czasie.

Ocena dostawcy obejmuje:

• fizyczną zdolność do dostarczenia materiałów użytkownikowi,

• zdolność do systematycznej obsługi nabywcy w dłuższym okresie.

Nabywca, biorąc pod uwagę wcześniejsze kontakty z dostawcami może rozważyć możliwość zaangażowania ich do obsługi długookresowej.

W przypadku niezapewnienia odpowiedniej ilości materiałów, nabywca będzie ponosił wyższe koszty utrzymania zapasów.

1. Kondycja finansowa

Poza ceną nabywca bierze pod uwagę sytuację finansową dostawcy.

Gdy sytuacja ta jest niestabilna, istnieje niebezpieczeństwo zakłóceń w regularnej, długoterminowej obsłudze.

Ogłoszenie upadłości przez dostawcę materiałów może doprowadzić do zatrzymania produkcji u nabywcy.

Kryterium to jest szczególnie ważne przy zakupie usług transportowych od przewoźników samochodowych, wśród których występuje względnie dużo przypadków bankructw.

Tendencja do ograniczania liczby wynajmowanych przewoźników powoduje, że upadek finansowy firmy transportowej staje się dużym problemem i źródłem zakłóceń w funkcjonowaniu łańcucha dostaw.

2. Pożądane cechy

Jednym z kryteriów wyboru dostawcy może być jego postawa. Na wybór dostawcy ma wpływ wrażenie, jakie na kupującym wywarł dostawca lub jego wizerunek wykreowany na rynku.

W zależności od rodzaju zakupywanego materiału wpływ na wybór dostawcy mają również materiały instruktażowe czy opakowanie.

Na przykład instrukcje są ważne przy nabywaniu sprzętu technicznego (komputery, roboty), nie mają natomiast znaczenia przy zakupie materiałów biurowych.

Ważna dla nabywców sprzętu technicznego jest możliwość świadczenia przez dostawców usług naprawczych.

Opakowania są istotne dla nabywców materiałów łatwo ulegających uszkodzeniom (np. szkło), natomiast nie są ważne przy nabywaniu materiałów nie podatnych na uszkodzenia (np. węgiel).

3. Lokalizacja dostawcy

Kolejnym kryterium, które należy wziąć pod uwagę jest lokalizacja geograficzna dostawcy.

Ważnym czynnikiem są w tym wypadku koszty transportu. Należy jednak rozważyć również takie czynniki jak:

• możliwość realizacji pilnych zamówień inwestycyjnych,

• dotrzymywanie ustalonych terminów dostaw,

• zapewnienie krótszych terminów dostaw,

• możliwość ściślejszej współpracy między dostawcą a nabywcą,

• niższe ceny,

• większe umiejętności techniczne,

• większa niezawodność dostaw,

• wyższa jakość.

Wykład 15.12.2010

Logistyka produkcji

Logistyka produkcji obejmuje wszystkie czynności związane z zaopatrzeniem procesu produkcji w stosowne towary (surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne oraz półwyroby i części z zakupu) i z przekazywaniem półwyrobów oraz wyrobów gotowych do magazynu zbytu.

Według faz przepływu produkcji jest ona zlokalizowana między logistyką zaopatrzenia i logistyką dystrybucji.

System produkcyjny i jego otoczenie

System produkcyjny jest celowo zaprojektowanym układem materialnym, energetycznym i informacyjnym, eksploatowanym przez człowieka i służącym do wytwarzania określonych wyrobów lub usług w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów.

System produkcyjny jest pewnym uporządkowanym zbiorem elementów i relacji między nimi. Można to zapisać jako:

SP =< {X, Y, T, Z}, R> gdzie:

X = elementy wejścia (materiały, części, urządzenia itp.)

Y = elementy wyjścia (wyroby gotowe, usługi itp.)

T = elementy procesu przetwarzania wektora wejścia w proces wyjścia (operacje technologiczne, transportowe, magazynowe itp.)

Z = elementy procesu zarządzania (planowanie itp.)

R = sprzężenia (relacje) materiałowe, informacyjne pomiędzy elementami (X, Y, T, Z) systemu.

Najczęściej przyjmowanymi elementami wejścia i wyjścia systemu produkcyjnego są:

• elementy wektora wejścia X

• elementy wektora wyjścia Y

Elementami wektora wejścia X są:

• środki techniczne produkcji

• wyposażenie technologiczne (maszyny i urządzenia)

• budynki i budowle

• sieci energetyczne, sieci informatyczne

• przedmioty pracy

• materiały i surowce

• półwyroby

• części

• czynniki energetyczne

• woda

• ciepło i czynniki oziębiające

• energia elektryczna

• paliwa stałe i gazowe

• czynniki ludzkie

• personel inżynieryjno - techniczny

• personel wykonawczy

• personel administracyjno - biurowy

• personel zarządzający

• informacje

• prognozy i informacje rynkowe

• informacje o konstrukcji wyrobu i funkcjach użytkowych

• informacje o jakości i koszcie własnym

• decyzje związane z programem produkcji

• wiedza i doświadczenia produkcyjne załogi

• kapitał

• kapitał zamrożony w technicznych środkach produkcji

• kapitał zamrożony w materiałach, półwyrobach i wyrobach gotowych

• kapitał finansowy w kasie, bankach, u klientów

• obieg kapitału i stopa dyskonta

Elementami wektora wyjścia Y są:

• wyroby przemysłowe

• produkty gotowe według oferowanego asortymentu produkcji

• półwyroby

• usługi produkcyjne

• wybraki produkcyjne i surowce wtórne dla innych

• szkodliwe odpady zanieczyszczające środowisko

• odpady stałe

• ścieki

• hałas

• ciepło

• informacje

• o jakości wyrobu

• o rzeczywistym koszcie własnym

• o stanie procesu produkcyjnego

• inne informacje wyjściowe z systemu bądź pozostające w systemie dla następnych cykli produkcyjnych

Relacje, sprzężenia, powiązania materiałowe, energetyczne i informacyjne umożliwiające funkcjonowanie systemu produkcyjnego

W odniesieniu do fizycznego przepływu materiałów i części od magazynów wejściowych (logistyka zaopatrzenia) do magazynu wyrobów gotowych (logistyka dystrybucji):

• zsynchronizowanie w czasie wszelkich dostaw, aby skrócić do minimum czas oczekiwania materiału na dalsze przetwarzanie lub montaż

• zapewnienie właściwych środków transportu i innych ułatwiających magazynowanie oraz wyszukiwanie potrzebnych w danej chwili materiałów, czy półwyrobów

• obniżenie do minimum strat transportowych i magazynowych tj. zaprojektowanie takiej struktury przepływu, która minimalizuje: długość dróg transportowych, przeładunki i pracochłonność przeładunków

W odniesieniu do instalacji energetycznych i innych instalacji przemysłowych:

• zapewnienie dostawy czynników (mediów) zgodnie z wymaganiami procesu produkcyjnego, poprzez właściwe sieci i instalacje

• zneutralizowanie i utylizacji odpadów ciekłych, gazowych i stałych, aby uniknąć zanieczyszczenia środowiska

• zapewnienie stałego pomiaru zużycia i automatycznego sterowania natężenia strumieni czynników energetycznych

W odniesieniu do systemu informacyjnego

• selekcja informacji i wyodrębnienie informacji istotnych z punktu widzenia podstawowych celów zarządzania

• zaprojektowanie powiązań informacyjnych (kanałów przepływu informacji) właściwych dla wymagań logistyki procesu produkcyjnego i procesu podejmowania decyzji w obrębie wszystkich poziomów i funkcji zarządzania we właściwym czasie

• dobór sprzętu komputerowego i oprogramowania stosownie do liczby przetwarzanych informacji, zakresu i wymaganego czasu

Funkcjonowanie każdego systemu produkcyjnego odbywa się w podwójnym otoczeniu:

1. bliskim (otoczeniu pierwszego stopnia) - jest to system przedsiębiorstwa, w którym wyodrębniono system (podsystem) produkcyjny

2. dalekim (otoczeniu drugiego stopnia) - jest to system w ramach którego działa przedsiębiorstwo (region)

Cele działania systemu produkcyjnego

1. jakość i nowoczesność produktów

2. wzrost produkcyjności

3. obniżka kosztów własnych wytwarzania produktów

Podstawowe cechy systemów produkcyjnych

Współczesną koncepcją zarządzania przepływem strumieni rzeczowych jest zarządzanie kanałowe zwane również łańcuchem dostaw.

Możliwości wykorzystania logistycznego podejścia do zarządzania przepływem strumieni materialnych zależne jest jednak od rodzaju produkcji.

Z uwagi na procesy logistyczne produkcji oraz stopień złożoności sterowania nimi możemy wyróżnić procesy produkcyjne:

1. aparaturowe,

2. obróbczo-montażowe.

Procesy aparaturowe są również nazywane różnicującymi lub dywersyfikującymi asortyment produktów. Charakterystyczne dla tych procesów jest bowiem wytwarzanie z niewielkiej liczby surowców (w kolejnych stadiach produkcji), licznych wyrobów dostosowanych do zapotrzebowania klientów.

Procesy obróbczo-montażowe są natomiast nazywane scalającym lub syntetyzującymi asortyment produktów, ponieważ z dużej liczby surowców czy materiałów wytwarza się ograniczony zasób wyrobów gotowych.

W procesach aparaturowych po „wejściu” surowców do pierwszej fazy produkcyjnej nie mamy na ogół wpływu na kształtowanie dalszych przepływów rzeczowych, ponieważ są one poddane stosowanej technologii.

Oznacza to, iż jeżeli chcemy mieć wpływ na przepływy rzeczowe w procesach aparaturowych, to musimy myśleć o tym na etapie projektowania produkcji i zatwierdzania jej technologii.

W procesach obróbczo-montażowych występują natomiast liczne strumienie przepływów rzeczowych, tworzą się różne rodzaje zapasów produkcji w toku czemu towarzyszy mnogość przepływów informacji. Sterowanie przepływami w takich warunkach jest więc znacznie bardziej skomplikowane.

Wykład 5.01.2011

Logistyka dystrybucji

Obsługa klienta

Nie można mówić o logistyce dystrybucji bez uwzględnienia obsługi klienta, ponieważ stanowi ona zasadniczy „napęd” łańcucha dostaw.

Istotną rolę w osiągnięciu sukcesu w działalności gospodarczej przypisuje się umiejętności zbliżenia się do klienta.

W odniesieniu do logistyki polega ono przede wszystkim na dysponowaniu systemem logistycznym, który byłby wystarczająco wrażliwy na zamówienia klientów i uwzględniałby ich potrzeby.

Z obsługą klienta powiązane są programy kompleksowego zarządzania jakością(TQM).

Współcześnie firmy kierują się na ogół zasadą jakość kształtowanej i wymaganej przez rynek, która prócz wysokiej jakości produktu obejmuje również pakiet usług dodatkowych, polepszających jego jakość.

Ważnym aspektem obsługi klienta jest ponadto coraz większa świadomość klientów na temat związku ceny z jakością oraz szczególnych potrzeb i oczekiwań dotyczących czasu i elastyczności.

Obecnie konsumenci żądają produktów spełniających wysokie normy jakościowe i są coraz niej lojalni wobec marek. Chcą kupić produkty po najniższej cenie, chcą być bardzo dobrze obsłużeni w dogodnym dla nich czasie.

Firmy, które osiągnęły sukcesy w tej działalności, zastosowały koncepcje obsługi klienta akceptujące jej szybkość, elastyczność, dostosowanie do indywidualnych potrzeb nabywców oraz niezawodność.

Związek logistyki z marketingiem

Obsługa klienta jest kluczowym elementem łączącym logistykę i marketing.

Jeśli system logistyczny, a szczególnie logistyka dystrybucji, nie działa poprawnie, a klienta nie otrzymuje zamówionej dostawy, firma może utracić sprzedaż przyszłości.

Dział produkcji może wytworzyć właściwy produkt, po właściwym koszcie, a dział marketingu może go sprzedać. Jeśli jednak dział logistyki nie zadba o dostarczenie go zgodnie z obietnicą we właściwe miejsce i o właściwej porze, klient nie będzie zadowolony.

W tradycyjnym ujęciu współpraca między marketingiem, a logistyką następuje na ogół tylko w ramach pojedynczego przedsiębiorstwa.

Przy takim podejściu każde podwyższenie poziomu obsługi klienta powoduje wzrost kosztów logistycznych.

Współczesne podejście firmy do obsługi klienta winno uwzględniać rosnące znaczenie logistycznych łańcuchów dostaw w zdobywaniu i utrzymywaniu trwałej przewagi konkurencyjnej oraz osiąganie rezultatów korzystnych dla wszystkich uczestników łańcucha.

Celem stawianym współczesnym przedsiębiorstwom jest dostarczanie najlepszych produktów i usług po najniższym koszcie całkowitym generowanym przez cały system.

Definicja obsługi klienta:

Obsługę klienta można postrzegać jako coś, co firma dodatkowo, przy okazji zakupu, zapewnia nabywcom jej produktów lub usług.. Z punktu widzenia marketingu istnieją trzy poziomy produktu:

1. korzyść lub usługa podstawowa, która stanowi cel zakupu nabywcy

2. produkt rzeczywisty albo fizyczny lub usługa

3. produkt rozszerzony, wzbogacony

W tych kategoriach można rozpatrywać logistyczną obsługę klienta jako własność produktu rozszerzonego, będącą dodatkową korzyścią dla nabywcy.

Obsługę Klienta możemy zatem zdefiniować:

Proces zapewnienia przewagi konkurencyjnej i tworzenia dodatkowych korzyści przez łańcuchy dostaw w celu maksymalizacji wartości całkowitej dla ostatecznego klienta.

Elementy obsługi klienta:

Z logistycznego punktu widzenia obsługę klienta można rozpatrywać według czterech głównych elementów:

1. czas

2. niezawodność

3. komunikacja

4. wygoda

Czas

Mówiąc o czasie w logistyce dystrybucji mamy na myśli zazwyczaj czas realizacji zamówienia - z punktu widzenia sprzedawcy - lub czas dostawy albo cyklu uzupełniania zapasów - z punktu widzenia nabywcy.

Współczesna działalność logistyczna obejmuje sterowanie większością podstawowych elementów, składających się na czas realizacji zamówień, łącznie z opracowywaniem zamówień oraz przygotowywaniem i wysyłką zamówionych towarów, dzięki czemu można osiągnąć akceptowalną długość i regularność cykli realizacji.

Przekazywanie zamówienia, to czas w jakim pokonuje ono drogę do sprzedawcy.

Wprowadzenie szybszej metody przekazywania zamówień skraca czas ich realizacji, ale może się wiązać z wyższymi kosztami.

Jedną z możliwości jest zastosowanie komputerów. Połączenie nabywców i sprzedawców siecią komputerową pozwala nabywcy zalogować się w komputerze sprzedawcy.

Dzięki połączeniu online nabywca może natychmiast uzyskać informacje o dostępności produktu i prawdopodobnej dacie wysyłki. Następnie wybiera odpowiednie pozycje i drogą elektroniczną przekazuje sprzedawcy zamówienie do dalszego opracowania.

Przyspieszenie cyklu realizacji zamówień wpływa na poprawę obsługi klienta i wzrostu sprzedaży.

Opracowywanie zamówienia obejmuje takie czynności jak:

• sprawdzenie zdolności kredytowej klienta

• przekazanie informacji do działu sprzedaży

• przekazanie zamówienia do działu zajmującego się gospodarką zapasami

• przygotowanie dokumentów wysyłkowych

Dzięki wykorzystaniu urządzeń do elektronicznego przekazywania danych wiele z tych czynności może odbywać się równocześnie, co skraca czas ich trwania.

Przygotowanie zamówionych towarów do wysyłki obejmuje:

• „wybranie” pozycji zgodnie z zamówieniem

• zapakowanie ich w celu wysyłki

W praktyce spotyka się systemy manipulacji materiałami o różnym stopniu zaawansowania, począwszy od partych na pracy ręcznej do całkowicie zmechanizowanych. Wprowadzenie automatyzacji w kompletowaniu zamówień jest kosztowne, jednak wydatnie poprawia wydajność pracy.

Wysyłanie zamówionych towarów rozpoczyna się u sprzedawcy w chwili załadunku zamówionych towarów na pojazd transportowy, a kończy się w chwili ich przyjęcia i rozładunku u nabywcy.

Sposobem na skrócenie czasu przewozu jest skorzystanie z usług szybszego przewoźnika lub użycie szybszego środka transportu, co wiąże się z wyższymi kosztami.

Niezawodność

Dzięki niezawodności dostaw klient może zminimalizować poziom zapasów. Jeśli czas cyklu realizacji zamówień jest stały, to wielkość utrzymywanych przez niego zapasów odpowiada przeciętnemu zużyciu w tym czasie. Nie ma wówczas konieczności utrzymywania zapasu bezpieczeństwa na wypadek nieregularnych dostaw.

Dotrzymanie przez dostawcę czasu dostawy pozwala nabywcy zminimalizować całkowite koszty zapasów i ich wyczerpania , opracowywanie zamówień i harmonogramu produkcji.

Niezawodność odnosi się do dostarczenia klientowi zamówionych towarów:

• regularnie

• w odpowiednim stanie

• zgodnie z wymaganym typem

• zgodnie z wymaganą jakością

Nieodpowiednie zabezpieczenie dostawy przed uszkodzeniami czy zaginięciem uniemożliwia klientowi ich wykorzystanie i zwiększa koszty zapasów, produkcji i marketingu.

Nieregularne dostawy mogą oznaczać dla klienta konieczność ponoszenia kosztów zgłaszania reklamacji u przewoźnika lub kosztów zwrotu uszkodzonego produktu do sprzedawcy.

Komunikacja

Jedną z najważniejszych czynności przy realizacji zamówień jest przekazywanie informacji o zamówieniu klienta do działu realizacji zamówień.

Zastosowanie elektronicznej wymiany danych na etapie zbierania informacji dotyczących zbierania zamówienia może ograniczyć błędy w trakcie przekazywania informacji do magazynu.

Zmniejszenie liczby błędów podczas kompletowania zamówienia można osiągnąć stosując uproszczoną identyfikację produkt np.. kody kreskowe.

Wygoda

Logistyczne potrzeby klientów różnią się pod względem:

• opakowań

• środków transportu

• przewoźników

• tras przejazdów

• terminów dostaw

Sprzedawca może dokonać klasyfikacji klientów według takich czynników jak:

• znaczenie klientów

• segment rynku

• kupowane produkty

Umożliwia ona uwzględnienie potrzeb danego klienta w zakres obsługi logistycznej i podjęcie próby jak najlepszego jej zaspokojenia. W zależności od grupy klientów różni się potencjalny koszt utraconej sprzedaży. Wyższy poziom obsługi powinien być zapewniony na rynkach, na których istnieje silna konkurencja.

Wykład 12.01.2011

Strategie logistyczne w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Strategia logistyczna jest to wzorzec - ogólny model funkcjonowania sytemu logistyczne przedsiębiorstwa.

Ściślej, strategia logistyczna, to strategia przepływu dóbr i informacji oraz ich uprawnienia i koordynacji.

Zakres strategii logistycznej obejmuje obszary:

• zaopatrzenie,

• produkcji,

• dystrybucji towarów,

• powtórnego zagospodarowania i likwidacji odpadów,

• magazynowanie i transport w poszczególnych fazach i pomiędzy nimi.

Połączenie tych obszarów możliwie jest tylko dzięki zastosowaniu są do nadrzędnej, wiążącej je koncepcji czyli strategii logistycznej.

Strategia logistyczna winna wynikać z:

• myśli przedsiębiorstwa,

• stałych celów przedsiębiorstwa,

• otoczenia rynkowego,

• obranej strategii rynkowej.

Strategia logistyczna w przedsiębiorstwie może być określona i wdrążona zgodnie z:

• indywidualnymi potrzebami przedsiębiorstwa,

• przyjętą strategią ogólną,

• procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie,

• charakterystyką produkowanego lub sprzedawanego towaru czy oferowanej usługi,

• posiadanymi zapasami.

Rodzaje strategii logistycznych:

1. Klasyczna (zarządzanie zapasami)

Założenia:

• konieczność gromadzenia zapasów w różnych obszarach przedsiębiorstwa, wynikające ze względów ekonomicznych niepewności prognoz i charakterystyk przepływów materiałów,

• niezależności poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa, co prowadzi do lokowania zapasów:

• klasycznych (materiałowych), w przypadku materiałów zużywanych ciągle i utrzymywanych w zapasach,

• rezerwowych, związanych z wykonywaniem elementów w przypadku materiałów nie utrzymywanych w zapasach.

Zapasy te lokowane są w miejscach, w których materiał:

• przechodzi z jednej fazy technologicznej do drugiej (fazy te powinny być wyraźnie wydzielone),

• przechodzi z jednostki administracyjno-produkcyjnej do drugiej,

• zmienia swego dysponenta (tj. osobę posiadającą uprawnienia decyzyjne dotyczące tego, co z danym materiałem zrobić).

Wynikiem takiego systemu jest rozproszenie zapasów w całym łańcuchu przepływów materiałowych.

Posiadanie zapasu wiąże się z zamrożeniem kapitału, pozwala jednak na terminową realizowaną zamówienia, wzrost zaufania klientów czy utrwalenie dobranej marki firmy.

Wybór metody określania wielkości zamawianej partii i systemu zamówień powinien opierać się na analizie ekonomicznej i spełniać podstawowy cel utrzymywanie zapasów, jakim jest utrzymanie ciągłości produkcji i dostaw w przypadku wahań popytu.

Wybrane systemy zamówień:

• „sztuka za sztukę” - pobranie materiału pociąga za sobą złożenie zamówienia,

• „dwóch worków” - zapasy podzielone na dwie części. Pobieranie następuje najpierw z jednej części a czas, w którym zabraknie w niej materiałów wyznacza moment złożenia zamówienia. Następnie materiały pobierane są z drugiej części aż do nadejścia następnej dostawy.

• „przeglądu okresowego” - ustala się okres dzielący kolejne kontrole stanów magazynowych. Zamówienie następuje po przekroczeniu granicy wyznaczonej wielkością zapasu zabezpieczającego.

• „przeglądu ciągłego” - każde pobranie powoduje kontrolę stanu magazynowego i natychmiastową reakcję po przekroczeniu granicy wyznaczonej przez zapas zabezpieczający.

Oprócz terminów złożenia zamówienia ważne jest również ustalenie wielkości zamawianej partii dostawy. Do tego celu wykorzystuje się metody:

• stałej wielkości partii - stała wielkość partii wynikająca z przesłanek natury techniczno-organizacyjnej,

• partii na partię - wielkość partii odpowiada dokładnie zapotrzebowaniu,

• ekonomicznej wielkości partii - o wielkości partii decydują przesłanki ekonomiczne - koszty zamawiania i magazynowania,

• stałej partii i stałego rytmu dostaw - regularne dostawy partii o stałej wielkości,

• partii o minimalnym koszcie jednostkowym - podstawę ustalenia wielkości partii jest najniższy koszt jednostkowy,

• minimalnego kosztu całkowitego - o wielkości partii decyduje sumaryczny koszt magazynowania.

Zastosowanie strategii klasycznej:

• może być stosowana w dowolnym przedsiębiorstwie,

• zapasy mogą być tworzone zarówno dla towarów konsumpcyjnych, jak i dla dóbr inwestycyjnych (wyrobów gotowych, półproduktów i części składowych),

• wymaga odpowiedniej infrastruktury technicznej do utrzymywania zapasów - powierzchni magazynowych, sprzętu do za- i rozładunku, specjalnych magazynów dla produktów krótkotrwałych,

• wspomagania utrzymywania i kontroli zapasów przy wykorzystaniu technik informatycznych nie jest konieczne, jednak ułatwia zarówno ewidencję jak i planowanie wielkości zapasów.

Rozwój strategii klasycznej:

Powstający w wyniku strategii klasycznej łańcuch zapasów powoduje trudności polegające na:

• podziale (dekompozycji) zapasów,

• problemach z ustalaniem poziomu zapasu zabezpieczającego,

• ustaleniem wielkości i miejsc przechowywania wspólnych zapasów,

• niskiej efektywności zarządzania.

Zmiany w strategii klasycznej zaowocowały powstaniem zupełnie nowych rozwiązań, pozwalających na poprawę efektywności zarządzania.

Jest to między innymi zarządzanie:

• kanałem,

• rurociągiem.

Polega ono na sterowani wielkością zapasów oraz tempem ich przepływu. W kanale przypływ jest elastyczny (zmienny), natomiast w rurociągu stały.

1. MRP (Planowanie Potrzeb Materiałowych)

Założenia strategii:

Strategia ta polega na planowaniu potrzeb materiałowych na podstawie planowanego popytu tak w celu eliminacji zapasu w kolejnych fazach przepływu.

Obejmuje ona:

• wybór punktu rozdziału dla grupy bądź rodziny produktów, w którym następuje rozdzielenie obiegu zamówień klienta na obieg zamówień i zleceń na materiały,

• organizację przepływu nie generującego zapasów,

• włączenie w działalność przedsiębiorstwa elementów prognozowania.

Dzięki zastosowaniu tej strategii osiąga się integrację przepływu dóbr, informacji i pieniędzy.

Przewidywana wielkość i czas sprzedaży, znana długość cykli produkcyjnych i czasu trwania dostaw, pozwalająca na ustalenie terminów zleceń zakupów i rozpoczęcia produkcji.

Podstawowe dane wejściowe, niezbędne do użycia systemu MRP, to:

• główny harmonogram produkcji oraz informacje konieczne do jego stworzenia, takiej jak:

• zamówienia klientów,

• prognozy popytu,

• zdolności produkcyjne firmy, itp.

• stan zapasów,

• informacje o stanie realizacji zleceń na etapie produkcji i zakupu.

Powyższe dane umożliwiają sporządzenie harmonogramu zleceń zakupu i zleceń produkcyjnych niezbędnych do realizacji głównego harmonogramu produkcji.

Redukcja zapasów w systemie MRP następuje pośrednio przez realizację planów produkcyjnych i minimalizację zapasów produkcji w toku, ponieważ materiały są dostarczane w odpowiednie miejsce w określonym czasie, bez składowania czy magazynowania.

Popyt na materiały w postaci zapotrzebowania brutto jest bilansowany z przyjęciami uzupełniającymi (aktualnie realizowanymi) w celu ustalenia zapotrzebowania nett i czasu jego realizacji.

Zastosowanie strategii MRP pozwala na:

• kontrolę poszczególnych etapów produkcji,

• szybszą reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu (większą wrażliwość i elastyczność systemu),

• skracanie cykli (od chwili przyjęcia surowca do dostawy gotowego produktu),

• lepsze wykorzystanie infrastruktury.

Zastosowanie strategii MRP:

• zazwyczaj stosuje się ją w przedsiębiorstwach produkujących wyroby skomplikowane, złożone z wielu podzespołów (obrabiarki, sprzęt elektroniczny),

• wymaga odpowiedniej wiedzy dotyczącej zapasów, tj.:

• jednoznacznej identyfikacji wszystkich pozycji zapasów,

• dostępności danych o stanie każdej pozycji zapasów,

• znajomości cykli wszystkich pozycji zapasów,

• prawidłowo opracowanych informacji o konstrukcyjnym rozwinięciu wyrobów.

• wymaga wymiany informacji pomiędzy dostawcą i odbiorcą:

• prognoz zużycia materiałów,

• poziomu zapasów,

• aktualnego zużycia

• wymaga wykorzystania zaawansowanej techniki komputerowej

Wykład 19.01.2011

1. MRP II (Planowanie Zasobów Produkcyjnych)

Założenia strategii:

Strategia MRP II stanowi rozwinięcie koncepcji MRP. Uzupełnia ona planowanie potrzeb materiałowych o obszary planowania ekonomicznego, wydajności i produkcji.

MRP II bardzo często prowadzi do rozwiązań z zakresu zasilania w energię, pozwalających na wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa i realizowanego przez nie procesu.

Rozwiązania te umieszczanie są następnie w biznesplanie i poprzez plan sprzedaży i produkcji, główny harmonogram produkcji, prowadzą do planu potrzeb materiałowych, a następnie do planu zasobów produkcyjnych.

Z planu zasobów produkcyjnych wynikają:

• zlecenia produkcji i zakupu,

• dyspozycje dla warsztatu produkcyjnego,

• dyspozycje dotyczące dystrybucji,

• wytyczne dotyczące sterowania zapasami.

Dodatkowe w stosunku do MRP poziomy planowania wymagają dostarczenia większej ilości danych z obszaru całej firmy, takich jak:

• struktura wyrobów,

• marszruty technologiczne,

• prognozowany popyt,

• zamówienia klientów,

• zdolności produkcyjne,

• stanowiska i kalendarze robocze,

• koszty standardowe.

Konieczność wymiany informacji w obszarze całego przedsiębiorstwa prowadzi do integracji jego jednostek, podporządkowanej nadrzędnemu celowi określonemu w biznesplanie.

Zastosowanie strategii MRP II

Szerokie spektrum problemów, jakie porusza strategia MRP II wymaga wspomagania komputerowego.

Bazy danych, niezbędne do funkcjonowania systemu, umożliwiają sterowanie strategiczne całym przedsiębiorstwem.

MRP II stosuje się dla wyrobów złożonych, charakteryzujących się dużą ilości podzespołów i części.

W obszarze zaopatrzenia stosowanie MRP II pozwala na:

• współpracę z dostawcami na zasadzie partnerstwa, zmierzającą do skracania cykli i zmniejszenia zapasów,

• połączenie odbiorców ostatecznych, wyznaczających popyt na wyroby gotowe z producentem oraz dostawcami surowców niezbędnych do produkcji.

Dalszym etapem rozwoju systemów klasy MRP/MRP II jest ERP, czyli Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa, którego zasięg wykracza dalej poza strategie logistyczne.

5. Just In Time (dokładnie na czas)

Założenia strategii:

Strategia JiT wywodzi się z rozwiązań japońskich (system Toyoty, Kanban), polegających na podziale procesu produkcji według następujących zasad:

• rytmiczność przepływu produkcji,

• wkomponowanie magazynów między fazy produkcyjne,

• zastępowalność personelu,

• elastyczność czasu.

JiT koncentruje cele przedsiębiorstwa wokół wzrostu efektywności i eliminacji strat, poprzez:

• obniżenie poziomu zapasów, traktowanych jako podstawowe źródło kosztów,

• produkcję w małych seriach, dla zwiększenia elastyczności planowania,

• elastyczną organizację produkcji, dzięki której obniża się koszty i skraca czas przestawienia linii.

Głównym założeniem strategii JiT jest fakt, że produkcja jest zainicjowana pojawieniem się popytu, wymaga to specyficznej organizacji produkcji, zorientowanej logistycznie tj. umożliwiającej sprawne przepływy informacyjno-materiałowe.

Jako sprawność przepływów rozumie się przede wszystkim terminowość dostaw w każdej fazie produkcji (zaopatrzenie, procesy produkcyjne, dystrybucja) oraz możliwie najkrótszy czas dostaw.

Pozwala to na ograniczenie zapasów do minimum, jeśli spełnione są warunki:

• utrzymywania wysokiej dyscypliny pracy,

• radykalnej polityki wobec współpracujących z firmą dostawców.

Innym efektem stosowania takiej strategii jest osiągnięcie przez przedsiębiorstwo większej elastyczności i niezawodności.

Zastosowanie strategii JiT

Warunki stosowania JiT:

• liniowy układ przepływów produkcji, z wyraźnie wydzielonymi fazami o zsynchronizowanych czasach trwania,

• rytmiczność produkcji,

• powtarzalność produkcji.

JiT nadaje się do produkcji wyrobów złożonych, wytwarzanych w dużych seriach.

Znajduje zastosowanie zarówno w przypadku wyrobów gotowych jak i surowców czy podzespołów.

Warunkiem powodzenia strategii są partnerskie stosunki z dostawcami, niebagatelne znaczenie odgrywa również bliska lokalizacja firm zaopatrujących przedsiębiorstwo.

Stosowanie JiT nie wymaga użycia zaawansowanej techniki komputerowej, ponieważ sterowanie produkcją opiera się na bieżących decyzjach i nie wymaga prognozowania.

Warunkiem terminowości dostaw i produkcji jest odpowiedni stan i sprawność parku maszynowego oraz właściwie zorganizowany transport wewnętrzny i zewnętrzny.

Istotnym czynnikiem prawidłowego funkcjonowania strategii JiT jest nastawienie załogi, ponieważ system ten wymaga odmiennej filozofii pracy oraz zaangażowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych.

6. Strategia łańcucha dostaw

Istota strategii:

Zarządzanie łańcuchem dostaw można rozpatrywać szerzej niż tylko w obszarze logistyki, ponieważ jest to koncepcja wykraczająca poza ramy pojedynczej organizacji.

Nawiązuje ona do strategii i kooperacji między przedsiębiorstwami, której celem jest skrócenie cykli, czyli możliwość szybkiej odpowiedzi na potrzeby rynku.

Zarządzanie łańcuchem dostaw (ZLD) polega na stworzeniu partnerskiej więzi między przedsiębiorstwami dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, skrócenia czasu dostaw i utrzymania klienta.

Osiągnięcie takich korzyści możliwe jest dzięki przyjęciu w ramach łańcucha wspólnych, stosowanych przez wszystkich jego uczestników, metod działania.

Dzielenie celów przez partnerów łańcucha prowadzi do zjednoczenia działalności przedsiębiorstw, a w dalszym ciągu do fuzji. Zatem można powiedzieć, że łańcuch dostaw jest jednym z instrumentów fuzji.

Partnerstwo w łańcuchu dostaw wymaga włączenia do zarządzania przepływem nabywców i odbiorców, co pociąga za sobą:

• integrację systemów logistycznych firm,

• integrację procesów logistycznych,

• poszukiwanie sposobów zwiększania zaufania i zaangażowania firm w relacjach dostawca-nabywca,

• powiązanie systemów komputerowych.

Zastosowanie strategii ZLD

Stworzenie ZLD wymaga od lidera łańcucha i współpracujących z nimi przedsiębiorstw pogłębionej kooperacji w obrębie kluczowych operacji.

Technologia produkcji dla wszystkich partnerów łańcucha powinna być tak dobrana, by ich wydajność i potencjał były zharmonizowane, a stosowana technologia nie wymuszała powstawania zapasów.

Sprzężenie procesów produkcyjnych różnych przedsiębiorstw wymaga od nich kompromisów, rezygnacji z decyzji optymalnych dla jednostki na rzecz optymalizacji w skali łańcucha.

Aby zapewnić bezkonfliktową kooperację uczestnicy łańcucha powinni charakteryzować się elastycznością.

Zorganizowanie łańcucha dostaw jest możliwe wtedy, gdy przedsiębiorstwo:

• dobrze zarządza przepływami materiałowymi u siebie,

• zna własne, bieżące i przyszłe potrzeby materiałowe,

• właściwie dobiera dobra i ma odpowiednio zorganizowane działy zakupów,

• potrafi sformułować cele możliwe do osiągnięcia przez dostawców.

Łańcuch dostaw tworzy się w celu produkcji towarów:

• powtarzalnych,

• o niezbyt dużej złożoności i gabarytach.

Dla integracji łańcucha dostaw konieczne jest stosowanie wspomagania komputerowego. Wykorzystywane są technologie informatyczne optymalizujące łańcuch dostaw, np.:

• Enterprise Resources Planning (ERP) - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa,

• e-business (wykorzystanie Internetu dla działalności przedsiębiorstwa).

Wykład 26.01.2011

Transport

Transport jest to wyodrębniony zespół czynności koniecznych do fizycznego przemieszczania dóbr z miejsca nadania do miejsca odbioru.

Przewoźnik jest to podmiot (fizyczny lub prawny) posiadający techniczne środki przewozowe (transport.) i zajmujący się świadczeniem usług przewozowych (przemieszczeniem) ładunków i/lub osób.

Gałąź transportu jest to zbiór jednolitego rodzaju środków przewozowych wykorzystywanych do przemieszczania ładunków i/lub osób.

Podstawową kategorią ekonomiczną odzwierciedlającą zależność pomiędzy transportem a innymi sferami działalności jest koszt transportu.

W obsłudze transportowej zasilania logistycznego należy uwzględnić:

• efektywny koszt transportu tj. koszt obsługi transportowej (transport własny) lub cena (transport obcy), na który składają się:

• odległość i czas przewozu,

• podatność przewozowa ładunku,

• rodzaj środka transportu i wykorzystanie jego ładowności,

• koszty załadunku i wyładunku,

• koszty spedycyjne (rodzaj przedsiębiorstwa, ubezpieczenia, opakowanie, składowanie, płace, konwój, ubytki itp.)

• alternatywny koszt transportu, czyli koszty straty lub dochody zależne od działalności transportu i związane z wyborem określonego sposobu realizacji przewozu,

• koszt jednostkowy transportu, czyli rozłożenie efektywnego kosztu transportu na jednostkę pracy przewozowe, np. kilogramometr,

• cenę usługi transportowej, zawierającą wszystkie elementy wchodzące w skład procesu transportowego takie jak:

• koszty transportu,

• koszty przeładunku,

• koszty spedycyjne,

• koszty pomocnicze.

Cenę usługi transportowej ustala się umownie lub według stawek transportowych.

Cena umowna jest ustalana drogą negocjacji, między zleceniodawcą a przewoźnikiem. Ustala się przy tym zakres wykonywanej usługi. Warunki wykonywania i wysokość ceny.

Taryfy przewozowe są zbiorem cen za usługi przewozowe - spedycyjne oraz przepisów określających ich stosowanie i obliczanie. Taryfa traktowana jest jako oferta przewoźnika dotycząca zarówno ceny jak i warunków oraz sposobu realizacji usługi.

Potrzeby przewozowe

Każda potrzeba przewozowa generująca decyzję wyboru określonej gałęzi transportu, określonego przewoźnika, określonej drogi przejazdu i określonego sposobu przewozu jest związana z konkretnym towarem lub konkretną partią towarów wymagających przemieszczania, konkretną odległością przestrzenną stanowiącą odstęp między początkowym i końcowym produktem transportu oraz konkretną potrzebą pierwotną wywołującą daną potrzebę przewozową.

Można przyjąć, że decydujący wpływ na charakter konkretnych potrzeb przewozowych wywierają następujące czynniki:

• podatność transportowa przemieszczających ładunków,

• odległość przestrzenna dzieląca punkty wysyłki i przeznaczenia przemieszczanych produktów,

• rodzaj (właściwości) przemieszczanych towarów,

• charakter potrzeby pierwotnej wywołującej daną potrzebę przewoźnika.

Przez podatność transportową ładunków przyjmuje się rozumień stopień odporności na warunki i skutki transportu.

Do podstawowych tak rozumianych charakterystyk ładunków można zaliczyć podatność: naturalną, techniczną i ekonomiczną.

Naturalna podatność transportowa jest to odporność ładunków na warunki i skutki przemieszczania wynikające z fizycznych, chemicznych oraz biologicznych cech i właściwości przewożonych produktów. Te cechy i właściwości muszą zostać szczegółowo rozpoznane i określone, ponieważ decydują one o:

• wrażliwości na czas transportu,

• wrażliwości na uszkodzenia powodowane oddziaływaniem energii mechanicznej w czasie przewozu,

• wrażliwość na wilgoć, temperaturę i światło,

• szkodliwość dla zdrowia ludzkiego,

• możliwość uszkodzenia lub zniszczenia innych przedmiotów stykających się w jego sąsiedztwie,

• podatność na wchłanianie obcych zapachów lub wydzielanie własnych woni,

• podatności na rozsypywanie, rozlewanie i ulatnianie,

• podatności na samozapalenie, wybuch oraz łatwopalność.

Techniczna podatność transportowa jest to odporność na warunki i skutki przemieszczanie wynikające z ich wielkości, kształtu i przestrzeni. Podczas wyboru gałęzi transportu decydent logistyczny musi uwzględnić wielkość pojedynczych ładunków, obejmującą takie parametry jak: masa, objętość oraz skrajne wymiary poszczególnych sztuk. Duże znaczenie odgrywa tu ogólna masa ładunku oraz powtarzalność przewozu, które mogą wskazywać na celowość zastosowania określonych jednostek ładunkowych (np. palety czy kontener).

Ekonomiczna podatność transportowa jest określona przez wartość przewożonych ładunków. Większa ich wartość ma wpływ na zmniejszenie podatności ekonomicznej ładunków, gdyż wymagają one troskliwszej opieki w trakcie transportu.

1

---