Zarządzanie zasobami ludzkimi

WYKŁADY

MODEL SITA I MODEL KALPITAŁU LUDZKIEGO

MODEL SITA

Założenia:

• Dorosły człowiek jest ukształtowany i nie można go zmienić. W związku z tym należy wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i pozbywać się gorszych pracowników

• Konkurencja motywuje ludzi, a zatem jeśli są zmuszani do rywalizacji to dają z siebie możliwie jak najwięcej

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami - tylko najlepsi i najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Przyjęcie do pracy nie oznacza jednak zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system sit - najbardziej efektywni są awansowani, słabsi - stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami. Model stosować można w zależności od otoczenia i strategii firmy.

Otoczenie prawne - jest niezbędne po to, aby ustalić, czy obowiązujące prawodawstwo pozawala na swobodne dysponowanie pracownikami i jakie są granice owej swobody, np. warunki zwolnienia pracownika i łączące się z tym koszty.

Otoczenie rynkowe - należy ustalić, czy mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy czy pracobiorcy. Model sita stosujemy w przypadku rynku pracodawcy - jest więcej osób poszukujących pracy niż wolnych miejsc. Istnieje zatem możliwość wyboru po stronie pracodawcy a równocześnie zagrożenie po stronie pracobiorcy.

Otoczenie kulturowe - należy uwzględniać to, czy założenia modelu są zbieżne z kulturą narodową . Model sita może być stosowany w kulturach, w których istnieje skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność. Nie są to jednak, jak wiemy, typowe właściwości dla kultury Polski czy Europy. Jeżeli jednak omawiany model chcemy zastosować to należy zaostrzyć kryteria selekcji. Tym samym zmniejsza się nam potencjalna liczba kandydatów do wyboru.

Otoczenie instytucjonalne - zastosowanie modelu sita istotnie warunkuje to otoczenie, bliżej - systemu szkolnictwa. Wymaga on sprawnego, nowoczesnego systemu szkolnictwa w otoczeniu.

Otoczenie społeczne w przedsiębiorstwie - a w szczególności funkcjonowania w nim silnych związków zawodowych, które mogą się przeciwstawić działaniom charakterystycznym dla modelu sita, a niezgodnym z ich postulatami.

Strategia firmy - model sita współgra ze strategia lidera kosztowego - organizacja poszukuje przewagi konkurencyjnej poprzez systematyczną obniżkę kosztów. Wówczas różnica między poziomem kosztów a ceną, jest reinwestowana w rozwój nowej technologii, optymalizację magazynowania i transportu, kontrole kosztów oraz w procedurę rekrutacji pracowników.

Zalety modelu:

• Jasne kryteria rekrutacji

• Wybór najlepszych pracowników

• Nastawienie na realizację zadań

• Niskie koszty szkolenia i rozwoju

• Maksymalizacja wysiłku przez pracowników

• Umożliwienie minimalizacji kosztów w zakresie innych elementów ZZL

Wady modelu:

• Wzrost fluktuacji pracowników

• Niezdrowa rywalizacja

• Blokowanie realizacji potrzeby bezpieczeństwa

• Konieczne są wysokie płace

• Stała obawa o utratę pracy

• Pracownika traktuje się jako jeszcze jeden element kosztów

MODEL KAPITALU LUDZKIEGO

Założenia:

• Człowiek uczy się i rozwija przez całe życie

• Rozwój a nie konkurencja jest podstawowym bodźcem

• Pracownik przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy

Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Organizacja jest miejscem, w którym pracownicy mają spędzić sporą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Przyjmuje się więc do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami lecz takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia się i współpracy. Potencjalnych kandydatów jest zatem sporo, w zasadzie jest nim każdy człowiek. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze. Troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Pracownicy są więc ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację jak i rozwój zdolności, możliwości, zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie. Model stosować można w zależności od otoczenia i strategii firmy.

Otoczenie prawne - na ogół nie ogranicza modelu KL, ponieważ zbieżne jest z tym, co oferuje ten model, np. bezpieczeństwo zatrudnienia.

Otoczenie rynkowe - omawiany model można stosować zarówno wówczas, gdy jest rynek pracodawcy i pracobiorcy.

Otoczenie kulturowe - sprzyja stosowaniu modelu KL, ponieważ opiera się na takich wartościach jak rozwój, odpowiedzialność, współpraca. Są one immanentnie związane z kulturą polską i europejską.

Otoczenie instytucjonalne - barierą nie jest także brak sprawnego, nowoczesnego systemu szkolnictwa, ponieważ organizacja współpracuje ze szkołami i uczelniami w zakresie kształcenia swoich pracowników.

Otoczenie społeczne - nie jest barierą; model wychodzi naprzeciwko oczekiwaniom organizacji społecznych.

Strategia firmy - model KL współgra ze strategią konkurencji poprzez markę. Organizacja, która obrała tą strategię, oferuje na rynku produkt znany z unikalnych walorów, które nabywcy kojarzą z marką, i za który są skłonni więcej zapłacić. Uzyskany tą drogą większy zysk jest reinwestowany w badania i rozwój, marketing, kontrolę jakości i rozwój pracowników. Stosowanie tego modelu jest kosztowne, ale powiązanie go ze strategią przedsiębiorstwa oparte na marce jest możliwe i korzystne dla organizacji.

Zalety modelu:

• Niska fluktuacja

• Obniżka kosztów związanych z fluktuacją

• Wysoka wydajność

• Wyzwalanie zaangażowania i kreatywności

Wady modelu:

• Konieczność stosowania różnych technik selekcji

• Wysokie koszty doboru

• Wysokie koszty rozwoju

Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi w modelach sita i kapitału ludzkiego

Model sita Model kapitału ludzkiego

KRYTERIA REKRUTACJI
Kwalifikacje zawodowe	Cechy osobowościowe Umiejętności Predyspozycje
KSZTAŁCENIE I ROZWÓJ
Marginalizowanie Ewentualnie uzupełnianie kwalifikacji zawodowych	Priorytet Kształcenie zawodowe Kształcenie ogólnorozwojowe
AWANSOWANIE
Przede wszystkim pionowy Kryteria - kwalifikacje zawodowe	Poziomy i pionowy Kryteria - podnoszenie kwalifikacji
MOTYWOWANIE
Przede wszystkim ekonomiczne Tradycyjne systemy wynagradzania	Ekonomiczne Społeczne (udział w rozwiązywaniu problemów) Oparte na znajomości potrzeb pracowników
STYLE KIEROWANIA
Przewaga autokratycznego	Elastyczne - stosowanie różnych stylów w zależności od sytuacji i dojrzałości podległych pracowników
OCENIANIE
Tradycyjne	Zastosowanie różnych technik i narzędzi
REDUKCJE
Przede wszystkim pracowników uzyskujących niskie i bardzo niskie oceny, by udostępnili miejsce pracy lepszym	Ostateczność Przede wszystkim poszerzanie kwalifikacji, przeniesienie na inne stanowisko

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI. UJĘCIA. MODEL.

Inne nazwy ZZL - zarządzanie kadrami, zarządzanie personelem. ZZL to niepowtarzalność wynikająca z niepowtarzalności pracowników (ich doświadczenia, wiedzy, osobowości). Wiedza i doświadczenie decydują o wykorzystaniu ich:

1. teoria kluczowych umiejętności (G. Hamel, C.K. Perehlad)

2. kluczowych zdolności (G. Stalk, P. Hulman)

3. wyróżniających się umiejętności (Ch. W. K. Hill, G. Jones)

Ujęcia ZZL

1) T. LISTWAN - dokonał podziału ZZL na wąskie i szerokie zarządzanie zasobami ludzkimi.

Wąskie zarządzanie zasobami ludzkimi - zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb, zwłaszcza rozwojowych pracowników.

Szerokie zarządzanie zasobami ludzkimi - funkcjonalne, instrumentalne i instytucjonalne.

• Funkcjonalne - mówi o rodzajach wykonywanych czynności podczas ZZL, o subfunkcjach, decyzjach i procesach, które są niezbędne dla realizacji celów w zakresie zarządzania

• Instrumentalne - uwzględnia rodzaje narzędzi albo instrumentów wykorzystywanych w praktyce personalnej, za pomocą których podmioty zajmujące się funkcją personalną mogą realizować praktyki personalne. Podmioty realizujące politykę personalną to kierownik działu kadr i jego pracownicy oraz kierownicy funkcjonalni

• Instytucjonalne - punkty widzenia wymienionych podmiotów uczestniczących w realizacji funkcji personalnej i uprawnionych do podejmowania decyzji dotyczących pracowników

2) A. POCZTOWSKI - uważa, że ZZL jest koncepcją zarządzania w obszarze personalnym czy funkcji personalnej firmy, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy, źródło jej konkurencyjności. Postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze strategią przedsiębiorstwa, z jego sprawami biznesowymi. Akcentuje się aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwoju procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników by osiągali założone cele

3) M. AMSTRONG - uważa, że ZZL to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji, czyli pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji celów firmy.

W tych trzech ujęciach akcentowane są:

• Podmiotowe podejście do pracowników występujących w podwójnej roli - jako obiekt oddziaływania i podmiot sprawczy kształtujący zespoły pracownicze

• Holistyczne (całościowe) podejście do pracowników w tym uwzględniające to, że partycypują oni w działaniach organizacji poprzez swoją pracę

• Strategiczne podejście do ZZL

Model zarządzania zasobami ludzkimi T. Listwana obejmuje 2 wymiary:

• Systemowy - ujęcie organizacji i zbiór działań personalnych

• Organizacyjny - wspomagania zarządzania personelem, jako istotny czynnik jego uporządkowania i sprawności, bliżej wymiar organizacyjny to doustrukturalizowanie elementów ZZL wg cyklu organizacyjnego obejmującego przygotowanie (preparację), realizację i kontrolę.

POTRZEBA PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA LUDŹMI W KATEGORIACH STRATEGICZNYCH

Jedynym elementem posiadającym własną dynamikę rozwoju w firmie są ludzie. Pozostałe zasoby (finansowe, rzeczowe, informacyjne) dają możliwość wytworzenia wartości pod warunkiem, że zostaną wykorzystane przez człowieka. I właśnie zasoby ludzkie mają strategiczne znaczenie dla organizacji i od nich zależy jej sukces, ponieważ:

1. od wyniku działań pracowników zależy wykorzystanie szans na rozwój firmy i sprostanie przez nią konkurencji

2. od sposobu wykorzystania innych zasobów firmy przez pracowników zależy wykorzystanie szans rynkowych

3. wszelkie niepowodzenia w firmie są rezultatem błędnych decyzji, zaniedbań, niepożądanych zachowań organizacyjnych pracowników podczas realizacji zadań i trudno jest ustalić ich pełne skutki finansowe, np. uruchomienie w firmie zbędnego szkolenia

4. przy udziale pracowników lub przy ich przyzwoleniu następuje utrata kluczowych klientów, bo nie są spełnione wymagania jakościowe w produkcie lub usłudze z powodu zbyt wysokich kosztów działania

5. błędy popełnione w obszarze ZZL odnoszą się do tzw. miękkich elementów działania organizacji

Istnienie strategii personalnej jest niezbędne przynajmniej z 2 powodów

• możliwości wykorzystania szans i aktywnego przeciwdziałania zagrożeniom

• brak możliwości skutecznego ZZL w krótkim czasie

By dostosowywać organizację do zmieniających się warunków, które należałoby uwzględniać w strategicznym podejściu do ZZL menadżerowie powinni posiadać i przejawiać umiejętności myślenia strategicznego polegające na interdyscyplinarnym podejściu do procesów gospodarczych. Myślenie strategiczne wymaga:

1. właściwej oceny sytuacji, a to oznacza dla kierownika działu osobowego, kształtowanie zgodnie z potrzebami firmy instrumentów pozwalających na ocenę istniejących w firmie zasobów ludzkich i ciągłego gromadzenia jak najszerszej wiedzy o pracownikach, ich kompetencji, oczekiwaniach, opiniach czy postawach

2. jasnego sformułowania problemu, ponieważ jest to ważne dla podejmowania skutecznych działań, a w szczególności uzyskiwania pomocy od pracowników w rozwiązywaniu różnych problemów

3. myślenia w kategoriach „jeżeli-to” potrzebnego do przygotowania wielu wariantów rozwiązań czy działań, ze względu na dynamikę otoczenia przedsiębiorstwa. Każde działanie natrafi na reakcję innego gracza na rynku

4. określenia strategicznie najważniejszych obszarów umożliwiających osiągnięcie sukcesu. Wobec tego trzeba określić te elementy funkcji personalnej, które dla obecnych i przyszłych klientów organizacji są najważniejsze i skoncentrować działanie na budowaniu przewagi tych obszarów

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie strategiczne - to świadome (oparte na faktach) kierowanie rozwojem organizacji nastawione na wykorzystanie szans i unikanie lub przeciwdziałanie zagrożeniom, jakie pojawiają się w otoczeniu z uwzględnieniem różnych wersji planów strategicznych dla innych scenariuszy. Zarządzanie strategiczne obejmuje elementy:

1. misję przedsiębiorstwa - która określa powód istnienia firmy i oczekiwany wizerunek firmy w społeczności oraz podstawy filozofii istnienia i nadaje kierunek działalności. Misja powinna spełniać przynajmniej 3 wymogi:

• wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości

• wyrażać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

• realizacja misji ma być wiarygodna

2. wizja strategiczna - opisuje sytuację, w której organizacja pragnie i może znaleźć się w przyszłości

3. wartości organizacji - są opisem wyznawanych w niej zasad. Cechą wartości jest to, że jeżeli są one konsekwentnie przestrzegane w długim czasie, mogą przysparzać oczekiwanych rezultatów (twórczość, kreatywność, praca zespołowa, dbałość o klienta, praca dla społeczeństwa, relacje nieformalne, dbałość o jakość)

4. główne cele i zadania - obejmują mierzalne określenie tego, co firma chce osiągnąć w przyszłości i jakie działania powinna podjąć, by zapewnić warunki długotrwałego funkcjonowania oraz osiągnięcia zamierzonych celów

5. strategia działania - projekt zawierający zasadnicze kierunki, reguły i instrukcje działań, dotyczące wykorzystania zasobów organizacji. Ta strategia jest odpowiednia na sygnały z wewnątrz i zewnątrz przedsiębiorstwa (otoczenia). Można powiedzieć, ze ten projekt jest pewną koncepcją ukazującą, jak można zapewnić firmie przyszłą pozycję poprzez odpowiednie kształtowanie organizacji i wpływa na jej otoczenie. Można wyróżnić wiele strategii i działań: ogólna firmy, strategia produktów, strategia prac badawczych, strategia geograficzna i strategia funkcjonalna (operacyjna)

Strategia personalna (ZZL) - jest strategią funkcjonalną stanowiącą świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w obszarze zasobów ludzkich. Można powiedzieć, ze jest wyrazem intencji właściciela, czyli zarządu przedsiębiorstwa co do sposobu zarządzania personelem poprzez ciąg przemyślanych decyzji umożliwiających uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Celem strategicznego ZZL jest zmierzanie do tego, by sposób wykonywanej pracy, struktura organizacji, jakość, wydajność, zaangażowanie pracowników umożliwiały osiągnięcie sukcesu. Ten sukces jest uwarunkowany także integracją strategii ZZL ze strategią przedsiębiorstwa, którego strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SZZL) jest częścią strategii personalnej (SP). Wobec tego strategia zarządzania zasobami ludzkimi powinna uwzględniać zmiany zachodzące w organizacji i otoczeniu. Strategiczne ZZL w swojej budowie wymaga przyjęcia kilku założeń:

1. traktowania pracowników firmy jako elementu jej aktywów i podstawowego kapitału

2. akcentowanie wpływu otoczenia, w tym nasilającej się konkurencji o najbardziej wartościowych pracowników (posiadających unikalna wiedzę, umiejętności, doświadczenie, wykorzystywanie wiedzy)

3. niezbędność działania w długim okresie czasu poprzez uznanie wszelkich istotnych procesów dających oczekiwane efekty w długim okresie, ponieważ takowe są związane z kształtowaniem optymalnej struktury zasobów ludzkich

4. koncentrowanie się na działaniu - proaktywnych opartych na przewidywaniu zagrożeń w przyszłości i podejmowaniu wyprzedzających działań, które pomniejszałyby (czy eliminowały) potencjalne niebezpieczeństwa i unikanie działań relatywnych czyli skoncentrowanych na rozwiązywaniu bieżących problemów

5. branie pod uwagę ładu wszystkich pracowników w realizacji głównych zadań a nie tylko kierowników

6. podkreślanie znaczenia rozwoju i ciągłych zmian

Strategia ZZL powinna charakteryzować się następującymi cechami:

1. harmonizacją z innymi zasobami organizacji (informacyjne, rzeczowe, finansowe) czyli procesu budowania i wdrażania, ma obejmować ocenę pozostałych zasobów przedsiębiorstwa

2. zgodnością fazy realizacyjnej fazą wypracowania koncepcji dbając o przepływ stosownych informacji

3. koncepcyjnością zamierzeń przewidujących eliminację czynników utrudniających wdrożenie a to wymaga analizy czynników zewnętrznych i wewnętrznych , które mają wpływ na ZZL

4. uwzględniania sprzężeń zwrotnych między zmieniającymi się zasobami podczas budowania strategii personalnej i w trakcie jej wdrażania

5. koniecznością stworzenia przywódczych grup kierowniczych w sposób zgodny z aktualną kulturą organizacyjną

6. harmonizacją strategii personalnej ze zmianami w kulturze organizacyjnej uwzględniając wzajemny wpływ

7. sprawnością procedur organizacyjnych, przestrzeganiem zasad na każdym etapie strategii

8. porządkowaniem procesów i struktur organizacji

OTOCZENIE A PODEJŚCIE DO FORMUŁOWANIA STRATEGII ZZL

Współczesna rzeczywistość gospodarcza, zachodzące różnorakie zmiany w otoczeniu wymuszają systematyczne podejście do formułowania strategii personalnych, które obejmuje:

1. ocenę opłacalności, która zależy od tego, czy w danym czasie przy względnie niewysokich kosztach można pozyskać potrzebną liczbę pracowników o takiej wiedzy i kwalifikacjach, które są niezbędne dla sukcesu organizacji, czy oczekiwania co do zachowań pracowników zakładane przez strategię są realne np. oczekiwania dotyczące produktywności, wydajności

2. wyznaczenie celowości wymagające analizy skutków strategii z punktu widzenia elementów polityki personalnej o ważnym priorytecie dla firmy, np. firma realizuje politykę pełnego zatrudnienia

3. ustalanie celów służy do wyznaczania problemów wartych rozważenia i związanych ze strategią firmy, np. celem strategii firmy jest obniżanie kosztów produkcji, a to wymaga zmniejszenia kosztów robocizny, a to z kolie przekłada się na 2 cele ZZL: 1 - wyższe standardy efektów pracy, 2 - zmniejszenie liczby zatrudnionych pracowników, co prowadzi do zmiany składu zatrudnienia

4. decyzje dotyczące sposobów osiągnięcia celów wymagają uwzględnienia dostosowania wewnętrznego i zewnętrznego. Dostosowanie wewnętrzne wiąże się z ustaleniem (pomiarem) poziomu w jakim metody ZZL wynikają z celów ZZL, innych istotnych warunków - środowiskowych oraz stopnia spójności między różnymi metodami ZZL. Dostosowanie zewnętrzne wiąże się z osiągnięciem stopnia spójności między celami ZZL a wymaganiami strategii organizacji oraz z istotnymi warunkami środowiska zewnętrznego.

Na strategię ZZL wpływają:

1. zamiary dotyczące zwiększenia lub redukcji personelu, przejęcia części innych firm, fuzja, abycie części firmy, dywersyfikacja (czyli wchodzenie w różne rynki, produkcję) oraz rozwoju produktów i rynku

2. predyspozycje dotyczące zwiększenia przewagi konkurencyjnej czy efektywności organizacji poprzez zwiększenie wydajności, poprawienie jakości produktów czy usługi, zmniejszenie kosztów, np. w wyniku redukcji personelu

3. potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w obszarach związanych z rozwojem klimatu sukcesu a zatem stworzeniem kultury zorientowanej na wynik, obszar związany z zaangażowaniem pracowników (potrzeba tworzenia kultury zorientowanej na jego wzrost związanej z poprawą komunikowania się między pracownikami, związanej z delegowaniem uprawnień i z upowszechnianiem pracy zespołowej oraz z decentralizacją zarządzania)

4. możliwości i zagrożenia wewnętrzne np. ustawodawstwo europejskie, konkurencja, interwencje rządu, recesja, naciski ekonomiczne

Budowa strategii personalnej

Budowanie należy rozpocząć od postawienia kilku pytań, które mają bezpośredni związek z celami funkcji personalnej:

• w jaki sposób kształtować rozwiązania ZL by sprostać zadaniom stawianym w strategii

• w jaki sposób kształtować jakość kwalifikacji pracowników, by stanowili oni trwałą przewagę konkurencyjną

• jakie podjąć działania, by zaangażować pracowników w realizację zadań

Wobec tego budowanie strategii personalnej w praktyce możemy podzielić na kilka etapów:

1. przeprowadzamy analizę misji, jeśli jej nie ma to ją formułujemy. Analiza wartości firmy (stosunek do pracy, lojalność pracowników) jeśli ich nie ma to je określamy. Analiza głównych celów strategii, jeśli ich nie ma - formułujemy

2. przeprowadzamy analizę SWOT, by ustalić stan obecnie dostępnych ZL w firmie oraz sytuację zewnętrzną w zakresie problemów, jakie możemy mieć z pozyskaniem z otoczenia potrzebnych pracowników. Po drugie po to, by wyniki analizy SWOT spożytkować do użycia mocnych stron (czy zmiany słabych w atuty) lub ukrycia słabych stron, Jeśli to jest możliwe i zgodne z misją firmy, jej wartościami i głównymi celami. Jeśli nie, stanowiłoby to zagrożenie dla firmy. Po trzecie po to, by wykorzystać szanse. Po czwarte, by przeciwdziałać zagrożeniom. Silne strony ZL w formie: bogate doświadczenie pracowników, wysoki poziom ich wykształcenia, kreatywność, innowacyjność, zaangażowanie w problemy firmy. Słabe - małe doświadczenie, niski poziom wykształcenia, konserwatyzm zachowań, bierność innowacyjna, nieangażowanie się w problemy firmy. Szanse w otoczeniu - przewaga w strukturze demograficznej, układ ludzi, istnienie rynku pracodawcy, rosnąca siła związków pracodawców oraz różnych innych organizacji reprezentujących interesy przedsiębiorstw. Zagrożenia - niejasne prawodawstwo, niski poziom kształcenia, niska kultura organizacyjna, wysokie płace oferowane pracownikom przez zagraniczne przedsiębiorstwa.

3. Określamy szczegółowe cele działania i wdrażamy strategię, w związku z tym opracowujemy główne cele ZZL i określamy ich znaczenie dla realizacji głównych celów organizacji. Po drugie - szczegółowe projekty ZZL, przy opracowaniu których należy uwzględnić cel działania, w tym opracowanie mierników skuteczności, określenie uczestników projektu, ustalenie etapów realizowanych działań i towarzyszących działań, np. zasady komunikowania projektu czy zadania dodatkowe, ustalenie terminów prac i kosztów projektu. Po trzecie - zasady i mechanizmy kontroli realizacji strategii ZZL. Po czwarte - zasady i mechanizmy wprowadzania zmian do strategii ZZL.

Strategię personalną powinni opracowywać i wdrażać:

• pracownicy działu kadr,

• przedstawiciele zarządu, po to, by strategia umożliwiała realizację głównego celu firmy

• wszyscy menadżerowie lub wybrani. Ich udział jest niezbędny dlatego, że współpraca z nimi jest potrzebna na etapie wdrażania konkretnych rozwiązań wynikających ze strategii. Natomiast jeśli nie wszyscy a wybrani menedżerowie to zapraszamy do współpracy takich, którzy są odpowiedzialni za osiągnięcia odpowiedniej przewagi konkurencyjnej, np. firma chce osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez najwyższą jakość produktów, to do udziału w strategii zapraszamy menadżerów odpowiedzialnych za jakość produktów, jeśli zaś w zakresie ograniczania kosztów, to działu finansów.

• pracownicy powykonawczy powinni być zaproszeni w kontrolę realizacji strategii, których trzeba poinformować o strategii i mechanizmach kontrolnych i o tym, że mają przedstawiać informacje, opinie niezbędne do wprowadzenia zmian w strategii

RODZAJE STRATEGII PERSONALNYCH

W praktyce SP w poszczególnych firmach będą różnić się, bo sytuacja w różnych firmach jest inna. Chcąc zatem skoncentrować się na strategii adekwatnej do sytuacji firmy trzeba znać klasyfikację strategii. Rozróżniamy następujące strategie personalne:

1. strategie związane na wejście - wiąże się z działaniami, które sprzyjają przyciągnięciu pożądanej liczby pracowników o potrzebnych dla firmy kwalifikacjach i wiedzy. Ta strategia wymaga działania skierowanego na zewnętrzny rynek pracy. Wymaga ona uwzględnienia marketingu personalnego, czyli takich działań, które będą traktowały pracowników już zatrudnionych jako klientów wewnętrznych.

2. strategie skierowane na rozwój i aktywizowanie - działanie nakierowane na dokształcanie i rozwój pracowników oraz zintegrowanie pracowników w zespołach (pracowniczych). Ważnym elementem w tej strategii jest przygotowanie systemów wspierających innowacyjność i wydajność pracy oraz współpracę w zespołach.

3. strategie związane na wyjście - działania organizacyjne zatrudnienia w firmie przy możliwie najmniejszych kosztach finansowych i społecznych potrzebnych pracowników. Szczególnie istotne stają się działania z outplacementem (wspomaganie odchodzących) oraz stosowany leasing pracowniczy, poprzez prace podwykonawców i zatrudnianie na czas określony. Tej strategii towarzyszą takie zmiany organizacyjne i stosowanych metod pracy, które poprawiają zarządzanie pracownikami

Te wymienione trzy strategie wiążą się z cyklem życia organizacji

Rys. Cykl życia organizacji i strategie przedsiębiorstwa

4. ofensywna - może byś stosowana w organizacji charakteryzującej się dużą dynamiką wzrostu, która wymaga od pracowników wsparcia tej dynamiki poprzez kreatywność, innowacyjność, akcentowanie ryzyka. Dlatego też ta strategia wiąże się z pozyskiwaniem z rynku pracy takich osób, które posiadają wiedzę i umiejętności służące wsparciu tej dynamiki. W tej strategii w systemie oceniania pracowników bierze się pod uwagę przede wszystkim efekty pracy, a rzadziej cechy osobowości. System oceniania oraz wynagradzania konstruuje się tak, by wspierały długotrwały rozwój pracowników (np. podstawą systemu premiowego może być udział w zyskach, akcje przedsiębiorstwa, a w całości wynagrodzenia dominują elementy uzależnione od efektów pracy a nie płaca podstawowa).

5. defensywna - stosowana w firmach nastawionych na bieżące wymierne wyniki, które stanowią podstawę oceny pracowników a ponadto ocenia się ich lojalność

6. ilościowa - wiąże się z podejściem do ZZL z punktu widzenia kosztów, które mogą być obniżone poprzez działalności firmy albo ograniczenie jej zakresu i zastąpienie kosztów pracy kosztem kapitału (np. poprzez zakup nowoczesnych technologii)

7. jakościowa - ukierunkowana na osiągnięcie optymalnego wyniku pracy odpowiednim motywowaniem pracowników. Podstawą sukcesu funkcji personalnej jest wzrost kompetencji pracowników (wzrost ich wartości)

8. behawioralne - obejmują strategie takie jak: prospektor, analyzer, defender, reaktor, R i K.

1. prospektor - wiąże się z poszukiwaniem nowych możliwości rynkowych i równocześnie penetrowaniem nowych rynków pracy. Dzięki temu powiększają się obszary, z których możemy rekrutować pracowników. Realizacji tej strategii sprzyjają procesy globalizacji powodujące odchodzenie od ograniczania przepływów ludzi.

2. analyzer - polega na wnikliwymi systematycznym monitorowaniu otoczenia rynkowego i korzystania z zaakceptowanych rynków i produktów. Następnie przeprowadza się analizę pozyskania takiej siły roboczej z rynków, które są nowe dla firmy, by w świetle jej wyników ostrożnie podchodzić do pozyskania taniej siły roboczej z tych nowych rynków. Ta strategia nie zakłada szybkiego wprowadzania nowych produktów, a to nie wymaga działań związanych z rozwijaniem zdolności adaptacyjnych pracowników.

3. defender - wiąże się z koncentracją na układzie produkt-rynek i łączy się z agresywną obroną własnej pozycji. Wobec tego wymaga ona od pracowników optymalizowania metod pracy i wykorzystania czasu pracy. W następstwie może skutkować niskimi kosztami i wysoką wydajnością.

4. reaktor - polega na wykorzystywaniu okazji pojawiających się jako następstwo rozwoju organizacji i jej otoczenia

5. R - wiąże się z dynamiczną ekspansją na nowe rynki i może sprzyjać pozyskiwaniu pracowników o silnej motywacji do pracy. Może stwarzać szanse wzrostu zatrudnienia na obszarze o dużym bezrobociu, na którym zakładane są filie danego przedsiębiorstwa

6. K - charakteryzuje się stabilnością i dużymi nakładami inwestycyjnymi, które są skierowane na zaawansowany technologicznie majątek trwały. W związku z tym niezbędna jest koncentracja strategii ZZL na zarządzanie czasem po to, by maksymalnie wykorzystać drogie maszyny i urządzenia

INTERGACJA STRATEGII PERSONALNEJ ZE STRATEGIĄ ORGANIZACJI

Przygotowanie skutecznej strategii personalnej wymaga równoczesnego jej opracowywania wraz ze strategią ogólną firmy. Jest to konieczne i ważne, bo pewne elementy tworzenia strategii personalnej, są niezbędne dla opracowania celów ogólnych firmy. Integrowanie strategii organizacji ze strategią personalną w jedną wspierającą się całość napotyka na wiele trudności. Do najistotniejszych należą:

1. strategia firmy budowana jest na różnych poziomach organizacyjnych i przy pomocy różnych sposobów, co utrudnia wybór strategii w pełni adekwatnej do ogólnej linii rozwoju

2. przedsiębiorstwo funkcjonuje w coraz szybciej zmieniającym się otoczeniu, w coraz silniejszej konkurencji, a to wymaga zmian strategii, których budowanie jest ewolucyjne, nie radykalne i wymaga elastyczności podejścia. Elastyczność budowy strategii i koncentrowanie jej wokół rynku może być korzystna dla firmy, ale wdrażanie strategii personalnej z uwagi na dużą czasochłonność i konieczność wprowadzania zmian, by dostosować do ogólnej strategii, czyni niemożliwym do wdrożenia

3. ze zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa na ogół nie ma pisemnego sformułowania strategii, które by miało charakter formalny, a to przyczynia się do różnych interpretacji i w następstwie integrację strategii personalnej (SP) ze strategią organizacji (SO lub zamiennie strategia przedsiębiorstwa-wtedy będzie skrót też SP jak przy strategii personalnej - może być to ważne bo babcia używa zamiennie i można się naciąć)

4. strategia ogólna często koncentruje się na łatwo mierzalnych czynnikach sukcesu np. udział w zysku, wielkość sprzedaży, udział w rynku. Natomiast strategia personalna ma na ogół jakościowy charakter np. wiąże się z budowaniem systemu motywacji pracowników, z kształtowaniem klimatu współpracy i ten jakościowy charakter znacznie odróżnia SP od SO.

Rys: modele integracji strategii organizacji i personalnej

W modelu interaktywnym i aktywnym personel traktowany jest jako strategiczny zasób organizacji, a takie traktowanie personelu rzutuje na pozycję menedżera personalnego w strukturze organizacyjnej i na zakres jego uczestnictwa w tworzeniu strategii na poziomie przedsiębiorstwa.

Chcąc integrować SP z SO można wykorzystywać 3 sposoby:

1. model macierzy integracji (ksero)

2. jednoczesne (czyli 1-1, 2-2 itd.) zadawanie pytań dotyczących strategii firmy i strategii personalnej:

SP (strategia przedsiębiorstwa)

1. jakiego typu przedsiębiorstwem jesteśmy

2. jakie czynniki warunkują realizację misji

3. jakie są kluczowe problemy przedsiębiorstwa

4. jakie są zalety i słabości, możliwości i zagrożenia

5. dokąd zmierzamy

6. czy istniejący system wartości w firmie jest odpowiedni dla realizacji zadań

SP (strategia personalna)

1. jakich pracowników potrzebujemy by realizować naszą misję

2. w jakiej mierze sukces przedsiębiorstwa zależy od motywacji, zaangażowania zachowań organizacyjnych przedsiębiorstwa

3. jakie czynniki mogą wpływać na strukturę zatrudnienia, na systemy personalne, takie jak systemy motywowania, oceniania, wynagradzania oraz jakie wymagania trzeba postawić pracownikom

4. w jakiej mierze zalety i słabości wiąż się ze zdolnościami, umiejętnościami, kompetencjami pracowników, co wyznacza zagrożenie, czy brak zaangażowania pracowników, czy brak potrzebnych profesjonalistów, co należy zrobić by likwidować to zagrożenie

5. jak plany rozwoju wpłyną na przyszłą strukturę zatrudnienia, na systemy personalne i na wymagania wobec pracowników

6. jak można przeprowadzić wymagane zmiany

3. tworzenie różnych substrategii personalnych adekwatnych do głównego celu strategii firmy (ksero)

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Planowanie zasobów ludzkich wiąże się z ustalaniem celów w tej sferze działania , strategii osiągania tych celów, strategii nakierowanej na pozyskiwanie wykorzystywanie, rozwój i zarządzanie personelem. Co jest celem planowania? -> Identyfikacja potrzeb w zakresie ZL w danej firmie oraz przygotowanie programów umożliwiających równoważenie miedzy tym, co jest pożądane w zakresie ZL a istniejącym stanem ZL organizacji. Plany dotyczące ZL powinny pozostawać w ścisłym związku w planami firmy. Ta wewnętrzna spójność jest ważna dla ZZL. Trzeba rozpoznawać i harmonizować potrzeby bieżące w zakresie ZL. Potrzeby w tym zakresie na cały rok i najbliższe 5 lat (tak zmienia się cykl życia produkcji i organizacji).

Szczególnie należy zwrócić uwagę na harmonię:

• między wzrostem planowanej produkcji, rozwojem produktów, zmianami wartości użytkowej produktu i uwzględnieniem tych produktów, które należy wycofać w ciągu 5 lat, a które trzeba będzie promować

• między otwarciem nowych przedsiębiorstw a uniknięciem dotychczasowych

• między wprowadzeniem nowych technik (np. maszyn kierujących komputerami, rozszerzenie podwykonawstwa)

a planowanym zatrudnieniem, potrzebnymi kwalifikacjami pracowników, nowymi stanowiskami oraz tym, skąd będziemy rekrutować potrzebnych pracowników. Jakie będą koszty zwolnień niektórych dotychczasowych a zbędnych pracowników w związku z restrukturyzacją.

Co możemy usprawnić?

Poprzez planowanie ZL można usprawnić wykorzystanie ZL a przez to uniknąć niedoboru lub nadwyżki pracowników. Usprawnienie podziału uprawnień miedzy podmiotami zajmującymi się ZL. Usprawnienie procesu pozyskiwania selekcji i adaptacji pracowników celem obniżenia kosztów ponoszonych na te procesy. Usprawnienie motywowania pracowników.

Planowanie powinno dotyczyć wszystkich elementów systemu personalnego (funkcji ZZL) czyli:

• rekrutacji i selekcji, które wiążą się z odpowiedziami na pytania: ilu pracowników będzie potrzebowała organizacja, a jakimi kwalifikacjami, jakimi mają się charakteryzować umiejętnościami i predyspozycjami

• kształcenia i rozwoju, które wiążą się z odpowiedzią na pytania: jakie formy szkolenia mają być realizowane, jak często i które kategorie zawodowe pracowników mają być nimi objęte

• ocenianie wyników pracy, które wiążą się z odpowiedziami na pytania: jak wartościować pracę, jakie zasady i kryteria oceniania preferować, wobec których kategorii zawodowych pracowników, jak często należy przeprowadzać ocenianie

• wynagradzanie pracowników, które wiążą się z odpowiedzią na pytania: jaka forma wynagradzania może być motywująca dla ważnych sukcesów organizacji specjalistów, ajkie stosować przywileje i wobec których kategorii zawodowych

Etapy planowania ZL:

1. zbieranie i analizowanie informacji potrzebnych do prognozowania popytu i podaży pracowników

2. formułowanie przez menedżerów ds. osobowych i naczelnego dyrektorstwa celów ZZL na konkretny okres w powiązaniu z celami strategicznymi firmy

3. tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie wszystkich elementów systemu personalnego

4. kontrolowanie i ocenianie procesów i programów uwzględniając m. in. relację aktualnego zatrudnienia do zakładanego w planie, aktualna wydajność i jakość do zakładanego w planie, koszty związane z rekrutacją i selekcją i inne w stosunku do przyjętego budżetu, relację między korzyściami a kosztami poniesionymi na realizację programu kształcenia i rozwoju

PROGNOZOWANIE POPYTU I PODAŻY PRACOWNIKÓW

Chcąc trafnie prognozować popyt i podaż pracowników trzeba wcześniej przeprowadzić analizę stanowisk pracy. Obejmuje ona opis stanowisk i listę umiejętności, kwalifikacji, kompetencji, które są niezbędne na danym stanowisku, czego oczekujemy od kandydatów, jakie powinien spełniać standardy pracy, jaką powinien mieć wiedze i doświadczenie, by osiągać odpowiednie wyniki pracy. Następnie trzeba ustalić relacje między popytem a podażą pracowników w oparciu o wcześniejszą ocenę rynku pracy, dotyczącą także misji, celów, planów i strategii firmy oraz ogólnych tendencji ekonomicznych. To pozwoli przewidywać popyt na pracowników w organizacji. Dlatego trzeba prognozować podaż wewnętrzną ZL i zewnętrzną.

Porównywanie przyszłego popytu i podaży

Przewaga podaży Popyt=Podaż Przewaga popytu

Ograniczenie zatrudnienia Rekrutacja, selekcja

Zabezpieczenie personelu netto

Przewidując przyszły popyt i podaż należy odpowiedzieć na pytania:

• czy występuje i jak duża jest różnica między wielkością popytu na pracowników a ich podażą wewnętrzną i na zewnętrzną firmy

• jak kształtują się produktywność, wydajność, koszty pracy i wynagrodzeń

• jak kształtują się fluktuacja pracowników, które stanowiska pracy charakteryzują się płynnością i dlaczego, które kategorie pracowników z uwagi na wiek, staż, wykształcenie, wiedza częściej fluktuują

• czy występuje i ile jest sytuacji blokowania ustalonych ścieżek kariery zawodowej i dlaczego się tak dzieje

Modele planowania:

W planowaniu można wykorzystać modele:

1) prognostyczny - służy do ustalenia zapotrzebowania na pracowników uwzględniając podaż wewnętrzną i zewnętrzną w perspektywie realizacji celów strategicznych firmy (ksero modelu)

2) programowo - realizacyjny - służy sformułowaniu programów w zakresie rekrutacji i selekcji, szkolenia oraz ustalania ścieżek kariery zawodowej (ksero modelu)

Typy planowania dla podstawowych funkcji ZZL (ksero)

ALTERPRACA (Inaczej: alternatywne formy zatrudnienia, elastyczność zatrudnienia) tego raczej nie będzie

Elastyczność zatrudnienia jest to zdolność przystosowania wielkości i struktury zatrudnienia do zmieniających się warunków w przedsiębiorstwie i do zmieniających się warunków otoczenia. Elastyczność zatrudnienia wprowadzona jest jako reakcja na zmianę w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym firmy w celu zmniejszenia kosztów. Jest ona ważnym warunkiem albo przetrwania firmy, albo rozwoju, albo zmniejszenia zatrudnienia. Elastyczność zatrudnienia stała się dla wielu pracodawców ważnym narzędziem w rozwiązywaniu problemów związanych z utrzymaniem lub poprawą wydajności pracy w sytuacji ciągłych zmian. W tym kontekście można wyróżnić elastyczność:

DEFENSYWNĄ - inaczej krótkookresową, obronną, charakteryzującą się szybkimi reakcjami będącymi odpowiedzią na sytuację popytu. Zatrudnia się dużą liczbę pracowników sezonowych lub na czas określony. Celem jest natychmiastowa obniżka kosztów pracy.

OFENSYWNĄ - charakteryzuje się bardziej aktywną koncepcją zarządzania personelem w kontekście przystosowania do rynku i innych zmieniających się okoliczności. Punkt ciężkości przesuwa się z niskich kosztów pracy na zatrudnianie pracowników łatwo adaptujących się do otoczenia. Cechuje się inwestycją w szkolenia pracowników, które przygotowują ich do wykonywania różnego typu zadań o zróżnicowanej trudności.

Elastyczność zatrudnienia może być stosowana na kilka sposobów i związku z tym wyróżnia się rodzaje elastyczności:

ILOŚCIOWA - zwiększenie lub zmniejszenie liczby zatrudnionych pracowników poprzez przekazanie części zadań do realizacji na zewnątrz lub poprzez podziała zadań

CZASOWA - to dostosowanie wymiaru i rozkładu czasu pracy do zmieniających się potrzeb w tym zakresie. To ustalenie rocznych budżetów czasu pracy. To różnicowanie wymiaru czasu pracy w okresie rozliczeniowym. To chronometryczny i chronologiczny wymiar czasu pracy. To elastyczne formy organizowania pracy w pełnym wymiarze czasu pracy (np. zmienność w zakresie rozpoczynania i kończenia pracy, ale dyspozycyjność w tym samym wyznaczonym czasie pracy). To ruchomy czas pracy, to kompresja dni i godzin w pewnych miesiącach i w pełnym wymiarze. Elastyczne formy czasu pracy w wymiarze niepełnym (np. w okresach postoju, dekoniunktury czy stopniowe przechodzenie w stan spoczynku zawodowego). Telepraca (wykorzystywanie czasu pracy w domu).

FUNKCJONALNA - pracownicy wykazują się gotowością do wykonywania różnych zadań dzięki posiadaniu wielu umiejętności. Elastyczność funkcjonalna może wiązać się z szybkim i chętnym adaptowaniem się pracowników do nowej pracy. Elastyczność funkcjonalna to wysokie utożsamianie się pracowników z celami firmy. Wiąże się to z tym, że pracowników charakteryzuje wysoki potencjał zawodowy, pracownicy posiadają wszechstronne lub wieloprofilowe kwalifikacje. Elastyczność funkcjonalna wiąże się z właściwa polityką szkoleniową.

ORGANIZACYJNA - to mała liczba kategorii zaszeregowania i duże rozpiętości poziome między stawkami płac w obrębie kategorii. Lub też jest to duży udział ruchomych wynagrodzeń, czyli zawierających krótko i długoterminowe bodźce. To także następstwo podziału większych firm na mniejsze czy wyodrębnienie obszarów działalności (outsourcing). To kształtowanie indywidualnych pakietów, które obejmują stałą płacę, a więc płacę zasadniczą, stałe do niej dodatki, wynagrodzenie za czas nieprzepracowany. Bodźce krótkoterminowe bazowe takie jak: formy akordowe, czasowe, zadaniowe, prowizyjne. Uzupełniające - udział w zyskach lub korzyściach, plany oszczędnościowe. Elastyczność organizacyjna to zmienność strategii wynagrodzeń wraz ze zmianą strategii zarządzania, to grupowe formy organizacji pracy i wynagradzania.

W organizacji możemy wyróżnić pracowników:

KLUCZOWYCH - cechują się interdyscyplinarnymi umiejętnościami i mają duży wpływ na funkcjonowanie firmy. Wobec nich preferuje się elastyczność funkcjonalną i czasową

ZASOBOWYCH - czyli zewnętrznych pracowników o kwalifikacjach i umiejętnościach łatwo dostępnych na rynku pracy, których pozyskiwanie nie jest czasochłonne i kosztowne. Preferuje się wobec nich elastyczność ilościową, płacową i czasową

PERYFERYJNYCH - wyróżnia się 3 peryferia:

• pracownicy zewnętrzni zatrudnieni do zadań, gdy pracownicy firmy nie mają odpowiednich kwalifikacji, i zatrudnieni są na umowę o dzieło. Preferuje się wobec nich elastyczność ilościową, funkcjonalną i czasową

• zewnętrzni uzupełniający zapotrzebowanie na pracę, gdy jest szczyt w sezonie, dodatkowe zamówienia czy nadmierna absencja chorobowa. Preferuje się wobec nich elastyczność ilościową i czasową

• pracownicy zatrudnieni z zewnątrz na szczególnych zasadach do wykonywania wycinków zadań związanych z podstawową działalnością firmy, z projektami, księgowością, informatyką, serwisami. Preferuje się wobec nich elastyczność ilościową, czasową i organizacyjną

CONTROLLING PERSONALNY

Jest to wewnętrzny system zarządzania w osiąganiu celów w przedsiębiorstwie, który stosuje się do weryfikacji zasobów ludzkich organizacji z perspektywy ich rozsądnego kształtowania. Służy racjonalizacji zatrudnienia, pomaga uniknąć przypadkowości w zarządzaniu personelem. Przedmiotem zainteresowań controllingu jest mierzenie kapitału intelektualnego organizacji. Traktuje się go jako różnicę między wartością rynkową aktywów przedsiębiorstwa a kapitałem finansowym. Tradycyjną metodą wyceny kapitału ludzkiego jest analiza wskaźnikowa mająca na celu ocenę sytuacji przedsiębiorstwa w różnych obszarach jego funkcjonowania związanych z zarządzanie zasobami ludzkimi. Celem controllingu personalnego jest poprawa zarządzania zasobami ludzkimi, podnosząca ich rentowność i efektywność. Zadaniem controllingu jest koordynowanie działań w zakresie polityki personalnej wraz z działaniami innych obszarów firmy. Jego specyficzne zadanie znajduje się na styku działu personalnego i innych komórek organizacyjnych. Wiąże się z analizowaniem i poszukiwaniem rozwiązań występujących na styku problemów między wymienionymi działaniami. Natomiast wewnątrz działu personalnego łączy się z koordynacją planowania. Wymaga ona by plany personalne były adekwatne do planów ogólnych, by gwarantowały uwzględnienie odpowiedniego czynnika ludzkiego w planach ogólnych i poszczególnych działów.

Funkcje controllingu personalnego w procesie zarządzania:

WSPÓŁTWORZENIA - polega na określeniu wspólnie z kierownikiem celów personalnych, środków ich realizacji, zapotrzebowania na działania, które trzeba podjąć w danym obszarze funkcjonowania firmy, identyfikowaniu odchyleń od założonych planów, sposobów przeciwdziałania, a gdy to nie jest możliwe - to przystosowania się

WSPIERANIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI - obejmuje realizowanie działań w zakresie przygotowania i dostarczania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji, informacji o odchyleniach w stosunku do planowanej wielości i propozycji działań korekcyjnych lub zapobiegających niepożądanym zmianom

Szczegółowe zadania controllingu personalnego:

1. współuczestniczenie w planowaniu i koordynowaniu zasobów ludzkich

2. badanie wzajemnego stopnia dopasowania pracowników do wymagań stawianych przez dane stanowisko, przede wszystkim z perspektywy rezultatów ekonomicznych i koordynacyjnych oraz poziomu ryzyka jakie niesie brak dostosowania

3. badanie, analizowanie i racjonalizowanie kosztów pracy

4. dbanie o przejrzystość struktury zatrudnienia, kosztów, ich narastania oraz wywołujących je czynników

5. wskazywanie sposobów niwelowania występującego niedopasowania i kosztów tych działań

6. monitorowanie kosztów związanych z realizacją polityki personalnej i wywołujących je czynników

7. analizowanie ekonomicznych skutków procesów realizowania polityki personalnej w firmie

8. przeprowadzanie audytu personalnego, którego ważnym elementem powinny być okresowe przeglądy kadrowe

9. kontrolowanie poprawności wykonania systemów ocen kadrowych i wynikających z niej impulsów do programowania ścieżek kariery zawodowej pracowników i w następstwie do zgodności ich przebiegu z celami firmy

10. kontrolowanie i analizowanie wydajności pracy oraz udziału pracowników w realizacji celów przedsiębiorstwa

11. analizowanie i ocenianie skuteczności pracy stanowisk, osób, działów, wydziałów, pionów itd. Zajmujących się realizowanie polityki personalnej

12. kompleksowe analizowanie różnych działań w zakresie zasobów ludzkich

13. ukazywanie wpływu prowadzonej polityki personalnej na procesy podejmowania decyzji i wyniki ekonomiczne firmy

Głównym obszarem zainteresowania polityki personalnej i związanego z nią controllingu jest zrównoważenie dwóch stron równania:

P=S.

P - walory pracownika - wiedza, umiejętności

S - wymagania danego stanowiska pracy, rozpatrywanego na płaszczyźnie potrzebnych do efektywnego i sprawnego jego funkcjonowania (wiedza, umiejętności, cechy osobowościowe czy predyspozycje kierownicze)

Jeżeli P>S to źródłem kosztów i niesprawności są (..) wydatki poniesione na rozwój pracownika, spadek wydajności pracy, brak motywacji pracownika do doskonalenia metod i sposobów wykonywania pracy, frustracje pracowników

Jeżeli S>P źródłem kosztów i niesprawności są niekompetentne wykonywanie zadań przez pracownika, konieczność uzupełnienia wiedzy, rozwijanie umiejętności i cech osobowościowych poprzez treningi osobowościowe, pogłębiający się stres pracownika

Zaprezentowane źródła dla tych dwóch przypadków są na ogół następstwem nieprawidłowej polityki personalnej.

Controlling personalny zajmuje się także kosztami fluktuacji w tym niepożądanej. Są to koszty odejścia pracownika, poszukiwania i szkolenia nowego, przejściowego pogarszania produktywności wynikającej z utraty klientów w wyniku ciągłego stykania się z nowymi pracownikami. Badania wykazują, ze zdobycie nowego klienta kosztuje 4-5 razy tyle ile zatrzymanie dotychczasowego.

Wyróżniamy rodzaje controllingu personalnego:

STRATEGICZNY - zajmuje się obszerniejszą analizą oraz przewidywaniem jakościowych czynników i efektów zarządzania zasobami ludzkimi. Jego zadaniami są:

1. integracja strategii personalnej ze strategią firmy oraz takie działania w wyniku których sprawy personalne są lepiej dostrzegane i lepiej analizowane na etapie tworzenia strategii

2. ocena poprawności przetransformowania strategii personalnej na konkretne plany i działania

3. analiza warunków ramowych działań strategicznych

4. stworzenie i wykorzystywanie systemów wczesnego ostrzegania i wczesnego rozpoznawania w sferze personalnej, a więc systemów wyprzedzających informacje o zmianach, które mogą wpływać na realizację strategii

5. kontrola realizacji strategii i wyników czyli efektywności zarządzania zasobami ludzkimi

6. przeprojektowywanie zadań działu personalnego w jednostkę traktowaną jako centrum zysku lub kreowania wartości personalnej

OPERATYWNY - wiąże się z ukierunkowywaniem operacyjnych i taktycznych działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi na konkretne cele operacyjne firmy. Zadania są działaniami krótkoterminowymi związanymi z bieżącym zarządzaniem zasobami ludzkimi

Podsumowanie

Controlling personalny powinien być postrzegany jako instrument, który współkształtuje i współtworzy wytyczne do przystosowania i przygotowania działań i instrumentów z zakresu polityki personalnej umożliwiając realizację celów firmy i jego pracowników.

Korzyści ze stosowania controllingu personalnego:

1. minimalizowanie dublowania pracy

2. integrowanie instrumentów kontroli, planowania i przekazywania oraz analizowania informacji i decyzji w jedną funkcję

3. poddawanie systematycznej obserwacji i analizie danych dotyczących problematyki personalnej w firmie i dzięki temu przyczynianie się do unikania niebezpieczeństw czy zapobieganie ich powstawania

4. rozpoznawanie szans istniejących w zasobach ludzkich

Ocena działu personalnego wymaga odpowiedzi na pytania:

1. czy pracownicy działu przyczyniają się do realizacji misji, celów strategicznych i strategii rozwojowej firmy, ale by na to odpowiedzieć, trzeba odpowiedzieć na inne pytanie - czy są o nich informowani, dobrze zorientowani

2. czy pełnią funkcje inspirujące, doradcze i koordynujące w zakresie szeroko rozumianych spraw osobowych

3. czy realizują efektywnie zatrudnianie

4. czy koncentrują swoją uwagę na dobrze (w sensie dobro ) i wynagradzaniu pracowników szczególnie przydatnych firmie

5. jakie stosują metody, techniki i narzędzia selekcji oraz oceniania pracowników

6. jakim zadaniom poświęcają najwięcej uwagi, czy wiedzą które 20% realizowanych zadań daje 80% efektów (pareto)

7. które funkcje realizują i jak, czy mają odpowiednie wykształcenie, aktualizowaną wiedze, umiejętności i czy są one wyraźnie określone w ramowych wymaganiach kompetencyjnych dla poszczególnych pracowników działu osobowego

8. czy z odpowiednim wyprzedzeniem podejmują działania związane z rekrutacją pracowników, alokacją czy przekwalifikowaniem pracowników, czy uczestniczą w opracowywaniu strategii personalnej organizacji

9. czy mają zdefiniowane cele, zadania oraz czy są one zoperacjonalizowane w postaci harmonogramów

10. czy znają różne techniki planistyczne, organizatorskie i heurystyczne do rozwiązywania konfliktów

11. czy utrzymują rozległe kontakty zewnętrzne

REKRUTACJA, SELEKCJA

Oznacza pozyskiwanie przez organizację odpowiedniej liczby pracowników do pracy w przedsiębiorstwie, by z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające wcześniej ustalonemu zapotrzebowaniu na dane stanowisko.

Proces rekrutacji powinien być powiązany z celami strategicznymi danego podmiotu gospodarczego. Należy uwzględnić:

• ciągły rozwój przedsiębiorstwa

• przewidywane do wdrożeń zmiany

• przemiany w otoczeniu społeczno-gospodarczym

• zmieniający się styl życia

• przemiany w systemie wartości

Niektóre z podstawowych zadań rekrutacji:

• informacyjne - mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia (reklama)

• motywacyjne - skupienie uwagi odpowiednich kandydatów (żeby prezesem banku nie był rolnik)

• wstępna selekcja - początkowa eliminacja niepotrzebnych zgłoszeń nie odpowiadających wymaganiom stanowiska pracy

Koszty rekrutacji są związane z:

• przygotowaniem i zamieszczeniem ogłoszenia w różnego typu mediach

• wysyłanie ofert do szkół i uczelni wyższych

• szkolenie praktykantów

• nietrafnym doborem kandydata do wymagań stawianych przez stanowiska pracy

• niższa wydajność nowo zatrudnionych pracowników w okresie adaptacji społeczno-zawodowej

Decyzja o rekrutacji powinna być poprzedzona pytaniami:

1. czy można powstrzymać się od rekrutacji (co się stanie jak nie zatrudnię nowego pracownika)

2. czy można inaczej zorganizować pracę, aby wypełnić wakat (czy ktoś inny może to robić)

3. czy wystarczy częściowe obłożenie wakatu (wtedy na pół etatu)

4. czy konieczne jest pełne obłożenie wakatu (utwierdza poprzednie pytanie)

Gdy możemy powstrzymać się od rekrutacji wtedy można:

• rozdzielić obowiązki między inne stanowiska lub pracownika(ów)

• zastosować elastyczny tryb pracy, sprzyja to obniżce kosztów i rozwojowi pracowników

• dokonanie wewnętrznych przesunięć i awansów (pracownicy to widzą i doceniają)

• stworzyć zachęty do godzin nadliczbowych

Źródła rekrutacji: zewnętrzne i wewnętrzne

Determinanty wyboru źródła rekrutacji:

• korzyści i zagrożenia wynikające z wykorzystania wew. i zew. rekrutacji

• sytuacja na rynku pracy (jakość, ilość)

• faza rozwoju przedsiębiorstwa (wzrost, spadek itd.)

• model zarządzania zasobami ludzkimi (sito, kapitał ludzki)

• szczebel stanowiska do obsadzenia

• tzw. efekt domina (stanowisko pracownika awansowanego też trzeba obstawić itd.)

Rekrutacja wewnętrzna:

Wady:

• Przyjmuje się pracownika z pewnymi przyzwyczajeniami i nawykami

• Trudno o nowe pomysły, awansowany pracownik mógł sprawdzać się tylko na poprzednim stanowisku

• Zakłócenie stosunków międzyludzkich - zawiść

• Powstanie klik

• Iniercja zachowań - łamanie przyzwyczajeń

Zalety:

• Pobudzające oddziaływanie na pracowników i poprawa ich morale

• Wiedza o kandydacie i znane mu warunki pracy, dzięki czemu następuje skrócenie czasu na adaptację

• Zmniejszenie płynności kadr

• Zwiększenie efektywności gospodarowania ZL

Rekrutacja zewnętrzna:

Wady:

• Nie wiemy jaki pracownik do nas przychodzi, czy spełni nasze oczekiwania

• Niebezpieczeństwo konfliktu z pracownikami, zwłaszcza wewnętrznymi kandydatami na stanowisko

• Strata czasu na adaptację

• Wysoki koszt

Zalety:

• Możliwość pozyskania kierownika o dużym formacie („świeża krew”)

• Brak uwikłania w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu

• Większy wybór, możliwość znalezienia gotowego pracownika, z gotowymi kwalifikacjami, swojego trzeba uczyć

Rodzaje rekrutacji:

1. Aktywna (działania podejmowane przez kadry, te działania to źródła rekrutacji):

• Kontakty ze szkołami

• Kontakty z agencjami specjalistycznymi

• Dni otwarte

• Urzędy pracy - pozyskiwanie informacji

• Gorące linie telefoniczne

• Poczta

• Rekrutowanie poprzez znajomości (ryzykowne)

• Targi branżowe i specjalistyczne

• Wysyłanie ofert pocztą (elektroniczną)

• Foldery podkreślające image przedsiębiorstwa

• Ogłoszenia o wolnych miejscach pracy (Internet)

• Wykorzystywanie konsultantów ds. personalnych

Typy rekrutacji w tym rodzaju to:

• Segmentowa - dla określonego segmentu, np. konkretnie potrzebujemy chirurga dziecięcego, a nie chirurga

• Szeroka - dla pracowników operacyjnych, gdzie w zasadzie każdy może wykonać obowiązki, wobec tego oferta idzie na szeroki rynek

2. Pasywna (bierna) -dział kadr nie podejmuje żadnych działań, efekty w tym rodzaju rekrutacji mogą być wynikiem prowadzonej prawidłowo rekrutacji aktywnej, kandydaci zgłaszają się sami

SELEKCJA

To proces polegający na wybraniu spośród grona dostępnych kandydatów tych osób, których kwalifikacje, doświadczenie i umiejętności, a także cechy i predyspozycje najlepiej odpowiadają wymaganiom dotyczącym stanowiska, na które kandydatury są rozpatrywane

Standardowa procedura selekcji obejmuje etapy:

1. formularz podania o zatrudnienie, który powinien spełniać funkcje:

• potwierdzać, że dany kandydat chce się zatrudnić

• dostarczać podstawowych informacji osobie przeprowadzającej wywiad

• stać się częścią informacji personalnych o pracowniku w przypadku jego zatrudnienia

Trzeba go poddać selekcji na 2 kategorie: kandydat, który może być przydatny dla organizacji i kandydat nie spełniający minimum wymagań

2. wstępny wywiad eliminacyjny

Umożliwia ustalenie, czy proces selekcji danego kandydata powinien być kontynuowany. Taki wywiad może przeprowadzić pracownik działu osobowego

3. zastosowanie różnych technik selekcyjnych

• bio-dane

• analiza grafologiczna

• wywiady ustrukturalizowane i nieustrukturalizowane

• wywiady sytuacyjne i w oparciu o kompetencje, opisowy wywiad wzorców zachowań

• testy

• gry kierownicze

• obserwacja dynamiki grupowej

• assesment center

• konkursy menedżerskie

4. podjęcie decyzji o zatrudnieniu

Techniki selekcyjne:

BIO-DANE - eseje autobiograficzne, kwestionariusze biograficzne, dane autobiograficzne, będące informacją o dotychczasowym doświadczeniu kandydata, jego cechach osobowości, zdolnościach przystosowawczych i umiejętnościach osiągania sukcesu w sferze osobistej, społecznej i zawodowej. Bio-dane dostarczają informacji o płci, wieku, wykształceniu, kwalifikacjach, sytuacji rodzinnej, doświadczeniu zawodowym, zainteresowaniach, innych rolach pełnionych poza pracą. Każdej informacji przypisuje się określoną liczbę punktów. W ten sposób stają się one wskaźnikami charakteryzującymi kandydata. Ich przydatność jest szczególnie ważna wówczas, gdy na dane jedno miejsce pracy ubiega się kilku kandydatów, którzy by przejść do następnego etapu selekcji, powinni zebrać minimalną liczbę punktów, określoną przez osoby dokonujące selekcji. Przy pomocy tej techniki otrzymujemy wizerunki biograficzne kandydatów.

ANALIZA GRAFOLOGICZNA - wnioski o kandydacie wyciąga się na podstawie pisma. Nie udowodniono skuteczności, ale z drugiej strony dobry grafolog może powiedzieć o osobie więcej niż psycholog. Pismo powinno się sprawdzać raczej od 3-4 strony, gdzie pismo jest bardziej prawdziwe.

WYWIADY NIEUSTRUKTURALIZOWANE - swobodne rozmowy, podczas których chcemy się czegoś dowiedzieć, kolejność, ilość i rodzaj pytań jest swobodna

WYWIADY USTRUKTURALIZOWANE - posługiwanie się kwestionariuszem wywiadu. Jest to sztywny spis pytań, które należy zadać. Sztywne reguły pozwalają na porównanie kandydatów, czasem osoby przeprowadzające wywiad są szkolone, aby jedno pytanie zadawać jednym tonem.

WYWIAD SYTUACYJNY - służy przewidywaniu, jak w danej sytuacji zachowa się kandydat. Pytania sformułowane tak, by sprawdzić reakcję. Należy poddać analizie stanowisko pracy pod względem typowych i możliwych do zaistnienia sytuacji. Można też zadawać pytania wprost: co by pan zrobił w takiej sytuacji?

WYWIAD W OPARCIU O KOMPETENCJE - podstawowym materiałem może być CV, pytania typu: co pan robił na poprzednim stanowisku

WYWIAD WZORCÓW ZACHOWAŃ - przewidzieć wzorce zachowań kandydata, czyli powtarzalne zachowania w danych sytuacjach. Są to schematy postępowań, do których mocno się przywiązujemy. Powtarzamy je, bo zachowanie przez kilka razy było skuteczne i przyniosły korzyści. Przykładowe pytanie: dlaczego była przerwa w ciągłości pracy? Odpowiedzią może być: nie łapie się byle czego, bo jest wybredny. Dlaczego potrafił poświęcić 3 lata studiów, które robił dotychczas i zaczął nowe? Może nastąpił przełom w jego życiu.

TESTY - jest ich Kika rodzajów:

• testy zdolności - ustalają potencjał twórczych i innych umiejętności

• testy osiągnięć - badają zdolności wykształcone i rozwinięte podczas dotychczasowej pracy lub poprzez szkolenia

• testy na inteligencję - badanie abstrakcyjnego myślenia, umiejętności podejmowania decyzji

• testy osobowościowe - ustalenie zainteresowań, motywacji, systemu wartości

• behawioralne (testy „na tacy”) - polegają na przedstawieniu kandydatowi próbki pracy, którą będzie wykonywał. Tą prace kandydat ma wykonać w określonym czasie i powinien określić priorytety oraz zrealizować możliwie dużo zadań. Ten typ testów mierzy aktualne zdolności i umiejętności, ale nie daje odpowiedzi co do jego elastyczności i przyszłych możliwości

GRY KIEROWNICZE - badamy kandydata na stanowisko kierownicze. Symulujemy sytuacje dotyczące przyszłej pracy, jak wykonywałby swoje obowiązki, co zrobiłby z tym, czy z tamtym, dlatego musimy znać zadania na danym stanowisku

OBSERWACJA DYNAMIKI GRUPOWEJ

Opiera się na założeniu, że obserwacja jednostki w grupie pozwala uzyskać o niej wiele rzeczywistych opinii. Preferowana jest dyskusja grupowa. Wymaga ona ustalenia:

• celu dyskusji - model kandydata najbardziej pożądany na danym stanowisku,

• składu obserwatorów,

• liczby uczestników,

• zadań dla grupy,

• narzędzi obserwacji,

• sposobów analizy wyników.

Etapy zadaniowe metody dynamiki grupowej:

1. Wprowadzający - ok. ½ godziny, celem jest pobudzenie dyskutantów. Wymaga to dostosowania treści zadania.

Przykład: „Jedna z pracownic spóźniła się o 2 godziny. Stwierdzono, że listę obecności podpisała za nią koleżanka na jej prośbę. Co w tej sytuacji winien zrobić przełożony?”

2. Temat wolny dotyczy przyszłej pracy - proponują obserwatorzy.

Cel: poznanie sposobu zachowania się członków grupy o dłuższym czasie, np. 1h.

Przykład: „Jesteście grupą przyjaciół i zamierzacie spędzić wspólnie dwa tygodnie urlopu. Ułóżcie program, uwzględniając potrzeby i propozycje każdej osoby. Zakomunikujecie decyzję, która musi zadowalać wszystkich”.

3. Zadania dotyczące przyszłej pracy celem ustalenia umiejętności wydawania poleceń, skupienia uwagi i wysiłku na kolektywnym rozwiązywaniu zadań. Czas ok. 1h.

Przykłady:

• Program działania nowej komórki organizacyjnej.

• Program usunięcia najpoważniejszych trudności przedsiębiorstwa.

Obserwatorzy posługują się specjalnym zestawem arkuszy.

Arkusz obserwacyjny

OSOBY	Kowal	Nowak	Król	Jarecki	Dąbek	Suma reakcji otrzymanych przez członków grupy
Kowal	X	RP, P				2
Nowak	KK	X		P		3
Król		RP, KK	X		WF	3
Jarecki		WF	WF, P	X		3
Dąbek	S	OP	P	OP, P	X	5
Suma reakcji	2	4	3	3	1

Legenda: RP - propozycja rozwiązania problemu

P - pytania stawiane innym

WF - wnioski formalne

KK - konstruktywna krytyka

S - synteza wykonanej pracy

OP - dobra obrona swego poglądu.

ASSESMENT CENTER

jest kompleksową metodą doboru kierowników.

Wykorzystuje się ją najczęściej w:

• doborze na stanowisko menedżerskie,

• programie rozwoju młodych talentów,

• nauczaniu kierowników liniowych oceniania podwładnych,

• tworzeniu nowych zespołów pracowniczych,

• analizie potencjału pracowniczego,

• kontroli celów i efektów kształcenia,

• podejmowaniu decyzji personalnych.

Etapy procedury ASSESMENT CENTER

1. Przygotowanie:

• ustalenie celów, którym ma służyć,

• skompletowanie zespołu obserwatorów - ok. 8 osób (asesorzy) - osoby o wysokich kwalifikacjach i przeszkolone w zakresie oceniania, znający charakter pracy, do której aspirują kandydaci,

• określenie profilu wymagań osobowościowych oraz przełożenie go na kryteria oceny kandydatów

2. Przeprowadzenie właściwych badań w oparciu o zestaw ćwiczeń - minimum pięć, ocenianych w pięciostopniowej skali.

1. Spotkanie z uczestnikami i wyjaśnienie im celu, zapoznanie z zasadami oceniania;

2. Zastosowanie różnorodnych ćwiczeń, m.in. takich jak:

1. Dyskusja w grupie bez przypisanych ról nad problemem - 10 min. Wszyscy są oceniani.

2. Dyskusja w grupie z przypisanymi rolami. Grupa otrzymuje przypadek, np. „Tworzą się nowe stanowiska kierownicze w przedsiębiorstwie. Zgłosiło się na nie kilku kandydatów”

Każdy uczestnik otrzymuje charakterystykę swego kandydata i musi go forsować w dyskusji.

Obserwatorzy oceniają zachowania osób.

3. Wynajdywanie faktów

Podaje się opis sytuacji. Następnie kandydat spotyka się z osobą neutralną, której przez 20 minut zadaje pytania o szczegóły owej sytuacji.

Następnie każdy kandydat przedstawia swoją decyzję, a osoba neutralna kwestionuje tę decyzję i podaje nowe fakty, które skłaniają kandydata do podjęcia innej decyzji.

Obserwatorzy oceniają zachowania kandydata czy zmienia decyzje. Jeśli tak, to czy postępuje słusznie.

4. Ćwiczenia analityczne - kandydat otrzymuje na piśmie sformułowanie problemu i instrukcję do jego rozwiązania.

Oceniane jest rozwiązanie.

5. Testy: zestaw listów, raportów, dokumentów, różnych spraw do załatwienia, które muszą załatwić w krótkim czasie.

6. Testy zadaniowe, np. gry kierownicze tak sformułowane, by w pewnej fazie gry wywołać psychiczne napięcie. Ujawnia się w ten sposób predyspozycje przywódcze w warunkach stresu.

7. Testy psychologiczne.

3. Obserwacja zachowań pracowników poddanych ocenie oraz ich waluacja.

3. Zakończenie - rozmowa z kandydatem może obejmować przedstawienie wyników ewaluacji ocenianej osoby dokonanej przez obserwatorów, zaprezentowanie:

• umiejętności kierowania grupą,

• oddziaływania na innych,

• orientacji na osiągnięcia,

• komunikowania się.

Dyskusja na zaprezentowanie rezultatów. Dokonanie ostatecznej oceny i wyboru pracowników spośród waluowanych kandydatów.

Wady metody Assesment Center

• wysokie koszty związane z przygotowaniem do badań tą techniką; kompensują je korzyści związane z obsadą dobrego menedżera,

• oddalenie od rzeczywistych warunków funkcjonowania kandydatów w organizacji,

• towarzyszący duży stres,

• ocenianie niektórych zachowań a nie w miarę całej osobowości. Wynika to m.in. z krótkiego czasu tworzenia ćwiczeń, w którym to osoby dłużej adaptujące się nie są w stanie wyeksponować swoich mocnych stron. Ponadto, w małym zakresie poddaje się analizie związki między konkretną sytuacją, zachowaniem kandydata i konstelacją grup.

• „naznaczenie” kandydatów zarówno jako zwycięzców jak i przegranych.

KONKURSY MENEDŻERSKIE

Technika stosowana zazwyczaj w administracji państwowej. Ustalone są przepisy, procedury, terminy. Konkursy dla szerokiego grona, zamknięte - w obrębie firmy, półszerokie, półotwarte. Kandydacie oprócz standardowych dokumentów aplikacyjnych muszą przedstawić jakieś projekty, poprzez które ujawniają swoje zdolności.

Psychologiczny profil wymagań

(przykład kierownika ds. handlowych)

LISTA
siedmiopunktowa	pięciopunktowa
Kondycja fizyczna Osiągnięcia osobiste takie, jak: wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie Zdolności ogólne - inteligencja Zdolności specjalne, np. spostrzeżeniowe, motoryczne, komunikowania się Zainteresowania, np. muzyczne, literackie, konstruktorskie Usposobienie, np. odpowiedzialny, lojalny, zdyscyplinowany Okoliczności, np. dyspozycyjny, akceptujący częste wyjazdy	Wywiera znaczny wpływ na innych poprzez kondycję fizyczną, sposób wyrażania się itp. Osiągnięcia osobiste takie, jak: wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie Zdolności ogólne - inteligencja, w tym w szczególności: szybka orientacja umysłowa, zdolność uczenia się Motywacja - przejawia wolę osiągania wcześniej wytyczonych celów Umiejętność przystosowania się połączona z wysoką odpornością na stres

Tradycyjny opis stanowisk pracy polega na ścisłym sprecyzowaniu zadań, zakresu odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności.

Uwaga:

Jest to opis bardzo „sztywny” - nie pozostawia się w nim możliwości wprowadzania zmian w zakresie odpowiedzialności, gdyby zmieniły się cele organizacji bądź ich preferencje.

Przykład:

Dział / Wydział : marketingu

Nazwa stanowiska : specjalista ds. reklamy

Podlega : dyrektorowi / kierownikowi działu / wydziału

Odpowiada za : kampanię reklamową

Cel : - zwrócenie uwagi potencjalnych klientów na produkt/usługę;

- „wyrobienie” zapotrzebowania na produkt/usługę

Czynności :

• przygotowanie materiałów reklamowych do prasy lokalnej, krajowej

• nawiązywanie kontaktów z mediami, agencjami reklamowymi itp.

• systematyczne informowanie przełożonego o postępie realizacji zadań

• realizowanie innych zadań ogólno-administracyjnych

• inne zadania zlecane przez przełożonego

Wady :

-wyraźny podział między stanowiskami, utrudnia to zastępowalność w sytuacjach koniecznych

-utrudniona ocena pracy, wymaga ona daleko posuniętej indywidualizacji stanowiskowej

Zalety :

-użyteczność w rekrutacji z uwagi na jasno sprecyzowany zakres zadań i obowiązków

-ułatwiony dobór kandydatów, ich ocenianie, kształtowanie wynagrodzeń

Elastyczny opis stanowiska pracy polega na ogólnym zarysowaniu zadań, odpowiedzialności, kompetencji i wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności.

Uwaga:

Nie precyzuje się dokładnie wyżej wymienionych elementów po to, by w przypadku zmian celów organizacji czy ich ważności łatwiej było dostosować do nowych warunków. U podłoża elastycznego opisu stanowisk leży założenie, iż pracownik i organizacja przejawią elastyczność, która ułatwi adaptację członków organizacji do stawianych i zmieniających się wymagań.

W opisie tym powinny znaleźć się takie elementy, jak:

• miejsce stanowiska w przedsiębiorstwie,

• podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organizacyjnej,

• zadania (ogólnie),

• zakres odpowiedzialności (ogólnie),

• typy otrzymywanych informacji (od kogo i jakie),

• typy przekazywanych informacji (do kogo i jakie).

Wady i zalety: odwrotnie jak przy tradycyjnym

Modele zarządzania zasobami ludzkimi - twardy i miękki

Model twardy - eksponuje się ilością liczby zatrudnionych, kalkulacją i ekonomicznością. Jako cel ma lepsze wykorzystanie pracowników, zakłada zbieżność celów pracowników z celami organizacji. Oddziaływanie na pracowników odbywa się na zasadzie włączenia ich w działania na rzecz poprawy jakości i wydajności, na ogół bez udziału w podejmowaniu decyzji. Podejście definiowane jest jako kierownicze (zarządcze) w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Pracownicy traktowani są jako jeszcze jeden element proporcji wkładu do wyniku. Pomijane, a nawet marginalizowane są związki zawodowe.

Model miękki - charakteryzuje się przywództwem, komunikowanie i motywowaniem oraz analizą fluktuacji. Zdobywa oddanie pracowników poprzez informowanie ich o misji, wartościach, celach, planach i kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Pracownicy włączeni są w procesy podejmowani decyzji, zaangażowani w organizację pracy. Następuje podział na samokierujące się zespoły. Pracownicy informowani są o istotnych sprawach firmy. Przyjmuje się, ze potrzeby pracowników nie zawsze są zgodne z potrzebami firmy, ale powinno się podejmować działania aby je równoważyć. Doceniany jest unikatowy charakter zasobów ludzkich. Pracownicy nie mogą być traktowani jak inne środki działania, bo czują i przejawiają emocje. Są twórczy i odpowiedzialni. Mogą korzystać z zaangażowania się w partycypację. Nie kwestionuje się roli związków zawodowych w obronie praw pracowników i równocześnie przestrzega się praw kierownictwa do relacji z pracownikami i grupami.

OCENIANIE

Ocena pracownika to „każda procedura, która pomaga zebrać, sprawdzić, porównać, przekazać i wykorzystać informacje zebrane od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy.”

Cele systemu ocen

• Korekcyjny - poprawa tego, co obecnie jest niewłaściwe: np. zwiększenie wydajności, poprawa jakości, polepszenie stosunków w zespole itp.

• Stabilizujący - zachęcanie ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze (dodatkową korzyścią jest to, iż zaspokajana jest u pracowników potrzeba oceniania)

• Rozwojowy - wskazanie, do czego oceniany winien dążyć w przyszłości:

• kształtowania pożądanych zachowań,

• awansowanie.

• Usprawniający funkcjonowanie organizacji poprzez doskonalenie: planowania zatrudnienia, rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej, polityki awansów pionowych i poziomych, procedur doboru i selekcji kandydatów.

Zasady oceniania

• Zasada celowości - oznacza, że system oceniania jest narzędziem realizacji wcześniej przyjętych celów długofalowych. Musi być zatem powiązany ze strategia przedsiębiorstwa, wspierając jego misję i kierunki rozwojowe.

• Zasada użyteczności - system oceniania powinien umożliwiać podejmowanie racjonalnych decyzji dotyczących polityki szkoleniowej, wynagrodzeń, kształtowania ścieżek kariery zawodowej, awansów, przeniesień itp.

• Zasada powszechności - w myśl której ocenie należy poddawać wszystkich pracowników przedsiębiorstwa - od najwyższych stanowisk kierowniczych aż po stanowiska wykonawcze. Działanie takie złagodzi atmosferę niepokoju towarzyszącą zazwyczaj tego rodzaju przedsięwzięciom.

• Zasada jednolitości - oznacza stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność wyników ocen bądź w poszczególnych kategoriach zatrudnionych, bądź też z pewnym ogólnie akceptowanym wzorcem.

• Zasada kompleksowości - ocena powinna być dokonywana z punktu widzenia różnorodnych aspektów bieżącej i perspektywicznej działalności osób ocenianych w miejscu ich pracy.

• Zasada adekwatności - wyraża się w dokładnej analizie specyfiki działalności poszczególnych kategorii pracowników i jej uwzględnieniu przy formułowaniu kryteriów i procedur oceniania.

• Zasada systematyczności (okresowości) - rozumiana jako możliwość porównywania poszczególnych pracowników i analizowania ich rozwoju w ściśle określonych przedziałach czasowych.

• Zasada ciągłości - oznacza wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen, ze szczególnym uwzględnieniem realizacji wniosków w nich zawartych.

• Zasada systemowości - ocenianie powinno być powiązane z pozostałymi podsystemami polityki kadrowej, a także powinno odznaczać się wewnętrzną spójnością.

• Zasada prostoty - przyjęte w przedsiębiorstwie procedury muszą być jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych, a także łatwe w zastosowaniu dla oceniających.

• Zasada fachowości - przejawia się w szerokim korzystaniu z usług ekspertów spoza organizacji (np. psychologów, socjologów) gwarantujących nie tylko profesjonalizm i obiektywizm, ale też przeszkolenie oceniających w zakresie prawidłowego wykorzystania narzędzi oceny.

• Zasada jawności - oznacza, że wszystkie elementy systemu muszą być znane bezpośrednio zainteresowanym. Dotyczy to zwłaszcza własnego wyniku oceny, kryteriów oceny, sposobu przygotowania i przechowywania dokumentacji oraz wykorzystywania wyników oceny. Komunikowanie ocen ocenianym wymaga dużego taktu, cierpliwości, życzliwości, umiejętności przekonywania i zdobywania ich zaufania.

• Zasada poufności - oznacza prawo każdego ocenianego do utajnienia jego wyników oceny.

• Zasada odwoływalności - oznacza umożliwienie ocenianemu zakwestionowanie wniosków wypływających z oceny dokonanej przez przełożonego i ponownego ich rozpatrzenia przez komisję odwoławczą. Niezrealizowanie tej zasady może wywołać negatywne nastawienie do procesu oceniania i obniżać jego efektywność.

• Zasada elastyczności - oceniający powinien mieć prawo, a nawet obowiązek uwzględnienia czynników i okoliczności dodatkowych, wykraczających poza sformalizowane procedury.

• Zasada jednolitości informacji - narzuca konieczność stałego gromadzenia określonych dla danej grupy pracowniczej informacji, dotyczących pracy pracownika, które stanowią podstawę dokonywania oceny. Powinny być jednolite informacje dla danej grupy pracowników.

• Zasada zróżnicowania sposobów komunikowania ocen:

• powiedz i przekonaj,

• powiedz i wysłuchaj,

• rozwiązywania problemów.

• Zasada popularyzowania systemów i wyników oceniania - wprowadzenie systemu oceniania musi być zawsze poprzedzone stworzeniem przychylnej atmosfery wokół niego. Ukształtowanie przekonania oceniania i oceniających o celowości i potrzebie takiego systemu jest podstawowym warunkiem jego wdrożenia w przedsiębiorstwie. Ważne jest także popularyzowanie wysoko ocenianych pracowników. Istotną rolę przy realizacji tej zasady mogą spełniać artykuły w gazecie zakładowej, audycje radiowe, gazetki itp., a także - rzeczywiste wiązanie wynagrodzeń, awansów i nagród z uzyskanymi przez pracowników ocenami.

Cele systemu ocen

• Korekcyjny - poprawa tego, co obecnie jest niewłaściwe: np. zwiększenie wydajności, poprawa jakości, polepszenie stosunków w zespole itp.

• Stabilizujący - zachęcanie ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze (dodatkową korzyścią jest to, iż zaspokajana jest u pracowników potrzeba oceniania)

• Rozwojowy - wskazanie, do czego oceniany winien dążyć w przyszłości:

• kształtowania pożądanych zachowań,

• awansowanie.

• Usprawniający funkcjonowanie organizacji poprzez doskonalenie: planowania zatrudnienia, rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej, polityki awansów pionowych i poziomych, procedur doboru i selekcji kandydatów.

Etapy konstruowania systemu oceniania:

1. Wybór kategorii pracowników, która będzie poddana ocenie oraz ustalenie tych kategorii, które nie będą poddane ocenianiu.

2. Ustalenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz pożądanych zachowań pracowników na danych stanowiskach.

3. Opracowanie kryteriów oceny stanowisk adekwatnych do treści i znaczenia zadań wykonywanych na danym stanowisku.

4. Wybór techniki (technik) oceniania i opracowanie stosownych dla nich nagród.

5. Wybór oceniających.

6. Dokonanie samooceny przez pracowników, uwzględniającej: wyznaczone zadania, poziom ich wykonania oraz przyczyny odchyleń między zadanymi do realizacji czynnościami a wykonanymi.

7. Przeprowadzenie rozmów z ocenianymi pracownikami.

8. Opracowanie sprawozdania i przygotowanie propozycji wykorzystania rezultatów oceny do zarządzania zasobami ludzkimi.

Opracowanie kryteriów oceny wymaga:

• uwzględnienia zróżnicowania w zależności od:

• szczebla organizacyjnego (dyrektorzy, kierownicy, liniowi, wykonawcy),

• rodzaju jednostki organizacyjnej (planowania, marketingu itd.),

• wymagań stawianych na stanowiskach (informatyczne, techniczne, administracyjne itp.);

• ustalenia tego, czego dotyczy ocenianie: awansu, wynagrodzenia, rozwoju;

• uświadamiania psychologicznych czynników warunkujących wpływ oceny na zachowania i działania pracowników.

Etapy wdrażania systemu ocen

1. Projektowanie systemu oceniania obejmujące określenie:

1. celów oceniania,

2. zasad oceniania,

3. podmiotów ocenianych i oceniających,

4. kryteriów ocen,

5. metod i narzędzi ocen,

6. procedury (sposób wdrożenia i wykorzystania) ocen.

2. Wdrożenie systemu oceniania obejmujące:

a) przygotowanie psychologiczne podmiotów ocenianych i oceniają­cych,

b) przygotowanie organizacyjne,

1. przeprowadzenie oceniania,

2. opracowanie wyników ocen,

3. Sposób przekazywania oceny powinien angażować pracownika - przy okazji dokonuje on samoocenę, odpowiadając na następujące pytania:

• Czy zadania są dobrze określone?

• Czy możliwe są regularne dyskusje na temat pracy, sposobów jej wykonywania, celów itp.?

• Czy nastąpiła poprawa/pogorszenie lub osiągnięto taki sam poziom wykonania zadań?

• Jakie trudności pojawiły się w trakcie wykonywania zadań? Czy są wśród nich takie, które są pod kontrolą pracownika?

• Co w swojej pracy najlepiej wykonujesz, z czym masz kłopoty?

• Jakie posiadasz kwalifikacje, umiejętności, których nie wykorzystujesz w pełni w swojej pracy?

• Czy jest takie szkolenie, w którym mógłbyś uczestniczyć i które pomogłoby osiągnąć lepsze wyniki?

4. Wykorzystanie ocen do realizowania procesu kadrowego we wszystkich jego elementach.

Metody oceniania

METODY ABSOLUTNE

Ocena opisowa polega na pisemnym scharakteryzowaniu zachowań pracownika wobec powierzonych obowiązków. W owej charakterystyce opisuje się sukcesy i porażki pracownika, jego mocne i słabe strony itp.

Punktowa skala ocen jest metodą najczęściej stosowaną w praktyce. Stosowanym w niej narzędziem oceny jest kwestionariusz, zawierający odpowiednio dobrane kryteria oceny i skale umożliwiające identyfikację natężenia określonej cechy pracownika.

Skala behawioralna jest odmianą punktowej skali ocen. Ocenie podlegają zachowania istotne dla efektywnego wykonania zadania.

Testowa metoda oceny polega na wypełnieniu formularza składającego się z wielu pytań zamykających, zawierających kilka odpowiedzi do wyboru. Zadaniem osoby oceniającej jest wskazanie tej odpowiedzi, która najpełniej charakteryzuje cechy bądź zachowania ocenianego pracownika

Metoda zdarzeń krytycznych polega na bieżącym odnotowywaniu przez przełożonego wydarzeń krytycznych, tj. sukcesów i porażek w zakresie zachowania organizacyjnego i postaw ocenianego pracownika. Ocena (odbywająca się w ustalonych odstępach czasowych) polega na podsumowaniu dokonanych wpisów. Ich brak lub niewielka liczba oznacza, że mamy do czynienia z pracownikiem przeciętnym.

Zarządzanie przez cele jako metoda oceniania polega na wspólnym wytyczaniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów.

Model 360⁰ (metoda 360⁰ oceny wydajności pracy Martina Hilba) polega na okresowym przeprowadzeniu całościowej samooceny i oceny zewnętrznej zachowań i wyników wydajności pracowników. Pracownik oceniany jest przez wiele osób, z którymi na co dzień współpracuje. Oceny dokonuje się w oparciu o kwestionariusz, który w zależności od osób oceniających zawiera zestawy przyporządkowanych im kryteriów. Oceniającymi mogą być przełożeni, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, specjaliści do spraw personalnych, podwładni, a także oceniany pracownik (samoocena).

Assessment Center polega na dokonaniu porównawczej oceny małej grupy osób przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości oraz zachowań. Obserwacje poprzedzone są ustaleniem charakterystycznych cech zachowań pracowników, jakie są pożądane na określonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników, wykonujących zestawy ćwiczeń typu: wywiady, testy psychometryczne, dyskusje, ćwiczenia indywidualne i grupowe polegające odgrywaniu ról i symulacje zadaniowe.

METODY RELATYWNE

Ranking jest metodą oceniania polegającą na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego.

Porównywanie parami polega ona na porównywaniu każdego pracownika z każdym i przydzieleniu punktu temu, kto uzyskał wyższą ocenę. Następnie sumuje się liczbę uzyskanych punktów i tworzy się listę rankingową.

Metoda rozkładu normalnego polega na grupowaniu ocenianych osób w obszarze przyjętych kryteriów zgodnie z rozkładem normalnym występowania danej cechy w populacji. Dokonywanie oceny przy użyciu danej metody sprowadza się do przyporządkowania każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego.

Kryteria oceniania

W konstruowaniu systemu oceniania istotne jest opracowanie i wybór kryteriów oceniania, stanowiące mierniki służące za podstawę oceny. Dobór poszczególnych kryteriów oceniania pracowników jest ściśle uzależniony od celów, jakim ma służyć dany system. Ich opracowanie wymaga:

• uwzględnienia zróżnicowania w zależności od:

• szczebla organizacyjnego (dyrektorzy, kierownicy liniowi, wykonawcy),

• rodzaju jednostki organizacyjnej (planowania, marketingu itd.),

• wymagań stawianych na stanowiskach (informatyczne, techniczne, administracyjne itp.);

• uświadamiania psychologicznych czynników warunkujących wpływ oceny na zachowania i działania pracowników;

• ustalenie tego, czego dotyczy ocenianie: awansu, wynagrodzenia, rozwoju, motywacji.

Dwa podziały kryteriów:

• z perspektywy obiektywnej,

• z perspektywy przedmiotu oceny.

W obrębie pierwszego typu można wyróżnić trzy grupy:

1. obiektywne,

2. subiektywne,

3. różne.

Kryteria obiektywne można podzielić na kilka grup:

• liczba osiągniętych wyrobów w jednostce czasu,

• jakość produkcji (czyli liczba odrzuconych braków, nie liczenie się z wymogami produkcji),

• strata czasu (obecność dzienna, przyuczanie się w pierwszym okresie pracy, długość i częstość przerw w ciągu dnia roboczego),

• zmiany w sposobie pracy (okres wykonywania zajęcia, opanowanie sposobu wykonywania, podejmowanie pracy, do której nie jest się wdrożonym, przeniesienia i przerwy),

• okres przyuczania się do zawodu i zdolność do awansowania (czas nauki i pracy potrzebny do osiągnięcia standardu produkcji, liczba umiejętności, które się opanowało po szkoleniu, okres czasu między szkoleniem a opanowaniem zawodu i wykazaniem umiejętności ulepszania procesu pracy),

• stopień zadowolenia pracownika (liczba notowanych skarg, postawa etyczna, współżycie z pracownikami i przełożonymi).

Kryteria subiektywne są to wszelkiego rodzaju sądy wydawane przez upoważnionych do tego ludzi na temat pracowników danego wydziału czy komórki produkcyjnej.

Kryteria różne mogą być następujące:

• czas potrzebny do osiągnięcia dobrego wykonania określonej czynności, szczególnie przy zajęciach trudnych,

• własna inwencja przy ulepszaniu organizacji pracy,

• zdolności racjonalizatorskie,

• umiejętności kierowania zespołem ludzi,

• czystość i porządek na stanowisku roboczym itp.

W obrębie drugiego typu można wyróżnić cztery zasadnicze grupy:

• kryteria efektywnościowe (dotyczące wyników pracy),

• kryteria kwalifikacyjne,

• kryteria behawioralne (dotyczące zachowań),

• kryteria osobowościowe.

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki prący w ujęciu rzeczowym (wydajność) oraz ekonomicznym (wartościowym). Są odnoszone do pracownika, do zespołu pracowniczego lub do całego przedsiębiorstwa. Precyzyjne określenie kryteriów efektywnościowych możliwe jest tylko w konkretnych warunkach danego stanowiska pracy lub określonej komórki organizacyjnej, wymaga bowiem uwzględnienia występującej tam specyfiki pracy.

Wśród najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych wyróżnić można: ilość wykonanej pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne postępowania, którymi w odniesieniu do pracowników mogą być: wielkość zysku osiągniętego na jednego pracownika, wartość sprzedaży bądź utargu, koszty realizacji powierzonych zadań. Ponadto można ocenić pracownika za pozyskanie nowych klientów, podpisanie intratnych kontraktów, wygranie ogłaszanych publicznie przetargów.

Ustalając kryteria efektywnościowe, postuluje się, by były one łatwo mierzalne, bowiem w przeciwnym wypadku stają się nieprzydatne ze względu na trudności w rozliczeniu. Kryteria efektywnościowe mają szczególne znaczenie, jeżeli ocenianie ma służyć sprawdzeniu przydatności pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nagradzaniu i premiowaniu pracowników, bądź - w skrajnych przypadkach - zwalnianiu.

Kryteria kwalifikacyjne obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w ciągu całego życia, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy. Należą do nich m.in.: wykształcenie, doświadczenie, wprawa, rutyna, zdrowie, znajomość języków obcych, umiejętność pisania na maszynie, umiejętność posługiwania się komputerem lub innymi urządzeniami technicznymi, znajomość przepisów prawa. Powyższą listę można dalej rozwijać, uzupełniając ją o szereg kryteriów odpowiadających specyficznym wymogom kwalifikacyjnym na poszcze­gólnych stanowiskach pracy.

Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w systemach oceniania wykorzystywanych przy przyjmowaniu kandydatów do pracy, przemieszczeniach wewnątrz firmy, szkoleniach i awansowaniu pracowników.

Kryteria behawioralne stosuje się w systemach oceniania pracowników po to, aby promować te zachowania, które decydują o osiąganych efektach w pracy oraz te, które są pożądane z punktu widzenia specyfiki danego stanowiska pracy, wymagań i preferencji menedżerów. Uzasadnienie ich stosowania wynika przede wszystkim z faktu, że na wielu stanowiskach pracy jest trudne lub wręcz niemożliwe mierzenie efektów pracy.

Jako przykładowe kryteria behawioralne można podać następujące cechy zachowań: wytrwałość i systematyczność w działaniu, staranność w wykonywaniu powierzonych zadań, profesjonalizm w działaniu, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.

Bardzo ważną sprawą jest wyważony sposób stosowania kryteriów zachowań. Oznacza to, że tam gdzie jest możliwe wykorzystanie kryteriów efektywnościowych, kryteria zachowań powinny spełniać rolę uzupełniającą. W przeciwnym wypadku powinny one stanowić podstawę oceny, co pociąga za sobą konieczność precyzyjnego określenia pożądanych wzorców zachowań dla poszczególnych stanowisk pracy.

Kryteria osobowościowe obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ich uwzględnienie wynika z przekonania o istnieniu zależności między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych pracownika i jego dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a efektywnością wykonywanej przez niego pracy. Znaczenie cech osobowości jako kryteriów oceniania jest różne na różnych stanowiskach pracy czy w różnych zawodach.

Najczęściej stosowane w praktyce kryteria osobowościowe to: odpowiedzialność, energia, asertywność, samodzielność, zrównoważenie emocjonalne, kreatywność, odporność na stres, pewność siebie, wytrwałość, łatwość nawiązywania kontaktów, dokładność, wyobraźnia. Do tej grupy kryteriów oceniania można zaliczyć również inteligencję oraz zdolności, mimo że nie należą one do składników psychiki człowieka. Kryteria osobowościowe wykorzystuje się zwykle przy doborze pracowników do odpowiednich stanowisk pracy oraz przy awansowaniu.

Planowanie personalne

Wyjście:

Odejście pracownika

Wejście:

Dobór personelu

Przejście:

Rozwój i motywowanie

Kontrola:

Ocena realizacji planów

Realizacja zadań organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników

Pobudzenie pracowników do działania

Ukształtowanie sprawnej kadry

Strategia personalna

Strategia organizacji

Cele

Misja

Preparacje

Kontrola

Realizacja

Elementy zarządzania personelem

Cele systemowe

Cele bezpośrednie

Mocne i słabe strony

Czynniki wewnętrzne

Strategia

WE

Rozwoju i aktywowania

WY

Faza upadku

Faza stabilizacji

Faza wzrostu

Model reaktywny

Model aktywny

Model interaktywny

SO

SO

SP

SP

SP

SO

SP wyznacza SO

SO wyznacza SP

---