POLITYKA SZKOLENIOWA MAŁYCH I ŚREDNICH FIRM, ZZL


Kamińska Barbara

POLITYKA SZKOLENIOWA MAŁYCH I ŚREDNICH FIRM

W KONTEKŚCIE WSPÓŁPRACY W ŚRODOWISKU WIELOKULTUROWYM

Streszczenie: Globalizacja to proces, który uzależnia od siebie przedsiębiorstwa różnych krajów świata. W wyniku tego procesu ma miejsce przemieszczanie się w skali światowej nie tylko rezultatów produkcji materialnej, ale także zasobów ludzkich, z którymi to nierozerwalnie wędrują ich kultury. Zatem biorąc pod uwagę fakt, że małe i średnie firmy biorą czynny udział w zachodzących zmianach spowodowanych procesem globalizacji, wchodząc w relacje z firmami międzynarodowymi, zachodzi pilna potrzeba przygotowania kadr tychże firm w zakresie skutecznego prowadzenia biznesu na skalę międzynarodową.

Słowa kluczowe: wielokulturowość, zarządzanie zasobami ludzkimi, kultura organizacyjna, polityka szkoleniowa

Wstęp

W dobie globalizacji i integracji europejskiej wzrasta znaczenie kompetencji w zakresie skutecznego prowadzenia biznesu na skalę międzynarodową. Znajomość zasad zarządzania pracownikami w środowisku wielokulturowym uznaje się obecnie za jeden z zasadniczych warunków funkcjonowania współczesnych organizacji. W uzasadnieniu powołam się na słowa Andrzeja Sadowskiego, „(...) upowszechnione koncepcje wieloetnicznego, wielokulturowego społeczeństwa nie uzyskują wystarczającej akceptacji społecznej. Przeciwnie, nierzadko szczególnie na pograniczach spotykamy postawy narodowego fundamentalizmu zakładającego, że przynależność narodowa stanowi naczelne kryterium zarówno łączności jak i podziałów” można zatem przypuszczać, że uczestników globalizacji (w tym również mniejsze polskie firmy) coraz częściej będzie dotykał problem zróżnicowania kulturowego z powodu ich niezrozumienia.

Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi w sektorze MSP

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) pełni szczególną rolę w gospodarce naszego kraju. Uznaje się, iż małe i średnie firmy wnoszą istotny wkład w tworzenie miejsc pracy. Stosując prostsze techniki produkcyjne o bardziej pracochłonnym charakterze, absorbują znaczną część nadmiaru siły roboczej. Wchłaniają i zagospodarowują zasoby pracy, zwolnione na skutek procesu restrukturyzacji. Stwarzają możliwość zatrudnienia pracowników o stosunkowo niższych kwalifikacjach. Rozwój firm sektora MSP powoduje wzrost dochodów ludności poprzez zwiększenie globalnego popytu, wpływa na ogólny rozwój gospodarczy kraju. Mały biznes odgrywa również ważną rolę w powstawaniu prywatnej własności środków produkcji, aktywnie uczestniczy w rozwoju infrastruktury ekonomicznej oraz w rozwoju regionów, pozwalając efektywniej wykorzystywać ich lokalny potencjał. Małe i średnie firmy biorą czynny udział w zachodzących zmianach spowodowanych procesem globalizacji. Często działają w kooperacji z firmami międzynarodowymi. Mogą też skuteczniej niż wielkie przedsiębiorstwa dostarczać specjalistycznych produktów, gdyż ich niewielkie rozmiary zapewniają im większą elastyczność Niewątpliwie świadczy to o wzroście ich roli, jednakże firmy te mają też pewne ograniczenia i słabsze strony, które powodują, że w rankingach zagranicznych nadal plasują się na dalszych miejscach zarówno pod względem konkurencyjności, jak i zawierania współpracy. Zbyt często w praktyce polskich firm również sektora MSP zdarzały się przypadki, że intratne propozycje nawiązania współpracy z zagranicznymi kontrahentami kończyły się w momencie pierwszych negocjacji i to nie z powodu nieznajomości języka, lecz gaf, które odbierane były jako obraźliwe i źle widziane. Przykłady złych praktyk, czy niewłaściwych zachowań polskich biznesmenów podczas omawiania kontraktów mogą być rozpowszechniane jako anegdoty, ale też jako negatywne odbieranie polskich partnerów. Niewątpliwie jest to konsekwencja nieefektywnego zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności w zakresie doskonalenia umiejętności personelu odpowiadającego za kontakty z zagranicą, często wynikająca ze specyfiki tych przedsiębiorstw. Cechą charakterystyczną dla firm, szczególnie mikro i małych jest dominująca pozycja właściciela oraz niski stopień formalizacji działań. Właściciel zwykle osobiście zarządza firmą, rzadko decydując się na delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, co wiąże się ze słabą strukturyzacją ról, której symptomy to miedzy innymi brak jasno określonych stanowisk pracy, w tym niewyróżnianie stanowisk kierowniczych. Niewątpliwie pozwala to na dokonywanie przemieszczeń pracowników wewnątrz organizacji, na przydzielaniu nowych lub dodatkowych zadań, a także na większą elastyczność, jednak z drugiej strony sprzyja podejmowaniu zadań przypadkowych, spontanicznych, zaskakujących, co może prowadzić do dezorientacji pracowników, frustracji, a w konsekwencji obniżenia efektywności pracy.

Podany przykład nie ma pokazać, że jakakolwiek centralizacja decyzji jest zła. Pasmo od centralizacji do decentralizacji stanowi pewne kontinuum. Wskazane jest by kierownik odnalazł to wyważone miejsce.

Współcześnie jednak zachodzące zmiany w firmach wymuszają na zarządzających delegowanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble organizacyjne. W średnich firmach widoczna jest też większa strukturyzacja ról i stanowisk. Należy jednak nadmienić, że cały czas odbywa się to z dbałością o koszty (tendencja do oszczędzania jako sposób redukcji kosztów), co w zakresie rozwoju zawodowego pracowników oznacza, że mają oni niewielkie szanse na możliwości doskonalenia swoich umiejętności. Jest to jeden z istotnych problemów polskich małych i średnich firm, w tym również stosunkowo niskiej jakości i wydajności pracy, spowodowanej z kolei nieefektywnym zarządzaniem zasobami ludzkimi. Powyższe prowadzi do konstatacji, że pracownicy sektora MSP - oprócz stosunkowo nielicznych wyjątków - nie są traktowani jako najcenniejszy zasób firm, o rozwój którego trzeba dbać i którym należy umiejętnie zarządzać.

Z badań przeprowadzonych przez Centrum Doradztwa Strategicznego, którym objęto 1000 losowo wybranych firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw wynika, że działania w ramach zarządzania personelem mają charakter operacyjny, koncentrując się na bieżących potrzebach. Zdarza się, że w większości badanych przedsiębiorstw pracownicy odpowiedzialni za zarządzanie personelem pracują również na innych stanowiskach, zatem wnioskować można, że czynności w zakresie gospodarowania kadrami wykonywane są pod presją chwilowych potrzeb i regulacji prawnych. Natomiast zdecydowanie rzadziej prowadzone są działania o charakterze systemowym. Szacuje się, że tylko, w co trzeciej firmie pracownicy odpowiedzialni za zarządzanie personelem biorą udział w opracowaniu strategii firmy, a tylko w jednej na 6 przebadanych opracowywano strategię personalną. Analogicznie podejmowane są działania o charakterze perspektywicznym. Plan zatrudnienia na najbliższe lata był przedmiotem pracy w 26% badanych firm, a średnio tylko w jednej na 15 planowano rozwój zawodowy dla pracowników. Wskazuje to na marginalizację znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi w praktyce w opisywanym sektorze.

Jest to błędne krótkowzroczne podejście, szczególnie, jeśli firma ma aspiracje uczestniczyć w międzynarodowej grze rynkowej, do której zapraszani są najlepsi. Poza tym umiejętność porozumiewania się z przedstawicielami odmiennych kultur wymaga umiarkowanej postawy nastawionej na poszukiwanie kontekstu i eliminowanie wszelkich barier. Świadomość pojawiających się problemów w wielokulturowym środowisku pracy wynikających z nieporozumień dotyczących przede wszystkim różnic kulturowych, w których uczestnicy wchodząc we wzajemne interakcje, odwołując się do odmiennych obyczajów, religii, czy ideologii może pomóc w ich zapobieganiu. Stwierdzenie, iż „organizacja składa się z ludzi połączonych jakąś wiązką” obliguje do zbudowania tej więzi, czyli wypracowania spójnej, zintegrowanej polityki dotyczącej zasobów ludzkich wspieranej silną kulturą organizacyjną wyrażaną w postaci jasno określonych misji i wartości, uwzględniających różnice kulturowe w potrzebach poszczególnych pracowników i zespołów oraz sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania. Powyższe cechy charakteryzują model kultury organizacyjnej zarekomendowanej w literaturze „Zarządzanie. Teoria i praktyka” jak wskazuje tytuł sprawdzony z powodzeniem w praktyce. Model nosi miano „współpracy kulturowej”, opierającej się na interakcji międzykulturowej, w wyniku której wnoszone nowe wartości przyczyniają się do rozwoju pracowników, a w konsekwencji całej organizacji. Uwzględnianie zarówno podobieństw, jak i różnic kulturowych sprzyja rozwijaniu się tolerancji, otwartości na nowe pomysły oraz zdolności twórczego myślenia, co przewyższa często narodowe style wywodzące się z kultur uczestników. Zatem różnorodność kulturową należy traktować jako zasób, możliwy do wykorzystania w celu rozwoju organizacji, nie natomiast jako barierę utrudniającą nawiązanie współpracy między członkami zespołu czy zagranicznymi partnerami. W budowaniu powyższej kultury, a przede wszystkim w zrozumieniu jej istotnej roli (zmianie konserwatywnych zachowań wynikających często z mentalnościowego myślenia) mogą pomóc dobrze przygotowane szkolenia rozumiane jako planowany i systematyczny proces zmian w zachowaniu, które umożliwiają zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji potrzebnych do właściwej realizacji zadań, a także pomóc w znalezieniu odpowiedniego rozwiązania zaistniałych w firmie problemów wynikających często z niezrozumienia, w kontekście poruszanego tematu - nieznajomości kultury pochodzenia współpracownika czy partnera biznesowego. Bowiem, powołując się na słowa Andrzeja Zajączkowskiego „Zrozumieć człowieka można tylko przez empatię, a to wymaga bardzo głębokiej znajomości kontekstu kulturowego, w który uwikłana jest osobowość człowieka - człowieka, którego pragniemy zrozumieć”.

Szkolenie i doskonalenie kadr jako warunek rozwoju MSP

Stały rozwój kompetencji pracowników pomaga odnaleźć się im w nowych sytuacjach, rolach, które będą za moment pełnić. W procesie tego rozwoju główną rolę odgrywa szkolenie, które ma na celu uzupełnienie wiedzy i umiejętności niezbędnych do prawidłowego wykonywania przez pracownika zadań na aktualnym stanowisku oraz rozwój dodatkowej wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej, również uwzględniającej przeobrażanie się organizacji w wielokulturową. Istotne jest, aby cele szkolenia uwzględniały zarówno potrzeby przedsiębiorstwa (związane z ogólną strategią przedsiębiorstwa i strategią personalną), jak również poszczególnych pracowników (indywidualne aspiracje i oczekiwania). Oznacza to, że każdy pracownik świadomie kieruje swoim rozwojem przez rozpoznawanie mocnych i słabych stron, uwzględniając własne potrzeby i system wartości. Na tym tle zaznacza się szczególna rola motywowania pracowników do rozwoju zawodowego, która jest jednym z ważniejszych czynników efektywności szkolenia. Źródła tej motywacji tkwią zazwyczaj w działaniach bezpośrednich przełożonych, podejmowanych w wielokrotnym procesie przygotowania i realizacji programu szkolenia oraz wykorzystania jego wyników. Wówczas szkolenie pozwala nie tylko na zdobycie wiedzy profesjonalnej, ale także na pełne zrozumienie celu i wizji rozwoju firmy, lepszą motywację i zaangażowanie załogi, a także pomoc w zrozumieniu wartości, do których dąży organizacja oraz zmian, które wprowadza.

Kształtując treści programów szkolenia należy odnieść się do specyfiki firmy i jej strategicznych założeń przekładając je na język kompetencji, czyli określając skrótowo, co pracownicy muszą wiedzieć, jakie umiejętności posiadać, aby mogli osiągnąć założone cele. Należy także uwzględnić zróżnicowanie treści programowych w odniesieniu do poszczególnych grup zawodowych np.: nowo zatrudnionych, pracowników wykonawczych i menedżerów oraz grup kulturowo odmiennych.

Jednym z etapów realizacji szkoleń jest wybór właściwych metod i technik oraz rodzaj szkolenia. Zdarza się, że różnice kulturowe często utrudniają organizację szkoleń, wówczas wskazane jest zastosowanie kombinowanego podejścia dydaktycznego czy skorzystanie z usług trenerów szkoleniowych różnej narodowości, reprezentujących odmienne style kształcenia. Ostatni etap szkolenia pracowników powinien zakończyć się oceną jego skuteczności. Prowadzi ona do uzasadnienia wydatków poniesionych na szkolenia. Pozwala również na zidentyfikowanie obszarów, które dzięki szkoleniu zostały usprawnione. Wyniki danej oceny, ściśle powiązane z pozostałymi elementami procesu kadrowego motywują nie tylko do podnoszenia kwalifikacji przez pracowników, ale przede wszystkim do implementacji zdobytej wiedzy, umiejętności i nowych zachowań w praktyce.

Polityka szkoleniowa w małych i średnich firmach - wybrane wyniki badań

Specyfika zarządzania w mikro, małych i średnich firmach ma niewątpliwie wpływ na model zarządzania zasobami ludzkimi, między innymi dotyczący kwestii rozwoju zawodowego zatrudnionych w nich pracowników. Przykłady firm biorących udział w Projekcie badawczym „Mali mistrzowie. Kompleksowy program kształtowania młodych liderów przedsiębiorczości” są dowodem, że pogłębianie wiedzy i umiejętności pracowników omawianych firm jest możliwe, a nawet obowiązkowe. Postrzegany jako szansa wywierania rzeczywistego wpływu na funkcjonowanie firmy i jej wzrost. Niestety są to nieliczne przykłady firm, w których prowadzi się świadomą i przemyślaną politykę szkoleniową. Praktyka dowodzi, że w większości z nich nie wykorzystuje się żadnych programów kształcenia pracowników, nawet w stosunku do tych, którzy wykazują dobrą wolę w podnoszeniu kwalifikacji i mają ku temu predyspozycje. W świetle wyników badań dotyczących szkoleń, firmy należące do sektora MSP, nie wypadają najlepiej. W tym miejscu podkreślić należy różnicę między firmami mikro, małymi i średnimi. Im większa firma, tym częściej pracownicy mieli możliwość udziału w jakichkolwiek szkoleniach, co dowodzi, że średnie firmy częściej niż małe są zainteresowane szkoleniem swoich kadr. Mimo to ponad połowa pracowników ze wszystkich badanych grup nie brała udziału w żadnym szkoleniu w ostatnich dwóch latach poza wymaganymi przez prawo. Z badania dotyczącego potrzeb szkoleniowych w sektorze MSP wnioskować można, że pozycję dominującą zajmują szkolenia obligatoryjne (BHP) i wymagane prawem, związane z księgowością, finansami oraz z bezpośrednią operacyjną działalnością firm z zakresu sprzedaży, informatyki czy produkcji. Zainteresowaniem cieszą się również szkolenia o programach unijnych związane z możliwością dofinansowania przedsiębiorstw. Uzasadnieniem realizacji tych szkoleń może być osiągalność szybkich i łatwo definiowalnych zysków, jak: wzrost sprzedaży, funkcjonalność systemów informatycznych i poprawa wydajności produkcji. Natomiast mniejszą uwagę skupia się na szkoleniach miękkich, gdyż tego typu szkolenia przynoszą efekty trudno mierzalne i długofalowe. Efektywne kierowanie pracą zespołu, realizacja rozwoju zawodowego czy dobrze wypracowana marka to działania, których skutki można ocenić po miesiącach bądź latach. Stąd mniejsza skłonność do ich realizacji, co powoduje, że tylko nieliczne firmy interesują się problematyką rozwoju kadr w tym zakresie. Jest to niewątpliwie błąd w rozumowaniu, ponieważ miękkie umiejętności, jak np. komunikacja interpersonalna jest jednym z najważniejszych narzędzi wzmacniania dobrych stosunków między pracownikami natomiast w zespołach wielokulturowych uznawana za specjalny rodzaj kompetencji, na którą składa się zarówno intencja komunikacyjna jak i świadomość różnicy kodów i konwencji porozumienia się.

Badania realizowane w 2006 roku przez WYG International mające na celu zidentyfikowanie przyczyn braku zainteresowania szkoleniami z zakresu zarządzania zasobami ludzkim przez małe, średnie i mikroprzedsiębiorstwa pokazują, że jest ich wiele. Spośród odpowiedzi można wyróżnić te, które wydają się jasno sformułowane i uzasadnione, jak i te, w których nie podano konkretnej przyczyny poza tym, iż „w firmie nie szkoli się ludzi”. Najczęściej podawane odpowiedzi prezentuje wykres 1.

Wykres 1. Główne przyczyny braku zainteresowania uczestnictwem w szkoleniach z zakresu ZZL.

0x01 graphic

Źródło: O. Konieczny, R. Schmidtke, Inwestycja w kadry. Perspektywa małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd. WYG International Sp. z o.o., Kraków 2007, s. 39.

Niektóre odpowiedzi wydają się jasno uzasadnione, jak np.: korzystanie z alternatywnych źródeł wiedzy, konieczność wyjazdu, nietrafiona tematyka i inne. Natomiast powoływanie się na brak środków finansowych jest nie do końca zrozumiana, ponieważ znaczna część nie przejawia zainteresowania nawet, gdy są one bezpłatne. Aczkolwiek odnosząc się do przywołanych argumentów, jak konieczność wyjazdu czy nietrafiona tematyka również można przypuszczać, że przedsiębiorcy nie są do końca zorientowani zarówno w programach, jak i formach oraz metodach dostarczania wiedzy, gdyż oprócz konwencjonalnego czy tradycyjnego przekazu coraz częściej spotyka się nauczanie z wykorzystaniem technologii sieciowych zapewniając elastyczność, jeżeli chodzi o czas i miejsce. Problem doboru tematyki, to nie wyłącznie sprawa firm szkoleniowych, ale niekiedy skutek braku współpracy przedstawicieli małego biznesu z ośrodkami edukacyjnymi. Chociaż warto zauważyć, że placówki szkoleniowe kierując bogatą ofertę szczególnie do małych i średnich firm rodzimych, powinny uwzględnić w niej szerokie spektrum informacji na temat zarządzania czy prowadzenia biznesu na świecie.

Podsumowując, analiza zapotrzebowania na szkolenia zarządzania personelem odzwierciedla zakres oraz jakość funkcjonowania zarządzania zasobami ludzkimi w omawianych firmach.

Model współpracy kulturowej

Nowe koncepcje ukazują człowieka w organizacji w ujęciu kulturowym, w którym akcentuję się potrzebę podmiotowości jej uczestników, w celu łączenia indywidualnych interesów poszczególnych członków organizacji z celami organizacji jako całości. Wspólna praca wymaga poznania obcych wartości i przyczyn, dla których ludzie wywodzący się z różnych kultur zachowują się tak, a nie inaczej. Dlatego też znajomość zasad zarządzania międzykulturowego, a przede wszystkim wiedza na temat kultur narodowych podwładnych, współpracowników czy partnerów biznesowych jest niezbędna właśnie w celu nawiązywania kontaktów, współpracy, jak i efektywnego konkurowania.

Zarówno teoria i praktyka jak również negatywne doświadczenia z życia firm dowodzą, że normy i wartości kultur narodowych nie tylko diametralnie różnią się między sobą, ale także silnie oddziałują na praktykę zarządzania. Przykładem potwierdzającym przytoczoną tezę może być charakterystyka norm kulturowych Geerta Hofstede'a. Badacz wyodrębnił cztery wymiary wartościowania i porównywania kultur na podstawie kompleksowych badań przeprowadzonych w działającej w ponad czterdziestu różnych krajach korporacji. Są to: dystans władzy (mały - duży); indywidualizm - kolektywizm; kobiecość - męskość; stopień unikania niepewności (mały - duży).

Nie ulega wątpliwości, iż każdy z opisanych wymiarów wpływa na proces zarządzania i stosunki biznesowe. Dokonując głębszej ich analizy np. w zachowaniach pracowników, mogą być ukierunkowane na identyfikację rozwoju jednostki, jej poglądów, motywów działań czy też zachowań zespołów. Zatem będąc uczestnikiem środowiska wielokulturowego nie można ignorować wskazanych różnic. Według założeń modelu współpracy kulturowej przetrwanie i rozwój tej współpracy zależą od zdolności uczestników do uznania różnic oraz próby zintegrowania tych części, które można połączyć. Pamiętając, że istnieją pewne obszary, w które nie należy ingerować dotyczące życia prywatnego czy wyznania. Kształtowanie kultury współpracy może się odbywać na zasadzie bezpośredniej obserwacji i kontaktów pracowników z formalnymi wzorcami przedsiębiorstwa, ale także może się dokonywać drogą nieformalnych zmian w trakcie wykonywania przez nich swoich zadań lub też przez decyzje kierowników/menedżerów wprowadzających zmiany w sposób formalny kierując się naturalnie przesłankami kultur poprzez różnego rodzaju spotkania integracyjne, szkolenia dotyczące pracy zespołowej i rozwiązywania problemów, przyswajanie i wspólne kształtowanie strategii, ciągłe stymulowanie współpracy, mieszanie pracowników różnych narodowości na warsztatach czy w grupach zadaniowych. Uczenie się nowych norm i wzorców zapewnia możliwość lepszej współpracy wewnątrz organizacji, ale także kompetentne nawiązywanie współpracy z partnerami zewnętrznymi Europy i świata.

Zakończenie

Nie trzeba chyba przekonywać, że znajomość i przestrzeganie zasad i standardów zachowań w biznesie, krótko mówiąc etyki, pozwala zarówno na korzystna współpracę, jak i na nawiązywanie i podtrzymywanie udanych kontaktów osób zaangażowanych w przedsięwzięcia w skali światowej. W dzisiejszej dobie globalizacji to właściwe kompetencje są podstawą zarówno efektywnego zarządzania ogólnego, jak i zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego zachęcanie do ich systematycznego doskonalenia przyczynia się do lepszej motywacji i zaangażowania załogi. Prowadzi do wzrostu kwalifikacji, zapewnia utrzymanie standardu wykonywanej pracy, umożliwia też zwiększenie elastyczności w gospodarowaniu zasobami ludzkimi, sprzyja szybszej adaptacji. Obecna rzeczywistość pokazuje bez przerwy, że przedsiębiorstwo nie może uchronić się przed zmianami niezależnie od wielkości firmy. Jak stwierdził Peter F. Drucker - guru zarządzania „Wszystko zbyt szybko się zmienia a jedyną stałą jest właśnie zmiana”. A zatem nie ma ucieczki od rozwoju pracowników, podnoszenia ich kwalifikacji zawodowych czy nabywania nowych umiejętności. Ze względu na dynamikę zmian zachodzących w otoczeniu zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznym przedsiębiorstw, zmuszone są one dbać o doskonalenie kompetencji również w zakresie zarządzania międzykulturowego. Tym bardziej, że taka możliwość istnieje chociażby w ramach realizowanych projektów unijnych, w większości dofinansowywanych, a nawet bezpłatnych. Poza tym biorąc pod uwagę fakt, że domeną firm europejskich jest ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań, docenianie potencjału ludzkiego, jego twórczości i aktywności oraz trwałe zaangażowanie w proces doskonalenia organizacji, powyżej przedstawione argumenty wydają się jak najbardziej celowe.

Literatura

  1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

  2. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003.

  3. Drucker P., Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1994.

  4. Hofstede G. Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu. PWE, Warszawa 2000.

  5. Holstein - Beck M., Kompetencje menedżera, IOiZ, Warszawa 1990.

  6. Kapciak A., (red.), Komunikacja międzykulturowa. Zderzenia i spotkania, Instytut Kultury, Warszawa, 1999.

  7. Koładkiewicz I., Lutostański Ł., Mali mistrzowie w działaniu. Dobre praktyki w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, WSPiZ, Warszawa 2004.

  8. Konieczny O., Schmidtke R., Inwestycja w kadry. Perspektywa małych i średnich przedsiębiorstw, WYG International Sp. z o.o., Kraków 2007.

  9. Koźmiński A. K., Piorowski W., (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997.

  10. Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Minex, Wrocław 1993.

  11. Ludwiczyński A., ZZL - postęp, zastój, regres?, „Personel” 2003, nr 15.

  12. Łucewicz J.Organizacyjne zachowania człowieka, WAE, Wrocław 1999.

  13. Oleksyn T., Zarządzanie potencjałem pracy w małych i średnich przedsiębiorstwach-istota, specyfika, wyzwania, w: „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 2003.

  14. Piaseczny L, Rozwój i wykorzystanie kapitału ludzkiego w mikro i małych przedsiębiorstwach, w: H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Najlepsze praktyki zarządzania ludźmi w małych i średnich przedsiębiorstwach, PFPK, Warszawa 2004.

  15. Piasecki B., Ekonomika i zarządzanie małą firmą,PWN, Warszawa-Łódź 2001.

  16. Zajączkowski A., Z pamiętnikarskich zapisów, w: S. Łodziński (red.), Obrazy świata kultury, Wydawnictwo Naukowe Semper, Warszawa 1997.

  17. Raport z badań Rynek szkoleń z zakresu ZZL w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, CDS, Kraków 2005.

  18. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2002-2003, PARP, Warszawa 2004.

  19. Sadowski A., Charakter międzyetnicznego współżycia na polsko-białoruskim pograniczu, w: J. Nikitorowicz (red.), Edukacja międzykulturowa. W kręgu potrzeb, oczekiwań i stereotypów, Białystok 1995.

  20. Tyborowska J., Rola i zadania działu personalnego. Vademecum współczesnego kadrowca, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2000,

  21. Schroeder J., Zarządzanie kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym, Akademia Ekonomiczna, Poznań 2000.

  22. Wajda A., Społeczne postawy organizacji i zarządzania, AON, Warszawa 1999.

A. Sadowski, Charakter międzyetnicznego współżycia na polsko-białoruskim pograniczu, w: J. Nikitorowicz (red.), Edukacja międzykulturowa. W kręgu potrzeb, oczekiwań i stereotypów, Białystok 1995, s. 45.

Zob. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2002-2003, PARP, Warszawa 2004.

Znajomość języka ojczystego partnera biznesowego zapewne jest mile widziana, ale nie jest warunkiem bezwzględnym, zwłaszcza w czasach, gdzie j. angielski pełni funkcję międzynarodowego języka biznesu.

O. Konieczny, R. Schmidtke, Inwestycja w kadry. Perspektywa małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd. WYG International Sp. z o.o., Kraków 2007, s. 158.

Tamże, s. 159.

Tamże.

Raport z badań Rynek szkoleń z zakresu ZZL w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, CDS, Kraków 2005 w: O. Konieczny, R. Schmidtke, Inwestycja…, op. cit s. 29-33.

B. Piasecki, Ekonomika i zarządzanie małą firmą,PWN, Warszawa-Łódź 2001, s. 194.

A. K. Koźmiński, W. Piorowski, (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997.

Tamże, s. 508.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003.

A. Zajączkowski, Z pamiętnikarskich zapisów, w: S. Łodziński (red.), Obrazy świata kultury, Wyd. Naukowe Semper, Warszawa 1997, s. 7.

Zob. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, (red) Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit., s. 503.

Por. T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej, Minex, Wrocław 1993, s. 75.

Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 212.

Celem badań było zidentyfikowanie czynników warunkujących rynkowe sukcesy w walce z większymi organizacjami. Zob. I Koładkiewicz, Ł. Lutostański, Mali mistrzowie w działaniu. Dobre praktyki w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2004.

Badania przeprowadzone w projekcie „Inwestycja w kadry” na próbie 1000 przedsiębiorstw z sektora MSP - po 1/3 liczebności próby dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw.

O. Konieczny, R. Schmidtke, Inwestycja, op. cit. s. 34-36.

O. Konieczny, R. Schmidtke, Inwestycja, op. cit. s. 161.

A. Kapciak (red.), Komunikacja międzykulturowa. Zderzenia i spotkania, Instytut Kultury, Warszawa, 1999, s. 380.

Badaniem objęto ok. 1000 osób, wykorzystując technikę ankiety telefonicznej.

O. Konieczny, R. Schmidtke, Inwestycja, op. cit. s. 39.

J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, WAE, Wrocław 1999, s.25.

G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu. PWE, Warszawa 2000.

A. Wajda, Społeczne postawy organizacji i zarządzania, AON, Warszawa 1999, s. 191., A. K. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, Konkurencja w klasie światowej, PWE, Warszawa 1999, s. 204.

Zob. P. Drucker, Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1994.



Wyszukiwarka