METODY I TECHNIKI ORGANIZATORSKIE

TEMAT 7:  Metody i techniki socjopsychologiczne.

Zarządzanie przez partycypację

Technika zarządzania przez partycypację jest ukierunkowana na uczestnictwo podwładnych w procesie zarządzania, w którym wykorzystuje się aktywne zaangażowanie pracowników, używa się ich doświadczenia i kreatywności w rozwiązywaniu ważnych problemów menedżerskich.

Pojęcie partycypacji wywodzi się z łacińskiego określenia „participio”, które oznacza brać w czymś udział, być uczestnikiem czegoś, dzielić się czymś z kim innym, mieć w czymś udział, dopuścić kogoś do uczestnictwa w czymś. Stąd w nauce o zarządzaniu partycypacja oznacza udział pracowników w zarządzaniu, możliwość wywierania przez nich wpływu, dopuszczenie do władzy. Ze strony kierownictwa oznacza to dopuszczanie współpracowników do współdecydowania.

Bieniok zauważa, że geneza partycypacji związana jest z tradycją systemu demokratycznego starożytnej Grecji. I chociaż nie używano tego pojęcia, to posługiwano się pojęciami bliskoznacznymi, np.. „demokracja”.

Zdaniem Teczkego, trudno jest jednoznacznie opisać tę technikę, gdyż jest ona bardziej sposobem myślenia niż zbiorem zasad postępowania. Walorem tej techniki jest to, że niejako naturalnie występują w niej tendencje do delegowania uprawnień i duża swoboda działania podwładnych. W tej technice występują także sprzeczności, jak to, że nieomal wszyscy kierownicy używają sformułowań z teorii Y, ale działają według teorii X (rozwinąć to).

Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.

Wg Bienioka „nic tak nie szkodzi przedsiębiorstwu, jak przekonanie kierownictwa, że wie lepiej od pracowników jakie są przyczyny niepowodzeń i, że ma wyłączną mądrość jak im zaradzić”(Bieniok, s, 207).

Według Chauveta, w technice tej poszukuje się dynamiki wewnętrznej organizacji poprzez ułatwianie współdziałania połączonego z zapewnieniem indywidualnej swobody działań jednostki. Poziom współuczestnictwa podwładnych w procesie zarządzania jest różny, ale mimo to technika ta umożliwia podwładnym, między innymi wykazanie się swoimi kwalifikacjami, podnosi ich motywację czy stanowi podstawę zaspokajania wyższych potrzeb.

Proces partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem może się wyrażać w różnej formie, literaturze m.in.:

- bezpośrednim udziale pracowników w procesach podejmowania decyzji kierowniczych,

- wpływie przedstawicieli pracowników w ramach określonych rozwiązań strukturalnych i instytucjonalnych (związki zawodowe, rady pracownicze, rady nadzorcze, akcjonariat pracowniczy itp.) na kształt decyzji władz organizacji,

- zapewnieniu pracownikom i akcjonariuszom informacji oraz aktywnych form komunikacji z władzami organizacji, które zaspokajają ich potrzebę wiedzy o celach, zadaniach i strategiach działania, a tym samym lepiej motywują do określonych działań na rzecz tej organizacji.

Stopień dopuszczania podwładnych do władzy w dużej mierze uzależniony jest od (wg Griffina i Stonera oraz Winkla):

• ich poziomu wiedzy i doświadczenia,

• pragnienia swobody działania,

• poczucie niezależności,

• gotowość ponoszenia odpowiedzialności,

• tolerancji dla niejasności,

• stopnia identyfikacji z celami organizacji,

• doświadczeń z poprzednimi przełożonymi, które powodują, że spodziewają się uczestniczącego stylu kierowania,

• uwarunkowań sytuacyjnych tworzonych przez typ organizacji, istniejącą skuteczność grupową, problem i presję czasu.

Do tych czynników można dołączyć inne, wyróżnione przez Bienioka, m.in.:

• osobowość kierownika i reprezentowany przez niego styl kierowania,

• kultura organizacyjna przedsiębiorstwa,

• obowiązujące w przedsiębiorstwie przepisy określające formy partycypacji.

W literaturze przedmiotu można wyróżnić szereg różnych ujęć partycypacji.

Z prawnego punktu widzenia wyróżnia się:

• partycypację formalną, która dokonuje się w wyniku uregulowań prawnych,

• partycypację nieformalną, ukształtowaną przez tradycję i kulturę organizacyjną danej organizacji.

Ze względu na związek partycypacji i jej wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy można wyróżnić:

• partycypację bezpośrednią - jest to partycypacja funkcjonalna, a w tym grupowe i zespołowe formy organizacji i zarządzania, kafeteryjne formy płac, koła jakości, zebrania załóg, elastyczny czas pracy itd.

• partycypację pośrednią - udział pracowników w organach zarządzania przedsiębiorstwem (udział w radzie nadzorczej, udział w zarządzie), udział pracowników w radach i komitetach, udział związków zawodowych (są to formy partycypacji samorządowej).

• partycypację kapitałowo-własnościową - przejawia się przez posiadanie części lub całości kapitału firmy - co przekłada się na samą prace, dywidendy czy współdecydowanie.

Partycypacja bezpośrednia

Jest to forma bezpośrednio związana z bieżącym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Ten rodzaj partycypacji można określić mianem partycypacji funkcjonalnej, partycypacji dynamicznej. Zdaniem W.P. Anthony'ego „zarządzanie partycypacyjne jest włączaniem podwładnych do procesów podejmowania decyzji, w których wykorzystuje się aktywne zaangażowanie pracowników, używa się ich doświadczenia i kreatywności w rozwiązywaniu ważnych problemów menedżerskich” (za: [Mikuła, s. 19]). Oznacza to, że kierownicy podejmując decyzję zasięgają opinii swoich współpracowników, uznają decyzję grupową. W swym postępowaniu starają się być raczej liderami zespołu niż kierownikami określonej komórki organizacyjnej. Warto jednak podkreślić, że to nie oznacza oddania władzy ze strony menedżerów, a jedynie dzielenie się w pełni tą władzą ze współpracownikami.

Traktując partycypację jako instrument dopuszczenia podwładnych do władzy, K. Zimniewicz określa partycypację bardziej szczegółowo za pomocą trzech jej części:

- wywierania wpływu,

- interakcji

- wymiany informacji.

• Podstawowym elementem partycypacji jest wywieranie wpływu - partycypacja jest niekiedy traktowana jako instrument dopuszczający podwładnych do udziału w sprawowaniu władzy lub zrównujący podwładnych pod względem władzy.

• Interakcje, czyli bezpośrednie oddziaływanie na siebie dwóch lub większej liczby osób, są natomiast charakteryzowane jako współpraca i szukanie zgodności. Ich wynikiem jest pewne porozumienie między stronami uczestniczącymi w partycypacji.

• Trzecim elementem jest informacja, za pomocą której poszukuje się zgodności między przełożonymi a podwładnymi.

Zimniewicz definiuje więc partycypację, jako wynikające z podziału władzy bezpośrednie oddziaływanie na siebie (w warunkach zaufania, tolerancji i współpracy) różnych szczebli zarządzania w dążeniu uzyskania wzajemnej akceptacji celów i prowadzonych działań, na podstawie wymiany informacji i komunikacji. Przyjmując takie właśnie określanie partycypacji bezpośredniej, staje się ona sposobem likwidacji wielu problemów organizacyjnych. Może być bowiem źródłem wzrostu zainteresowania pracą, zadowolenia pracowników, jak również ich podporządkowania kierownictwu, a przez to służyć sprawnemu osiąganiu celów organizacji.

Partycypacja może być także traktowana jako środek do przekonania podwładnych, aby zaakceptowali zmiany, które w przeciwnym razie byłyby odrzucone. W tym przypadku partycypacja może być wykorzystana jako narzędzie manipulowania ludźmi, np. przez niepełne informowanie lub wprowadzenia fałszywych informacji. Zrozumiałe jest, że może to prowadzić do zaistnienia szeregu nieporozumień, konfliktów i głębokiego kryzysu w stosunkach międzyludzkich.

Partycypacja bezpośrednia wymaga od menedżera odpowiednich umiejętności, polegających na wytworzeniu odpowiedniego klimatu współdziałania, postrzegania konfliktów i problemów, zespołowego ich rozwiązywania. Zarządzanie partycypacyjne to sztuka wykorzystania zalet i słabości jednostki przekształconej w element siły grupy. Uprawiający partycypację są często postrzegani przez naczelne kierownictwo oraz swoich podwładnych jako osoby otwarte na procesy komunikacyjne, dostrzegające konflikty w zespołach, posiadający umiejętności konstruktywnego ich rozwiązania, i co ważne - innowacyjne.

Pewną próbę hierarchizacji zjawiska partycypacji w zarządzaniu przeprowadził J. Arnstein, który wymienia osiem poziomów partycypacji. Jego koncepcja opiera się na drabinie partycypacji:

						POZIOM WŁADZY
KONTROLA PRACOWNICZA
DELEGACJA WŁADZY
PARTNERSTWO
							POZIOM SYMBOLIZMU
ZJEDNYWANIE
KONSULTACJA
INFORMOWANIE							BRAK PARTCYPACJI
TERAPIA
MANIPULACJA

Rys. Drabina partycypacji według J. Arnsteina

Źródło: Mikuła, Potocki, s. 20

Na najwyższym poziomie znajduje się partycypacja oparta na podziale władzy. Poziomy od 1 do 6 odpowiadają niepełnej partycypacji, przy czym poziom pierwszy traktowany jest jako forma (zespół działań) grup nacisku w celu uzyskania akceptacji zmian organizacyjnych przez pracowników i wyeliminowania z ich strony różnych oporów. Jednak celem tych działań jest nie tyle wywołanie autentycznej akceptacji, co wymuszenie zachowań. Dlatego poziom pierwszy trudno zaliczyć do partycypacji.

Wydaje się, że nieco bardziej precyzyjnie poziomy partycypacji przedstawił W. Tegtmeiera. Według niego są to:

• dla partycypacji biernej

• prawo do informacji

• prawo do wysłuchania skarg

• prawo do wypowiadania się (opiniowania)

• prawo do doradzania

• dla partycypacji czynnej

• prawo do wyrażania sprzeciwu

• prawo do wyrażania zgody

• prawo do wspólnego rozstrzygania

• prawo do wyłącznego rozstrzygania

W praktyce zarządzania można spotkać stosowanie partycypacyjnego stylu kierowania we wszystkich występujących zakresach problemowych. Kierownicy przyjmując właściwy według siebie sposób podjęcia decyzji, biorą pod uwagę swoje możliwości, umiejętności podwładnych i uwarunkowania sytuacyjne. Stąd odmienny może być stopień dopuszczania podwładnych do władzy w różnych sytuacjach decyzyjnych.

Partycypacja pośrednia

Pierwsze próby dopuszczenia podwładnych do władzy miały miejsce już w 1925 r. Znamiennym przykładem jest eksperyment w fabryce automatów Gerarda Bardet'a, który utworzył w swym przedsiębiorstwie Radę Pracowniczą składającą się z czterech delegatów (dwóch z obsługi maszyn i dwóch spośród monterów). Rada została wybrana przez pracowników w wyborach bezpośrednich, bez żadnej ingerencji ze strony kierownictwa. Każda rada była zmieniana co 3 miesiące, a określony pracownik mógł tylko raz być w jej składzie. Rada pracowała w dwóch komisjach i na cotygodniowych spotkaniach omawiała wszystkie projekty polepszenia jakości pracy, zwiększenia wydajności, obniżenia kosztów. Rada wchodziła w skład Rady Dyrekcji, do której wchodzili także kierownicy wydziałów i majstrowie. Na tym forum omawiano stopień realizacji zadań i podjęte decyzje. Ten eksperyment dał konkretne korzyści przez niezwykłe zaangażowanie pracowników w realizacji zadań, doprowadził do ich identyfikacji z przedsiębiorstwem, podniósł jakość pracy, generalnie doprowadził do humanizacji zarządzania. Wartość tego eksperymentu potwierdziły lata trzydzieste, a zwłaszcza rok 1936, kiedy to podczas wielkiej fali strajków we Francji personel tej firmy nigdy nie strajkował. Niewątpliwie korzyścią była także niska fluktuacja zatrudnionych, bowiem średni okres zatrudnienia w firmie wynosił ok. ośmiu lat, co było rekordem w tym okręgu.

Inną formą udziału pośredniego w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest udział pracowników przez przedstawicielstwo działaczy związkowych w kolegialnych organach decyzyjnych. W tym przypadku udział pracowników w podejmowaniu decyzji prowadzi do wykreowania wśród nich poczucia odpowiedzialności za firmę, identyfikację z firmą. Daje też szansę lepszej informacji o sytuacji firmy. Ta forma partycypacji pośredniej nosi nazwę samorządowej. Ta idea zarządzania ma szanse, gdy obie strony, a więc kierownictwo firmy i przedstawiciele załogi, nie stracą z pola widzenia tego, co jest ich wspólnym interesem. Gdy tego braknie, to zarządzanie sprowadziłoby się do wiecowania, nadmiernej konsultacji, wydłużania się czasu podejmowania decyzji, a zatem byłoby nieskuteczne. Obrazem takiej formy jest anarchistyczny model klimatu organizacyjnego. Stąd też pośrednia partycypacja samorządowa rozwinęła się w następujące organizacyjne i ograniczone formy:

1. udział reprezentantów pracowników w zarządzie firmy (współkierowanie),

2. udział pracowników w radach (komitetach), komisjach itp. (współdziałanie),

3. udział związków zawodowych i rad pracowniczych w zarządzaniu firmą, np. poprzez negocjacje.

Formy te mają pewne zróżnicowane zakresy udziału w podejmowaniu istotnych decyzji. Jednym z nich może być tzw. współdecydowanie. Występuje ono w przypadku, gdy przedstawiciele załogi posiadają prawo sprzeciwu wobec rozwiązań proponowanych przez kierownictwo firmy. Innym może być konieczność zatwierdzenia decyzji kierownictwa przez organy samorządowe. Ten przypadek daje szansę na rzeczywiste współdecydowanie, jednak w praktyce często sprowadza się do ubezwłasnowolnienia kierownictwa firmy.

Drugą formą samorządowej partycypacji jest konsultowanie. Może ono być obowiązkowe, jak i fakultatywne. Konsultacja może dotyczyć tylko wybranych lub wszystkich decyzji. Może też funkcjonować mechanizm, że decyzje nie uzgodnione nie są wdrażane.

Trzecią formą jest informowanie. Jest to najmniej doceniana forma partycypacji samorządowej. Stąd w praktyce często występują przypadki braku informacji o problemach przedsiębiorstwa, braku informacji o podejmowanych decyzjach. Zdarza się też tak, ze informacja dochodzi już po podjęciu decyzji.

Badania w Polsce wykazują, że proporcje między funkcjonowaniem poszczególnych komisji, ciał kolegialnych były następujące:

• zespoły o charakterze typowo informacyjnym stanowiły 23% ogółu różnych ciał kolegialnych w przedsiębiorstwach przemysłowych,

• zespoły doradcze (bez podejmowania decyzji) - 39%,

• zespoły biorące udział w podejmowaniu decyzji lub podejmujące decyzje - 18%,

• zespoły mieszane - 20% [Mikuła, s. 15].

W krajach wysoko rozwiniętych można zasadniczo wyróżnić dwa modele rozwoju różnorodnych form partycypacji pośredniej:

1. Model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z pracownikami na podstawie scentralizowanych, ustawowych regulacji władz.

2. Model oparty na dominacji władzy menedżerów i niesformalizowanych, zdecentralizowanych konsultacjach oraz zdobywaniu poparcia dla ich decyzji wśród pracowników lub ich przedstawicieli.

Model 1. Oparty na współdecydowaniu (współudziale) pracowników w zarządzaniu obowiązuje w Niemczech i krajach skandynawskich, benelux itp. Cechują go ustalone „reguły gry”. Np. w strukturze rad nadzorczych 50% składu rady stanowią akcjonariusze przedsiębiorstwa (struktura proporcjonalna), a 50% reprezentanci interesów pracowniczych (np. związku zawodowego). Ta proporcja jest zmienna, zależna m.in. od ilości pracowników, rodzaju przedsiębiorstwa (spółki skarbu państwa - 40% rady to pracownicy). Przepisy regulują funkcjonowanie tych rad, a czytelnym przykładem jest funkcjonowanie ciał kolegialnych szkół wyższych - Senatu, Rad Wydziału, Rektora. Samowola przedsiębiorców jest więc ustawowo regulowana, a prawo stoi na straży pracowników.

Model jest więc przykładem scentralizowanego współuczestnictwa pracowników w zarządzaniu i ma zapewnić:

• Sprawność i efektywność przedsiębiorstwa.

• Jasne określenie zasad działania, uprawnień i odpowiedzialności rady nadzorczej i jej członków.

• Eliminację dowolności w interpretacji rozwiązań organizacyjnych pomiędzy kierownictwem i związkami.

• Pokój społeczny pomiędzy właścicielami a załogą (kapitałem a pracą).

Model 2. Oparty na dominacji władzy menedżerów oraz zdecentralizowanych i słabo sformalizowanych konsultacjach z pracownikami. W tej formie widać wyraźnie zmierzch tradycyjnie rozumianej roli związków pracowniczych. Rola ta jest wyraźnie ograniczana. W to miejsce wchodzą struktury dopuszczające przedstawicieli pracowników do współdziałania z kierownictwem. Dąży się do motywacyjnego zaangażowania pracowników na zasadzie partnerstwa. Wzrasta zaufanie do pracowników, pojawia się „prawo do błędu”. Podział my - oni znika, odpowiedzialność schodzi w dół organizacji. Swoje miejsce ma tutaj „model niemiecki” i „anglosaski i amerykański”.

Partycypacja kapitałowo-własnościowa

Sprowadza się ona przede wszystkim do posiadania części lub całości kapitału przedsiębiorstwa przez jego pracowników (oczywiście 100% posiadania jest czymś rzadkim). W ten sposób interesy osobiste pojedynczego pracownika będą zgodne z interesami firmy jako całości, gdyż interes indywidualny jest nie tyle na chwilowych korzyściach ekonomicznych (wysokie płace, dywidenda), lecz przede wszystkim na perspektywie posiadania miejsca pracy w długim horyzoncie czasowym.

Powstaje jednak problem, jak pogodzić partycypację typu samorządowego z partycypacją typu kapitałowego. Tu występować mogą różne rozwiązania. Jednym z nich może być to stosowane w Niemczech. Przyjmuje się w nim, że w radach nadzorczych jest następujący skład personalny: 1 przewodniczący, 5 przedstawicieli kapitału (proporcjonalnie do kapitału udziału, wybranych przez akcjonaruszy), 2 przedstawicieli związków zawodowych, 3 przedstawicieli pracowników wybranych metodą bezpośrednią przez załogę, jako forma rady pracowniczej, 1 wyższy urzędnik pochodzący z zarządu firmy. Okazało się, że przedstawiciele związków zawodowych, nie muszą być pracownikami danej firmy, a mogą być przedstawicielami central związkowych.

W literaturze przedmiotu podjęto próbę uporządkowania form partycypacji. Według S. Borkowskiej można odejść od sztywnego podziału na pośrednią i bezpośrednią partycypację . Ta autorka proponuje aż sześć form partycypacji w przedsiębiorstwie: kapitałową, własnościową, decyzyjną, informacyjną, konsultacyjną i negocjacyjną. W ramach koncepcji decyzyjnej wyróżnia natomiast bezpośrednią i przedstawicielską.

Czy partycypacja jest potrzebna? Odp. Ma sens o tyle, o ile sprzyja poprawie efektywności jednostki i przynosi korzyści pracownikom. Wydaje się, że partycypacja jest jedną z recept na efektywne zarządzanie w zbliżającym się stuleciu.

Zarządzanie przez komunikację

Podstawowa teza techniki zarządzania przez komunikację głosi, że komunikacja decyduje o sukcesach i niepowodzeniach każdej organizacji.

Technika zarządzania przez komunikację jest zbiorem zasad kierowania organizacją, których celem jest budowa i doskonalenie sprawnego systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Jest ona ukierunkowana na stworzenie atmosfery wzajemnego zrozumienia pomiędzy przełożonymi i podwładnymi dzięki systemowi informowania pracowników o aktualnej sytuacji organizacji.

Technika w dużej mierze wychodzi na wprost współczesnym potrzebom partycypacji pracowniczej, gdyż „dzisiejsi członkowie organizacji chcą być bardziej partnerami dla kierownictwa aniżeli podwładnymi ograniczonymi do słuchania wytycznych i poleceń, co ma sprzyjać ich większej motywacji do pracy.”

Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie i dowartościowanie załogi, w nadziei, że przyczyni się ona do stworzenia klimatu wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, a dzięki temu do lepszej motywacji i pozytywnych zachowań na rzecz organizacji.

Otwarty dialog kierowników z podwładnymi pozwala, zwłaszcza podwładnym, stać się ważnymi i potrzebnymi pracownikami organizacji. Istotną rolę w technice spełnia sprawne komunikowanie się kierowników z podwładnymi w organizacji niezależnie od wzajemnych sympatii lub antypatii. Proces komunikowania oznacza bowiem wzajemne oddziaływanie społeczne za pomocą komunikatów. Pracownicy właściwie informowani z reguły udzielają kierownictwu poparcia i akceptują jego zamierzenia: „Komunikowanie się kierownictwa z pracownikami służy dwom celom: - tłumaczy abstrakcyjne cele i plany kierownictwa na język wyzwalający aktywne działania pracowników, - łączy działania ludzi całej organizacji we wspólnym kierunku.” Dlatego też kierownictwo organizacji powinno znać potrzeby pracowników w zakresie niezbędnych informacji i stosownie do nich określać sposoby ich dostarczania. Zdaniem H. Bienioka, prawidłowa komunikacja jest konieczna dla sprawnego zarządzania.

Rys. Prosty model komunikacji pomiędzy kierownikiem a pracownikiem

W organizacji powinno przestrzegać się zasady:

- szybkiego przekazywania informacji (przeszkody - wieloszczeblowość struktury organizacyjnej, przekazywanie informacji niewłaściwej, indywidualne bariery uczestników procesu komunikacji),

- że informacje powinny być bezstronne,

- o otwartości lub dostępności informacji.

Komunikowanie to wzajemne oddziaływanie społeczne za pomocą komunikatów. Ważne w tym jest sprzężenie zwrotne, albowiem bez niego nie byłoby prawidłowej komunikacji. Kolejność działania komunikacyjnego w tym modelu można przedstawić następująco:

1. Podjęcie decyzji przez menedżera w kwestii jakie działania i informacje są potrzebne podwładnym, aby zrealizować postawione przez organizację cele i zadania.

2. Tworzenie i wybór systemu przekazu informacji.

3. Przekaz komunikatu przez odpowiednie kanały (mowa, pismo, mowa ciała).

4. Odbiór przekazu przez odbiorcę (pracowników).

5. Interpretacja przekazu (jego znaczenie i percepcja).

6. Podjęcie działań zgodnych z uzyskaną informacją.

7. Dążenie do dodatkowych informacji i wyjaśnień poprzez sprzężenie zwrotne.

W technice dąży się do wyeliminowania zarówno potencjalnych, jak i rzeczywistych wadliwie funkcjonujących nośników informacji w organizacji. Wpływa to bowiem na usprawnienie procesów zarządzania i ułatwia kierownictwu podejmować decyzje. Chociaż Bieniok podkreśla potrzebę komunikowania się pracowników w organizacji, to jednak wskazuje na złożoność uwarunkowań sytuacyjnych tego procesu, istniejące zakłócenia, bariery i zagrożenia.

Są to tzw. przeszkody (szumy) w komunikowaniu się. Do nich zalicza się:

• Różnice w indywidualnej percepcji (przykład słoń - i 6 ślepców).

• Różnice językowe (mężczyzna a kobieta).

• Emocje (gniew, nienawiść, zazdrość itp.).

Proces ten odbywa się za pomocą komunikatów werbalnych i niewerbalnych. Komunikacja werbalna obejmuje słowny przekaz komunikatu pomiędzy nadawcą a odbiorcą. Może mieć ona charakter jednostronny lub dwustronny, tj. ze sprzężeniem zwrotnym oznaczającym wspólne ustalenie treści wypowiedzi między obu stronami. Tylko 7 % komunikatów uzyskujemy za pomocą słów.

Zasadnicze znaczenie ma jednak komunikacja niewerbalna. Może ona obejmować:

- mimikę (wyrazy twarzy) nadawcy i odbiorcy,

- wzajemne spojrzenia,

- gestykulację (ruchy rąk, głowy, ciała),

- pozycje ciała (napięcia, rozluźnienia, układ rąk, nóg itp.),

- intonacji głosu (ciepła, zimna, spokojna, nerwowa),

- dystansie fizycznym pomiędzy rozmówcami (daleki, bliski itp.),

- ekspresji uczuć (posapywanie, westchnienia itp.).

Ważne jest, że 38% komunikatów - to efekt odpowiednio wypowiadanych słów (ton, tempo, siła głosu, barwa głosu), a aż 55% informacji dociera do nas za pomocą mowy ciała.

Warto więc znać interpretację mowy ciała.

Rys. Zachowania niewerbalne a nastawienie rozmówcy

Źródło: Bieniok, s. 225

Ważne jest zatem, by dążyć do:

- identyfikacji a następnie przezwyciężania różnic w postrzeganiu (komunikaty muszą być właściwie odczytywane),

- rozpoznawania i przezwyciężania różnic językowych (jest ważne, by dla pewności ten sam komunikat był powtórzony innymi słowy - tzw. redundacja),

- rozpoznawania i przezwyciężania stanów emocji,

- identyfikacji i przezwyciężania niezgodności między komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi,

- rozpoznania i przezwyciężania nieufności.

Samo komunikowanie się przebiega:

- w dół (tzw. droga służbowa), gdy menedżer przekazuje informacje, polecenia, decyzje związane z realizacją zadań swoim podwładnym, czy innym pracownikom na niższym szczeblu hierarchii,

- i w górę hierarchii organizacyjnej, gdy to przełożony otrzymuje informacje. Należy pamiętać, że te informacje mogą być celowo „upiększane”.

- poziomo, w trakcie współdziałania i wymiany informacji na tym samym poziomie,

- po liniach skośnych (diagonalnie), przy współpracy różnych szczebli, dowolnych pionów.

W technice ważni są zarówno kierownik, bo on bezpośrednio, jednoosobowo podejmuje decyzje, jak i jego podwładni: „Dzisiejszy członek organizacji nie chce bowiem być ślepym narzędziem pozbawionym informacji o sprawach, w których uczestniczy.” Sprawna komunikacja przyczynia się więc między innymi do dowartościowania pracowników i lepszej ich motywacji.

Przepływ informacji powinien mieć charakter formalny i nieformalny. Do źródeł formalnych zalicza się:

• raporty i biuletyny dostarczane do pracowników przez komórki do tego powołane,

• pisma ogólne i okólniki dyrekcji lub zarządu,

• radiowęzeł zakładowy,

• gazetka zakładowa,

• tablice ogłoszeń zakładowe, wydziałowe, związkowe,

• rzecznicy prasowi.

Rozwijając tą technikę należy w organizacji ukształtować komórki zajmujące się informacją:

• komórki organizacji informacji, zajmujące się planowaniem i organizacją pracy, zaspokajaniem potrzeb informacyjnych poszczególnych działów, stanowisk pracy, itp.

• komórkę analizy systemu informacji, której pracownicy byliby odpowiedzialni za techniczną stronę funkcjonowania systemu,

• komórkę wewnętrznej komunikacji „zaopatrującą” w informacje pozostałe komórki,

• komórkę zewnętrznej komunikacji, emitującą informację na zewnątrz [Zimniewicz, s. 89].

Najważniejszym i zarazem najlepszym sposobem przepływu informacji jest bezpośredni kontakt „twarzą w twarz” przełożonego i podwładnego.

Przykłady:

1. Obowiązkowe, codzienne, wspólne śniadanie wszystkich pracowników firmy PHONAK AG głównym sposobem przekazu informacji w firmie.

2. Spotkanie dyrektora przed strajkiem z załogą.

Zarządzanie przez konflikt

Zagadnienia związane z tworzeniem się, rozwojem i zanikaniem konfliktu stanowiły od dawna interesujący obszar badań socjologicznych. Natomiast na gruncie organizacji i zarządzania są one od stosunkowo niedawna. Przyczyną tego stanu było prawdopodobnie głębokie przekonanie, że konflikty w instytucjach hierarchicznych spowodowane były błędami, których należało unikać. To unikanie zrozumienia istoty konfliktów przeszkadza w poznaniu wielu prawidłowości w zarządzaniu.

W organizacji konflikt oznacza „…spór dwóch więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych” [Stoner i Wankel, s. 329].

W ostatnich kilkudziesięciu latach poglądy na konflikty zmieniły się. Wynika z nich, m.in., że konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań - są niekiedy instrumentem organizacyjnej innowacji i zmiany. Zadaniem kierowników nie jest więc tłumaczenie lub rozwiązywanie wszelkich konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak, aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne. Konflikt może dla organizacji okazać się korzystny (nowe rozwiązania), a stracony czas szybko nadrobiony dzięki lepszej działalności.

Korzystne i negatywne strony konfliktu są następujące:

Aspekt pozytywny	Aspekt negatywny
Wyjaśnienie wielu spraw, w tym również zaistniałych nieporozumień. Wzrost zaangażowania stron, co sprzyja ich wewnętrznej integracji. Usprawnienie kanałów przepływu komunikacji i informacji. Umocnienie kontaktów między stronami, jeżeli konflikt zostanie rozwiązany pozytywnie.	Spadek morale. Dezintegracja jednostek i grup. Pogłębienie różnic między ludźmi. Niszczenie współpracy. Ujawnienie nieracjonalnych zachowań. Podejrzliwość i brak zaufania. Obniżenie wydajności i jakości pracy. Upadek firmy.

Źródło: Haber, s. 226.

Wyróżnia się (wg Bienioka) następujące rodzaje konfliktów:

• indywidualny wewnętrzny, dotyczący pojedynczego człowieka - powstaje na tle wyboru między atrakcyjnymi celami (coś za coś),

• interpersonalny - pomiędzy osobami lub osobą i grupą,

• grupowy i międzygrupowy - np. między młodszymi i starszymi pracownikami,

• międzyorganizacyjny.

Nie jest to jednak jedyna typologia. Wg L. Habera, w małej firmie można spotkać się z następującymi konfliktami:

Rys. Typologia konfliktów w małej firmie

Źródło: Haber, s. 227

Jak wynika z rysunku zakres konfliktu jest bardzo szeroki, dlatego skupię się na konfliktach, które mogą wystąpić w warunkach firmy, tj. konfliktach funkcjonalnych i osobowych.

• Konflikty funkcjonalne - występują zazwyczaj na tle wspólnie wykonywanej przez grupę pracy. Wynikają z niesprawiedliwego rozdziału zadań czy obowiązków służbowych pomiędzy poszczególnych członków grupy. Ich przyczyną może być stronniczość menedżera w dokonywaniu oceny pracy i w wynagradzaniu. Konflikty te miewają także źródło w typie działalności firmy oraz w jej organizacji. Podłożem tych konfliktów bywa najczęściej:

- brak wyraźnie określonych zależności pomiędzy pracownikami,

- nadmierne (niepotwierdzone umiejętnościami) eksponowanie stanowisk służbowych przez niektórych pracowników,

- nierównomierny rozdział zasobów organizacji,

- uzurpowanie sobie prawa ingerencji w pracę innych komórek (np. sztabu w linię).

• Konflikty osobowe - indywidualne mają podłoże w cechach osobowościowych kadry, a konkretnie - w ich subiektywnej ocenie własnego położenie w stosunku do grupy. W ocenie tej porównuje się umiejętności i zdolności własne i kolegów, porównuje się wyniki i gratyfikacje z tego płynące. Wnioski z porównania są podstawą do ewentualnego określenia poziomu deprywacji potrzeb, często będącej źródłem frustracji. Długotrwała frustracja prowadzi do agresji, regresji, obsesji i apatii.

Konflikty o podłożu funkcjonalnym i osobowym mogą przybrać postać:

• Jawną - gdy strony nie skrywają pretensji.

• Ukrytą - uniemożliwiającą zewnętrzną identyfikację.

• Irracjonalną - gdy bezpośrednią przyczyna był np. przedsiębiorca, lecz to na grupie została wyładowana agresja.

Konflikt ma swoją dynamikę i rozwija przechodząc przez różne stadia. Znajomość tych faz jest szczególnie ważna dla menedżera:

• Stadium utajnienia - gdy brak jeszcze otwartego konfliktu, ale są przesłanki.

• Stadium dostrzeżenia - występują już jawne różnice w poglądach stron.

• Stadium odczuwania - strony konfliktu przejawiają negatywne zachowania emocjonalne: niechęć, zawiść, frustracja, irytacja, wściekłość.

• Stadium demonstracji - eskalacja konfliktu i jawna agresja.

• Stadium „po bitwie” - konflikt rozwiązany.

Według Bienioka proces rozwiązywania konfliktu składa się z etapów:

1) Powstawanie sprzeczności między stronami.

2) Walka.

3) Kompromis.

4) Uświadomienie.

5) Konsensus.

Jak słusznie zauważył Schwarz, konflikt pojawia się zawsze i wyłącznie wtedy, gdy z przeciwstawnymi poglądami identyfikują się ludzie lub ich grupy. Pojawiające się konflikty można rozwiązać przez:

W przypadku organizacji o wysokim stopniu złożoności pierwsze trzy sposoby rozwiązania konfliktu stają się nieskuteczne, dlatego też szczególnego znaczenia nabiera umiejętność osiągania konsensusu - kompromisu.

Zdaniem Stonera i Wankela najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktów:

- dominacja lub stłumienie,

- kompromis,

- integrujące rozwiązywanie problemu.

• Dominacja i tłumienie mają dwie wspólne cechy:

a) ukrywają konflikt zamiast go rozwiązywać,

b) tworzą sytuację wygranej - przegranej, w której przegrywający jest z reguły zawiedziony i wrogi.

Stłumienie i dominacja może odbywać się przez:

- wymuszanie, które polega na tym, że człowiek mający władzę mówi: „skończ z tym, ja tu rządzę i masz to robić po mojemu”;

- łagodzenie, sprowadzające się do minimalizowania zakresu i znaczenia konfliktu oraz namawiania jednej strony do ustępstw;

- unik, udawanie, że nie ma konfliktu;

- zasadę większości, skuteczną, gdy uczestnicy organizacji uznają taką procedurę za słuszną.

• Kompromis, gdy każda ze stron co nieco ustąpi. Może to mieć formę:

- rozdzielenia - strony trzymane są w oddalaniu do momentu uzgodnienia rozwiązania,

- arbitraż - gdy strony konfliktu poddają się osądowi strony trzeciej,

- rozstrzygnięcie losowe - o rozwiązaniu decyduje jakieś zderzenie losowe,

- odniesienie się do przepisów - pracownicy godzą się na literę prawa,

- przekupienie - jedna ze stron przyjmuje korzyści w zamian za zakończenie konfliktu.

• Integrujące rozwiązywanie konfliktu, gdy obie strony usiłują otwarcie znaleźć takie rozwiązanie, które byłoby możliwe do przyjęcia przez wszystkich. Są trzy formy:

- uzgodnienie - które polega na tym, że strony konfliktu spotykają się dla znalezienia najlepszego rozstrzygnięcia, zamiast dążyć do zwycięstwa za wszelką cenę,

- konfrontacja - czyli, bezpośrednie przedstawienie przez strony swoich poglądów. Rozważa się przyczyny i poszukuje sposobów jego rozwiązania.

- stosowanie celów nadrzędnych - odniesienie się do celów wyższego rzędu.

Warto przy tym zauważyć, że zastosowanie tej techniki powinno przynieść następujące rezultaty:

- zamiast rozwiązywania konfliktów po ich wystąpieniu, rozwiązywanie konfliktów z wyprzedzeniem (ex ante),

- osiągnięcie w odpowiednim czasie celów subsytemów i przez to większą stabilizację oraz sprawność całego systemu.

Zarządzanie konfliktem to nie to samo, co unikanie konfliktu. Jest to raczej radzenie sobie z konfliktem w konstruktywny sposób.

Warto także przyjrzeć się postawom menedżerów podczas konfliktu. Obrazuje to model stylów kierowania konfliktów skonstruowany przez E. Blake'a i R. Moutona.

Rys. Model stylów kierowania konfliktem

Źródło: Haber, s. 230

• Rywalizacja (9/1) - jedna ze stron zaspakaja swe potrzeby kosztem przegranej strony drugiej (typowe rozwiązanie przez dominację). Blake nazywa ten styl „walką o władzę przy założeniu wygrana - przegrana”. Jest to postawa dominacji i walki.

• Postawa dostosowania się (1/9) - jest przeciwieństwem rywalizacji. Jedna strona świadomie rezygnuje z zaspokojenia własnych potrzeb lub osiągnięcia celu, aby dać możliwość zaspokojenia potrzeb drugiej stronie. Blake nazywa ten styl „pokojowym współistnieniem”.

• Kompromis (5/5) - opiera się na racjonalnym, przyjętym przez obu negocjatorów założeniu, że każda ze stron zarówno korzysta i traci przy realizacji danego celu. Jest to również założenie „wygrana - przegrana”. Autorzy nazywają ten styl „rozwiązaniem roboczym, ale nie ostatecznym”.

• Unikanie (1/1) - nazywane wycofywaniem się, izolacją, ucieczką. Polega na tym, że występuje rezygnacja z realizacji własnych celów, jak i z realizacji celów drugiej strony. Jest to również założenie „wygrana - przegrana”. Autorzy nazywają ten styl „niekooperatywnym”. Może wynikać z chęci ukarania drugiej strony, albowiem obie strony ponoszą straty.

• Integracyjne rozwiązywanie konfliktów - najbardziej pożądana forma współdziałania. Jest to założenie „wygrana - wygrana”. Obie strony uzyskają w wyniku wysiłków korzyści. Jest to typowe rozwiązanie przez integrację.

Jedną z najważniejszych metod rozwiązywania konfliktu są negocjacje. Negocjacje są formą prowadzenia przez dwie strony lub więcej w celu osiągnięcia porozumienia w jakiejś sprawie. Prowadzenie negocjacji staje się sposobem uzgadniania stanowiska.

Zarządzanie przez motywację

Technika zarządzania przez motywację jest ukierunkowana na potrzeby pracowników, bowiem to one są motorem pobudzającym ich do działania. Można tu przytoczyć spostrzeżenia K. Zimniewicza, który pisze : „Należy jednak zdawać sobie sprawę z tego, że ludzie nie przystępują do organizacji jedynie po to, aby zrealizować jej cel. Oceniają oni tą tę organizację pod kątem możliwości zaspokojenia odczuwanych przez siebie potrzeb. A więc punktem wyjścia w procesie motywacji jest poznanie potrzeb ludzkich.”[Zimniewicz, s. 93].

Technika zarządzania przez motywację opiera się na wielu różnorodnych teoriach motywacyjnych jakie są opisane w nauce o organizacji i zarządzaniu i ich praktycznym zastosowaniu w organizacji. Wiedza o potrzebach podwładnych pobudzających ich do działania jest najważniejszym zagadnieniem w technice: „Naczelnym zadaniem kierownika w tej metodzie jest poznanie struktury potrzeb podwładnych, co umożliwia mu stosowanie odpowiednich bodźców w celu uzyskania pożądanych zachowań pracownika.”[Perechuda, s. 36]. Dopasowanie struktury bodźców kierowniczych do potrzeb podwładnych sprzyja wzrostowi wydajności pracy. Zaspokajając podwładnym ich potrzeby wyższego rzędu (zwłaszcza potrzeby wartościowani i samorealizacji), przełożeni umożliwiają im uzyskać poczucie godności, uznania, prestiżu. Delegując uprawnienia kierownicy niejako automatycznie zwiększają współodpowiedzialność pracowników za realizowane zadania, co w dużej mierze jest zgodne z ich potrzebami.

Warunkami sprawnego zastosowania tej techniki są:

• rozpoznanie indywidualnych potrzeb podwładnych,

• utworzenie oddzielnych obszarów zadaniowych wraz z rozgraniczonymi kompetencjami,

• określenie zrozumiałego systemu celów organizacji,

• dostarczanie odpowiednich informacji.

Czym jest motywacja?

Motivus - skłaniający do ruchu

Motywacja jest tym, co wywołuje, ukierunkowuje oraz podtrzymuje zachowania ludzi. Chodzi o to, aby osoba motywowana jeszcze efektywniej wykonywała swoją pracę lub by zaczęła się do niej bardziej przykładać.

Założenie wstępne na temat motywowania i motywacji

• Motywacja to coś „pozytywnego”, istnieje społeczny, kulturowy, religijny (niekiedy moralny) nacisk na „odpowiedni poziom motywacji”

• Motywacja jest jednym z wielu (kilku) czynników wpływających na efektywność działań (zachowania się) człowieka w organizacji

• Motywacji może „zabraknąć” i trzeba jej zasoby uzupełniać

• Cele strategiczne przedsiębiorstwa osiągane są dzięki naukowemu lub intuicyjnemu oddziaływaniu kierowników na proces motywacyjny

POJĘCIE MOTYWACJI

Motywacja - hipotetyczny proces wewnętrzny, regulujący czynności tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku (celu). Może być nim zmiana zewnętrznego stanu rzeczy, zmiana w samym sobie lub zmiana własnego położenia.

Motywacja, stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania.

1. Koźmiński

Motywacja, jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakieś potrzeby danej jednostki (potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychologiczny brak czegoś, powodujący, że pewne skutki są atrakcyjne)

S. Robbins

Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu.

Ch. Schwab

Motywowanie jest procesem nakłaniania ludzi do postępowania w pożądanym przez ciebie kierunku.

M. Armstrong

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że człowiek zachowuje się w określony sposób.

L. W. Porter

Motywowanie oznacza stosowanie środków, za pomocą których każdy pracownik dąży do osiągnięcia i osiąga cele spełniające jego osobiste potrzeby.

L. R. Bittel

Proces motywowania to wykorzystanie wiedzy o motywacji w dążeniu do wywierania wpływu na pracowników.

J.A.F. Stoner.

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczanie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.

Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, szczególnie uwzględnia się podejścia do motywacji z punktu widzenia psychologii:

• behawioralne - decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi są reakcjami na bodźce oddziaływające na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie (nagrody) i ujemne (kary). Nagrody mają utrwalić pozytywne działania pracownika, natomiast kary wyeliminować negatywne.

• psychodynamiczne - akcentuje się rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniu człowieka (szczególnie potrzeb i emocji). Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich.

• poznawcze - informacja jest także czynnikiem motywacyjnym. Zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzący sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu. W dzieciństwie dużą rolę spełniają informacje odbierane od rodziców, rówieśników, nauczycieli. Później coraz więcej informacji odbieramy od otoczenia: szkoła, kościół, zakład pracy, media. Człowiek nie tylko odbiera informacje, ale je poszukuje, selekcjonuje i przetwarza.

Nauki o zarządzaniu uwzględniały oczywiście powyższe podejścia.

Przywództwo

zorientowane

na szefa

Przywództwo zorientowane na podwładnych

Sprawowanie władzy przez kierownika

Obszar swobody podwładnych

Kierownik podejmuje decyzję i ogłasza ją

Kierownik namawia do akceptacji decyzji

Kierownik przedstawia

pomysły i

zachęca do

pracy

Kierownik przedstawia

projekt decyzji, który może ulec zmianie

Kierownik przedstawia

projekt, uzyskuje propozycje i decyduje

Kierownik określa granice kompetencji, prosi grupę o decyzję

Kierownik pozwala na działanie w granicach ustalonych przez przełożonych

wiedza,

szumy,

emocje,

umiejętność

przekazu

Kanał przepływu komunikatu

kierownik

pracownik

komunikat

percepcja

wiedza,

stres,

umiejętność

słuchania

Szumy

sprzężenia zwrotne

NASTAWIENIE

NIEPRZYJAZNE

• unikanie wymiany spojrzeń,

• odwracanie głowy,

• mocne ściskanie dłoni,

• odsuwanie się od rozmówcy

NASTAWIENIE

PRZYJAZNE

• patrzenie w oczy rozmówcy,

• aprobujące kiwanie głową,

• otwarte trzymanie dłoni,

• zbliżanie się do rozmówcy

ZACHOWANIE OSOBY

LĘKLIWEJ

• częste przymykanie oczu,

• nerwowe ruchy rąk,

• zasłanianie ust,

• wiercenie się na krześle

• nerwowe ruchy nóg

ZACHOWANIE OSOBY

PEWNEJ SIEBIE

• naturalnie otwarte oczu,

• swobodne ruchy rąk,

• odsłanianie twarzy,

• zajmowanie spokojnej pozycji,

• spokojne, wygodne ułożenie nóg

NASTAWIENIE WROGIE

• uśmiechanie się z politowaniem,

• nieprzyjemny wyraz twarzy,

• podniesione z niesmakiem brwi,

• grożenie palcem wskazującym,

• staranie unieść się ponad rozmówcę

NASTAWIENIE ZDECYDOWANIE BEZ WROGOŚCI

• spoglądanie na rozmówcę przez większą część rozmowy,

• twarz wyraża zdecydowanie i pewność,

• lekkie napięcie ciała przy wyrażaniu poglądów

obiektywny

funcjonalny

podział czynności, zadań, nagrody

subiektywny

osobowy

cechy indywidualne osobowości, zaspokojenie

potrzeb

jawna

ukryta

irracjonalna

płaszczyzny

Konflikt

- ucieczkę

- walkę

- delegację

- kompromis i konsens

1/9 dostosowanie się

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

zainteresowanie kontaktami z ludźmi

1/1 unikanie

9/9 integracyjne

rozwiązywanie problemów

5/5 kompromis

9/1 rywalizacja

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

zainteresowanie realizacją własnych celów

---