Teoria ograniczonej racjonalności H. Simona
Funkcje kultury
Wyznacza granice organizacji
Zapewnia pracownikom poczucie tożsamości
Ułatwia angażowanie się w interes ogółu
Zwiększa stabilność systemu społecznego - dzięki normom jest spoiwem organizacji
Jest mechanizmem wyjaśniającym, kontrolnym i kierującym
Instytucje - definicja pojęcia
Przedstawiciele różnych dyscyplin społecznych szeroko wykorzystują pojęcie instytucji, niejednokrotnie odmiennie je rozumiejąc
Instytucje stanowią podstawę porządku społecznego
Każde ujęcie podkreśla ich dwie zasadnicze cechy:
Element poznawczy,
Element normatywny
Instytucje wyjaśniają jednostce daną sytuację, pełniąc tym samym funkcje poznawcze, jednocześnie wskazują na możliwe sposoby zachowania się, normując tym samym zachowania jednostki.
Wyjaśniając i normując zjawiska życia społecznego, instytucje czynią je dla jednostki bardziej przewidywalnymi
Racjonalność działań
Hipoteza silnej racjonalności - racjonalność oznacza dokonywanie wyboru pozostającego w zgodzie z uporządkowanym zbiorem preferencji, w warunkach doskonałego i niezwiązanego z żadnymi kosztami dostępu do informacji.
Jednostki optymalizują swoje wybory - ekonomia nurtu głównego
Hipoteza ograniczonej racjonalności - ograniczone możliwości poznawcze jednostek uniemożliwiają im optymalizację, a umożliwiają jedynie ekonomizację działań - NEI
Hipoteza słabej racjonalności - jednostki są zdeterminowane przez kulturę, w jakiej działają - instytucjonalizm
Racjonalność podejmowania decyzji - granice racjonalności
Granice racjonalności - wynikają z niezdolności ludzkiego umysłu do uwzględnienia w jednej decyzji wszystkich aspektów wartości wiedzy i zachowania
Racjonalność wymaga kompletnej wiedzy i przewidywania konsekwencji każdego wyboru, w rzeczywistości człowiek posiada fragmentaryczną wiedzę na temat warunków działań i ich możliwych konsekwencji
Konsekwencje działań dotyczą przyszłości; człowiek w niewielkim stopniu może przewidzieć przyszłe wartości dzisiejszych działań
Racjonalność wymaga wybrania jednego spośród wszystkich możliwych zachowań, w rzeczywistości analizowany zakres możliwych zachowań jest bardzo ograniczony
Racjonalność podejmowania decyzji - możliwości racjonalności
Racjonalność człowieka funkcjonuje zatem w granicach bodźców - „granice środowiska psychologicznego”
Środowisko psychologiczne jest elementem łączącym, zespalającym sekwencje dokonywanych wyborów w spójną całość
Środowisko psychologiczne narzuca jednostce jako „dane” zbiór czynników, na których musi ona oprzeć swoje decyzje
Środowisko takie stwarza możliwość kontrolowania samych bodźców decyzyjnych tak, by służyły szerszym celom
Kontrola środowiska decyzyjnego zapewnia spójność wyboru i nadaje mu wymiar społeczny
Mechanizmy integrujące zachowania
Mechanizmy prowadzące do integracji zachowań:
Mechanizmy inicjujące zachowanie w danym kierunku - w większości zewnętrzne, odgrywają kluczową rolę w organizacji
Mechanizmy utrzymywania kierunku zachowania - w większości wewnętrzne
„Uwaga i zachowanie, kiedy już zostaną zainicjowane i obiorą dany kierunek, zazwyczaj utrzymują go przez dłuższy czas. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy początkowego wyboru działania dokonano ze stosunkową obojętnością”
Powody:
„koszty utopione”
samo działanie generuje bodźce, które kierują uwagę na jego kontynuację i sfinalizowanie
„koszty przygotowań”
„Celowa kontrola środowiska decyzyjnego zapewnia nie tylko spójność wyboru, ale także nadaje mu wymiar społeczny. Instytucje społeczne można traktować jako uregulowania zachowań jednostek przez poddanie ich narzuconym przez społeczeństwo schematom bodźców. To właśnie w tych schematach szukać należy zrozumienia znaczenia i funkcji organizacji”
„Organizacje i instytucje umożliwiają każdemu członkowi sformułowanie stałych oczekiwań dotyczących zachowania pozostałych członków. Oczekiwania te stanowią konieczny warunek służący racjonalnemu rozważeniu konsekwencji działań w grupie.
Organizacje i instytucje są źródłem ogólnych bodźców i czynników kierujących uwagą, które nadają kierunek zachowaniom członków grupy i zapewniają im pośrednie cele pobudzające do działania”
Poddanie jednostek narzuconym przez organizację schematom bodźców jest regulacją ich zachowań; jest to proces instytucjonalizacji organizacji
Zrozumienia znaczenia i funkcji organizacji należy szukać w procesach instytucjonalizacji tj. w schematach bodźców, jakim poddawane są jednostki. Organizacja pozwala jednostce zbliżyć się do racjonalności
Podstawy zachowań grupowych
Grupa społeczna to zbiorowość połączona więzią społeczną.
Więzią społeczną nazywamy szczególny kontakt polegający na akceptowanym poczuciu przynależności. Więź społeczna to poczucie łączności.
Siła grupy - grupa zaspakaja potrzebę bycia z innymi ludźmi; wpływa na nasze wyobrażenia o sobie, na poczucie własnej wartości, na nasze wartości i przekonania; daje poczucie bezpieczeństwa; determinuje zachowania w ramach określonych ról, wpływa na nasze uczucia i emocje.
Dlaczego ludzie przystępują do grup? (Robbins)
Bezpieczeństwo
Pozycja
Wysoka samoocena
Przynależność
Siła
Osiąganie celów
Podstawowe koncepcje związane z funkcjonowaniem grup
Role grupowe
Normy, konformizm grupowy (S. Asch)
Zwartość
Rozmiar grupy
Role wewnątrz grupy - R.M. Belbin (1981)
Przewodniczący:
Wyjaśnia cele i zadania grupy.
Wskazuje problemy wymagające podjęcia decyzji i ustala priorytety.
Pomaga ustalić role, odpowiedzialność i granice pracy wewnątrz grupy.
Podsumowuje uczucia i osiągnięcia grupy oraz artykułuje grupowe rozstrzygnięcia.
Osoba nadająca formę:
Nadaje formę rolom, granicom, zadaniom i celom.
Znajduje lub próbuje znaleźć schemat grupowej dyskusji.
Wywiera nacisk na grupę w celu uzgodnienia strategii i działań zmierzających do podjęcia decyzji.
Plantator:
Posuwa do przodu propozycje.
Formułuje uwagi krytyczne, prowadzące do kontrpropozycji.
Proponuje nowe spojrzenie na już uzgodnione kierunki działania.
Role wewnątrz grupy - R.M. Belbin (1981)
Osoba monitorująca i oceniająca:
Analizuje problemy i sytuacje.
Interpretuje skomplikowane materiały pisemne i wyjaśnia niejasności.
Ocenia sądy i wkład innych członków.
Zwykły pracownik firmy:
Przekłada wypowiedzi i pomysły na praktyczne kroki.
Rozważa, co jest możliwe.
Porządkuje i wygładza sugestie tak, aby pasowały do uzgodnionych planów i ustalonego schematu.
Osoba pracująca dla zespołu:
Daje innym wsparcie i pomaga im.
Rozbudowuje lub powraca do pomysłów członków i ich sugestii.
Wciąga osoby milczące do dyskusji.
Zapobiega zakłóceniom w zespole lub je przezwycięża.
Analityk zasobów:
Wprowadza pomysły i dokonania pochodzące z zewnątrz.
Kontaktuje ze sobą inne jednostki lub grupy, działając z własnej inicjatywy.
Inicjuje negocjacje.
Osoba dbająca o zakończenie:
Podkreśla potrzebę zakończenia zadania, pilnuje celów, przyjętych zasad, przypomina o pilności spraw wymagających zakończenie.
Poszukuje i naprawia błędy, pominięcia oraz przeoczenia.
Stymuluje innych do aktywności.
Czynniki wpływające na grupowe podejmowanie decyzji
Wielkość grupy.
Polaryzacja grupowa - (Stoner, 1961); przesunięcie ryzyka, przesunięcie w kierunku ostrożności. „Im bardziej krańcowe są wstępne sądy, tym większe przesunięcie”.
Myślenie grupowe - (Janis, 1972) - w pewnych warunkach zaangażowanie grupy zaczyna przewyższać zdolność realistycznej oceny sytuacji: waga decyzji, presja czasu, spójność grupy, tendencje izolowania się od outsiderów.
Symptomy:
Poczucie nieomylności, przekonanie o moralnych racjach;
Przypisywanie przeciwnikom rozwiązania negatywnych właściwości;
Wywieranie presji na osoby niezdecydowane wewnątrz grupy; pojawienie się strażników jednomyślności
Konflikt międzygrupowy
Konflikt - definicja
Konflikt to proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie (Robbins)
Wspólne elementy: percepcja, opozycja, rzadkość, blokada
Znaczenie konfliktu
Pogląd tradycyjny - konflikt jest złem, świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy, należy go wyeliminować. Głównie funkcjonaliści nie doceniali roli konfliktów a przeceniali znaczenie harmonii i porządku społecznego.
Szkoła stosunków międzyludzkich- konflikt jest czymś naturalnym, skoro nie można go uniknąć, należy zaakceptować.
Pogląd interakcyjny - konflikt jest potrzebny, zachęcano do utrzymywania niewielkiego stanu napięcia i konfliktu, grupa spokojna, statyczna nie reaguje na konieczność zmian.
Według marksistów strukturalne sprzeczności i konflikty społeczne są motorem dziejów, a więc decydują o postępie i rozwoju społeczeństw.
Przebieg konfliktu
Potencjalna opozycja
Poznanie i personalizacja
Zachowania
Rywalizacja
Współpraca - poszukiwanie wzajemnie korzystnego wyniku
Unikanie
Ustępowanie, przystosowanie się
Kompromis - każda ze stron z czegoś rezygnuje
Wyniki
Konflikty funkcjonalne
Konflikty dysfunkcjonalne
Model rozwiązywania konfliktu (Thomas, Kilman, 1975)
Asertywność - brak asertywności,
Współdziałanie - brak współdziałania
Model rozwiązywania konfliktu (Thomas, Kilman, 1975)
Źródła konfliktów
Mechanizmy społeczne: nierówności i dystanse społeczne, władza i panowanie, społeczne systemy wartości, zmiany społeczne
Systemy społeczno-kulturowe: niejasność celów, jakie społeczeństwo stawia przed jednostkami,, niezdolność ludzi do wyrzeczeń, obawa przed odpowiedzialnością
Stosunki międzyludzkie: odhumanizowane stosunki i zależności, bariery utrudniające przepływ informacji, klimat niechęci i braku zaufania, postawy zdominowane przez emocje i egoizm
Anomia
Przyczyny postaw anomijnych
- Załamanie się systemów normatywnych
Nierówności i dystanse społeczne
Dewiacyjne systemy społeczno - kulturowe
Czynniki osobowościowe: możliwości poznawcze, cechy charakterologiczno-emocjonalne jak: słabe ego, psychologiczna sztywność, niepokój, nadmierna emocjonalność
Zmiana w organizacji
Zmiana w organizacji - model K. Lewina
II. Rozmrożenie:
Stosowane sposoby pracy i wyznawane wartości są poddawane w wątpliwość
Dojrzenie do zmian związanych z funkcjonowaniem w innej od teraźniejszej przyszłości
Zwiększenie sił stymulujących, napędowych, które prowadzą do odejścia od dotychczasowego stanu/ Zmniejszenie sił hamujących, które przeszkadzają w odejściu od istniejącej równowagi
II. Zmiana
Stworzenie nowej wizji istnienia, adekwatnej do przewidywanej przyszłości
Zdefiniowanie i zaprojektowanie działań niezbędnych do jej realizacji
III. Zamrożenie
Wypracowanie nowych praktyk działania, sposobów postępowania, systemów nagradzania, wzmacniających nowe postawy.
Zamrożenie tych nowych postaw, wartości, wzorów zachowań, czyli nowej kultury organizacyjnej.
Ustabilizowanie nowej sytuacji przez zrównoważenie sił napędowych i hamujących
Wpływ procesu zmian na ludzi( Carnall):
Zaprzeczenie - negowanie wartości nowych pomysłów; zwiększenie solidarności grupowej
Obrona - próby utrzymania dotychczasowego porządku, bronienie własnej pracy i swojego „terytorium”
Zgoda na rzeczywistość - dochodzenie do wniosku, że zmiana jest zarówno nieunikniona jak i/lub konieczna, pogodzenie się z procesami zachodzącymi w organizacji
Adaptacja - próba rozpoczęcia pracy w nowym, zmienionym systemie
Internalizacja - pełna akceptacja, nowy sposób pracy staje się normą
Przyczyny oporów wobec zmian
I. Dbanie o własne dobro:
Poczucie utraty kontroli
Zagrożenie dla posiadanych umiejętności i kompetencji, ludzie martwią się czy będą efektywni po wprowadzeniu zmian, więcej pracy
Zagrożenie zajmowanej pozycji i/lub władzy
II Niepewność, nieporozumienia i brak zaufania:
Brak lub błędna informacja o kolejnych krokach działań
Zaskoczenie
Brak zaufania
Nieprawidłowe relacje między członkami grupy
III Nieprawidłowa ocena sytuacji:
Niedostrzeganie korzyści
Ocenianie proponowanej zmiany ja złej, źle przemyślanej
Usilne próby dostosowywania się do norm obowiązujących w grupie.
IV Niewielka tolerancja dla zmiany:
Obawa przed nieznanym
Obawa przed porażką.
Niechęć do eksperymentowania
Przywiązanie do tradycji
Złe wcześniejsze doświadczenia
Kultura organizacji
Kultura organizacyjna
Początki zainteresowania kulturą organizacyjną przypadają na wczesną połowę XX wieku. E. Jacques jako pierwszy zdefiniował pojęcie kultury organizacyjnej, określając ją jako: zwyczajowy czy tradycyjny sposób myślenia i załatwiania spraw, w większym lub mniejszym stopniu podzielany przez wszystkich jej członków i którego nowi członkowie muszą się nauczyć - po to, aby zostali przyjęci do pracy w firmie (Jacques, 1952).
Największy rozwój teorii i badań nad kulturą przypadł na lata 80-te XX w. Nastąpiło wówczas wykrystalizowanie się kilku podejść badawczych:
Kultura jako zmienna niezależna
Kultura jako zmienna zależna
Kultura jako sieć znaczeń (Smircich, 1983).
Kultura organizacji jako zmienna niezależna
Kultura organizacyjna kształtowana jest przez czynniki zewnętrzne, przede wszystkim przez kulturę narodową.
Prowadzone są szerokie międzynarodowe badania porównawcze. W studiach porównawczych nad zarządzaniem kultura jest traktowana jako: czynniki tworzący tło, będący niemal synonimem kraju, zmienna wyjaśniające albo też szeroka podbudowa, wpływająca na rozwój i wzmacnianie przekonań (Smircich, 1983).
Przedstawiciele - G. Hofstede (1991), Ch. Hampden-Turner, F. Trompenaars (1993,1997), R.D. Lewis (1996), R.J. House i współpracownicy (2004).
Kultura organizacji jako zmienna zależna
Kultura organizacji jest zmienną zależną, wewnętrzną, wytwarzaną przez organizację, jako odpowiedź na niepewność bądź jako sposób rozwiązywania problemów.
Podejście akcentuje racjonalność działań. Schemat podstawowych założeń wynalezionych, odkrytych czy wypracowanych przez daną grupę w trakcie uczenia się metod radzenia sobie z problemami przystosowania zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które funkcjonowały na tyle dobrze, aby uznać je za prawomocne, a przez to, aby nowi członkowie uczyli się ich jako poprawnych sposobów postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów (Schein, 1985).
Przedstawiciele - R. Harrison (1974), Ch. Handy (1976), A. Pettigrew (1979), T. Deal, A. Kennedy (1982), T.Peters, R. Waterman (1982), R.E. Quinn, K. Cameron (1988), E. Schein (1985), Cz. Sikorski (1990, 1998, 2002), Ł. Sułkowski (2002), L. Zbiegeń-Maciąg (2002), M. Czerska (2003);
Kultura organizacji jako sieć znaczeń
Kultura nie jest czymś, co organizacja ma, czy wytwarza. Jest siecią znaczeń, filtrem, przez który jej uczestnicy patrzą na otaczający ich świat. Człowiek to zwierzę zawieszone w sieciach znaczeń, które sam rozwiesił, a sieciami tymi jest kultura; jej badanie nie jest zatem nauką eksperymentalną poszukującą praw, lecz nauką interpretującą poszukującą znaczeń (C. Geertz, 1973).
Kultura nie jest wytwarzana, lecz powstaje w wyniku internalizacji przez jednostkę wartości, reguł, sposobów postępowania. Internalizacja ta determinuje nie tyle dokonywane wybory sposobów rozwiązywania problemów, ile sam sposób postrzegania tych problemów.
Przedstawiciele - A. Buono, J. Bodwitch (1989), S. Ott (1989), P. Frost i współpracownicy (1991), B. Czarniawska- Joerges (1992, 1997), M. Kostera (1996, 2003), K. Konecki (2000, 2002).
Modernistyczna teoria kultury (M.J. Hatch)
Moderniści zgadzają się, co do tego, że założenia i wartości wpływają na postępowanie
Konieczność naukowego zdystansowania się do przedmiotu badań; wymóg obiektywności naukowej, metoda - kwestionariusz ankietowy
Cel badań - wiedza o kulturze jest narzędziem zarządzania, kultura jest zmienną wymagającą manipulowania w celu egzekwowania oczekiwanej wydajności
Symboliczno-interpretująca teoria kultury (M.J. Hatch)
Kultury są społecznie zbudowanymi rzeczywistościami „Sieciami znaczeń, które [człowiek] sam rozwiesił”. Społecznie skonstruowane byty istnieją dopóki ich członkowie uważają je z istniejące i stosownie do nich postępują
Podejście subiektywistyczne polega na odkrywaniu tego, jak ludzie znajdujący się wewnątrz doświadczają i wyobrażają sobie swój świat, co wymaga zrozumienia znaczeń i interpretacji tych ludzi, a nie narzucania im znaczeń i interpretacji badacza. Metoda - etnografia
Cel badań nad kulturą - świadomość założeń i wartości dostarcza ram umożliwiających poznanie samego siebie w relacji do otaczających osób
Postmodernistyczna teoria kultury - perspektywa fragmentacji (M.J. Hatch)
Trzy perspektywy badań nad kulturą:
Integracji - kultura jest wspólna wszystkim członkom;
Dyferencjacji - punkt widzenia subkultur, naruszenia przez nie jedności organizacyjnej; jednak subkultury są opisywane jak kultury;
Fragmentacji - nie szuka się ani konsekwencji, ani stabilności, skupienie na wieloznaczności, wielości ( nie dychotomii), płynności i niekonsekwencji.
Kultury narodowe i organizacyjne
Geert Hofstede
Kultura - kolektywne zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej
Diagram „cebuli”:
Wartości
Praktyki:
Rytuały: zbiorowe działania, które choć powierzchowne w swej naturze, są postrzegane przez członków danej grupy jako społecznie niezbędne. Np.: sposoby powitań, ceremonie religijne, obchody różnych uroczystości
Bohaterowie: postaci współczesne lub historyczne, realne lub fikcyjne, które utożsamiają cechy szczególnie cenione w danej kulturze i tym samym stanowią rodzaj wzorca zachowań
Symbole: słowa, gesty, obrazy, przedmioty, które mają szczególne znaczenie i są rozpoznawalne tylko przez członków danej kultury
„Diagram cebuli” - G. Hofstede
Kultura narodu a kultura organizacji - G. Hofstede
Poziom Środowisko
socjalizacji
Naród Wartości Rodzina
Grupa Szkoła
Zawodowa Praktyki
Organizacja Miejsce pracy
WYMIARY KULTUR NARODOWYCH - G. Hofstede
DYSTANS WŁADZY - Zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji
KOLEKTYWIZM - INDYWIDUALIZM - społeczeństwa w których dobro grupy jest przedkładane nad dobro jednostki to społeczeństwa kolektywistyczne. Społeczeństwa w których dobro jednostki jest przedkładane nad dobro grupy nazywamy indywidualistycznymi.
KOBIECOŚĆ - MĘSKOŚĆ - „męskość” to cecha społeczeństw, w których role społeczne związane z płcią są klarownie określone, to znaczy od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości i nakierowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości i troskliwości o jakość życia. „Kobiecość” charakteryzuje te społeczeństwa, w których role społeczne wzajemnie się przenikają.
UNIKANIE NIEPEWNOŚCI - stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych, niepewnych. W jaki sposób społeczeństwa radzą sobie z niepewnością?
Wymiary kultur organizacyjnych (G. Hofstede)
„Zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej”
Orientacja na zachowanie procedur - orientacja na zachowanie wyników
Troska o pracownika - troska o produkcję
Przynależność - profesjonalizm
System otwarty - system zamknięty
Luźna kontrola - ścisła kontrola
Normatywność - pragmatyzm
Kultura organizacji - E. Schein
„Schemat podstawowych założeń wynalezionych, odkrytych czy wypracowanych przez daną grupę w trakcie uczenia się metod radzenia sobie z problemami przystosowania zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które funkcjonowały na tyle dobrze, aby uznać je za prawomocne, a przez to, aby nowi członkowie uczyli się ich jako poprawnych sposobów postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów”
Kultura organizacji - E. Schein
Model - trzy poziomy
Założenia - to, co członkowie uznają za rzeczywistość; podświadome, oczywiste, przyjmowane jako pewniki, istnieją poza świadomością potoczną, w większości niedostępne naszemu myśleniu
Wartości, - społecznie uznawane zasady, cele, standardy. Określają na czym członkom organizacji zależy: na wolności, demokracji, tradycji, bogactwie, wierności, stanowią podstawę osądzania dobra i zła; normy - niespisane reguły, dzięki którym członkowie wiedzą, czego się od nich oczekuje. Postępownie zgodne z normami zwykle jest cenione
Artefakty - fizyczne, przejawy w zachowaniu, przejawy werbalne - budynki, odzież, przedmioty/ceremonie,obyczaje,wzorce/
anegdoty, opowieści, bohaterowie
Trzy poziomy kultury według Scheina
Podstawowe założenia kulturowe - E. Schein
1. Stosunek organizacji do otoczenia
Czy organizacja postrzega siebie samą w otoczeniu jako dominującą, podległą, zgraną, próbującą wydobyć się z niszy?
2. Natura działań człowieka
Czy „właściwym” sposobem zachowania człowieka jest dominacja i aktywność, harmonia, czy bierność i fatalizm?
3. Natura rzeczywistości i prawda
Jak definiujemy prawdziwość i fałsz? W jaki sposób dochodzi do określenia prawdy? Drogą sprawdzianu pragmatycznego, wiary w mądrość, czy porozumienia społecznego?
Podstawowe założenia kulturowe - E. Schein
4. Natura czasu
Co stanowi naszą główną orientację z punktu widzenia przeszłości, teraźniejszości, przyszłości? Jakiego rodzaju jednostki czasu są najbardziej odpowiednie do załatwiania codziennych spraw?
5. Istota natury ludzkiej
Czy ludzie są w zasadzie dobrzy, obojętni czy źli? Czy naturę ludzką można doskonalić, czy też jest ona niezmienna?
6. Natura tego, co ludzkie
Jaki jest „właściwy: sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem, podziału władzy? Czy życie nastawione jest na konkurencję czy współpracę? Czy najlepszą podstawą organizowania społeczeństwa jest indywidualizm, czy kolektywizm? Jaki jest najlepszy system sprawowania władzy - autokratyczno-paternalistyczny, czy kolegialno- współuczestniczący?
Podstawowe założenia kulturowe - E. Schein
7. Stosunek jednorodności do różnorodności
Czy grupa korzysta najwięcej gdy jest wysoce zróżnicowana, czy gdy jest bardzo homogeniczna?
Czy jednostki należące do grupy należy zachęcać do eksperymentowania, czy do podporządkowania się?
Podstawowe założenia, będące rozwiązaniem tych kwestii przejawiają się w wielu aspektach organizacji, które można pogrupować w dwie kategorie:
Integracji zewnętrznej - sformułowanie celu, strategii, zadań, środków, systemów kontroli
Integracji wewnętrznej - sformułowanie wspólnego języka, systemu pojęć, kryteriów podziału władzy, przywilejów, autorytetu, przyznawanie kar i nagród
Funkcje kultury
Funkcja integracyjna i adaptacyjna (Schein);
Funkcja percepcyjna (Sikorski)
Funkcja regulacyjna Wytworzenie w instytucji odpowiedniej kultury z jej normami i wartościami może być substytutem biurokratycznych reguł i procedur (…). Wymiana może być kontrolowana zatem nie tylko przez mechanizmy rynkowe czy biurokratyczne, ale również przez kulturową formę regulacji (Konecki).
Motywacja i motywowanie
Motywacja
Motywacja to wszystkie procesy zaangażowane w rozpoczęcie, kierowanie i podtrzymywanie aktywności fizjologicznych i psychologicznych
Obejmuje mechanizmy zaangażowane w:
Preferencje - wybór aktywności
Wigor - siłę reakcji
Wytrwałość - działanie skierowane na określone cele
Osoba silnie zmotywowana przedkłada jedne aktywności nad inne, ćwiczy zachowania i doskonali zdolności wymagane do osiągnięcia celu oraz, pomimo frustracji poświęca energię dla osiągnięcia celu.
Teorie motywacji
Teorie składników motywacji - zajmują się treścią motywacji, wskazują na rodzaj potrzeb: teoria hierarchii potrzeb (A.Maslov), teoria motywatorów i składników higieny (F. Herzberg), teoria ERG (C. Alderfer), teoria trzech potrzeb (D. McClleland)
Teorie procesu motywowania - koncentrują się na procesach poznawczych w wyniku których, jednostki podejmują decyzje i dokonują wyborów: teoria oczekiwań (V.Vroom), teoria słuszności (J.S. Adams), teoria ustalania celów (E. Lock).
Teorie wzmocnień - behawioralne ujęcie motywacji: teoria wzmocnień (B.F.Skinner), teoria modyfikacji zachowań organizacyjnych.
Teoria hierarchii potrzeb - A. Maslov
A. Maslov dokonał identyfikacji i klasyfikacji ludzkich potrzeb. Wyróżnił potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania, samorealizacji;
Teoria składa się z dwóch części: a) klasyfikacji potrzeb, b) ustalenia związków pomiędzy nimi
Przesłanie: określ na jakim poziomie hierarchii działa jednostka i odpowiednio dostosuj nagrody
Braki: wszystkie poziomy hierarchii nie istnieją dla wszystkich jednostek, niektóre nagrody mogą pasować do więcej niż jednej klasy potrzeb, np. pieniądze, które można zamienić na dobra potrzebne do przeżycia , ale które także mogą być postrzegane jako symbol statusu, nie potwierdzona empirycznie
Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych F. Herzberga
Herzberg nie zajmował się bezpośrednio samą motywacją, lecz czynnikami powodującymi satysfakcję i dyssatysfakcję z pracy. Stosował technikę analizy incydentów krytycznych. Na podstawie przeprowadzonych badań doszedł do wniosku, że inne czynniki powodują zadowolenie a inne niezadowolenie.
Czynniki powodujące satysfakcję: osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awansowanie - nazwał je motywatorami.
Czynniki powodujące brak zadowolenia: polityka przedsiębiorstwa i system administracyjny, warunki pracy, płace, stosunki międzyludzkie, nadzór, nazwał je czynnikami higieny.
Brak niezadowolenia nie oznacza zadowolenie.
Zmiany treści pracy - zasady (Herzberg)
Likwidacja pewnych form kontroli przy zachowaniu odpowiedzialności,
Zwiększenie odpowiedzialności jednostek za pracę,
Przyznanie jednostce pełnego odcinka pracy,
Przyznanie jednostce większej władzy, swobody decydowania o sposobie wykonywania pracy,
Udostępnianie okresowych raportów pracownikom, a nie ich przełożonym,
Wprowadzanie nowych, trudniejszych zadań,
Przyznawanie jednostce wyspecjalizowanych zadań, które pozwolą jej stać się specjalistą w danej dziedzinie.
Teoria ERG - C.Alderfer
Wyróżnił trzy podstawowe potrzeby: egzystencji, relacji społecznych i wzrostu, które nie są uporządkowane hierarchicznie.
W tym samym czasie jednostka może podlegać wpływowi wszystkich trzech rodzajów potrzeb
Zaspokojenie jednego rodzaju potrzeb nie prowadzi do pojawienia się innych. Maslow utrzymywał, że jednostka będzie zabiegać o zaspokojenie danej potrzeby, Alderfer przeciwnie, uważa, że jednostka zrezygnuje z danej potrzeby i zwróci uwagę na potrzebę bardziej podstawową.
Zaspokojenie potrzeby może zwiększać jej siłę.
Teoria ta ma silniejsze potwierdzenia empiryczne niż teoria Maslowa.
Teoria trzech potrzeb - D.McClleland
Poprzednie teorie nie uwzględniały wpływu różnic indywidualnych pomiędzy jednostkami na motywację. Przyjmowano, że jednostki mają określone potrzeby i oczekiwania, a wywieranie wpływu polega na identyfikacji tych potrzeb. McClleland przyjął założenie, że ludzie uczą się we wczesnym dzieciństwie, że pewne zachowania prowadzą do gratyfikacji i tworzy się potrzeba bazowania na takim zachowaniu
Badał cechy ludzi demonstrujących trzy rodzaje potrzeb: osiągnięć, władzy i poczucia przynależności.
Wykorzystał test: Thematic Apperception Test do oceny poziomu tych potrzeb.
Teoria trzech potrzeb - D.McClleland - potrzeba osiągnięć
Charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:
Dążenie raczej do osobistych osiągnięć niż do zdobycia nagrody za sukces;
Silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, uciekanie się do pomocy osób tylko najbardziej kompetentnych i tylko wówczas gdy jest to absolutnie konieczne
Podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów
Chęć poznania oceny wyników, niezależnie czy będzie pozytywna czy negatywna.
Osoby o takich cechach są uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bieżących zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich sukcesu lub informacja o ich efektywności
Wykazują niewielkie zainteresowanie współpracownikami, co może obniżyć ich efektywność w kontaktach z ludźmi i zarządzani nimi
Osiągają najlepsze wyniki, gdy prawdopodobieństwo powodzenia wynosi 50%.
Teoria trzech potrzeb - D.McClleland - potrzeba władzy
Cechy zidentyfikowane u ludzi z dużą potrzebą władzy:
Dążenie do wpływania lub kierowania innymi
Kontrolowanie innych
Utrzymywanie stosunków z innymi według relacji lider-jego naśladowcy
Osoby takie wyróżniają się w grupie, są rozmowniejsze, występują z większą liczbą propozycji i chętnie przyjmują rolę lidera.
Teoria trzech potrzeb - D.McClleland - potrzeba przynależności
Cechy charakterystyczne osób z potrzebą poczucia przynależności:
Silne dążenie do uzyskania aprobaty
Wykazywanie tendencji do ulegania życzeniom ludzi, których szanują lub na których im zależy
Szczere zainteresowanie uczuciami innych
Pracownicy o takich cechach są najbardziej wydajni i zadowoleni jeżeli pracują w zespole im podobnych, gdzie silne są wzajemne wsparcie i szczera informacja zwrotna na temat oceny ich pracy
Nie najlepiej się czują w roli lidera. Powinni także unikać funkcji, w których troska o innych może utrudniać obiektywne podejmowanie decyzji
Teoria oczekiwań - V. Vroom
Przyjmuje, że siła skłonności do działania zależy od siły oczekiwania, że działanie to przyniesie skutek i od atrakcyjności tego skutku dla danej osoby
Ludzie wkładają duży wysiłek w pracę, jeżeli oczekują, że: 1) ich wysiłki przyniosą efekty (jednostka musi wiedzieć, jak ma się zachowywać aby osiągnąć wyniki), 2) dobre efekty przyniosą im nagrodę (jednostka musi być przekonana, że określone efekty doprowadzą do nagród, 3) dostępne nagrody są tym, czego pragną.
Płaca nie wystarcza do motywowania jednostki do wykonania pracy na określonym poziomie.
Teoria słuszności - J.S. Adams
W teorii tej stwierdza się, że pracownicy mierzą to co wnoszą do pracy (wkłady) i to, co z niej otrzymują (wyniki), a następnie porównują otrzymany wynik z: wkładami i wynikami innych, samymi sobą i z systemem.
Jeżeli uznają, że stosunek wkładów do wyników jest taki sam, jak u innych osób, doznają uczucia słuszności.
Jeżeli pracownik porównując swoje wkłady i wyniki dostrzega niesprawiedliwość może pojawić się poczucie nierówności.
Wówczas wybiera jedną lub więcej z następujących możliwości: - starają się zmienić wyniki, ograniczają nakłady, zmieniają podstawę porównań, zmieniają sytuację, odchodzą z pracy.
Teoria ustalania celów - E. Lock
Opiera się na założeniu, że podstawowym źródłem motywacji jest pragnienie osiągnięcia konkretnego celu. Cele zadań mogą wywołać silną motywację jeżeli zostaną poprawnie wyznaczone i jeżeli się nimi dobrze zarządza.
Cele:
ukierunkowują uwagę, nadają ludziom kierunek ich pracy
ułatwiają poszukiwanie odpowiednich metod, wyjaśniają oczekiwania dotyczące efektywności
mobilizują i podtrzymują wysiłek, dają podstawę do samokierowania
Poziom trudności celu - konkretne, trudne do osiągnięcia cele, jeżeli zostaną przyjęte, prowadzą do wyższej efektywności niż cele łatwe lub ogólne
Teoria ustalania celów - E. Lock
Konsekwencje partycypacji w ustanawianiu celu
partycypacja w ustalaniu celu prowadzi do podniesienia poziomu jego trudności, a tym samym powoduje lepszy poziom wykonania
partycypacja w ustalaniu celu wpływa na poziom jego wykonania poprzez zaangażowanie wywołane przez partycypację
Sprzężenie zwrotne - przekazywanie informacji o bliskości celu
Indywidualne zaangażowanie przy realizacji celów zależy od czynników: 1) zewnętrznych - władza, wsparcie kolegów, nagrody, 2) interaktywnych - możliwość rywalizacji i uczestnictwo w ustalaniu celów, 3) wewnętrznych - oczekiwanie sukcesu i osobiste dostarczanie nagród
Teoria ta ma silne potwierdzenie empiryczne
Teoria wzmocnień - B.F. Skinner
Rozwinęła się niezależnie od teorii celów i inaczej wyjaśnia zachowania. Zachowanie jest powodowane przez środowisko.
Teoretycy wzmocnienia nie zajmują się wewnętrznymi zjawiskami poznawczymi, pomijają wewnętrzne stany jednostek. Zajmują się tym co się stanie z daną osobą jeżeli podejmie ona określone działanie.
Nie zajmując się tym, co wywołuje zachowanie, nie jest więc teorią motywacji. Jednak wyjaśniając co sprawuje kontrolę nad zachowaniem, dlatego też jest uwzględniana w rozważaniach nad motywacją.
Skinner rozwinął koncepcję modyfikacji zachowań, czyli sprawowania kontroli nad zachowaniami poprzez manipulowanie ich konsekwencjami.
Koncentruje się na zachowaniu nie na postawach czy osobowościach. Czy postawy warunkują zachowanie? Związek między postawą a zachowaniem jest interaktywny.
Teoria wzmocnień - B.F. Skinner
Zachowanie jest determinowane przez wynikające z niego konsekwencje. Te konsekwencje to: osiągamy coś miłego, unikamy czegoś przykrego, unikamy czegoś miłego, osiągamy coś przykrego. Ludzie uczą się zachowywać w taki sposób, który prowadzi do nagród i unikają zachowań, które powodują brak nagród a nawet karę.
Strategie wzmocnienia:
Wzmocnienie pozytywne - nasila dane zachowanie poprzez uzależnienie pojawienia się pożądanej konsekwencji, np. chwalenie pracownika
Wzmocnienie negatywne - nasila dane zachowanie poprzez uzależnienie unikania niepożądanej konsekwencji, np. powstrzymanie się od narzekania
Kara - zniechęcanie do zachowania poprzez uzależnienie pojawienia się niepożądanej konsekwencji
Wygaszanie - zniechęcanie do zachowania poprzez uzależnienie usunięcia pożądanej konsekwencji, np. powstrzymanie się od chwalenia
Teoria wzmocnień - B.F. Skinner
Jak podtrzymywać zachowanie? Wzmacnianie o niestałej regularności jest bardziej skuteczne w podtrzymywaniu zachowań niż wzmacnianie o stałej regularności.
Jak powstrzymywać niepożądane zachowania? Brak nagród prowadzi do wygaszania zachowania. Kara, aby była efektywna musi pojawiać się za każdym razem i następować tak szybko, jak to tylko możliwe.
Powinno się raczej koncentrować na zachęcaniu do pożądanych zachowań niż na narzędziach dyscyplinarnych
Motywowanie w organizacji
Motywowanie to działania i procesy wpływające na postawy i zachowania człowieka poprzez stworzenie odpowiednich bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) uruchamiające jego aktywność.
Zestaw sił powodujący, że ludzie zachowują się w określony sposób (Griffin).
Proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie pracy przez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokojenie potrzeb jako efekt ich wkładu w realizację określonych celów organizacji (Pocztowski).
Proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie a nie inne zachowanie człowieka (Stoner)
Motywowanie w procesie zarządzania personelem - modele
Model tradycyjny
Model stosunków międzyludzkich
Model zasobów ludzkich
Narzędzia motywowania
Materialne - wynagrodzenie, wszystkie uznania wyrażone w pieniądzu lub naturze.
Niematerialne - nagrody i kary nie mające formy materialnej (Sekuła)
Płacowe
Pozapłacowe - materialne i niematerialne
Narzędzia motywowania (Czarniawska)
Środki przymusu - rozkazy, nakazy, zakazy; powinny być stosowane tylko w sytuacjach zagrożenia życia lub zdrowia, lub w przypadku niezdolności podwładnych do samodzielnego podejmowania decyzji
Środki zachęty - bodźce materialne i niematerialne
Środki perswazji - odwołują się do motywacji wewnętrznej i wynikają ze wzajemnych negocjacji i konsultacji; mogą opierać się na przesłankach racjonalnych lub emocjonalnych
Finansowe środki motywacji
Wynagrodzenie zasadnicze
Premia regulaminowa
Nagrody
Świadczenia dodatkowe - składka na program emerytalny, samochód służbowy, nagroda jubileuszowa
Motywowanie poprzez wynagrodzenia - zasady skutecznego motywowania (Borkowska)
Proporcjonalność w stosunku do wymagań (trudności) i efektów pracy;
Zróżnicowanie w stosunku do rożnych grup społeczno-zawodowcyh, stosownie do oczekiwań pracowników i organizacji przedsiębiorstwa;
Spójność systemu - składniki systemu motywowania powinny się wzajemnie uzupełniać;
Zrozumiałość i akceptowalność;
Pozytywny charakter;
Zachowanie odpowiedniego odstępu czasu pomiędzy wykonaniem zadania a wynagrodzeniem
Możliwość uwzględniania wpływu pracownika - pracownik powinien być wynagradzany za to, na co ma wpływ;
Indywidualizacja doboru narzędzi.
Pozapłacowe środki motywacji
Zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy - pochwały, uznanie, wyróżnienia, awansowanie
Bezpośrednio związane z wykonywaną pracą - odpowiednie warunki pracy, prawidłowy podział zadań, zwiększenie atrakcyjności zadań i zakresu odpowiedzialności, wzbogacanie treści pracy, modyfikacja pracy, rotacja na stanowiskach pracy, szkolenia i rozwój pracowniczy, zdobywanie nowych umiejętności
Motywowanie elementami procesu kadrowego
Narzędzia pozapłacowe
Wyrażanie uznania, doceniania;
Zapewnienie sprawnej komunikacji;
Zapewnienie partycypacji pracowników;
Spełnienie oczekiwań związanych z warunkami pracy;
Stworzenie możliwości rozwoju;
Wyrażanie szacunku;
Stworzenie odpowiedniej atmosfery/ kultury organizacyjnej (Kopertyńska)
Praktyki personalne w procesie motywowania pracowników (D. Lewicka)
Planowanie zasobów ludzkich:
Zwiększenia poczucia bezpieczeństwa
Planowanie karier pracowników
Rekrutacja i selekcja
Pominięcie możliwości rekrutacji wewnętrznej
Rozbieżności między ofertą zatrudnienia a stanem faktycznym
Zatrudnianie osób o zbyt wysokich kwalifikacjach
Błędy w procesie selekcji
Adaptacja pracowników
Udzielanie informacji o stanowisku pracy, firmie
Udzielanie informacji zwrotnych
Identyfikacja z zespołem
Praktyki personalne w procesie motywowania pracowników
Ustalanie celów i standardów pracy
Na czym polega moja praca? - opis stanowiska pracy
Co powinienem osiągnąć? - bieżące wyznaczanie celów
Jak mi idzie? - Ocena poziomu wykonania
Co powinienem zrobić aby poprawić wyniki? - plan rozwoju
Zasady ustalania celów:
Powiązanie z celami strategicznymi firmy
Precyzyjne określanie
Uwzględnienie możliwości, kompetencji pracownika
Partycypacja pracownika
Określenie spodziewanych wyników w kategoriach mierzalnych
Zindywidualizowanie
Praktyki personalne w procesie motywowania pracowników
Szkolenie i rozwój
Identyfikacja potrzeby szkoleń
Planowanie szkoleń
Określona procedura naboru
Kierowanie szkoleń do różnych grup pracowniczych
Dobór metody szkoleń
Oceny szkoleń
Powiązanie szkoleń z systemem awansowania
Praktyki personalne w procesie motywowania pracowników
Oceny pracownicze
Funkcja ewaluacyjna
Funkcja rozwojowa
Monitorowanie systemu ocen
Przekazywanie informacji zwrotnych
Wynagradzanie pracowników
Wnioski - zasady skutecznego motywowania
Dostrzegaj indywidualne różnice pomiędzy ludźmi - narzędzia i sposoby motywowania powinny być zróżnicowane w przekroju grup społeczno-zawodowych i szczebli w hierarchii organizacyjnej
Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny,
Kojarz nagrody z efektywnością - wysokość i częstotliwość nagród powinna być uzależniona od osiąganych rezultatów
Posługuj się celami - ustal możliwe do wykonania cele i zapewnij informację o ich wynikach
Sprawdzaj czy system jest sprawiedliwy
Przestrzegaj zasady widoczności wpływu pracownika na osiągane efekty, pracownik odpowiada za efekty, które są od niego zależne
Komunikacja
Funkcje komunikacji (S. Robbins)
Kontrolowanie
Motywowanie
Wyrażanie uczuć
Informowanie
Komunikacja - kierunki, sposoby, sieci
Kierunki: z góry w dół, z dołu w górę, komunikacja pozioma;
Sposoby: ustna, pisemna, niewerbalna;
Sieci: łańcuch, koło kokon
Komunikacja niewerbalna
Ruchy ciała - mimika, gesty, pozycja ciała, kontakt wzrokowy, dotyk;
Dystans przestrzenny;
Spójność z przekazem słownym - przekaz niespójny pozytywnie/ negatywnie
Komunikacja - bariery (S. Robbins)
Filtrowanie - celowe manipulowanie informacją;
Wybiórcze postrzeganie - odbiorca widzi i słyszy informację w sposób selektywny, przez pryzmat swoich dotychczasowych doświadczeń, motywacji, środowiska;
Płeć - „mężczyźni mówią, aby podkreślić swoją pozycję, kobiety zaś, aby tworzyć związki”;
Emocje;
Język;
Wskazówki niewerbalne.
Komunikacja - bariery (R. Griffin)
Indywidualne:
sprzeczne lub niespójne sygnały,
wiarygodność rozmówcy,
niechęć do komunikowania się,
brak nawyku słuchania,
negatywne nastawienie.
Organizacyjne:
semantyka,
różnice statusu lub władzy,
różnice percepcji,
szumy,
Przeciążenie.
Aktywne słuchanie
Parafraza - ponowne przekazywanie myśli, streszczenie wypowiedzi, np. mówisz, że.., jeżeli dobrze rozumiem…
Klaryfikacja - zadawanie pytań;
Odzwierciedlanie uczuć - wyrażanie w słowach uczuć, np. jesteś tym zdenerwowany;
Uznanie ważności drugiej osoby, dowartościowanie - np. doceniam to, co robisz, dziękuję, że……
Dokonywanie podsumowań, ponowne przedstawianie pewnych kwestii.
Komunikacja międzykulturowa (S. Robbins)
Zakładaj, że występują różnice, do chwili udowodnienia istnienia podobieństwa;
Kładź nacisk raczej na opis niż na interpretację lub ocenę;
Stosuj empatię;
Potraktuj swoją interpretację jako hipotezę roboczą.
Komunikacja - wnioski dla kierowników (S. Robbins)
Skup uwagę na konkretnych zachowaniach, unikaj ocen ogólnych;
Nie krytykuj kogoś osobiście, mów o zachowaniach a nie o osobach;
Do kogo kierujesz informację zwrotną? Komu ma ona pomóc?
Wybierz właściwy moment;
Zapewnij zrozumiałość;
Negatywne informacje zwrotne powinny dotyczyć zachowań zależnych od odbiorcy.
Klasyczne i współczesne wpływy w teoriach organizacji a problematyka kierowania ludźmi
Kierowanie - podstawowe definicje
Sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi - M. Follet
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów - J. Stoner, Ch. Wankel
Kierownik to specjalista, który jest w stanie znaleźć rozwiązanie w skomplikowanej koniunkturze, który nie boi się podejmować ryzyka, który potrafi określić wizje przyszłości, formułować strategię wobec nadchodzących zmian i wie jak wykorzystać zasoby do optymalnej realizacji swojej wizji - J. Penc
Ewolucja perspektyw w teorii organizacji - M. J. Hatch
Klasyczne wpływy w teoriach organizacji
Nurt socjologiczny
- Przedmiot badania: wpływ procesów uprzemysłowienia na charakter pracy i jego konsekwencje dla pracowników
Nurt teorii zarządzania
- Przedmiot badania: zarządzanie organizacją, problematyka podnoszenia wydajności i efektywności organizacji
Metoda - historyczna analiza i osobista refleksja
Rezultaty - typologie, schematy, przepisy dla praktyki
Perspektywa klasyczna
Naukowe zarządzanie - Fr. Taylor; naukowe opracowanie: optymalnej metody wykonania zadania; doboru, wyszkoleniu i doskonaleniu pracowników, przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami.
Administracyjne zarządzanie:
H. Fayol - skupienie uwagi na funkcjach kierowniczych, zasadach zarządzania.
M. Weber - problematyka władzy w organizacji; biurokracja jako typ władzy legalnej.
Human relations - E. Mayo.
Perspektywa klasyczna - metafora: maszyna
Wyobrażenie organizacji jako maszyny, zaprojektowanej i zbudowanej przez kierownictwo w celu osiągnięcia, zamierzonych celów;
Wyobrażenie menedżera jako inżyniera projektującego, budującego i kierującego maszyną organizacyjną.
Perspektywa klasyczna - podstawowe założenia i zasady postępowania
Założenia: dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna; mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają; niewielu chce i potrafi wykonywać pracę.
Zasady: ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych; rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do zapamiętania i wyuczenia operacje; ustanowić szczegółowe instrukcje o procedury robocze oraz sprawiedliwie ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie.
Oczekiwania: ludzie będą tolerowali pracę, jeśli płaca będzie przyzwoita a szef sprawiedliwy; jeśli zadania są wystarczająco proste a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.
Kierunek behawiorystyczny
Przeniesienie uwagi z jednostki na zespół; koncentracja na zachowaniu pracownika w kontekście organizacji; podkreślenie wpływu stosunków międzyludzkich na efektywność pracy.
Założenia: ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni; pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami; te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy.
Oczekiwania: dzielenie się informacją i angażowanie podwładny zaspokoi ich potrzebę poczucia przynależności i ważności; zaspokojenie tych potrzeb sprawi, że podwładni będą chętniej pracować.
Przedstawiciele: Elton Mayo
Współczesne wpływy w teoriach organizacji - perspektywa modernistyczna
Założenia poznawcze - epistemologiczny obiektywizm.
Przedmiotem badania jest organizacja widziana przez pryzmat „obiektywnych pomiarów”.
Podejście ilościowe - koncentracja na stosowaniu metod ilościowych. Modele matematyczne, ekonometryczne, analizy statystyczne.
Podejście systemowe - dąży do traktowania organizacji w kategoriach celowego systemu, składającego się ze wzajemnie powiązanych części.
Rezultaty - badania porównawcze, analizy statystyczne.
Podejście systemowe - podstawowe założenia
System to układ o wzajemnie powiązanych częściach. Każda część systemu oddziałuje na inne, będąc jednocześnie zależna od całości.
Istotę systemu można zrozumieć tylko po rozpatrzeniu go jako całości.
Organizacja jest całością, a jednocześnie częścią szerszego środowiska zewnętrznego.
Perspektywa modernistyczna - metafora: organizm
Wyobrażenie organizacji jako żywego ustroju spełniającego funkcje konieczne do przetrwania; nacisk na podtrzymywanie wymiany z otoczeniem, umożliwiającej dostarczenie potrzebnych surowców.
Przekonanie, że nie istnieje najlepszy sposób zarządzania, który sprawdzałby się równie dobrze w odniesieniu do wszystkich organizacji.
Strategie służące przetrwaniu: technologia jako proces przekształcania i strukturalna adaptacja.
Wyobrażenia menedżera jako niezależnej części w ustroju o zdolnościach przystosowania się.
Podejście systemowe - funkcje kierownicze Ch. Barnard
Funkcje kierownicze służą utrzymaniu jakiegoś systemu kooperacyjnych wysiłków. Są bezosobowe. Wbrew temu, co się często mówi nie polegają na kierowaniu jakąś grupą osób. […] Funkcje, które nas interesują to te, które wobec reszty ciała spełnia system nerwowy. Ma on utrzymać system organizmu, kierując tymi działaniami, których trzeba dla skuteczniejszego dostosowania się do środowiska, trudno byłoby jednak powiedzieć, że kieruje on ciałem, którego funkcje są w sporej części od niego niezależne, a od którego zwrotnie on sam zależy.
Perspektywa symboliczno-interpretująca - społeczna konstrukcja rzeczywistości
Założenia poznawcze - epistemologiczny subiektywizm.
Metoda - obserwacja uczestnicząca, wywiady etnograficzne.
Przedmiot badania - organizacja widziana przez pryzmat „subiektywnych oglądów”, zamiast traktować organizację jako przedmiot podlegający pomiarom i analizie, traktuje się je jako obiekty, będące nośnikiem znaczeń, które należy zauważyć i zrozumieć.
Rezultat - opis przypadków, teksty narracyje.
Perspektywa symboliczno-interpretująca: metafora - kultura
Wyobrażenie organizacji jako systemu znaczeń stworzonych i utrwalanych przez ludzi, mających wspólne wartości, tradycje, zwyczaje.
Wyobrażenie menedżera jako artefaktu pragnącego być symbolem organizacji; menedżer symbolizuje organizację, przekazuje tradycję.
Perspektywa postmodernistyczna
Założenia poznawcze - epistemologiczny subiektywizm, subiektywność jednostki traktowana jest jako konstrukt sił społecznych i kulturowych, który pojawia się w dziedzinie używania języka.
Przedmiot badania - badania nad teorią organizacji
Metoda - dekonstrukcja, krytyka praktyk prowadzenia badań teoretycznych
Rezultat - refleksyjność
Perspektywa postmodernistyczna
Należy przeprowadzić dekonstrukcję wszystkich roszczeń do prawdziwości, aby zobaczyć który punkt widzenia czerpie korzyści z poszczególnego sposobu widzenia świata.
Zdystansować się do własnych - społecznie i kulturowo zdeterminowanych sposobów patrzenia na świat.
Dekonstrukcja polega na sprowadzeniu argumentów do ich fundamentalnych założeń, przeczeniu tym argumentom poprzez przyjęcie ich negacji, następnie zastanowieniu się nad konsekwencjami tych negacji dla pierwotnej argumentacji. Przeprowadzenie dekonstrukcji wyzwala nas z wcześniejszych zbyt uogólniających nawyków myślowych, np. poszukiwanie jednej słusznej odpowiedzi, przekonanie, że wszyscy myślą, bądź powinni myśleć tak jak my.
Perspektywa postmodernistyczna- metafora: kolaż
Wyobrażenie organizacji jako fragmentów wiedzy, doświadczenia i zrozumienia w celu stworzenia nowej perspektywy odnoszącej się do przeszłości.
Brak zgody na jedną metaforę, gdyż oznaczałoby to uznanie jednej wielkiej opowieści; organizacja jako tekst, opowieść, dyskurs.
Wyobrażenie menedżera jako z jednej strony teoretyka, patrzącego z różnych punktów widzenia, wykorzystującego fragmenty wiedzy w celu budowy nowej teorii, menedżer jest teoretykiem, a teoretyk artystą.
Role kierowników
Perspektywa klasyczna - ludzie mający władzę mają prawo do wypowiadania się i wpływania na innych.
Perspektywa modernistyczna - w rękach kierowników następuje koncentracja władzy.
Perspektywa postmodernistyczna - ludzie dysponujący władzą muszą ujawnić swoje subiektywne przekonania i motywy, nie mogą narzucać ich innym, troska o moralność działań.
Funkcje i role kierownicze
H. Fayol (1841-1925) - klasyczna teoria organizacji
H. Fayol był pierwszym, który usystematyzował postępowanie kierowników.
Uważał, że dobra praktyka kierownicza układa się w pewne wzory, które można identyfikować i analizować.
Sukcesy kierowników nie są rezultatem ich osobistych uzdolnień czy talentów lecz stosowanych metod.
Kierowania można się nauczyć poprzez poznanie podstawowych zasad i sformułowanie teorii
H. Fayol - funkcje kierowania
Fayol definiował kierowanie za pomocą pięciu funkcji:
Planowanie - ustalanie kierunków działania, umożliwiającego osiągnięcie wytyczonych celów.
Organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów umożliwiających realizację planów.
Rozkazywanie - wyznaczanie pracownikom kierunków działania oraz spowodowanie by wykonali zadania.
Koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań dla osiągnięcia wytyczonych celów
Kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji celów
H. Fayol - zasady kierowania
Używam najchętniej wyrazu zasada, aby uniknąć jakiegokolwiek odczucia sztywności, gdyż nie ma niczego sztywnego czy absolutnego; wszystko jest tu kwestią stopnia. Niemal nigdy nie stosuje się danej zasady dwukrotnie dokładnie w ten sam sposób, gdyż musimy uwzględniać różne i zmienne warunki, równie zmieniających się i różnych ludzi, a także wiele innych zmiennych czynników. Zasady te są elastyczne i mogą być dostosowane do każdej potrzeby; idzie tylko o to, by wiedzieć jak się nimi posłużyć - H. Fayol
H. Fayol - zasady kierowania
Podział pracy - im bardziej się ludzie specjalizują, tym sprawniej mogą wykonać swoją pracę
Autorytet - podkreślenie roli autorytetu formalnego i nieformalnego w wydawaniu i egzekwowaniu poleceń
Dyscyplina - analiza wpływu na przestrzeganie przepisów sposobu kierowania, sprawiedliwości podejmowanych działań, odpowiedniego stosowania kar i nagród
Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednego przełożonego
Jedność kierownictwa - operacje prowadzące do jednego celu powinny być kierowane przez jednego kierownika
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
Wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe
H. Fayol - zasady kierowania
Centralizacja - znalezienie odpowiedniego stopnia podziału między centralizacją a decentralizacją
Hierachia
Ład - znalezienie właściwego miejsca w organizacji dla każdego pracownika
Odpowiednie traktowanie personelu
Stabilność personelu
Inicjatywa - swoboda w wyrażaniu, tworzeniu, realizacji planów
Esprit de corps - duch jedności, poczucie tożsamości, identyfikacji z organizacją
Organizacje jako systemy ról - D. Katz, R. Kahn
Definiując organizacje jako systemy ról Katz i Kahn podkreślają: wymyślony charakter organizacji ludzkich i niepowtarzalną właściwość ich struktury polegającą na tym, że struktura owa składa się z działań czy zdarzeń, a nie z niezmiennych składników fizycznych.
Zrozumienie działań podejmowanych przez jednostki w organizacji wymaga przeprowadzenia analizy struktury pełnionych przez nie ról.
Jednostka nie reaguje na obiektywną organizację znajdującą się w obiektywnie istniejącym otoczeniu, ale na jej psychiczne odzwierciedlenie.
Podejmowanie ról - Katz, Kahn
Podejmowanie roli obejmuje dwie grupy procesów: przekazywania i odbierania roli.
Przekazywanie roli - działania członków układu odniesienia roli, nadawców roli, skierowane na osobę centralną - odbiorcę roli - mające na celu doprowadzenie do zbieżności zachowań jednostki z oczekiwaniami nadawcy.
Model sekwencji roli:
Nadawcy ról:
Oczekiwania
Rola przekazana
Osoba centralna:
Rola odebrana
Zachowania związane z rolą
Oczekiwania związane z rolą - wzory oceny stosujące się do zachowania każdej osoby w organizacji, wszelkie zasady i nakazy uznawane przez członków układu odniesienia roli, stanowiące odzwierciedlenie ich koncepcji dotyczącej danego stanowiska pracy.
Rola przekazana - informacje wywodzące się z oczekiwań związanych z rolą, przekazywane przez członków układu odniesienia roli.
Rola odebrana - przekaz roli w spostrzeżeniach osoby centralnej.
Zachowania związane z rolą - zachowania osoby centralnej, jej reakcja na kompleks informacji i oddziaływań, które odebrała.
Role kierownicze - H. Mintzberg
Sformułowanie funkcji kierowniczych, jako planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie nie wyjaśnia tego, co robią kierownicy. Działania kierowników to przede wszystkim budowanie relacji pomiędzy przełożonym a pracownikami, negocjowanie, rozwiązywanie sporów, motywowanie, przetwarzanie i rozprowadzanie informacji, podejmowanie decyzji oraz dokonywanie podziału sił i środków.
Role kierownicze - H. Mintzberg
Interpersonalne/ międzyludzkie (3)
Informacyjne (3)
Decyzyjne (4)
Interpersonalne role kierownicze
Reprezentacyjna/ ceremonialna - budowanie odpowiednich relacji zewnętrznych i wewnętrznych. Reprezentant organizacji.
Przywódcy - wytyczanie celów, korygowanie, motywowanie, wyjaśnianie tego, co ma być zrobione, aby osiągnąć określone wyniki.
Łącznika - budowanie i utrzymywanie kontaktów z innymi działami, firmami, kontrahentami, klientami.
Informacyjne role kierownicze
Monitorująca - monitoring otoczenia zewnętrznego oraz wewnętrznego w celu uzyskania informacji.
Dystrybutora informacji - rozprowadzenie i propagowanie posiadanych informacji wśród podwładnych poprzez spotkania, zebrania, listy, raporty.
Rzecznika - przekazywanie pewnych informacji osobom spoza jednostki, czy spoza organizacji
Decyzyjne role kierownicze
Przedsiębiorcy - analizowanie możliwości, stymulowanie rozwoju, inicjowanie zmian, zachęcanie do przedstawiania nowych pomysłów czy rozwiązań.
Przeciwdziałającego zakłóceniom - reagowanie na sytuacje, które są poza jego kontrolą, rozwiązywanie sporów czy konfliktów.
Alokatora zasobów - rozdzielanie zasobów technicznych, finansowych, ludzkich.
Negocjatora - zawieranie umów, przygotowywanie kontraktów, rozwiązywanie problemów z przedstawicielami związku zawodowego
Role kierowników - kontynuacja
Guy Peters uzupełnił koncepcję H. Mintzberga o rolę mentora (maker of men - stwórca ludzi)
Mentor to osoba, która młodym i nowym członkom organizacji:
Ofiarowuje swój czas.
Widzi ich możliwości i formułuje wobec nich wysokie oczekiwania.
Jest dla nich dostępna, pomimo różnic w statusie wynikających z hierarchii organizacyjnej.
Udziela im kompetentnych rad.
Uosabia i upowszechnia wartości organizacji.
Menedżer przyszłości - cechy, Ch. Prahalad
Umiejętność myślenia systemowego - zdolność syntezy informacji o strategicznym, jak i drugorzędnym znaczeniu, łączenia umiejętności analitycznych z własną intuicją oraz wyważania interesu prywatnego i społecznego.
Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu - od myślenia w kategoriach doświadczeń osobistych menedżerowie powinni potrafić przejść do doświadczeń międzyludzkich, a wreszcie międzykulturowych.
Gotowość do ustawicznej nauki - stała gotowość przyjmowania nowych idei, technologii, praktyk gospodarczych i założeń kulturowych.
Pozytywne cechy osobowościowe i wysokie standardy zachowań - muszą posiadać dogłębną znajomość przedsiębiorstwa, odznaczać się odpowiedzialnością za swoje działania, wrażliwością na sprawy międzyludzkie i międzykulturowe problemy, a także wspierać rozwój pracowników.
Menedżer przyszłości - cechy J. Aleksander, M. Wilson
Wzmożona świadomość swojego własnego potencjału - kompleksowa znajomość własnych mocnych i słabych stron.
Nawyk zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnej - zachęcanie otoczenia do szczerych, ale konstruktywnych uwag i komentarzy, pozwalających pogłębiać wiedzę o samym sobie.
Propagowanie wiedzy - chłonność umysłu wobec nowej wiedzy; pragnienie wiedzy jako element kreatywności oraz umiejętności patrzenia na świat z nowej perspektywy.
Integracja pracy zawodowej z życiem osobistym
Poszanowanie odmienności innych ludzi, zarządzanie różnorodnością - umiejętność dokonania syntezy całkowicie różnych punktów widzenia a także dopuszczenia do głosu perspektyw i systemów wartości innych ludzi.