Znaczenie nauki zarządzania .
Teoria zrządzania zrodziła się 100 lat temu aby sprostać wymagania kierowania coraz większymi organizacjami głównie przemysłowymi, potem zasady te przeniesiono na inne organizacje.
Teoria organizacji jest nauka mająca charakter hiperdyscypliny tzw. Korzysta z dorobku inny nauk np. bardzo powiązana jest z naukami społecznymi (socjologia, psychologia, fizjologia pracy, ekonomia) tzn dopasowanie narzędzi pracy i warunków pracy do organizmu ludzkiego z technologią.
Celem zarządzania jest zapewnienie oczekiwanych rezultatów wynikających z działalności danej instytucji.
Proces instytucji musi rozpocząć się od określenia celu działania -> środków -> przyjęcia pewnych metod w zarządzaniu.
Zarządzanie jest więc narzędziem które ma zapewnić instytucji niezależnie od tego czy jest przedsiębiorstwo , kościół, uniwersytet, szpital itp. Możliwości osiągnięcia zamierzonych wyników w otoczeniu zewnętrznym którym ono działa.
Rodzaje organizacji.
Wyróżniamy 4 rodzaje organizacji:
Organizacje zorientowane na pozyskiwanie i przetwarzanie zasobów, są to głównie przedsiębiorstwa nastawione na zysk
Organizacje zorienotwane na kształtowanie celów np. agendy rządowe, banki, fundacje itp.
Organizacje dla których problemem jest współpraca lub koordynacja części składających się na organizację np.: partie polityczne, organizacje zawodowe itp.
Organizacje dla których głównym problemem jest kreowanie i rozprzestrzenianie specyficznych wartości np.: organizacje religijne, oświatowe, kulturalne.
Rodzaje otoczenia organizacji.
Organizację można postrzegać w znaczeniu:
Czynnościowym, wówczas mówimy o organizowaniu jako o procesie kształtowania struktór organizacyjnych
Atrybutowym, wówczas mówimy iż zasoby instytucji i procesy w niej realizowane są lepiej lub gorzej zorganizowane np.: mówimy o pewnym stopniu zorganizowania.
Rzeczowym, wówczas mówimy o rzeczy zorganizowanej która powstała w wyniku procesu zorganizowania. Taką rzeczą zorganizowaną jest instytucja lub inaczej organizacja.
Otoczenie dalsze:
ekonomiczne
polityczno prawne
spoełeczno -kulturowe
technologiczne
Otoczenie bliższe to przedewszystkim otoczenie konkurencyjne firmy. Można je określić za pomocą tzw 5 sił Portera:
Nowi wchodzący
|
|
Dostawcy--------- ------------Odbiorcy
|
Substytuty
Rodzaje otoczenia organizacji:
- otoczenie ekonomiczne obejmuje stan gospodarki np. koniunkturę lub dekoniunkturę, kursy walut, trendy rozwojowe, systemy ekonomiczne, bezrobocie, stopa bezrobocia, koszta paliw.
-otoczenie polityczno- prawne.
-otoczenie socjalnokulturowe.
(ściąga pl)
OTOCZENIE ORGANIZACJI
wszystko, co na zewnątrz organizacji i może na nią wpłyną. Organizacja musi wyznaczać sobie cele, do których dąży i którymi się kieruje.
Akcjonariusze np. stanowią otoczenie zewnętrzne, ale są również częścią organizacji.
1.Otoczenie zewnętrzne - ogólne i celowe.
2.Otoczenie wewnętrzne - warunki i siły wewnątrz organizacji.
Ad.1
Zewnętrzne Ogólne :
wymiar ekonomiczny : inflacja, bezrobocie, popyt, podaż, stopa procentowa(mniej kredytów nie chcą brać)
socjalkulturowy - obyczaje, nawyki, wartości demograficzne, cechy społeczeństwa,
prawnopolityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej,
międzynarodowy - zakres uczestniczenia działalności gospodarczych w innych krajach lub ich wpływu na organizację.
Zewnętrzne Celowe:
bardziej złożone, dostarcza więcej pożytecznych inf. dla organizacji. Organizacje mający bezpośredni wpływ na organizacje menadżerów na zewnątrz, właścicieli, konkurentów, związków zawodowych, klienci, dostawy.
Konkurencyjne organizacje, konkurujące o zasoby ( pieniądz klienta, najważniejszy aspekt),
klienci - płacą za nabycie wyrobów lub usług danej organizacji,
dostawcy - organizacje dostarczające zasobów innym organizacjom,
regulatorzy - jednostki kontrolujące i regulujące politykę i praktyki w organizacji, inspekcja ochrony Środowiska, państwowa inspekcja pracy, urząd skarbowy, sanepid, urząd celny, agencje regulacyjne(powołane przez rząd, regulujące bezpieczeństwo społeczeństwa,)
agencje regulujące - (powołane przez rząd rada radiofonii i telewizji, urząd pocztowy),
sojusznicy strategiczni - organizacje współgrające ze sobą wspólnym przedsięwzięciu. (Sojusz Ford i Mazda „Ford Probe”)
Ad.2
Otoczenie wewnętrzne:
Właściciele - majątek tam gdzie nie ma zarządu,
Pracownicy
Kultura organizacji - zestaw wartości - za czym organizacja się opowiada, co uważa za najważniejsze.
Zmienność i złożoność otoczenia
zakłócenia otoczenia- w systemie produkcji,
zmienność i jednorodność - zakres w którym otocznie jest stabilne, względnie proste lub złożone,
poziom niepewności - otoczenie na jaki natrafia organizacja( sklep spożywczy, niski stopień niepewności, jedynie co do terminu i wielkości zamówienia) Porter - zagrożenie wśród nowych konkurentów, wprowadzenie substytutów produktu.
siły konkurencji - siła dostawców - wpływ na potencjalnych nabywców np. dostawa prądu elektr. - zakłócenia w otoczeniu - w systemie produkcji, - kryzysy firm - -np. NASA - wybuch promu chalanger tym samym na parę lat wstrzymane loty, lun Johnson&Johnson - produkuje kapsułki, przez które umiera parę osób, - zarządzanie informacjami - skąd organizacja pobiera informacje, ze swojego otoczenia zewnętrznego np. przedstawiciel handlowy daje menadżerowi informację o kryzysach.
7 cech organizacji wg. Petera Druckera.
Zarządzanie dotyczy ludzi , ludzie są najważniejszym zasobem organizacji, w związku z tym aby wykorzystać umiejętności człowiek powinien umieć stworzyć efektywne zespoły prawidłowy dobór pracowników . Należy umieć dokładnie wyjaśnić cele działalności oraz zakres odpowiedzialności poszczególnych ludzi z realizują tych celów. Ważne również jest zauważenie grup formalnych i nie formalnych.
Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze musi bowiem uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy odróżniające inne firmy od innych w związku z tym należy znać wartości poszczególnych kultur.
Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych jak wartości celów działania i zasad jednoczących wszystkich uczestników.
Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się tzn umiejętności adaptacji do zmiennych warunków w otoczeniu oraz stałego doskonalenia się i pracowników.
Zarządzanie wymaga komunikowania się czyli biegle według organizacji oraz wymiany informacji z otoczenia.
Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających na stałe i wszechstronne monitorowanie i poprawną efektywności działania . ???
Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolenie klienta.
Planowanie jako funkcja zarządzania.
Planowanie przed 89 roku różniło się od planowania w gospodarce rynkowej. W gosp. Socjalistycznej plan miał funkcje mobilizująco egzystująca tzn. przedsiębiorstwo otrzymywało środki zależności od stopnia wykroczenia planu. Bez względu na koszty w krajach rozwiniętych planowanie ma charakter przewidywalnych i celowych działań korygujących lub wspierających. Pomijając wymiar makroekonomiczny planowanie polega w danej wierze na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk i faktów, które samoistnie by nie zaistniały. Alternatywa jest działanie metodą prób i błędów.
4 zasady wiązaczce się z planowaniem:
1)podstawowa cecha planu jest jego celowość. CEL_ ŚRODKÓW_METD.
2)zasada planowania tzn. planowanie jest podstawa innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania zasobami ludzkimi(motywowania i kontroli)
3)zasada kompletności oznacza, że plany tworzone na szczeblach różnych szczeblach organizacji musza być ze sobą zintegrowane chodzi tu o integracje w czasie planów strategicznych taktycznych i operacyjnych
4)zasada skuteczności we wdrażaniu planu staje się skuteczna gdy realizując go osiąga się cel przy minimum nie pożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady
CECHY DOBREGO PLANU:
*plany powinny być ambitne ale wykonalne
*plany powinny być racjonalne tzn.- oparte na wiedzy i doświadczeniu
*plany powinny być elastyczne tzn. Powinny dopuszczać możliwości dokonania zmian podczas realizacji
*plany powinny być spójne
*plany powinny być kompletne tzn. zawierać wszystkie elementy CEL-ŚRODKI-METODY
Czynniki kształtowania struktur organizacji.
Kształtowanie struktur organizacyjnych. Organizowanie jest etapem wieloetapowym. Najważniejsze etapy to ustalenie niezbędnego zakresu pracy, która należy wykonać dla realizacji zamierzonych celów. Np. planując zwiększenie udziałów na rynku. Drugi podział zadań całościowych na zadania częściowe i czynności szczegółowe(co pozwala odpowiednio dobrać ludzi do powierzonych zadań.) Trzeci etap to łączenie stanowisk organizacyjnych grupy. Czwarty etap ustalenie mechanizmów koordynacji miedzy poszczególnymi komórkami. Piątym jest kontrola rozwiązań organizacji i ich koordynowanie w celu utrzymania lub zwiększenia poziomu sprawności.
CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA STRUKTURE ORGANIZACJI:
a) strategia organizacji: to określenie długofalowego celu działalności oraz środków i metod ich realizacji. W zależności od przyjętej strategii kształtujemy strukturę organizacji np.: jeżeli chcemy przyjąć pozycje lidera na rynku struktura musi być temu podporządkowana (rozbudowujemy dział badan i rozwoju produkt (B+R)
b) czynnikiem jest kultura organizacji i ludzie. Strategia organizacji zależy od wykształcenia pracowników i ich kwalifikacji formalnych jak i nieformalnych umiejętności pracy zespołowej. W związku z tym różny jest podział na grupy. Dobrze jest jeżeli grupa formalna pokrywa się z grupa nieformalna. Kultura organizacji zależy od
- przedmiotu działalności(sektor, branża, rodzaj produkcji, ekonomika w skali działania)
- cechy organizacji a wiec wielkość, struktura własności, poziom niezależności szczebla decyzyjnego, poziom niezależności szczebla naczelnego,
-struktura demograficzna wartości, postawy.
c) technologia produkcji masowej polegającej na wytworzeniu standardowego produktu.
- technologia produkcji jednostkowej małoseryjnej obejmującej projektowania i produkcje wyrobów zaprojektowanego jednorazowo w niewielkiej liczbie egzemplarzy np.: produkcja filmową.
-produkcja ciągła polega na produkcji niezróżnicowanych wyrobach produktów w ciągłym ruchu urządzeń.
d) Otoczenie
-otoczenie ekonomiczne obejmujące stan gospodarczy(koniunkturę, kursy walut, trendy rozwojowe, stopień bezrobocia, koszty paliw i energii.
-otoczenie prawno-polityczne
-otoczenie socjalnokulturowe.
Rodzaje struktur organizacji.
Typy strukur zależą od przjętego przez nas kryterium.
ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania, rozpiętość kierowania = liczba bezpośrednich podwładnych. Rozróżniamy tutaj:
a) struktury płaskie (mała roziętość kierowania, mała liczba strzebli kierowania przy dużej rozpiętości
b) strukutra smukła (duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości) z metodycznego punktu widzenia za optymalne rozwiązanie strukturalne uznaje się takie które odpowiada zasadzie pokrywania się rozpiętości rzeczywistej z rozpiętością potencjalną.
Ze względu na układ więzi organizacyjnej (zobacz folia kryteria)
a) struktura liniowa, w której dominują więzi służbowe, a wszystkie pozostale są do nich dostosowane. Każdy podwładny ma jednego przełożonego od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada za realizację zadań. Odpowiedzialność tu jest określona jednoznacznie.
b) struktury funkcjonalne - podwładni mają przełożonych służbowych decydujących o tym co ma być wykonane oraz przełożonyc funkcjonalnych wydających dyspozycje związane ze sposobem wykonania zadań np.: zakład się dzieli na kilka oddziałów, ale są również różne komórki.
c) strukury sztabowe w których więzi służbowe są nałożone na funkcjonalne, doradcy występują na róznych szczeblach zarządzania i są podporządkowani tym organom którym mają doradzać.
GENERALNĄ ZASADĄ PRZY BUDOWIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH ZWŁASZCZA W OSTATNICH CZASACH JEST ICH ELASTYCZNOŚĆ
Ze względu na dominujące wyodrębnianie podstawowych układów organizacyjnych instytucji
a) przestrzenne (regionalne) wynikające ze specyfiki usytuowania przestrzennego wyodrębnionych jednostek organizacyjnych np.: koncern wielonarodowy, którego oddziały są w różnych krajach
b) obiektowe wynikające z podobieństwa i specyfiki przedmiotu działalności, którym może być przedmiot asortyment produkcji, grupa wyrobów, czy grupa klientów np.: drukarnia drukuje rózne grupy wyrobów (twarda oprawa, cieńka), wg klientów - podział zbytu na hurtownie i bezpośrednich odbiorców, asortyment produkcji w ramach danego koncernu może być bardzo różny.
Struktura organizacyjna - odzwierciedla ustrój przedsiębiorstwa, określa ogół zależności funkcjonalnych między komórkami i stanowiskami organizacyjnymi.
Ze względu na sposób wzajemnego powiązania komórek i stanowisk wyróżnia się 3 struktury organizacyjne.
LINIOWA Na czele komórek stoi 1 przełożony (kierownik - dyrektor), który kieruje całą działalnością przedsiębiorstwa. Zalet: 1. Pełne przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa 2. Prostota 3. Wyraźne i ścisłe rozgraniczenie zadań i odpowiedzialności 4. Wadą jest skupienie w rękach zwierzchników zbyt wielu zadań
Zastosowanie w małych przedsiębiorstwach. |
FUNKCJONALNA Brak zasady jednoosobowego kierownictwa. Podwładni mają przełożonych służbowych decydujących o tym co ma być wykonane i przełożonych funkcjonalnych wydających dyspozycje związane ze sposobem wykonywania zadań. Pracownik może mieć kilku zwierzchników. Wady: 1. Możliwość wydawania sprzecznych poleceń pracownikom, co osłabia dyscyplinę i odpowiedzialność. 2. Rozbudowany aparat zarządzający |
SZTABOWO - LINIOWA Na czele każdej komórki organizacyjnej stoi 1 kierownik kierujący działalnością. Jest on podporządkowany jednemu kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje zadania i odpowiada za ich wykonanie. Wady: jest rozbudowany aparat funkcjonalny (zadaniem jego jest zbieranie me) |
Schemat struktury liniowej
MISTRZ I MISTRZ II MISTRZ III MISTRZ IV
WWW WWW WWW
|
MISTRZ I MISTRZ II MISTRZ III |
KOMÓRKA KOMÓRKA FUNKCJONALNA FUNKCJONALNA
KIEROWNIK A
Stanowisko Stanowisko funkcjonalne funkcjonalne
MISTRZ I MISTRZ II MISTRZ III
|
Motywowania jako funkcja zarządzania.
Kierowanie ludźmi wymaga odpowiednich umiejętności od kierowników jak również znajomości potrzeb pracowników(piramida Maslowa) Funkcja ta rozpoczyna się już z chwila rekrutacji pracownika na odpowiednie stanowiska. Dobrego kierownika powinny charakteryzować nastąp cechy:
*dbałość o interesy pracownika. Inaczej może on stanowić przeszkodę założonego celu organizacji,
*znajomość potrzeb ludzkich,
*etyka-wysoki poziom moralny stałość charakterów wiara w ludzi,
*fachowość a wiec kwalifikacje zawodowe ale nie tylko ,
*poczucie więzi grupowej.
Instrumenty kierowania ludźmi mogą mieć charakter materialny i nie materialny. Style kierowania -każdy kierownik w okresie zaradzania posługuje się czterema podstawowymi elementami. Są to po pierwsze
* strategie działania długofalowy plan.
*struktura organizacji czyli ze względnie stabilnym podziałem zadań i władzy w organizacji. *procedury operacyjne czyli przełożenie strategii działania na krótkookresowe działania.
*kultura organizacyjna poprzez kreowanie odpowiednich postaw.
Powodzenie pracy kierowniczej zależne jest od przyjętego stylu kierowania. Można stwierdzić że dobry styl kierowania to taki który jest zgodny z wrodzonymi cechami osobowości managera który w naturalny sposób wynika z tych cech, ale uwzględnia też cechy pracowników (kulturę, wykształcenie, itd.)
Rozróżniamy 3 style |
||
autokratyczny |
demokratyczny |
nieingerujący |
wyraźny podział na kierujących i kierowanych |
podział mniej wyraźny |
czasem nie wiadomo |
kierujący nie uczestniczy w pracach grupy |
uczestniczy w pracach grupy |
nie uczestniczy w pracach grupy |
odgórne i szczegółowe określenie zadań, sposobu ich wykonania oraz przydzielenia ich osobom |
zespołowe podejmowanie decyzji, swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania zadania |
brak podziału zadań dla osób, określają je sami wykonawcy |
arbitralność decyzji |
podwładni przez swoje opinie wywierają wpływ na decyzje i plany |
podwładni pozostawieni są sami sobie, decyzje i polecenia wydawane są okazjonalnie w zależności od doraźnych potrzeb |
monopolizacja i reglamentacja informacji |
informowanie zespołu, wyjaśnianie i uzasadnianie wydanych poleceń |
pozostawienie spraw i ludzi własnemu losowi |
brak inicjatywy podwładnych |
inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych |
sfrustrowanie z powodu pozostawienia ich samym sobie |
rygorystyczność, przywiązywanie dużej wagi do przestrzegania obowiązujących zasad i procedur. |
delegowanie uprawnień kierownika, wykorzystanie cech samoregulacji i samokontroli zespołu |
tworzenie się grup nieformalnych i nieformalnej struktury |
nieufność kierownika wobec podwładnych, częsta kontrola i ingerencja w wykonywane zadania |
zaufanie wobec podwładnych, kierownik interesuje się ich potrzebami i osiągnięciami |
brak zainteresowania |
Kontrola jako funkcja zarządzania.
W racjonalnie prowadzonych działaniach występują następujące fazy - przygotowanie, realizacja i kontrola.
Jej istota w procesach zarządzania polega na:
- kontrola formalna-, czyli stwierdzenie czy działanie jest zgodne z określonym wzorcem (planem, wzorem)
-kontrola merytoryczna - tzn., stwierdzenie czy działanie jest zgodne z wiedzą na ten temat.
Funkcja kontroli wykorzystuje pozostałe funkcje zarządzania:
1.Funkcja planowania jest dla kontroli źródłem norm w postaci celów zadań i parametrów ekonomiczno finansowych. Związek kontroli z funkcja planowania jest najściślejszy gdyż mamy tutaj wzorzec w postaci planów
2. Funkcja motywowania jest dla kontroli źródłem norm wydłużających system motywowania w organizacji
3.Funkcją organizowania jest dla kontroli źródłem norm w postaci wewnątrz organizacyjnych zasad działania (Struktura organizacyjna, zakres kompetencji stanowisk)
Struktura procesu podejmowania decyzji.
Podejmowanie decyzji w organizacji, (w materiałach cos tam jest) jest najważniejsza funkcja każdego menagera. Proces zarządzania realizowany jest poprzez nieustanne podejmowanie decyzji. Na rożnych szczeblach hierarchii organizacyjnej i różnych sferach zarządzania. Etymologicznie słowo decyzja pochodzi od łacińskiego „decisio” - postanawiam. Kryteria decyzyjne, są niezbędnym elementem przy wyborze wariantu decyzyjnego. Do najważniejszych należą:
- kryterium trafności tzn. czy wybór wariantu najlepiej rozwiązuje problem
- ekonomiczności - czy jest najtańszy wariant
- łatwość realizacji tzn. czy jest dostosowany do warunków realizacji,
- legalność czyli zgodnie z przepisami
- ograniczone ryzyko (eliminacja rozwiązań niepewnych)
- szybkość itp.
Czynniki racjonalności decyzji
Kierunki racjonalizacji decyzji
Kierowania konfliktami w organizacji - możliwości zapobiegania konfliktom.
Konflikt pojawia się wtedy gdy pomiedzy dwoma jednostkami lub grupami występuja niezgodne cele lub intencje .konflikt jest to sytuacja w której występuje zawsze co najmniej 2 osoby. Złożoność konfliktu wzrasta gdy zwieksza się liczba stron w konflikcie . Stronami w konflikcie mogą być jednostki grupy lub organizacje. W miare rozwoju nauk zmienialo się podejście do konfliktu Przedstawiciele szkoły klasycznej uwazali, że konflikt jest destrukcyjny.
W latach 70 szkoła behawioralna stwierdziła, z że można zarządzać konfliktem gdyz jest to jeden z elementów zarządzania ludżmi .
Można wyróżnić 2 klasy konfliktu:
- wewnętrzny zachodzące wewnątrz organizacji
- zewnętrzne zachodzące między organizacjami.
Na konflikt wpływa fakt istnienia grupy nieformalnych w organizacjach. Grupy te tworzone są nieodzownie przez członków organizacji dla realizacji ich celów osobistych nie zawsze związanych z celami organizacji.
Pięć stylów kierowania konfliktem:
Rywalizacja polega na tym, że jedna strona zaspokaja swoje potrzeby lub osiąga cel kosztem przegranej drugiej strony. Podłożem tej postawy jest założenie wygranie za wszelką cenę
Dostosowanie się strona świadomie rezygnuje z zaspokajania własnych potrzeb lub osiągnięcia celów aby dać możliwości zaspokajania potrzeb drugiej strony. Dobry kontakt.
Kompromis postawa ta ma założenie , że każda ze stron częściowo korzysta i traci przy realizacji danego celu. (Konsensus).
Unikanie konfliktu polega na tym, że jedna strona nie realizuje danego celu jak i druga strona. Obie strony ponoszą straty.
Praca, wysiłek w tym przypadku wysiłek obu stron prowadzi do rozwiązania , które obu stroną przynosi korzyści.
Współczesne metody i koncepcje zarządzania.
- Reengineering.
W latach 90 USA- Hamer i Champy wymyślili metodę reeingineringu jako nową koncepcje modelu przedsiębiorstwa. Autorzy zalecają aby już na samym początku wszystkie obowiązujące dotąd zasady zarządzania wyrzucić za burtę. Należy przemyśleć na nowo koncepcje biznesu a więc nie usprawniane, ale fundamentalne przemyślenie i radykale przeprojektowanie procesów procesów firmie. Powinno to spowodować przełom w osiąganiu wyników przez przedsiębiorstwo. Budowanie nowej organizacji, metodą reeingineringu wymaga przebudowy:
1.procesu produkcyjnego
2.procesu sprzedaży
3.obsługi serwisowej
4.struktyru organizacji
5.systemem kierowania ludźmi
6.sposobów komunikowania się organizacji i podejmowania decyzji.
Gdy mamy już sformułowane cele dla procesu możemy upewnić się czy sposób projektowania procesów pozwala nam na efektywna realizacje naszych celów. Widzimy to przede wszystkim poprzez właściwą strukturze organizacyjną.
plus |
minus |
Pozwala na oderwanie się od dotychczasowych rutynowych działań i często pozwala na uzdrowienie przedsiębiorstwa |
Nie zawsze droga redukcyjna jest dobra gdyż traci się zdobycie doświadczenia . |
-Benchmarking.
BENCHMARKING- porównywanie się z najlepszymi , może być BENCHMARKING
wewnętrzny w ramach organizacji, zewnętrzny odnoszący się do konkurentów i funkcjonalny (odnoszący się do firm poza branży).
Zalety i wady rodzajów BENCHMARKING.
Rodzaje benchmarkingu |
Zalety |
wady |
Wewnętrzny (w ramach organizacji) |
-łatwy dostęp do informacji |
-zawężone pole udrażniania (widzenia) - uprzedzenia firm |
Zewnętrzny (odnoszący się do konkurencji) |
- pozyskanie istotnych informacji, względnie wysoka akceptacja załogi -możliwość określenia swej pozycji względem konkurencji |
- trudność w dostępie do danych -niebezpieczeństwo kopiowania wąskich branży marketingowej |
Funkcjonalny (odnoszący się do firm poza branży) |
- względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań -zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei |
- stosunkowo drogie wdrażanie -problem porównywalności - czasochłonna analiza |
-Outsourcing.
OUTSOURCING- przekazywanie na zewnątrz- to restrukturyzacja przedsiębiorstwa poprzez pozbywanie się pewnych funkcji. Zjawisko outsourcingu pojawiło się głownie w latach 80 a jego zakres zależy od kosztów wytwarzania wyrobu. Korzyści według raportu to:
1.Niższe koszty zalecanych prac
2.wyraźniejsza specjalizacja firmy
3.dostep do zewnętrznych ekspertyz i szczególnych umiejętności
4.lepsza jakość i wyższa wydajność
W Polsce po 89 roku większość działań restrukturyzacyjnych oparła się na outsourcingu. Outsourcing to potencjalne zagrożenie dla firm szeroko z niego korzystających, najistotniejszym niebezpieczeństwem jest możliwość utraty kontroli procesów realizowania w organizacji np. możliwość utraty przewagi konkurencyjnej. Plusem jest przede wszystkim lepsza jakość wykonywanych prac i niższa cena.
-Total Quality Management
TQM- Zarządzanie poprzez jakość- że na każdym stanowisku pracy wdrażany jest system jakości tzn. że na każdym stanowisku poprawia się sposób działania. W Japonii powstają i działają koła jakości, które zrzeszają prawie wszystkich pracowników zakładu. Wynikiem zarządzania przez jakoś jest otrzymanie norm ISO
-wirtualna organizacja.
Wirtualna rzeczywistość to termin, który jeszcze do niedawna znany był tylko w wąskim gronie specjalistów zajmujących się technikami technologiami komputerowej. Wirtualna organizacja polega na włączeniu różnych ludzi i organizacja do gry na rynku w określającym celu firma wirtualna tworzona jest na zapotrzebowanie klienta. Głównym składnikiem tej firmy jest koordynator który koordynuje prace innych firm. Przykłady zastosowań rozwiązań wirtualnych:
1.w projektowaniu wyrobów i obiektów użyteczności publicznej
2.przy sprzedaży nieruchomości
3.u edukacji lekarzy w pracy lekarzy
4.przy budowie samolotów statków kosmicznych
5.przy tworzeniu biur domowych
13.TECHNIKI ORGANIZATORSKIE:
1.ABC
Metoda ta należy do grupy technik formowania problemów problemów służy do wyboru przedmiotu badań, pozwala, bowiem ustalić kolejność, jakiej należy prowadzić szczegółowe badania nad rozwiązaniem danego problemu organizacyjnego. Opiera się na zasadzie PARETO, która mówi, że 20% naszych działań jest znaczących dla pozostałych 80%. Analiza wyników podziału działalności przedsiębiorstwa, ABC pozwala nam na wyodrębnienie od zbioru A które zawiera elementy kluczowe, istotne dla danego problemu i którymi warto się zająć; podzbiór B- Elementy tego podzbioru mogą być brane pod uwagę, jeśli przemawiają za tym względy w oznaczeniu marginalnym
2.ANKIETA
Należy przestrzegać następujących etapów:
1.Jasne sformułowanie celów i przedmiotu badań.
2. Opracowanie kwestionariusza ankiety, który powinien się składać z 4 części:
a)tytuł ankiety powinien być sformułowany w sposób jasny; zwięzły przy pomocy hasła.
b)wstęp: powinno się w nim umieścić cel badania , sposób wykorzystania wyników, problem badany, typ ankiety. Powinien zachęcać do udzielania prawdziwych odpowiedzi
c)pytania ankietowe: nie za dużo pytań(max 20), każde pytanie powinno zawierać dokładną instrukcje sposobu udzielania odpowiedzi, pytania otwarte, półotwarte
d)metryczka: powinna zawierać niezbędne informacje o respondencie potrzebne do spisania cech respondentów z rodzajów udzielanych odpowiedzi np. wiek płeć środowisko.
Przy formułowaniu pytań należy uważać na :
1.Zrozumiałe i krótkie, dostosowane do poziomu wiedzy wypełniającego
2.ukąłd pytań powinien stanowić logiczny ciąg
3.każde pytanie ma dotyczyć 1 problemu
4.pytanie powinno sugerować odpowiedzi
5.pytanie nie powinno mieć charakteru emocjonalnego
6.nalezy unikać kłopotliwych pytań dla respondentów
3.WYKRES ISHIKAWY
Jest to graficzna forma przedstawienia i analizy zależności przyczynowo skutkowych za pomocą wykresu. Zasadą sporządzenia wykresu:
1.dla każdego problemu sporządzić osobny wykres
2.nie przeładowywać go szczegółami
3.byc przygotowanym na zmiane kategorii przyczyn
4.nalezy unikać niejasnych sformułowań
5.nalezy wyróżnić poprzez zakreślenie przyczyny które są dość istotne
Wykres Ishikawy
Technika analityczna polegająca na graficznym przedstawianiu problemów:
Ludzie metody
Złe wykszt, Przestarzała technologia
Skutek: zła jakość produktu
Złe metody kiepskie materiały
Środki materiały
4.BURZA MÓZGÓW
Jest techniką poszukiwania rozwiązań problemu:
Etap1:sformułowanie problemu
Etap2:zebranie zespołu ludzi około 15 osób
Etap3:1 sesja polega na wytarzaniu pomysłu bez przydawania im określonych wag
Etap4:2 sesja polegająca na ocenie pomysłu
Tworzy się 3 listy pomysłu:
do natychmiastowego zastosowania
nadające się do zastosowania po pewnym czasie wymagające nakładu
pomysły niemożliwe do wykonania w danej chwili.
5.TECHNIKA DELFICKA
Metoda ekspertów- technika delficka służy głównie do opracowania prognoz, ale także do rozwiązywania problemów , technika ta polega na badaniu przez ekspertów. Składają się na nią poszczególne etapy:
I . wybór ekspertów, osób, które dobrze znaja się na swojej dziedzinie , nie mniej niż 25 osób . warunkiem badań jest izolacja z tego powodu badania są prowadzone netodą korespondencji.
II. opracowanie scenariusza oraz rozesłanie go grupie eksperckiej , kwestionariusz z odpowiedziami , zwrócenie go po 10-14 dniach,
III. opracowanie wyniku i rozesłanie powrotem do ekspertów.
Można to powtórzyć kilkakrotnie.
Liczba konkuretów
w sektorze
Dyrektor
Dyrektor
Dyrektor
Wyszukiwarka