Temat: 09.10.2008

dr Marcin Olkiewicz, przedmiot trwa jeden semestr, kończy się egzaminem ustnym, po 4 osoby wchodzą, pytania z głowy, są 3 pytania, brak zwolnień, na ostatnim wykładzie będzie egzamin zerowy, 5 pytań pisemnych na 25 minut, pytania otwarte

konsultacje - środa 14 - 15, piątek 15 - 16:30 co 2 tygodnie, sala 525A, tel. do katedry 3439117

e-mail: [e-mail]

[e-mail]

Literatura:

1. „Ocena projektów gospodarczych” część 1, ćwiczenia, A. Manikowski, Z. Tarapata.

2. J. Listkiewicz, S. Listkiewicz, P. Niedziółka, P. Szymczak, „Metody realizacji projektów inwestycyjnych. Planowanie, finansowanie, ocena”.

3. „podstawy zarządzania projektami” Denis Lock.

4. www.zporr.gov.pl

5. www.parp.gov.pl (są tu wiadomości o msp) - ze stron internetowych wymagania, kryteria oceny, generator wniosków, chronologicznie studium wykonalności, struktura, dokumenty jakie składa się przy projekcie, bez programów i strategii.

Temat: 16.10.2008

Projekt - tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. Wynikiem takiego projektu jest produkt (szkolenie lub usługa).

Jakie warunki musi spełniać projekt:

1. jednokrotność - jedna realizacja projektu; efektami projektu są szkolenie, technologie itp.; każdy projekt będzie różnić się czymś innym,

2. celowość - cel projektu jest zawsze określony, znalezienie uzasadnienia realizacji tego projektu w strategii; strategia musi się odnosić w płaszczyźnie: rządowej, wojewódzkiej, lokalno-regionalnej; przykłady: strategia rozwoju województwa zachodniopomorskiego, strategia rozwoju miasta Koszalin, wieloletnie plany inwestycyjne, strategie związane z ochroną środowiska,

3. odrębność - coś, co jest odrębne od jakiejś działalności przedsiębiorstwa, związana z oddzieleniem danego projektu od podstawowej działalności przedsiębiorstwa, musi wnieść innowacje,

4. ograniczoność - projekt ograniczony jest czasem (ograniczony przez wnioskodawców, którzy ustalają ramy czasowe, każdy projekt musi mieć daty rozpoczęcia i daty zakończenia), ograniczony przez środki pieniężne, przez wymagania prawne, brak odpowiedniej kadry do realizacji projektu, ograniczenie lokalowe, przez czynniki atmosferyczne, sprzętowe,

5. odrębność strukturalna - struktura dotycząca stanowisk pracy, wydzielenie pewnych osób ze struktury do realizacji projektu, stworzenie zespołu do przygotowania, realizacji projektu (zleca się na zewnątrz - firmy zewnętrzne realizują lub pracodawca zleca pracownikom).

Cechy projektu:

1. jednorazowy,

2. celowy - musi być określony cel,

3. kreuje nowy produkt lub usługę,

4. jest pracą zespołową - jest wyodrębniony strukturalnie,

5. wymaga kierowania - ktoś musi nadzorować,

6. składa się z podprojektów (każdy etap w projekcie),

7. jest ograniczony czasem,

8. jest obarczony ryzykiem.

Niepewność to stan odczucia. Ryzyko możemy oszacować, czy będzie występowało czy nie. Ryzyka gospodarcze: związane z inflacją, walutowe, utraty płynności finansowej.

Rodzaje ryzyka: koniunkturalne, inflacyjne, niedotrzymania terminu, gospodarcze, finansowe (wzrost stop %, układy płynności finansowej, nieoszacowania inwestycji, wiecznego bankruta- odnosi się do przedsiębiorstw, które ciągle są zadłużone).

Ogólny podział projektów:

1. twarde - związane z infrastrukturą, np. budynki, budowa dróg, wodociągi,

2. miękkie - związane z podnoszeniem kwalifikacji kapitału ludzkiego (szkolenia).

II podział projektów:

1. rozwojowe - dotyczą zmian przedmiotu działalności firmy (przedmiotem jest produkt lub usługa), rozwój nowego produktu lub usługi, np. 3 w 1 w szamponach, kosmetykach; dzielą się na:

1. biznesowe - elementy towarzyszące we wprowadzeniu tego produktu na rynek (sposoby dystrybucji, kampania reklamowa, forma i wielkość sprzedaży),

2. techniczne - dotyczą technologii i danych technicznych, mogą być łączone, albo mogą zajmować się jednym elementem (proces wytwarzania),

1. inwestycyjne - dotyczą infrastruktury technicznej danej organizacji (budynki, budowle, maszyny, urządzenia), dzielą się na:

1. przemysłowe - dotyczą budowy infrastruktury od podstaw, np. budowa nowej hali, kupno wyposażenia,

2. uzupełniające - związane z uzupełnieniem obecnie istniejącej infrastruktury, np. zakup maszyny specjalistycznej (wózek widłowy),

1. organizacyjne - dotyczą zmian w organizacji firmy, sposobie funkcjonowania (np. uporządkowanie przez wprowadzenie systemu zarządzania, monitoringu pracowników), i systemie pracy (np. wprowadzenie trzeciej zmiany w pracy), przepływu informacji.

Temat: Zarządzanie projektami. 23.10.2008

Hierarchia projektu:

Dyrektor proje
ktu

Kierownik projektu

Zespól kontroli

Kierownicy zespołów

Zespól projektowy

Zespól doradczy

1. dyrektor - osoba odpowiedzialna za całość projektu, począwszy od planowania do kontroli, jak również odpowiedzialna za osiągnięcie efektu projektu,

2. zespół kontroli - osoba lub grupa ludzi, która będzie monitorowała realizację projektu, będzie weryfikowała zasoby, czas realizacji projektu,

3. kierownik projektu - odpowiada za realizację projektu, za wszystkie działania taktyczno - operacyjne,

4. kierownik zespołu - koordynuje pracą ludzi określonego zespołu,

5. kierownik projektowy,

6. zespół doradczy.

Zarządzanie projektami - jest to proces, w trakcie którego osoba przeprowadza celowe planowanie, organizowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu poprzez odpowiednia alokację środków przeznaczonych na realizację projektu w odpowiednim czasie, a także monitoruje koszty oraz jakość realizacji zadań.

Zarządzanie projektem jest dla przedsiębiorstwa narzędziem wpływania na swoją przyszłość, kształtowania oraz zachowania równowagi wewnętrznej oraz zewnętrznej. Takie działania realizowane są przez:

1. Zmiany strategii przedsiębiorstw ( zwiększenie udziałów w rynku, zwiększona ilość kierowników, określenie działań)

2. Zmiany polityczno-ekonomiczne ( bezrobocie, inflacja, polityka państwa)

3. Zmiany prawne ( zmiany przepisów, wzrost kosztów)

4. Zmiany technologiczne

5. Zmiany organizacyjne ( przekształcenia, fuzje, alianse)

6. Zmiany wewnętrzne ( podnoszenie kwalifikacji pracowniczych, podnoszenie kosztów).

POZYTYWNE SKUTKI REALIZACJI PROJEKTU:

1. otoczenie zewnętrzne

• renoma firmy

• wzrost zadowolenia społeczeństwa

• wzrost dochodów miast

• spadek bezrobocia

• promocja miasta

• wzrost nowych inwestycji

• wzrost wartości gruntów

B. otoczenie wewnętrzne.

Etapy (fazy) zarządzania projektem:

1. uruchomienie projektu - polega na rozpoznawaniu możliwości i potrzeb realizacji danego projektu oraz podjęcia odpowiednich decyzji nadających odpowiedni bieg projektowi.

2. planowanie - najważniejszy etap mający na celu zdefiniowanie dokładnych oczekiwań, co do projektu, odpowiadających im celów rozplanowania zaangażowania zasobów, określania dokładnych ram czasowych poszczególnych etapów.

3. realizacja - polega na koordynowaniu działań zespołu projektowego oraz zużycia zasobów, tak, aby postęp prac był zgodny z przyjętym planem.

4. zamknięcie projektu - polega na formalnej prezentacji wyników zarchiwizowaniu dokumentacji projektowej i oficjalnym zamknięciu.

5. kontrola - równolegle do fazy 2, 3, 4 biegnie proces kontroli (często jako oddzielny etap) polegający na ścisłym monitorowaniu poprawności i postępu prac oraz podejmowaniu akcji korygujących w wypadku wystąpienia nieprawidłowości.

Wspólna kontrola:

1. będzie odróżniał czas te fazy,

2. ilość i rodzaje dokumentacji,

3. określenie ilości pracowników,

4. ilość, podział i alokacja zasobów,

5. metody postępowania, zarządzania.

FAZA I - Etapy uruchomienia projektu:

1. Pojawienie się pomysłu idei.

2. Identyfikacja celu projektu i oczekiwań:

1. zadać pytanie, co do istoty projektu,

2. nigdy nie przypuszczać,

3. pytać o przyczynę uruchomienia projektu,

4. zidentyfikować sferę oddziaływania projektu (korzyści),

3. Uruchamianie projektu - dokładnie określamy warunki jego realizacji, przedstawiając powody, dla których projekt zostaje podjęty, uwarunkowania realizacji projektu, sytuację docelową i cele projektu.

Definiowanie celów:

1. charakter:

1. kosztowy,

2. techniczny (jakie elementy będą nam potrzebne),

3. organizacyjny (kto będzie wykonywał),

4. osobowy (grupa osób niezbędna do realizacji, ile osób zatrudnimy do realizacji projektu),

2. wyniki:

1. względne - np. redukcja kosztów w procentach,

2. punktowy - np. sztuki stanowisk pracy,

3. bezwzględne - np. dokładny czas.

Cele cząstkowe - dążenie do nieuwzględniania celów:

1. przeciwstawnych (anty),

2. neutralnych (nie przynoszą korzyści),

3. komplementarnych (konkurencja).

Do jednej z ważniejszych prac przeprowadzonych na etapie uruchamiania projektu jest określenie i analiza ryzyka realizacji projektu.

Określenie i analiza ryzyka realizacji projektu, a w szczególności:

1. identyfikację źródeł ryzyka, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych,

2. określenie i ocenę wpływu ryzyka na projekt,

3. analizę sposobów redukcji ryzyka,

4. proces sterowania zidentyfikowanym ryzykiem.

RYZYKO - pewność, niepewność. Ryzyko - pewność -mówimy o czasie przeszłym lub 100% czynników, których jesteśmy pewni. Ryzyko - niepewność -możemy ubezpieczyć.

RYZYKO: wewnętrzne, zewnętrzne.

W wyniku analizy otrzymujemy:

1. wykaz zadań podlegających ryzyku,

2. listę trudności i zagrożeń związanych z realizacją projektu,

3. ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka,

4. listę możliwych do podjęcia działań zapobiegawczych.

Można ograniczyć ryzyko poprzez określenie ryzyk cząstkowych przy realizacji celów cząstkowych.

Temat: 06.11.2008

Analiza ryzyka - metody ograniczania ryzyka:

1. analizę przyczyn, skutków i wagi błędów (FMECA) - identyfikacja i wyeliminowanie przyczyn błędów,

2. scenariuszy (modeli) przebiegu projektu - stadium trzech przypadków: najlepszego, najgorszego i optymalnego,

3. Studium wykonalności - ocena wykonalności projektu.

Przykładowa struktura Studium Wykonalności projektów infrastrukturalnych
w ramach ZPORR:

1. Wnioski z przeprowadzonej analizy - podsumowanie

2. Definicja projektu

3. Charakterystyka projektu

4. Analiza techniczna i/lub technologiczna

5. Analizy specyficzne dla danego rodzaju projektu/sektora

6. Analiza ekonomiczna

7. Analiza finansowa

8. Analiza oddziaływania na środowisko

9. Podsumowanie i wnioski

10. Załączniki.

Przeprowadzając ocenę realizacji projektu należy:

1. Określić przydatność projektu:

1. czy całe zamierzone przedsięwzięcie może być wykonane,

2. czy projekt stanowi osobny proces, czy musi być prowadzony w połączeniu z innymi

3. czy dany projekt stanowi najwłaściwszą drogę do osiągnięcia przewidzianego celu,

4. czy dany cel nie powinien być osiągnięty w inny sposób,

1. Przeprowadzić analizę przepływów finansowych - pamiętać należy, że nie można pozwolić sobie na robienie prostych analiz finansowych, trzeba dokonywać projekcji przepływów w każdym momencie trwania projektu,

2. Określenie wymagań i oczekiwań stawiane realizatorom projektu - specyfikacja wymagań przestawia uzgodnienia i zdefiniowane cele projektu oraz sformułowane kryteria oceny osiągnięcia sukcesu,

3. Powołanie zespołu projektowego - wielkość zespołu i jego rodzaj zależy od:

1. wielkości projektu,

2. czasu trwania,

3. doświadczenia w realizacji projektów,

4. filozofii zarządu,

5. związku projektu z innymi obszarami firmy.

w GRUPIE - osoby przypadkowe o różnych zdolnościach

w ZESPOLE - osoby dobrane celowo, o wysokich zdolnościach

Zespół:

1. klasyczny - powołanie nowej jednostki organizacyjnej

2. sytuacyjny - powołanie zespołu projektowego przy osobie odpowiedzialnej za realizację projektu i sprawującej jednocześnie inne funkcje

3. macierzowy - powołanie kierownika projektu mającego prawo wyboru członków zespołu z różnych jednostek organizacyjnych.

Harmonijna i efektywna praca zespołu jest możliwa, gdy wszyscy członkowie:

1. znają i rozumieją cel projektu

2. są zaangażowani w osiągnięcie celu

3. znają siebie wzajemnie

4. mają do siebie zaufanie

5. są lojalni

6. współpracują ze sobą i wspierają się nawzajem, szczególnie w sytuacjach kryzysowych

7. są kreatywni

Fazy tworzenia zespołu:

• faza tworzenia zespołu ( forming-pfose= pierwsze spotkania)

• faza burzy ( ścieranie się nowych poglądów)

• faza porządkowania ( wybór lidera)

• faza realizacji

• faza zakończenia ( ending-phose= rozpad).

Strategia rozwoju grupy wg Tuckmana:

1. formowania

2. sztormu

3. unormowania

4. działania

5. rozpadu

FAZA II - planowanie

polega na szczegółowym zaplanowaniu zadań, alokacji zasobów, sposobów kontroli i oceny oraz form przepływu informacji.

Krok 1 - Identyfikacja zadań:

Krok 2 - Porządkowanie zadań.

Krok 3 - Określanie wpływu projektu.

Krok 4 - Oszacowanie niezbędnych zasobów.

Krok 5 - Uściślenie hierarchii projektu.

Krok 6 - Określanie kompetencji.

Krok 7 - Tworzenie procedur kontroli.

Krok 8 - Formułowanie ogólnych zasad.

Krok 1 - Identyfikacja zadań:

1. jasno zdefiniowany wynik - cel

2. ograniczona faza realizacji - określenie wszystkich niezbędnych prac i ich podział

3. jedna osoba odpowiedzialna za realizację

4. wydzielenie zasobów

5. ograniczenie czasowe.

Krok 2 - Porządkowanie zadań - tworzy się hierarchię zadań w kolejności ich realizacji oraz podział zespołów na związane bezpośrednio z pracą projektową i administrację projektu.

Krok 3 - Określenie wpływu projektu - staramy się określić możliwy wpływ realizowanych zadań na otoczenie projektu tj.

1. czy projekt będzie wpływał na inne projekty

2. czy realizację projektu odczują pracownicy, klienci, środowisko, otoczenie (gospodarka).

Koszty kwalifikowane- które są rozliczone i refundowane

Koszty niekwalifikowane - ponoszone przez przedsiębiorstw.

Krok 4 - Oszacowanie niezbędnych zasobów - dokonujemy oszacowania:

1. czasu

2. pieniędzy (budżet)

3. pracowników i ich kwalifikacje

4. materiałów

5. i innych zasobów niezbędnych do realizacji każdego z zadań.

Czas - określić:

1. czas realizacji zadania

2. pracochłonność wszystkich robót

3. wybór optymalnych rozwiązań

4. określić plan czasowy.

Określenie interakcji pomiędzy zadaniami, rezerw ścieżek krytycznych.

Określenie diagramów do realizacji poszczególnych podprojektów.

Połączenie z czynnością poprzedzającą	Najwcześniejsze rozpoczęcie	Szacowany czas trwania	Najwcześniejsze zakończenie	Połączenie z czynnością następującą
		Numer identyfikacyjny i opis czynności
		Najpóźniejsze rozpoczęcie	Całkowity zapas	Najpóźniejsze zakończenie

Odpowiednia alokacja wszystkich zasobów.

Określenie harmonogramu (wykres Gantta) do realizacji całości projektu.

4 miesiące - najdłuższe opóźnienia

OKRES CZASOWY

Czynność/podprojekt	Styczeń	Luty	Marzec	Kwiecień

Budżet:

1. koszty - prace wstępne wraz z infrastrukturą do 30 %,

2. przychody - realizacja - 60 - 80 %,

3. zyski - zakończenie do 10 %.

Do 30 lat analiza finansowa.

Krok 5 - Uściślenie hierarchii projektu - upewniamy się czy przyjęta hierarchia zespołu projektowego jest jasna, zrozumiała i odpowiednia dla wszystkich. Określamy wyraźnie kto jest kim i jakie stanowisko mu przysługuje - kto będzie zajmował się realizacją zadań, kto kontrolą, a kto koordynacją.

Krok 6 - Określenie kompetencji - określamy zakres odpowiedzialności poszczególnych członków zespołów oraz ich kompetencji

Krok 7 - Tworzenie procedur kontroli - określamy:

1. co i w jaki sposób ma być kontrolowane,

2. w jaki sposób mierzyć postępowanie prac,

3. jakimi kanałami dystrybuować informacje kontrolne,

4. sposób akceptacji wykonanej a wcześniej określonej części pracy.

Krok 8 - Formułowanie ogólnych zasad - określamy:

1. kto podpisuje projekt,

2. kto organizuje spotkania,

3. jaki będzie proces podejmowania decyzji,

4. kto będzie rozwiązywał konflikty,

5. jakiego typu dokumenty będą w użyciu.

Najważniejszym elementem planowania jest określenie celów, środków na uruchomienie projektu (najczęściej 25%), ram czasowych projektu i podprojektów, harmonogram podział pracy i odpowiedzialności za zadania, zasoby ludzkie, stworzenie listy posiadanych zasobów), opłacalność projektu, stopa i okres zwrotu, oddziaływanie projektu i ranga - czy jest priorytetowy, możliwy do zrealizowania, ryzyko realizacji danego projektu.

Czym różni się wykres Gantha od harmonogramu?

Harmonogram określa czynności od dnia do dnia, wykres Gonta zaznacza cale miesiące, w których realizowany jest projekt.

Temat:

FAZA III - Realizacja projektu.

Zakres i głębia zadań - jest to stopień kontroli sprawowanej pracownika nad jego pracą. Z kolei zakres zadań dotyczy ich zróżnicowania i liczby umiejętności potrzebnych do wywiązania się z nich.

Realizacja projektu - polega na wykonywaniu wcześniej przygotowanego planu i koordynowaniu zaplanowanych działań.

Działania koordynacyjne:

1. przygotowanie raportów i sprawozdań

2. koordynacje zadań cząstkowych

3. szacowanie aktualnego ryzyka

4. przewidywanie i rozwiązywanie konfliktów i zakłóceń w przebiegu projektu

5. przeprowadzenie bieżącej kontroli

6. opracowanie systemu informacyjnego.

System informacyjny:

1. integracja pionowa - określone informacje docierają do odpowiednich osób z zachowaniem struktury personalnej projektu,

2. integracja pozioma - możliwość wymiany i oceny informacji według różnych kryteriów, punktów widzenia,

3. bieżące przetwarzanie informacji - stała gotowość do prezentowania realizowanego projektu (stanu obecnego),

4. bieżący przekaz informacji - odpowiednie informacje przekazywane i dostępne są na bieżąco w określonej formie dla określonych osób.

Cele działań koordynacyjnych:

1. likwidacja odchyleń pomiędzy planami a rzeczywistością

2. likwidacja ewentualnych działań negatywnych a nie skutków

3. tworzenie sprawozdawczości (raportów okresowych)

4. zapewnienie prawidłowego przepływu informacji

5. bilansowanie środków

6. sterowanie alokacją zasobów

7. ingerowanie w nieprawidłową realizację działań.

Zakres działań koordynacyjnych:

1. specyfikacja zadań

2. harmonogram zadań

3. jakoś wykonywanych zadań

4. budżetowanie zadań

5. alokacji zasobów niezbędnych do realizacji zadań

6. motywowania zespołów.

FAZA IV - Zamknięcie projektu - oznacza to formalne zakończenie prac, podsumowanie wyników i wyciągnięcie wniosków.

Proces zamknięcia projektu składa się z następujących czynności:

1. przygotowania raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu

2. zebrania recenzji i opinii na temat przebiegu projektu

3. przekazania wyników projektu zleceniodawcy (o ile nie było to zawarte w fazie realizacji)

4. uporządkowania dokumentacji przebiegu projektu, a następnie nie zarchiwizowania jej

5. rozwiązania zespołu projektowego i złożenia podziękowań za wspólną i owocną pracę.

Raport końcowy - zawiera:

1. tytuł projektu

2. numer projektu

3. faktyczną datę zamknięcia

4. powód zamknięcia

5. informację o osiągniętym stanie robót

6. zestawienie poniesionych kosztów

7. zalecenia na przyszłość

8. podpis zatwierdzający zamknięcie.

Archiwizacja dokumentów. Procedura archiwizacyjna:

1. ustalić jednolitą systematykę dokumentacji

2. zidentyfikować i uporządkować dokumenty

3. sporządzić wykaz dokumentów podlegających archiwizacji

4. posortować i wybrać archiwowane dokumenty

5. przekazać wybrane dokumenty do archiwum.

Kierownik projektu:

1. przedstawia osiągnięte efekty

2. powinien podziękować wszystkim za wspólną pracę

3. rozwiązać zespół projektowy.

Temat: Ocena poszczególnych elementów projektu. 11.12.2008

22.01 - zerówka, wymienić chronologicznie elementy studium wykonalności (pytanie z zeszłego roku)

Prezentacja strumieni pieniężnych:

1. metoda bezpośrednia - prezentacja wartości wpływów i wydatków, jakie zostały zarejestrowane w podziale na określone obszary i grupy,

2. metoda pośrednia - prezentacja zmian aktywów i pasywów krótkoterminowych. Najczęściej dotyczy prezentacji działalności gospodarczej.

CASH FLOW - generowany CASH FLOW projektu ma wpływ na CASH FLOW przedsiębiorstwa.

Oddziaływanie:

1. dodatnie - suma korzyści większa niż suma wydatków,

2. ujemne - odwrotnie.

Wartość pieniądza w czasie - wartość przepływów pieniężnych, które powstają w pewnym czasie, można wyceniać na moment obecny (dyskontowanie) bądź na określony moment w przyszłości (kapitalizowanie).

Czynnik:

1. dyskontujący
   - określenie bieżącej wartości jednostki pieniężnej otrzymanej po upływie „n” okresów przy danej „i” stopie procentowej

2. kapitalizujący
   - określenie wartości jednostki pieniężnej otrzymanej po upływie „n” okresów przy danej „i” stopie procentowej.

Obecna wartość:

Przyszła wartość:

Stopa procentowa:

Liczba okresów:

Zróżnicowane strumienie pieniężne:

1. obecna wartość - zaktualizowana netto

Do realizacji przyjmuje się te projekty, dla których wartość NPV > 0

2. wewnętrzna stopa zwrotu IRR, do realizacji przyjmuje się te projekty, dla których stopa zwrotu przechodzi z ujemnej na dodatnią oraz wartość jest większa od wymaganej stopy zwrotu IRR > RRR

najczęściej stopa IRR wynosi 3%, 3,5%, 3,8%

wymagana stopa zwrotu, stopa zwrotu z inwestycji 5%, 7%, 10%

3. zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu

4. obecna wartość ujemnych strumieni pieniężnych
   

5. przyszła wartość dodatnich strumieni pieniężnych
   

Inne metody:

1. Wskaźnik zyskowności
   . Miernik określa wartość zdyskontowanego przychodu przypadającego na jednostkę zdyskontowanego wydatku. PI > 1 - projekt do realizacji.

1. wartość zdyskontowanych przychodów
   

2. wartość zdyskontowanych wydatków
   

2. Dynamiczny okres zwrotu
   . Miernik określa liczbę okresów (lat) niezbędnych do zwrotu zainwestowanego kapitału, poprzez odniesienie wartości nakładów do sumy zdyskontowanych strumieni pieniężnych netto.

1. wartość nakładów inwestycyjnych IE_T

2. suma zdyskontowanych strumieni pieniężnych netto NCF_i

3. Próg rentowności
   

1. koszty stałe Cf

2. cena jednostkowa P_i

3. jednostkowy koszt zmienny C_V

Inne metody - krótkookresowe

1. Wskaźnik Obsługi Zadłużenia.

1. Wskaźnik pokrycia obsługi zadłużenia
   

NI - zysk netto

A - amortyzacja

I - odsetki

C - spłacony kapitał zadłużenia

2. Wskaźnik pokrycia kosztów stałych
   

FC - koszty stałe

I - odsetki

2. Wskaźnik struktury kapitałowej

1. Wskaźnik zadłużenia długoterminowego

LTD - zadłużenie długoterminowe

E - kapitał własny

III. Wskaźniki rentowności.

1. Rentowność kapitałów własnych

NP. - zysk netto

E - kapitały własne

2. Rentowność majątku ogółem

NP. - zysk netto

A - aktywa ogółem

3. Rentowność sprzedaży

NP. - zysk netto

S - sprzedaż

1. Wskaźniki płynności

1. Wskaźnik płynności bieżącej

CA - aktywa bieżące

CL - pasywa bieżące

2. Wskaźnik płynności gotówkowej

Temat: 08.01.2008

1. Badanie wykonalności projektu.

Przy badaniu wykonalności projektu należy spojrzeć na ograniczenia:

1. techniczne (dot. zaplecza osobowego, sprzętu, dot. możliwości realizacji projektu przez daną instytucję),

2. finansowe (analiza źródeł finansowania, czy w budżecie są wszystkie wydatki, pokrycie strat),

3. operacyjne (harmonogram działań, sprawozdawczość, podprojekty, określenie formy wyboru dostawców),

4. geograficzne (miejsce, różnice terenu, dostępność, pogoda),

5. czasowe (analiza rozłożenia podprojektu i zadań w czasie, czy zostawimy zapas czasu na przesunięcia),

6. zasobowe (zasoby ludzkie, rzeczowe, pracownicy z wewnątrz firmy),

7. prawne (pozwolenie na budowę, prawo polskie czy unijne),

8. polityczne (partie polityczne, nowa władza, odniesienie do poszczególnych płaszczyzn).

Kryteria oceny:

1. zasady analizy preferencji,

2. założenia koncepcji wariantowania.

Metody proste:

1. metoda punktacji

2. metoda rangowania.

Metody zaawansowane:

a) wartościowanie jakości.

Techniki szczegółowe:

1. finansowa ocena projektu

2. badanie wykonalności projektu

3. ekonomiczna wartość dodana

4. rynkowa wartość dodana

5. porównanie projektów o różnej długości życia (korzyści po zrealizowaniu, np. oczyszczalnie ścieków).

2. Zasady analizy preferencji

Analiza preferencji - jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów.

Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa działalności firmy, ukierunkowana zarówno na badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.

Do podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktacje.

5 zasad analizy preferencji:

1) zasada hierarchizacji

2) zasada relatywizacji i kryteriów oceny

3) zasada poziomów dopuszczalności

4) zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych

5) zasada obiektywizacji.

Zasada hierarchizacji - podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów.

Ocena wyrażona w punktach lub rangach ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie składają się na sytuacje zewnętrzną.

Zasada relatywizacji i kryteriów oceny - mamy do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów.

Polega to na dopuszczeniu możliwości istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów.

Hierarchizacja kryteriów oceny odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku identyczną rolę, jak i przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.

Zasada poziomów dopuszczalności - przyjmuje się, że dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.

Zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych - zasada informuje o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową ocenę sprawdzającą.

Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Tzn. polega to na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na punkty.

Zasada obiektywizacji - w celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy stosować procedury weryfikacyjne.

W szczególności dotyczy to obiektywizacji istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie punktów rangi lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką, z uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego.

Temat: 15.01.2008

wpisy w 1 termin egzaminu. 0,36 - wykorzystanie środków unijnych.

Założenia koncepcji wariantowania.

Wariantowanie rozwiązań organizacyjnych wiąże się z problemami cząstkowymi:

1. analiza problemu projektowego,

2. tworzenie wariantów rozwiązań,

3. ustalenie kryteriów oceny,

4. ocena,

5. wybór racjonalnego (optymalnego) rozwiązania.

Powiązania między problemami cząstkowymi:

6. merytoryczne - biorą swój początek z zadania, które powinno zostać wykonane, wiążąc problemy cząstkowe przedstawiają wieloaspektowe zależności występując wśród nich

7. formalne - wyznaczają kolejność rozwiązywania problemów

8. metodyczne - określają metod i technik pomocniczych, wyznaczające kolejne działania.

Metody wariantowania rozwiązań organizacyjnych tworzą dwie grupy:

1. wynikająca z faktu, że ta propozycja metodyczna jest fragmentem metodyki projektowania organizacyjnego

2. odnosząca się do samej metody oraz związana z poszczególnymi jej problemami cząstkowymi.

Koncepcje wariantowania mogą być oparte na:

1. zasadzie kombinatoryki

2. uniwersalności

Założenia odnoszące się do analizy problemu projektowego (1).

Analiza problemu projektowego - dla potrzeb wariantowania to przedstawienie metody wyrażenia kwestii organizacyjnej, koncentrującej się na jej najważniejszych cechach i uwzględniającej tylko je w wariantowaniu; założenie generalnych wytycznych oceny rozwiązań, przesłanka ta ma na celu przedstawienie sytuacyjnych konieczności funkcjonowania systemu wytwórczego oraz ustalenie uzgodnionej zasady wyboru sensownego rozwiązania organizacyjnego (wybór może być dokonywany w warunkach ryzyka i niepewności lub w warunkach niepewności).

Założenia odnoszące się do tworzenia wariantów rozwiązań (2).

Tworzenie wariantów rozwiązań - wszystkie zagadnienia i problemy można opisać w oparciu o uzgodnione elementy składowe, dla kwestii organizacyjnej będą to jej parametry P1, P2, P3, P4; sposób, jaki dobieramy musi gwarantować realizacje zadania z uwzględnieniem wymagań narzuconych przez analizę kombinatoryczną; poszczególnym parametrom można przyporządkować pewne wartości, stosując tą taktykę stwarzamy zbiory parametrów i odpowiadających im wartości.

Założenia odnoszące się do kryteriów oceny (3).

Parametry	Wartości parametrów
	1	2	3	4	…	m
p1	p11	p12	p13	p14	…	p1m
p2	p21	p22
p3	p31	p32
…	…
pr	pr1	pr2				prm

Założenia odnoszące się do oceny (4).

Wybierając z każdego zbioru po jednym i tylko jednym elemencie, otrzymujemy r-połączenia będące zestawieniem jednej wartości z każdego parametru np. P12, P22, P34,…, Prm).

1. następnie szukamy podzbioru, z którego będzie dokonywany wybór wariantu racjonalnego

2. badanie będzie się brać z ilości wariantów rozwiązań, które są przedmiotem badania

3. mając na uwadze sprawne zredukowanie zbioru zestawień wartości parametrów, parametrów także nie pominięcie żadnego nieinteresującego wariantu przyjmujemy w badaniu zasadę badania wszystkich wszystkich-połączeń iloczynu.

Założenia odnoszące się do ustalenia wyboru wariantu racjonalnego (5).

Ustalenie kryteriów oceny rozwiązań w ramach realizacji wyboru kryterialnego z początku ustala się zbiór kryteriów, który z kolei pozwala na znalezienie klucza kompromisowego.

Takie działanie tworzy podstawę dla ustalenia propozycji metodycznych określania kryteriów oceny rozwiązań.

Ocena i wybór racjonalnego wariantu rozwiązania organizacyjnego - wiąże się ściśle z pozytywnymi różnicami użyteczności jako taktyki wyboru wśród wariantów organizacyjnych.

Metody proste

Metoda punktacji - pomaga zakwalifikować oceniony obiekt w umownej skali liczbowej oraz przy zastosowaniu odpowiedniego systemu oceniania.

W metodzie tej brane są pod uwagę wartości odpowiednich parametrów podlegających ocenie, a uzyskane wyniki wyznaczone są w odpowiednich skalach, liczb całkowitych bądź rzeczywistych.

Zastosowanie systemu oceniania przez punktację:

1. badania diagnostyczne

2. projektowanie, planowanie

3. wybór wariantu optymalnego

Podstawy systemu oceniania przez punktację:

1. Metoda punktacji prostej - służy do oceny sprawdzającej wybranego obiektu pod warunkiem, iż wszystkie z zastosowanych w ocenie kryteriów będą tak samo ważne.

Biorąc pod uwagę poszczególne wyniki oceny ustala się ostateczną ocenę (sumaryczną), którą w dalszej kolejności możemy odnieść do najwyższej oceny punktowej.

2. Metoda punktacji ważonej w przeciwieństwie do poprzedniej metody, w tej wykorzystuje się stopniowanie kryteriów oceny na podstawie wybranych preferencji.

Wagi przynależne do każdego kryterium oceny powinno być statystycznie obiektywne i można tego dokonać na podstawie oszacowań specjalistów.

KRYTERIA OCENY	WAGI KRYT.OCENY	OCENA SPRAWDZAJĄCA	WARTOŚĆ WAŻONA
………….	……………….	………………	………..
RAZEM	SUMA WAG	X	SUMA OCEN WAŻONYCH

3. Metoda wskaźnikowo-punktowa - polega na oparciu ostatecznej oceny na wielkościach charakterystycznych, na których to opierają się wskaźniki skuteczności czy wskaźniki znormalizowanych cech.

Wartość ważona w tym przypadku jest ocena punktowa, ponieważ wagi poszczególnych kryteriów ustalone są na podstawie skali punktowej.

Ocena wskaźnikowa sporządzona dla sytuacji wzorcowej (optymalnej, planowanej).

4. Metoda analizy progowej - to system wielokryterialny, który charakteryzuje się użyciem w schemacie badań granicznej wielkości charakterystycznej (wartość progowa).

Aby sprawdzone rozwiązania można było traktować jako dopuszczalne muszą one osiągnąć wynik punktowy równy bądź wyższy od wartości progowej. Rozwiązania, które nie spełniają określonych wartości progowych są dyskwalifikowane.

5. Metoda rangowania - polega na zakwalifikowaniu różnego rodzaju obiektów na skali liczb naturalnych wg wartości ich rang - od najlepszego do najgorszego (lub odwrotnie).

W tej metodzie można porównywać znaczenie różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych.

6. Metody zaawansowane - wartość jakości.

Wartość jakości początkowo było metodą oceny jakości produktów, jednak można ja zastosować jako metodę rozwiązywania problemów decyzyjnych.

Z samej definicji jakości można wyprowadzić prosty wskaźnik będący ilorazem zestawu parametrów oraz wymagań.

Q= Jakość= stan faktyczny / oczekiwania

Jeżeli Q

• jest mniejsze od jedności to jest niedostateczny poziom jakości (podjakość)

• jest większe od 1, to mamy nadjakość, co za tym idzie dodatkowe nieuzasadnione koszty

• jest =1, oznacza całkowite spełnienie wymagań klientów, czyli pełną jakość.

Wyznaczenie wskaźnika Q polega na sformułowaniu kryteriów ważności, a następnie ustaleniu siły związku między cechami a kryteriami wg których przeprowadza się analizę znaczenia poszczególnych cech.

Do 10 uniwersalnych kryteriów zaliczył Kolman:

B - bezpieczeństwo

C - nowość

K - koszt

L - korzyść

N - niezawodność

P - wygląd

S - skuteczność

T - trafność

U - używalność

W - wadliwość

Siłę związku między cecha a kryterium oznacza się punktami w tabeli

Lp.	Cechy	B	C	K	L	N	P	S	T	U	W
1 2
….
SUMA PUNKTÓW
LICZBA LOKALIZACYJNA

Suma punktów określa liczbę lokalizacyjna (LL) - kryterium o największej liczbie punktów otrzymuje LL=10, kolejne LL=9 itd.

---