istota organizacji ws Ackoffa i lei cechy (12 str), Zarządzanie(1)

l. Istota organizacji ws Ackoffa i lei cechy.

Organizacja jest to system zachowujący się, zawierający przynajmniej 2 skladniki zachowujące się rozmyślnie i uznające wspólne zamierzenia ze względu na które zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy co oznacza, że funkcjonalnie oddzielone składniki mogą odpowiadać za wzajemne zachowanie w formie obserwacji alco łączności i przynajmniej jeden podzestaw pełni w nim funkcję kontrolno-kierowniczą. Cechy :

l)0rgan. to system zachowujący się rozmyślnie. Może w różny sposób doprowadzić do tych samych, bądź innych wyników znajdujących się w tych samych bądź różnych stanach. Może ona zmieniać swoje cele w stałych warunkach wybierając cele i środki, czyli ujawniając swoją wolę.

2)funkcjonalny podział pracy w dążeniu do realizacji wspólnego zamierzenia, osobnicy i grupy są odpowiedzialne za

dokonanie wyboru między wariantami czynności, które mają być wykonywane.

3)Funkcjonalnie różne cechy części systemu muszą odpowiadać za zachowania się każdego z nich poprzez obserwację i łączność. Wybory dokonywane przez jednostki i grupy winny móc wzajemnie na siebie oddziaływać, bowiem bez tego nie stworzyłyby wspólnego systemu. 4)Przynajmniej jedna część systemu pełni funkcję-kontrolno-kierowniczą, tzn. porównuje osiągnięte wyniki z pożądanym i dokonuje stosownych korekt w zachowaniu się systemu tak, by redukowały zaobserwowane uchybienia

3.Cele organizacji i ich hierarchia

Cele org. wpływają na wartości produkcyjne, ekonomiczne, społeczne, mogą zawierać misję, wiązkę celów i zadań, mają one różny horyzont czasowy i różną konkretność. Cele stanowią pewien układ hierarchiczny i można wyróżnić:

l)Przetrwanie i rozwój-cel najwyższego rzędu.

2)zrównoważone funkcjonowanie-dostęp do zasobów/rzeczowych, finansowych, ludzkich/ koniecznych dla rozwoju.

3)maksymalizacja zysków w znaczeniu rynkowym /budżet/

4)Wytwaizanie społecznych dóbr i usług-realizowanie funkcji na rzecz otoczenia.

5)realizacja konkretnych zamierzeń, zadań -cel najniższego rzędu. Cele w ramach ograniczeń, które trzeba odkrywać i przekazywać mogą być wewnętrzne, np. rodzaj trwałych zasobów jakimi dysponuje org. Organ .różnią się między sobą: celami, przedmiotem działań, strukturą, ludźmi, wielkością, stopniem utechnicznienia, poziomem sformalizowania.

4. Elementy struktury oraz więzi łączące stanowiska pracy.

Wyraża łączność między elementem technicznym, psychospołecznym i in. elem. społecznymi. Określa podział zadań i ich

koordynację,zależności wynikające z podziału władzy, sposób przekazywania informacji i przebieg procesów pracy.

Składa się:

l)pojedyńczych stanowisk pracy,

2)Jednostek org./komórek/ wśród których wyróżniamy: wykonawcze,kierownicze. Wzajemne zależności łączące stanowiska pracy lub grupy mają różny charakter więzi, wyróżniamy:

l)służbowa-łącząca kierowników różnych szczebli, zarządzanie podległymi pracownikami.

2)technologiczna-łącząca stan. pracy w procesie wytwarzania i realizujące jego poszczególne formy.

3)funkcjonalna łącząca stanowiska i grupy stan. /działy, piony/ realizujące równolegle różne funkcje niezbędne dla sprawnego działania całej org.np.funkcje produkcyjna, handlowa ,finansowa, personalna.

4)informacyjna-przekazywanie inf. niezbędnych dla realizacji zadań i podejmowania decyzji. Wymienione typy więzi występują w każdej org. ale ich znaczenie jest różne ,np.w instytucjach adm. na pierwszy plan wysuwają się więzi służbowe, w małych przedsięb. produk. więzi produkcyjne,w biurze prawnym więzi infonn.

5. Wymień struktury i omów jedną z nich

Struktury:

l)jednolita, spójna typu U /unitaryzm/ -żadna z ich części nie może funkcjonować bez powiązań z innymi i nie może się usadmodzielnić

2)dywizjonalna M /multiwizm/ -związki wielu przedsięb. bądź zakładów posiadających samodzielność, łącząje powiązania ekonom.oraz jednolita polityka centrali w sferze finansów, kluczowych inwestycji, prac bad.-rozwój. Zarząd owej centrali kontroluje podległe przedsięb. badając ich obroty, zyski, rentowność .wielkość sprzedaży .strukturę kosztów. Powstają w wyniku podziału rozrastających się organ.typu U, w wyniku uruchomienia lub przyjmowania przez przeds.nowych rozkładów fuzji, łączenia się przeds. /fuzji/, koncentracji kapitału i mocy wytwórczych -koncerny.

6. Funkcje struktury organ.

F.strukt.pełni istotną rolę wobec org.,którą tworzy.

l)F.jako narzędzie kierowania poprzez strukt. ?,proces planowania, organizowanie przewodzenia i kontrolowania.

2) F.scalania składników organ.w integralną całość w celu wykorzystania celów organ.dla realizacji celów pracow.

3)F.zapewniająca równowagę organ. tj.umożliwiające przestrzenne i czasowe rozmieszczenie zasobów organ.oraz synchronizację przebiegających procesów.

4)F. porządkująca wysiłek organ.

5)F.zmniejszająca niepewność co do zachowań pracown

6)F.tworzenia i utrzymywania powiązań otoczenia z org.

7)F.adaptacyjna jako rezultat realcji przystosowawczej organ.na zmianę wamnków,polegającą na zmianie struktury,która zapewni organ.osiągnięcie równowagi w nowych warunkach. Może występować w postaci: -przystosowanie zewn. -zewn., reakcja na zmianę zewn. poprzez zmianę otoczenia, -przystosow zew.-wew., reakcja na zmianę zew.przez zmianę wew.-przystos.wew.-zew., reakcja na zmianę wew. przez zmianę otoczenia,-przyst.wew.-wew reakcja na zmianę wew. przez zmianę wew.

7. Rórzne rozumienia/ujęcia/zarządzania ludzmi.

Zarządzanie obejmuje członków organ. Pełniących role kierownicze różnych szczebli organ., którzy analizują sytuację wewn. organ, i na zewn. modyfikują jej cele, ustalają jej strategię, wytyczają kierunki bieżących działań prac, określają strukturę, kierują pracow. Zarządzanie w organ, to: zestaw działań uwzględniających zasady organ, I ukierunkowanie na osiągn .celów w sposób ? Sprawne zarządź- to żarz. bez zbędnego marnotrawstwa w wykorzystaniu zasobów. Kierowanie to funkcja, która dotyczy planowania.organizowania i kontroli osiągnięć celów organ. Kładzie się nacisk na spełnienie zadań .Kierowanie jest sztuką realizowania zadań poprzez innych ludzi,to działanie,którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, który nimi kieruje, Kier. dot. przede wszystkim ludzi, jest głęboko związane z kulturą organ.co oznacza, że trzeba w tym procesie uwzględnić wartości normy zachowań ,mity, legendy charakterys.dla danej kultury oraz operować językiem, którego pojęcia są związane z zarządź. Kierowanie powinno się przyczyniać do wyzwalania w pracownikach chęci uczenia się, doskonalenia, adaptowania się do zmieniających się warunków.Kierow. wymaga umiejętności komunikowania się z pracownikami werbalnego i niewerb.Planowanie to określenie celów organ.i sposobów ich najlepszej realizacji.wybór rynku działań z pośród zestawu dostępnych możliwości. Plany wyznaczają cele organ.i określają najlepsze procedury ich realizacji, są wytycznymi dzięki którym organ.mierzy i sprawdza postępy w realizacji prac dzięki.którym członkowie organ. działają zgodnie.

Organizowanie wybranie najlepszego sposobu grupowania typów działań zasobów. Kontrolowanie to obserwowanie postępów organ. W realizowaniu jej celów, wprowadzenie korekt do bieżących działań w wyznaczonym terminie. Obejmuje:ustalenie norm efektywności organ.i kierowania.

9. Proces kierowania.

Kierowanie to proces planowania.przewodzenia, organizowania i kontroli osiągnięć celów organ. Kładzie się nacisk na spełnienie zadań. Kierowanie jest sztuką realizowania zadań poprzez innych ludziKierowanie to działanie,którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego.który nimi kieruje.

Cechy kierowania:

l)Kier.dot.przede wszystkim ludzi

2)jest głęboko związane z kulturą organ.co oznacza, że trzeba w tym procesie uwzględnić wartości normy zachowań, mity, legendy charakterys .dla danej kultury oraz operować językiem, którego pojęcia są związane z zarządź. Kierowanie powinno się przyczyniać do wyzwalania w pracownikach chęci uczenia się, doskonalenia ,adaptowania się do zmieniających się warunków .Kierów, wymaga umiejętności komunikowania się z pracownikami werbalnego i niewerb.

Planowanie to określenie celów organ, i sposobów ich najlepszej realizacji, wybór rynku działań z pośród zestawu dostępnych możliwości. Plany są wytycznymi dzięki którym organ, uzyskuje postępy w realizacji prac dzięki, którym członkowie organ, działają zgodnie.

Kontrolowanie to obserwowanie postępów organ. W realizowaniu jej celów,wprowadzenie korekt do bieżących działań w wyznaczonym terminie. Obejmuje ustalenie norm efektywności organ.i kierowania

10. Cztery podstawowe rodzaje zasobów organizacji i za co odpowiadają menadżerowie.

l)nąjwyższego szczebla/prezes,dyrektor/-wyznaczają cele organ.jej strategię,

2)średniego szczebla-sterują działaniami prowadzącymi do realizacji polityki przeds.

3)niższego szcz. -pierwszej linii-nadzorują, kontrolują pracow. wykonujących pracę

4)wg obszaru działań -ds. marketingu, finansów, eksploatacji,zasobów ludzkich, administracji-odpowiad. za jeden rodzaj działalności..

11. Proces zarządzania (kierowania) teoretyczny i praktyczny.

Zarządzanie obejmuje członków organ, pełniących role kierownicze różnych szczebli organ.,którzy analizują sytuację wewn.organ.i na zewn.modyfikująjej cele,ustalająjej strategię.wytycząj ą kierunki bieżących działań prac,określąją strukturę, kierują pracow. Zarządzanie w organ.to zestaw działań uwzględniających zasady organ, i ukierunkowanie na ósiągn.celów w sposób? Sprawne zarządz.to zarz.bez zbędnego mamotrastwa w wykorzystaniu zasobów. Kierowanie to funkcja, która dotyczy planowania, organizowania i kontroli osiągnięć celów organ. Kładzie się nacisk na spełnienie zadań. Kier. jest sztuką realizowania zadań poprzez innych ludzi. Kierowanie to Kier. dot. przede wszystkim ludzi jest głęboko związane z kulturą organ, co oznacza, że trzeba w tym procesie uwzględnić wartości normy zachowań, mity, legendy charakterys. dla danej kultury oraz operować językiem, którego pojęcia są związane z zarządz.Kier. powinno się przyczyniać do wyzwalania w pracownikach chęci uczenia się, doskonalenia, adaptowania do zmieniających się warunków, wymaga umiejętności komunikowania się werbalnego i niewerb z pracow. Skuteczne kier. to takie, które ma kończyć się powodzeniem.

12. Kontrolowanie i ieeo elementy.

To obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów, wprowadzenie korekt do bieżących dziaań w wyznaczonym terminie. Jest procesem, który obejmuje ustalenie norm efektywności organizacj i kierowania /efektywność to miara jej sprawności i skuteczności, miara stopnia osiągnięcia celów i sprawności /sprawność to umiejętność minimalizowania zasobów przy realizacji celów, osiąganie wyników współmiernych.

13. Rodzaje menadżerów

l)nąjwyższego szczebla /prezes,dyrektor/-wyznacząj ą cele organ.jej strategię,

2)średniego szczebla-sterują działaniami prowadzącymi do realizacji polityki przeds.

3)niższego szcz. -pierwszej linii- nadzorują, kontrolują pracow. wykonujących pracę4)wg obszaru działań - ds.

marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji-odpowiad.za jeden rodzaj działalności..

14. Proces planowania; powiązania między celami i planowaniem.

Planowanie jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągnięcia polega na świadomym wybieraniu środków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach,faktach i dobrze przemyślanych ocenach.Odbywa się w kontekście określonego otoczenia i dlatego menadżerowie chcąc opracować skuteczne plany winni rozpatrywać otoczenie i je rozumieć. Opierając się na rozumieniu tego co zachodzi w otoczeniu winni ustalać ogólne posłannictwo /misję /przedsiębiorstwa. Misja wyznacza cel organ, założenia wartości i kierunki.

Zmisji organ, wynikają cele i plany. Cele mają kluczowe znaczenie dla skutecznego funkcjonów organ.

15. Funkcje celów

Cele mają kluczowe znaczenie dla skutecznego funkcjonow.organ.

l )Stanowi ą wskazówką oraz nadają kierunek działania członkom organ., pozwalają zrozumieć dokąd zmierza organ.i dlaczego jest ważne jest osiągnięcie docelowego stanu.

2)Wyznaczają plany i decyzje, a wyznaczenie skutecznych celów sprzyja dobremu planowaniu.

3) Są źródłem motywacji dla pracow.Wybierając cel lub zbiór celów pokrewnych stalamy priorytety i angażujemy się w określony sposób wykorzystania posiadanych zasobów organ.

4)pomagają w ocenie postępów osiąganych przez organ.są istotnym elementem kontrolowania. Oznacz to, że przyszłe wyniki można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych celów.

16. Rodzaje celów. Omówić podzial ze wzsiędu na szczebel.

Cele organ, różnią się między sobą: szczeblem na którym są ustalone, dziedziną.której dotyczą, ramami czasowymi.

Cele organ, ustalone są na różnych szczeblach organ.i wyróżniamy 4 podstawowe szczeble

l)misję - sformuowanie własnego niepowtarzalnego celu wyróżniającego dane przeds. spośród innych przed, określonego typu. Misja wskazuje na zakres operacji -przed?, w kategorii produktu i rynku. To ogólny cel organ, oparty na przestankach i uzasadniający istnienie organ. Winna być tak wyrażona by była silą napędową dla wyznaczenia kolejnych celów

2)cele strategiczne są ustalane dla najwyższego kierownictwa i stanowią podstawę dla planów strategicznych. Koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach, np. zmniejszenie uzależnienia od rynku określonych artykułów /np. przeds. wielobranżowe/

3)cele takty czne-ustalane na średnim szczeblu zarządź., koncentrują się na sposobie operacjonalizacji działań

niezbędnych dla osiągnięcia celów strategicznych.

4)cele operacyjne-ustalone na najniższym szczeblu dla menadżerów tego szczebla. dot. krótkookreso. problemów, np. określenie udziału nowego produktu na rynku.

17. Deklaracja misji i jej składowe.

Menadżerowie chcąc opracować skuteczne plany winni rozpoznawać otoczenie i je rozumieć, opierając się na rozumieniu tego co zachodzi w otoczeniu, winni ustalać ogólne posłannictwo /misję/ przeds. Misja wyznacza cel organ., założenia, wartości. Z misji wynikają cele i plany. Szczebel organ, obejmuje misję, czyli sformułowanie własnego, niepowtarzaln. celu wyróżniającego dane przedsięb. spośród innych przed, określonego typu. Misja wskazuje na zakres operacji - przeds. w kategorii produktu i rynku. To ogólny cel organ, oparty na przesłankach i uzasadniający istnienie organ, winna być tak wyrażona by była siłą napędową dla wyznaczenia kolejnych celów. Deklaracja misji może mieć różne składowe:

l )docelowi klienci /jesteśmy przekonani, że odpowiadamy przede wszystkim przed lekarzami, pacjentami i

wszystkimi którzy korzystają z naszych wyrobów/

2)gł. produkty i usługi /gł.prod.nafta i gaz-PN"Diament",

3)gł. technologie/„Mera-Lumel"działa w branży miemików, które mają różnorodne astosowanie/4)pożądany wizerunek publiczny /podzielać zobowiązanie świata w dziedzinie ochrony środow.-producent chemikaliów.

18. Cechy planów strategicznvch, operacyinych i taktycznych..

Plan strategiczny zawiera decyzje dot. alokacji zasobów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strateg. Uwzględniając zakres pl. strat. wywierają wpływ na działalność organ, w szerokim zakresie. Są formułowane w taki sposób, że sprawiają wrażenie uproszczonych, ogólnikowych stwierdzeń. Taki stopień ogólności jest potrzebny aby skłonić pracowników do myślenia o całości funkcjonowania przedsięb. np. obecność przeds. na wybranych rynkach świata, potrzebne finanse i niezbędna wielkość zatrudnienia. Plan ktyczny-skierowany na osiągnięcie celów takt. .opracowany dla realizacji części planu strateg. W nim następuje koncentracja na konkretnych sprawach. Zwraca się w nim bardziej uwagę na realizację zadań niż na nich stawianie. Plan operacyjny -koncentruje się na realizacji tego co wyznaczono w planie takt., służąc jednocześnie osiąganiem celów operac Jest pochodną planu takt., koncentruje się na stosunkowo wąskim zakresie. Jest formułowany w szczegółowy sposób.

21.Zasady planowania.

l)zasada celowości-plany powinny przewidywać jakie działania prowadzą do zamierzonego celuJakie mogą od niego oddalać jakie mogą ze sobą kolidować.a jakie sanie istotne

2)zas.prymatu planowania-planow.jest podstawą pozostałych funkcji zarządzania.

3)zas.kompletności-można planować.np. nie tylko budżet ale także spłaty raŁ,odsetki,dodatkowe nakłady inwestycyjne, wzrost płac.

4)zas. Skuteczności wdrażania-plan staje się skuteczny gdy jego realizacja umożliwia osiągnięcie celu przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady. Jednym z możliwych narzędzi planowania jest biznes plan. Jest to formalny dokument zawierający dane i informacje, które muszą być realne i tak podane by wzajemnie się uzupełniały.Jest to zwięzły program finansowo-marketingowy nowych przedsięwzięć lub rozwijających się/już pracujących/.

22. Wymiary planowania.

l wymiar-przedmiot planowania-finanse .marketing, rekrutacja pracowników, szkolenie i awanse, prognoza sprzeda zy, wyposażenie,

IIwymiar-elementy planu-obejmuje statut przeds., ogólne zasady funkcjonowania przeds. .określenie głównego celu i celów cząstkowych, projektowanego działania firmy .elementy działań strategicznych, np,ocena konkurencji, określenie zagrożeń ze strony konkurencji, analiza szans w otoczeniu dla działania pzeds., określenie słabych i mocnych stron przeds., programy i etapy wdrażania planu.budżety wydatków i korzyści z pozyskania określonych zasobów niezbędnych do realizacji zamierzeń, procedury i zasady.

III wymiar- układ organizacyjny planów-obejmuje plany całego przeds jego oddz.,komórek organ., wydziałów,

jednostkowych przedmiotów

IV wymiar- charakterystyka planu -cechy, które określają plan, np. złożoność planu, jego ogólność,

zaznaczenie, jawność, formalne i nieformalne ustalenia Łatwość wdrażania, racjonalność i elastyczność.

23. Bariery skuteczneso ustalania celów i planowania i ich przezwyciężanie.Bariery

l )niewłaściwe cele, które mogą wystąpić w różnych formach, tj, nietrafne cele, np. wypłacenie akcjonariuszom dywidendy, gdy jest to kosztem badań i prac rozwojowych. Lub nie osiągalne cele, np. wzrost sprzedaży o duży procent w momencie niskiej sity nabywczej na rynku duże jest bezrobocie. Łożenie zbyt dużego nacisku na ilościowe bądź jakościowe mierniki, np. zadowolenie pracowników, preferowanie jednego typu celów lub zaniedbywanie innych.

2)nieodpowiedni system nagradzania np. nagradz.za mało sprawne realizowania celów, nie nagradzanie lub karanie za sprawne realiz.celów, nadmierne kładzenie nacisku na krótkookres. wyniki, co powoduje pomijanie problemów diugookres.

3)dynamiczne i złożone otoczenie organizacji-prawne, społeczne i kulturowe, a w szczególności narastająca konkurencja, technologiczne innowacje.

4)niechęć do ustalania celów przez niektórych menadżerów dla siebie i podległych jednostek /może to wynikać z obawy przed niepowodzeniem, brakiem wiary w sukces/

5)opór wobec zmian, np.konieczność redukcji dywidendy gdy spadają zyski, odgraniczenie swobody działania, którymi są:niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu, silna konkurencja, czas. Sposoby przezwyciężania barier:

l)zrozumienie znaczenia celów i planowania.Planowanie nie jest procesem,który rozwiąże problemy organ., nie jest zestawem procedur, które należy przestrzegać za wszelką cenę. W planowaniu trzeba liczyć się poprawkami i wydatkami

2)komunikowanie się i uczestnictwo.Wszyscy powinni znać na czym polega strategia przedsięb.,znać różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą koordynowane. Pracownicy odpowiedzialni za realizację celów i planów winni od początku uczestniczyć w ich ustalaniu.

3)spójność, przegląd, aktualizacja, co wiąże się z zapewnieniem spójności poziomej oznaczającej konieczność ustalenia niesprzecznych celów w przekroju całej organ.Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach /strategiczny, taktyczny, operacyjny/ i wiąże się z poddawaniem regularnych przeglądom i aktualizacji

4)dbanie o skuteczny system nagradzania zarówno za skuteczne stawianie celów i planowania i za jednomyślną realizację.

24.Zarządzanie przez cele i elementy systemu ZPC.

Zostało zaprogramowane przez Petera Druckera w 1955r. Obejmuje sformalizowane procedury rozpoczynające się od wyznaczania celów do ostatecznej oceny ich realizacji. W ZPC najważniejsze są cele. Korzyści:

1)pracown. którzy osiągają ustanowione przez siebie cele są skłonni zwiększać efektywność działania

2)pracow. którzy otrzymują na czas informacje zwrotne są na ogół efektywniejsi.

3)sam proces uczestnictwa w ZPC uczy lepszego komunikowania się między kierown.i pracow., poprawia wzajemne zrozum, że nie, ułatwia wyłowienie talentów kierown.do awansu w przyszł.

4)zapewnia systematyczną filozofię zarządzania.która może mieć korzystny wpływ na członków organ..

5)ulatwia kontrolę, poprawia motywację, pomaga utrzymać postęp organ, w kierunku jej długofalowych celów i planów. Elementy:

1)zaangażowanie - skuteczna realizacje ZPC wymaga zaang.kierowników w osiąganie celów osobistych i organizacyjnych oraz proces ZPC na każdym szczeblu organ. Wymaga spotykania się podległymi pracow., by ustalić cele i ocenić postępy w ich osiąganiu.

2)ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządź, -kierownictwo określa strategię i wyznacza wstępne cele pod względem treści i stosownych terminów przypominające zadania roczne. Taka procedura zapewnia pracow. i kierown. tworzenie obrazu tego co naczelne kierown. chce osiągnąć i w jaki sposób ich własna praca bezpośrednio wpływa na osiąganie przyjętych celów

3)cele indywidualne -skuteczny program ZPC wymaga wyraźnego wyznaczenia celów i odpowiedzialności na każdym szczeblu i by były tak sformułowane by były jednoznacznie rozumiane.

4)uczestnictwo -skuteczny program ZPC wymaga współuczestnictwa w ustalaniu celów

5)samodzielność w wykorzystaniu planów wiąże się z tym, że po uzgodnieniu celów każdy pracownik ma swobodę wyboru.Sposób i ch realizacji i kierownicy wyższych szczebli nie wtrącają się do tego.

6)przeglądy efektywności -menadżerowie i pracownicy spotykają się systematycznie by przeanalizować postępy w realizowaniu celów. Ustalają wtedy trudności oraz to co kto ma zrobić by się rozwijać.

25. Wymień techniki planistyczne i omów analizę szeregów czasowych.

Wykorzystane technik planistycznych służy do określenia przyszłego zapotrzebowania organ, na zasoby ludzkie oraz służy ustaleniu dostępności. Techniki:

1)analiza szeregów czasowych

2) modelowanie przyczynowe

3)programowanie liniowe

4)analiza punktu krytycznego

5)symulacja organizacyjna

ad. l)analiza szeregów czasowych -dostarcza inform.o przesz na przyszłość poprzez wyznaczenie linii najlepszego dopasowania. Założeniem tej techn. Jest to, że na podstawie przeszłości można sensownie przewidywać przyszłość, np. sprzedaż -przedst. graficznie jako funkcję czasu, a następnie określona jest linia najlepszego dopasowania, jest najbardziej przydatna,gdy posiadamy dane historyczne i stabilne są trendy, np.sprzedaż szamponu mydła lub opon samoch. Wymaga ona zastosowania procedur matemat-Jctóre pozwalają uwzględnić wahania sezonowe, cykliczne oraz zidentyfikować linię najlepszego dopasowania.

26. Wymień techniki planistyczne i omów modelowanie przyczynowe.

Wykorzystane technik planistycznych służy do określenia przyszłego zapotrzebowania organ, na zasoby ludzkie oraz służy ustaleniu dostępności. Techniki:

1)analiza szeregów czasowych

2) modelowanie przyczynowe

3)programowanie liniowe

4)analiza punktu krytycznego

5)symulacja organizacyjna

modelowania przyczynowe wiąże się z zastosowaniem różnych technik umożliwiających ustalenie związków między różnymi zmiennymi. Są to: model regresji, model ekonometryczny, wskaźniki ekonomiczne.

Model ekonometryczny -stanowi próbę kształtowania głównych zmian w gospodarce i ich potencjalnego wpływu na przedsięb. Można go zastosować do programowania różnych grup wiekowych i ekonom, oraz prognozowanie produktów czy usług które te grypy mogą potrzebować. Wskaźniki ekonom, -to statystyki ludnościowe lub indeksy odzwierciedlające ekonomiczny. Pnp. stopy inflacji, bezrobocia. Stosując te wskaźniki korzysta się z doświadczeń przeszłości, które ujawniły związek między szacunkami produktu globalnego /PKB/, a jakąś dziedziną działalności przedsięb.

27. Wymień techniki planistyczne t omów model ekonomiczny i wskaźniki ekonomiczne.

Techniki:

1) analiza szeregów czasowych

2) modelowanie przyczynowe

3)programowanie liniowe

4)analiza punktu krytycznego

5)symulacja organizacyjna

Model ekonomiczny -stanowi próbę kształtowania głównych zmian w gospodarce i ich potencjalnego wpływu na przedsięb. Można go zastosować do programowania różnych grup wiekowych i ekonom, oraz prognozowanie produktów czy usług, które te grupy mogą potrzebować. Wskaźniki ekonom, -to statystyki ludnościowe lub indeksy odzwierciedlające ekonomiczny,?np.stopy inflacji, bezrobocia. Stosując te wskaźniki korzysta się z doświadczeń przeszłości, które ujawniły związek między szacunkami produktu globalnego /PKB/, a - . jakąś dziedziną działalności przedsięb.

28.Wymień techniki planistyczne i omów programowe liniowe.

Wykorzystane technik planistycznych służy do określenia przyszłego zapotrzebowania organ, na zasoby ludzkie oraz służy ustaleniu dostępności. Techniki:

1) analiza szeregów czasowych

2) modelowanie przyczynowe

3)programowanie liniowe

4)analiza punktu krytycznego

5)symulacja organizacyjna

ad.3)programowanie liniowe jest procedurą obliczania optymalnej kombinacji zasobów i czynności.Stosowanie tej techniki jest celowe wówczas,gdy trzeba osiągnąć dany cel/np. kwota sprzedaży, poziom produkcji/, przy pewnym zestawie warunków ograniczających /ograniczony budżet na reklamę, ogr.możliwości produkcyjne/. Możemy stosować do układania harmonogramu prod. Do wyboru optymalnego portfela, inwestycji /gdy chcemy grać na giełdzie/, do przypisywania odpow. Obszarów poszczególnym przedstw.handlowym. Ustalenia wielkości produkcji, do ustalenia produkcji przy minimalnym koszcie.

29.Prognozowanie sieciowe (PERT) i jeęo procedura.

Wykorzystuje sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązania. Celem jest wskazanie krytycznych odcinków czasu, które wywierają wpływ na cały projekt. Procedura PERT obejmuje: 1)zidentyfikowanie działań, jakie mogą być wykonane i zadrzeń, które będą oznaczać ich zakończenie

2)opracowanie sieci ukazującej relację między działaniami i zdarzeniami

3)obliczanie niezbędnego czasu do wystąpienia każdego zdarzenia i do przejścia od jednego zdarzenia do następnego

4)zidentyfikowanie w ramach sieci najdłuższej ścieżki, która prowadzi do realizacji projektu. Jest ona nazywana ścieżką krytyczną,

5)udoskonalenie sieci

6)użycie sieci do kontroli projektu.

Sieć PERT służy jako schemat ramowy do planowania i kontroli realizacji projektu. Kierownik może skracać niektóre czasy w jednym działaniu by skrócić całość.

30.Stratesia organizacji i jej elementy.

Jest przyjęta przez organ, spójna koncepcja działań, której wdrożenie ma pozwolić na osiągnięcie faktycznych celów długookresowych w ramach wysokiej domeny działania.Jest jakościową koncepcją przyszłości firmy. Element:

l)domena działania, określająca gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby i usługi by móc się rozwijać, a nie tylko trwać, winno mieć się swój rynek klientów /pracownik jest już traktowany jak klient/. Domena to to jak będziemy walczyć o dobrego pracow., do jakiego rynku pracy będziemy się odwoływać by pozyskiwać potrzebnych pracow.ijak będziemy działać wobec własnych pracow.

2)strategiczna przewaga, tzw.silna strona. Polega na tym by w ramach wybranej domeny być atrakcyjniejszym partnerem niż inne przeds.,np. mieć dostęp do wyjątkowej technologii czy produktu, do tańszych źródeł zaopatrzenia, posiadać sprawny serwis czy bazę danych o odbiorcach lub mieć duże tempo realizacji i zamówień lub optymalną lokalizację. 3)strategiczne cele -to doraźne uzupełnienie wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określające konkretnie chce przeds. Osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować i odpowiadać na pytanie „czy organ, osiąga sukces" Dla ustalenia str.celów służy SWOT

4)funkcjonalne programy działania -są to przełożenia koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku, na codzienne zachowania pracow.

31.Analiza SWOT jako baza do określenia celów sfratesicznych.

Dla ustalenia strategicznych celów służy analiza SWOT /S mocne strony,W słabe str. -liagnoza(wewnątrz) O szansę, T zagrożenie -prognoza (na zewnątrz)

Kroki przeprow.analizy SWOT:

1)zidentyfikować siłę i słabości. Solne trony organ, to kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w pozytywny sposób z otoczenia i w gronie konkurentów, np. kwalifikacje kadry kier., posiadanie własnej sieci -' sprzedaży, dobra opinia o wyrobach, usługach. Słabe strony to te aspekty jej funkcjonowania, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości, np. przestarzały park maszynowy. Nasilenie konfliktów międzyludzkich, brak doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych. brak doświadcz. pracow., niska jaość produktów, usług.

2)przejście do części prognostycznej, do określenia szans i zagrożeń, która dot. obszarów otoczenia org., tj.I) obszar ogólnych zmian polit., ekonom, ./np. zmiana stóp procent,/ społecznych np. nadmierne protesty/ II)obszar zmian rynkowych /zmiania się rynek klienta, co jakiś czas kijent kupuje coś innego, nasyca się/ III)obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych, materiałowych, a te postępują szybko. IV)obszar organ, konkurencyjnych i współdziałających /np. wędliny i ich różnorodność, hodowla strusi/

3)biorąc pod uwagę 2 pierwsze kroki, które powinny zaowocować sporządzeniem listy słabych i mocnych stron. Trzeba połączyć diagnozę i prognozę i mając taką syntezę możemy wytyczyć cele strategiczne organ.

Dzięki temu możemy określić zakres możliwych dopuszczalnych i wykonawczych strategii. Można silne i słabe strony określić dla czterech podstawowych sfer funkcjonowania przeds.: sfery marketingowej, finansowej, produkcyjnej, polityki personalnej. 4)funkcjonalne programy działania -są to przełożenia strategii na konkretne działania na każdym stanowisku, na codzienne zachowania pracown.

32.Dziedziny. na których koncentruje się strategia oraz poziomy formułowania strategii.

Strategia-to proces określania podstawowych, długoterminowych celów oraz przyjęcie określonych kierunków działania, a także alokacje zasobów koniecznych do zrealizowania rynkowych celów. Każda dobrze przemyślana strategia winna koncentrować się na 4 dziedzinach.

l)zasięg -to co określa na jakich rynkach przeds. będzie konkurować, np. na rynku produkcji butów, porcelany, na rynku bankowości konsumpcyjnej, odbiorców indyw., na rynku rozrywkowym.

2)dystrybucja zasobów -w sposób w jaki organizacja będzie rozdzielała swoje zasoby między różne zastosowania, np. zmniejszenie budżetu reklamy dla margaryny i wykorzystanie zaoszczędzonych środków na kampanię innych wyrobów. 3)wyróźniające kompetencje -taka, która wiąże się z określeniem dziedzin, w których przedsiębiorstwo ma szczególne kompetencje dające mu przewagę nad konkurentami, np. przetwórstwo żywności, Balcerzak, Mikulewicz, szybkość sprzedaży konfekcji, dostarczanie do domu.

4)synergia -odnosi się do sposobu w jaki różne dziedziny działalności przeds. Uzupełniają się lub wspomagają, np. sprzedaż biletów do kina, a obok sprzedaż kaset.

Przeds. może formuować strategię na poziomie przeds.. tj. kierunek działania wytyczony dla całej organ, ukazujący na

jakich rynkach będzie ona konkurować, na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej wówczas zmienia się jej koncentracja na zasięgu i dystrybucji zasobów a bardziej na kompetencjach i synergii. Na tym poziomie trzeba odpow. Na pytanie w jaki sposób należy kontrolować na każdym z rynków na poziomie funkcjonalnym -strategia opracowywana dla jednego obszaru, np. dla marketingu, produkcji, zasobów ludzkich, badań i rozwoju.

33. Podejścia do strategii na poziomie przedsiębiorstwa.

Na poziomie przeds. dominują 2 podejścia do strategii.

l)wielka strategia -tworzy ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie przeds. wykorzystuje sieją, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach ale silnie ze sobą powiązanych. W jej ramach możliwe są do stosowania 3 rodzaje: a)strategia wzrostu -zakłada ogólny wzrost przeds., który może wynikać z działań wewn., np. wpowadzenie nowych prod., uruchomienie nowych punktów sprzedaży /usług, zwiększenie udziału w rynku; wynikające z działań zewn. - zakup innych podmiotów gospod., fuzja przeds. Wzrost w tej samej lub pokrewnej dziedzinie nazywa się pokrewną dywersyfikacją-Natomiast wzrost w dziedzinach nie związanych z dotychczasową działalnością operacyjną to dywersyfikacja niezależna. b)strategia stabilizacji -postuluje pozostanie na dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania. Taką strategię podejmują ci, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizacji strategii wzrostu lub ci, którzy nie są wzrostem zainteresowani. c)strategia cięć lub zwrotu-zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukowanie, zmniejszanie w różnych dziedzinach albo całkowite pozbywanie się nierentownej produkcji, usług. Stosuje się

wówczas gdy nie ma zysku, są nadmierne koszty, firma weszła na rynek w ramach dywersyfikacji /różnicowanie/, na które nie powinna wchodzić /jest duża konkurencja/ lub gdy jest zacięta wojna cenowa z konkurentami.

2)oparte na portfelu przedsiębiorstwa -stosuje się gdy przeds. działa w wielu różnych dziedzinach /w sposób zdywersyfikowany/, a zwłaszcza gdy dwie dziedziny nie są pokrewne. Zakłada ona spojrzenie na firmę jak na zbiórjednostek z których każda może mieć konkurencyjną strategię. Punktem wyjścia jest znalezienie w ramach przeds. poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych.

34. Opisz macierz BCG.

/Bostońska Grupa Consultingowa/ Dzieli się na 4 kategorie wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udział w rynku. Są to:

l)gwiazda -to strategiczna jednostka organ, o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku. Wymaga zwykle dużych środków by dotrzymać kroku wzrostowi rynku. W miarę dojrzewania rynku może przekształcić się w dojną krowę

2)dojna krowa -to s.j.o. o dużym udziale w rynku wykazującym się niską dynamikę. Jej wzrost i dynamikawymagają niewielkich środków, które firma może wykorzystać do promocji gwiazd

3)znak zapytania -to s.j.o. o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Trzeba wówczas zadecydować czy poświęcić zasoby finansowe czy przekształcić gwiazdę czy pozbyć się znaku zapytania

4)piesek-s.j.o. o niskim udziale w rynku i o niskiej dynamice, nie jest w stanie utrzymać się o własnych siłach i na ogół ciągnie środki z innych jednostek. Trzeba się ich pozbywać

35. Opisz adaptacyjny model strategii jednostki

Opiera się na przekonaniu, że menadżerowie winni dopasowywać s.j.o. do podstawowych warunków panujących w otoczeniu. Ten model sugeruje, że różne złożoności otoczenia i jego zmienności wymagają różnych form strategii, czy to poszukiwawczej, obronnej, analitycznej, czy ewentualnie strategii biernej reakcji. Złożoność otoczenia i jego zmienność -dynamicznie zmieniające się otoczenie związane z dużą niepewnością i ryzykiem, strategia poszukiwacza-akceptująca wzrost podejmowanie ryzyk, innowacje i nowe możliwości., umiarkowane stabilne otoczenie-wykazujące średnią niepewność i ryzyko; strategia analityki -akceptuje identyfikowanie i wykorzystanie nowych produktów i rynków, utrzymuje trzon tradycyjnych produktów i kientów; strategia biernej reakcji -niewielka uwaga poświęcona otoczeniu.

36. Strateste konkurencyjne Pareta.

Nadaje się do różnych organizacjiw różnych gałęziach. By ją stosować danne przeds. winno szczegółowwo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować konkurencję wykorzystując jedno z trzech strategii:

1)zróżnicowanie -wiąże się ona z oprcowaniem obrazu, wizerunku swojego produktu, usługi, który klienci będą postrzegać jako różny od pozostałych. Różnicow. wizerunku może być wg celów, jakości, wzór, obsługa.

2)przywództwo -pod względem kosztów -polega na dążeniu do maksymalizacji sprzedaży poprzez minimalizację kosztów jednostkowych /ustala się niskie ceny lub znacznie zmniejsza się koszty, np. przez wykorzystanie tańszych kanałów dystrybucji.

3)koncentracja na niszy rynkowej, która wiąże się z kierowaniem produktów, usług na konkretny rynek /w sensie goegraf./lub do konkretnej grupy konsumentów.

37.Stratesie funkcjonalne

Koncentrują się na sposbie podejścia przez organ, do jej podstawowych działań funkcjonalnych Wyróżnia się:

l)strategię marketingową zajmującą się m.in. ustaleniem technik promocyjnych, które mają być zastosowane kształtowaniem cen /np. w różnych fazach wzrostu prod./

2).finansowa -określa strukturę kapitałową org., politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami, polityka dywidendy.

3)produkcyjna -wynika z marketingowej zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki.

4)zasobów ludzkich -zajmuje się wynagradzaniem, doborem kadr, szkoleniami i rozwojem lub ocenianiem wyników pracy. 5)badawczo-rozwojowa koncentruje się na sprawach rozwoju produktu, usługi, licencjonowanie czy też na innowacjach orgn.

38. Wdrapanie strateeii

Zależy: przywództwo, struktury org.,systemu informacyjno-kontrolnego, zasobów ludzkich, techniki.

39.Czym jest organizowanie. Omów projektowanie stanowisk.

To decydowanie o tym w jaki sposób możliwe jest najlepiej pogrupować działania ludzi i zasoby organ. Przy budowaniu organ, można wykorzystać 6 działów konstrukcyjnych:

Projektowanie i grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchii zależności /stosunków służbowej podległości między poszczególnymi stanowiskami/, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, koordynacja czynności działań między stanowiskami, zróżnicowanie stanowisk.

Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków pracowników. Pkt. wyjścia jest ustalenie zakresu pożądanej . specjalizacji stanowisk pracy. Ta specjalizacja to zakres w jakim ogólne zadania organ, zostaną podzielone na mniejsze części składowe, specjał .daje korzyści ale i przyczynia się do ujemnych następstw. Korzyści to: pracow.

wykonując proste wąskie zadania może osiągnąć w tym dużą wprawę, skraca się czas przechodzenia o d jednego zadania do drugiego. Węższe określenie zadań prac.

na danym stanowisku ułatwia zamontowanie wyspecjalizowanego sprzętu, którym będzie się on posługiwał. W przypadku nie obecności prac. kierownik może'' stosunkowo niskim kosztem przyuczyć innego. Wady: znużenie monotonia, niezadowolenie prac. praca przestaje być motywująca, pogorszenie jakości i wydajności pracy

40. Przeciwdziałanie negatywnym skutkom specjalizacji.

Można przez rotację między stanowiskami zakładającą systematyczne przechodzenie pracowników od jednego do drugiego stanowiska. Mają to być prace standardowe i rutynowe. Jednak stosuje się rotację po to aby podwyższać kwalifikacje, a w następstwie zwiększać elastyczność pracow. Rozszerzenie stanów, pracy polega na przydzielaniu pracow. większej ilości zadań do wykonania /ale nic ilościowo tylko różnorodnościowo. Wzbogacanie stanowisk pracy -zwiększanie zakresu i różnorodności zadań oraz wpływu pracow. na wykonywaną pracę. W tej mierze powierza mu się większe kompetencje decyzyjne, przydziela się nowe ambitne zadania, podwyższa się formalny zakres stanowiska. Sprzyja to kształtowaniu samodzielności pracow., poprawianiu dokładności wzrostowi samodyscypliny i odpowiedzialności, jednak aby osiągnąć pożądane rezultaty to wzbogacenie stanowiska wymaga uprzedniej jego analizy i uwzględnienia preferencji pracowników o czym często zapominają pracodawcy .

41.Czym jest organizowanie .Omów grupowanie stanowisk.

To decydowanie o tym w jaki sposób możliwe jest najlepiej pogrupować działania ludzi i zasoby organ. Przy budowaniu organ, można wykorzystać 6 działów konstrukcyjnych: Projektowanie i grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchii zależności /stosunków służbowej podległości między poszczególnymi stanowiskami/, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, koordynacja czynności działań między stanowiskami, zróżnicowanie stanowisk

Grupowanie stanowisk pracy -komórki org. Dokonuje się zgodnie z logicznym planem. W tym procesie wykorzystuje się 4 najbardziej rozpowszechnione kryteria: produkt, funkcja, klienci, lokalizacja. l)grupow. wg wyrobów -grup. czynników działalności wokół wyrobów lub grup wyrobów. Takie podejście jest powszechne w dużych przeds. Ta forma ma zalety i wady.

Zalety: -łatwość integracji całej działalności zawiązanej z wyrobem lub grupę wyrobów; -szybsze podejmowanie decyzji i większa ich skuteczność; -możliwość względnie taniej i obiektywnej ocenie wyników w zakresie produktu lub ich grup, co ułatwia rozliczanie poszczególnych jednostek z wyników pracy.

Wady: -kierown. każdego wydziału mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie, usłudze zaniedbując resztę org.; -wzrost kosztów admin., bo każdy wydz. Chce mieć własnych specjalistów /np. marketingu, finans./ 2)grup. funkcjonalne -funkcje produkcyjne, finansowe. Wykorzystywane w małych przeds.

Zalety: -możliwość obsadzenia każdego dziani

ekspertami z danej dziedziny; łatwiejszy nadzór, gdyż pojedynczy menadżer musi być zapoznany z wąskim zestawem kwalif; -łatwiejsza koordynacja czynności w obrębie każdego działu. Wady: -spowolnienie i zbiurokratyzowanie procesu decyzyjnego; -trudniejsza obserwacja zadań i wyników pracow., a w następstwie i rozliczenie; -wąsko skoncentrowani na swojej jednostce mogą stracić z pola widzenia organ. 3)grup.czynników działań z myślą o klientach, np. w bankach

Zalety: -można lepiej wykorzystać wyspecjalizowanych pracow. zajmujących się tylko swoimi klientami.

Wady: -wymaga dość dużego personelu admin., który musi koordynować czynności różnych wydz. 4)grup. wg lokalizacji -na podstawie określonych miejsc lub obszarów geogr.

Zalety: -łatwiejsze reagowanie na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów.

Wady: wymaga licznego personelu adm. śledzącego jedn. rozproszone.

42. Ustalenie relacji podporządkowania między rójnymi stanowiskami.

Podczas ustalania relacji między różnymi stanowiskami związanymi z kształtowaniem stosunków podporządkowania tworzy się hierarchie podporządkowania. Obejmuje ona dwie zasady l}jedność rozkazodawstwa wiąże się z tym że każdy pracownik organ.winien być podporz. stanowiskiem służbowym z jednym kierów. 2)Zasada skalarna sugeruje że winna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy od najniższego do najwyższego stanowiska w organ. Ustalanie podporz.zakłada określenie liczby pracowników podporz. jednemu menadżerowi. W ten sposób ustala się rozpiętość, kierowania, zarządź., zasięg kontroli. Relacje zachodzące: bezpośrednie -menadżer z podwładnym; krzyżowe -między powład.; grupowe -między grupami podwł. Wzrost liczby podwł u danego przełóż, prowadzi do szybkiego wzrostu interakcji między pracow. a przełóż.

43. Zasieg(rozpietosć) kierowania i jeso następstwa.

Wzrost liczby podwł u danego przełóż, prowadzi do szybkiego wzrostu interakcji między pracow. a przełóż. Biorąc to pod uwagę Dayis: opisał rodzaje zasięgów kierowania:

l)operacyjny -dla menadżerów niższego szczebla /do 30 podwł/ 2)dyrektorski -dla mendż.wyższego i średniego szcz. /powinien być ograniczony do 3-9 pracow.w zależności od charakteru pracy menadż. i od stopy wzrostu firmy. Rozpiętość kierow.jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę org. Nie ma uniwersalnej recetpy na optymalną rozpiętość Czynniki wpływające na rozpięt. l)kompetencje przełożonych i podwładnych -wiedza, umiejętność -im są wyższe tym szersza rozpięt kierów

2)fizyczne rozproszenie podwładnych -odległość -im większe rozprosz..tym większa rozpiętość

3)obciążenie pracą menadżera nie polegającą na nadzorowaniu. Im więcej takiej pracy tym węższa rozpięt.

4)porządany stopień interakcji między przełożonym a podwładnym. Im więcej potrzeb interakcji tym węższy zasięg. 5)obszemość zestawu standardowych procedur -im ich więcej tym szersza rozpiętość.

6)podobieństwo nadzorowanych zadań -im bardziej podobne tym szersza rozpięt.

7)częstość występowania nowych problemów im większa tym węższy zasięg.

8)preferencje przełożonych i podwładnych. Niestety kierownicy wolą więcej czasu poświęcać aktywnemu nadzorowaniu pracown., a wielu pracown. woli samodzielnie kierować swoimi działaniami. Wówczas istnieje możliwość szerszej rozpięt. kierow. Niektóre z tych czynników mogą wyznaczać wąską, inne szeroką rozpięli dlatego menadżerowie winni rozważać znaczenie każdego czynnika lub zespołu czynników przy podejmowaniu

decyzji o optymal. Zasięgu kierów. dla ich organ,, gdyż chodzi o to żeby był ich najmniejszy rozsiew między potencjalnym zasięgiem kierów., a formalnym i rzeczywistym.

Potencjalna rozp.kier. -taka liczba podwł. Których praca może efektywnie kierować dany menadżer.

Formalna rozp.kier. -to taka liczba pracow. którą bezpośrednia podporządk. danemu kierown.

Rzeczywisty zasięg kier. -to taka liczba pracow. którymi faktycznie kieruje menadżer.

44. Typy delegowania uprawnień. Kroki delegowania.

Deleg. upr. to ustalenie sposobu podziału władzy między przełożonym a podwładnymi. Jest to proces podczas którego kierownik powierza pracow. część swoich uprawnień. Delegowanie =przydzielenie obowiązków, władzy i odpowiedzialności innym pracownikom , a prac. który to akceptuje staje się delegowanym menadżera i przyjmuje odpowiedzialność za swoje zadania. Ma to sens gdy pracow. akceptują ten proces. Umożliwia ono kierownikom rozszerzenie ich oddziaływania poza zakres czasu, energii i wiedzy, jednak aby się tak działo wymaga ono umiejętności, gdyż w przeciwnym przypadku może to być przyczyną niepowodzenia. Pożądane jest diegow, czynne a nie obronne. Obronne -gdy menadżer nie może sprostać swoim obowiązkom więcje delguje Dzieje się to przypadkowo.

Czynne -wynika z przekonania o celowości przekazywania pewnego kierunku działania podwładnym prac. Delegpw władzy jest pożądane gdyż zwiększa się ilość wykonywanej pracy, podwładni są lepiej przygotowani do rozwiązywania konkretnego problemu, gdyż pomaga w podwyższaniu kwalifikacji -rozszerza znajomość całej organ i rozwija ich umiejętności kierownicze.

Kroki:

l)menadźer przydziela podwładnemu obowiązki. Ich powierzenie może obejmować różny zakres od polecenia przygotowania sprawozdania po mianoanie przewodniczącym zespołu zadaniowego.

2)wraz z powierzeniem obowiązków pracownik otrzymuje uprawnienia, może być uprawn. Do korzystania z poufnych akt, otrzymania z nich niezbędnych infonn, bądź kierowania grupą.

3)menadżer czyni podwładnego odpow. za wynik; Kroki te nie są wykonywane przez mendż. Mechanicznie. W sytuacji pozytywnych relacji elementy tego procesu nie muszą być formalnie sprecyzowane

45. Typy delegowania uprawnień. Wymienić min. 7 problemów delesowania

Deleg. upr. to ustalenie sposobu podziału władzy między przełożonym a podwładnymi. Jest to proces podczas którego kierownik powierza pracow. część swoich uprawnień. Delegowanie =przydzielenie obowiązków, władzy i odpowiedzialności innym pracownikom , a prac. który to akceptuje staje się delegowanym menadżera i przyjmuje odpowiedzialność za swoje zadania. Ma to sens gdy pracow. akceptują ten '..• proces. Umożliwia ono kierownikom rozszerzenie ich oddziaływania poza zakres czasu, energii i wiedzy, jednak aby się tak działo wymaga ono umiejętności, gdyż w przeciwnym przypadku może to być przyczyną niepowodzenia. Pożądane jest diegow. czynne a nie obronne.

Obronne -gdy menadżer nie może sprostać swoim obowiązkom więc je delguje Dzieje się to przypadkowo. Czynne -wynika z przekonania? celowości przekazywania pewnego kierunku działania podwładnym prac. Delegow. władzy jest pożądane gdyż zwiększa się ilość wykonywanej pracy, podwładni są lepiej przygotowani do rozwiązywania konkretnego problemu, gdyż pomaga w podwyższaniu kwalifikacji -rozszerza znajomość całej organ i rozwija ich umiejętności kierownicze.

Problemy :

l)sądzą, że ich się czegoś pozbawia -czują, że oslavia się ich pozycję.

2)słabe zorganizowanie zorganizowanie kierownika tzn., że nie potrafi planować z wyprzedzaniem i w konsekwencji delegować.

3)brak uzasadnionego zaufania do pracow.

4)poczucie niepewności na stanów. kierowniczym,

wynikające z braku dostatecznej wiedzy, doświadczenia, które motywuje do zajmowania się sprawami przynoszącymi rezultaty w dalszej przyszłości.

5)obawa przed zaćmieniem przez podwładnych

6)obawa o niewłaściwe i przedwczesne wykorzystanie samodzielności przez podwl.

7)obawa przed utratą prestiżu w wyniku deleg.władzy -dotyczy menadż. autokratów.

8)konformizm menadżera-podporządkowanie się określonym normom /czerwone światło/. Objawia się tym, że nie wypada być nie zapracowanym i dlatego ima się wielu czynności podwł.

9)brak autorytetu osobistego menadżera -woli niektóre prace wykonywać za podwl niż narazić się na ich niezadowolenie. 10)brak jasności polityki -wiąże się z tym prawo Breschena -o zjawisku wypierania problematyki mniej skonkretyzowanej przez problematykę wyraźnie zarysowaną,

11)patologiczne wysmuklenie struktury organ, -duża liczba szczebli, mała liczba pracowników podległych jednemu kierów., więc by wypełnić czas wykonuje ich zadania.

12)ocenianie pracowników na podstawie pierwszego wrażenia, które może być bardzo mylące,

13)tendencja o zbieganie maksimum infonn. dla siebie i nie udostępnianie ich innym -złe założenie, że kto ma infonn. Ten ma władzę. Teraz jest ona bardziej przydatny organizacji.

14)dopuszczanie się do ujawnienia niepożądanych wad -kompleksy.

Polscy menadżerowie nie są przygotowani do delegowania części swojej władzy. Nie rozumieją pojęcia partycypacja w zarządzaniu. przejawiąją niechęć do delegowania uprawnień

46. Projektowanie organizacii, struktura orgamzacyjna. Sfrukturalizowanie komórek wg funkcji i grup klientów.

Projektowanie to proces podejmowania decyzji, w którym menadżerowie projektują strukturę organizacyjną odpowiednio do strategii organ. i do otoczenia, którym ta strategia ma być realizowana. Struktura organ. oznacza sposób w jaki dzieli się, grupuje i koordynuje działalność organ. w rozumieniu wzajemnych relacji między kierow.i pracow. kierow. i kierów, oraz pracow i pracow. Komórki org. Możemy strukturalizować na 3 sposby:

wg funkcji,
wg wyrobu i rynku,
w układzie macierzowym.

Wg funkcji tworzymy org. funkcjonalną, w której w jednym dziale .jednostce org. grupuje się pracow. zajmujących się bądź jednym rodzajem czynności bądź pokrewnymi czynnościami zwanymi funkcją, czyli określoną działalnością funkcjonalną, np. marketingową, finansową. Jest ona stosowana przez mniejsze przedsiębiorstwa z ograniczoną liczbą produktów. Struktura organ, tworzona wg rynku lub terytorium, grup klientów, to taki rodzaj strukt. org., którajest podzielona na zakłady grupujące tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów, bądź zakłady grupujące tych. którzy działają na określonym terenie lub z określoną grupą klientów, czyli organizacja jest podzielona odpowiednio do sposobu wykorzystywania wyrobów przez poszczególnych klientów.

Zaletami tej struktury są:

l)grupowanie w jednym miejscu wszystkich działań umiejętności i specjalistycznej wiedzy potrzebnej do wytworzenia i

wprowadzenia wyrobów na rynek,

2)łatwiejsza koordynacja wszystkich prac, co pozwala utrzymać wysoką efektywność,

3)szybkie podejmowanie decyzji i wysokiej jakości, gdyż sprawy są rozstrzygane bliżej miejsca decyzji,

4) mniejsze obciążenie kierownictwa, gdyż dyrektorzy zakładów mają swobodę działania,

5)większa jakość w zakresie kto i za co ponosi odpowiedzialność,

6)można mierzyć efektywność kierownictwa zakładu w kategoriach zysków lub strat ponoszonych przez ten zakład. Wadami tej strukt.są:

1)partykularne interesy zakładów mogą przeważać nad interesami i celami całej organ.

2)wzrosi kosztów administrac.. bo każdy zakład ma własnych pracowników sztabowych i specjalistów, co prowadzi do dublowania się umiejętności.

47. Projektowanie organizacji, struktura organizacyjna Strukturalizowanie komórek wg terytoriów.

Projektowanie to proces podejmowania decyzji, w którym menadżerowie projektują strukturę organizacyjną odpowiednio do strategii organa i do otoczenia, którym ta strategia ma być realizowana. Struktura organ. oznacza sposób w jaki dzieli się, grupuje i koordynuje działalność organ. w rozumieniu wzajemnych relacji między kierow.i pracow. kierów i kierów, oraz pracow. i pracow. Komórki org. Możemy strukturalizować na 3 sposby:

l) wg funkcji,

2) wg wyrobu i rynku,

3) w układzie macierzowym.

Struktura organ, tworzona wg rynku lub terytorium, grup klientów, to taki rodzaj strukt. org., która jest podzielona na zakłady grupujące tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów, bądź zakłady grupujące tych, którzy działają na określonym terenie lub z określoną grupą klientów, czyli organizacja jest podzielona odpowiednio do sposobu wykorzystywania wyrobów przez poszczególnych klientów. Zaletami tej struktury są:

l)grupowanie w jednym miejscu wszystkich działań umiejętności i specjalistycznej wiedzy potrzebnej do wytworzenia i wprowadzenia wyrobów na rynek,

2)łatwiejsza koordynacja wszystkich prac, co pozwala utrzymać wysoką efektywność,

3)szybkie podejmowanie decyzji i wysokiej jakości, gdyż sprawy są rozstrzygane bliżej miejsca decyzji,

4) mniejsze obciążenie kierownictwa, gdyż dyrektorzy zakładów mają swobodę działania, 4)większa jakość w zakresie kto i za co ponosi odpowiedzialność,

5)można mierzyć efektywność kierownictwa zakładu w

kategoriach zysków lub strat ponoszonych przez ten zakład

Wadami tej strukt. są:

1)partykularne interesy zakładów mogą przeważać nad interesami i celami całej organ.

2)wzrost kosztów administrac., bo każdy zakład ma własnych pracowników sztabowych i specjalistów, co prowadzi do dublowania się umiejętności.

49.Struktura macierzwa. Wady i zalety.

To taka, w której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierów, programu, czyli pracuje w dwóch liniach podporządkowania, z których jedna ma charakter funkcjonalny lub zakładowy, a druga stanowi poziomą układankę łączącą pracowników z różnych zakładów lub działów funkcjonalnych w jeden zespół zadaniowy, którym kieruje menadżer projektu lub zadania. Struktura macierz. znosi jedność kierowania ,a tradycyjne zależności służbowe są podzielone na 2 części.

Zaletami są:

l)sprawny sposób skupienia różnych specjalistycznych umiejętności potrzebnych do rozwiązania złożonego problemu, 2)duża elastyczność działania w zdarzeniu z różnorodnymi sytuacjami,

3)krótsze drogi przepływu informacji,

4)zlagodzone problemy koordynacji, ponieważ najważniejsi z punktu widzenia danego zamierzenia współpracują tworząc jednorodną grupę,

5)optymalne warunki socjotechniczne umożliwiające wykorzystanie wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracow., 6)szybka reakcja na zmiany,

7)znaczne osobiste zaangażowanie pracowników i przejawiania zainteresowania problemami organ.,

8) oddzielone są dziedziny funkcjonalne od zadaniowych,

gdy powstaje nowy pomysł produkcyjny, tworzy się odpow. zespół o potrzebnych specjalnościach.

9) lepsza integracja pracow., większa elastyczność ich działań, skuteczniejsza10)zmusza niektórych pracow. do zerwania z tradycyjnym hierarchicznym myśleniem autorytarnym i skłania ich do zaufania swojej wiedzy w rozwiązywaniu konfliktów.

11 )odejście od regulowania zachowań poprzez instrukcje i decyzje przełożonych co stwarza warunki do samodyscypliny i kreatywności podwładnych,

12)zmusza zmiany w zachowaniach menadżerów.

Wadami są:

1)postępująca utrata odrębności pracownika na rzecz zespołu,

2) brak ściśle określonej hierarchii może grozić związaniem rąk kierownikom w wyniku sprzecznych dyrektyw i nieokreślenie zakresu odpowiedzialności

3)przenoszenie pracow. po zakończeniu jednych projektów i rozpoczęciu nowych może ujemnie wpływać na ich morale. 4)konieczność długotrwałego szkolenia,

5)wymagany jest wysoki poziom kwalifikacji,

6)narusza zasadę jedności rozkazodawstwa /2-ch szefów/

7)wymaga starannego zaplanowania i przygotowania, tak by zapewnić pracownikom znajomość całego systemu i ograniczyć zwiększenie wewnętrznej złożoności organizacji w wyniku szczególnych okoliczności są bardzo duże, np. w przemyśle, czy komunikacji powietrznej,

8)wewnętrzne zakłócenie w wyniku wielokrotnego podporządkowania ,

9)nie każdy pracow. potrafi przystosować się, gdyż ta organizacja wymaga rozwiniętych umiejętności interpersonalnych, elastyczności i chęci współpracy. orientacja na cel ogólny organizacji,

5l.Struktura smukła a motywowanie pracowników.

Struktura smukła charakteryzuje się dużą liczbą szczebli organ, co sprzyja wzrostowi kosztów adm., oddaleniem kierownictwa naczelnego od pracown., co sprzyja biurokratyzacji zarządzania, zmniejszonym delegowaniem uprawnień na niższe szczeble, rozbudowaną kontrolą zachowań pracowników, co ogranicza spontaniczność ich zachowań a w następstwie aktywność i innowacyjność, zmniejszeniem efektywności przekazywania informacji za względu na zbyt długie drogi przekazu, mniejszym formalnym zasięgiem kierowania, warunkami sprzyjającymi dla utrzymywania się automatycznego stylu kierowania, mniejsza liczbą zespołów pracowniczych, co zwiększa możliwości przełożonych w zakresie bezpośredniego wpływania na zachowanie podległych pracow. Struktura smukła rodzi następujące następstwa w sferze motywacji pracowników:

l/oddala ich od szczebla z którego otrzymują polecenia, co warunkuje efektywność realizacji tych poleceń, gdyż pozytywna realizacja jest wprost proporcjonalna do odległości

2/oddala wykonawcę od kierownictwa przedsiębiorstwa, co wywołuje u niego poczucie izolacji od istotnych problemów organ.

3/większa liczba kierowników stwarza warunki dla patologicznej sytuacji poprzez awansowanie, gdyż w takich warunkach pracownik dążący do awansu niekoniecznie realizuje tę karierę poprzez swoje zaangażowanie i konkretne osiągnięcia 4/ograniczenie aktywności pracowników skutkuje zmniejszeniem ich odpowiedzialności i samodzielności.

52.Struktura płaska a motywowanie pracowników.

Charakteryzuje się dużą liczbą komórek podporządkowanych jednemu kierownikowi, szerokim zasięgiem formalnego kierowania, znacznym delegowaniem uprawnień wynikających z malej liczby szczebli organizacyjnych, krótką drogą przebiegu informacji, co sprzyja efektywności jej przekazywania. Struktura płaska powoduje różnorodne następstwa dla motywacji pracowników, które można przedstawić w postaci następujących związków

l) liczebniejsze zespoły pracownicze realizują odpowiednio bardziej różnorodne zadania, dlatego też zadania pojedynczego pracownika znajdują się w szerszym kontekście zadań niż pracown. funkcjonujących w monotematycznych zespołach. Ten szerszy kontekst sprzyja większemu informowaniu się, uczeniu się, jak również ułatwia przełożonemu przekazywanie zadań i ukazywanie ich związku z celami i misją organizacji

2)większe zespoły stwarzaj ą szersze możliwości do wytworzenia klimatu do twórczości, tworzenia naszych pomysłów, formułowania propozycji, bowiem istnieją możliwości dyskusji i uczenia się z różnymi pod względem kwalifikacji i doświadczenia pracownikami

3)delegowanie uprawnień sprzyja samokontroli i samodyscyplinie.

53.Typy dokumentacji:

l)w obszarze organizacji formalnej - schemat organizacyjny wraz ze zmianami jakie miały miejsce w minionym okresie; księga służb;

regulaminy pracy; instrukcje ogólne; system informacyjny i informatyczny; program informatyzacji i telekomunikacji

2)w obszarze ekonomiki przeds. -programy strategiczne i operacyjne; analizy ekonomiczne i marketingowe; koncepcje rozwoju produktu, techniki sprzedaży; dane charakteryzujące majątek przeds.; wskaźniki obrazujące jego efektywność ekonom.

3)w sferze techniki i technolopii -dane charakteryzujące wielkość, strukturę i profil podstawowej działalności, prace badawczo rozwojowe, programy inwestycyjne, perspektywy rozwojowe.

4)w obszarze finansowo księgowym.- stan majątku przeds., poziom zadłużenia, zyski finansowe, powiązanie z systemem kredytowo- bankowym bilanse, koszty i zyski.

54. Wymienić metody organizatorskie. Omówić wykres Ishikawy.

Metody organizatorskie są procesami dość skomplikowanymi, składają się z wielu czynności. Aby dobrze zrozumieć te procesy należy je przeanalizować, co jest ważne dla podejmowania właściwych decyzji. Należy włączyć budowanie procesu tych wszystkich pracown. którzy faktycznie biorą w nim udział. Pogodzić się z czasochłonnością przygotowywania procesu. Dyskusja nad każdym fragmentem procesu.

Metody:

l)badanie przyczyn - bierzemy pod uwagę przyczyny i warunki ,w których zaszły zmiany,

2)analiza różnicowa- dokonywanie porównania ze wzorem

3)falsyfikacji możliwych przyczyn - bada się każdą z przyczyn wymienionych na liście uzyskanej w wyniku burzy mózgów

4)zwana diagramem ryby lub wykresem Ishikawy - polega na rozpoczęciu od stwierdzenia niepożądanego stanu i przyjęciu założenia, że wszystkie przyczyny problemów można podzielić na kategorie związane z maszynami, ludźmi, materiałami, metodami. By zbudować ten wykres trzeba zbudować histogram, wobec tego z uzyskanych danych liczbowych uzyskujemy graficzne układanie się zmienności. Wykres Ishikawy budujemy, gdy mamy dane jakościowe, na którym umieszczamy przyczyny, następnie na podstawie diagramu sporządzamy listę przyczyn. problemu.

5)diagram Pareto metoda oparta o zasadę 80/20

6)burza mózgów

7)oceny rozwiązań i podejmowania decyzji

55. Wymienić metody organizatorskie. Omówić diagram Pareto.

Metody:

l)badanie przyczyn - bierzemy pod uwagę przyczyny i warunki ,w których zaszły zmiany,

2)analiza różnicowa- dokonywanie porównania ze wzorem

3)falsyfikacji możliwych przyczyn - bada się każdą z przyczyn wymienionych na liście uzyskanej w

4)zwana diagramem ryby lub wykresem Ishikawy

5)diagram Pareto - to metoda oparta o zasadę 80/20. Pareto zaobserwował, że większość majątku narodowego należała do mniejszości ludzi. W naukach o zarządzaniu oznacza to, że większość osiąganych efektów jest oferowana przez niewielką liczbę zdarzeń. Zasada ta sugeruje, że większość niewykorzystanych zjawisk w przedsiębjest spowodowana przez niewielką liczbę przyczyn ok.20%. Oznacza to, że istnieje niewiele przyczyn, których wyeliminowanie pozwoli poprawić niekorzystną sytuację

6)burza mózgów

7)oceny rozwiązań i podejmowania decyzji

56. Wymienić metody organizatorskie. Omówić „burze mózgów"

Metody:

l)badanie przyczyn - bierzemy pod uwagę przyczyny i warunki ,w których zaszły zmiany,

2)analiza różnicowa- dokonywanie porównania ze wzorem

3)falsyfikacji możliwych przyczyn - bada się każdą z przyczyn wymienionych na liście uzyskanej w wyniku burzy mózgów

4)zwana diagramem ryby lub wykresem Ishikawy

5)diagram Pareto metoda oparta o zasadę 80/20

6)burza mózgów -obejmuje: wybór tematu -trzeba zdecydować co jest celem spotkania, czy ustalenie przyczyny problemu, czy szukanie możliwości rozwiązania;

skompletowanie zespołu -winien składać się z fachowców mających związek z danym problemem, wybór kierownika zespołu -powinna być osoba posiadająca doświadczenie w kierowaniu ludźmi, prowadzeniu sesji i będzie akceptowany przez zespół: właściwa sesja - kierownik zachęca by każdy uczestnik przedstawiał swoje pomysły, pozostali powstrzymywali się od uwag, ocen; zakończenie prowadzący zamyka sesję, gdy nie już nowych pomysłów lub długo trwa ich formułowanie; podsumowanie -następuje prezentacja, a autorzy pomysłów wyjaśniają propozycje i

odpowiadają na pytania; wybór najlepszych pomysłów. By burza m. dała efekty trzeba przestrzegać zasady odroczonego sądu, która mówi,że żadna propozycja nie może być uchwalona czy krytykowana w momencie zgłoszenia. Grupa nie powinna być większa niż 15 osób, nieskonfliktowanych ze sobą, zajmujących podobne stanowiska

7)oceny rozwiązań i podejmowania decyzji

57. Wymienić metody organizatorskie. Omówić macierz decyzyjną

Metody organizatorskie są procesami dość skomplikowanymi, składają się z wielu czynności. Aby dobrze zrozumieć te procesy należy je przeanalizować, co jest ważne dla podejmowania właściwych decyzji. Należy włączyć budowanie procesu tych wszystkich pracown-.którzy faktycznie biorą w nim udział. Pogodzić się z czasochłonnością przygotowywania procesu. Dyskusja nad każdym fragmentem procesu.

Metody;

l )badanie przyczyn - bierzemy pod uwagę przyczyny i warunki ,w których zaszły zmiany,

2)analiza różnicowa - dokonywanie porównania ze wzorem

3)falsyfikacji możliwych przyczyn - bada się każdą z przyczyn wymienionych na liście uzyskanej w wyniku burzy mózgów

4)zwana diagramem ryby lub wykresem Ishikawy

5)diagram Pareto metoda oparta o zasadę 80/20

6)burza mózgów

7)oceny rozwiązań i podejmowania decyzji -jeżeli mamy już zbiór potencjalnych rozwiązań, to wybieramy najlepsze, a to wiąże się z podjęciem decyzji. W sytuacja złożonych ważne jest zwiększenie szans podjęcia dobrych decyzji, służą temu różne metody: ilościowa za

pomocą ich można przedstawić wiele różnorodnych czynników występujących w biznesie dotyczących finansów, produkcji, spraw personalnych. By wybrać najskuteczniejsze rozwiązanie, powodujące najmniejsze koszty, dające największe efekty, których oszacowanie jest trudne, gdyż oczekiwane efekty mogą pojawić się po pewnym czasie, podczas którego wiele warunków może zmienić się w tak znacznym stopniu iż spowoduje inne. rezultaty. Chcąc ocenić efektywność rozwiązań trzeba zbudować macierz skuteczności rozwiązań, która pozwala porównać wszystkie wygenerowane rozwiązania ze względu na przyczynę.

58. Modele decyzyjne.

Ukazują wzajemne relacje jakie zachodzą między różnymi elementami w zależności od rodzaju analizowanej sytuacji można stosować modele matematyczne, fizyczne, graficzne. Matematyczne -to równania wyrażające wzajemne relacje zmiennych istotnych dla uzyskania pożądanego wyniku. Dzielą się na: modele roz\viQzy\vania problemów -pomagają w przewidywaniu wyników, zastosowanie w każdej z możliwych strategii; modele optymalizacji wartości -ukazuje jakie najlepsze rezultaty można uzyskać dzięki strategiom alternatywnym. Pozwalają one zbadać pewną liczbę wyników i znaleźć taki wariant, który z największym prawdopod może doprowadzić do wytyczonych celów. Fizyczna -wykorzyst. w przemyśle do przedstaw, elementów rzeczywistości materialnej (plany fabryki, samochodu) do przetestowania. Graficzna -mają zastosowanie do usprawniania organizacji i jej struktury. Niezależnie który z modeli będziemy stosować trzeba odpowiedzieć na pytanie czy potrafimy zastosować i zrozumieć model bez specjalnego przygotowania i bez praktyki, czy ten model jest odpowiednio elastyczny, aby w miarę konieczności objąć nim dodatkowe czynniki, czy model pozwala na wprowadzenie elementów zmieniających się w czasie.

59. Metody symulacyjne.

Symulacja to sposób wykorzystania modelu dla porównania alternatywnych przebiegów procesów, zdarzeń i oszacowania prawdopodobnego wpływu czynników, na który możemy mieć mniejszy lub większy wpływ. Idea symulacji sprowadza się do zbudowania uproszczonej wersji rzeczywistości w stosunku do tej, z którą mamy do czynienia oraz manipulowania w taki sposób jak mogłoby potencjalnie występową dane zdarzenie, proces. Te modele jeżeli mają z dużym prawdopodob. przewidywać sytuację wymagają zastosowania symulacji komputerowej. Wtedy możemy symulować nawet wielomiesięczne działania firmy w ciągu kilku minut.

60. Czym jest metoda tablic kompetencyjnych. Wymień rodzaje. Omówić tablice komórek.

Metoda polega na zastosowaniu tablic krzyżowych do ustalenia i prezentacji zakresów działania oraz związków kompetencyjnych między komórkami i stanowiskami. Kolumny tablic odpowiadają podmiotom działania /stanowisko/ i komórkom organ., a wiersze odpow. funkcjom. Wewnątrz opisanej tablicy oznacza się rolę poszczególnych komórek w realizowanej funkcji.Rodzaje tablic: komórek; służb; przedsiębiorstwa. Tablice komórek -służą do ustalenia podziału zadań i koordynacji działań poszczególnych wykonawców wewnątrz komórek organ. W tablicy można ująć jedną komórkę lub grupę komórek realizujących jednorodny zestaw funkcji. Szczegółowość ujęcia tych funkcji zależy od potrzeb /np. wiodące Wg; współwykonawcze Ww; pomocnicze Wp; nadzorcze Wo; nadzorowanie bieżące Nb;

decydowanie D/

61.Czym jest metoda tablic kompetencyjnych. Wymień rodzaje. Omówić tablice slutb.

Metoda polega na zastosowaniu tablic krzyżowych do ustalenia i prezentacji zakresów działania oraz związków kompetencyjnych między komórkami i stanowiskami. Kolumny tablic odpowiadają podmiotom działania/stanowisko/ i komórkom organ., a wiersze odpow. funkcjom. Wewnątrz opisanej tablicy oznacza się rolę poszczególnych komórek w realizowanej funkcji. Rodzaj e tablic: komórek; służb; przedsiębiorstwa. Tablice służb -prezentuje zakres zadań oraz związki między komórkami i stanowiskami rozpatrywanej służby z pozostałymi elementami przedsiębiorstwa podczas procesu realizacji funkcji danej służby. Wiersze to poszczególne funkcje realizowane przez daną służbę jednak stopień szczegółowości w tej tablicy może być mniejszy niż w tablicy komórek. Komórki to podmioty czyli wszystkie merytoryczne stanowiska i komórki danej służby lub inne współpracujące.

62.Czvm jest metoda tablic kompetencyjnych. Wymień rodzaje. Omówić tablice przedsiębiorstw.

Metoda polega na zastosowaniu tablic krzyżowych do ustalenia i prezentacji zakresów działania oraz związków kompetencyjnych między komórkami i stanowiskami. Kolumny tablic odpowiadają podmiotom działania /stanowisko/ i komórkom organ., a wiersze odpow. funkcjom. Wewnątrz opisanej tablicy oznacza się rolę poszczególnych komórek w realizowanej funkcji. Rodzaj e tablic: komórek; służb; przedsiębiorstwa. Tablice przedsiębiorstwa -ukazuje związki między wszystkimi komórkami organ, przedsięb. w procesie realizacji wszystkich funkcji, które są w nim wykonywane. Stopień szczegółowości funkcji jest odpowiedni do potrzeb koordynacji działalności ze szczebla naczelnego kierownictwa. Kolumny -uporządkowany wykaz komórek organ, i stanowisk merytorycznie samodzielnych w organ. Wiersze to funkcje uporządkowane wg klasyfikatora /produkcja, logistyka, księgowość/

63.Zasady dezasresacii zadań.

Wykaz czynności realizowanych w przedsiębiorstwie musi być uporządkowany hierarchicznie, co otrzymujemy przez dezagregację zasadniczych kierunków działania przedsięb. na zadania cząstkowe. Jego budowę zaczynamy od uświadomienia sobie zadań końcowych w wyniku czego dokonujemy dezagregacji, której celem jest identyfikacja zadań przedmiotowych przeds. z uwzględnieniem: kompletności, względnej rozłączności, dokładności, przejrzystości, prostoty.

Do identyfikacji zadań można wykorzystać księgę służb, regulaminy, opisy czynności.

Jednak te dokumenty bywają niespójne, nieaktualne, więc należy dokonując dezagregacji zadań uwzględniać zasady:

l)doboru kryteriów -jeżeli zostanie wybrane winno być konsekwentnie stosowane

2)uwzględnianie kryterium dezagregacji w odniesieniu do zadań podlegającego podziałowi na zadania pierwotne -zbyt. zaopatrzenie; zad. wtórne -problemy kadrowe, księgowość

3)kryterium pomocnicze to: czas, przestrzeń, elementy otoczenia, jednostki orga./działy/, metody pracy, ludzie, narzędzia.

Te wyodrębnione zad. pierw. i wtórne dezagreg. wg kryteriów: czynności -powoduje wyodrębnienie zadań ze względu na podobieństwo działania; przedmiotowe/ podmiotowe -pozwala wyodrębnić zadania cząstkowe z uwzględnieniem podobieństwa obiektów, na które oddziaływuje się, fazy -dot. takiego podział, który odzwierciedla pewne etapy realizacji zadania następujące kolejno po sobie i składające się w sumie na treść zadania

4)zasada rozłączności zadań, tzn. podział zadania całościowego w taki sposób, aby wyodrębnione składniki nie

zachodziły na siebie, ale były względnie rozłączne. Nie przestrzeganie tego powoduje zamazywanie przejrzystości zadań. 5)zasada ograniczonej szerokości podziału zadań, czyli nie powinno się wyodrębniać zbyt dużej liczby zadań szczegółowych /nie więcej niż 10/ gdyż od tego zależy przejrzystość prostota i ujednolicenie stopnia dezagreg. zadań 6)zas. głębokości podziału zadań, tzn. liczba stopni podziału zadań powinna zależeć od celu dalszego wykorzystania struktury zadań i i specyfiki danej organ.

67. Teoria zachowań.

Menadżerowie chcący być skutecznymi winni przejawiać 4 style pacyfikacji społecznej -zachęca do nawiązywania bliskich wzajemnych satysfakcjonujących stosunków między pracownikami: wspierajacy -menadżer wzmacnia u pracowników poczucie własnej wartości;

Nacisk na cele -wzbudza entuzjazm i motywację pracowników do realizacji zadań, ułatwianie pracy -pomaga osiągać cele usuwając przeszkody dostarcza zasoby i koordynuje. Skuteczny menadżer winien umieć łączyć komponenty z zachowań asertywnych i responsywnych, uwzględniając dojrzałość podwładnych, która wyraża się w zdolności do stawiania sobie trudnych ale osiągalnych celów, przygotowaniu i doświadczeniu zawodowym, co wyraża się w dwóch wymiarach: l)dojrzałości zawodowej -wiedza fachowa, umiejętności

2)dojrzałości osobowościowej -pewność siebie i wysoka samoocena

72. Istota kontroli i jej obszary.

To kontrolowanie przebiegu działań organ., by sprzyjać i ułatwiać osiągnięcie celu postawionego przez organ. Celem jest stworzenie menadżerom możliwości oceny organ. w porównaniu z zamierzeniami. Ocenę tą wykonuje się w wybranym momencie z wykorzystaniem jednego lub kilku mierników.

Pomaga:

l)sprawdzić zmiany zachodzące w otoczeniu i wywierany przez nie wpływ na postępy osiągane przez

organ.

2)przygotować się do zmiennych warunków

3)minimalizować koszty

4)w radzeniu ze skomplikowanymi sytuacjami

5)ogranicza możliwość nakładania się błędów

6)sprzyja tworzeniu wyższej jakości

7)umożliwia dodawanie wartości w wyniku zdobycia przewagi konkurencyjnej.

Kontrolowanie w organ, koncentruje się na dowolnym obszarze funkcjonowania, który można ustalić wykorzystując 2 sposoby:

1)koncentrowanie na zasobach finansowych, rzeczowych, ludzkich, informatycznych;

2)koncentrowanie się na określonym szczeblu -kontrola działalności operacyjnej na kilku lub jednym systemie operacji. Jednym z typów kontroli może być kontrola jakości.

73. Etapy kontroli omówić ustalanie norm i mierzenie wyników;

Systematyczne posługiwanie się systemem kontroli może pomóc wówczas gdy przechodzi przez 4 wzajemnie powiązane etapy:

l)ustalenie , norm, czyli zadań z którymi będą związane późniejsze wyniki

2)mierzenie wyników jest czynnością stalą powtarzalną wymaga ustalenia stosownych wyników

3)porównywanie wyników z normami

4)ocena wyniku działania, reakcja -utrzymanie status quo korekta odchyleń, zmiana norm.

74. Etapy kontroli omówić porównywanie wyników ; normami, ocenę i reagowanie.

Systematyczne posługiwanie się systemem kontroli może pomóc wówczas gdy przechodzi przez 4 wzajemnie powiązane etapy: l)ustalenie norm, czyli zadań z którymi będą związane późniejsze wyniki

2)mierzenie wyników jest czynnością stałą powtarzalną wymaga ustalenia stosownych wyników

3)porównywanie wyników z normami

4)ocena wyniku działania, reakcja -utrzymanie status quo, korekta odchyleń, zmiana norm

75. Formy kontroli operacyjnej.

3 poziomy kontroli praktykowane przez organ.: operacyjne, organizacyjne, strategiczne. Operacyjne może przybierać jedną z form

l)kontrola wstępna zwana sterującą lub zasilania, koncentruje się na nakładach dopływających do systemu organ. np. edukacja kierowników, dzięki której organ. liczy na poprawę zasobów ludzkich.. Koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu. Zajmuje się jakością! ilością zasobów finans-rzeczowych, ludzkich i informatycznych, zanim staną się częścią systemu organ.

2)kontrola równoległa lub kontr. Tak/Nie lub selekcja-następuje w trakcie procesu przetwarzania jest ona oparta na procesach sprzężenia zwrotnego, np.ustalenie punktów kontroli, okresowe sprawdzenie wyrobów poprzez przesuwanie się na taśmie montażowej

3 )kontr. końcowa -koncentruje się na produktach, które opuszczają procesy przetwarzania. Różnica podstawowa -to nastawienie na różne fazy procesów transformacji /operacji/ stosowane przez organ. Większość organ. może trwać wykorzystując jedną z form operacji.

76. Formy kontroli organizacyjnej.

Kontrola organ, wykorzystuje 2 formy

1)biurokratyczna, odznacza się formalnymi rozwiązaniami strukturalnymi będącymi dziełem specjał. od kontroli. Jej celem jest wymuszenie podporządkowanie się pracown.

2)kontr. angażująca pracow. -opiera się na nieformalnych i ograniczonych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzyst. wkład członków organ. Jej celem jest pozyskanie zaangażowania pracown.

77.Zarządzanie procesami kontroli.

Aby było skuteczne menadżer musi zrozumieć etapy i szczeble kontr.. musi wiedzieć jak zbudować skuteczny system kontroli i znać możliwości przezwyciężania pojawiającego się oporu wobec kontrol. Skuteczny system kontr, to taki, w który jest zintegrowany z planowaniem, co wymaga uwzględnienia w toku kontroli opracowywania planów. By system kontroli był skuteczny to musi być elastyczny, tzn. dostosować się do zachodzących zmian, dokładny -zapewn. dokładności wykorzystywanych inform., aktualny -dost-infonn. na temat obserwowanych wyników, obiektywny-dostarczający możliwie obiektywnych inform.

78.Zrowmlenie oporu wobec kontroli i przezwyciężanie go.

Wobec kontri. może pojawić się opór.

Przyczyny: nadmiernie rozbudowana; koncentracja na niewłaściwych elementach; nagradzanie nieefektywności; unikanie odpow. za wyniki. Przezwyciężanie oporów: pobudzanie współuczestnictwa pracow. w procesie planowania i stosów, systemu kontrol.; wykorzystanie zapisów kontrolnych i finansowych; zastosowanie zarządź, przez cele; tworzenie warunków dla skutecznej kontroli.

79.Pytania,które trzeba wdać przy wyborze strategii kontroli

Jaki wybrać styl kontroli? Jaki jest mój styl przywództwa?

83. Wymienić kierunki zarządzania. Omówić kierunek naukoweęo zarządzania.

W ramach teorii organ, i zarządzania można wyróżnić kilka kierunków.

l)Kier. administracyjny

2)Kier. human relations

3)podejście systemowe

4)koncepcja gry organizacyjnej

5) „nowa fala" w zarządź.

6)postmodemizm w zarządź

7)kier. naukowego żarz. -twórcąjest F.W. Taylor wg niego pomagało w rozwiązywaniu problemów organ. i żarz. XIX i XX w pod wpływem rewolucji przemysł. podstawowe kroki nauk-zarz. to:

l)naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku w miejsce praktykowanych metod typu „mniej więcej"

2)nauk. dobrać pracow. i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie Iz krokiem

3)nadzorować pracow. by mieć pewność,że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy 4)dalej planować pracę, ale wykorzystywać robotników do faktycznego wykonywania pracy. Przedstawiony system 4 kroki miał przyczynić się do zwiększenia efektywności i wydajności pracy. Podstawą metody naukowej jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie. Taylor miał wielu kontynuatorów, min F. i L. Giłbreht stworzyli technikę chromocyklograficzną, która identyfikuje ruchu i operacje niezbędne i niepotrzebne, które winny być wyeliminowane, ustala właściwą kolejność wykonywanych operacji, łączy ruchy w większe struktury, by skrócić czas

wykonywania operacji. H. Gantt stworzył wykresy umożliwiające porównywanie planowanego i faktycznego przebiegu prac, wdrożył zadaniowo -premiowy system płac, który przyczynił się do wzrostu wydajności, zwiększenia inicjatywy i zaangażowania robotników, zmniejszenia liczby awarii maszyn i przerw w pracy. H. Emerson wprowadził pojęcie inżynierii efektywności dla oznaczenia propagowanego przez siebie doradztwa w dziedzinie organ, i żarz. produkcją. Stał się prekursorem metody zarządzania przez cele. H. Le Chatelier unaukowił koncepcję Taylora, porządkując logicznie w spójną całość różne zasady i wskaźniki. W tym celu wykorzystywał opracowany przez siebie cykl działania organ. K. Adamiecki dociekania swoje skoncentrował na realizacji pracy zespołowej i współdziałaniu, podkreślił, że przyczyną zbyt niskiej wydajności jest nierównomierny podział czynności. Jako pierwszy zajął się czasem i jego znaczeniem w procesie produkcji. Jego analiza zależności kosztów jednostkowych od wydajności doprowadziła do sformułowania prawa optymalizacji produkcji.

84. Wymienić kierunki zarządzania. Omówić kierunek administracyjny.

W ramach teorii organ, i zarządzania można wyróżnić kilka kierunków.

l)Kier. administracyjny -przedstawiciele tego kierunku koncentrują się nie nad pracą poszczególnych pracowników lecz nad zarządz. całą organ. Twórcą jest H. Faylo, który uważał że sukces przedsięb. tkwi przede wszystkim w konsekwentym i systematycznym, stosowaniu prostych ale równocześnie efektywnych zasad.

Takich jak:

l)podzial pracy. Wysoki stopień specjaliz. czynności i rozgraniczenia funkcji winny przyczynić się do wzrostu efektywności. Specjalizacji podlega praca techniczna i kierownicza

2)Autorytet jest niezbędny do wykonywania funkcji i obowiązków kierowniczych, wiąże się z poczuciem odpowiedział. Niezbędny jest autorytet formalny czyli zinstytucjonalizowane uprawnienia do podejmowania decyzji i wydawania poleceń i osobisty wynikający z inteligencji, wiedzy doświadczenia, umiejętności kierowania 3)dyscyplina wyrażająca się poszanowaniem przez członków organ, reguł rządzących jej funkcjonowaniem czyli posłuszeństwo, pilność, pracowitość, odp. sposób bycia i zewnętrzne oznaki uszanowania w stosunkach między przedsiębiorcą i jego pracownikami

4)jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik winien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego. Realizacja tej zasady spowodowała pojawienie się problemu rozpiętości kierowania

5)Jednolitość kierownictwa-podobne czynności w organ, powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi

6)podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organ. Są one różne, ale trzeba szukać możliwości pogodzenia tych dwóch interesów

7)wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe i jednocześnie zadowalające pracownika i pracodawcę -wynagradzające celowe wysiłki i zachęcające do wydajnej pracy, ale nie przesadnie wysokie

8)centralizacja władzy i autorytetu na wyższych szczeblach jest konieczna, ale i ograniczona zarazem. Jej stopień winien być zmienny, zależnie od potrzeb

9)hierarchia -takie uporządkowanie struktury organ., które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania oraz określa tzw. dgrogę . służbową czyli kolejność komunikowania się w pionie

10) lad -zapewnienie takiego koordynowania, by zasoby ludzkie i rzeczowe znalazły się w e właściwym czasie na odpowiednim miejscu i zachowanie równowagi pomięzy potrzebami pracow. i środkami, co wymaga racjonalnego doboru zasobów ludzkich,

l l)ludzkie traktowanie pracown. -mendżerowie powinni być wobec nich życzliwi i sprawiedliwi

12)stabilizowanie personelu -unikanie dużej fluktuacji pracown. dzięki czemu mogą oni osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań a kierownicy nabrać pewności siebie i pozyskać zaufane innych

13)inicjatywa -umiejętność wysuwania koncepcji, propozycji i ich realizowanie. Kierownik winien umieć zrezygnować z części swoich ambicji, by jego pracownicy mogli uzyskać satysfakcję z podjętej inicjatywy 14)zgranie personelu -kierownik winien dbać o pracę zespołową, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy. Funkcje przewidywanie -badanie przyszłości i ustalenie odpowied. do niej programu działania; organizowanie-tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsięb.; rozkazywanie -oddziaływanie na pracowników; koordynowanie -łączenie Jednoczenie wszystkich czynników i wysiłków; kontrolowanie - czuwanie aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydawanymi poleceniami.

2)Kier. human relations

3)podejście systemowe

4)koncepcja gry organizacyjnej

5) „nowa fala" w zarządź.

6)postmodemizm w zarządź

7)kier.naukowego żarz.

85. Wymienić kierunki zarządzania. Omówić human relafions.

W ramach teorii organ, i zarządzania można wyróżnić kilka kierunków.

l)Kier. administracyjny

2)Kier. human relations

3)podejście systemowe

4)koncepcja gry organizacyjnej

5) „nowa fala" w zarządź.

6)postmodemizm w zarządź

7)kier. naukowego żarz.

Podstawowe założenia:

l)podstawow .motywami organ. zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne - przynależność i uznanie 2)nowa technologia spowodowała rozdrobnienie pracy a to zmniejszyło możliwości zaspokajania potrzeb pracownika, dlatego też poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych

3)uczestnictwo jednostki w instytucji jest tym bardziej niezwodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swojej sytacji w pracy, a ono wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych 4)wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracow. można osiądnąć poprzez stosowanie określonych technik zarządź. Ich wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podległych pracowników

86. Wymienić kierunki zarządzania. Omówić podejście systemowe.

W ramach teorii organ, i zarządzania można wyróżnić kilka kierunków.

l)Kier. administracyjny

2)Kier. human relations

3)podęjście systemowe

4)koncepcja gry organizacyjnej

5) „nowa fala" w zarządź.

6)postmodemizm w zarządź

7)kier. naukowego żarz.

Zapoczątkował Ludwig von Bertalanffy i N. Wienera.

Przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodykach oddziaływaniu na tę rzeczywistość. Istotą jest traktowanie badanych obiektów jako systemów otwartych -zbiorów elementów powiązanych w jakiś sposób, że tworzą pewną nową całość wyrażającąsię w otoczeniu. System to zestaw składników między którymi zachodzą wzajemne stosunki i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonując, jako całość. Patrząc na organ. jako

system możemy zidentyfikować 4 podst. elementy:

l)nakłady składają się z zasobów ludzkich, rzeczowych, finsowych i informacyjnych

pobieranych z otoczenia;

2)procesy transformacji, systemy operacyjne, administracyjne, kontrolne;

3)wyniki do otoczenia: produkt/usługi, zyski/straty, zachowania pracownicze;

4)sprzężenia zwrotne z otoczeniem;

87. Wymienić kierunki zarządzania. Omówić koncepcie gry organ.

W ramach teorii organ, i zarządzania można wyróżnić kilka kierunków.

l)Kier. administracyjny

2)Kier. human relations

3)podejścic systemowe

4)koncepcja gry organizacyjnej

5) „nowa fala" w zarządź.

6)postmodemizm w zarządź

7)kier. naukowego żarz.

88. Wymienić kierunki żarz. Omówić kierunek „Nowa fala "w zarz.

W ramach teorii organ, i zarządzania można wyróżnić kilka kierunków.

l)Kier. administracyjny

2)Kier. human relations

3)podejście systemowe

4)koncepcja gry organizacyjnej

5) „nowa fala" w zarządź.

6)postmodemizm w zarządź

7)kier. naukowego żarz. Najważniejszym jest informacja i wiedza ich aktualnoęć, ilość, jakość, zgodność z wykazywanymi zadaniami. Zwraca się uwagę na to, że organ, mogą być doskonałymi, które będą liczyły się z jednostkami na szczycie hierarchii, ale i z indywidualnościami na niższych szczeblach. Zwraca się uwagę na niepowtarzalne zasoby ludzkie, które przesądzając sukcesie organ .Wg Petersa i Watermanna charakterys. cechami są:

l)obsesja działania-wymuszanie szybkiej analizy pojawiających się problemów, udzielaniu odp. na nie i wdrażaniu 2)bliski i bezpośredni kontakt z klientem celem zadbania o satysfakcję odbiorcy z wyrobu bądź usługi; 3)autonomia i przedsiębiorczość przejawiająca się tworzeniu warunków jednostkom i zespołom pracow. do samodzielnego działania, do przejawiania inicjatywy;

4)wydajność i efektywność poprzez ludzi, oznacza uznanie pracown. -najważniejszy podsystem każdej organ; 5)koncentracja na wartościach przywiązywanie przez wszystkich czł. organ, znaczenia do misji organ., ideałów, celów, specyficznej filozofii działania;

6)działanie wg zasady „trzymaj się tego co umiesz najlepiej" -wykorzystywanie umiejętności i dośw. w organ, by uchronić się przed skutkami nadmiernej dywersyfikacji. Taka strategia może być stosowana przez przeds. które mają specjał. istyczną przewagę nad innymi, które wytwarzają unikatowy produkt, wykorzystuję technologie oryginalne;

7)niewielki sztab o prostej strukturze -łąki w którym zarządy najlepszych przedsięb. zmniejszają swój ą liczebność; 8) współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organ, co oznacza, że są to obszary wysoko scentralizowane, inaczej swoboda graniczy z chaosem, a równocześnie jest też żelazna dyscyplina.

89. Omówić kierunki zarz. Omówić postmodernizm w zarz.

W ramach teorii organ, i zarządzania można wyróżnić kilka kierunków,

l )Kier. administracyjny

2)Kier. human relations

3)podejście systemowe

4)koncepcja gry organizacyjnej

5) „nowa fala" w zarządź.

6)postmodemizm w zarządź

7)kier. naukowego żarz. Zapoczątkował Rith Morgan pisał. że teorie ujęcia organ, oparte są na metaforach, które kształtują rozumienie organ. Wprowadził dla maszyna, organizm, mózg, kultura, system polityczny, psychiczne więzienie, teatr, tekst, legoland, latające dywany.

Metafora kulturowa -badacze strali opisać organ, zrozumieć style życia pracow., legendy, mity poprzez dotarcie do podstaw, założeń kulturowych. M. tekstu -badacze koncentrują się na języku posługującym się przez pracown. organ, dociekając czy to jest żargon, czy j. biurokratyczny, czy dostępny do wszystkich, czym różnią się dokumenty przygotowane na użytek organ., od tych które skierowane są na zewnątrz M. legolandu -ma obrazować fakt, że organ. ciągle zmienia kształt nadal zachowując tożsamość. Menadżer powinien dbać, by nieporwały się niewidzialne nitki łączące fragmenty legolandu; M. latajęcych dywanów zawiera wiedzę, wjcj świetle organ, jest narzędziem zarządź. Nowe struktury, nowe organ, pojawiają się jako rezultat działań mających na celu wykorzystanie elementów wiedzy ich nośników, które może posiadać zarządź, i uczestnicy organ. Metafory są wyznacznikiem do dyskusji i sporów, zmienienia dyskusji, przeciwdziałają aby nie wpaść w błędne koło.

90.Kultura organizacyjna L Zwiaz/ci między kultura a oręan.

Jest szczególnym przypadkiem kultury. czyli jest całokształtem założeń i sposobów myślenia, które wpływają na członków organ, i kształtują jej obraz. Jest przestrzenią, w której jej pracow. mogą komunikować się ze sobą i realizować zadania uznane za sensowne, daje im poczucie tożsamości. Jest fenomenem grupowym istniejącym wśród osób funkcjonujących w tym samym środowisku.. Kultura organ, kreuje waltości pracowników, a one wyznaczają zachowanie. Rozumienie tego procesu urealnia znaczenie kultury organ, dla sukcesu organ. Powstawanie kult. org. zaczyna się ód filozofii założycieli organ., czyli od alfabetu naszego poznania, fundamentu na którym opiera się widzenie rzeczywistości, co wymusza kkryterium doboru pracow., którzy po zatrudnieniu w organ, podelgają socjalizacji, m. in. poprzez oddziaływanie naczelnego kierów., które powinno zapoznawać pracow. Z normami, wzorami, co daje podstawę podtrzymywania kulLorgan.

91.Cechi i elementy kultury org.

Istotę kultury stanowią cechy:

l)innowacja i podejmowanie ryzyka. o poziomie kultury świadczy stopień w jakim zachęca się pracow. do innowacyjności i do podejmowania ryzyka

2)zwracanie na szczegóły, o poziomie kultury mówi stopień w jaki oczekuje się od prac. podejmowania decyzji od analitycznego podejścia i zwrócenia uwagi na szczegóły

3)na wyniki, o poziomie kult. świadczy stąpień w jakim kierownictwo zwraca uwagę na wyniki a nie na metody do ich uzyskania

4)nastawienie do pracow. , o poziomie świadczy stopień w jakim kierów, uwzględnia w podejm. decyzji ich wpływ na pracow.

5)nastawienia na zespół -stopień w jakim pracę organizuje się wokół zespołów niż wokół poszczególnych pojedynczych pracow.

6)agrsywność - stopień w jakim pracow. Są agrsywni i nastawieni na rywalizację niż pobłażliwość

7)stabilność -stopień w jakim zmierza do rozwoju niż do utrzymania status qvo

Elementy: wygląd przedsięb., logo przeds., odznaki, indentyfikatory, procedury, sposób ubierania się pracow. lub elementy ubioru, reguły, wartości, sposób traktowania klientów i stosunek do konkurencji „klient nasz pan", opowieści o frazesach księgowych, itp., tabu -np. nie opowiadamy o słabościach przeds., nie krytykujemy na zewnątrz zarządu., formuły lingwistyczne.

92. Cele kultury i wiązane z nimi funkcje.

Funkcje kultury służą dwóm grupom celów dot. problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym organ. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia funkcję służącą zrozumieniu misji i strategii, indentyfikacji; celu integracji uczestników organ., bowiem dot. celów jakie można wyprowadzić z misji i strategii organ, służy integracja wokół środków przyjętych realizacji celów przedsięb. oraz zwiększonym zaangażowaniem celów pracow., a także porozumień co do tego jak i przy poziomie jakich zasobów można i należy działać. Funkcje służą ujednolicaniu członkom organ, kryteriów ocen efektów, dzięki temu jednostki jak i grupy pracownicze są w stanie zgodzić się co do tego czy cele zostały zrealizowane i jeżeli tak to w jakim stopniu. Służą ulepszaniu środków i przefonnowywaniu celów wtedy gdy^. . konieczna jest zmiana w przedsięb. Funkcje te pozwalają ograniczać niepewność wynikającą z funkcjonowania w bardzo zmieniającym się ' otoczeniu -turbulentne otoczenie. By organ, mogła stosować kulturę niezbędne są współpraca wszystkich członków, w tym zakresie kultura,,: ;

oferuje wspólny; definiuje funkcje grupy pracow. -kryteria przyjęcia nowych członków oraz ich odrzucenie; wyznacza zakres władzy i kryteria statusu, umożliwia unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań, bowiem określa w jaki sposób. można osiągnąć autorytet osobisty, jak należy wykorzystywać autorytet, określa kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władzę ich propozycje i decyzje, określa wspólny system wartości, który wpływa

na organ.; sprzyja zaspakajaniu potrzeb pracow. -potrzeba bezpieczeństwa, przynależności, zrozumienia; proponuje kryteria nagradzania i karania dzięki czemu pracow. Informują jakie zachowania są uznawane przez zespół za pożądane i niepożądane. Wyznacza wspólny system nagród grupowych; oferuje ideologię „religię" - interpretując nagłe zdarzenia, by w ten sposób zredukować stres i lęk wynikający z niepewności.

93. Uwarunkowania kultury organizacyjnej.

Jest wyznaczona przez:

Typ otoczenia - kultura narodowa, system wartości społeczeństwa, regionalnej, lokalnej typ organizacji - sytuacja rynkowa, produkty i technologia, sytuacja rynkowa, branża, forma własności cechy organiz. -rytuały jakie się utrwaliły, historia, wielkość, style kierowania. system kierów., struktura; cechy uczestnictwa -więzi emocjonalne wartości, postawy, wiek, płeć, poglądy, doświadczenia z pracy, wykształcenie.

94.Atrybuty kultury stabilnej i antycypacyjnej oraz które dzialy te typy kultury preferują

STABILNA

l)czasowe -przyszłość

2)obszar wyboru alternatyw -dotychczasowe warianty

3)skłonność, doznania wyzwól. czynności -kryzys,

4)akceptowany stopień niedociągnięć -żaden

5)sklonność do ryzyka - stabilny niechęć do ryzyka

6)slogan określ. typ kult -nie przeciągaj struny. Przeważają w dz. księgowości, dz. produkcyjnym.

ANTYCYPACYJNA;

l)czasowa -bliska przyszłość

2)obszar wyboru altem, -eksploatowane możliwości

3)doznania wyzwól. czynności -cząstkowe

4)akceptowany stopień niedociągnięć -znany poziom

5)skłonność do ryzyka -akceptowany,

6)slogan określ typ kult.-planuj. Przeważają w dz- marketingu, dz. planowania.

96.Atrybutv kultury kreatywne i reaktywnej i działy, które te typy kultury prefermo.

KREATYWNA

l)czas -nowatorskie perspektywy

2)obszar wyboru alternatyw, -kreatywne

3)skłonność, doznania wyzwol. czynności -

4)akceptowany stopień niedociągnięć -

5) skłonność do ryzyka -preferowanie nieokreślonego poziomu ryzyka

6)slogan określ. typ kultury -stwórz przyszlość. Działy: dz nowych przedsięwzięć

REAKTYWNA

l)czas -teraźniejszość

2)obszar wyb. alter. -suma doświadczeń

3)doznania wyzwał. czynności - niezadawalająca efektywność

4)akceptowany stopień niedociągnięć -bardzo mały

5)sklonność do ryzyka - minimalny

6)slogan określ. typ kultury -trzymaj rękę na pulsie.

Działy: produkcji, kontroli finansowej.

97.Elemęnty przesądzajcie e o różnicach kultury między organizacjami

Organ. różnią się pod względem kultury wewnątrz organ. O rozbieżnościach kulturowych między różnymi organ, przesądzaj ą elementy:

l)sposób ustalania celów, jasność i zrozumiałość celów dla członków organ.

2)podejmowanie decyzji, a motywacja

3)zachowanie kierowników wobec pracowników przejawiające się przez styl zarządzania, umiejętność dostosowywania stylów do zmieniających się sytuacji

4)otwartość menadżerów wobec pracown. -wykorzystywanie pracow.

5)motywacja-od strachu po wewnętrzne zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności

6)komunikowanie się z góry na dół bądź we wszystkich kierunkach

7)akceptacja bądź podejrzliwość wobec inform. oddolnych

8)dokladność inform. -świadomość menadżerów bądź brak o problemach podwładnych

9)interakcje między pracown. -poziom współpracy

10)procesy kontroli -sprawność pomiędzy strukturą formalną i nieformalne ukierunkowanie na samorozwój, bądź karanie.

98.Zarzadzanie międzykulturowe. Omówić trzy modele międzykulturowei interakcji.

Jest skoncentrowane na wypracowaniu odpow .formuł zbliżenia produktów do potrzeb lokalnych rynków oraz na wypracowaniu skutecznej polityki personalnej.

l)model kulturowej dominacji, polegający na narzucaniu całej organ. stylu zarządź, jednostki macierzystej, inne kultury są ignorowane, bądź dyskryminowane Obowiązuj ą reguły gry oparte na zespole norm i wartości kultury macierzystej. Ten model jest najłatwiejszy do stosowania, ale ma wady: wywołuje opory, konflikty, ogranicza wzrost efektywności, pomniejsza zaangażowanie pracow., uniemożliwia wykorzystanie możliwości stwarzane przez inne kultury.

2)model kulturowego współistnienia polega na poszukiwaniu kompromisu między kulturą kraju macierzystego i innych krajów. Uwagę koncentruje się na rozwiązywaniu możliwych do przyjęcia przez zainteresowane strony. Na podstawie wyniku projektuje się kompromisowy styl zarządzania. Zastosowanie tego modelu zwiększa akceptację społeczną odmiennych praktyk, wartości nauki i filozofii. Sprzyja wykorzystywaniu silnych stron różnych kultur chociaż na ogół w zbyt małym stopniu koncentruje się na bezpiecznych obszarach podobieństw.

3)model współpracy kulturowej -opiera się na założeniu, że stała interakcja między kulturami może wnieść nowe wartości i przyczynić się do rozwoju pracow. I całej organ. Współpraca kulturowa jest procesem, w którym strategia i procedury są tworzone na bazie indywidualnych wzorów kultur. Uczestników organ., ale nie ograniczają się do nich. Uwzględnia podobieństwa i różnicę między narodami. Wynikającą różnorodność narodową traktuje się jako zasób, który można spożytkować w celu rozwoju organ. Organ, preferujące ten model tworzą nowe formy zarządź., które przewyższają narodowe style wywodzące się z kultur pracow.,

rozwija się tolerancja, otwartość na inne kultury, nowe pomysły, zdolność do twórczego myślenia

99. Istota kulturowej różnorodności, przyczyny wzrostu.

Istniej w grupie lub organ., w której członkowie różnią się od siebie, płcią, wiekiem, narodowością. Tę różnorodność można sobie wyobrazić jako continum: na jednym brzegu wszyscy członkowie są tacy sami, a na drugim tylko trochę podobni. Są to skrajności hipotetyczne /nierealne/, różnorodność mieści się między tymi skrajnościami Różnorod. Winno się rozumieć w kategoriach stopnia lub poziomu zróżnicowania wg istotnych wymiarów a niejako zjawisko absolutne. Gdy grupa jest lub nie jest różnorod. To tymi wymiarami są płeć, wiek i pochodzenie narodowe. Różnord. Stwarza dla organ, wyzwania, może być siłą zmian społecznych, wmiaręjak struktura siły roboczej organ. zaczyna odzwierciedlać stanowisko otaczającego rynku pracy, tym bardziej nasila się różnorodność i wzmaga się jej oddziaływanie. Różnorodność wzmaga się pod wpływem zmian w otoczeniu.

Wyszukiwarka