org uczące się2 (2), Nauka o organizacji ćw


Strategiczny kontekst koncepcji

Wiedza, jak już wspomniano, jest główną kategorią opisującą organizację uczącą się. Uczenie wszak jest niczym innym, jak zdobywaniem wiedzy, a więc zdobywaniem i akumulowaniem informacji, które po uporządkowaniu przekształcają się w wiedzę, oraz budowaniem kompetencji opartych na dostępnej wiedzy. Kompetencje są tu rozumiane jako zdolności opierające się na wiedzy. Wydaje się, że właśnie te trzy kategorie: wiedza, informacja i kompetencje dominują w opisie organizacji uczącej się, a te, które są szczegółowo prezentowane w różnych ujęciach, stanowią ich pochodną.

Czy wiedza jest zasobem strategicznym?

Obłój uważa, że zasoby mają strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność i jednocześnie długotrwałą przewagę konkurencyjną. Przy takim ogólnym i definiowaniu strategiczności zasobów w zasadzie można przyjąć, że każdy zasób jest strategiczny, w tym każdy człowiek, potencjalny pracownik, który na swój sposób, jest unikalny. Wiedza również jest zasobem strategicznym i umożliwia utrzymywanie długotrwałej przewagi konkurencyjnej, ale nie przez fakt jej posiadania, lecz wykorzystania. Zatem wartość wiedzy oceniamy nie w ujęciu statycznym, lecz przez pryzmat efektów powstałych w wyniku jej eksploatacji. Wynika z tego, że jednak dynamiczne spojrzenie na działania i aktywność przedsiębiorstwa jedynie umożliwi w miarę realną ocenę sprawności działania, a tym samym konkurencyjności, w tym przewagi konkurencyjnej. Dlatego Obłój nazywa wiedzę m.in. tworzywem zasobów strategicznych.

Kompetencje

Podstawowe kompetencje, czyli wiedza o tym, co organizacja robi najlepiej, stanowi podstawę elastyczności organizacji. Podstawowymi kompetencjami mogą być zarówno kompetencje ogólne, jak i kompetencje wyróżniające. Istotne jest tu raczej skupienie się na wykorzystaniu tych kompetencji niż budowanie nowych, co pozwala na tworzenie struktury działań umożliwiającej budowanie konkurencyjności. Postulowane jest więc, oprócz eksploatowania wewnętrznych kompetencji, korzystanie z dodatkowych kompetencji zlokalizowanych poza organizacją. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej jest uzależnione m.in. od umiejętności radzenia sobie ze złożonością w świecie informacji. Praca w coraz większym stopniu zależy od posiadanej wiedzy, dlatego trudniej jest dokonać klasycznie rozumianego podziału pracy. Praca bardziej polega na dialogu między jednostką a danymi.

Dlatego też umiejętność i kreatywność w wykorzystaniu zasobów wiedzy organizacyjnej pozwalają na budowanie kompetencji wyróżniających i przewagi konkurencyjnej. Wiedza może się stać źródłem budowania wyróżniających kompetencji, jeśli jest unikalna. Procesy uczenia się w sposób trudny do imitacji transponują informacje w zasoby wiedzy organizacyjnej, a procesy organizacyjne umożliwiają jej wykorzystanie. Wykorzystywanie w sposób unikalny zasobów wiedzy może prowadzić do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na wyróżniających kompetencjach.

Podsumowując uczenie się w organizacji powinno mieć charakter organizacyjny, czyli powinny być stworzone warunki, aby rozwój kompetencji, wiedzy, know-how był usystematyzowany i wpisany w systemy, metody i formalne praktyki.

Przyjęcie wcześniejszych rozważań, a więc uznanie, że wyróżniające kompetencje, czyli wiedza i umiejętności oraz ich wykorzystanie, prowadzą do utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej, powinno się przekładać na aktywność organizacji, zwłaszcza na poziomie strategicznym.

Strategia organizacji

Strategia organizacji powinna być zatem zorientowana na wyróżniające kompetencje. W tym kontekście można mówić o trzech podstawowych strategiach kompetencji:

  1. strategii uczenia się organizacji zorientowanej na podtrzymywanie posiadanych wyróżniających kompetencji;

  2. strategii uczenia się organizacji zorientowanej na akumulowanie wyróżniających kompetencji (dodawanie do już posiadanego zbioru nowychc kompetencji wyróżniających);

  3. strategii uczenia się organizacji zorientowanej na budowanie nowych wyróżniających kompetencji.

Najtrudniejsza do realizacji w przedstawionym zbiorze jest strategia budowania nowych wyróżniających kompetencji. Wymaga ona niezwykłych nakładów determinacji i przede wszystkim oduczenia się dotychczasowej rutyny na rzecz nowych, niekoniecznie do końca określonych i umożliwiających prognozowanie efektów. Sukces zależy od posiadanych i wykorzystywanych kompetencji.

Macierz kompetencji

Macierz obejmuje dwa wymiary: konkurencyjność wiedzy i stopień wykorzystania wiedzy. Kompetencje będące w dyspozycji organizacji mogą się znaleźć w każdym polu macierzy, a ich pozycja determinuje określoną strategię zorientowaną na kompetencje.

0x01 graphic

Kompetencje niewykorzystane stanowią potencjalny silny atut w walce konkurencyjnej, ale tylko wtedy, gdy zostaną wykorzystane. Kompetencje wyjątkowe (wyróżniające, kluczowe) umożliwiają utrzymywanie przewagi konkurencyjnej poprzez ochronę oraz szersze ich wykorzystanie, umożliwiające wchodzenie na nowe rynki czy nowe domeny. Kompetencje podstawowe należy zachowywać, zwłaszcza te uznawane za niezbędne, a pozostałe należy poddać analizie pod kątem outsourcingu, natomiast zaleca się outsourcing tych kompetencji, których konkurencyjność i stopień wykorzystania jest niski.

Macierz strategiczna wiedzy

Wydaje się, że ważną kwestią jest zidentyfikowanie tej wiedzy, która odróżnia organizacje od siebie i która jest krytycznym czynnikiem sukcesu organizacji. Posługując się terminologią Nonaki i Takeuchiego, należy dążyć do przekształcenia zasobów wiedzy niejawnej, ukrytej w zasoby wiedzy jawnej oraz do rozpowszechniania tej wiedzy w organizacji.

0x08 graphic

Przewaga konkurentów występuje wówczas, gdy dysponują takimi zasobami wiedzy, których nie ma organizacja. Organizacja powinna dążyć do odkrycia tej wiedzy, najlepiej drogami legalnymi. Przewaga organizacji wskazuje sytuację odwrotną. Zasoby wiedzy organizacji są większe od zasobów wiedzy konkurentów Organizacja powinna się zainteresować ochroną i zapobieganiem wycieku wiedzy poza organizację.

Ostatnia sytuacja wskazuje na zasoby wiedzy zupełnie nieznane organizacji ani konkurentom. Można tu zadać pytanie czy takie zasoby rzeczywiście istnieją, skoro nikt o nich nic nie wie. Istnieją z pewnością, a gwarantuje to dynamika otoczenia, pojawianie się nowych nisz rynkowych, nowych technologii itp. Zdobycie tej wiedzy przed konkurentami decyduje o przewadze konkurencyjnej.


Konkurencyjność organizacji uczącej się potencjalnie dają:

Wiedza jest szczególnym zasobem. Można ją łatwo sprzedać, nie tracąc jej (jest przywłaszczalna), nie musi być nabywana w transakcjach rynkowych.

Istotne, z punktu widzenia strategii, jest dokonywanie oceny zasobów. Stosuje się tu kryteria, które umożliwiają ocenę cenności wiedzy. Zasoby wiedzy rzadkie, trwałe, niemobilne i trudne do imitacji zwiększają ocenę cenności wiedzy.

Można się zastanowić, w jaki sposób cenność wiedzy determinuje strategię przedsiębiorstwa. Dokonano tego w dwóch przekrojach: pierwszy to pozycja przedsiębiorstwa na rynku, drugi zaś to umiejętności przedsiębiorstwa w sensie procesów organizacyjnych .

0x08 graphic
W każdym przypadku mogą wystąpić cztery możliwe strategie zachowań przedsiębiorstwa.

Pozycja strategiczna w polu „lider" oznacza, że przedsiębiorstwo opiera się w swoich działaniach na wiedzy, która należy do zasobów rzadkich, a więc takich, do których nie ma na rynku swobodnego dostępu, i jednocześnie zajmuje na rynku czołową pozycję. Jest to bardzo korzystna sytuacja dla organizacji, gdyż daje możliwości utrzymania swojej pozycji rynkowej w długim okresie. Zagrożeniem może być tutaj pojawienie się zasobów substytucyjnych.

„Potencjał rozwoju" oznacza, że przedsiębiorstwo ma dostęp do wiedzy, będącej zasobem rzadkim, lecz zajmuje słabą pozycję na rynku. W tym obszarze


istnieją duże możliwości poprawienia swojej pozycji konkurencyjnej pod warunkiem umiejętnego wykorzystania zasobów tej wiedzy.

Z zasobami wiedzy powszechnie dostępnej z perspektywy pozycji konkurencyjnej wiążą się dwie możliwe sytuacje: „utrzymanie pozycji" i „trwanie". Pierwsza z nich oznacza, że przedsiębiorstwo ma znakomitą pozycję na rynku, zbudowaną na umiejętnym wykorzystaniu wiedzy dostępnej w ramach sektora działalności. Pozycja ta może wynikać z innych, np. marketingowych, działań niż z unikalnej informacji i wiedzy.

Druga sytuacja - trwanie - oznacza, w zasadzie, znikome szanse rozwoju organizacji, która korzysta wyłącznie z ogólnie dostępnej wiedzy, nie mając jednocześnie mocnej pozycji przetargowej wynikającej z ugruntowanej pozycji rynkowej.

Umiejętności przedsiębiorstwa to procesy organizacyjne, wypracowana rutyna i procedury. Zestawienie wymiaru umiejętności z wymiarem cenności zasobów wiedzy pozwoliło na określenie czterech modelowych sytuacji strategicznych.

Dysponując rzadkimi zasobami wiedzy, można wiele osiągnąć pod warunkiem posiadania umiejętności ich wykorzystania. Jeśli organizacja dysponuje


takimi umiejętnościami, to znajdzie się w polu „lider", jeśli zaś nie ma wymaganych w danej sytuacji zasobów, to osiągnięcie sukcesu jest częściej dziełem przypadku niż konkretnych zaplanowanych i przemyślanych zachowań (pole „może się uda").

W przypadku dostępu do zasobów wiedzy umożliwiającej zaistnienie i funkcjonowanie w sektorze działalności zidentyfikowano „dryfowanie" i „dobrą pozycję w sektorze" jako opcje alternatywne, uwarunkowane posiadanymi umiejętnościami organizacyjnymi. Brak wypracowanych procedur, zwyczajów i procesów powoduje w zasadzie bezwładne funkcjonowanie organizacji, nie stwarzając jednocześnie żadnych perspektyw rozwoju. Jedyną szansę stanowi w tym przypadku nieoczekiwany dostęp do cennej wiedzy lub/i wypracowanie i doskonalenie umiejętności organizacyjnych.

Dobrą pozycję w sektorze można utrzymać nawet przy wykorzystywaniu rozpowszechnionej wiedzy. Przewaga konkurencyjna jest tutaj budowana raczej na podstawie posiadanych umiejętności, które często w sposób unikalny pozwalają wykorzystać tę, wydawałoby się, mało wartościową wiedzę. Konkurencyjne wyko­rzystanie rozpowszechnionej wiedzy jest możliwe dzięki atrybutom, które wiedzy są przypisywane, a głównie temu, że wiedza jest relatywizowana. Dlatego, obiektywnie ujmując, ta sama wiedza jest różnie interpretowana i wykorzystywana. Zatem wartość wiedzy zależy od subiektywnego postrzegania tego zasobu.

Z tak prowadzonej analizy wynika, że pozycja przedsiębiorstwa na rynku oraz umiejętności przedsiębiorstwa w kontekście cenności zasobów prowadzą do podobnych typów zachowań strategicznych. Może to świadczyć po prostu o tym, że umiejętności przedsiębiorstwa w istotny sposób wpływają na pozycję zajmowaną przez nie na rynku.

Strategia oparta na wiedzy wymaga raczej skupienia się na procesach organizacyjnych, a nie produktach i rynkach. Rzecznikiem strategii opartej na wiedzy powinna być centrala przedsiębiorstwa. Można tu podać przykład Toyoty, w której wymyślono system just-in-time i firma ta do dziś przoduje w tym obszarze. Jest to wyróżniająca, częściowo ukryta kompetencja. Wydaje się, że przedsiębiorstwa mające dobrą pozycję w branży mogą sobie po­zwolić na koncentrowanie się na swoim wnętrzu w celu budowania wyróżniających kompetencji. Takie jednostki są w dość komfortowej sytuacji i mogą sobie pozwo­lić na oczekiwanie na wyniki wdrażania strategii opartej na wiedzy i kompetencjach.

Strategia organizacji, w tym strategia wiedzy, nabiera szczególnego znacze­nia w sytuacjach nierównowagi funkcjonalnej. Strategia wiedzy oznacza w tym przypadku określoną orientację na procesy kreowania, wykorzystywania, transferu i zachowywania wiedzy. Zwła­szcza strategia wiedzy określa zasoby wiedzy, które organizacja powinna posiadać lub do których powinna mieć dostęp. Określono cztery modelowe sytuacje po­zwalające zidentyfikować szczegółowe strategie wiedzy:

Każda z tych sytuacji ma inną charakterystykę i wymaga innej strategii wiedzy.

W sytuacji A zalecaną strategią wiedzy jest strategia koncentracji. Strategia ta polega na koncentracji na dotychczasowych zasobach wiedzy, będących w posia­daniu organizacji, oraz na tych, którymi dysponują jej uczestnicy, a organizacja czerpie z nich korzyści. Strategia ta oznacza również gromadzenie i pozyskiwanie nowej wiedzy z organizacji i otoczenia. Z uwagi na przewidywalność zmian występuje stosunkowo duża łatwość identyfikowania potrzebnych zasobów wiedzy, zarówno obecnie, jak i w przyszłości.


0x01 graphic

Sytuacja B określa stan turbulencji wewnętrznych wynikających czy to z walki o władzę, czy z innych elementów wewnątrz przedsiębiorstwa. Zale­caną strategią jest strategia kodyfikacji wiedzy. Turbulencje wewnętrzne mogą powodować niestabilność personelu, co może się przyczynić do wycieku wiedzy poza organizację. Dlatego kierownictwo powinno formalizować wiedzę, two­rzyć bazy danych i prowadzić inne działania charakterystyczne dla strategii kodyfikacji.

W sytuacji C występuje stan względnej stabilności wewnętrznej i dużej turbulencji ze­wnętrznej. Strategią wiedzy jest strategia „nowej wiedzy". Turbulen­cje zewnętrzne oznaczają pojawianie się różnego rodzaju „nowości''. Organizacja musi wypracować zarówno mechanizmy absorpcji wiedzy powstającej w otocze­niu, jak i umiejętności jej praktycznego wykorzystania.

Stabilna sytuacja wewnętrz­na sprzyja rozwijaniu kultury wiedzy.

Ostatnia wyróżniona sytuacja jest określona przez duże turbulencje zewnętrz­ne i wewnętrzne. Występują tu dwa kierunki działań strategicznych. Pierwszy z nich to formalizacja wiedzy. Podobnie jak w sytuacji B chodzi o stworzenie trwałych zasobów wiedzy organizacyjnej (pamięci organizacji). Drugi kierunek działań strategicznych to „nowa wiedza" i jej aplikacja. Strategię tę nazwano strategią dywersyfikacji wiedzy

Z kolei analizowanie strategii wiedzy w kategoriach behawioralnych umoż­liwia zidentyfikowanie szczegółowych scenariuszy realizacji strategii wiedzy. Wyróżniono trzy rodzaje behawioralnych strategii wiedzy:


  1. strategia pasywna oznacza ignorowanie otoczenia, minimalne dostosowa­nia, zachowania defensywne;

  2. strategia aktywna to zmiany o charakterze ofensywnym, ukierunkowane na dostosowanie, związane z budowaniem scenariuszy (oznacza elastyczność adaptacyjną; por. rysunek 1.2, pole 4);

  3. strategia kreatywna jest pewną odmianą strategii aktywnej, która ma zapewnić maksymalną elastyczność organizacji, z góry zabezpieczyć sobie pozytywny odbiór oferty przedsiębiorstwa w otoczeniu Tak określone strategie wiedzy są analizowane w przekroju pogłębiania i poszerzania wiedzy.

Pogłębianie wiedzy prowadzi do posiadania gruntownej wiedzy w wybranej dziedzinie (strategia ryzykowna, może doprowadzić do tego, że wiedza będzie nieadekwatna do sytuacji). Z kolei poszerzanie wiedzy to, najogól­niej mówiąc, dywersyfikacja wiedzy, a więc strategia obarczona ryzykiem posiada­nia wiedzy płytkiej, ale szerokiej, a także tworzenie nadmiarów wiedzy (zob. kolejny podrozdział).

Przyjęte perspektywy analizy pozwoliły na zidentyfikowanie szczegółowych scenariuszy realizacji strategii wiedzy

Korzyści uczenia się są szczególnie widoczne w przedsiębiorstwach zdywer­syfikowanych.

Można je pogrupować w cztery subkategorie

  1. Pierwsza grupa korzyści to amortyzacja aktywów, której źródłem jest ekonomia zasięgu. Strategiczne jednostki biznesu korzystają w tym przy­padku z tych samych aktywów (np. system dystrybucji).

  1. Doskonalenie aktywów to korzyści, jakie się odnosi poprzez wykorzystanie budowanych i utrzymywanych aktywów strategicznych z jednej jednostki biznesu pomagających podnieść jakość w innych jednostkach organizacji.

  1. Kreowanie aktywów — doświadczenia w tworzeniu aktywów strategicz­nych w istniejących strategicznych jednostkach biznesu są, potencjalnie narzędziem wykorzystania kluczowych kompetencji do kreowania szybciej i po niższym koszcie nowych aktywów strategicznych w nowych jednostkach biznesu.

  1. Rozszczepienie aktywów — tworzenie strategicznych aktywów w nowych jednostkach biznesu umożliwia nabywanie nowych umiejętności, które z kolei pozwalają na zwiększanie jakości aktywów strategicznych w ist­niejących jednostkach biznesu.

0x08 graphic


Istotą koncepcji zarządzania menedżerów w firmie Canon jest eksploatacja wypracowanej wiedzy i kompetencji. Wzbogacanie i aplikacja wiedzy są trak­towane jako dalsza możliwość dywersyfikacji firmy. Dzięki umiejętności instytucjonalnego uczenia się słabe firmy stają się silne.

Znakomitym przykładem uczenia się organizacji jest Procter & Gamble, gdzie przyjęta strategia marketingowa powoduje, że w zasadzie cykl życia produktu staje się anachronizmem. Marka Tide, która została wylansowana w 1947 r., w 1976 r. nadal znajdowała się w fazie wzrostu. Wprowadzono 55 modyfikacji przystosowujących produkt do rynku.

Przykładem organizacji uczącej się jest również firma Price Waterhouse, która swoje osiągnięcia zawdzięcza korzystaniu z talentów pracowników. W firmie panuje przekonanie, że organizacja może zwiększać wartość dodaną przez talenty oraz dzięki reputacji przyciągającej innych uzdolnionych członków i klientów. Sygnalizowane są tu korzyści z połączenia umiejętności i wiedzy

Elastyczność organizacji uczącej się

Za podstawowe narzędzia elastyczności uznano m.in. redundancję oraz dywersyfikację zasobów, w tym zwłaszcza zasobów wiedzy.

Dywersyfikacja zasobów wiedzy polega na rozszerzaniu posiadanych zaso­bów wiedzy. Naturalną korzyścią z dywersyfikacji wiedzy jest minimalizowanie ryzyka związanego z bezpieczeństwem pozostawania w systemie


Ryzyko zostaje rozproszone z uwagi na szeroką wiedzę i umiejętności potencjalnie do wykorzystania. Zmniejsza się uzależnienie od zmian koniunktury. Dywersyfikacja wiedzy pozwala również na uzyskiwanie synergii poprzez wyko­rzystanie różnych zasobów wiedzy i umiejętności. Jest tym większa, im bardziej pokrewne są zasoby posiadanej wiedzy. Pozwala to na wykorzystanie zasobów w obszarach prowadzonej działalności, wejście w nowe obszary, w tym w te o tendencji wzrostowej. Ponadto dywersyfikacja pozwala uniknąć negatywnych skutków starzenia się niektórych zasobów wiedzy, a także pozwala na niezależność od zmiennego i niepewnego otoczenia — oznacza zatem większą elastyczność. Dywersyfikacja wiedzy odnosi się do jednostek dynamicznych, rozwojowych.

Warunki przemawiające na korzyść dywer­syfikacji zasobów wiedzy:

Redundancja zasobów wiedzy. Tworzenie nadmiarów zasobów wiedzy w organizacji uczącej się jest w pewien sposób naturalne głównie z uwagi na różnorodność procesów uczenia się i różne przestrzenie uczenia się. Zasoby wiedzy organizacji są kształtowane w sposób celowy, a więc zapewniający realizację strategii. Przyjmujemy, że i strategia, i cele organizacji mają charakter elastyczny, stanowiąc filtr okazji pojawiających się w otoczeniu przedsiębiorstwa. Wynika z tego, że kierowane uczenie się musi być niezwykle dynamiczne, aby czas odreagowania był mak­symalnie krótki. Elastyczność adaptacyjna wymusza niejako konieczność posiada­nia nadmiarów wiedzy, które mogą wpływać na skrócenie czasu reakcji. W tym sensie są tworzone nadmiary celowe, ukierunkowane na impulsy zewnętrzne. Organizacja ucząca się nie tylko może w prosty sposób odreagować, istotą uczenia się organizacji jest wypracowanie możliwości kształtowania otoczenia zewnętrz­nego (w znaczeniu elastyczności kreatywnej. Ważne jest nie tylko tworzenie nadmiarów, które można nazwać celowymi, ale nad­miarów w ogóle, które służą do budowania potencjału kreatywnej elastyczności. Organizacje mogą tworzyć nadmiary wiedzy w różny sposób, niekoniecznie związany z wewnętrznym systemem uczenia się organizacji. Nadmiary wiedzy można gromadzić poprzez utrzymywanie kontaktów z wybranymi partnerami otoczenia, kupowanie wiedzy na zewnątrz, korzy­stanie z tzw. dobrych praktyk, funkcjonowanie w ramach sieci międzyorganizacyj­nych, marketing interakcyjny.

Symulowanie procesów decyzyjnych również stanowi narzędzie elastyczno­ści. Symulowanie procesów decyzyj­nych oznacza posługiwanie się zasadą „co by było, gdyby”. W wyniku symulacji powstają także rzeczy konkretne. Kształtuje się wiedza utylitarna. Symulowanie procesów decyzyjnych to również rzeczy abstrakcyjne, ale w pewnym sensie zawsze praktyczne. Problem polega na tym, że nie zawsze znany jest mechanizm przełożenia abstraktu na wiedzę realną. Symulowanie procesów decyzyjnych to stały atrybut organizacji uczącej się, prowadzący do wzbogacania zasobów wiedzy, w tym budowania ich nadmiarów, ale również oznacza ono skrócenie procesu komercjalizacji wiedzy, a więc jej utylitarnego wykorzystania. Uczenie się i efekt tego procesu prowadzą niewątpliwie do zwiększenia sprawności procesu decyzyjnego. Z jednej strony organizacja ma w dyspozycji zasoby wiedzy poparte doświadczeniem, z drugiej zaś zasoby wiedzy symulacyjnej. Umiejętne wykorzystanie tych zasobów podnosi sprawność procesów decyzyjnych. Organizacja ma nadmiary zasobów wiedzy lub informację, gdzie znajdują się pewne zasoby wiedzy i jak je natychmiast przejąć (wiedza zewnętrzna). W końcu, organizacja korzysta z zasobów zdywersyfikowanych. W wyniku tego skraca się czas podejmowania decyzji, a więc i czas reakcji organizacji jest minimalizowany. Ponadto powstają możliwości względnie swobodnego przechodzenia do innych obszarów działalności. A więc zasięg działania organizacji zmienia się wraz z rozwojem sytuacji i rozwojem zasobów wiedzy.

Organizacja ucząca się jest otwarta na otoczenie, charakteryzuje ją cieka­wość, doskonalenie, jest wrażliwa. Te cechy organizacji uczącej się spra­wiają, że dla procesu uczenia się ważnym ogniwem staje się monito­ring. Monitoring w sensie zorientowania na wychwytywanie słabych sygnałów oraz pojedynczych impulsów skłaniających do tworzenia kumulowania czy gromadzenia zasobów wiedzy, czyli uruchomienia procesów uczenia się. Uczenie się ma charakter antycypacyjny i może prowadzić do elastyczności kreatywnej, a więc sprawczej w relacji do otoczenia. Czas reakcji ulega skróceniu (r—>0).

Organizacja ucząca się to „organizacja w ruchu", ponieważ utrzymuje i tworzy nadmiary wiedzy (o procesach, zasobach, procedurach) możliwej do wykorzystania w różnych sytuacjach, kodyfikując je, oraz dywersyfikuje zasoby wiedzy, rozwijając eksploracyjne uczenie się, ciekawość, eksperymentowanie, podejmowanie ryzyka, wrażliwość na zjawiska zewnętrzne, a zwłaszcza podej­mując różnorodne działania i tworząc superelastyczną wiedzę w działaniu.

Syntetyzując omawiane w tym podrozdziale kwestie, wskazujemy wybrane, specyficzne cechy świadczące o tym, że opisywane podejście jest rozwiązaniem umożliwiającym sprostanie wyzwaniom turbulentnego otoczenia, a zatem wskazu­jące, że organizacja ucząca się jest organizacją elastyczną.

Szczególne cechy organizacji uczącej się ujęto w trzy kategorie: zasoby, procesy oraz umiejętności.

W odniesieniu do zasobów są to następujące cechy:

Druga kategoria cech to procesy, a zwłaszcza:

Trzecia grupa cech jest związana z umiejętnościami:


Wiedza jest zasobem pierwotnym (podstawowym) w tym sensie, że steruje procesami pomnażania i zmian konfiguracji pozostałych zasobów i jest ich niezbędnym tworzywem. Jest elastyczna i dynamiczna, a nawet można stwierdzić, że jest zasobem najbardziej elastycznym, ponieważ jest:


Wyszukiwarka