1)zatrudnienia macierzystego pracownika(+/-): +: a) z pkt. przeds.mac.: #bezpośr kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury org. w początkowych etapach tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.; #umacnianie międzynar. orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw. b)z pkt zagran. oddziału przeds.:#możliwość przekazywania wiedzy miejscowym pracownikom; #ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni kontakt z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej kulturze; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę. b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju karier lokalnych menedżerów; #niezadowolenie spowodowane wystąpieniem różnic w wynagrodzeniach między pracownikami z kraju macierzystego i miejscowymi. 2)z kraju goszczącego: "+":a)z pkt przeds mac: #znajomość miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju macierzystego; #zapewnienie stabilizacji na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez miejscowe władze i pracowników; #większe prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę; #ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału. 3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac: #wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku pracowników z kraju macierzystego; #możliwość redukcji bariery językowej; #zwiększenie puli kandydatów w procesie rekrutacji; #alternatywa dla zatrudnienia miejscowych pracowników; #większa skłonność do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników; #istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji. "-":a)z pkt przeds.mac: #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą występować ograniczenia w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.: #kierownicy wyższego szczebla postrzegani są jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy.
4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz praktyk zagranicznych. Poza tym istnieje specjalny program edukacyjny -ERASMUS- którego celem jest m.in. doprowadzenie do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu wykształcenia w krajach ten program realizujących. Służy on także rozwojowi nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu pracy w okresie letnich wakacji przed ukończeniem studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia malejąca] a) Amerykanie: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Niezdolność menedżera do przystosowania się; 3.Inne problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna menedżera; 5.Nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności. b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym otoczeniem; 3.Problemy osobiste i emocjonalne; 4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do przystosowania się. c) Europejczycy: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane z repatriacją. 2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego: I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć. II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania. IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W wielu przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą. 4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w zakresie kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków; 2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie wyjazdu zapoznawczego do kraju przemieszczenia dla współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla obu współmałżonków w celu utrzymania kontaktów rodzinnych; 6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie kilku następujących po sobie 3 lub 4-miesięcznych wyjazdów którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.
1)Wady i zalety globalizacji: SZANSE: + praca dla mieszkańców krajów rozwijających się; + wzrost konkurencyjności gospodarki i firm; + międzynarodowe możliwości kariery; + rozwój firm na skalę międzynarodową ; + wzrost zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów; + napływ nowych technologii; + wzrost efektywności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja); + rozszerzenie oferty; + poprawa poziomu życia ; + trwały wzrost gospodarczy; + większy wybór; + lepszy dostęp do kapitału. ZAGROŻENIA: - upadek rodzimych firm ; - wyzysk w krajach rozwijających się; - spekulacje na rynkach finansowych -> efekt zarażania; - uzależnienie się od handlu międzynarodowego; - napływ taniej siły roboczej -> bezrobocie; - wzrost nierówności społecznych 2) Problemy przy zatrudnianiu Polaka w UK i Niemczech: PL|NIEM|UK; Dystans władzy 68|35|35; Indywidualność 60|67|89; Męskość 64|66|66; Unikanie niepewności 93|65|35; Długookresowe podejście 32|31|25. 3) Komunikacja w kontekście międzynarodowym: Kulturowe uwarunkowania rynku pracy, stanowić mogą czynnik zmuszający przeds. międzynarodowe do sięgania do innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i mają dużą szansę na zrobienie kariery pewnej i trwałej. W krajach azjatyckich, nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest uwarunkowane tradycją i wymogami otoczenia firmy. Przedsiębiorstwa powinny uwzględnić przy naborze: - strukturę etniczną kraju, w którym chcą rozwijać działalność; - znajomość miejscowego, zwyczajowo ukształtowanego modelu rozwoju kadry. Cztery podejścia:#anglo-holenderskie - wykorzystanie metody assessment center; #germańskie - przygotowanie do kariery funkcyjnej; #model japoński - rekrutacja spośród grona czołówki absolwentów uniwersytetów japońskich; #romańskie - nabór elitarny, duże znaczenie ukończony uniwersytet 4) Co to jest umiędzynarodowienie firm, jakie formy może przyjąć: Internacjonalizacja - umiędzynarodowienie działalności przeds. Rodzaje internacjonalizacji: a)czynna: #filie; #eksport; #przedstawicielsta; #oddzialy; #sprzedaz wlasnych technologii; #sprzedaz know-how; #korporacje kapitalowe i niekapitalowe; #związki z innymi przedsiebiorcami (joint venture); #alianse strategiczne. b)bierna: #zakup technologii; #zakup licencji; #uczestnictwo poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami; #korzystanie z obcej sieci frenschising; #import. 5) Kraje imigracji, oraz przypadek Polaków: TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny; 2.Rumunia; 3.Indie ; 4.Polska; 5.Meksyk; 6.Filipiny; 7.USA; 8.UK; 9.Niemcy; 10.Ukraina KRAJ | POLACY 2000-2006 | POLACY 2007+ Austria(-) | 5% | 3% Belgia ^ | 5% | 10% Czechy (=) | 2% | 2% Dania ^ | 5% | 13% Niemcy (=) | 18% | 18% Włochy (-) | 5% | 1,5% Luksemburg ^ | 4% | 5% Holandia ^ | 7% | 12% Norwegia ^ | 13% | 18% Słowacja (-) | 7% | 5% Szwecja ^ | 6% | 7% Szwajcaria ^ | 1% | 2% UK (-) | 10% | 7% 6) Inwestycje w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość kraju inwestycji #koszty pracy; #specjalne strefy domownicze, granty przyznawane przez rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków; #dostęp do nowego rynku; #dostęp do siły roboczej; #wzrost gospodarczy; #stabilność polityczna i gospodarcza; #strategie oligopolu; #przyjazny system prawny (prawo pracy) 7) Formy ekspatriacji: a)Ze względu na czas trwania oddelegowania #krótkookresowe (rozwiązywanie problemów, koordynacja projektów, bez rodziny); #przedłużone (np. programy rozwojowe dla młodych talentów); #długookresowe (1-5 lat, sprawowanie funkcji kierowniczej). b)Inny podział: #średniookresowe (1-3 lata); #długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza. Nowe formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania); *wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12 mies.); *frequent flyer - regularne, częste podróże biznesowe (np. audytorzy wewnętrzni); *oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania
1)pakiety kompensacyjne oferowane ekspatriantom: Szeroko rozumiane świadczenia kompensacyjne obejmują różne elementy wynagrodzenia, zarówno płacowe jak i pozapłacowe. Poszczególne pakiety kompensacyjne zawierają zróżnicowane dodatki do płacy zasadniczej, z zasady indywidualnie negocjowane i trudno tu mówić o jakimś wzorcowym pakiecie. Do składników pakietu kompensacyjnego należą: #dodatek mieszkaniowy; #dodatek na pokrycie kosztów kształcenia; #dodatek na transport lokalny; #dodatek ekspatriacyjny; #dodatek z tytułu wzrostu kosztów utrzymania; #dodatek z tytułu trudnych warunków pobytu; #premia wynikowa; #płatny urlop; #ubezpieczenie pobytu; #ubezpieczenie przejazdu; #ubezpieczenie zdrowotne; #ubezpieczenie wypadkowe; #ubezpieczenie na życie; #ubezpieczenie emerytalne; #ubezpieczenie od bezrobocie; itd. Można podać jeszcze wiele innych dodatków bądź świadczeń, niewymienionych a wchodzących w skład pakietu kompensacyjnego tj.: #pokrycie kosztów przeprowadzki za granicę; #pokrycie kosztów czasowego zakwaterowania po przyjeździe za granicę; #pokrycie kosztów wizyty pracownika i jego rodziny w kraju; #pokrycie kosztów przejazdu pozostawionych w kraju dzieci w celu odwiedzin rodziców przebywających za granicą; #samochód służbowy. 2)formy kształtowania wynagrodzeń ekspatriantów: W obecnej praktyce przeds. międzynarodowych występuje szereg formuł kształtowania wynagrodzeń kadry międzynarodowej, należą do nich m.in.: 1.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w centrali przeds. międzynarodowego - nie stwarza problemów w sferze dyskryminacji płacowej związanej z narodowością pracownika; stosowana w początkowych etapach internacjonalizacji przeds. Sprzyja angażowaniu ekspatriantów z krajów, gdzie wynagrodzenia są niższe, utrudnia przyciągnięcie ekspatriantów z krajów o wyższym poziomie płac. 2.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju ojczystym, z określonymi zmianami - istota tego określana COLA, polega na przeliczeniu krajowego wynagrodzenia kandydata i innych uzyskiwanych pożytków, z wykorzystaniem indeksu kosztów utrzymania i kursu wymiany walut w kraju goszczącym. 3.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju goszczącym - cechami-prostota i uniknięcie problemu niesprawiedliwości. Płaca zasadnicza powiązana z lokalną strukturą płac, lecz istotne dodatkowe świadczenia łączą się ze strukturą płac w kraju macierzystym. 4.Wynagrodzenie płatne wg zasady "lepszy z dwóch" - wynagrodzenie co najmniej na takim samym poziomie jak w kraju ojczystym. 5.Wynagrodzenie zunifikowane w skali międzynarodowej - określenie koszyka dóbr i usług, pokrywającego wydatki na żywność, ubranie,itd., który stanowi podstawę wyliczenia wynagrodzenia bez względu na kraj pochodzenia ekspatrianta. 6.Kafeteria - zaproponowanie zestawu świadczeń dodatkowych w ramach określonego limitu kosztów. 7.Wynagrodzenie ryczałtowe - w przypadków pobytów krótkoterminowych (od 1-3 lat) wypłacanie jednorazowych ryczałtów pokrywających dodatkowe wydatki związane z wyjazdem za granicę. 8.Wynagrodzenie kształtowane w drodze negocjacji - elastyczne podejście przy rozpatrywaniu potrzeb i sytuacji każdego ekspatrianta. 3)profile menedżerów międzynarodowych z punktu widzenia ich przydatności jako ekspatriantów: Czynniki określające zdolności międzykulturowe menedżera: a)self orientation (SO): *umiejętność redukcji stresu; *mobilność; *kompetencje praktyczne; *umiejętność radzenia sobie i przezwyciężania alienacji; *realistyczne oczekiwania dot. wyjazdu. b)others oriantation (OO): *umiejętność nawiązywania kontaktów; *szacunek do innych; *wysoki poziom empatii. c)perceptual orientation (PO): *wysoki poziom tolerancji stosunku do sytuacji dwuznacznych; *zdolność powstrzymania się od pochopnych osądów; *szerokie horyzonty umysłu, otwartość. 1.Idealny ekspatriant [SO-silny;OO-silny;PO-silny] - potrafi dostrzec powody kierujące zachowaniem ludzi w kraju goszczącym, jest zainteresowany pomocą w rozwoju współpracowników. 2.Akademicki obserwator [SO-silny;OO-słaby;PO-silny] - bardzo spostrzegawczy, jego analizy są wnikliwe, potrafi zrozumieć i ocenić zachowania i kulturę osób z obcego mu kraju. Indywidualiści, co uniemożliwia wymianę informacji. 3.Misjonarz [SO-silny;OO-silny;PO- słaby] - osoba szczera, odpowiedzialna, akceptuje zachowania przyjęte przez osoby z kraju goszczącego, ale uznaje je za niezgodne z systemem wartości i przekonań. 4.Typ A [SO- słaby;OO-silny;PO-silny] - zorientowany na pracę zespołową, ma umiejętności dokonywania wnikliwych analiz, odznacza się niską samooceną. 5.Introwertyk [SO-silny;OO- słaby;PO-silny] - Akademicki obserwator to jednostka, która świadomie nie chce wchodzić w interakcje z innymi, u introwertyka u podłoża takiego zachowania leży poczucie braku bezpieczeństwa. 6.Zły Amerykanin [SO-silny;OO- słaby;PO- słaby] - taki ekspatriant stara się wdrążać metody działania i rozwiązywania problemów charakterystyczne dla jego kultury macierzystej, czyniąc to, bez zwracania uwagi na skutki. 7.Ekspatriant zależny [SO- słaby;OO-silny;PO- słaby] - rozwinięte zdolności interpersonalne, ale czujący się niepewnie w nowym środowisku. Nie rozumie norm i wartości kultury kraju goszczącego.
1)zatrudnienia macierzystego pracownika(+/-): +: a) z pkt. przeds.mac.: #bezpośr kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury org. w początkowych etapach tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.; #umacnianie międzynar. orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw. b)z pkt zagran. oddziału przeds.:#możliwość przekazywania wiedzy miejscowym pracownikom; #ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni kontakt z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej kulturze; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę. b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju karier lokalnych menedżerów; #niezadowolenie spowodowane wystąpieniem różnic w wynagrodzeniach między pracownikami z kraju macierzystego i miejscowymi. 2)z kraju goszczącego: "+":a)z pkt przeds mac: #znajomość miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju macierzystego; #zapewnienie stabilizacji na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez miejscowe władze i pracowników; #większe prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę; #ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału. 3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac: #wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku pracowników z kraju macierzystego; #możliwość redukcji bariery językowej; #zwiększenie puli kandydatów w procesie rekrutacji; #alternatywa dla zatrudnienia miejscowych pracowników; #większa skłonność do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników; #istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji. "-":a)z pkt przeds.mac: #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą występować ograniczenia w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.: #kierownicy wyższego szczebla postrzegani są jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy.
4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz praktyk zagranicznych. Poza tym istnieje specjalny program edukacyjny -ERASMUS- którego celem jest m.in. doprowadzenie do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu wykształcenia w krajach ten program realizujących. Służy on także rozwojowi nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu pracy w okresie letnich wakacji przed ukończeniem studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia malejąca] a) Amerykanie: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Niezdolność menedżera do przystosowania się; 3.Inne problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna menedżera; 5.Nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności. b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym otoczeniem; 3.Problemy osobiste i emocjonalne; 4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do przystosowania się. c) Europejczycy: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane z repatriacją. 2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego: I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć. II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania. IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W wielu przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą. 4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w zakresie kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków; 2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie wyjazdu zapoznawczego do kraju przemieszczenia dla współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla obu współmałżonków w celu utrzymania kontaktów rodzinnych; 6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie kilku następujących po sobie 3 lub 4-miesięcznych wyjazdów którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.
1)Wady i zalety globalizacji: SZANSE: + praca dla mieszkańców krajów rozwijających się; + wzrost konkurencyjności gospodarki i firm; + międzynarodowe możliwości kariery; + rozwój firm na skalę międzynarodową ; + wzrost zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów; + napływ nowych technologii; + wzrost efektywności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja); + rozszerzenie oferty; + poprawa poziomu życia ; + trwały wzrost gospodarczy; + większy wybór; + lepszy dostęp do kapitału. ZAGROŻENIA: - upadek rodzimych firm ; - wyzysk w krajach rozwijających się; - spekulacje na rynkach finansowych -> efekt zarażania; - uzależnienie się od handlu międzynarodowego; - napływ taniej siły roboczej -> bezrobocie; - wzrost nierówności społecznych 2) Problemy przy zatrudnianiu Polaka w UK i Niemczech: PL|NIEM|UK; Dystans władzy 68|35|35; Indywidualność 60|67|89; Męskość 64|66|66; Unikanie niepewności 93|65|35; Długookresowe podejście 32|31|25. 3) Komunikacja w kontekście międzynarodowym: Kulturowe uwarunkowania rynku pracy, stanowić mogą czynnik zmuszający przeds. międzynarodowe do sięgania do innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i mają dużą szansę na zrobienie kariery pewnej i trwałej. W krajach azjatyckich, nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest uwarunkowane tradycją i wymogami otoczenia firmy. Przedsiębiorstwa powinny uwzględnić przy naborze: - strukturę etniczną kraju, w którym chcą rozwijać działalność; - znajomość miejscowego, zwyczajowo ukształtowanego modelu rozwoju kadry. Cztery podejścia:#anglo-holenderskie - wykorzystanie metody assessment center; #germańskie - przygotowanie do kariery funkcyjnej; #model japoński - rekrutacja spośród grona czołówki absolwentów uniwersytetów japońskich; #romańskie - nabór elitarny, duże znaczenie ukończony uniwersytet 4) Co to jest umiędzynarodowienie firm, jakie formy może przyjąć: Internacjonalizacja - umiędzynarodowienie działalności przeds. Rodzaje internacjonalizacji: a)czynna: #filie; #eksport; #przedstawicielsta; #oddzialy; #sprzedaz wlasnych technologii; #sprzedaz know-how; #korporacje kapitalowe i niekapitalowe; #związki z innymi przedsiebiorcami (joint venture); #alianse strategiczne. b)bierna: #zakup technologii; #zakup licencji; #uczestnictwo poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami; #korzystanie z obcej sieci frenschising; #import. 5) Kraje imigracji, oraz przypadek Polaków: TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny; 2.Rumunia; 3.Indie ; 4.Polska; 5.Meksyk; 6.Filipiny; 7.USA; 8.UK; 9.Niemcy; 10.Ukraina KRAJ | POLACY 2000-2006 | POLACY 2007+ Austria(-) | 5% | 3% Belgia ^ | 5% | 10% Czechy (=) | 2% | 2% Dania ^ | 5% | 13% Niemcy (=) | 18% | 18% Włochy (-) | 5% | 1,5% Luksemburg ^ | 4% | 5% Holandia ^ | 7% | 12% Norwegia ^ | 13% | 18% Słowacja (-) | 7% | 5% Szwecja ^ | 6% | 7% Szwajcaria ^ | 1% | 2% UK (-) | 10% | 7% 6) Inwestycje w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość kraju inwestycji #koszty pracy; #specjalne strefy domownicze, granty przyznawane przez rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków; #dostęp do nowego rynku; #dostęp do siły roboczej; #wzrost gospodarczy; #stabilność polityczna i gospodarcza; #strategie oligopolu; #przyjazny system prawny (prawo pracy) 7) Formy ekspatriacji: a)Ze względu na czas trwania oddelegowania #krótkookresowe (rozwiązywanie problemów, koordynacja projektów, bez rodziny); #przedłużone (np. programy rozwojowe dla młodych talentów); #długookresowe (1-5 lat, sprawowanie funkcji kierowniczej). b)Inny podział: #średniookresowe (1-3 lata); #długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza. Nowe formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania); *wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12 mies.); *frequent flyer - regularne, częste podróże biznesowe (np. audytorzy wewnętrzni); *oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania
1)pakiety kompensacyjne oferowane ekspatriantom: Szeroko rozumiane świadczenia kompensacyjne obejmują różne elementy wynagrodzenia, zarówno płacowe jak i pozapłacowe. Poszczególne pakiety kompensacyjne zawierają zróżnicowane dodatki do płacy zasadniczej, z zasady indywidualnie negocjowane i trudno tu mówić o jakimś wzorcowym pakiecie. Do składników pakietu kompensacyjnego należą: #dodatek mieszkaniowy; #dodatek na pokrycie kosztów kształcenia; #dodatek na transport lokalny; #dodatek ekspatriacyjny; #dodatek z tytułu wzrostu kosztów utrzymania; #dodatek z tytułu trudnych warunków pobytu; #premia wynikowa; #płatny urlop; #ubezpieczenie pobytu; #ubezpieczenie przejazdu; #ubezpieczenie zdrowotne; #ubezpieczenie wypadkowe; #ubezpieczenie na życie; #ubezpieczenie emerytalne; #ubezpieczenie od bezrobocie; itd. Można podać jeszcze wiele innych dodatków bądź świadczeń, niewymienionych a wchodzących w skład pakietu kompensacyjnego tj.: #pokrycie kosztów przeprowadzki za granicę; #pokrycie kosztów czasowego zakwaterowania po przyjeździe za granicę; #pokrycie kosztów wizyty pracownika i jego rodziny w kraju; #pokrycie kosztów przejazdu pozostawionych w kraju dzieci w celu odwiedzin rodziców przebywających za granicą; #samochód służbowy. 2)formy kształtowania wynagrodzeń ekspatriantów: W obecnej praktyce przeds. międzynarodowych występuje szereg formuł kształtowania wynagrodzeń kadry międzynarodowej, należą do nich m.in.: 1.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w centrali przeds. międzynarodowego - nie stwarza problemów w sferze dyskryminacji płacowej związanej z narodowością pracownika; stosowana w początkowych etapach internacjonalizacji przeds. Sprzyja angażowaniu ekspatriantów z krajów, gdzie wynagrodzenia są niższe, utrudnia przyciągnięcie ekspatriantów z krajów o wyższym poziomie płac. 2.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju ojczystym, z określonymi zmianami - istota tego określana COLA, polega na przeliczeniu krajowego wynagrodzenia kandydata i innych uzyskiwanych pożytków, z wykorzystaniem indeksu kosztów utrzymania i kursu wymiany walut w kraju goszczącym. 3.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju goszczącym - cechami-prostota i uniknięcie problemu niesprawiedliwości. Płaca zasadnicza powiązana z lokalną strukturą płac, lecz istotne dodatkowe świadczenia łączą się ze strukturą płac w kraju macierzystym. 4.Wynagrodzenie płatne wg zasady "lepszy z dwóch" - wynagrodzenie co najmniej na takim samym poziomie jak w kraju ojczystym. 5.Wynagrodzenie zunifikowane w skali międzynarodowej - określenie koszyka dóbr i usług, pokrywającego wydatki na żywność, ubranie,itd., który stanowi podstawę wyliczenia wynagrodzenia bez względu na kraj pochodzenia ekspatrianta. 6.Kafeteria - zaproponowanie zestawu świadczeń dodatkowych w ramach określonego limitu kosztów. 7.Wynagrodzenie ryczałtowe - w przypadków pobytów krótkoterminowych (od 1-3 lat) wypłacanie jednorazowych ryczałtów pokrywających dodatkowe wydatki związane z wyjazdem za granicę. 8.Wynagrodzenie kształtowane w drodze negocjacji - elastyczne podejście przy rozpatrywaniu potrzeb i sytuacji każdego ekspatrianta. 3)profile menedżerów międzynarodowych z punktu widzenia ich przydatności jako ekspatriantów: Czynniki określające zdolności międzykulturowe menedżera: a)self orientation (SO): *umiejętność redukcji stresu; *mobilność; *kompetencje praktyczne; *umiejętność radzenia sobie i przezwyciężania alienacji; *realistyczne oczekiwania dot. wyjazdu. b)others oriantation (OO): *umiejętność nawiązywania kontaktów; *szacunek do innych; *wysoki poziom empatii. c)perceptual orientation (PO): *wysoki poziom tolerancji stosunku do sytuacji dwuznacznych; *zdolność powstrzymania się od pochopnych osądów; *szerokie horyzonty umysłu, otwartość. 1.Idealny ekspatriant [SO-silny;OO-silny;PO-silny] - potrafi dostrzec powody kierujące zachowaniem ludzi w kraju goszczącym, jest zainteresowany pomocą w rozwoju współpracowników. 2.Akademicki obserwator [SO-silny;OO-słaby;PO-silny] - bardzo spostrzegawczy, jego analizy są wnikliwe, potrafi zrozumieć i ocenić zachowania i kulturę osób z obcego mu kraju. Indywidualiści, co uniemożliwia wymianę informacji. 3.Misjonarz [SO-silny;OO-silny;PO- słaby] - osoba szczera, odpowiedzialna, akceptuje zachowania przyjęte przez osoby z kraju goszczącego, ale uznaje je za niezgodne z systemem wartości i przekonań. 4.Typ A [SO- słaby;OO-silny;PO-silny] - zorientowany na pracę zespołową, ma umiejętności dokonywania wnikliwych analiz, odznacza się niską samooceną. 5.Introwertyk [SO-silny;OO- słaby;PO-silny] - Akademicki obserwator to jednostka, która świadomie nie chce wchodzić w interakcje z innymi, u introwertyka u podłoża takiego zachowania leży poczucie braku bezpieczeństwa. 6.Zły Amerykanin [SO-silny;OO- słaby;PO- słaby] - taki ekspatriant stara się wdrążać metody działania i rozwiązywania problemów charakterystyczne dla jego kultury macierzystej, czyniąc to, bez zwracania uwagi na skutki. 7.Ekspatriant zależny [SO- słaby;OO-silny;PO- słaby] - rozwinięte zdolności interpersonalne, ale czujący się niepewnie w nowym środowisku. Nie rozumie norm i wartości kultury kraju goszczącego.
1)zatrudnienia macierzystego pracownika(+/-): +: a) z pkt. przeds.mac.: #bezpośr kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury org. w początkowych etapach tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.; #umacnianie międzynar. orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw. b)z pkt zagran. oddziału przeds.:#możliwość przekazywania wiedzy miejscowym pracownikom; #ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni kontakt z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej kulturze; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę. b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju karier lokalnych menedżerów; #niezadowolenie spowodowane wystąpieniem różnic w wynagrodzeniach między pracownikami z kraju macierzystego i miejscowymi. 2)z kraju goszczącego: "+":a)z pkt przeds mac: #znajomość miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju macierzystego; #zapewnienie stabilizacji na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez miejscowe władze i pracowników; #większe prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę; #ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału. 3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac: #wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku pracowników z kraju macierzystego; #możliwość redukcji bariery językowej; #zwiększenie puli kandydatów w procesie rekrutacji; #alternatywa dla zatrudnienia miejscowych pracowników; #większa skłonność do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników; #istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji. "-":a)z pkt przeds.mac: #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą występować ograniczenia w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.: #kierownicy wyższego szczebla postrzegani są jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy.
4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz praktyk zagranicznych. Poza tym istnieje specjalny program edukacyjny -ERASMUS- którego celem jest m.in. doprowadzenie do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu wykształcenia w krajach ten program realizujących. Służy on także rozwojowi nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu pracy w okresie letnich wakacji przed ukończeniem studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia malejąca] a) Amerykanie: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Niezdolność menedżera do przystosowania się; 3.Inne problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna menedżera; 5.Nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności. b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym otoczeniem; 3.Problemy osobiste i emocjonalne; 4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do przystosowania się. c) Europejczycy: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane z repatriacją. 2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego: I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć. II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania. IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W wielu przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą. 4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w zakresie kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków; 2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie wyjazdu zapoznawczego do kraju przemieszczenia dla współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla obu współmałżonków w celu utrzymania kontaktów rodzinnych; 6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie kilku następujących po sobie 3 lub 4-miesięcznych wyjazdów którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.
1)Wady i zalety globalizacji: SZANSE: + praca dla mieszkańców krajów rozwijających się; + wzrost konkurencyjności gospodarki i firm; + międzynarodowe możliwości kariery; + rozwój firm na skalę międzynarodową ; + wzrost zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów; + napływ nowych technologii; + wzrost efektywności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja); + rozszerzenie oferty; + poprawa poziomu życia ; + trwały wzrost gospodarczy; + większy wybór; + lepszy dostęp do kapitału. ZAGROŻENIA: - upadek rodzimych firm ; - wyzysk w krajach rozwijających się; - spekulacje na rynkach finansowych -> efekt zarażania; - uzależnienie się od handlu międzynarodowego; - napływ taniej siły roboczej -> bezrobocie; - wzrost nierówności społecznych 2) Problemy przy zatrudnianiu Polaka w UK i Niemczech: PL|NIEM|UK; Dystans władzy 68|35|35; Indywidualność 60|67|89; Męskość 64|66|66; Unikanie niepewności 93|65|35; Długookresowe podejście 32|31|25. 3) Komunikacja w kontekście międzynarodowym: Kulturowe uwarunkowania rynku pracy, stanowić mogą czynnik zmuszający przeds. międzynarodowe do sięgania do innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i mają dużą szansę na zrobienie kariery pewnej i trwałej. W krajach azjatyckich, nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest uwarunkowane tradycją i wymogami otoczenia firmy. Przedsiębiorstwa powinny uwzględnić przy naborze: - strukturę etniczną kraju, w którym chcą rozwijać działalność; - znajomość miejscowego, zwyczajowo ukształtowanego modelu rozwoju kadry. Cztery podejścia:#anglo-holenderskie - wykorzystanie metody assessment center; #germańskie - przygotowanie do kariery funkcyjnej; #model japoński - rekrutacja spośród grona czołówki absolwentów uniwersytetów japońskich; #romańskie - nabór elitarny, duże znaczenie ukończony uniwersytet 4) Co to jest umiędzynarodowienie firm, jakie formy może przyjąć: Internacjonalizacja - umiędzynarodowienie działalności przeds. Rodzaje internacjonalizacji: a)czynna: #filie; #eksport; #przedstawicielsta; #oddzialy; #sprzedaz wlasnych technologii; #sprzedaz know-how; #korporacje kapitalowe i niekapitalowe; #związki z innymi przedsiebiorcami (joint venture); #alianse strategiczne. b)bierna: #zakup technologii; #zakup licencji; #uczestnictwo poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami; #korzystanie z obcej sieci frenschising; #import. 5) Kraje imigracji, oraz przypadek Polaków: TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny; 2.Rumunia; 3.Indie ; 4.Polska; 5.Meksyk; 6.Filipiny; 7.USA; 8.UK; 9.Niemcy; 10.Ukraina KRAJ | POLACY 2000-2006 | POLACY 2007+ Austria(-) | 5% | 3% Belgia ^ | 5% | 10% Czechy (=) | 2% | 2% Dania ^ | 5% | 13% Niemcy (=) | 18% | 18% Włochy (-) | 5% | 1,5% Luksemburg ^ | 4% | 5% Holandia ^ | 7% | 12% Norwegia ^ | 13% | 18% Słowacja (-) | 7% | 5% Szwecja ^ | 6% | 7% Szwajcaria ^ | 1% | 2% UK (-) | 10% | 7% 6) Inwestycje w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość kraju inwestycji #koszty pracy; #specjalne strefy domownicze, granty przyznawane przez rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków; #dostęp do nowego rynku; #dostęp do siły roboczej; #wzrost gospodarczy; #stabilność polityczna i gospodarcza; #strategie oligopolu; #przyjazny system prawny (prawo pracy) 7) Formy ekspatriacji: a)Ze względu na czas trwania oddelegowania #krótkookresowe (rozwiązywanie problemów, koordynacja projektów, bez rodziny); #przedłużone (np. programy rozwojowe dla młodych talentów); #długookresowe (1-5 lat, sprawowanie funkcji kierowniczej). b)Inny podział: #średniookresowe (1-3 lata); #długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza. Nowe formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania); *wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12 mies.); *frequent flyer - regularne, częste podróże biznesowe (np. audytorzy wewnętrzni); *oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania
1)zatrudnienia macierzystego pracownika(+/-): +: a) z pkt. przeds.mac.: #bezpośr kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury org. w początkowych etapach tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.; #umacnianie międzynar. orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw. b)z pkt zagran. oddziału przeds.:#możliwość przekazywania wiedzy miejscowym pracownikom; #ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni kontakt z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej kulturze; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę. b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju karier lokalnych menedżerów; #niezadowolenie spowodowane wystąpieniem różnic w wynagrodzeniach między pracownikami z kraju macierzystego i miejscowymi. 2)z kraju goszczącego: "+":a)z pkt przeds mac: #znajomość miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju macierzystego; #zapewnienie stabilizacji na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez miejscowe władze i pracowników; #większe prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę; #ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału. 3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac: #wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku pracowników z kraju macierzystego; #możliwość redukcji bariery językowej; #zwiększenie puli kandydatów w procesie rekrutacji; #alternatywa dla zatrudnienia miejscowych pracowników; #większa skłonność do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników; #istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji. "-":a)z pkt przeds.mac: #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą występować ograniczenia w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.: #kierownicy wyższego szczebla postrzegani są jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy. 5) Kraje imigracji, oraz przypadek Polaków: TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny; 2.Rumunia; 3.Indie ; 4.Polska; 5.Meksyk; 6.Filipiny; 7.USA; 8.UK; 9.Niemcy; 10.Ukraina KRAJ | POLACY 2000-2006 | POLACY 2007+ Austria(-) | 5% | 3% Belgia ^ | 5% | 10% Czechy (=) | 2% | 2% Dania ^ | 5% | 13% Niemcy (=) | 18% | 18% Włochy (-) | 5% | 1,5% Luksemburg ^ | 4% | 5% Holandia ^ | 7% | 12% Norwegia ^ | 13% | 18% Słowacja (-) | 7% | 5% Szwecja ^ | 6% | 7% Szwajcaria ^ | 1% | 2% UK (-) | 10% | 7%
4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz praktyk zagranicznych. Poza tym istnieje specjalny program edukacyjny -ERASMUS- którego celem jest m.in. doprowadzenie do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu wykształcenia w krajach ten program realizujących. Służy on także rozwojowi nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu pracy w okresie letnich wakacji przed ukończeniem studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia malejąca] a) Amerykanie: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Niezdolność menedżera do przystosowania się; 3.Inne problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna menedżera; 5.Nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności. b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym otoczeniem; 3.Problemy osobiste i emocjonalne; 4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do przystosowania się. c) Europejczycy: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane z repatriacją. 2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego: I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć. II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania. IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W wielu przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą. 4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w zakresie kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków; 2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie wyjazdu zapoznawczego do kraju przemieszczenia dla współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla obu współmałżonków w celu utrzymania kontaktów rodzinnych; 6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie kilku następujących po sobie 3 lub 4-miesięcznych wyjazdów którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu. 1)Wady i zalety globalizacji: SZANSE: + praca dla mieszkańców krajów rozwijających się; + wzrost konkurencyjności gospodarki i firm; + międzynarodowe możliwości kariery; + rozwój firm na skalę międzynarodową ; + wzrost zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów; + napływ nowych technologii; + wzrost efektywności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja); + rozszerzenie oferty; + poprawa poziomu życia ; + trwały wzrost gospodarczy; + większy wybór; + lepszy dostęp do kapitału. ZAGROŻENIA: - upadek rodzimych firm ; - wyzysk w krajach rozwijających się; - spekulacje na rynkach finansowych -> efekt zarażania; - uzależnienie się od handlu międzynarodowego; - napływ taniej siły roboczej -> bezrobocie; - wzrost nierówności społecznych
2) Problemy przy zatrudnianiu Polaka w UK i Niemczech: PL|NIEM|UK; Dystans władzy 68|35|35; Indywidualność 60|67|89; Męskość 64|66|66; Unikanie niepewności 93|65|35; Długookresowe podejście 32|31|25. 3) Komunikacja w kontekście międzynarodowym: Kulturowe uwarunkowania rynku pracy, stanowić mogą czynnik zmuszający przeds. międzynarodowe do sięgania do innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i mają dużą szansę na zrobienie kariery pewnej i trwałej. W krajach azjatyckich, nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest uwarunkowane tradycją i wymogami otoczenia firmy. Przedsiębiorstwa powinny uwzględnić przy naborze: - strukturę etniczną kraju, w którym chcą rozwijać działalność; - znajomość miejscowego, zwyczajowo ukształtowanego modelu rozwoju kadry. Cztery podejścia:#anglo-holenderskie - wykorzystanie metody assessment center; #germańskie - przygotowanie do kariery funkcyjnej; #model japoński - rekrutacja spośród grona czołówki absolwentów uniwersytetów japońskich; #romańskie - nabór elitarny, duże znaczenie ukończony uniwersytet 4) Co to jest umiędzynarodowienie firm, jakie formy może przyjąć: Internacjonalizacja - umiędzynarodowienie działalności przeds. Rodzaje internacjonalizacji: a)czynna: #filie; #eksport; #przedstawicielsta; #oddzialy; #sprzedaz wlasnych technologii; #sprzedaz know-how; #korporacje kapitalowe i niekapitalowe; #związki z innymi przedsiebiorcami (joint venture); #alianse strategiczne. b)bierna: #zakup technologii; #zakup licencji; #uczestnictwo poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami; #korzystanie z obcej sieci frenschising; #import. 6) Inwestycje w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość kraju inwestycji #koszty pracy; #specjalne strefy domownicze, granty przyznawane przez rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków; #dostęp do nowego rynku; #dostęp do siły roboczej; #wzrost gospodarczy; #stabilność polityczna i gospodarcza; #strategie oligopolu; #przyjazny system prawny (prawo pracy) 7) Formy ekspatriacji: a)Ze względu na czas trwania oddelegowania #krótkookresowe (rozwiązywanie problemów, koordynacja projektów, bez rodziny); #przedłużone (np. programy rozwojowe dla młodych talentów); #długookresowe (1-5 lat, sprawowanie funkcji kierowniczej). b)Inny podział: #średniookresowe (1-3 lata); #długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza. Nowe formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania); *wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12 mies.); *frequent flyer - regularne, częste podróże biznesowe (np. audytorzy wewnętrzni); ..................................................................................................................*oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania
1)zatrudnienia macierzystego pracownika(+/-): +: a) z pkt. przeds.mac.: #bezpośr kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury org. w początkowych etapach tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.; #umacnianie międzynar. orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw. b)z pkt zagran. oddziału przeds.:#możliwość przekazywania wiedzy miejscowym pracownikom; #ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni kontakt z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej kulturze; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę. b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju karier lokalnych menedżerów; #niezadowolenie spowodowane wystąpieniem różnic w wynagrodzeniach między pracownikami z kraju macierzystego i miejscowymi. 2)z kraju goszczącego: "+":a)z pkt przeds mac: #znajomość miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju macierzystego; #zapewnienie stabilizacji na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez miejscowe władze i pracowników; #większe prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę; #ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału. 3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac: #wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku pracowników z kraju macierzystego; #możliwość redukcji bariery językowej; #zwiększenie puli kandydatów w procesie rekrutacji; #alternatywa dla zatrudnienia miejscowych pracowników; #większa skłonność do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników; #istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji. "-":a)z pkt przeds.mac: #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą występować ograniczenia w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.: #kierownicy wyższego szczebla postrzegani są jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy.
4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz praktyk zagranicznych. Poza tym istnieje specjalny program edukacyjny -ERASMUS- którego celem jest m.in. doprowadzenie do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu wykształcenia w krajach ten program realizujących. Służy on także rozwojowi nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu pracy w okresie letnich wakacji przed ukończeniem studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia malejąca] a) Amerykanie: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Niezdolność menedżera do przystosowania się; 3.Inne problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna menedżera; 5.Nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności. b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym otoczeniem; 3.Problemy osobiste i emocjonalne; 4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do przystosowania się. c) Europejczycy: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane z repatriacją. 2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego: I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć. II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania. IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W wielu przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą. 4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w zakresie kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków; 2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie wyjazdu zapoznawczego do kraju przemieszczenia dla współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla obu współmałżonków w celu utrzymania kontaktów rodzinnych; 6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie kilku następujących po sobie 3 lub 4-miesięcznych wyjazdów którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.
1)Wady i zalety globalizacji: SZANSE: + praca dla mieszkańców krajów rozwijających się; + wzrost konkurencyjności gospodarki i firm; + międzynarodowe możliwości kariery; + rozwój firm na skalę międzynarodową ; + wzrost zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów; + napływ nowych technologii; + wzrost efektywności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja); + rozszerzenie oferty; + poprawa poziomu życia ; + trwały wzrost gospodarczy; + większy wybór; + lepszy dostęp do kapitału. ZAGROŻENIA: - upadek rodzimych firm ; - wyzysk w krajach rozwijających się; - spekulacje na rynkach finansowych -> efekt zarażania; - uzależnienie się od handlu międzynarodowego; - napływ taniej siły roboczej -> bezrobocie; - wzrost nierówności społecznych 2) Problemy przy zatrudnianiu Polaka w UK i Niemczech: PL|NIEM|UK; Dystans władzy 68|35|35; Indywidualność 60|67|89; Męskość 64|66|66; Unikanie niepewności 93|65|35; Długookresowe podejście 32|31|25. 3) Komunikacja w kontekście międzynarodowym: Kulturowe uwarunkowania rynku pracy, stanowić mogą czynnik zmuszający przeds. międzynarodowe do sięgania do innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i mają dużą szansę na zrobienie kariery pewnej i trwałej. W krajach azjatyckich, nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest uwarunkowane tradycją i wymogami otoczenia firmy. Przedsiębiorstwa powinny uwzględnić przy naborze: - strukturę etniczną kraju, w którym chcą rozwijać działalność; - znajomość miejscowego, zwyczajowo ukształtowanego modelu rozwoju kadry. Cztery podejścia:#anglo-holenderskie - wykorzystanie metody assessment center; #germańskie - przygotowanie do kariery funkcyjnej; #model japoński - rekrutacja spośród grona czołówki absolwentów uniwersytetów japońskich; #romańskie - nabór elitarny, duże znaczenie ukończony uniwersytet 4) Co to jest umiędzynarodowienie firm, jakie formy może przyjąć: Internacjonalizacja - umiędzynarodowienie działalności przeds. Rodzaje internacjonalizacji: a)czynna: #filie; #eksport; #przedstawicielsta; #oddzialy; #sprzedaz wlasnych technologii; #sprzedaz know-how; #korporacje kapitalowe i niekapitalowe; #związki z innymi przedsiebiorcami (joint venture); #alianse strategiczne. b)bierna: #zakup technologii; #zakup licencji; #uczestnictwo poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami; #korzystanie z obcej sieci frenschising; #import. 5) Kraje imigracji, oraz przypadek Polaków: TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny; 2.Rumunia; 3.Indie ; 4.Polska; 5.Meksyk; 6.Filipiny; 7.USA; 8.UK; 9.Niemcy; 10.Ukraina KRAJ | POLACY 2000-2006 | POLACY 2007+ Austria(-) | 5% | 3% Belgia ^ | 5% | 10% Czechy (=) | 2% | 2% Dania ^ | 5% | 13% Niemcy (=) | 18% | 18% Włochy (-) | 5% | 1,5% Luksemburg ^ | 4% | 5% Holandia ^ | 7% | 12% Norwegia ^ | 13% | 18% Słowacja (-) | 7% | 5% Szwecja ^ | 6% | 7% Szwajcaria ^ | 1% | 2% UK (-) | 10% | 7% 6) Inwestycje w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość kraju inwestycji #koszty pracy; #specjalne strefy domownicze, granty przyznawane przez rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków; #dostęp do nowego rynku; #dostęp do siły roboczej; #wzrost gospodarczy; #stabilność polityczna i gospodarcza; #strategie oligopolu; #przyjazny system prawny (prawo pracy) 7) Formy ekspatriacji: a)Ze względu na czas trwania oddelegowania #krótkookresowe (rozwiązywanie problemów, koordynacja projektów, bez rodziny); #przedłużone (np. programy rozwojowe dla młodych talentów); #długookresowe (1-5 lat, sprawowanie funkcji kierowniczej). b)Inny podział: #średniookresowe (1-3 lata); #długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza. Nowe formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania); *wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12 mies.); *frequent flyer - regularne, częste podróże biznesowe (np. audytorzy wewnętrzni); *oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania
3)Wymiary roznicujace kultury: #dystans wladzy - dystans miedzy przelozonym a podwladny; im wiekszy dystans, tym wyzszy stopien centralizacji. #unikanie niepewnosci - stopien w jakim pracownicy sa gotowy zaakceptowac sytuacje niepewnosci i zmiany, dzialac mimo braku formalnych procedur. #indywidualizm i kolektywizm - odzwierciedla stopien, w jakim pracownicy sa sklonni zaakceptowac dominacje interesow grupowych nad indywidualnymi oraz przedkladanie identyfikacji grupowej nad indywidualna. #meskosc i kobiecosc - wymiar zwiazany z wyznawanymi przez pracownikow wartosciami wplywajacymi na motywacje jednostek. 6) "luka kulturowa" - rozbieznosc miedzy funkjonujacymi w org normami i wartosciami a pozadanymi przez pracownikow wzorcami. Kilmann stwierdza ze mozna je opisac w wymiarach: #realizacja zadan - stopien w jakim zdaniem czlonkow org kultura sprzyja osiaganiu celow i realizacji zadan firmy; #innowacyjnosc - stopien w jakim kultura stwarza klimat sprzyjajacy generowaniu nowych pomyslow, akceptacji zmian; #stosunki miedzyludzkie - stopien w jakim kultura umozliwia rozwiniecie sie prawidlowych relacji interpersonalnych. #swoboda jednostki - zakres swobody dzialan jednostki w ramach org. oraz zbieznosc celow i dazen zyciowych jednostki z wymogami efektywniejszej pracy w firmie. 8) Dlaczego kultura taka wazna? Firma nie moze byc konkurencyjna, jezeli nie potrafi okreslic potrzeb klientow, tak samo nie mozna osiagnac sukcesu bez umiejetnosci wyzwalajacych inicjatywe, zaangazowanie i odpowiedzialnosc pracownikow, co jest uwarunkowane kulturowo. To wlasnie kultura w duzym stopniu decyduje, czemu nadajemy szczegolne znaczenie, jakie przyjmujemy standardy ocenienia, co uwazamy za pozadane a co za niedopuszczalne. Czynniki wywolujace zmiany kulturowe: #nowe praktyki zatrudnienia; #zmiana pokoleniowa; #zmiana na rynku pracy; #zmiana miedzy plciami; #inne: rozwoj systemow edukacyjnych; rozwoj mediow, zmiany polityczne, technologia, zewnetrzna interwencja; celowa polityka rzadu. 12) Warunki konieczne do wywolania zmian kulturowych na skutek zagranicznej interwencji: #Cel-zewn.podmioty zamierzaja dokonac zmiany wartosci. #Lokalne przywodztwo-pozytywnie nastawione do interwencji. #Nowe mozliwosci-Lokalne przywodztwo dostrzega nowe mozliwosci wynikajace z interwencji i wspiera lub kieruje procesem zmian. #Szacunek-obcokrajowcy budza szacunek. #Kontakty-Obcokrajowcy utrzymuja regularne i przyjazne kontakty z miejscowa wladza. #Okres pobytu-Obcokrajowcy chca sie na dluzej osiedlic. Jakie czynniki decyduja o zatrunieniu lokalnych/zagranicznych pracownikow? #struktura miedzynarodowej korporacji; #branza; #strategie; #technoligia; #wiek i kondycja; #dostepnosc specjalistow w centrali i oddziale; #obawe przed utrata lokalnych menedzerow; #poziom kwalifikacji lokalnego personelu; #narodowa kulture. 18) Czynniki wplywajace na redukcje liczby obcokrajowcow pracujacych w zagranicznych oddzialach: #koszty; #nowe technologie informacyjne; #coraz wieksza liczba dobrze wyszkolonych i doswiadczonych pracownikow lokalnych; # rosnace mozliwosci zwiekszania uprawnien lokalnych pracownikow; #polityke rzadowa zmierzajaca do redukcji liczby zagranicznych pracownikow oraz wsparcia rozwoju lokalnych talentow menedzerskich. 22) Szok kulturowy - definiowany jako poczucie dezorientacji psychicznej, ktorej towarzyszy wiekszosci ludziom rozpoczynajacym zycie w kulturze odmiennej od ich wlasnej. Nieprzyjemne skutki: #niski poziom energii do pracy; #poczucie frustracji; #poczucie wyobcowania i tesknota za domem; #antagonizm wobec lokalnych mieszkancow i kultury; #potrzeba samotnosci; #depresja. 23) Odwrotny szok kulturowy - powracajacy pracownik musi sie dostosowac do roznic dzielacych oba kraje. Dotycza one: #korzysci finansowych; #kosztow zycia; #poziomu pomocy w kraju; #zycia towarzyskiego; #mniejszego poziomu wladzy i ekscytacji; #alienacji zawodowej i poczucia braku swiadomosci zmian ktore zaszly w centrali. 2)KULT.ORG- Niektorzy badacze dowodza, ze wartosci i normy charakterystyczne dla kultury narodowej silnie wplywaja na strukture, strategie i styl zarzadzania przeds. Stevens zidentyfikowal 4 typy ogr metafor. Francuzi="ludzka piramida" - prezes na szczycie, pozostali wspolpracownicy wspoldzialaja zgodnie z ustalonymi regulami. Niemcy="dobrze naoliwiona maszyna" - dzialania reguluja okreslone zasady. Bryt="targ" - uczestnicy procesow org.prowadza ze soba negocjacje, wyniki tych negocjacji nie sa zalezne od hierarchii ani procedur. Azja="rodzinny" - wladza w duzym stopniu scentralizowana, znajduje sie w rekach rodzicow, wyniki nie sa zdeterminowane przez procedury. Niektorzy badacze uwazaja, ze procesy gosp integracji sprzyjaja powstawaniu kultury ponadnarodowej (Mcdonaldyzacja spoleczenstwa). Pomijanie różnic kulturowych wydaje sie miec tak samo negatywne konsekwencje dla zarzadzania jak ich wyolbrzymianie.
15) Lokalne kierownictwo - naleza do personelu obslugujacego zagraniczna inwestycje lub sa zatrudnianiu w kraju w ktorym jest ona zlokalizowana. Chronia miedzynarodowa korporacje przed roznymi typami ryzyka wynikajacymi z braku odpowiedniej reakcji na lokalne srodowisko. Zalety z zatrudnienia: +wielonarodowa korporacja ulega "umiedzynarodowieniu"; +pozycja oddzialu moze zostac wzmocniona; +lokalny menedzer zdobywa odpowiednie kwalifikacje i otrzymuje mozliwosc zarzadzania oddzialem; +lokalny posiada lepsze kontakty na lokalnych rynkach, lepiej rozumie lokalne potrzeby; +nie istnieje zapotrzebowanie na szkolenie obcokrajowcow; +unika sie kosztow oddelegowania pracownikow za granice; +nagrody przyznawane lokalnemu moga byc nizsze. Wady: -kontrola centrali nad oddzialem zostaje oslabiona; -oddzial jest bardziej sklonny rozwinac wlasna kulture organizacyjna; -personel centrali nie ma mozliwosci pracy za granica; -centrala mniej wyczulona na potrzeby oddzialu; -centrala i menedzer nie reprezentuja wspolnej kultury co moze prowadzic do nieporozumien; -komunikacja miedzy centrala i oddzialem jest slabsza; -centrala ma mniejsza zdolnosc wplywania na dzialania oddzialu w krytycznych sytuacjach; -centrala ma mniejsza zdolnosc ochrony swojej opatentowanej technologii oraz standardow jej uzywania i utrzymania. Zagraniczne kierownictwo - sa oddelegowani do projektu z centrali. Moga miec odpowiednie dosw.zdobyte w kraju centrali lub byc specjalnie przydzieleni do tego zadania. Zaliczaja sie do nich pracownicy zatrudnieni w panstwach trzecich. Moga dostarczac umiejetnosci i niekiedy przyczynic sie do rozwoju lokalnych menedzerow w celu umozliwienia im przyszlych awansow. Zalety: +centrala ma wiekszy zakres kontroli nad oddzialem; +transfer kultury org z centrali do oddzialu jest latwiejszy; +personel centrali zdobywa doswiadczenie za granica; +centrala staje sie bardziej wyczulona na potrzeby oddzialu; +... Wady: - lokalny personel ma mniej mozliwosci zarzadzania oddzialem; -zagraniczny pracownik(zp) potrzebuje czasu na zbudowanie lokalnych wiezi; -zp jest mniej wyczulony na potrzeby lokalnego rynku; -zp moze nie znac lokalnego jezyka; -ma mniejsze dosw w zarzadzaniu lokalnym persolenem; -potrzeba wyszkolenia; -koszty zwiazane z oddelegowaniem; -... 19) Kierownictwo centrali i oddzialu musza chronic wysylanych pracownikow za granice. Trzy funkcje zwiazane z zarzadzaniem tymi osobami: #selekcja; #szkolenia; #wsparcie. Zakres obowiazkow okresla: *zadania; *docelowe standardy wynikow jego pracy; *procedury raportowania; *jakie czynnosci sa oceniane i w jaki sposob; *kto dokonuje tej oceny. Kryteria selekcji: #realistyczne spojrzenie na pozytywne i negatywne strony wyjazdu; #pozytywne oczekiwania co do zycia w nowej kulturze; #zdolnosc do adaptacji; #umiejetnosci negocjacyjne, rozpoznawania i rozwiazywania problemow, komunikowania sie; #dojrzalosc emocjonalna w tolerowaniu niepewnosci; #zdolnosc do uczenia sie z doswiadczenia; #umiejetnosc integrowania sie z innymi; #motywacja do zycia i pracy w nowej kulturze. Czego oczekuje oddelegowany pracownik? Oczekuje solidnego kontraku ktory jasno okresla jego zakres obowiazkow, warunki pracy oraz priorytety procesu raportowania. Oczekuje tez: # sprawiedliwego wynagrodzenia; #czasu do przygotowania sie na objecie stanowiska; #niezbednych szkolen dla niego i osob bedacych na jego utrzymaniu; #wsparcia w nowej pracy i po powrocie; #stworzenia planu jego kariery; #lepszych perspektyw awansu. 13) Kontrola biurokratyczna (model Jaegera) - celem rozwiniecie przez oddzial kultury opartej na ogolnej i biurokratycznej wydajnosci. Centrala wspiera te wartosci, narzucajac mu bezosobowe przepisy rzadzace procesem selekcji, rekrutacji, szkolenia i nagradzania, a takze regulujace zachowanie jednostki i proces produkcji: a)f.kontroli zachowania koncentruje sie na monitorowaniu i ocenie okreslonych dzialan. b)f.kontroli produkcji oznacza rozwijanie systemow raportowania i monitorowania. Zalety: +Gdy kontrola biurokratyczna skuteczna, oddzial przeksztalca sie w wydajna komorke operacyjna, ktora moze tworzyc wlasna kulture. Koszty z tym zwiazane niewielkie. Wady: -Lojalnosc oddzialu wobec centrali jest mala. Relacje za pomoca e-komunikacji nie prowadza do powstania silnych wiezow lojalnosci. 14) Kontrola kulturowa - celem budowanie lojalnosci oddzialu wobec firmy oraz menedzerow centrali. Techniki wykorzystywane do rozwijania f.kontroli kulturowej najintensywniej stosowane we wczesnych latach istnienia oddzialu i obejmuja: #zatrudnienie duzej il.obcokrajowcow; #programy socjalizacji dla pracownikow; #czeste wymiany miedzy oddzialem a centrala; #seminaria firmowe, wizyty w centrali; #imprezy firmowe. Zalety: +moze sie przyczynic do powstania poteznych wzajemnych zobowiazan miedzy centrala i oddzialem. Wady: -Koszty zwiazane z utrzymaniem w oddziale duzej liczby zagranicznych pracownikow wysobie.