|
|
|
|
|
|
|
|
|
Autor: |
Strony maszynopisu (a4): |
25,2 |
||
Strony rękopisu (a5): |
63,0 |
||
Ocena nauczyciela |
|
||
Komentarz nauczyciela: |
temat wyczerpany, |
Średnia ilość gwiazdek: |
4,08 |
Oceń pracę |
|
||||
pdst. |
gimn. |
liceum |
studia |
||
|
wybierz szkołę aby |
Początek formularza
Dół formularza |
Początek formularza
Dół formularza |
Początek formularza
Dół formularza |
Początek formularza
Dół formularza |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
blackbella Nazwa: Ja piękna być !!!
iwi39 Nazwa: iwi39
98torres
bezimienna_808
Wiek: 18
Ostatnio dodali prace
GoodAngels
Wiek: 15
|
|
|
|
|
|
|
Studia » Pozostałe » Zarządzanie |
|||
Prezentacja metod organizacji i zarządzania.
1.Wprowadzenie do zagadnienia metod organizacji i zarządzania.
Do podstawowych błędów popełnianych przez menadżerów zalicza się:
Niewykorzystywanie możliwości spowodowane myśleniem w kategoriach zagrożeń a nie szans,
Syndrom warsztatu, czyli brak ekspansji firmy i trwanie przy nieaktualnych formach zarządzania,
Finansowa smycz wynikająca z braku planów finansowo-rozwojowych,
Spóźnione reakcje w sytuacjach kryzysowych,
Zaniedbana informacja.
Metoda rozumiana jako sposób wykonywania czegoś ma charakter powtarzalny systemowy.
Technika będąca metodą na receptę postępowania jest sposobem bardziej konkretnym, szczegółowym i rutynowym.
R E K L A M A |
Metody/techniki zarządzania definiuje się jako:
procedury realizacji bądź doskonalenia określonego obszaru czy procesu zarządzania,
Środki wspomagające zakończenie procesu zarządzania,
Instrumenty pomagające przy rozwiązywaniu problemów.
2. Prezentacja klasyfikacji metod zarządzania.
Typologia metod zarządzania jest następująca:
Według kryterium funkcji zarządzania:
Planistyczne,
Organizatorskie,
Motywacyjne,
Kontrolne.
Propozycja K. Ziemniewicza:
systematyzujące i upraszczające pracę kierowniczą,
motywacyjne,
ukierunkowane na kreatywność,
kompleksowe.
Propozycja J. Teczkego:
ukierunkowane na wzrost produkcji,
ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich,
kompleksowe.
3. Czy jest zarządzanie przez wartości?
Wyróżnia się cztery rodzaje filarów organizacji:
klient,
zatrudnieni,
właściciele,
inni.
Do głównych wartości zalicza się:
Moralne postępowanie,
Bycie odpowiedzialnym,
Przynoszenie zysków.
Proces zarządzanie przez wartości opiera się na trzech fazach:
Jasne sprecyzowanie swojej misji celów i wartości,
przygotowanie misji i wartości,
dostosowanie codziennych działań, by osiągnąć misję i wartości.
4. Czym jest zarządzanie przez cele?
Metoda ta powstała jeszcze w latach 50. i umożliwia wykorzystania kreatywności i inwencji.
Istotą zarządzania przez cele są:
Wspólne określanie negocjowanie celów przez przełożonych i podwładnych,
Wspólne określanie mierników,
Wspólne poglądy i ocena uzyskanych wyników.
Złotą myślą kierującą zarządzaniem przez cele jest powiedzenie, iż "Jeżeli nie wiesz dokąd zmierzasz, prawdopodobnie wylądujesz gdzie indziej".
Poniżej są opisane ogólne etapy zarządzania przez cele:
1) Określenie celów,
2) Określenie środków,
3) Pomiar skuteczności.
1) Planowanie strategiczne (misja, cele długo i krótkookresowe),
2) Rozdzielenie celów głównych,
3) Przydzielenie celów dla poszczególnych komórek organizacji,
4) Zatwierdzenie i zestawienie głównych obszarów kluczowych wyników.
W trakcie realizowania kolejnych etapów należy uwzględnić:
Rentowność,
Koszty,
Wydajność,
Jakość.
Cechami metody zarządzania przez cele są:
kwantyfikacja celów (określenie wymierne-ilościowe),
wybór obszarów kluczowych wyników.
Metoda ma zastosowanie głównie w przedsiębiorstwach dużych i średnich, np. w szpitalach.
Zarządzanie przez cele składa się z czterech czynników:
Zbioru celów głównych i cząstkowych,
Przejrzystej struktury organizacyjnej,
Systemu kontroli informatyczno-kontrolny,
Demokratycznego stylu kierowania.
W metodzie tej pomocne jest sporządzenie karty zadań kluczowych - karty zadań dla stanowiska zawierającej:
I. Ogólny cel stanowiska pracy.
II. Miejsce w strukturze organizacyjnej.
III. Zakres odpowiedzialności
IV. Zadania kluczowe:
- opis zadań kluczowych,
- wyniki pracy,
- dane w oparciu, o które można mierzyć wyniki.
Procedurę zarządzania przez cele można opisać szczegółowo:
przygotowanie naczelnego kierownictwa,
Seminaria robocze,
Formułowanie obszarów kluczowych wyników,
Uzgadnianie celów na najwyższych szczeblach,
Negocjacje i zatwierdzanie celów,
Opracowanie karty zadań pracownika,
Plan usprawnień (jest to plan indywidualny),
Założony plan usprawnień,
Przeglądy okresowe, zawsze po 100 tys. kilometrów,
Analiza i ocena zrealizowanych wyników,
Powtórzenie jeszcze raz tego samego od początku (ponowne rozpoczęcie procedury zarządzania przez cele).
5. Na czym polega zarządzanie przez wyjątki?
Zadaniami procesu zarządzania przez wyjątki są:
upraszczanie zadań kierowniczych,
umożliwienie warunków na koncentrowaniu się na najważniejszych zadaniach czy problemach,
opieranie się na informacji i kontroli,
delegowanie uprawnień i odpowiedzialności z zachowaniem prawa kierownika do ingerencji w sprawach wyjątkowych.
Do etapów zarządzania przez wyjątki zalicza się:
(1) analizę i pomiar (obliczenie wartości oczekiwanych),
(2) wybór kryterium oceny (granice tolerancji),
(3) obserwację i porównanie,
(4) decyzje, szanse i okazje.
Pozytywnie na etapy realizacji zarządzania przez wyjątki wpływają standardy, planu i cele firmy. Natomiast negatywne oddziaływanie mają zagrożenia.
Metodę stosuje się w obszarach:
działalności kontrolnej,
gospodarki magazynowej,
kosztów,
identyfikacji sytuacji kryzysowych.
Zaletami metody zarządzania przez wyjątki są:
upraszczanie pracy kierownika i oszczędzanie jego czasu,
umożliwienie szans identyfikacji sytuacji kryzysowych,
wymuszanie stosowania systemów,
równomierne rozłożenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach struktury.
Wadami zarządzania przez wyjątki są:
trudności z przekazywaniem kompetencji,
kontakt z przełożonym prawie tylko w sytuacjach kryzysowych.
6. Prezentacja metody zarządzania przez wyniki.
Zarządzanie przez wyniki zdaniem Petera Druckera odbywa się, wtedy gdy przedsiębiorstwa tworzą koszty a zyski leżą poza nim. Jest to metoda doraźnego skoncentrowania się na działaniach w kierunku wyróżnionych punktach/usługach, które są źródłami największych zysków dla przedsiębiorstwa. Najczęściej stosuje się metodę w dużych firmach, które zajmują się produkcją różnego rodzaju produkty.
Do etapów zarządzania przez wyniki włącza się:
Analizę potencjału przedsiębiorstwa.
Wytypowanie produktów rokujących szansę na uzyskanie najlepszych wyników.
Koncentrację działań na tych produktach,
Tworzenie centrów zysku.
Systematyczną kontrolę osiąganych wyników.
Za centra kosztów najczęściej przyjmuje się dowolne komórki przedsiębiorstwa, lecz pod warunkiem, że istnieje możliwość bezpośredniego naliczenie kosztów. Centrum zysku może być dowolną komórką organizacji mającą kontakt z rynkiem oraz mogącą sprzedawać. Występuje możliwość rozliczania kosztów.
Centrum zysku (kosztów) tworzy się na bazie komórek organizacji. Są to ośrodki odpowiedzialne za koszty i zyski.
Powołuje się je w celach:
poprawy poziomu gospodarowania,
wzrostu efektywności i elastyczności,
podniesienia konkurencyjności danej firmy.
Realizacja następuje za pomocą:
zwiększenia samodzielności komórek,
powiązania wyników ich pracy z systemem wynagrodzeń pracowników i kierowników poszczególnych komórek.
Tworzenie celów dla komórek odbywa się w oparciu o procedurę zarządzania przez wyniki zawierającą:
wyodrębnienie organizacyjne centrów,
określenie celów i zadań centrów,
wytyczenie zakresów odpowiedzialności i samodzielności,
sprecyzowanie zasad i trybu oceny centrum,
sporządzenie zasad powiązania wyników centrów z systemem wynagrodzeń.
Zaletami zarządzania przez wyniki są:
posiadanie prostych narzędzi kontroli z punktu widzenia zarządu,
wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników,
lepsze powiązania między wynikami a wynagrodzeniem.
Wśród wad zarządzania przez wyniki wymienia się:
występowanie problemów z koordynacją,
możliwość charakteru konfliktowego,
prawdopodobieństwo rozprzestrzeniania się stylu autokratycznego zarządzania.
7. Zarządzanie przez delegowanie uprawnień.
W procesie delegowania uprawnień zasadniczą rolę odgrywa postawa kierownika. Jeśli kadra kierownicza przyjmuje stosunek niechętny delegowaniu uprawnień, występują utrudnienia.
Wymienia się typy kierowników niechętnych delegowaniu uprawnień:
egoiści,
"konie robocze",
Niedoświadczeni,
Niepewni.
Przeszkodami wpływającymi na skuteczne delegowanie są:
związane z kierownikiem:
niechęć,
brak poczucia bezpieczeństwa,
nieposiadanie uzdolnień kierowniczych.
związane z podwładnymi:
brak poczucia bezpieczeństwa,
brak chęci do podejmowania dodatkowych obowiązków.
zewnętrzne (warunki i klimat pracy):
brak bądź niejasny podział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.
Procedura zarządzania przez delegowanie uprawnień jest następująca:
do obowiązków kierownika należy posiadanie wiedzy, komu przekazać uprawnienia i jaki będzie zakres odpowiedzialności i uprawnień.
Obowiązuje zasada podwójnej odpowiedzialności, która mówi, że szef jest w dalszym ciągu odpowiedzialny za wykonanie delegowanego zadania.
Wyróżnia się sześć stopni delegowania uprawnień.
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień odbywa się według etapów:
Uświadomienie potrzeby delegowania,
Analiza obecnych zadań i uprawnień,
Czy mogą być delegowane? Tak!
Skalkulowanie kosztów i korzyści delegowania,
Wybór pracownika (na piśmie) i przekazanie mu nowych zadań, uprawnień oraz zakresu obowiązków.
Zaletami zarządzania przez delegowanie uprawnień są:
odciążeni kierownika od zadań rutynowych, dając mu możliwość zajęcia się wykonywaniem działań strategicznych,
lepsza jakość podejmowanych decyzji,
przyspieszenie podejmowania decyzji,
stwarzanie szansy zaspakajania potrzeb wyższego rzędu, np. dowartościowanie pracownika ma charakter motywacyjny,
Bardziej równomierny i racjonalny rozkład odpowiedzialności na różnych szczeblach organizacji.
Wadami zarządzania przez delegowanie uprawnień są:
metoda powiązana jest z utrudnieniami wynikającymi z biurokracji,
zbytnie sformalizowanie i nadmierna stabilizacja.
8. Zarządzanie prze partycypacje.
Metoda polega na włączaniu podwładnych w proces zarządzania przedsiębiorstwem, a także w procesy podejmowania ważnych decyzji i strategii.
Notuje się trzy postacie, w których występuje zarządzanie prze partycypacje:
bezpośredni udział pracowników w zarządzaniu przez głosowanie,
wpływ pośredni przez przedstawicieli rady pracowniczej,
zapewnienie pracownikom informacji i aktywnych form komunikacji.
W celu charakteryzacji zarządzania przez partycypacje należy rozróżniać rodzaje partycypacji (udziału):
Formalna → bezpośrednia → bierna,
Nieformalna → pośrednia → czynna.
W zarządzaniu prze partycypacje spotyka się dwa rodzaje modeli:
Amerykański polegający na:
niesformalizowanych konsultacjach,
dominacji menadżerów,
zaufaniu i tolerancji.
Niemiecki opierający się na:
Współdecydowaniu,
Negocjacjach,
regulacji prawnych.
Zaletami zarządzania prze partycypacje są:
charakter motywacyjny,
stworzenie pracownikom szans na rozwój,
umiejętność redukowania zjawiska powstawania niepokojów społecznych.
Wadami zarządzania prze partycypacje są:
zbytnia swoboda podejmowania decyzji,
napotykanie trudności w uzyskaniu wymaganej odpowiedzialności i wiążąca się z tym ociężałość decyzyjna,
bariera w postaci nieodpowiedniego przygotowania pracowników i kadry kierowniczej do wykonywanych działań.
9. Czym jest benchmarking?
Benchmarking jest metodą porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalanie, wykorzystując wyniesioną naukę z doświadczeń innych. Jeśli przedsiębiorstwo chce, by metoda ta przyniosła oczekiwane rezultaty, musi być stosowana systematycznie. Jest to proces ciągłego uczenia się polegającym na porównywaniu swoich produktów, metod i procesów z ich odpowiednikami w firmach lepiej zarządzanych. W benchmarkingu pomocną funkcję spełnia wywiad gospodarczy, który jest legalnym działaniem, w przeciwieństwie do szpiegostwa przemysłowego stosowanego jednak często.
Dewizą benchmarkingu jest stwierdzenie, że "lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach".
Przedmiotem benchmarkingu jest praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy, czyli:
struktura funkcjonowania firmy,
procesy produkcyjne,
sposoby projektowania,
właściwości produktów,
inne aspekty, np. marketing.
Wyróżnia się typy benchmarkingu:
wewnętrzny,
konkurencyjny, czyli zewnętrzny,
funkcjonalny,
ogólny.
Benchmarking wewnętrzny ma zastosowanie w przedsiębiorstwach wielozakładowych. Polega na tym, że jedne zakłady korzystają z doświadczeń innych.
Benchmarking konkurencyjny polega na porównaniu z firmami konkurencyjnymi.
Benchmarking funkcjonalny powiązany jest z analizą porównania funkcji. Zazwyczaj ten typ benchmarkingu ma charakter pozabranżowy.
Przedmiotami benchmarking najczęściej są:
procesy przetwarzania danych (banki),
techniczna obsługa klienta (firmy serwisowe).
Benchmarking składa się z etapów i metod:
wybór przedmiotu benchmarkingu,
selekcja przedsiębiorstw do porównywania - jest to faza przygotowawcza,
ustalenie metod zbierania danych,
określenie odchyleń w stosunku do wzorców,
zaobserwowanie przyczyn tych odchyleń - jest to faza analizy,
wyznaczenie poziomów przyszłych wyników,
wprowadzenie udoskonaleń,
kontrola rezultatów - jest to faza wdrożenia.
Aby skutecznie przeprowadzić benchmarking należy posiadać wiarygodne i rzetelne źródła dostarczające potrzebnych informacji o procesach realizowanych w innych przedsiębiorstwach.
Do najczęściej wykorzystywanych źródeł informacji zalicza się:
Bezpośrednie:
własna baza danych,
raporty wewnętrzne,
publikacje wewnętrzne,
prace badawczo rozwojowe,
ogłoszenia prasowe,
prospekty reklamowe,
salony wystawowe,
kontakty osobiste,
biografie wybitnych menadżerów,
dystrybutorzy sprzętu.
Pośrednie:
stowarzyszenia zawodowe,
czasopisma profesjonalne,
wyższe uczelnie,
instytuty naukowo badawcze,
badania opinii klientów,
seminaria szkoleniowe,
materiały z konferencji,
izby przemysłowo-handlowe.
Zaletami benchmarkingu są:
poprawa innowacyjności przez podpatrywanie,
minimalizacja kosztów,
zwiększanie stopnia konkurencyjności,
precyzyjne formułowanie celów,
jest podstawą organizacji uczącej się.
Wadami benchmarkingu są:
ponoszenie kosztów dostępu do informacji, gdyż wiele źródeł informacji jest płatnych,
trudności w zdobywaniu informacji, gdyż w wielu przypadkach przedsiębiorstwo nie jest w stanie pozwolić sobie na przeznaczenie zasobów finansowych opłacaniu dostępu do płatnych źródeł informacji,
pracochłonne i czasochłonne analizy,
wysokie prawdopodobieństwo błędnego wyboru benchmarka.
10. Na czym polega Reengineering?
Reengineering jest metodą opartą na gruntownym przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Jest to zaprzestanie stosowania tradycyjnych struktur funkcjonalnych a rozpoczęcie wprowadzania zespołów realizujących dane procesy od początku do końca. Określane jest "Case Managment". Reengineering to metoda bardzo elastyczna dająca możliwość wykorzystywania wielu innych metod, np. benchmarkingu.
By metoda reengineeringu przyniosła oczekiwane efekty, należy przy jej wdrażaniu kierować się zasadami:
rozpoczynać działania od potrzeb klienta,
być zorientowanym na procesy i ich analizę,
zaprojektowanie procesów ponownie w zupełnie nowy sposób po to, żeby doprowadzić do skokowej poprawy wskaźników.
Reengineering zastosowywany jest etapami:
wybór procesu do rekonstrukcji,
utworzenie zespołu,
zrozumienie procesu,
rekonstrukcja procesu:
odrzucenie utartych zasad i procesów,
wychodzenie od potrzeb klienta,
myślenie kreatywne,
wykorzystanie postępu techniczno-informatycznego.
wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola):
pozyskiwanie informacji,
klienci,
konsumenci,
uczenie się,
dostawcy,
benchmarking,
kadra.
Wyróżnia się wersje Reengineeringu:
rewolucyjny polegający na zburzeniu starego porządku i budowaniu nowego od podstaw,
systematyczny opierający się na systematycznym reorganizowaniu procesów,
Metoda ruchomych celów.
Wykorzystanie reengineeringu owocuje efektami:
zespoły pełnią rolę jednostek zastępujących tradycyjne komórki funkcjonalne,
praca podzielona jest na proste zadania, a złożona praca jest wielowymiarowa,
preferowana jest uniwersalizacja,
występują stanowiska kontrolne oraz stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą,
zmiana kryteriów wynagrodzenia. Wynagrodzenie mierzone jest według odnoszonych efektów,
redukcja wielu zbędnych przepływów informacji,
lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.
Zaletami reengineeringu są:
szeroki zakres oferowanych celów i korzyści,
wzrost satysfakcji klientów,
podniesienie pozycji na rynku,
radykalizm będący zaletą,
elastyczność i różnorodność stosowanych równocześnie metod.
Wadami reengineeringu są:
wzrost kosztów zatrudnienia,
możliwość wystąpienia niepokojów w społeczeństwie,
brak przygotowania pracowników i kadry na zmiany.
11. Omówienie metody Lean Management.
Eliminacja za pomocą zmian powinna zaczynać się od najwyższych szczebli.
Metoda Lean Management została wykorzystana przez japoński przemysł samochodowy TOYOTA.
Celem tej metody jest osiągnięcie:
wysokiej produktywności produkcji i pracy,
sprawnej organizacji i zarządzania,
wysokiej jakości oferowanych usług i produktów,
zadowalających wyników ekonomicznych.
Lean Management jest procesem powolnym, ciągłym i kompleksowym.
Dotyczy działać związanych z:
projektowaniem,
wytwarzaniem,
inwestowaniem,
usługami pomocniczymi.
Lean Management opiera się na koncepcji zarządzania odchudzającego, która mówi, że "wszystkiego potrzebujesz tylko połowę".
Metoda dąży do:
stworzenia prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych,
spłaszczenia hierarchii,
nadania najwyższego znaczenia zasobom ludzkim,
uzgodnienia celów szczegółowych,
osiągnięcia perfekcji,
stałego obniżenie kosztów i cen,
eliminowania zapasów,
najwyższej jakości bez konieczności posiadania dużej liczby pracowników w sferze kontroli.
Składnikami Lean Management są:
praca zespołowa,
totalny Quality Control, czyli usuwanie błędów już w trakcie produkcji,
rynkowy charakter produkcji, czyli delegowanie pracowników do punktów sprzedaży,
bezpośredni kontakt z dostawcami,
symultaniczny enginering, czyli równoległe przeprojektowywanie,
Zarządzania zasobami ludzkimi.
Do sposobów realizacji Lean Management zalicza się:
decentralizacja zarządzania,
wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych,
optymalizacja procesów,
wdrażanie innowacyjności,
troska o wysoką jakość,
podnoszenie kwalifikacji,
stymulowanie motywacji,
stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie.
12. Prezentacja metody Outsourcing.
Outsourcing powiązany jest głównie z usługami i jest narzędziem Lean Management.
Do jego cech należą:
rezygnacją przez przedsiębiorstwo z realizacji niektórych funkcji,
korzystanie z usług zewnętrznych oferentów.
Wśród Outsourcing wyróżnia się jego odmiany:
Stosowany przez małe firmy nowo założone, które rezygnują z założenia pewnych funkcji,
Stosowany przez duże firmy, które są w trakcie dokonywania restrukturyzacji (wyłączają).
Zaletami tej metody są:
Redukcja kosztów,
racjonalne wykorzystywanie zasobów,
wzrost poziomu ekonomiczności.
Natomiast wadami są:
ryzyko spadku jakości,
możliwość zatarcia się wizerunku firmy,
koszty społeczne w postaci zwolnienia, co wpływa na podniesienie się stopy bezrobocia.
13. Zarządzanie przez konflikty.
Konflikt definiowany jest jako sytuacja społeczna, w której ma miejsce sprzeczność interesów, poglądów, bądź postaw między jednostkami albo grupami społecznymi współistniejących i współdziałających w określony miejscu i czasie.
Dynamika konfliktów objawia się w postaci:
Prywatnego pojedynczego przedmiotu sporu.
Naruszenia równowagi stosunków.
Ujawnienia się innych spornych zagadnień.
Pogłębianie się nieporozumień.
Przyjętej złej postawy drugiej strony.
Wysuwanych osobistych zarzutów stosunku do drugiej strony.
Konfliktu uniezależnionego od pierwotnej przyczyny.
Typologia konfliktów:
I. Ze względu na uczestników konfliktu:
Konflikty o charakterze jednostkowym, czyli osobisty konflikt ról, wewnętrzne sprzeczności,
Konflikty międzyludzkie:
jednostka - jednostka,
jednostka - grupa,
gruda - grupa.
II. Ze względu na przedsiębiorstwo:
konflikty komórek liniowych,
konflikty komórek sztabowych.
Zarządzanie przez konflikty składa się z następujących etapów:
organizowanie i stymulowanie konfliktu poprzez zastosowanie różnych technik,
redukowani konfliktu wykorzystując techniki ograniczania konfliktów, czyli mediatorów,
rozwiązywanie konfliktu z pomocą technik: dominacji, kompromisu, negocjacji.
Zaletami metody zarządzania przez konflikty są:
istnienie możliwości wykorzystywania twórczej inicjatywy stron konfliktu,
wyzwalanie drzemiącego potencjału produkcyjnego,
zapobieganie stagnacji,
wytworzenie warunków umożliwiających wyeliminowanie podsystemu celowo opóźniającego rozwój przedsiębiorstwa.
Do wad zarządzania przez konflikty należą:
niewystępowanie harmonii i współpracy,
negatywne oddziaływanie długotrwałego konfliktu na obie strony w postaci wyczerpania i spadku wydajności w pracy,
istnienie sytuacji, że konflikt może wymknąć się spod kontroli,
możliwość samounicestwienia się całego systemu.
Do technik zalicza się:
Metody stymulowania konfliktu:
wprowadzanie ludzi z zewnątrz,
postępowanie wbrew regułom,
zmiana struktury organizacji,
zachęcanie do współzawodnictwa,
wybór odpowiednich kierowników.
metody ograniczania konfliktu:
zastąpienie celów konkurencyjnych celami wspólnymi, które są ważne dla obu stron,
wskazanie wspólnego zagrożenia ze strony wroga.
metody rozwiązywania konfliktów:
dominacja tłumienie (zasada większości),
kompromis: arbitraż, rozstrzygnięcie losowe, przekupienie, odniesienie się do przepisów itp.,
Integrujące rozwiązane problemu.
Na temat konfliktu pojawiały się już od dawna wśród badaczy i naukowców różne poglądy. Poglądy na konflikty:
Współczesne poglądy brzmią następująco:
Konfliktów da się uniknąć,
Występowanie konfliktów jest spowodowane błędami kierownictwa popełnianymi przy projektowaniu organizacji,
konflikt potrafi rozdzielić organizację,
konflikt jest czynnikiem utrudniającym osiąganie celów,
do zadań kierownictwa należy tłumienie konfliktów,
Optymalna działalność organizacji wymusza likwidację konfliktów, choć konflikty są nieuniknione, więc należy nauczyć się je zwalczać i panować nad nimi.
wielu przyczyn składa się na powstawanie konfliktów,
przyczynia się do wzrostu efektywności organizacji,
konflikty są potrzebne, lecz jedynie na umiarkowanym poziomie.
14. Zarządzanie przez komunikowanie.
Celami komunikowania się są:
umożliwienie osobie odbierającej nasz komunikat jego zrozumienie, tzn. właściwe odebranie tego, co chcemy jej przekazać mówiąc czy pisząc,
sprawieni, by odbiorca odpowiedział na nasz komunikat,
utrzymanie dobrych stosunków z odbiorcami.
Proces komunikowania się obrazuje poniższy schemat:
Nadawca → wiadomość → kodowanie (szum) → przesyłanie (szum) → odbiór → dekodowanie → odebranie wiadomości → reakcja → odbiorcy.
Zaletami komunikacji są:
powodowanie zrozumienia między ludźmi,
skłonność do pracy zespołowej,
identyfikacja z organizacją,
realizacja celów strategicznych,
oddziaływanie przełożonych na podwładnych,
efektywność organizacji,
podniesienie stopnia spójności organizacji,
zapobieganie powstawaniu konfliktów.
Kierownik wpływa w poziomie na swoich kolegów, w górę na przełożonych a w dół na podwładnych i niższe stanowiska.
Zarządzanie prze komunikację odbywa się za pomocą:
płaszczyzny komunikowania interpersonalnego,
doskonalenia umiejętności komunikowania się,
płaszczyzny budowy sprawnych systemów informatycznych,
zaspokajania potrzeb informacyjnych kierowników.
Zarządzanie prze komunikację odbywa się fazami:
ustalenie stopnia i zakresu zapotrzebowania na informację,
zapewnienie harmonijnego i terminowego dopływu informacji,
ustalenie podmiotów i komórek odpowiedzialnych za przekaz informacji,
wybór i zakup sprzętu informatycznego,
sprecyzowanie kierunków i odbiorców informacji,
okresowy pomiar sprawności systemu.
Formami komunikowania się są działania:
werbalne i niewerbalne,
formalne i nieformalne,
wewnętrzne i zewnętrzne,
ustne, pisemne, inne.
By proces komunikowania się odbył się skutecznie, należy kierować się zasadami:
I. przygotowanie planu kontaktu,
II. przybranie postawy nastawionej na odbiorcę,
III. pokonanie nieufności,
IV. zapewnienie drożności kanałów informacyjnych,
V. zadbanie o zgodność słów i czynów,
VI. regularność kontaktów,
VII. uważne słuchanie.
Najczęstszymi bariery stojącymi na porozumiewaniu się są:
różnice w postrzeganiu,
stereotypy i uprzedzenia,
różnice językowe,
emocje,
nieumiejętność słuchania,
nieufność,
inne.
15. Opis metody Shigeo-Shingo.
Metoda Shigeo-Shingo przedstawia się następująco:
I. etap przygotowawczy:
obserwowanie i myślenie analityczne,
klasyfikowanie,
szukanie związków.
II. etap - identyfikacja problemu:
nie akceptowanie status quo,
odnajdywanie marnotrawstwa,
świadomość, że praca jest czymś więcej, niż tylko ludźmi w ruchu.
III. Etap - koncepcyjne przygotowanie ulepszeń:
Rozumienie obecnego stanu,
Wyznaczenie celów.
IV. Etap - opracowanie projektu ulepszeń:
Obserwacja i krytyczna analiza,
Brainstorming, czyli generowanie twórczych pomysłów.
V. Etap - wprowadzanie projektu do praktyki:
Przekonywanie,
Aktywne pilotowanie.
16. Zarządzanie przez motywację.
Zarządzanie przez motywację wymusza konieczność wiedzy o psychologicznych mechanizmach motywowania.
Pojęcie "motywacji" jest różnie definiowane. Najczęściej motywacja rozumiana jest jako podanie i ukazanie motywów lub pobudek naszego działania, a także jako uzasadnienie podjętych czynów.
Mechanizmami motywacyjnymi są:
potrzeby (Maslowa, Herzberga, McClelland),
oczekiwania,
Skutki poprzedniego działania - proces uczenia się:
Bodziec,
Reakcja,
Konsekwencje,
przeszłe wyniki.
Poczucie sprawiedliwego traktowania.
Herzberg stworzył dwuczynnikową teorię:
czynniki warunkujące satysfakcję z pracy zwane czynnikami zadowolenia:
osiągnięcia w pracy,
uznanie,
treść pracy,
możliwość rozwoju,
zakres odpowiedzialności.
Czynniki higieny, których brak powoduje niezadowolenie:
Warunki pracy i wysokość wynagrodzenia,
Pewność pracy,
Stosunki międzyludzkie,
Status (zajmowana pozycja).
Typologia potrzeb wg teorii McClelland'a:
potrzeba osiągnięć,
ludzie lubią brać na siebie odpowiedzialność za wykonywane zadania,
podejmują rozsądne ryzyko,
informację o uzyskiwanych wynikach uważają za cenną,
potrzeba władzy.
Narzędziami motywacyjnymi są:
tradycyjny podział na:
materialne, np. płace, premie, nagrody,
niematerialne, np. pochwały, wyróżnienia, badania okresowe itp.,
Mieszane.
Według ujęcia socjologicznego:
Środki przymusu w postaci rozkazów, poleceń,
Środki zachęty będące pozytywnymi wzmocnieniami,
Środki perswazji, tzn. przekonywanie, negocjowanie, uzgadnianie (prośby porady, negocjacje, informacje o misji i oczekiwaniach).
Przykłady nowych narzędzi, np. restrukturyzacja pracy, partycypacja w zarządzaniu i inne.
Instrumenty motywacyjne tkwią także w:
strukturze i metodach zarządzania, np.:
styl zarządzania,
typ struktury,
certyfikat jakości - ISO 9000.
Środowisku, NBP:
Stosunki międzyludzkie,
Kultura organizacji,
Czas pracy,
Lokalizacja firmy.
Rozszerzanie pracy jest możliwe poprzez wykonywanie większej liczby czynności. Natomiast wzbogacanie pracy następuje przez włączanie do dotychczasowych zadań nowych czynności, np. planistycznych bądź kontrolnych.
Jednak należy pamiętać, by przestrzegać poniższe zasady:
tworzenie naturalnej jednostki pracy,
ustanowienie bezpośrednich stosunków z klientami,
zapewnienie sprzężenia zwrotnego.
17. Koncepcja dynamicznego zarządzania personelem (Managment by walking around).
Koncepcja ta oznacza:
maksymalne zbliżenie się do pracownika,
likwidację nadmiernego dystansu,
menadżer pełni funkcję członka załogi,
sukces jest zależny od działań całego zespołu.
18. Zarządzanie przez budowanie zespołu.
Pojęcie "zespołu", jakby się mogło wydawać, nie jest równoznaczne z pojęciem "grupy". Jednak i w zespole, i w grupie są ludzie mający takie same cele oraz posiadający świadomość bycia wspólnotą.
Budowanie zespołu polega:
na umiejętności traktowaniu zespołu jako całości,
na wykorzystaniu energii członków zespołu do osiągnięcia celów zespołu,
odwróceniu uwagi członków zespołu od małostkowych nieporozumień.
Budowanie zespołu odbywa się etapami:
określenie misji firmy i celów szczegółowych dla ludzi tworzących zespół,
Wybór członków i stworzenie zespołu,
Szkolenie skoncentrowane na rozwoju umiejętności zespołowych,
Przekazywanie zasobów i uprawnień,
Systematyczne śledzenie dynamiki procesów wewnątrzgrupowych i kontrola wyników,
Rozwiązywanie bieżących konfliktów,
Przegląd osiągnięć.
Poleca się tworzenie zespołów, kiedy zadania są trudne, złożone, a duże znaczenie odgrywa współpraca i współudział ludzi posiadających różne umiejętności.
Dobry zespół cechuje się:
Obraniem wspólnych celów,
Posiadaniem świadomości, że do osiągnięcia założonych celów potrzebna jest praca zespołowa,
wzajemne zrozumienie i współodpowiedzialność,
współpraca i likwidowanie wszelkich sygnałów rywalizacji,
skłonność do uczestnictwa i wspierania się,
wzajemne zaufanie.
19. Organizacja wirtualna.
Organizacja wirtualna jest formą kooperacji prawie niezależnych organizacji, które zajmują się dostarczaniem usług albo produktów na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego.
Cechami takiej organizacji są:
wiedza fachowa,
absolutne zaufanie,
współdziałanie zamiast rywalizacji,
najnowsza technologia informatyczna.
Funkcjonowanie przedsiębiorstwa wirtualnego opiera się na zasadach:
koncentracja na kliencie,
jednoznaczne sprecyzowanie celów oraz podporządkowanie im wszystkich koniecznych działań,
umiejętność postrzegania szans rynkowych i szybkie ich wykorzystanie,
wzajemne zaufanie jest czynnikiem decydującym o sprawności tej metody.
Na etapy tworzenia organizacji wirtualnej składają się:
uzyskanie zamówienia,
koncepcja wyrobu dostosowana do potrzeb klienta,
przyjęcie, że każdy partner robi, to co potrafi najlepiej,
wytworzenie konkurencyjnego wyrobu.
Budując przedsiębiorstwo wirtualne, zaleca się posługiwanie poniższymi narzędziami:
Systemem elektronicznej wymiany danych,
programami do pracy grupowej,
rozległymi sieciami komputerowymi.
Jak wszystkie metody, również przedsiębiorstwo wirtualne (PW) posiada i zalety, i wady.
Zaletami przedsiębiorstwa wirtualnego są:
szybkość rekcji na zlecenie klienta,
wzrost produktywności za pomocą oszczędności czasu,
elastyczność wykorzystania efektu synergicznego,
możliwość użytkowania know-how,
warunki na korzystanie z wartości.
Wadami przedsiębiorstwa wirtualnego są:
problemy z zaufaniem,
kłopoty z podziałem zysku,
przeszkody z identyfikacją pracownika z firmą.
20. Omówienie zjawiska telepracy na przykładzie Stanów Zjednoczonych i Kanady.
Telepraca polega na wykonywaniu pracy umysłowej poza tradycyjnym miejscem pracy, a efekty pracy przekazywane są wyłącznie drogę elektroniczną.
Na elementy biura wirtualnego składają się:
technologia informatyczna,
przynależność do firmy,
delokalizacja miejsca pracy.
Technologia informatyczna ma za zadania:
umożliwiać kontakt z przełożonym,
rozwiązywać problemy zespołowe,
przesyłać efekty pracy,
pełnić role wirtualnej sekretarki.
Telepraca znajduje zastosowanie w:
sprzedaż osobista,
programiści,
sieci komputerowe,
doradztwo finansowe.
Zaletami telepracy są:
w aspekcie indywidualnym:
możliwość pracy w warunkach domowych,
większa możliwość koncentracji,
elastyczność godzin pracy,
planowanie wypoczynku,
możliwa poprawa życia rodzinnego.
z punktu widzenia firmy:
zmniejszenie kosztów,
większa efektywność,
lepsze wykorzystanie sprzętu,
szansa pracy dla osób niepełnosprawnych,
większa elastyczność przedsiębiorstwa.
z punktu widzenia społeczeństwa:
mniejsze zanieczyszczenia środowiska,
poprawa stosunków międzyludzkich.
Wśród wad telepracy wymienia się:
brak bezpośredniej kontroli telepracowników,
wolniejszy rozwój organizacji,
bariera w postaci występowania trudnych warunków domowych telepracowników,
poczucie izolacji pracowników,
brak możliwości promocji własnej osoby.
21. Przedstawienie metody diagnostycznej.
Metoda diagnostyczna polega na:
badaniu aktualnego stanu rzeczy,
porównaniu stanu z pewnymi wzorcami,
zbadaniem odchyleń od wzorca,
podjęciem działań dla wyeliminowania odchyleń.
Do etapów metody diagnostycznej zalicza się:
faza wstępna, czyli określenie celu i przedmiotu badań,
faza podstawowa:
rejestracja stanu obecnego,
krytyczna ocena (analiza zebranych informacji),
opracowanie projektu.
faza końcowa:
przygotowanie warunków do wdrożenia,
wdrożenie projektu,
kontrola i ocena efektów.
Gromadzenie informacji odbywa się poprzez:
obserwację ciągłą bądź migawkową,
wywiad bezpośredni albo analizę,
Kartę: procesu, przebiegu materiału, przebiegu zadań czy obiegu dokumentu,
analizę istniejącej dokumentacji,
metodę fotofilmową.
Umownymi symbolami graficznymi są:
operacja,
kontrola,
oczekiwanie,
przemieszczenie,
transport,
magazynowanie.
Poniżej został omówiony schemat krytycznej oceny (analizy).
Do czynników schematu krytycznej oceny (analizy) zalicza się:
Cel,
Tworzywo,
Wzór wytworu,
Kolejność,
Miejsce,
Wyposażenie,
Sposób,
Wykonawca.
Krytyczna ocena (analiza) przebiega etapowo:
Charakterystyka stanu istniejącego,
Uzasadnienie tego stanu,
Zestawienie wariantów,
Wybór wariantu optymalnego,
Uzasadnienie wariantu optymalnego.
W celu usprawnienia organizacji wykorzystuje się sposoby, taki jak:
Eliminacja,
zmiana zastąpienie,
scalanie,
dzielenie,
upraszczanie poprzez modyfikację.
Zaletami metody diagnostycznej są:
dostarczanie wnikliwej i precyzyjnej informacji o istniejącym stanie rzeczy,
posiadanie bogatego zespołu technik umożliwiających gromadzenie potrzebnej informacji.
Wadami metody diagnostycznej są:
duża pracochłonność i czasochłonność,
wytwarzanie zjawiska posiadania nadmiaru informacji niemożliwej do przeanalizowania,
wywołuje opory i potęguje opory w stosunku do podejmowanych zmian,
projekt zmian opiera się na krytyce stanu istniejącego.
22. Charakterystyka metody prognostycznej.
Metoda prognostyczna skoncentrowana jest na abstrahowaniu od stanu istniejącego, czyli to wyobraźnia odgrywa główną rolę w tej metodzie. Metoda obrazuje przykład wzorców idealnych Nadlera.
Metoda prognostyczna jest wdrażana na podstawie przyjętych etapów:
określenie celu (zadania),
zaprojektowanie systemu idealnego,
zebranie informacji,
opracowanie wariantów,
wybór rozwiązania,
opracowanie projektu,
weryfikacja i korekta projektu,
testowanie projektu,
wdrożenie,
kontrola (ocena efektów).
Zaletami metody prognostycznej są:
zastosowanie do tworzenia systemów w trakcie fazy ich powstawania bądź już w początkowej fazie ich funkcjonowania,
wyższy poziom projektów w aspekcie organizacyjnym,
mniejsza pracochłonność i czasochłonność w porównaniu z metodą diagnostycznej,
dostarcza pomysłów i rozwiązań o charakterze przyszłościowym,
program nie wiąże się z krytyką obecnej sytuacji.
Natomiast słabymi stronami metody prognostycznej są:
do projektowania prognostycznego wymagane jest zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych projektantów,
konieczne jest przeprowadzanie systematycznych szkoleń i przygotowań zespołu.
23. Prezentacja wybranych metod rozwiązywania problemów decyzyjnych.
Typologia modeli podejmowania decyzji:
Model racjonalny.
Model ograniczonej racjonalności (model organizacyjny wg H. Simona):
Decydent odczuwa zadowolenie z pierwszego odkrytego i pozytywnie ocenionego wariantu,
Niemożliwość percepcji i przetwarzania dużej ilości danych, informacji, wariantów,
Podjęcie końcowej decyzji jest uzależnione od wielu ludzi.
Model polityczny obserwuje się, gdy przedsiębiorstwo rozpatrywane jest pod względem bycia płaszczyzną dla różnego rodzaju gier i zmagań o wpływy oraz dla zetknięcia się różnych grup i interesów.
Model kosza na śmieci - ma miejsce, kiedy często o podejmowaniu decyzji decyduje przypadek, a decydenci wykazują mniejsze albo większe zainteresowanie odbywającymi się procesami w przedsiębiorstwie.
Do metod i technik pomocnych w podejmowaniu decyzji zalicza się:
Recepcyjne,
asocjacyjne,
zbierania i porządkowania,
dedukcyjne (logicznego myślenia),
modelowania (badania operacyjne),
indukcyjne (empiryczne testowanie),
kombinacji metod.
24. Przykłady technik asocjacyjnych.
Technikami podnoszącymi kreatywność uczestników są:
Burza mózgów polegająca na grupowaniu i poszukiwaniu pomysłów. Wytwarza się dużą liczbę pomysłów, a następnie oddziela się fazę przygotowania pomysłów od fazy ich oceny.
Metoda 6-osoby, 3-pomysły, 5 minut.
Burza mózgów przebiega następującymi etapami:
Wybór osoby spełniającej funkcje moderatora dyskusji.
Powołanie zespołu składającego się ze specjalistów z różnych dziedzin i z osób nie mających wiedzy na dany temat. Zespół powinien być dobrany jednolicie pod względem wieku i szczebla.
Przebieg dyskusji prowadzony jest poprzez sesję pomysłów, czyli prezentowanie i zapisywanie wszystkich pomysłów.
Zamknięcie sesji kończy się oceną pomysłów i zachowaniem tych najlepszych.
Metoda synektyczna (Gordona) jest poszukiwaniem jednego pomysłu, ale zespół nie jest dokładnie poinformowany o istocie problemu. W metodzie tej wykorzystuje się analogie.
Klasyfikacja analogii:
Personalne - uczestnicy dyskusji identyfikują się z projektowaną rzeczą albo projektem,
proste - poszukiwanie rzeczy podobnych,
symboliczne - mają za zadanie wyzwolenie najgłębszego, podświadomego skojarzenia,
fantastyczne - zawieszani słuszności pewników i praw.
25. Metody rozwiązywania problemów.
W rozwiązywaniu problemów pomocną metoda jest Wykres Ishikawy - diagram rybich ości.
Metoda ta umożliwia wykrycie istoty problemu i jego przyczyn oraz określa powiązania między przyczynami powstawania problemów a ich skutkami.
Budowanie wykresu przebiega stopniowo:
LUDZIE:
Brak stałego kontaktu z klientami,
Inżynier serwisu nie ma w pełni kompetencji.
METODY:
Dokumentacja nie jest kompletna,
Wzrost liczby,
Nieregularne przeglądy maszyn i urządzeń; klienci nie umieją dobrze obsługiwać sprzętu.
MASZYNY:
Brak części zamiennych,
zła jakość części zamiennych,
brak narzędzi w serwisie.
MATERIAŁY:
Reklamacji.
Diagram Pareto jest metodą poszukiwania przyczyny problemów w oparciu o zasadę 20/80. Według niej to aż 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów, czyli większość niekorzystnych zjawisk jest spowodowana przez niewielką grupę, lecz bardzo istotnych przyczyn.
26. Omówienie kompleksowych metod zarządzania.
Analiza systemowa definiuje przedsiębiorstwo jako system, na który składają się elementy:
Zasilenia,
Wyjścia,
Informacji.
Podejście systemowe przeprowadzane jest według zasad:
Całościowe ujmowanie zagadnień i wszechstronne ich wyjaśnianie,
Dostrzeganie i uwzględnianie wielkiej złożoności systemu (rozpatrywanie podsystemów i powiązań między nimi i otoczeniem),
Dostrzeganie i uwzględnianie:
Bogactwa cech rzeczy i uwarunkowań,
Zmienności rozwoju.
Dążenie do bardziej adekwatnych i ściślejszych opisów i analiz,
Docenianie i wartościowanie:
dążenie do usprawnienia organizacji,
relacje, elementy, atrybuty poszczególnych obiektów analizowane są w ich wzajemnych związkach przyczynowo skutkowych, ale z uwzględnieniem współzależności zewnętrznych i wewnętrznych.
Podejście systemowe jest metodą o charakterze interdyscyplinarnym,
Bazuje na modelowaniu,
Za cel ma doskonalenie i zmiana systemów zarządzania.
Technika Harcburska stosowana jest do kooperacyjnego stylu kierowania. Decyzje podejmuje się już na poziomie, na którym powstaje problem bez czekania, a problemy rozprzestrzeniam się na inne poziomy. Istotą tej techniki jest kompleksowy i ścisły podział zadań oraz odpowiedzialności (delegowanie uprawnień).
W zarządzaniu techniką Harcburska wykorzystuje się narzędzia:
opis stanowisk pracy,
ogólne zasady kierowania,
techniczne środki pomocnicze (np. procedury kontroli, kontakt z pracownikiem).
Do zadań przełożonego zalicza się:
obsada stanowisk pracy,
obowiązek informowania podwładnych o zdarzeniach mających wpływ na ich pracę,
koordynacja,
prowadzenie rozmów i krytyka,
nagradzanie,
przełożony ponosi odpowiedzialność jedynie za swoje zadania a nie podwładnych.
Natomiast wśród zadań podwładnego wymienia się:
twórczość, kreatywność,
informowanie współpracowników i przełożonych w odpowiednim zakresie,
nie tylko szukanie porad u przełożonego, lecz również możliwość doradzania mu,
świadomość ponoszenia odpowiedzialności za powierzone zadania.
Metoda doskonalenia organizacji i rozwoju organizacji (OD):
nastawienie się na zmianę kultury organizacyjnej,
poparcie naczelnego kierownictwa,
zmierzanie do polepszenia sposobów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji,
nastawienie na skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz na kierowanie kulturą organizacji,
Długoletnie programy szkoleniowe trwające 2-5 lat.
Realizowanie zmian przy pomocy czynników ze zewnątrz (agent zmian) polega na wykorzystywaniu teorii i technik stosowanych w naukach behawiorystycznych.
Badanie w działaniu jest skoncentrowaniem się na tworzeniu zespołu w przedsiębiorstwie. Zespół pozwala uniknąć potrzeby angażowania agenta zmian.
Szczególnymi technikami stosowanymi w OD są:
trening wrażliwości:
lepsze zrozumienie siebie i innych,
wgląd w procesy grupowe,
postrzeganie kultury organizacji,
rozwijanie konkretnych umiejętność.
analiza transakcyjna, czyli nastawienie na dwie do trzech osób oraz koncentracja na stylach i treściach komunikowania się,
metoda informowania o sondażach:
nastawienie na całą organizację,
prowadzenie sondaży dotyczących postaw i innych zagadnieniach, a w następnej kolejności systematyczne przekazywanie ich wyników członkom organizacji.
27. Na czym polega zarządzanie inteligentną organizacją.
Inteligenta organizacja jest organizacja stale się uczącą. Występuje w ujęci instytucjonalnym i funkcjonalnym. Pełni rolę bazy dla wszystkich strategii zarządzania. Jej działanie oparte jest na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują pracownicy. Wiedza ta jest ciągle wzbogacana i rozwijana, by następnie mogła być udostępniona na potrzeby firmy.
Na kulturę organizacji uczącej się składają się:
otwartość na nowe doświadczenia i eksperymenty,
stworzenie warunków zachęcających do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka,
gotowość do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się.
Zgodnie z regulaminem serwisu www.bryk.pl prawa autorskie do niniejszego materiału posiada Wydawnictwo GREG. W związku z tym, rozpowszechnianie niniejszego materiału w wersji oryginalnej albo w postaci opracowania, utrwalanie lub kopiowanie materiału w celu rozpowszechnienia w szczególności zamieszczanie na innym serwerze, przekazywanie drogą elektroniczną i wykorzystywanie materiału w inny sposób niż dla celów własnej edukacji bez zgody Wydawnictwa GREG podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności lub pozbawienia wolności.
Polecamy prace o podobnej tematyce
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Polecamy na dziś
|
|
|
|
|
Wyszukiwarka