Zarządzanie - polega na wykonywaniu określonych zadań przez zespoły pracowników. 

W procesie zarządzania występują:

a)    przełożeni , wykonują funkcje kierownicze.

b)    podwładni. 

Funkcje kierownicze to:

-         planowania

-         organizowanie

-         rozkazywanie

-         koordynowanie

-         kontrolowanie.

Zadania w procesie zarządzania mają charakter:

a)    techniczny

b)    finansowy

c)     handlowy

d)    ubezpieczeniowy

e)    księgowy

f)      administracyjny.

Zarządzania jako proces podejmowania  decyzji kierowniczych odbywa się permanentnie, czyli w sposób ciągły. Szczególnie ma to zastosowanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi i materialnymi, w celu realizowania zadań organizacji.

Zarządzanie występuje łącznie z funkcjami kierowniczymi, celem działania oraz zasobami stojącymi do dyspozycji zarządzającego.

Powinien on mieć oprócz stosownej wiedzy, zdolności koncepcyjne i umiejętności porozumiewania się i współpracy z ludźmi.

Podstawowym narzędziem zarządzania jest strategia:

1)    określająca spójny i celowy zbiór decyzji oraz działań  realizowanych w określonym czasie;

2)    kompletny plan określający decyzje, które będą podejmowane w każdej zaistniałej sytuacji

3)    przeanalizowanie aktualnej sytuacji i  zmian

4)    ciąg decyzji, które określają zachowanie przedsiębiorstwa w pewnych przedziałach czasu

5)    określenie głównych długofalowych celów przedsiębiorstwa wraz z alokacją zasobów niezbędnych dla realizacji celów

6)    zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych

7)    formułowanie misji, zamierzeń oraz celów organizacyjnych, polityki i programów ich osiągania oraz metod niezbędnych do wdrażania tych zamierzeń.

Konkretna strategia powinna być:

-         wewnętrznie spójna i zgodna

-         określająca wyraźnie horyzont czasowy

-         zgodna z otoczenie

-         wykonalna

-         odpowiednia do dostępnych zasobów (finansowych, rzeczowych i ludzkich)

-         określająca poziom ryzyka.

Strategia nie jest:

a)    programem działań dostosowawczych

b)    planem liczbowym i treningowym

c)     zbiorem intencji i życzeń

d)    zbiorem idei i koncepcji realizowanych w wąskim gronie.

Wspólne elementy  wszystkich strategii to:

-         ukierunkowanie na intensywny rozwój

-         dalekosiężny i długofalowy horyzont działania

-         kompleksowy charakter decyzji strategicznych.      

Strategia uwzględnia:

·        cele, ich modyfikację w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu,

·        określa  zasoby i środki niezbędne do realizacji postawionych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania otoczenia dla zapewnienia korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Strategia stanowi pewną dbałość o przyszłość zawierającą reguły postępowania dzięki, którym menedżerowie wybierają i podejmują określone działania, aby zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów.

W procesie formułowania strategii należy uzyskać odpowiedź na  4 pytania:

1/   jaką pozycję zajmuje aktualnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe;

2/   jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości przedsiębiorstwo i jakie chce osiągnąć cele w okresie strategicznym;

3/   co utrudnia przedsiębiorstwu aktualnie i co może utrudniać w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji;

4/   co powinno i co musi być zrobione ażeby przesunąć się w pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną.

 

Zawartość treści pojęcia ,,Strategia'' nie jest czymś stałym, lecz zmienia się w miarę jak zmienia się środowisko społeczno-gospodarcze.

Dobrze sformułowana strategia przedsiębiorstwo sprzyja  - maksymalizowaniu wykorzystania szans i silnych stron przedsiębiorstwa z jednoczesnym minimalizowania wpływów zagrożeń oraz neutralizację  i likwidację słabych stron przedsiębiorstwa.

Opracowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwa przebiega następująco:

a)    dokonuje się oceny ogólnego stanu otoczenia przedsiębiorstwa, a w tym:

-         zasad działalności gospodarczej

-         funkcjonujących regulacji prawnych

-         rynków zbytu

-         rynków zaopatrzenia

-         analizy zapotrzebowania społecznego

b)    dokonuje się oceny zasobów wewnętrznych uwzględniając:

-         stan i strukturę podstawowych kapitałów i funduszy

-         technikę i technologię

-         kwalifikację personelu

-         analizę środków trwałych

c)     oceny bezpośrednich związków z otoczeniem w zakresie:

-         kooperacji

-         dostawców

-         pozostałych producentów danej gałęzi, branży, sektora warz z ich potencjałem i możliwościami

d)    analiza i ocena zagrożeń oraz możliwych korzyści płynących z otoczenia

e)    analiza oraz ocena silnych i słabych stron przedsiębiorstwa

f)      analiza celów przedsiębiorstwa

g)    określenie zapotrzebowania rynku wewnętrznego oraz szans funkcjonowania na rynku zagranicznym

h)    opracowanie alternatyw strategicznych

i)      wybór strategii oraz metod jej realizacji

j)      organizacje procesu realizacji strategii oraz transpozycja i koncentracja środków na wybranym kierunku działania

k)    przeciwdziałanie potencjalnym materialnym, produkcyjnym i rynkowym zagrożeniom oraz wykorzystywanie potencjalnych szans otoczenia

l)      adaptacja eksploatacyjna

m) adaptacja strategiczna nakierowana na oddziaływanie na otoczenia oraz rekonstrukcję zasobów.

Czynnikami determinujące silne i słabe strony przedsiębiorstwa to rzeczywista sytuacja firmy w otoczeniu oraz sytuacja wewnętrzna odnosząca się do programu produkcyjnego i programu rozwojowego warz z innowacyjnością.

Utworzona strategia powinna wykazywać:

-         stałą dbałość o korzystne dla przedsiębiorstwa stosunki z otoczeniem

-         wprowadzać konieczne wewnętrzne zmiany wynikające z sygnałów i wymagań otoczenia

-         określać poziom niepewności funkcjonowania i ogólne warunki podejmowania konkretnych decyzji kierowniczych.

 W tworzeniu skutecznej strategii uwzględnia się:

·        preferencje klientów w zakresie produktu i jakości

·        sposobu obsługi

·        wymaganej ceny.

 Proces tworzenia  opiera się o  następujące elementy:

-         nabywców

-         konkurentów

-         jakość

-         usługi

-         zasoby niematerialne

-         koszty

-         unikalność.

Skuteczna strategia przedsiębiorstwa powinna zawierać wszystkie elementy, które w najbliższym czasie będą decydować o efektywnym działaniu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Przewodzenie - jest zespołem procesów i czynności wykonywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Kierowanie ludźmi rozumiane jest przewodzenie obejmuje cały szereg różnych procesów i czynności: motywowanie pracowników, wywieranie wpływu na innych, kierowanie działaniami ludzkimi, zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi, komunikowanie się w organizacji.

Przywództwo - jest zarówno procesem jak i pewną właściwością. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji oraz motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów. Jako właściwości przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Tak więc przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły. Przywódcy to osoby akceptowane w tej roli przez innych.

Pozycja przywódcy względem grupy (dystans do podwładnych):

a.      przywódca kładzie nacisk na utrzymanie dystansu:

-    przydatne: gdy grupa dobrze go znała nim został przywódcą; gdy grupa przejawia skłonności do przesadnej poufałości; gdy trzeba będzie podejmować niepopularne decyzje; gdy się zaczyna przewodzić nowej grupie.

-    nieprzydatne: gdy w grupie już istnieje tradycyjne poczucie dystansu; gdy ma się pewność że inni nie będą się spoufalać.

b.      przywódca minimalizuje dystans

-    przydatne: gdy między kierownictwem a pracownikami brakuje wzajemnego zaufania; gdy wszyscy w przybliżeniu dysponują taką samą wiedzą i doświadczeniem.

-    nieprzydatne: gdy ze względu na styl poprzednika dystans i tak już nie wielki; gdy może być zrozumiane jako zachęta do spoufalania się.

c.      przywódca utrzymuje równowagę między dystansem a zbliżeniem

-    przydatne: w większości sytuacji roboczych

-    nieprzydatne: gdy nic z tego nie mamy

Jeśli mówimy do ludzi to musimy sprawiać wrażenie człowieka pełnego entuzjazmu, przekonującego, a nasz głos powinien być żywy. Trzeba przyjąć styl swobodnej rozmowy.

a Kim jesteś? - oznacza to twoją osobowość, wiedzę na dany temat i doświadczenie, nieśmiałość nie powinna mieć wpływu na siłę naszego głosu.

b Jak mówisz? - mówiąc postaraj się pokazać kim jesteś, oznacza to najlepszy sposób wykorzystania swojego głosu, przedstawienie najlepsze siebie i przygotowanego materiału, trzeba umieć stworzyć atmosferę.

c Co mówisz? - wymaga starannego doboru i uporządkowania materiału, wszystko musi mieć związek z danym tematem.

Nerwy i napięcia - są one niezbędne aby spowodować przepływ adrenaliny przez nasz układ krążenia, żebym był lepszy, ale trzeba nad nim panować. Trzeba się pozytywnie motywować, by materia nie panowała nad duchem.

Problem kontaktu wzrokowego - trzeba przyjąć właściwą pozycję stojącą lub siedzącą. Bardzo trudno jest utrzymać kontakt wzrokowy z małą grupą. Mówić staraj się patrzeć od początku na wszystkich.

Gestykulacja - ona ma służyć podkreśleniu tego co mówimy. Mikrofony najlepsze są przyczepione albo wiszące, nigdy stojące wszelkiego rodzaju. Mówiąc do mikrofonu musisz go ożywić.

Przygotowanie wystąpienia - przed przystąpieniem do notatek trzeba najpierw odpowiedzieć sobie na pięć pytań: Co jest moim celem?, Do kogo mówię? (dowiedzieć się jak najwięcej o słuchaczach), Gdzie będę mówić? (wielkość sali), O jakiej porze dnia będę mówić?, Jak mam zagospodarować przeznaczony dla mnie czas?

 

Zachowania w bezpośrednich kontaktach - umiejętność postępowania z ludźmi to zachowanie w bezpośrednich kontaktach, które pomaga w doprowadzeniu do pożytecznego skutku. Zachowanie oznacza to wszystko co mówisz i robisz. Wyróżniamy dwa rodzaje zachowań: wizualne (zwane pozawerbalnymi) i werbalne.

Wizualne - zachowania te obejmują szeroki wachlarz możliwości w tym: wyraz twarzy, oczy, ruchy rąk i ramion, ruchy nóg, postawa, przestrzeń, ukierunkowanie i odległość. Ponadto występują pewne elementy uzupełniające jak: ubrania, budowa ciała, ogólny wygląd. Zaletą zastanowienia się nad zachowaniami wizualnymi jest to, że możemy decydować z których chcemy korzystać przy osiąganiu celu, a z których chcemy zrezygnować. Ludzie odnoszą ogólne wrażenie na podstawie trzech kombinacji: wyraz twarzy i ruch głowy; gestów rąk i ramion; reszty ciała w tym twoich nóg.

Werbalne - w bezpośrednim kontakcie możesz: szukać pomysłu lub przedstawić pomysły; rozbudować pomysły lub sprzeciwiać się; popierać cudze zdanie lub wykazywać trudności; szukać wyjaśnień albo informacji lub udzielać wyjaśnień i informacji.

Kierowanie działem kadr - cztery podstawowe zadania działu kadr: doradzanie radzie nadzorczej i dyrektorowi naczelnemu w sprawach polityki kadrowej; opracowywanie oraz kierowanie systemami i programami kadrowymi oraz świadczenie usług w tym zakresie; doradztwo na rzecz kierowników liniowych; kontrolowanie sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi całej organizacji.

Sześć głównych obszarów specjalności i praktyki zawodowej działu kadr to: planowanie organizacji zasobów ludzkich, rekrutacja, doskonalenie zasobów ludzkich, stosunki pracownicze, systemy zachęt, przestrzeganie prawa i zasad równouprawnienia. 

Planowanie organizacji zasobów ludzkich - wiąże się z projektowaniem nowych lepszych sposobów organizowania współdziałania ludzi w pracy. Wiąże się również z przygotowaniem do wprowadzenia odpowiednich zmian. W strategii przedsiębiorstwa na dzień dzisiejszy podstawowymi zadaniami są: struktura i kultura organizacji. Planowanie zasobów ludzkich rozpoczyna się od wnikliwego spojrzenia na podaż oraz na zapotrzebowanie na pracowników. nowo mianowany kierownik działu kadr i doskonalenia zasobów ludzkich powinien zacząć od przeanalizowania dostępnych zasobów. Wymaga to trzech etapów działania:

1. zapewnienie dostępności aktualnych i dokładnych danych dotyczących obecnie zatrudnionych pracowników.

2. prognozowanie podaży pracowników. Polega to na rozwiązywaniu pewnych problemów jak: doskonalenie reform rekrutacji czy szkolenie w dodatkowych zawodach w celu zwiększenia elastyczności zatrudnienia oraz szersze stosowanie pracy na część etatu.

3. prognozowanie zapotrzebowania na siłę roboczą. Należy zobowiązywać kierowników liniowych do oszacowania potrzeb.

System motywacji - motywowanie jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia do określonego zdarzenia. Motywowanie w organizacji jest etapem zmierzającym do realizacji ustalonych celów i polega na powodowaniu aby członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia tych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na swoich uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji.

Modele motywacji:

1. model tradycyjny - związany z Taylorem i szkołą naukowej organizacji postrzega również jako model człowieka ekonomicznego, podstawowym czynnikiem pobudzającym jednostkę do działania są środki finansowe.

2. model stosunków współdzielenia - postrzegany jako model człowieka uspołecznionego w którym obok potrzeb materialnych jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego i przynależności.

3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Moslova i McGregora. W modelu tym obok całego szeregu potrzeb są również potrzeby samorealizacji.

Trzy teorie motywacji:

1. teorie treści - zajmuje się tym co się motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co zmusza ludzi do działania.

2. teorie procesu - koncentruje się na tym jak się motywuje, określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań.

3. teorie wzmocnienia - kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań. Zajmują się tym w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości.

Trzy teorie z teorii treści:

1 - Teoria potrzeb Maslova

Założeniem tej teorii jest, iż system potrzeb jest zhierarchizowany a zaspokojenie niższych potrzeb warunkuje zaspokojenie potrzeb wyższych. Jest to tzw. zasada hierarchii względnej. Maslov zdefiniował 5 podstawowych poziomów piramidy potrzeb i tak najwyżej są: potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby społeczne, potrzeby statusu (akceptacji), potrzeby samorealizacji. Poza tym Maslov wyróżnił jeszcze 2 typy potrzeb, które nie występują u wszystkich ludzi: potrzeby wiedzy i potrzeby estetyczne (kulturowe).

2 - Teoria X i Y McGregora

Obserwował on sposób kierowania ludźmi przez kierowników i doszedł do wniosku, że brali oni za podstawę cechy ludzi.

Teoria X - ludzie niechętnie pracują, jeśli tylko mogą unikają pracy; Teoria Y - praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka ludzie pragną interesować się swoją pracą a w odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność.

3 - Teoria dwuczynnikowa Herzberga

Ludzie poddani testom widzieli jedne czynniki z życia zawodowego za wysoce zadowalające a inne za wysoce niezadowalające. Herzberg wyróżnił dwie grupy czynników:

a.      Czynniki higieniczne:

-          polityka i administracja firmy (dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania)

-          nadzór (dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość)

-          stosunki międzyludzkie (stosunki z przełożonymi, podwładnymi, jakość życia towarzyskiego w pracy)

-          wynagrodzenie (całość wynagrodzenia w tym płaca z wszystkimi dodatkami)

-          pozycja (ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest: tytuł służbowy, parking, samochód)

-          pewność pracy (brak zagrożenia utratą pracy)

-          życie osobiste (wpływ pracy na życie rodzinne, długie godziny pracy)

-          warunki pracy (fizyczne środowisko pracy i stopień w jakim powoduje złe samopoczucie)

b.      Czynniki motywujące:

-          osiągnięcia (poczucie doprowadzenie czegoś do pozytywnego zakończenia np. podpisanie dużego kontraktu)

-          uznanie (docenienie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów)

-          zainteresowanie pracą (praca interesująca z natury raczej różnorodna)

-          odpowiedzialność (możliwość postępowania wg własnego uznania)

-          awanse (wyższe stanowisko lub pozycja)

 

Współczesne teorie motywacji

Teoria ustalania celów - zakłada, że przełożony i podwładny powinni wspólnie i systematycznie ustalać cele podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności i powinny być konkretne oraz możliwe do zaakceptowania przez pracowników, który mógłby się zaangażować w ich realizację. Teoria ta pomaga menedżerowi dostosować nagrody do potrzeb pracownika wyjaśnić oczekiwania pracownika, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać wzmocnienie.

Podejście Japońskie - jest to pewna filozofia zarządzania, której celem jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem. firmy a pracownikami. Ze względu na duży nacisk w kulturze japońskiej na osiąganie konsensusu w wielu firmach do dzisiaj funkcjonuje system podejmowania decyzji oparty na partycypacji i zaangażowaniu wszystkich pracowników w realizacji strategii organizacji, a jednym z systemów podejmowania decyzji jest system noszący nazwę RIMGI wg którego pracownicy są współ decydentami i współtwórcami podejmowanych decyzji. W efekcie takiego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem pracownicy czują się bardziej docenieni, sprawniej realizują cele firmy z którymi się utożsamiają ponieważ czują się ich współtwórcami. Po stronie firmy system ten pozwala także trzymając rękę na pulsie nastrojów załogi, które w japońskim stylu zarządzania są niezwykle ważne. System RIMGI jest też nie zastąpiony jako środek integracji pracowników i kierownictwa. Integracja jest istotna z kolei dla atmosfery współpracy. Innym elementem mającym wpływ na stosunek pracownika do pracy jest zasada dożywotniego zatrudnienia. Pracownik szukający nowej pracy nie jest już wiarygodny ponieważ odejście z firmy bez ważnych przyczyn jest rzadkością. W tej sytuacji łatwiejsze jest planowanie, większa lojalność, motywacja do pracy oraz przywiązanie pracownika do firmy, która stanie się jego drugim domem. Kolejnym elementem przyczyniającym się do zwiększenia motywacji jest środowisko pracy. Chodzi tu o czystość, higienę, bezpieczeństwo otoczenia zakładu ale również o atmosferę i stosunki międzyludzkie. Niezwykle ważny jest klimat harmonijnych układów opartych na pełnej informacji do której mają prawo wszyscy pracownicy i o której obieg bardzo się dba. Jest pełna świadomość celów organizacji, zadań, zagrożeń oraz sytuacji na rynku wobec konkurencji. Jest podstawą współpracy wewnątrz firmy. Wizerunek firmy kreowany jest nie tylko dla klienta ale także dla załogi, tak aby każdy pracownik czuł się dumny.

Środki motywacji: środki przymusu, środki zachęty, środki perswazji

Zasady wynagradzania:

a.      zasada proporcjonalności przyrostu - nie każdy przyrost wynagrodzeń pobudza motywację, zbyt mały może osłabić motyw.

b.      zasada wielkości oczekiwanej - przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przewyższać

c.      zasada ograniczonej dostępności - przyrosty wynagrodzeń obejmują wszystkich pracowników, lecz nie dla wszystkich powinny być takie same

d.      zasada psychologicznej odległości - zapłata za pracę może skutecznie motywować gdy jest uzyskana przez pracownika w relatywnie krótkim czasie od jej zakończenia

e.      zasada prawidłowej orientacji - funkcja płacy będzie działała skutecznie tylko wtedy gdy pracownik będzie widział związek pomiędzy pracą, którą wykonuje a nagroda jaka go czeka za dobre jej wykonanie.

Motywowanie przez zróżnicowanie form wynagradzania:

a.      forma czasowa - jest najczęściej stosowana, jest uzależniona od czasu przepracowanego, a więc czasu w którym pracownik stawia do dyspozycji firmy swój potencjał pracy. Korzyści: zapewnienie pracownikowi stałego dochodu oraz zapewnienie firmie posiadania stosunkowo prostego systemu obliczeń i administracji płac. Negatywnym elementem jest brak bezpośredniego związku pomiędzy otrzymywanym wynagrodzeniem a osiąganymi efektami pracy.

b.      forma akordowa - opiera się na bezpośredniej zależności pomiędzy wydajnością ilościową i wysokością wynagrodzenia. Podstawą obliczenia płacy jest iloczyn liczby wytworzonych sztuk wyrobów i stawki akordowej. Stwarza ona z jednej strony atmosferę współzawodnictwa, motywując ludzi do wydajniejszej pracy, z 2 strony może prowadzić do napięć.

c.      forma premiowa - gwarantuje pracownikowi dodatek w postaci premii zależnej od ilościowych i jakościowych wyników pracy.

d.      forma zadaniowa - łączy elementy 3 poprzednich form. Zasadą jest tutaj opłacanie nie wykonanej lecz oczekiwanej, uzgodnionej w umowie. Ustala się czas wykonania. Zawiera zwykle część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej.

e.      forma prowizyjna - stwarza motywacje do zwiększania obrotów, gdyż wynagrodzenie pracownika ustalane jest w procentach od osiągniętych obrotów. Popularna przy zawieraniu transakcji handlowych przez pracowników.

f.       forma kafeteryjna - istotą jest uelastycznienie systemu wynagradzania przez indywidualizacje wynagrodzenia w wyniku stworzenia pracownikom możliwości dokonania wyboru rekompensaty ich wkładu w funkcjonowanie firmy z oferowanego zestawu opcji.

 

Rekrutacja oznacza pozyskanie przez organizację kandydatów do pracy umożliwiającej ich naturalną selekcję. Wyróżniamy: rekrutację ogólną (najbardziej odpowiednia gdy chcemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, procedury stosowane są standardowe i stosunkowo proste) oraz rekrutację selektywną (służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy a więc specjalistów)

Model sita - wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na tym że człowiek jest jaki jest i zmienić się nie da. Wybiera się najlepszych spośród możliwych kandydatów i pozbywać się stopniowo gorszych pracowników. Model dostosowany jest do rynku na którym chętnych do pracy jest zdecydowanie więcej aniżeli miejsc pracy. Taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą. Jest realizowany tam gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów.

Model kapitału ludzkiego - opiera się na założeniu, że człowiek się uczy i zmienia przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy, jest lojalny. Przedsiębiorstwo stawia tu na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób w który należy zainwestować. Model ten może być stosowany w różnych warunkach rynku pracy, nawet gdy jest to rynek pracobiorcy. Formuła ta jest szczególnie efektywna gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata.

Zagadnienia programu adaptacyjnego:
 

Specyfika firmy	powstanie firmy i jej historia; tradycja, zwyczaje i normy; główni klienci; organizacja zakładu i struktura; opis kluczowych postaci firmy
Polityka przeds.	misja; cele; strategia i najważniejsze projekty; problemy
Wynagrodzenie	taryfikator płacowy; czas pracy; przerwy i nadgodziny; odbiór wypłat; potrącenia; podwyżki; kredyty pracow. i pożyczki; kasy zapomogowe
Dodatkowe korzyści	szkolenia i treningi, ubezpieczenia; opieka medyczna; dodatkowe dni wolne; urlopy okolicznościowe; rekreacja, kultura i sport
BHP	wymogi sanitarno higieniczne; strefy ogranicz. wstępu; czynniki szkodliwe; drogi ewakuacyjne; apteczka itp.
Związki zawodowe	wyszczególnienie; wykaz przedstawicieli związkowych
Pozostałe	bufety i stołówki; palarnia; parking; gabinet lekarski; sanitariaty i prysznice

 

 

Zalety i wady każdego rodzaju rekrutacji (wewnętrzne i zewnętrzne):

 

Rekrutacja wewnętrzna:

Zalety: otwarcie możliwości awansu; zacieśnienie więzi z zakładem i poprawa atmosfery; niskie lub prawie żadne koszty doboru; znajomość zakładu przez pracownika; znajomość pracownika i jego zdolności; krótki okres oczekiwań na efekty z powodu szybkiego objęcia stanowiska; krótki okres wdrażania do zadań; zastępca jest spadkobiercą stanowiska zastępowanego; przejżysta polityka kadrowa;

Wady: małe możliwości wyboru; stosunkowo wysokie koszty doskonalenia; możliwość tzw. zaślepienia zakładem; mały prestiż po awansowaniu na stanowisku przełożonego; rywalizacja i napięcia; tzw. zaszufladkowanie w zakładowy system wynagrodzeń; zbyt silne więzi koleżeńskie; nieuwzględnianie starszych wiekiem pracowników co rodzi napięcia międzyludzkie; spadek kreatywności pracowników z powodu automatyki awansu; promocja nie zaspokaja potrzeb ilościowych; potrzeby jakościowe wymagają szkoleń

 

Rekrutacja z zewnątrz:

Zalety: duże możliwości wyboru; nowe impulsy dla zakładu; mniejsze problemy związane z autorytetem; zatrudnianie wedle bezpośrednich potrzeb

Wady: wysokie koszty rekrutacji; czasochłonna obsada stanowisk; większa liczba przyjętych podnosi poziom zakładowej fluktuacji; negatywne skutki dla klimatu w zakładzie; wyższe ryzyko zatrudnienia na czas próbny; brak znajomości zakładu co stwarza konieczność wprowadzenia na stanowisko i wdrożenia do zakładu; dodatkowe obciążenie zakładu w okresie adaptacji nowego pracownika; większe znaczenie poziomu wynagrodzeń przy międzyzakładowej zmianie stanowisk niż wewnątrz zakładu; blokowanie możliwości awansu w zakładzie.

 

Struktura wynagrodzenia - powinien on mieć uproszczoną wewnętrzną strukturę. Z tego też powodu składników wynagrodzenia nie powinno być zbyt wiele. Z motywacyjnego punktu widzenia składniki możemy podzielić na część stałą i ruchomą:

a.      część stała - obejmuje te składniki, które wynikają z określonych cech stanowiska pracy i kwalifikacji danego pracownika. W jej skład wchodzi płaca zasadnicza i związane z nią wszelkiego rodzaju dodatki takie jak: szkodliwe, za niedziele i święta, nadliczbowe, dodatki funkcyjne i inne. Ta część wynagrodzenia jest wyznacznikiem wykonywanej pracy, jej stopnia trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest wykonywana.

b.      część ruchoma - posiada większą moc motywacyjną od części stałej. Jej wielkość jest uzależniona od zadań i wyników pracy całego przedsiębiorstwa, zespołów lub poszczególnych pracowników wyrażonych w określonych miernikach. Obejmuje ona: premie, nagrody, dochody odroczone.

 

Dochody odroczone - należą do silnie motywujących składników wynagrodzenia. Wspólną cechą dochodów odroczonych jest odroczenie wypłaty na pewien czas oraz zabezpieczenie pracownika po przejściu na emeryturę. Zadaniem dochodów odroczonych jest stworzenie ścisłej więzi pomiędzy firmą a załogą, która ma przyczynić się do lepszego wykonywania powierzonych zadań. Najpopularniejszymi formułami są: udziały w zyskach - formy bonusowe; obligacje; akcje; dodatkowe ubezpieczenia.

 

Motywowanie awansem - rozumiany jest jako powierzanie pracownikowi bardziej odpowiedzialnej pracy, wymagającej wyższych kwalifikacji, co stanowi wyraz uznania dla dotychczasowej pracy pracownika. Jest ono przede wszystkim związane ze wzrostem wynagrodzeń. Podstawę awansu stanowi stopnia zgodności posiadanych kwalifikacji przez pracownika z wymaganiami stanowiska oraz ocena efektywności pracy np.

1 - awans kwalifikacyjny - zmiana stanowiska w ramach wykonywanego zawodu

2 - awans kierowniczy - związany jest z przeniesieniem na wyższe stanowisko w hierarchii kierowniczej

3 - awans płacowy - wyższe wynagrodzenie na dotychczas zajmowanym stanowisku czyli zmiana kategorii zaszeregowania

Aby spełniał taki należytą funkcję motywacyjną musi być oparty na długotrwałej polityce oraz wymaga określenia jej ogólnej koncepcji i celów jakie chce się osiągnąć. Prawidłowa polityka awansowania: motywuje do efektywniejszej pracy, pobudza do rozwoju i doskonalenia zawodowego, integruje pracownika z firmą, daje poczucie bezpieczeństwa, utwierdza w przekonaniu, że jest się kimś ważnym i potrzebnym w organizacji.

 

Motywacyjne formy organizacji pracy - ich siła motywacyjna uzależniona jest od cech osobowych zatrudnionych pracowników. Są nimi: wiek, płeć, wykształcenie, doświadczenie zawodowe itp. W przypadku prac indywidualnych stosowane są następujące formy organizacji pracy: rotacja (polega na cyklicznej zmianie wykonywanych zadań); poszerzenie pracy (polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonywanych na różnych stanowiskach); wzbogacenie pracy (polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udział elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej).

 

Partycypacja - proces ten polega na aktywnym udziale pracowników w zarządzaniu firmą. Obejmuje on zwiększenie udziału i wpływu załogi na decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie, dotyczące jej pracy i wcielenie w życie tych decyzji w miejscu pracy. Zapewnia to wzajemne zaufanie oraz zainteresowanie sprawami firmy, co z kolei przynosi pełniejsze zrozumienie planów przedsiębiorstwa i większą chęć ich realizacji.

 

Doskonalenie zawodowe - w każdej organizacji istnieje nieustanna potrzeba szkolenia i doskonalenia kadr na wszystkich poziomach. Dokształcanie i doskonalenie zawodowe przez odpowiednie dodatkowe wynagrodzenie motywuje pracowników do pogłębienia wiedzy i wykorzystania nabytych umiejętności. System ten obejmuje: systematyczne i planowane podejście do kwestii szkolenia; przyjęcie zasad ciągłego rozwoju; stworzenie i utrzymanie „uczącej się” organizacji; dbanie o to, aby szkolenie znajdowało odbicie w wynikach i efektywności pracy; zwrócenie szczególnej uwagi na doskonalenie zarządzania i planowania przebiegu kariery.

 

Style kierowania: nakazowy (menedżer sam podejmuje decyzje); nakłaniający (menedżer podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji); konsultujący (menedżer uzyskuje wskazówki i zasięga opinii podwładnych przed podjęciem decyzji); współuczestniczący (menedżer przedstawia problem, określa graniczne warunki, a decyzje podejmuje się wspólnie); dyrygujący lub demokratyczny (menedżer pozwala działać podwładnym w określonych przez niego i problem granicach).

 

Zarządzanie strategiczne

 STARATEGIA wg Chandlera jest to proces długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunku działania i alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów.

 

Proces budowy strategii firmy:

1. Dokładna analiza wnętrza przedsiębiorstwa

2. Wyznaczenie i ustalenie celów, które chcemy realizować.

3. Rozpoznanie konkurencji, kto jest naszym potencjalnym konkurentem

4. Co musimy zrobić aby przejść z pozycji, którą zajmujemy do pozycji pożądanej

 

Etapy w procesie budowy firmy:

1. Analiza własnego potencjału firmy

2. Analiza otoczenia konkurencyjnego

 

Kryteria oceny sformułowanej strategii:

a)     wewnętrznie spójna

b)     zgodna z otoczeniem

c)     odpowiednia w stosunku do posiadanych zasobów

d)     odpowiedni poziom ryzyka

e)     odpowiedni horyzont czasowy

f)       wykonalność, realność

 

Na strategię przedsiębiorstwa składają się 4 elementy:

1. Domena działania

2. Strategiczna przewaga

3. Cele do osiągnięcia

4. Funkcjonalne programy działania

 

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, które jest nastawione na maksymalne wykorzystanie szans i unikanie  zagrożeń istniejących w jej otoczeniu.

 

Elementy zarządzania strategicznego:

-          misja przedsiębiorstwa

-          wizja przedsiębiorstwa

-          cele i zadania

-          strategia działania

 

Zasady zarządzania strategicznego:

1. Posiadanie dobrze zorganizowanego systemu informacji

2. Precyzyjne określenie przyszłej pozycji.

3. Określanie wewnętrznych warunków realizacji strategii

4. Wybór najkorzystniejszego wariantu strategii

5. Opracowanie planu strategicznego

6. Uzyskanie poparcia  dla wprowadzonej strategii

7. Zapewnienie bieżącego nadzoru i kontroli w realizacji strategii przez kierownictwo

 

Modele zarządzania strategicznego:

1. Analiza pozycji wyjściowej

2. Sformułowanie możliwych alternatywnych strategii.

3. Opracowanie planu strategicznego

4. Kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych struktur

5. Realizacja strategii.

   

 

KIEROWANIE  polega na powodowaniu wykonania wyznaczonych zadań przez osoby podległe kierującemu. Kierujemy tylko i wyłącznie ludźmi, a zarządzamy zasobami ludzkimi, materialnymi wszystkimi zasobami przedsiębiorstwa  (finanse, rzeczowe, informacyjne).

 

METODA SWOT to analiza atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Analiza swot obejmuje analizę zewnętrzną: okazje i zagrożenia oraz wewnętrzną: silne i słabe strony.

 

Szanse - to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istniejące trudności.

Zagrożenia - to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez przedsiębiorstwo nie jako bariery, utrudnienia, niebezpieczeństwa, dodatkowe koszty działania.

Mocne strony - pozytywnie wyróżniają nas w otoczeniu, mogą mieć charakter materialny lub niematerialny.

Słabe strony - zasoby blokujące nasz rozwój teraz i w przyszłości, mogą mieć charakter materialny i niematerialny.

 

Analiza zewnętrzna powinna obejmować obszary;: makroekonomiczne, socjokulturowe, prawne, polityczne, demograficzne, technologiczne, fizyczne, konkurencji, postęp techniczny, sytuacja w gospodarce krajowej  i światowej, działalność rządu, regulacje celne, kryzysy, inflacja.

 

Analiza wewnętrzna ma na celu określenie i ocenę materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przyszłości. Uwzględniamy: konsumentów, produkty, finanse, wytwarzanie, marketing, działalność badawczo-rozwojowa, eksploatacyjna, patenty, kontakty, układy handlowe.

 

Zalety analizy SWOT:

-          kompleksowa ocena szans i zagrożeń oraz słabych i mocnych stron;

-          jest prosta, jasna, nie wymaga wielkich umiejętności

-          lepsze poznanie i zrozumienie przedsiębiorstwa przez menadżerów i ekspertów.

-          Szybko przechodzimy z procesu analizy do procesu planowania strategicznego

 

Wady analizy SWOT:

-          jest analizą subiektywną

 

METODY SCENARIUSZOWE służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia. Pobudzają kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Metody te pojawiły się w 70 latach.

 

Scenariusze zakładają: ograniczenie działalności, szybki i umiarkowany wzrost.

 

Czynniki powstawania scenariusz:

-          zakłócenia w światowej bazie surowcowej i energetycznej;

-          różne znaczenie informacji;

-          wzrost wykorzystania komputerów nowej generacji

-          wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji

-          wzrost znaczenia działalności uzupełniającej

-          kształtowanie jednolitego systemu ekonomicznego;

-          zmiany techniczne, polityczne, ekonomiczne.

 

Zmiana nieciągła to przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością.

 

Cechy scenariuszy:

-          narzędzie zarządzania strategicznego;

-          służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia

-          pobudzają kierownictwo (do przewidywania) organizacyjne do wystąpienia zjawisk i badania ich wpływu

-          uwzględniają wariantowość (przyjmują różne warianty zachowania organizacji)

 

Etapy scenariuszy:

1. Identyfikacja makro i mikrootoczenia

2. Tworzenie skali ocen od -5 do 5;

3. Ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa (siła wpływu, prawdopodobieństwo wystąpienie).

4. Uporządkowania trendów wg poszczególnych scenariuszy;

5. Dokonanie obliczeń rachunkowych i podsumowanie.

 

Rodzaje scenariuszy:

1.      Scenariusze możliwych zdarzeń - oparte są na logice intuicyjnej, a istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji. Metoda ta jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych. Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków, która polega na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, a prognozy są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne. Metoda ta nastawiona jest na przygotowanie prognoz opartych na tendencjach mierzalnych w otoczeniu.

2.      Scenariusze symulacyjne - służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależne od oddziaływań otoczenia

3.     Scenariusze stanów otoczenia - mają złożony charakter jakościowy, oznacza, ze oceny potencjalnej siły wpływów poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa występowania tych procesów w przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia mogą być opracowane w wersji: optymistycznej, pesymistycznej, niespodziankowej i najbardziej prawdopodobnej. Rozwinięciem tych scenariuszy są scenariusze procesów w otoczeniu, które koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnej dużej sile wpływu na organizację. Rodzaje scenariuszy procesów w otoczeniu:

-          procesy kluczowe (duża siła potencjalna wpływu na organizację i duże prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości)

-          procesy zmian nieciągłych (duża potencjalna siła wpływu na organizację i małe prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości.

Wady scenariuszy: kosztowne, zastosowanie tylko w dużych firmach, duże doświadczenie własnych specjalistów i pomoc zewnątrz, prawdopodobieństwo niezgodności opracowanego scenariusza do rzeczywistości.

Zalety: wspomagają wytyczenie celów kierownictwu, zwiększają skuteczność podejmowania, decyzji strat, pobudzają procesy zmian, generują nowe idee, wykorzystują inwencję, kreatywność oraz wyobraźnię, stanowią instrument aktywnego kształtowania przyszłości w przedsiębiorstwie.

 

METODA ASTRA zmierza w dwóch kierunkach:

1. Dotyczy sporządzenia diagnozy realizacji przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, oceny działalności zewnętrznej oraz wewnętrznej przedsiębiorstwa

2. Odnosi się do poszukiwania modyfikacji istniejącej strategii zarządzania lub odstąpienia od niej i opracowania innego wariantu strategicznego.

 

Fazy analiza ASTRA:

1. Ocena realizacji przyjętej strategii zarządzania.

2. Analiza otoczenia konkurencyjnego.

3. Badanie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa.

4. Projektowanie strategii zarządzania.

 

Elmasz S.A. powstał z przekształcenia przedsiębiorstwa ELMASZ P.P. w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Kapitał własny spółki zostaje pokryty funduszem założycielskim i funduszem przedsiębiorstwa.

 Przedmiot działalności ELAMSZ S.A.:

-          wytwarzania sprzętu elektromaszynowego, wyrobów odlewniczych i różnych materiałów przemysłowych, silników elektrycznych;

-          działalność handlowa (export, import);

-          wykonywanie usług remontowych i prac modernizacyjnych;

-          wykonywanie usług w zakresie projektowanie sprzętu elektromechanicznego;

-          odlewy kooperacyjne dla kolejnictwa, motoryzacji, tygle żeliwne, górnictwo.

Wskaźniki metody ASTRA:

1.      Wskaźnik rentowności sprzedaży netto zysk netto/przychody ze sprzedaży*100 (0,048-0,017)

2.  Wskaźnik rentowności majątku = zysk netto/aktywa*100

3. Wskaźnik płynności bieżącej-aktywa bieżące/pasywa bieżące*100 (1,2-2,2)Polska 1,5

4.      Wskaźnik wiarygodności kredytowej = zysk przed opodatkowaniem + odsetki + amortyzacja/raty kapitałowe + odsetki (1,3-2,5)

5.      Wskaźnik ogólnego zadłużenia = kapitał obcy / kapitał całkowity (0,57-0,67) (Polska    0,88

Cele krótkoterminowe:

-          przeprowadzenie przeglądu krajowego

-          zmniejszenie kosztów eksploatacyjnych

-          reorganizacja Pionu Dyrektora Generalnego i Pionu Ekonomicznego

-          podwyższenie średniej ceny wyrobów eksportowych

-          utworzenie spółek pracowniczych w wydziałach przygotowawczych;

-          obniżenie poziomu zadłużenia o około 15%

-          poprawa wskaźników rotacji

 

Cele długoterminowe:

-          obniżenie kosztów stałych i poziomu zadłużenia o około 50%

-          rozszerzenie kooperacji gospodarczej

-          kompleksowa reorganizacja całego przedsiębiorstwa

-          wprowadzenie informacji menedżerskiej

-          wdrożenie norm jakościowych

-          wprowadzenie controlingu

 

Mocne strony:

-          czołowa przedsiębiorstwa w kraju jako eksportera silników elektrycznych

-          zmodyfikowana struktura organizacyjna, system rachunkowo-finansowy

-          dobrze rozwinięty system informacji menedżerskiej w działalności eksploatacyjnej;

-          dobrze zidentyfikowane otoczenie konkurencyjne;

-          podjęcie prac związanych z zastosowaniem norm zarządzania jakością;

 

Słabe strony:

-          niekorzystna sytuacja ekonomiczno-finansowa;

-          niedostateczne wspomaganie komputerowe procesu zarządzania

-          rezygnacja z pracy przez kadrę inżynierską, niskie wynagrodzenia;

-          brak wykwalifikowanych pracowników, strategii marketingowej

-          brak własnej sieci dystrybucji w eksporcie.

 

Grupy strategiczne:

Wg Portera sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby i usługi o podobnym przeznaczeniu. Podstawą identyfikacji sektora jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego. Analizę sektora działalności można przeprowadzić przy użyciu 5 czynników.

„Pięć sił Portera”

Mapa grup strategicznych - jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnętrznej sektora w ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży. Wartość rynkowa towarów jest określona przez przedsiębiorstwo produkujące podstawową masę towarów danego gatunku. W takich warunkach przedsiębiorstwo lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny. W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. Istotą grupy strategicznej jest także łączenie się rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści takich jak:

-          tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora

-          utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom

-          stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurencji spoza grupy

Do najważniejszych czynników strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, branych pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne to: jakość wyrobu, ceny produktu, koszty produkcji, rodzaj klientów, wykorzystywane technologie, specjalizacja asortymentowa.

 

Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z:

1.      Identyfikacja kryteriów

2.      Sporządzania różnych wariantów grup strategicznych

3.      wyznaczanie miejsca każdej firmie w przestrzeni strategicznej

4.      narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy

 

Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i nie trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora pozwala ona poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.

 

Grupa strategiczna - zbiór firm należących do jednego sektora i realizujących taka sama strategię..

Badanie grup strategicznych i analiza procesów konkurencji wewnątrz sektorowej można oprzeć na następujących czynnikach:

-          warunkach wejścia do sektora

-          walce konkurencyjnej między grupami

-          rywalizacja wewnątrz każdej grupy

 

Na charakter konkurencji w ramach sektora wpływa nie tylko różnorodność strategii stosowanych przez poszczególne grupy, ale ponad to:

-          liczebność grup strategicznych i ich porównywalne rozmiary

-          stopień rynkowej współzależności grup

-          międzygrupowe dystanse strategiczne

 

STRATEGIA ROZWOJU FIRMY WG ANFOFFA - PRODUKT - RYNEK

1.      Strategia penetracji rynku oznacza kontynuowanie sprzedaży dotychczasowego produktu na dotychczasowym rynku; niski stopień ryzyka; przedsiębiorstwo może prowadzić penetrację rynku na wiele sposobów, poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji produktu, obniżanie ceny produktu, intensyfikacja promocji produktu.

2.      Strategia rozwoju rynku - odnosi się do przedsiębiorstwa, które zamierza wprowadzić dotychczasowy produkt na nowy rynek: stopień ryzyka: przedsiębiorstwo poszukuje nowych miejsc sprzedaży

3.      Strategia rozwoju produktu - polega na pozostaniu na dotychczasowym rynku z ulepszonym produktem; średni stopień ryzyka: wiąże się ze zmianami technicznymi produktu oraz zwiększonymi wydatkami na jego promocje

4.      Strategia dywersyfikacji dotyczy wchodzenia przez przedsiębiorstwo z nowym produktem na nowy rynek; wysoki stopień ryzyka: produkt oferowany przez przedsiębiorstwo może być zbliżony technologicznie do dotychczasowego lub różnić się technologią wytwarzania.

 

Rodzaje dywersyfikacji : 

a)     koncentryczna - oferuje nowe produkty w grupie nabywców, którzy pozostali poza kręgiem zainteresowania

b)     horyzontalna - utrzymanie dotychczasowych klientów i zaproponowanie im nowego produktu

c)     konglomeratowa - oferowanie nowego produktu nowej grupie klientów

 

KONCEPCJA ROZOWOJU FIRMY ANDREWSA - MODEL UNIWERSALNY

 

         Punktem wyjścia wyboru strategii jest analiza rynku oraz relacji między organizacją a agentami rządowymi, rynkiem kapitałowym, pracy, konkurentów. Wybór strategii firmy jest zdeterminowany przez 4 elementy:

1.      możliwości - jakie stwarza otoczenie, czyli określenie cech przemysłu, konkurentów, trendów rozwoju, w którym zamierza działać firma

2.     umiejętność firmy oraz jej zasoby - polega na określeniu istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron firmy;

3.      preferencje zarządu - wpływ zarządu na wybór strategii; wybór strategii i określenie jej zdeterminowane są przez elementy wewnętrzne (cele, zasoby, umiejętności) oraz zewnętrzne (cele społeczne, rynek, konkurencja); dwa etapy procesu rozwiązania problemu strategii rozwoju firmy:

-  formułowanie strategii

-  wdrożenie strategii

3. zobowiązania względem społeczeństwa -  Koncesja Andrewsa koncentruje się na zasadach wyboru strategii, która jest traktowana jako zbiór reguł decyzyjnych umożliwiających osiągnięcie celu.

 

KONCEPCJA ROZWOJU FIRMY CHANDLERA I DRUCKERA

 

         Przedmiotem badań była współzależność 3 systemów: otoczenia, strategii rozwoju przedsiębiorstw oraz struktur zarządzania przedsiębiorstw.

Chandler wyróżnił 3 etapy rozwoju przedsiębiorstwa

I etap produkcji masowej (1900-1930: Polska do 1990); produkcja na wielką skalę standardów dóbr konsumpcyjnych; duże zapotrzebowanie na te dobra; produkcja jednorodna; koncentracyjna zagadnieniach produkcyjnych i operacyjnych, na doskonaleniu urządzeń produkcji taśmowej oraz organizacji pracy; struktura produkcji jednobranżowa, dominowała strategia ekspansji ilościowej; która polega na powielaniu tej samej produkcji poprzez rozbudowę istniejących i budowę nowych zakładów, a także integracji poziomej.

II etap masowego marketingu (1930 1950; Polska po 1990 przejście do gospodarki rynkowej); analiza rynku, aktywna promocja i sprzedaż wyrobów, odpowiednia polityka cen nowe kanały dystrybucji; wpływ państwa na przedsiębiorstwa; władza przechodzi do kierowników marketingu; wypracowano nowe strategie rozwoju firmy; strategia ekspansji geograficznej, czyli poszukiwanie nowych rynków zbytu w sensie geograficznym oraz strategia integracji wertykalnej; konkurencja zmusza do lepszej obsługi, aktywniejszej reklamy, obniżki kosztów, integracja wertykalna zachodziła w przód w kierunku rynku oraz w tył - w kierunku źródeł zapotrzebowania.

III etap marketingu totalnego (globalnego) (od 1950); przyspieszenie tempa zmian otoczenia oraz zwiększenie jego złożoności i niepewności; nowe zjawiska i nowe możliwości, przyspieszenie postępu technologicznego; wprowadzenie przez państwo ograniczeń i zakazów związanych z polityką społeczną oraz ochroną środowiska; oddziaływanie organizacji i stowarzyszeń, stosowanie nowych strategii i struktur zarządzania; poszukiwanie nowych rynków i nowych rodzajów działalności - strategia dywersyfikacji, która wprowadziła struktury dywizjonalne

 

W etapie I ekspansja firm przebiegła w kierunku poziomym, w etapie II w kierunku pionowym, w etapie III w kierunku dywersyfikacji.

 

Model ten można przedstawić w etapach: strategia ekspansji ilościowej - strategia ekspansji geograficznej - strategia integracji pionowej - dywersyfikacja

 

KONCEPCJA ROZWOJU FIRMY PORTERA - STRATEGIE KONKURENCJI

1.      przywództwo kosztowe - polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konkurentów bez obniżania jakości wytwarzanych produktów. Jest to uwarunkowane przez wybór technologii, dostęp do tanich surowców i materiałów oraz czynniki wewnętrzne (organizacja, dóbr kwalifikacji zatrudnionych, wykorzystanie zdolności produkcyjnych)

2.      dyferencjacja - polega na odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców, pozytywne wyróżnianie się wśród konkurentów.

Przywództwo kosztowe i dyferencjacja są uzupełnione  przez strategię koncentracji, która ma dwa warianty:

ü    przywództwo kosztowe na wybranych segmentach

ü    przywództwo w zakresie dyferencjacji na wybranych segmentach

 

         Przywództwo kosztowe prowadzi do standaryzacji produktu, dyferencjacja do wzrostu kosztów.

 

Strategia konkurencji firmy określana jest na podstawie rezultatów analizy strategicznej, która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego

1.      analiza strukturalna sektora (przemysłu)n jako całości polega na ocenie 5 sił konkurencyjnych (Portera), które oddziałują na każde przedsiębiorstwo tej branży.

2.      analiza wewnętrznej struktury sektora polega na  ocenie wpływu 5 sił konkurencyjnych na grupy firm stosujących podobne strategie.

3.      analiza reakcji konkurentów polega na określeniu reakcji, które uwarunkowane są przez cele konkurentów, stosowane strategie konkurencji, założenia oraz możliwości konkurentów.

 

W analizie strategicznej i strategii konkurencji Porter wprowadza koncepcję łańcucha wartości opartą na stwierdzeniu, że źródła przewagi konkurencyjnej nie mogą być zrozumiane przez patrzenie na firmę jako całość. Łańcuch wartości dezagreguje firmy na strategiczne działalności w celu zrozumienia zachowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł dyferencjacji.

 

Wyróżniamy dwa modele osiągania efektywności i konkurencyjności:

-          pierwszy polega na obniżeniu kosztów i stałej restrukturyzacji

-          drugi polega na innowacji i stałym postępie technicznym, technologicznym w zakresie jakości i obsługi.

 

MACIERZ DIAGNOSTYCZNO - PROJEKTOWA (modyfikacja macierzy BCG)

1.      skala działania - dążenie do dominacji pod względem niskich kosztów i/lub wielkości sprzedaży

2.      specjalizacja - dążenie do opanowania segmentu rynku lub silnego zróżnicowania produktu na szerokim rynku

3.      rozproszenie - stosowanie wielu sposobów konkurowania w zależności od segmentu rynku

4.      pal strategiczny - działanie ukierunkowane na przetwarzanie, obniżkę kosztów, maksymalizację produktywności

 

MACIERZ OPŁACALNOŚCI BIZNESU pozwala na stosunkowo relatywne określenie czy nasza działalność jest opłacalna

 

ROE - stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału

Ke - koszt kapitału

BSZ - bezpieczna stopa zwrotu               Ke = BSZ + PR

PR - premia za ryzyko

                                               ROE > Ke działalność przynosi zysk

                                               ROE < Ke działalność przynosi straty

 

 

Nie rezygnujemy z produktu lub usługi, gdy:

-          koszt utrzymania jest większy od kosztu rezygnacji

-          nierentowność wyboru potraktujemy jako sytuację przejściową

-          produkt stanowi element procesu lub dystrybucji

 

MACIERZ McKINSEYA (zwana Gie.. atrakcyjność rynku, produktu, branży) pozwala na wysunięcie pytania w jakich sektorach powinna działać firma i jaka powinna być pozycja konkurencyjna. O pozycji decydują:

1.      stopień atrakcyjności przemysłu określa - wielkość rynku i wskaźniki jego wzrostu, zysk marginalny, ekonomika skali, wymagania techniczne, kapitałowe, społeczne i środowiskowe oddziaływania, szanse i zagrożenia, bariery wyjścia i wejścia na rynek.

2.      pozycja konkurencyjna określa - relatywny udział w rynku przedsiębiorstwa, zysk w relacji do konkurentów, zdolność firmy do konkurowania cena i jakością produktu, wiedzą o rynku i klientach, zdolność technologiczna.

 

ALIANSE sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów.

 

Cechy aliansów strategicznych:

-          daje takie same korzyści jak koncentracja, ale nie niesie ze sobą takich ograniczeń jak koncentracja,]

-          uzyskanie efektu korzyści skali, przedsiębiorstwa zachowują swoją tożsamość, nie ograniczają swobody, nie tracą swej kultury organizacyjnej

-          wykorzystanie efektu synergii strategicznej - działanie wspólne przynosi więcej korzyści niż sum działań indywidualnych przedsiębiorstw

-          współpraca ma charakter odwracalny i zawsze się można z tego wycofać

 

Korzyści aliansów strategicznych:

-          zachowanie autonomii

-          łatwość odwrotu

-          wymiana podstawowych umiejętności, doświadczeń

-          opieranie się na błędach partnera

 

Rodzaje aliansów:

1.      alianse komplementarne - łączą przedsiębiorstwa, których kompetencje są zróżnicowane; brak konkurencji, są związane przez przedsiębiorstwa wytwarzające odmienne produkty; wspólna dystrybucja; firmy nie muszą być blisko siebie zlokalizowane; wyniki zbytu: europejski, amerykański, japoński; przemysł samochodowy i informatyczny

2.       ścisła integracja (współpraca) - zawiązywany, aby uzyskać korzyści skali w wytwarzaniu podzespołu lub realizacji wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego; istniej konkurencja; produkty mają charakter substytucyjny; zlokalizowane blisko siebie firmy: przemysł samochodowy i informatyczny

3.      alianse addytywne - przedsiębiorstwa wspólnie wytwarzają i sprzedają, są konkurencyjne

PODSTAWOWE POJĘCIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA (EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA)

I. ISTOTA KIEROWANIA, ZARZĄDZANIA I ORGANIZACJI

Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową i zorganizowaną pracę, aby osiągnąć wspólny cel, tam kluczową rolę odgrywa zarządzanie. Skuteczne zarządzanie stanowi już dzisiaj odrębną dziedzinę wiedzy, która ewoluowała przez ostatnie sto lat i ukształtowała się w zbiór przyjętych zasad, praktyk i terminologii. Stwierdzenie to można uzupełnić następującymi uwagami:
1) nauki zarządzania (przedsiębiorstwem) są stosunkowo "młode" i dlatego w miarę uzyskiwanych doświadczeń praktycznych ulegają procesowi ciągłego doskonalenia,
2) w procesie tym można wyróżnić istnienie wielu poglądów, co istotnie wpływa na kształtowanie nauki o zarządzaniu, a ponadto znajduje odzwierciedlenie w bardzo różnych podejściach do zarządzania przedsiębiorstwem.
Wyjaśnienie podstawowych pojęć, takich jak: nauka o organizacji i zarządzaniu, kierowanie, zarządzanie i organizacja oraz pojęć pokrewnych stanowi podstawowy warunek porozumiewania się w obrębie każdej złożonej problematyki.
Warto od razu na początku zwrócić uwagę na często występujące zjawisko niedoceniania przez teoretyków zarządzania znaczenia doświadczeń praktyków życia gospodarczego, jak i na zjawisko odwrotne - niedoceniania teorii zarządzania przez praktyków gospodarczych. Sprowadza się to do odpowiedzi na podstawowe pytanie: czym są nauki o zarządzaniu - wiedzą (nauką) czy też tylko umiejętnością (sztuką)?
Czołowy przedstawiciel nauk zarządzania L. Gulick w przemówieniu na jednej z międzynarodowych konferencji określił kierowanie jako dziedzinę wiedzy", która dąży do zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują, aby osiągnąć określone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między ludźmi. Dodał przy tym, że dziedzina kierowania stanie się naprawdę nauką ścisłą, gdy teoria zdoła wskazać kierownikowi, co zrobić w konkretnej sytuacji.
Z kolei H.M. Boettinger (przemysłowiec i wykładowca w dziedzinie zarządzania) argumentuje, że kierowanie jest sztuką, a więc twórczym "porządkowaniem chaosu organizacyjnego". Wskazuje przy tym, że każda dziedzina sztuki i literatury wymaga trzech składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła i skutecznego komunikowania się. W związku z tym stwierdza, że pod tymi względami kierowanie jest sztuką, gdyż wymaga tych właśnie składników. W tym miejscu warto również przytoczyć stwierdzenie R.A. Webbera, który twierdzi, że wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) i sztuka bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację oraz niemożność przekazania wiadomości i wykorzystania ich w praktyce.
M. Crozier wypowiadając się w tej sprawie pisze, że jeżeli uznać, iż zarządzanie jest sztuką praktyczną, to zgodzić się. trzeba, że nie może ono być stosowaniem doktryn, lecz odpowiedzią na rzeczywiste problemy i ograniczenia zależne od tego, na ile ludzie zdolni są do odkrywania i stosowania właściwych rozwiązań. W związku z tym stwierdza, że zarządzanie było i będzie w połowie nauką, a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności. Z powyższych stwierdzeń wynika, że zarządzanie obejmuje zarówno wiedzę (naukę), jak i umiejętności (sztukę)


II. POJĘCIE KIEROWANIA I ZARZĄDZANIA


W literaturze przedmiotu można spotkać dużą dowolność w definiowaniu pojęcia kierowanie. Niektóre sposoby pojmowania tego terminu są na tyle zaskakujące i oryginalne, a przy tym trafne, że warto je zaprezentować, mimo że nie pretendują do ujęć naukowych. Przykładowo jeden z autorów twierdzi, że kierowanie jest sztuką pracowania poprzez innych ludzi. Również interesujący jest pogląd, że kierowanie polega na wskazywaniu dróg oraz na kontroli działania podwładnych. Jednak większość autorów podkreśla w kierowaniu aspekt pobudzania ludzi do działania.
J. Zieleniewski rozróżnia kierowanie w znaczeniu ogólnym i węższym.
Przez kierowanie w znaczeniu i ogólnym rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. Można kierować np. maszynami (samochodem, koparką itp.), a więc rzeczami nieożywionymi oraz istotami żyjącymi, czyli ludźmi i zwierzętami. W tym znaczeniu w każdym działaniu kierowniczym można wyróżnić trzy elementy:
- kierującego,
- proces kierowania
- kierowanego.
Kierujących rzeczami innymi niż ludzie nazywamy zależnie od kontekstu kierowcami, woźnicami, maszynistami, operatorami, pilotami, sternikami itp. Termin "kierowanie" zastępuje się w tych przypadkach potocznymi pojęciami sterowania, powożenia, prowadzenia, pilotowania itp. Kierowanie w węższym znaczeniu odnosi się wyłącznie do kierowania ludźmi.
Istnieje wiele szczegółowych definicji określających pojęcie kierowania. Większość z nich jest jednak zgodna co do tego, że kierowanie sprowadza się do działania zmierzającego do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem kierującego.
Chodzi więc o wpływanie (oddziaływanie) przez kierującego na podwładnych (kierowanych) w tym sensie, aby realizowali oni wolę kierownika, który zmierza świadomie i celowo do wywarcia określonego wpływu na zachowanie się innych.
Zależnie od dziedziny, sposobu lub szczebla kierowania kierownik (zwierzchnik) bywa nazywany dyrektorem, szefem, naczelnikiem, dowódcą, prezydentem, prezesem, sołtysem itp. Władza kierownika nad innymi wypływa z tego, że zajmuje on w organizacji formalnej (oficjalnej) pozycję o co najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych. W organizacji nieformalnej (nieoficjalnej) funkcje kierownicze spełnia przywódca. Okazuje się jednak, że nie zawsze kierownik jest jednocześnie przywódcą. Przykładowo, w grupie studenckiej bywa i tak, że przewodniczący może nie być jednocześnie przywódcą grupy, którym jest inna osoba ciesząca się w grupie z różnych względów większym autorytetem i zaufaniem. Proces kierowania napotyka wówczas na różnego rodzaju przeszkody i perturbacje znajdujące odzwierciedlenie w niskiej sprawności funkcjonowania organizacji. Dlatego klasyczna teoria organizacji zaleca, aby kierownik był nie tylko przełożonym formalnym danej grupy, ale również ich autentycznym przywódcą. Kierownik powinien więc nie tylko kierować, ale także przewodzić.
W ujęciu potocznym, a także w znaczeniu ogólnym kierowanie i zarządzanie są synonimami, a więc można je stosować zamiennie. J. Zieleniewski wprowadza jednak rozróżnienie kierowania i zarządzania traktując to ostatnie jako jedną z form kierowania. Oznacza to, że kierowanie ma szerszy zakres pojęciowy od zarządzania.
Podobnie uważa B. Gliński, który stwierdza, że: zarządzanie to rodzaj kierowania, przy którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji, wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo nadane organy reprezentujące właściciela środków produkcji.
W przedsiębiorstwach państwowych dyrektorzy mają pełnomocnictwa od właściciela środków produkcji, którym jest państwo.
W Encyklopedii organizacji i zarządzania zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.
Zarządzanie (tak, jak i kierowanie) dotyczy tylko ludzi, ale jedynie w tych przypadkach, kiedy połączone jest z dysponowaniem środkami produkcji, a wiec zasobami w postaci maszyn, materiałów, energii i środków finansowych. Uważa się, że zarządzanie realizowane jest jedynie na tych szczeblach władzy, na których podejmowane są decyzje ekonomiczne. Wiążą się one z dysponowaniem powierzonymi przez państwo środkami produkcji, tj. z podejmowaniem decyzji dotyczących ich kupna, sprzedaży, zamiany itp. Dlatego w odniesieniu do przedsiębiorstwa zarządzanie odbywa się na szczeblu dyrekcji lub zarządu (dyrektor, zastępcy dyrektora, prezesi), natomiast w stosunku do niższych szczebli hierarchicznych właściwe jest posługiwanie się terminem kierowanie.
W dalszej dyskusji dotyczącej zarówno wyjaśnienia pojęć, jak również formułowania problematyki i treści kierowania i zarządzania, przyjmijmy następujące stwierdzenia:
1) pojęcie "kierowanie" (ludźmi) jest pojęciem szerszym od "zarządzania", ponieważ dotyczy całego obszaru przedsiębiorstwa (wszystkich stanowisk kierowniczych),
2) w ramach przedsiębiorstwa używać będziemy pojęcia "zarządzanie" odnoszonego do wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, tj. do środków rzeczowych i ludzkich (mając na uwadze, że to ludzie są silą sprawczą i decydującą): pojęcie "kierowania" odnosić będziemy natomiast tylko do kierowania ludźmi (zespołami pracowniczymi),
3) niezbędne jest określenie zakresu "zarządzania przedsiębiorstwem" i "kierowania ludźmi", między innymi w formie celów, zadań i funkcji (zespołu czynności) realizowanych przez kadrę kierowniczą i odpowiednie służby przedsiębiorstwa.
Nasuwa się również uwaga natury ogólnej: studenci (przyszli kierownicy lub specjaliści) powinni na podstawie literatury, i swoich przemyśleń dążyć do ukształtowania własnego poglądu na istotne problemy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Wymaga to zapamiętania o prawideł francuskiego filozofa Kartezjusza (Rene Deskartes) zajmującego się sposobami skutecznego działania. Jedna z nich głosi, że: nigdy nie należy przyjmować za prawdziwą żadnej rzeczy, zanim jako taka nie została rozpoznana w sposób oczywisty, tzn. należy unikać pośpiechu i uprzedzeń oraz nie zawierać w swych sądach nic ponad to, co jawiłoby się przed umysłem jasno i wyraźnie, że nie ma żadnego powodu, by o tym powątpiewać.
H. Fayol uznawany powszechnie za ojca nauki zarządzania opublikował wiele prac naukowych, w tym najcenniejszą pt. ?Administracja przemysłowa i ogólna? (w 1916 roku). Na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń w kierowaniu koncernem górniczo-hutniczym oraz analiz badawczych wyodrębnił szeroko rozumiane funkcje przedsiębiorstwa, do których zaliczył:
a) techniczne, dotyczące produkcji wyrobów,
b) handlowe, obejmujące zakup, sprzedaż i wymianę towarów,
c) finansowe, dotyczące pozyskiwania kapitału i jego wykorzystania,
d) ubezpieczeniowe (ochrona majątku i personelu),
e) rachunkowości (inwentaryzacja, koszty i analizy),
f) administracyjne.

W ramach funkcji (czynności) administracyjnych, w dzisiejszych ujęciach funkcji zarządzania, H. Fayol wyróżnił pięć funkcji zarządzania w ścisłym tego słowa znaczeniu, a mianowicie:
1. przewidywania, dzisiaj określaną jako planowanie,
2. organizowania,
3. rozkazodawstwa, dzisiaj traktowaną szerzej jako motywowanie,
4. koordynowania,
5. kontrolowania.
Pod pojęciem przewidywania rozumiał prognozowanie przyszłości i formułowanie planu działania przez kierownictwo. Organizowanie łączył z pozyskiwaniem i mobilizowaniem materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzania planów w życie oraz z tworzeniem struktury przedsiębiorstwa. Rozkazywanie to wyznaczanie kierunków działań i uruchamianie aktywności pracowników w realizacji zadań. Koordynowanie zmierza do zapewnienia harmonii w funkcjonowaniu zasobów i działań organizacji. Kontrolowanie Fayol pojmował jako nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń. Zaproponowany przez H. Fayola model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.
Ważnym osiągnięciem H. Fayola było sformułowanie 14 zasad zarządzania, którymi sam skutecznie posługiwał się w praktyce kierowniczej. Były to:
1. Podział pracy
2. Autorytet i poczucie odpowiedzialności
3. Dyscyplina
4. Jedność rozkazodawstwa
5. Jednolitość kierownictwa
6. Podporządkowanie interesów osobistych interesów ogółu
7. Wynagrodzenie personelu
8. Centralizacja
9. Hierarchia
10. Ład
11. Ludzkie traktowanie pracowników
12. Stabilizacja personelu
13. Inicjatywa
14. Zgranie personelu


III. SPOSOBY POJMOWANIA ORGANIZACJI

Termin "organizacja" jest pojęciem wieloznacznym. Organizacja może być społeczna, gospodarcza lub polityczna, często organizujemy spotkania, imprezy czy działalność jakiejś firmy. Nierzadko oceniamy jakieś przedsięwzięcie stwierdzając, że jest dobrze lub źle zorganizowane. Ta różnorodność interpretacyjna pojęcia "organizacja" stwarza konieczność zdefiniowania i określenia głównych znaczeń tego terminu.
Pojęcie "organizacja" pochodzi od łacińskiego słowa "organum" oznaczającego pierwotnie narzędzie, a następnie narząd, czyli część organizmu żywego. Organizm złożony jest z powiązanych i ściśle współpracujących ze sobą narządów (organów wewnętrznych) realizujących swoje specyficzne funkcje, ale tworzących jednak zwartą całość podporządkowaną wspólnemu celowi. Tego typu analogie biologiczne zaważyły na współczesnych sposobach rozumienia organizacji. T. Kotarbiński stwierdził np., że: organizacja jest to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.
Inaczej mówiąc "organizację" można pojmować jako jakąkolwiek wyodrębnioną względnie z otoczenia całość ludzkiego działania, mającą określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów.
Analiza przytoczonych definicji pozwala określić podstawowe własności każdej organizacji. Są to: Celowość - istnienie celu ogólnego oraz dążenie części do realizacji celu lub celów ważnych dla całości.
Złożoność - wielość różnorodnych części składających się na całość.
Odrębność - wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z otoczeniem tych celów i struktury.



Termin "organizacja" można rozumieć w trzech zasadniczych znaczeniach:
- rzeczowym (instytucjonalnym) - jako całość złożoną z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparatura), a więc w narzędzia, maszyny, materiały, które łączą określone więzi; w tym znaczeniu mamy na myśli rzeczy zorganizowane, czyli konkretne instytucje,
- atrybutowym (strukturalnym) - oznaczającym cechę przedmiotów złożonych,
- czynnościowym - stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów; chodzi w tym przypadku o samą czynność organizowania, np.: zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp.
Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze zespołem ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie oraz ze środkami i zasobami, którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu. O organizacji w tym znaczeniu mówimy zatem w odniesieniu do różnych instytucji, takich jak: przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, partie czy też zespoły pracownicze.
Mówiąc o organizacji w znaczeniu atrybutowym mamy na myśli atrybut, czyli cechę (własność) rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania (niedoorganizowania, przeorganizowania, dezorganizacji itp.). Organizacja w tym znaczeniu to tyle co struktura (budowa, ustrój, układ współzależności, organizacja wewnętrzna) jakiegoś złożonego przedmiotu. Odnosząc w tym znaczeniu organizację do przedsiębiorstwa mamy na myśli strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Organizacją w znaczeniu czynnościowym lub organizowaniem nazywamy celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia tzw. efektu synergii (efektu organizacyjnego). Organizowanie to tworzenie organizacji w znaczeniu rzeczowym lub/i atrybutowym.
IV. EFEKT ORGANIZACYJNY

Można z całym przekonaniem stwierdzić, że dobra organizacja pozwala człowiekowi działać wysoce efektywnie. Jest to jeszcze lepiej widoczne w działalności zespołowej. Stanowisko to znajduje potwierdzenie w spostrzeżeniu, że efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazwano efektem synergicznym, zwanym również efektem organizacyjnym albo efektem "2 + 2 = 5" Ktoś określił to osobliwe zjawisko paradoksalnym powiedzeniem, że "suma organizacyjna jest większa niż arytmetyczna suma jej elementów". Myśl tę można również uzupełnić Arystotelesowską tezą, że "całość to więcej niż suma części".
Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Można więc mówić o wzajemnym wzmacnianiu lub potęgowaniu się sił współdziałających elementów. W wyniku synergii powstaje efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.
W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawia się swoista nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem. Uzyskany wynik jest w takich przypadkach wyższy od wyniku osiąganego w rezultacie swobodnej kooperacji osób indywidualnych lub działania tych osób pracujących oddzielnie i nie połączonych żadnymi więziami organizacyjnymi. Przykładem powstawania efektu może być usuwanie przez grupę osób przeszkody z drogi, gdy wiele osób jednocześnie współdziała w tej samej niepodzielnej operacji. Oddzielne próby usunięcia przeszkody czynione przez każdego (nawet najsilniejszego) człowieka z grupy, ale dokonywane z osobna nie dadzą żadnego rezultatu. Wynika stąd, że wysiłki jednostek w wielu przypadkach nie dają takiego efektu, jak praca zespołowa. W produkcji seryjnej lub masowej podział pracy, specjalizacja i dobra organizacja sprawiają, że 100 osób pracujących razem w ciągu 8 godzin wytworzy o wiele więcej niż 100 pojedynczych pracowników pracujących oddzielnie po 8 godzin dziennie lub jeden pracownik pracujący 100 dni z rzędu.
Wyjaśnienie przyczyn powstawania w zorganizowanym działaniu zespołowym efektu organizacyjnego nie jest łatwe. Już osiemnastowieczny ekonomista A. Smith wskazuje, że pojawia się on głównie w wyniku:
- osiągnięcia wprawy (rutyny) w wykonywaniu pracy wynikającej z podziału pracy, specjalizacji i koncentracji działań,
- zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności,
- umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie (przykład podnoszenia dużego ciężaru),
- wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego wydajność pracy współdziałających ludzi (człowiek lubi pracować w towarzystwie i współzawodniczyć, by wypaść jak najlepiej w oczach kolegów i kierownika)
- możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi.
Osobliwe zjawisko efektu organizacyjnego można porównać do maszyny, która wytwarza więcej energii niż jej zużywa.
Może nam oczywiście ktoś zarzucić nienaukowość argumentując, że uzyskiwanie w naszym świecie czegoś za nic jest niemożliwe. Tadeusz Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację polegającą na potęgowaniu się efektu wskutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego. Kataliza polega na ogólnym przyspieszeniu szybkości reakcji syntezy spowodowanej obecnością (często bardzo drobnych ilości) substancji katalizatora, która sama nie ulega zmianom w czasie tej reakcji.
Czasami wystarczy jedynie asystencja (asystowanie), aby podnieść wynik działania. Na przykład kibice w czasie meczu oddziałują na swoją drużynę gorącym dopingiem tak dalece, że może mieć to wpływ na wynik gry, chociaż sami nie popychają piłki. Wynika stąd, że źródłem owej "nadwyżki" w postaci "dodatkowego" efektu jest właśnie samo jednostronne asystowanie, w tym przypadku efekt publiczności lub asystencja korzystna zarówno dla całego zespołu, jak i jego uczestników. Zjawisko to pojawia się wyłącznie w zorganizowanym działaniu zespołowym. Przykładem wykorzystania efektu asystencji może być praca zespołu pracowniczego w dużej hali fabrycznej, pośrodku której zlokalizowano na podwyższeniu kantorek majstra "mającego oko na wszystkich".
Inną z przyczyn pojawiania się efektu organizacyjnego jest sama możliwość kontaktu wzrokowego i słuchowego występująca między wszystkimi współdziałającymi osobami. Występuje wówczas wielostronne oddziaływanie ludzi na siebie wywołujące mimo woli pewnego rodzaju naturalną rywalizację i współzawodnictwo, tworząc dodatkowe korzyści w postaci tzw. efektu facylitacji (facylitację stosują długodystansowcy w biegu zespołowym w celu uzyskania lepszego wyniku aniżeli w biegu samotnym).

Okazało się, że zjawisko pojawiania się efektu synergicznego, w rezultacie współdziałania różnych czynników, znane jest od dawna. Stosunkowo najwięcej takich przypadków obserwuje się:
- w biologii i fizjologii (współdziałanie organów, np. mięśni przy wykonywaniu ruchów ciała lub współfunkcjonowanie układu krążenia, trawienia, oddychania itp.),
- w farmakologii (wzajemne potęgowanie się lub redukowani s skutków działania dwu lub więcej leków zastosowanych jednocześnie lub w krótkich odstępach czasu),
- w metalurgii (potęgowanie się wytrzymałości stopów metali),
- w chemii fizycznej (zjawisko zmian objętości mieszanin płynów lub gazów).
Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji.

V. EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI i ZARZĄDZANIA

1. Naukowa organizacja pracy
Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku zwiększenia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie w XX w. brakowało wykwalifikowanej siły roboczej, stąd konieczne było znalezienie sposobu podwyższenia sprawności pracy robotników. Był to kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania pracowników.

Naukowa organizacja pracy

PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Frederick W. Taylor Stworzył zespół zasad stanowiących istotę naukowej organizacji pracy. Oparł swój system zarządzania na pomiarach czasu przy linii produkcyjnej i w tym celu:? mierzył czas trwania ruchów robotników przy wielu zadaniach,? rozkładał każde zadania na elementy,? projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania poszczególnych operacji,? namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki (tzw. system zróżnicowanych stawek akordowych). Oparł swoją filozofię na czterech podstawowych zasadach:1) opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania,2) naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje,3) naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika,4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a robotnikami.
Henry L. Gantt Zmodyfikował system zachęt Taylora. Gantt jako zachętę wprowadził premię dla robotników i brygadzistów. Wyniki każdego pracownika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych. Opracował również system graficznego przedstawiania programów produkcji. Wykresy te są nadal w użyciu.
Frank B. I Lilian M. Gilbrethowie Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników.Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracowrik wykonujeswoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojegonastępcę.


2. Klasyczna teoria organizacji
Klasyczna teoria organizacji, przedstawiona w tablicy 2, wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak np. fabryki.






Założenia klasycznej teorii organizacji

PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Henri Fayol Założyciel klasycznej szkoły organizacji Fayol uważał, że dobra praktyka kierowania układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Twierdził, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii
Mary Parker Follet Wprowadziła wiele nowych elementów, głównie w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Określiła:? zarządzanie jako ?sztukę osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi",? mocno wierzyła w siłę grupy,? zaproponowany model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia, jak polityka, ekonomia i biologia,? uwzględniła w swojej teorii otoczenie organizacji, w której utorowała drogę do objęcia przez teorię zarządzania szerszego zbioru wzajemnych zależności, w części występujących wewnątrz organizacji, a w części występujących poza jej granice.


3. Szkoła behawioralna
Szkolą behawioralna należy do jednego z nurtów w teorii organizacji i zarządzania - nurtu psy-cho-socjologicznego. Kładzie nacisk na stosunki międzyludzkie, stworzenie takich warunków, żeby każdy pracownik chciał pracować, żeby się czuł członkiem zespołu. Szkoła ta zajmuje się więc problematyką motywacji, przedstawia i analizuje zachowania człowieka na tle relacji, jaka zachodzi między dotychczasową sytuacją opisaną przez warunki pracy, dotychczasowe rezultaty pracy a zachowaniem się człowieka. W tabeli 3 zostały przedstawione założenia szkoły behawioralnej.


Główne założenia szkoły behawioralnej

PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Elton Mayo Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.
Abraham Maslow Skupiał się głównie na zjawiskach interpersonalnych. Według niego człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania potrzeb ludzkich. Przedstawił hierarchię potrzeb zaczynając od podstawowych:? fizjologiczne,? bezpieczeństwa,? przynależności do grupy,? uznania,? samorealizacji.
McGregor Stworzył dzieło pt. "Teoria X" przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz "Teorię Y", w którym stwierdza, że człowiek samorealizuje się w pracy i nie potrzebuje kontroli. Styl zarządzania ma charakter demokratyczny
Skinner Twierdzi, że zachowanie człowieka jest konsekwencją otrzymywanych dotychczasowych nagród i kar. Zakłada on, iż nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast zachowanie ukarane będzie unikane. Istotą tej teorii jest sposób reakcji człowieka na bodziec wywołujący konsekwencje negatywne lub pozytywne

4. Szkoła ilościowa
Szkoła ilościowa charakteryzuje się następującymi cechami:
powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu odpowiednich właściwych działań, zespół ten buduje matematyczny model symulujący problem, który przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na ten problem przez zmianę wartości zmiennych analizy można określić skutki każdej zmiany (planowania finansowe, programowanie produkcji, opracowanie strategii, wdrażania nowych wyrobów, planowania programów doskonalenia siły roboczej, utrzymania zapasów na optymalnym poziomie), nie potrafi rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie.


5. Dwa podejścia do problematyki kierowania


5.1. Podejście systemowe


Podejście systemowe traktuje człowieka wielostronnie i wieloaspektowo, zewnętrznie i wewnętrznie jako motywowany czynnik twórczy (homo creator), zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu liryki organizacyjnej (homo politi-cas), a organizację jako deterministyczno-probabilistyczny system społeczno-techniczny, a ściślej rzecz biorąc, polityczno-społeczno-techniczny.

Ten obraz właściwy jest dla większości kierunków współczesnych zorientowanych systemowo i sytuacyjnie, a także najnowszych koncepcji organizacji jako systemów gry społeczno-politycznej o podział zasobów rzeczowych, informacji i władzy, rozwijanych na podstawie dorobku takich dyscyplin naukowych, jak teoria systemów i cybernetyka, teoria polityki, socjologia, teoria podejmowania decyzji.


5.2. Podejście sytuacyjne
Początki ujęcia sytuacyjnego wiążą się z badaniami nad technologicznymi uwarunkowaniami struktur organizacyjnych, jakie podjęła J.Woodward, a także z pracami T. Burnsa i G.M.Stalkera, ale przeważaj ą opinie, że głównymi reprezentantami tej szkoły są: P.R.Lawvence i L.W.Lorsch.
Pewien układ w rozwój ujęcia sytuacyjnego wniosły także empiryczne ilościowe badania porównawcze nad czynnikami strukturotwórczymi, prowadzone przez szkołę astońską (przedstawiciele: D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings).
Z ujęcia sytuacyjnego wywodzi się sformułowana w końcu lat siedemdziesiątych koncepcja zarządzania strategicznego.

paternalizm "ojcowski" stosunek do podwładnych; zasady a. taktyka działania rządów (a. pracodawców) zajmujących się zaspokajaniem osobistych potrzeb obywateli a. normowaniem ich postępowania jako osób prywatnych, a także ich stosunku do państwa (do pracodawcy) i do innych obywateli.   patrylineat społeczna zasada pokrewieństwa, a także dziedziczenia własności i przywilejów po linii ojca (por. patriarchat; matrylineat).
Patrimonium Sancti Petri łac., dosł. 'ojcowizna św. Piotra' Państwo Kościelne we Włoszech śr., rządzone przez papieża jako świeckiego monarchę (VI w.- 1870 r.).  

Etym. - późn.łac. paternalis 'paternalistyczny' (od paternus 'ojcowski') i łac. patrimonium 'ojcowizna' od pater dpn. patri, zob. patron; linea, zob. linearny.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. human resources management) to koncepcja zarządzania koncentrująca się na funkcji personalnej przedsiębiorstw, w ramach której zasoby ludzkie postrzegane są jako składnik aktywów firmy oraz źródło konkurencyjności. Koncepcja ta kładzie głównie nacisk na integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, ale także na aktywną rolę kierownictwa (liniowego) w stymulowaniu kwestii personalnych. W dalszym ciągu postuluje się potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania ze strony pracowników jako instrumentów służących realizacji celów przedsiębiorstwa.

Warto zwrócić w tym miejscu uwagę na samą interpretację pojęcia zasobu ludzkiego, przez które rozumie się nie tyle zbiorowość pracowników, ale ogół cech i właściwości ucieleśnionych w nich, a które umożliwiają im pełnienie różnorakich ról w obrębie organizacji. Przykładowo, za zasób ludzki należy uważać:

- wiedzę,

- zdolności,

- umiejętności,

- zdrowie,

- postawy i wartości,

- motywację.

Sam nurt ZZL miał swój początek w Stanach Zjednoczonych w latach 80. ubiegłego stulecia. Do jego powstania przyczyniła się w znacznej mierze nasilająca się konkurencja i rozwój nowych technologii, które od tamtego czasu narzucają wręcz konieczność doskonalenia wewnętrznej organizacji działalności firmy, która umożliwiłaby elastyczne reagowanie na potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Poszukując nowych czynników podnoszących efektywność funkcjonowania organizacji zaczęto zwracać większą niż dotychczas uwagę na istotę i znaczenie potencjału tkwiącego w ludziach jako strategicznego czynnika długofalowego rozwoju firmy. Nastąpił także wzrost zainteresowania metodami jego umiejętnego pozyskiwania oraz wykorzystywania w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego też zatrudnionych w danej organizacji pracowników zaczęto postrzegać raczej jako elementu aktywów, aniżeli źródło kosztów, wobec czego stwierdzono konieczność ciągłego inwestowania w rozwój tego zasobu oraz dążenia do uzyskiwania maksymalnego efektu z owych inwestycji.

Stąd też, filozofią ZZL jest uznanie pracowników za jeden z wartościowszych elementów przedsiębiorstwa. Kolejnym założeniem jest dążenie do budowania zasad identyfikowania się pracowników z celami organizacji, co często może wymagać zmiany ich postaw i zachowań. Dalej, uwypukla się potrzebę funkcjonowania pracowników organizacji w ramach relacji wzajemności, ze szczególnym uwzględnieniem podejmowania przez nich zobowiązań. W celu spotęgowania tej wzajemności wykorzystuje się metody oparte nie tyle na kontrolowaniu pracownika przez osądzanie jedynie jego dotychczasowych zachowań, ale przede wszystkim wzbudzanie chęci do działania dzięki ocenie przyszłego rozwoju przez badanie w jaki sposób pracownik może wnieść swój wkład w cele organizacji i specyfikację charakteru indywidualnych potrzeb rozwojowych niezbędnych do osiągnięcia tych celów. Następną istotną cechą ZZL jest „wspólnota interesów” kierownictwa i pracowników, rzutująca na rentowność przedsiębiorstwa. Funkcjonowanie kierownictwa oraz pozostałych pracowników w ramach tej wspólnoty pozwala na efektywniejsze wykorzystanie zasobu inicjatywy i zobowiązań każdej ze stron.

Poniżej podano zestaw uniwersalnych cech systemu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, szczególnie tych, które wyróżniają ZZL na tle wcześniejszych ujęć funkcji personalnej:

• Traktowanie ludzi jako cennego zasobu organizacji, który należy rozwijać,

• Strategiczna orientacja, wyrażająca się w integracji celów i polityki w obszarze ZZL z misją i ogólną strategią organizacji,

• Kształtowanie kultury organizacyjnej, będącej podstawą rozwiązywania kwestii personalnych,

• Rozbudowa systemu partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji,

• Decentralizacja decyzji personalnych poprzez przekazywanie większych uprawnień menedżerom w układzie liniowym,

• Indywidualizacja stosunków pracy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można dodatkowo rozpatrywać na trzech płaszczyznach:

- w wymiarze funkcjonalnym, gdzie obejmuje ono szereg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów specyficznych dla tej dziedziny zarządzania,

- w wymiarze instytucjonalnym, w którym ZZL odnosi się do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji w aspekcie personalnym oraz do wzajemnych powiązań między nimi,

- w wymiarze instrumentalnym, który dotyczy technik i instrumentów, stosowanych w realizacji zasad i funkcji ZZL.

Warto zaznaczyć, jakimi kierunkami rozwoju charakteryzuje się dzisiejsza koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi. Do współczesnych trendów obserwowanych w tym zakresie należą przede wszystkim:

- konstruktywna i produktywna współpraca,

- formułowanie celów i zadań przyczyniających się do wzrostu efektywności pracy,

- usprawnianie systemów informacyjnych i motywacyjnych,

- poszukiwanie racjonalnych rozwiązań i konsekwentne ich wdrażanie,

- permanentna edukacja w organizacji inteligentnej - uczącej się.

---