WYŻSZA SZKOŁA OFICERSKA WOJSK LĄDOWYCH

PRACA DYPLOMOWA

TEMAT: ASPEKTY KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ W WOJSKU

PROMOTOR

______________________________________________________

WROCŁAW 2003

SPIS TREŚCI

WSTĘP........................................................................................................…3

I. WYBRANE ASPEKTY KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ.....…5

1.1. Definicje..........................................................................................…5

1.2 .Formy komunikacji interpersonalnej..............................................…8

1.3 .Znaczenie aktów niewerbalnych w komunikacji..............................10

1.4 .Bariery w procesie komunikowania..................................................13

II. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W WOJSKU........................19

2.1 .Cechy dowódcy.................................................................................21

2.2 .Czynniki wpływu na skutki komunikowania....................................38

III. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W ORGANIZACJI………..45

3.1 .Struktura hierarchiczna......................................................................47

3.2 .Sieci komunikacyjne..........................................................................50

ZAKOŃCZENIE...................................................................................................55

BIBLIOGRAFIA...................................................................................................56

WSTĘP

Żadna z ludzkich zdolności nie jest bardziej podstawowa dla rozwoju cywilizacji, jak zdolność do zbierania, przekazywania
i zastosowania wiedzy. Cywilizacja istnieje tylko dzięki procesowi komunikowania.

Frederik Williams

Człowiek, co stwierdził, już Arystoteles to istota społeczna, która z natury potrzebuje innych ludzi. Jako istoty pozostajemy w kontakcie z innymi osobami. Kontakty z ludźmi wymagają przede wszystkim zdolności wyrażania swych myśli oraz przekazywania ich innym. Podstawą tej kulturowej wspólnoty jest język.

W dobie XXI wieku każdy dowódca musi sprostać bardzo wysokim wymaganiom, nie zawsze jednak spełnienie tych wymagań gwarantuje sukces. To właśnie dowódcy są szkoleni po to by dowodzić ludźmi, których należy dobrze wyszkolić i przygotować do różnego rodzaju działań. Nie można oczywiście tego dokonać bez skutecznego procesu komunikowania. To dzięki komunikowaniu, skutecznie doskonalimy relacje z żołnierzami (podwładnymi), powoli zdobywamy ich zaufanie.

Przy występowaniu bardzo dużej ilości literatury przedmiotu, w której wszechstronnie opisane są zjawiska warunkujące komunikowanie międzyludzkie, przedstawiona praca dyplomowa jest wyłącznie próbą ukazania wybranych problemów dotyczących komunikacji interpersonalnej, najczęściej (moim zdaniem) występujących uwarunkowań, z którymi dowódca spotyka się, bądź będzie się spotykał w pracy z podwładnymi.

W poszczególnych rozdziałach pragnę przybliżyć zrozumienie istoty problemu komunikacji interpersonalnej w wojsku oraz organizacji. Ukazanie jak skomplikowana i ważna jest umiejętność dowódcy w realizacji procesu komunikowania się z żołnierzami (innymi osobami). Dzięki komunikacji możemy poznawać innych ludzi, zdobywać pewne doświadczenie, to najlepszy sposób aby korzystać także z obcych umiejętności i wiedzy.

W dzisiejszych czasach, w dobie dokonywania się intensywnych przemian, które dokonują się także w wojsku, współczesny dowódca musi rozumieć, że drogą do sukcesu i osiągania założonych przez niego celów jest także umiejętne i łatwe komunikowanie się z innymi żołnierzami.

I. WYBRANE ASPEKTY KOMUNIKACJI

1.1. DEFINICJE

Termin komunikacja nie jest w pełni jednoznaczny. Może oznaczać i być związany np.: z transportem lub przemieszczaniem się ludzi. Natomiast komunikacja międzyludzka, ogólnie można powiedzieć, to życie człowieka
w społeczeństwie, to komunikowanie się z otoczeniem.

„Komunikowanie” w etymologicznym znaczeniu słowa, wywodzi się z łacińskiego communicare (być w relacji z, lub być w związku z, uczestniczyć
w, zrzeszać się z). Łaciński rodowód słowa komunikacja wskazuje, że pełnia porozumiewania w procesie komunikowania się zależy od swoistego współistnienia nadawcy z odbiorcą, a także łączenia się oraz tworzenia wspólnoty ludzi przy użyciu języka, gestów, znaków, itp. Jako współcześnie używany termin, komunikowanie jest kalką językową z języka angielskiego (communication). Pomimo, że obecnie termin ten jest powszechnie znany
i używany w różnych językach, jednak nie zawsze jest on jednoznaczny
i właściwie rozumiany.

W światowej i krajowej literaturze przedmiotu, definicje dotyczące komunikowania się (komunikacji interpersonalnej) są różne i wieloznacznie określane.

Dla ilustracji ich wielości i dla porównania, T. Goban-Klas wyróżnia najbardziej typowe określenia:

Komunikowanie jako transmisja: to przekazywanie informacji w bardzo szerokim znaczeniu tego terminu (Ayer, 1955, 13); przekazywanie informacji, idei, emocji, umiejętności etc. To właśnie akt lub proces transmisji jest zazwyczaj nazywany komunikowaniem (Berelson i Steiner; 1964, 254).Komunikowanie jako rozumienie: to proces, dzięki któremu rozumiemy innych i z kolei staramy się być rozumianymi (Andersen, 1959, 5); proces przez który dwie osoby dochodzą do tych samych myśli lub uczuć (Adler, 1963, 449).

Komunikowanie jako oddziaływanie: Słowa tego używamy do określenia wszystkich sposobów, którymi ludzie oddziaływają na siebie (Anastasij, 1972, 5); użycie znaków i symboli, dzięki którym sprawuje się władzę (Schaecter, 1951, 191).

Komunikowanie jako łączenie (tworzenie wspólnoty): to proces, który łączy nieciągłe części naszego żyjącego otoczenia (Ruech, 1997, 462); tworzenie społecznej całości z jednostek przy użyciu języka lub znaków (Cherry, 1961, 67).

Komunikowanie jako interakcja: to społeczna interakcja za pomocą symboli (Gerbner, 1967, 103).

Komunikowanie jako wymiana: wymiana znaczeń między ludźmi jest możliwa w stopniu, w jakim jednostki mają wspólne postrzeżenia, pragnienia i postawy (Krech, Crutchfield, Ballachey, 1962, 275).

Komunikowanie jako składnik procesu społecznego: to akt komunikatywny jako środek, przez który są wyrażane normy grupowe, sprawowana kontrola społeczna, przydzielane role, osiągnięta koordynacja wysiłków, są ujawniane oczekiwania i przenoszony proces społeczny (De Fleur, 1966, 90).

Według L. Kanarskiego komunikowanie się jest wzajemnym oddziaływaniem na siebie ludzi, którzy informują się, przekazując fakty, własne poglądy i uczucia.

Komunikacja to umiejętność przekazywania informacji, myśli i idei w taki sposób, aby były one właściwie rozumiane przez słuchacza lub słuchaczy.

W. Głodowski (za innymi autorami) przedstawia, iż: interpersonalne komunikowanie jest wszechobecnym ciągłym, przewidywalnym, wielopoziomowym, dynamicznym procesem wymiany znaczeń w celu bardziej efektywnego kierowania naszym życiem (Myers i Myers, 1992, 15); natomiast
a Hulett (cit: Fesnak, 1983, 21) lapidarnie określa komunikowanie jako rodzaj zachowania interpersonalnego. Adler i inni (1998, 14) podkreślają, że komunikowanie jest wymianą przekazów: komunikowanie może być określanie jako rozwijający się, transakcyjny proces, w którym jednostki wymieniają przekazy, których znaczenie pozostaje pod wpływem historii danego związku
i doświadczeń jego uczestników. Nęcki i Awdiejew (Nęcki, 1996, 106) zakładają, że głównym motywem i celem komunikowania interpersonalnego jest koordynacja działań uczestników interakcji: komunikowanie interpersonalne to podejmowana w określonym kontekście wymiana werbalnych, wokalnych i niewerbalnych sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia lepszego poziomu współdziałania.

Reasumując, można przyjąć, że: komunikowanie interpersonalne jest procesem przekazywania i odbierania informacji pomiędzy dwiema osobami lub pomiędzy małą grupą osób wywołującym określone skutki i rodzaje sprzężeń zwrotnych.

Jak z powyższego przeglądu wynika, różni autorzy odmiennie charakteryzują cechy komunikowania, choć na ogół zgodnie z perspektywą reprezentowanej dyscypliny naukowej.

Aby przybliżyć rozumienie poszczególnych elementów składowych definicji komunikowania interpersonalnego, w tym celu na przestrzeni czasu opracowano graficzne modele, przedstawiające proces komunikowania.

Większość modeli komunikowania zawiera kilka powtarzających się elementów: nadawca koduje myśli i uczucia w formie kilku rodzajów przekazów, które są transmitowane do odbiorcy poprzez kanały - foniczny, wizualny, dotykowy, zapachowy, smakowy. Następnie odbiorca dekoduje te przekazy.

Nadawca: w komunikacji interpersonalnej muszą być zaangażowane co najmniej dwie osoby. Każda z nich tworzy (koduje) i wysyła informacje (pełni funkcję nadawcy) ale jednocześnie przyjmuje i dekoduje informacje (pełni funkcję odbiorcy). Skuteczność oddziaływania nadawcy w dużym stopniu zależy od jego wizerunku w świadomości odbiorców prezentowanych cech i postaw (wiarygodności, kompetencji, atrakcyjności, intencji itp.).

Kanał komunikowania: swoisty pomost (droga) łączący źródło informacji (nadawcę) z odbiorcą. Może być fizyczny (głos), techniczny (telefon) lub społeczny (mass-media).

Kodowanie: czynność tworzenia informacji (mówienie, pisanie, gesty itp.) przez nadawcę.

Dekodownie: proces odbierania i rozumienia informacji przez odbiorcę.

Każda forma zakłócająca lub zniekształcająca przekaz, utrudniająca proces odbierania lub przekazywania informacji, określana jest jako szum informacyjny.

1.2. FORMY KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ

Istnieje wiele różnych sposobów komunikowania się: pisanie, mówienie, czytanie, słuchanie, gestykulacja, mimika twarzy, dotyk i kontakt fizyczny, spojrzenia wzajemne i spoglądanie jednostronne, dystans fizyczny między rozmówcami, pozycja ciała, wygląd fizyczny i ubranie, dźwięki paralingwistyczne (śmiech, płacz, ziewanie, mruczenie, mlaskanie wargami, posapywanie, gwizdanie, westchnienia), jakość wypowiedzi (sposób wokalizacji) i elementy środowiska (wielkość pomieszczenia, rodzaj mebli, charakter wnętrza, oświetlenie, kolorystyka, dźwięki, zapachy itp.).

Cztery pierwsze, tj. mówienie, pisanie, czytanie i słuchanie, zaliczamy do werbalnych sposobów komunikowania się (komunikacja werbalna), zaś pozostałe do sposobów niewerbalnych (komunikacja niewerbalna).

Uważa się, że werbalne sposoby komunikowania się służą przekazywaniu informacji, natomiast niewerbalne określają stosunek przekazującego do przekazywanej informacji, ustalają stosunki między ludźmi i przekazują informacje o ocenach rozmówców. Innymi słowy, słowo (język) jest nośnikiem informacji, zaś sposób wokalizacji (intonacja), gest, mimika twarzy i inne sygnalizują o stosunku emocjonalnym mówiącego (nadawcy) do przekazywanych treści (komunikatów), jak również do słuchaczy (odbiorców).

Istnieją dwie formy werbalnego komunikowania się: ustna (oralna) i pisana. Nie zawsze jednak komunikowanie pisemne jest dominujące. Oczywiście w pracy żołnierza zawodowego bardzo często spotkamy się z tą formą komunikacji. Będą oni sporządzać raporty, konspekty, listy, wypracowywać ankiety personalne. Jednak w większości sytuacji interpersonalnych o wiele większą rolę odgrywa komunikowanie ustne. Forma pisana ma oczywiście swoje wady, ale także i zalety. Korzyści wynikające z korzystania z formy pisanej dotyczą tego, że mamy możliwość idealnego przemyślenia tego co chcemy ująć w treści tekstu, starannego przygotowania i rozważenia danego przekazu. Dzięki temu będzie to tekst dokładny, na temat, konkretny i zawierający precyzyjne dane, możemy dobrać także odpowiednie słownictwo. Człowiek, do którego kierujemy daną treść tekstu ma możliwość wielokrotnego wracania i odtwarzania tej treści.

Tekst pisany ma też swoje wady. Jedną z najbardziej zauważanych jest brak bezpośredniości, czyli osoby które się komunikują nie mają kontaktu bezpośredniego, nie mają kontroli i wpływu na swoje reakcje. Nie ma możliwości, aby napisany i wysłany tekst można by było skorygować. Odbiorca może przez to źle zinterpretować daną treść przekazu. Wysuwająca się zaleta przekazu ustnego to elastyczność, która w żaden sposób nie pasuje do przekazu pisanego. Otóż jeśli tylko mamy okazję móc komunikować się ustnie róbmy to, daje to nam bardzo wiele wspaniałych możliwości na nawiązanie jak najlepszych, bezpośrednich i natychmiastowych kontaktów.

Najbardziej złożonym, subtelnym i typowo ludzkim środkiem porozumiewania jest mowa. Może być używana na wiele sposobów. Jest wyuczona, przy czym rozbudowywana i podtrzymywana przez sygnały niewerbalne. Wypowiedzi składane w zdania tworzą konwersację. Specyficznym dla wojska rodzajem wypowiedzi są rozkazy, polecenia i instruktaże. Stosowane
w celu wywarcia wpływu na zachowania innych mogą być perswazyjne lub autorytarne.

Umiejętne używanie języka ojczystego wymaga zaś głębokiej wiedzy - nie tylko znajomości gramatyki. Grzeczne i przekonujące wypowiedzi są więc dość trudne, zwłaszcza w wojsku. To co określa się jako „takt” , wymaga większej dozy umiejętności społecznych.

Specjaliści zajmujący się badaniem procesów komunikacji społecznej (J. Bestry i inni) obliczyli, że komponent słowny w konwersacjach bezpośrednich wynosi mniej niż 35% a ponad 65% informacji, ludzie przekazują w sposób niewerbalny. Tylko 7% znaczenia danej wiadomości jest zawarte w słowach, 38% w brzmieniu głosu ( biorąc pod uwagę ton, modulacje i inne dźwięki ), a 55%
w środkach niewerbalnych.

1.3. ZNACZENIE AKTÓW NIEWERBALNYCH W KOMUNIKACJI

Według Włodzimierza Głodowskiego, komunikowanie nie ogranicza się tylko do słów. Wyraźne przekazy są ciszą, ekspresją twarzy, ruchami ciała i tonem głosu. Słowa towarzyszą niewielkiej części znaczeń w komunikowaniu interpersonalnym.

Niewerbalne komunikowanie obejmuje sygnały pozbawione słów lub uzupełniające słowa. Przypisywanie im określonych znaczeń powinniśmy zawsze dokonywać z uwzględnieniem kulturowych i indywidualnych kontekstów, w których występują, jak również przekazów werbalnych, które im często towarzyszą.

Przekazami niewerbalnymi są wszystkie sygnały występujące w między- osobowej interakcji, które nie mają ani formy mówionego słowa, ani pisanego wyrazu i obejmują wszystkie inne przekazy, które wywierają pewien wpływ na jej uczestników.

Większość badaczy uznaje następujące kategorie niewerbalnego zachowania:

1. Aparycja - zmienne i kierowane cechy takie jak ubranie, uczesanie, makijaż, przybranie i ozdoby; cechy takie, jak fizjonomia, waga, tusza i wzrost są tylko częściowo zmienne.

2. Kinezyka - widoczne ruchy ciała, w tym gestykulacja, mimika twarzy, ruchy tułowia i kończyn, pozy, postawy, wzrok, spojrzenia itp.

3. Proksemika - wykorzystanie interpersonalnego dystansu i relacji przestrzennych.

4. Dotyk (haptyka) - przekazywanie sygnałów poprzez różne formy bezpośredniego kontaktu fizycznego.

5. Parajęzyk - przekazywanie sygnałów głosowych innych niż artykułowane słowa same w sobie, włączając w to takie cechy, jak wysokość, głośność, tempo, przerwy wokalne, modulacja.

6. Chronemika - wykorzystanie czasu jako swoistego systemu przekazów; włączając w to takie zagadnienia jak czas oczekiwania, czas trwania i ilość spędzanego z kimś czasu.

W komunikowaniu niewerbalnym, według Mariana Kasperskiego, powyżej wymienione kategorie spełniają także określone funkcje, np.:

1. Wskaźniki znaczeń. Funkcją emblematów jest przekazywanie znaczeń dobrze znanych w danym środowisku, danej kulturze. Można to robić poprzez pewne gesty, miny, ruchy. Najbardziej znane emblematy to np. podniesienie ręki z palcami w kształcie litery V, co oznacza zwycięstwo, szkolny zwyczaj pokazywania języka wyrażający lekceważenie itp.

2. Ilustracje wypowiedzi. Funkcję ilustratorów pełnią te wypowiedzi, które oferują wizualną interpretację omawianych tematów.

3. Wskaźniki emocji. Zachowania ekspresyjne mające na celu okazanie przeżywanych uczuć. Mogą być zarówno świadome, jak też nieświadome.

4. Regulowanie zabierania głosu. Funkcją tego typu zachowań jest organizacja rozmowy, ułatwianie zmiany głosu itp. Można tu wyróżnić następujące przypadki:

- aktualnie mówiąca osoba chce oddać głos osobie słuchającej;

- mówiąca osoba chce kontynuować a słuchacz chce zacząć mówić;

- domaganie się głosu przez słuchacza;

- odmawianie zabrania głosu przez słuchacza.

5. Dopasowanie do sytuacji. Przyjęcie najbardziej dogodnej pozycji konwersacyjnej. Zmiana sposobu siedzenia, miejsca stania, odległości itp. Pozwalają one zająć lepszą pozycję do planowanych przedsięwzięć, np.: wystąpienia, dyskusji itp.

W skład kompetencji komunikacyjnej, poza zdolnościami lingwistycznymi, wchodzi oczywiście umiejętność posługiwania się komunikatami niewerbalnymi i ustalania oraz regulowania (czyli wpływania na) relacji pomiędzy komunikatami niewerbalnymi.

Poszczególne komunikaty niewerbalne dają się niekiedy łatwo przełożyć na słowa, są wtedy bardzo czytelne, stają się stereotypowymi znakami któregoś z kodów kulturowych. Znak V zrobił w Polsce karierę podczas stanu wojennego, „puszczanie” pocałunków jest dość uniwersalnie stosowanym wyrazem sympatii, klaskanie z reguły komunikuje aprobatę lub entuzjazm. Takie gesty pojawiają się zwykle zamiast werbalnych wypowiedzi, zwłaszcza wówczas, gdy niemożliwe jest powiedzenie tego, co oznacza gest (oklaski na koncercie) lub gdy chcemy zwiększyć siłę ekspresji komunikatu.

Poza tym istnieją gesty i znaki niewerbalne, które mogą towarzyszyć znakom słownym, wspomagające zwykle zilustrowanie tego, co się mówi.

Zupełnie innymi znakami są ekspresje naszych emocji, są one częściej oznakami niż znakami i pojawiają się w większości wypadków bez świadomej intencji komunikacyjnej.

Wszelkie znaki niewerbalne regulują najczęściej przebieg rozmowy: mówiący podnosi niekiedy rękę, gdy chce zabrać głos, obniża siłę głosu lub powtarza dźwięki para lingwistyczne („hmmm”, „eee”), gdy zamierza oddać głos słuchaczowi, dąży do nawiązania kontaktu wzrokowego, gdy chce podjąć jakąś kwestię, lub mówiąc już, unika tego kontaktu, gdy nie chce, by mu przerwano.

Znaki z kodów niewerbalnych mogą też regulować nie tyle przebieg samej konwersacji, co stosunki między rozmawiającymi, mogą wyrażać i powodować pewne postawy wobec interlokutora. Uśmiech, zmniejszenie fizycznego dystansu między mówiącymi, a w pewnych przypadkach np.: lekkie dotknięcie, są znakami wyrażającymi sympatię i zainteresowanie. Z kolei szerokie gesty czy pokazywanie dłoni, mogą być sygnałami zaufania i wsparcia. Długie okresy milczenia są natomiast popularnymi komunikatami niechęci lub wrogości. Znane też są różnorodne niewerbalne sygnały grożenia i gotowości do walki, poprzedzające zwykle samą walkę fizyczną lub przekazujące komunikat typu: „biłbym się z tobą, gdyby nie...”.

Różnorodne sygnały niewerbalne (tak zresztą jak werbalne komunikaty) pełnią bardzo często funkcję nagród lub kar. Karą może być milczenie, przerywanie rozmówcy lub zwiększenie dystansu, aż do odejścia i przerwania rozmowy.

Komunikat niewerbalny może zastępować lub wzmacniać i akcentować komunikaty werbalne, może regulować przebieg komunikacji, warto też dodać, że komunikaty tego typu mogą ponadto maskować myśli lub emocje, mogą odwracać uwagę od czegoś.

Ważną zasadą w zakresie komunikacji interpersonalnej jest zachowanie spójności pomiędzy przekazem werbalnym a ekspresją niewerbalną. Najważniejsza pozostaje natomiast przyjazna życzliwa postawa wobec rozmówcy. Potrafi ona zrekompensować wszelkie deficyty kompetencji komunikacyjnej.

1. BARIERY W PROCESIE KOMUNIKOWANIA

Kontakty międzyludzkie pozwalają nam poznawać samych siebie. Proces zjednywania sobie ludzi poprzez kształtowanie i wpływanie na postawy nie jest ani łatwy, ani prosty. Spotykamy się w nim z wieloma przeszkodami, które zakłócają go i są zarazem często źródłem wielu konfliktów.

Mianem barier komunikacyjnych określa się wszystkie czynniki, które utrudniają zrozumienie przekazu zawartego w wypowiedzi. Najczęściej spotykanymi barierami w procesie komunikowania się (porozumiewania) są różnice jakie występują między rozmówcami, a które wynikają z podłoża kulturowego, ideologicznego czy politycznego.

Różnice kulturowe powodują, że poszczególne jednostki mogą mieć ukształtowane odmienne wartości, normy i zasady określające ich przekonania o wzorach postępowania i regułach współżycia. W grupach wyznających takie zasady, kształtują się przekonania dotyczące postępowania człowieka, a także wyrabia się pogląd, że jest to najlepszy i właściwy sposób postępowania.

Mając powyższe na uwadze, przed przystąpieniem do dobrze rozumianego procesu komunikowania się należy:

- w miarę dokładnie ustalić (rozpoznać) do jakiej grupy kulturowej nasi rozmówcy należą;

- uzyskać szczegółowe informacje o ich kulturze;

- określić jakiej są narodowości, wyznania, grupy etnicznej.

Różnice ideologiczne wynikają z wyznania odmiennej ideologii przez partnerów. W komunikacji z innymi osobami, w celu uniknięcia sytuacji utrudniającej porozumienie należy:

- poznać i poważnie potraktować ideologię partnera;

- nie forsować własnej ideologii;

- unikać dyskusji na tematy ideologiczne.

O prawidłowym porozumieniu możemy powiedzieć wówczas, kiedy wypowiedź osoby próbującej kształtować postawy innych, oddaje jego myśli, uczucia i zamiary oraz gdy słuchający rozumie tę wypowiedź zgodnie z jego intencjami.

Z powyższego wynika, że bariery (przeszkody) w procesie komunikacji między ludźmi mogą mieć swoje przyczyny zarówno po stronie nadawcy informacji, jak i po stronie jej odbiorcy.

Przeszkody skutecznej komunikacji po stronie nadawcy, to:

- brak zrozumienia między intencją nadawcy komunikatu a stopniem jego zrozumienia przez odbiorcę;

- unikanie bezpośredniego kontaktu wzrokowego;

- brak wrażliwości na uczucia, przekonania i słownictwo odbiorcy;

- nie przyjmowanie odpowiedzialności za wypowiedziane słowa przez unikanie zaimków osobowych;

- nie powtarzanie nigdy dwukrotnie tej samej informacji;

- korzystanie tylko z jednego sposobu przekazania informacji, np. przekazywanie informacji wyłącznie ustnie czy wyłącznie pisemnie;

- brak troski o istnienie zgodności między słowami i gestami, pantomimą
i tonem głosu;

- nie przekazywanie komunikatu w całości wraz ze wszystkimi ubocznymi informacjami, które mogą być potrzebne jego odbiorcy.

Przeszkody stojące po stronie odbiorcy komunikatu to przede wszystkim:

- utrudnienie spowodowane tym, że odbiorca słyszy to co spodziewa się usłyszeć;

- ignorowanie informacji pozostających w konflikcie z doświadczeniem odbiorcy;

- negatywna ocena źródła informacji (na przykład gdy odbiorca nie ma zaufania do nadawcy komunikatu);

- niewłaściwe rozumienie słów użytych w wypowiedzi nadawcy;

- ignorowanie informacji niezbędnych, manifestujących się gestem, ciałem, mimiką i tonem głosu;

- nierzetelne odbieranie informacji od nadawcy, np. ze względu na to, iż odbiorca jest pod wpływem zmęczenia lub napięcia emocjonalnego.

Idealne porozumienie się ludzi między sobą, bez jakichkolwiek zakłóceń, jest niemożliwe.

Na gruncie wojska spotykamy się w przeważającej mierze z monologiem (formą autorytarną). Jest to najprostszy sposób przekazania informacji. Bywa także przyczyną powstawania barier komunikacyjnych, wśród których należy wymienić:

1. Osądzanie:

- krytykowanie;

- wyobrażanie;

- orzekanie;

- chwalenie połączone z oceną.

2. Decydowanie za innych:

- rozkazywanie;

- grożenie;

- moralizowanie;

- wypytywanie (nadmierne/niewłaściwe).

3. Uciekanie od innych problemów:

- doradzanie;

- zmienianie tematu;

- logiczne argumentowanie;

- pocieszanie.

Przełożony powinien unikać takich sytuacji, które mogą spowodować zerwanie „nici porozumienia” z podwładnymi i oczywiście przeciwdziałać im.

Zrazić człowieka można szybko, odbudować zaś więzi jest o wiele trudniej. Wystarczy mówić pobłażliwym głosem, szydzić, lekceważyć, lub traktować ludzi jak gorszych od siebie - jak narzędzia. Izolować od otoczenia, rozpuszczać plotki. Dyskredytować i nie powierzać odpowiedzialnych zadań, co najwyżej zbędne i poniżające czynności. Gdy czynniki się nawarstwią i stres osiągnie apogeum, obiekt dyskryminacji załamuje się. Zaczyna chorować, zwalnia się z armii lub zmienia jednostkę.

T. Gordon wymienia dwanaście następujących barier komunikacji interpersonalnej:

- rozkazywanie, kierowanie, komenderowanie: „nie dyskutować”, „wykonać”, „dość dyskusji”, „ do roboty”;

- moralizowanie, kaznodziejstwo, nadmierne proszenie: „bądź rozsądny”, „bądź mężczyzną”, „powinieneś to zrobić”;

- nadmierne doradzanie, sugerowanie, proponowanie „oczywistych” rozwiązań: „radzę ci...”, „rozwiązanie samo się nasuwa”, „najlepiej będzie, jeżeli...”;

- ostrzeganie, namawianie, proszenie: „mówię ci, że to się źle skończy”, „jeżeli tego nie uczynisz, to ...”;

- przekonywanie za pomocą logicznej argumentacji: „z analizy faktów wynika, że ...”, „logika nakazuje...”;

- osądzanie, krytykowanie, potępianie, strofowanie: „mylisz się”, „jesteś nie szczery”, „postąpiłeś niedobrze”;

- nadmierne chwalenie, aprobowanie, pochlebstwo: „zawsze cię podziwiam”, „jesteś znakomity, inteligentny...”;

- wyzywanie, wyśmiewanie, zawstydzanie: „nie bądź śmieszny”, „jesteś naiwny, nieudolny”;

- interpretowanie, analizowanie, ocenianie: „jesteś zbyt podejrzliwy”, „twój problem polega na...”, „nie wiesz czego chcesz, jak każdy przegrany”;

- nie adekwatne upewnianie, uspakajanie, pocieszanie, współczucie: „bywało gorzej”, „jutro będzie lepiej”, „współczuję ci...”;

- nadmierne badanie, wypytywanie, wysłuchiwanie: dlaczego?, gdzie?, jak?, kiedy?, z kim;

- odwracanie uwagi, zmiana przedmiotu rozmowy, zabawianie: „skończ ze złymi myślami”, „skup się na pozytywach”, „porozmawiajmy
o czymś przyjemnym”.

Niezależnie od powyższych, warto wymienić także inne zakłócenia, takie jak: niezgodność słów z czynami, brak zainteresowania, złe słuchanie, lekceważenie, nieufność, nadmierną emocjonalność, nadmierną pewność siebie, nieadekwatny język, gadulstwo, okazywanie irytacji, uprzedzanie się, stereotypy, poczucie niskiej wartości, nihilizm.

Ponadto istotnym źródłem barier komunikacyjnych bywają znaczne różnice intelektualne, osobowościowe, służbowe, środowiskowe, obyczajowe, jakie cechują rozmówców.

Niekiedy przeszkodą w porozumiewaniu się może być rozbieżność między szybkością mówienia a szybkością myślenia.

II. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W WOJSKU

Wojsko jest instytucją specyficzną, posiada odmienny charakter od innych instytucji, inną strukturę organizacyjną a ponadto sformalizowany układ stosunków międzyludzkich. Aby właściwie funkcjonowały i spełniały swoją rolę zespoły ludzkie występujące w wojsku, istnieje potrzeba systematycznego poznawania i umiejętnego realizowania procesu komunikowania się a także poznawania żołnierzy. Dowódca nie może uniknąć komunikowania.

Spełnienie powyższego, stanowi niezbędny warunek do pomyślnego kształtowania osobowości żołnierzy oraz zapewnienia poprawności realizowania procesu dowodzenia, wychowania oraz szkolenia.

Komunikowanie jest najlepszym sposobem poznawania drugiego człowieka i skorzystania z jego umiejętności oraz wiedzy. Z dobrą komunikacją mamy do czynienia wówczas, gdy ludzie mimo wielu sprzeczności potrafią się porozumiewać.

Codzienne życie każdego z nas jest ściśle związane z innymi ludźmi, jest nieprzerwanym pasmem (ciągiem) kontaktów międzyludzkich. Kontakty te są powodem przeżywania największych naszych zaszczytów i uniesień, ale mogą być także powodem przykrych porażek życiowych.

Na problem komunikacji interpersonalnej w wojsku należy patrzeć
z różnych stron. Aktualne zainteresowania tą problematyką przez środowisko wojskowe nie jest podyktowane chwilową modą, lecz zostało spowodowane zespołem czynników natury ekonomicznej, psychologicznej i społecznej.

Wraz z przemianami dokonującymi się w wojsku coraz więcej dowódców zaczyna rozumieć, że umiejętność łatwego komunikowania się, rozmawiania
i słuchania - to połowa sukcesu w życiu prywatnym i karierze. Złe korzystanie
z tej podstawowej umiejętności ludzkiej grozi dzisiaj powszechną dezaprobatą
i tylko w praktyce ortodoksyjnych dowódców obowiązuje nadal zasada komunikacji w jedną stronę - od nich.

Budowanie zespołu (drużyny, plutonu czy kompanii) to podstawowe zadanie dowódcy. Pododdział to przede wszystkim poszczególni jego członkowie: oficerowie, chorążowie, podoficerowie, żołnierze funkcyjni i pozostali żołnierze. Każdy z nich ma swoje mocne i słabe strony. Zadaniem dowódcy jest uczynić
z nich zgrany zespół, w którym wszyscy będą zabiegać o wspólny sukces. By to osiągnąć, trzeba jak najwięcej wiedzieć o swoich podwładnych: co potrafią zrobić; co mogą i chcą zrobić; czego nie potrafią; jak szybko się uczą. W budowaniu zespołu w warunkach wojska, gotowego „na wszystko”, w znacznym stopniu pomaga i zapewnia między innymi:

1. Rozmowa z podwładnymi. Jej celem będzie poznawanie poszczególnych żołnierzy zespołu, ich możliwości, zaangażowania lub nie, potencjału całego zespołu i wzajemnych oczekiwań.

2. Prezentacja możliwości przełożonego oraz przedstawienie się - to szansa zdobycia zaufania podwładnych. Przełożony powinien w ich oczach jawić się jako osoba, która zna swój zawód, umie jasno określić cele i skutecznie je realizować, jest wymagająca, daje osobisty przykład, szkoli, uczy
   i pomaga - gdy trzeba.

3. Wyznaczanie celów i zadań. Nic tak nie integruje pododdziału jak wspólna realizacja zadań, szczególnie takich, które wymagają współdziałania
   i wzajemnego zaufania.

4. Uczenie odpowiedzialności - to najlepszy sposób wyzwalania pełnego zaangażowania podwładnych. To przygotowanie ich do samodzielności.

5. Rozliczanie. W wojsku każde zadanie musi być rozliczone i ocenione. To możliwość dostarczenia podwładnemu informacji o poprawności wykonania zadania.

6. Dzielenie się sukcesem. Wspólny sukces to owoc współpracy - widoczny dla wszystkich żołnierzy pododdziału. Warto więc dzielić sukces na wszystkich wykonawców, którzy ten sukces tworzyli, bo jest on podzielny, co nie zawsze jest dostrzegane w praktyce.

Nowoczesny, skuteczny dowódca powinien dążyć do opanowania wszechstronnych, różnorodnych kwalifikacji ogólnych i specjalistycznych. Jednym z ważniejszych, uniwersalnych czynników wpływających na efektywność pracy dowódcy są kompetencje interpersonalne. Podejmowanie, utrzymywanie, rozwijanie, wzbogacanie relacji służbowych i nieformalnych (spontanicznych)
z podwładnymi oraz przełożonymi wymaga nie małej wiedzy psychospołecznej, doświadczenia interpersonalnego, a także systematycznego doskonalenia, ćwiczenia konkretnych umiejętności współżycia, współbycia i współdziałania
z innymi żołnierzami. Kompetencje międzyludzkie dowódcy wyrażają się
w niełatwej sztuce skupiania jak w soczewce celów, potrzeb i zadań służbowych
z celami, potrzebami i możliwościami podwładnych.

Kompetencje interpersonalne dowódcy obejmują przede wszystkim niżej wymienione elementy:

- wiedzę o źródłach, prawidłowościach, osobowościach, oraz następstwach stosunków (związków i zależności) występujących między żołnierzami
w relacjach pionowych i poziomych, w pododdziale;

- myślenie zorientowane partnersko, nie na rzeczy, przedmioty, środki, lecz ukierunkowane na współdziałanie przywódcze z podwładnymi;

- doświadczenie interpersonalne w pracy kierowniczej oraz w życiu towarzyskim i koleżeńskim;

- zaufanie międzyludzkie w relacjach z podwładnymi i przełożonymi;

- autorytet profesjonalny i moralny;

- mądrość interpersonalną przejawiającą się w sytuacjach problemowych i konfliktowych;

- umiejętności interpersonalne.

2.1. CECHY DOWÓDCY

Największą siłą dowódcy są zawsze ludzie, którymi ma zaszczyt dowodzić. Wygrywa ten kto lepiej potrafi uruchomić potęgę umysłów i woli wykonawczej podwładnych żołnierzy.

„Siła” takiego dowódcy, to także, a może przede wszystkim jego cechy wyróżniające go z pośród innych, na które składają się między innymi:

- autorytet;

- umiejętności motywowania;

- styl dowodzenia (przewodzenia);

- skuteczność komunikacyjna.

Termin „autorytet” pochodzi od łac. auctoritas, który tłumaczy się jako: wiarygodność, ważność, wzór, przykład, stanowczość, godność, powagę, znaczenie, wpływ, wolę.

Autorytet dowódcy ma istotny wpływ na realizowanie przez niego procesu dowodzenia. W sposób zasadniczy wpływa na oddziaływania interpersonalne, właściwe wypełnianie przez dowódcę i podwładnych swoich funkcji i zadań. Często, ze strony podwładnych występuje akceptacja, że decydowanie i rozkazywanie, ukierunkowane jest na osiągnięcie określonych celów organizacyjnych, zaś podporządkowanie się tym decyzjom i rozkazom, to ścisła ich realizacja.

Potocznie przez autorytet rozumie się uznanie u innych, wpływowość, cieszenie się w jakiejś dziedzinie lub w opinii pewnych ludzi szczególną powagą czy estymą. To uznanie wypływa nie tylko z doceniania walorów intelektualnych, ale także moralnych.

Autorytetu nie można otrzymać. Dowódca musi tak pracować na wyznaczonym stanowisku, aby osiągać wyniki w pracy, zmusić środowisko do uznania własnej osobowości i tym samym doprowadzić do powstania i zachowania swego autorytetu zarówno moralnego jak i intelektualnego (fachowego).

Z zadań wykonywanych przez dowódcę wynika konieczność, by cieszył się autorytetem, co zapewni skuteczne dowodzenie. Wśród źródeł autorytetu można wymienić walory intelektualne, umiejętności specjalistyczne i doświadczenie. Usytuowanie dowódcy w hierarchii służbowej jest także źródłem tego autorytetu.

Cechy autorytetu dowódcy mają charakter ogólny, niejako związany bezpośrednio z wykonywanym przez niego zawodem.

Najistotniejszą cechą tego autorytetu jest uczciwość. Jest ona immanentnym składnikiem moralności. Dowódcę powinny cechować trzy rodzaje cnót moralnych: właściwe każdemu uczciwemu człowiekowi, charakteryzujące demokratę oraz ściśle związane z wykonywanym zawodem.

Na jego kulturę osobistą składa się niewątpliwie styl zachowania się w środowisku, poprawny sposób wyrażania się, higiena osobista, estetyka ubioru, estetycznie urządzone miejsce pracy i mieszkanie. Dowódca z jednej strony musi żyć sprawami środowiska, ale górując nad nim intelektualnie i moralnie, musi zachować pewien dystans, bez którego nie może być mowy o utrzymaniu autorytetu.

Inteligencja dowódcy polega m.in. na głębokiej wiedzy jego specjalności oraz na ogólnej kulturze umysłowej. Intelektualne postawy dowódców powinny charakteryzować: umiar, ostrożność, rozwagę, powściągliwość w wydawaniu sądów, tolerancja, brak doktrynerstwa i schematyzmu w myśleniu, a także umiejętność krytycznego spojrzenia na siebie oraz szybkość i sprawność myślenia, oryginalność, umiejętność przewidywania, plastyczność, spostrzegawczość, uwaga i pamięć.

Opanowanie dowódcy polega przede wszystkim na trzymaniu w ryzach własnych emocji, odruchów i odczuć zwłaszcza tych o zabarwieniu negatywnym. Dotyczy to przede wszystkim sytuacji krytycznych oraz nietypowych. Opanowanie powinno zawsze cechować dowódcę w komunikacji interpersonalnej i to zarówno werbalnej jak i nie werbalnej.

Podwładni są przekonani, że działając pod przywództwem posiadającego autorytet, zrealizują cele wspólne i indywidualne lepiej niż bez niego. To przekonanie może mieć racjonalne podłoże, gdy opiera się ono na uznaniu wyższej wiedzy i umiejętności przełożonego. Powodem tego przekonania może być także własne doświadczenie podwładnych, wynikłe ze skutków dotychczasowych podporządkowań się przełożonemu bądź potwierdzenie autorytetem instytucji, która przełożonego na to stanowisko desygnowała. W społeczeństwach o wysokim stopniu poszanowania tradycji autorytet bardzo silnie związany jest z pełnioną funkcją lub urodzeniem w środowisku o wysokiej randze społecznej.

Motywacja jest siłą poruszającą do działania i ukierunkowującą na określone cele. Stanowi ona proces wewnętrzny, aktywizujący jednostkę do działania. Proces motywacyjny składa się z zespołu pojedynczych motywów pobudzających do działania i nadających mu określony kierunek. Motywy mają swój udział w kształtowaniu obrazu świata jednostki, w poznawaniu go i w coraz lepszym rozumieniu. Motywy mają również wpływ na procesy pamięci
i myślenia.

Motywowanie jest jednym z podstawowych zadań osób, które zajmują się kierowaniem zespołami ludzkimi. Psychologia zajmuje się badaniem tego co ludzie robią i dlaczego to robią. Owe „dlaczego” każdej czynności ludzkiej nazywamy motywem.To wewnętrzna gotowość człowieka do określonego działania, do wykonywania konkretnego zadania. Wszystkie czynniki, które uruchamiają i podtrzymują tą gotowość nazywamy motywatorami. Natomiast ogół czynności i procesów, które służą temu celowi nazywamy - motywowaniem.

Im niższy szczebel dowodzenia tym większa rola i znaczenie motywowania wśród pozostałych funkcji kierowniczych czy dowódczych.

Ambitny dowódca (czyli ten który ciągle podnosi swoje umiejętności mądrego i efektywnego dowodzenia), wymaga naprawdę ciągłej i aktualizowanej co jakiś czas pracy nad sobą samym do tego by: stawać się coraz to lepszym liderem podległej mu grupy (podwładnych) oraz wiedzieć, jak wykorzystać dotychczasową wiedzę teoretyczną w przełożeniu na wojskowe realia: zdobyć szacunek podległych mu ludzi i mieć ugruntowany autorytet, wyrobić sobie właściwą postawę dowódcy, mieć szacunek do samego siebie a jednocześnie odczuwać szacunek podkomendnych, wprowadzać zdrowe zasady, atmosferę i morale zyskać pełną akceptację oraz synergię, by mądrze podejmować wszystkie decyzje, być konsekwentnym i sprawiedliwym w swoim ocenianiu ludzi, by wiedzieć kiedy karać, wynagradzać i wyróżniać, umieć ganić za złe zachowanie
a nie za wygląd czy osobowość, by potrafić dostrzegać u podwładnych to co
w nich najlepsze i umieć wydobyć oraz stworzyć odpowiednie warunki do ich rozwoju.

Pobudzenie do działania jest funkcją dowodzenia polegającą na wyzwalaniu u żołnierzy pożądanej motywacji. Do wykonywania zadań szkoleniowych i bojowych poprzez aktywizowanie ich energii fizycznej i psychicznej, wyzwalanie pomysłowości i zbudowanie zapału niezbędnego do wytrwałego i mężnego działania w warunkach zagrożenia zdrowia i życia, co wymaga dobrego przygotowania, doświadczenia, osobistego przykładu wysokiej motywacji i ofiarnej służby wojskowej.

Funkcją motywacji jest uruchomienie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiągnięcie określonego celu. W wojsku cel ten jest wyznaczany przez dowództwo, przeto do dowódców należy także rozbudzanie, utrwalanie motywacji, a nawet budowanie odpowiednich jej systemów dostosowanych do potrzeb i możliwości wojska. Od tego, jak spełniają te zadanie zależy stopień zaangażowania się podwładnych w pracę i obowiązki służbowe, a także wykorzystanie posiadanych przez nich kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień do realizacji tego celu i budowy wizerunku wojska w otoczeniu.

Skuteczne motywowanie wymaga określonej aktywności zarówno przełożonego jak i podwładnych i nie powinno mieć nic wspólnego z manipulacją.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów np. zagrażając temu, co człowiek już osiągnął (tj. przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych), lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów podwładnych (tj. przez stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych).
W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną (ujemną),
w drugim-pozytywną (dodatnią).

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez stosowanie poczucia zagrożenia, jak np.: groźba utraty części zarobków wynikająca z gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżenie uznania, przesunięcie do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

Motywacja pozytywna polega na stworzeniu podwładnym perspektyw coraz lepszego urzeczywistnienia ich celów w miarę spełnienia oczekiwań przełożonego jak np.: osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności, itp.

Każdy dowódca winien kształtować własny system oddziaływań motywacyjnych, którego funkcją jest wskazanie podwładnym, poszczególnym pododdziałom, jak powinni postępować, a jakiego zachowania powinni się wystrzegać.

Wykorzystując własne umiejętności przywódcze można wzbudzić
u podwładnych motywację, a te zwłaszcza u młodych dowódców nie są jeszcze ukształtowane.

Niestety żadne uczelnie , żaden wykładowca, żaden podręcznik nie sprawią, iż dany dowódca stanie się dowódcą posiadającym niezawodne metody motywacji podwładnych. To można osiągnąć jedynie w procesie dowodzenia. Oczywiście można nabyć umiejętności, które będą ogromnie przydatne, ale to jeszcze nie sprawi, że będzie się efektywnym dowódcą.

W motywacji występują takie zjawiska jak, chęć, zamiar, pragnienie, życzenie i inne, mające jedną wspólna cechę jaką jest dążenie do osiągnięcia określonego celu. Dążenie to może być świadome lub nieświadome, mniej lub bardziej sprecyzowane.

Działania motywacyjne nie tylko nabierają wagi, ale robią się też coraz trudniejsze. Nie bez znaczenia jest tu stwierdzenie A.Tofflera, że im ludzie bardziej się indywidualizują, tym więcej potrzebujemy o nich informacji, aby móc przewidzieć ich różnorakie reakcje. Indywidualizowanie się ludzi szybko postępuje naprzód. Wachlarz motywacyjnego oddziaływania na nich staje się coraz rozleglejszy, a więc i trudniejszy do prawidłowego operowania nim.

Style dowodzenia (przewodzenia), najogólniej rzecz ujmując to zespół metod (sposobów postępowania) oddziaływania na podwładnych, które mają na celu skłonić ich do efektywnego działania na rzecz organizacji czy jednostki.

Rozpatrując to zagadnienie, w celu zrozumienia idei przewodzenia, należy zapoznać się z następującymi definicjami:

Przywództwo - umiejętność, która występuje w procesie dowodzenia
i kierowania ludźmi; w grupach mających wyznaczone cele (zadania) przywództwo wyróżniają: zdolność skutecznego realizowania zadań i zjednywania czy pozyskiwania sobie ludzi. Jedna z ważniejszych umiejętności, predyspozycji lub cech dostrzeganych i pożądanych w kierowaniu i dowodzeniu, do których zalicza się: pewność siebie, ambicję, asertywność, stabilność emocjonalną, upór
i stanowczość, inteligencję i odwagę.

Dowodzenie - całokształt celowej działalności dowódcy i jego organów dowodzenia, realizowanej w ramach określonego systemu dowodzenia, zapewniającej wysoką gotowość bojową i właściwe przygotowanie wojsk do najlepszego osiągnięcia celów walki, bitwy lub operacji oraz kierowanie wojskami w czasie jej prowadzenia. Dowodzenie jest szczególnym rodzajem kierowania ze względu na strukturę organizacyjną sił zbrojnych i specyfikę realizowanych przez nie zadań zwłaszcza podczas prowadzenia działań wojennych.

Dowodzenie i kierowanie działalnością w służbie wojskowej, w tym działalnością wychowawczą, jest złożonym procesem społecznego współdziałania ludzi. Obejmuje przygotowanie i prowadzenie działań bojowych, szkolenie wojska i wychowanie, a także administrowanie nim. Celem dowodzenia w czasie pokoju jest zapewnienie stałej gotowości bojowej wojsk, ich wysokiego poziomu moralnego, odpowiedniego stanu wyszkolenia oraz należytych warunków bytowania i funkcjonowania.

W terminologii wojskowej kierowanie jest pojęciem znacznie szerszym niż dowodzenie. Wspólnym elementem łączącym obydwa pojęcia jest identyczny cel nadrzędny czyli efekt kierowania czy dowodzenia. Różnica pojęciowa dotyczy głównie stopnia zagrożenia i odpowiedzialności za życie ludzkie.

Ogólnie przywództwo możemy zdefiniować jako: zdolność do zjednywania sobie zwolenników do realizacji określonych celów. Jak widzimy rozumienie tego pojęcia ulega ewolucji.

Idea nowoczesnego przywództwa w armiach NATO wynika z praktyki szkolenia i działań bojowych prowadzonych w warunkach zwiększonego ryzyka oraz w sytuacjach, w których zwykłe reguły formalnego podporządkowania zaczęły zawodzić. Jest to następstwo poszukiwania efektywniejszych społecznie form oddziaływania na podwładnych, dających gwarancje dużej niezawodności.

Problematyka ta staje się coraz ważniejszym obszarem intensywnych zabiegów szkoleniowo-edukacyjnych mających na celu poszerzenie dotychczasowych kompetencji dowódczych. Od kilku lat w wojsku polskim i jego ośrodkach naukowo-badawczych, idea przywództwa jest dostrzegana i staje się przedmiotem badań.

Do nie dawna przywództwo utożsamiano z dominacją w grupie nieformalnej, natomiast dowodzenie z zajmowaną pozycją w strukturze formalnej - instytucjonalnej. W Polsce natomiast przez wiele lat utożsamiano dowodzenie z przywództwem, identyfikowano je z funkcją i pozycją społeczną.

Każdy dowódca dla siebie i swojej pracy wyrabia sobie styl przewodzenia, który wynika z doświadczenia zdobywanego wielokrotnie przypadkowo (nie mając świadomości z tego faktu), z czasem jednak nabywając określonych nawyków.

Możemy zauważyć najczęściej występujące dwa dosyć różne style. Styl autokratyczny i demokratyczny.

Zarówno styl demokratyczny jak i autokratyczny są jednakowo przydatne,
a posługiwać się trzeba jednym i drugim zależnie od okoliczności. Styl autokratyczny nie wyklucza - przeciwnie raczej zakłada - twarde do granic skuteczności występowanie przeciw ludziom budzącym demokratycznie ustalony porządek. Wcale też nie przeciwstawia się kategorycznym rozkazom wydawanym jednoosobowo, bez żadnych konsultacji, wówczas gdy publiczne dobro wymaga tego w sposób oczywisty, a wszelki inny rodzaj działania nie mieściłby się w granicach rozsądku, np. rozkazy w czasie toczącej się bitwy.

Czymże więc ostatecznie różni się styl demokratyczny od stylu autokratycznego? Przede wszystkim tym, że stosując pierwszy z nich, absolutnie wszędzie, gdzie to jest technicznie możliwe, gdzie konieczność przystąpienia do akcji nie mierzy się sekundami lub minutami, dowódca wykorzystuje wiedzę podwładnych, dopuszcza do dyskusji, stymuluje wszelkie przejawy inicjatywy, pilnie się im przysłuchuje, usamodzielnia podwładnych do granic umożliwionych ich wiedzą, integruje zespół wokół społecznie akceptowanych celów i utrzymuje wspólny z nią język.

Przywództwo w grupach organizacyjnych (celowych) wyróżniają dwa elementy : zdolność skutecznego, wspólnego realizowania zadań i zjednywania sobie czy pozyskiwania ludzi. Można powiedzieć, że przywództwo jest kategorią, która od synonimu dowodzenia wyraźnie przeistacza się w wyróżnik tego działania, wskazując na jego skuteczność, a także społeczną efektywność, stając się jedną z ważniejszych umiejętności, predyspozycji bądź cech dostrzeganych i pożądanych we współczesnym dowodzeniu.

Istotę przywództwa można określić następująco:

- jest wyróżnikiem predyspozycji i umiejętności występujących
u poszczególnych osób w wojsku;

- może mieć charakter formalny - wiąże się z działaniami dowódców oraz nieformalny - charakteryzuje zdolności poszczególnych osób do zjednywania sobie otoczenia przez wywieranie na nie określonego wpływu;

- ułatwia dowodzenie, gdy wiąże się przede wszystkim z osobowością
i umiejętnościami przełożonego, lub utrudnia dowodzenie, gdy charakteryzuje pewne relacje poza formalną strukturą organizacji;

- ma charakter dynamiczny, a jego miarę stanowi liczba rzeczywistych (potencjalnych) zwolenników.

W celu właściwego przedstawienia potrzeby funkcjonowania przywództwa w wojsku należy wziąć pod uwagę dwie teorie przywództwa odnoszące się do działań zorganizowanych, czyli teorię transakcyjną i teorię transformacyjną.

Teoria transakcyjna, może być podstawą budowania przywództwa. Przywódców transakcyjnych cechuje stałe wchodzenie ze swoimi podwładnymi w układ aktów wymiany. Określają oni dokładnie zadania i w zamian uzyskują pewność: co, kto i jak zrobi. Podwładni mają także jasność, czego się od nich wymaga. Lider definiuje kary i nagrody, starając się je dopasować do potrzeb podwładnych, którzy z kolei wiedzą, że w zamian za konkretny wysiłek mogą oczekiwać różnorodnych satysfakcji.

W jakimś sensie transakcyjny lider stale „handluje” ze swoimi współpracownikami, oferuje im struktury, procedury, role, kary i nagrody w zamian za posłuszeństwo, wysiłek i zaangażowanie. Ten typ przywództwa ma sens i sprawdza się w praktyce dopóty, dopóki przeważa codzienność dowodzenia i rutynowo powiela się działania, które przynoszą powodzenie, kiedy do sukcesu wystarcza rzetelne wykonywanie przez każdego swojej pracy.

Typ przywództwa transformacyjnego zakłada zmianę postaw, życzeń i wyobrażeń podwładnych uznanie i głoszenie określonych wartości i celów. Jego podstawą jest motywowanie i kształtowanie charakterów oraz zachowań ludzi, a także zmienianie rzeczywistości, aby te cele zostały osiągnięte.

W wojsku przywództwo transformacyjne może znaleźć wielu zwolenników, zakłada bowiem także oddziaływanie przywódcy na zwolenników, aby ci zechcieli przekroczyć bariery własnych interesów i działać, na rzecz i korzyść zespołu, drużyny, plutonu, jednostki. W praktyce możliwości realizacji takiego przywództwa wydają się bardzo przydatne szczególnie w sytuacjach odbiegających od normy (w sytuacjach niepewności, rozczarowania, zagrożenia), zwłaszcza wtedy, gdy środki oddziaływania, jakie ma do dyspozycji dowódca, nie wywołują oczekiwanych skutków.

Wielu autorów podkreśla, że punktem zwrotnym w celu właściwego rozumienia teorii przywództwa transformacyjnego w wojsku jest dostrzeganie władzy dowódcy w jego osobowości i kompetencjach, a nie w stopniu i stanowisku służbowym.

Początkiem wdrażania przywództwa transformacyjnego jest między innymi umiejętne przedstawienie podwładnym: wizji wspólnego działania, oczekiwań i wymagań wobec podwładnych, zaufania do ich kompetencji i odpowiedzialności, własnych kompetencji i zaangażowania, racjonalnego kalkulowania ryzyka.

Wspólnym ogniwem łączącym różne formy przywództwa są kompetencje przywódcze. Kompetencje przywódcze należy traktować jako zbiór doświadczeń, wiadomości i umiejętności, które uzupełniają kompetencje dowódcy poszerzając skuteczność wykonywanych zadań oraz efektywność społeczną.

Do ważniejszych obszarów obejmujących problematykę kształtowania i rozwijania przywództwa należy wymienić: wiedzę, umiejętności oraz predyspozycje oraz zdolności niezbędne do zjednywania sobie ludzi, poznawania ich charakterów i potrzeb, oddziaływania na jednostki i grupy, sprawnego, werbalnego i niewerbalnego komunikowania się, budowania i rozwijania zespołów pracy zespołowej i współpracy, indywidualnego rozwiązania problemów, tworzenia wizji i ich prezentacji, radzenia sobie w trudnych sytuacjach.

Przywództwo jest zbiorem predyspozycji, wiedzy, umiejętności i doświadczenia.

Wielu ludzi od lat zastanawia się co zrobić, aby być dobrym dowódcą, jakie posiadać cechy i umiejętności. Okazuje się, że aby być przywódcą wcale nie trzeba być kimś wyjątkowym. Potrzeba w zasadzie tylko dwóch rzeczy: po pierwsze znać, co popycha ludzi do działania i po drugie posiadać ducha, który zarazi innych swą energią. Cechy te wymagają od człowieka ich ciągłej pielęgnacji.

Otóż o ile można być dobrym dowódcą wypełniając tylko polecenia
i rozkazy przełożonych, o tyle dla przywódcy jest to zdecydowanie za mało.

Przywódca musi jeszcze mieć własne zdanie i nie obawiać się opinii niepopularnych. Musi mieć coś, co wyróżnia go spośród innych i pozwala pociągnąć swoich żołnierzy do wykonania zadań wręcz heroicznych nawet
z narażeniem własnego zdrowia i życia. Dobrze jest, kiedy przywódca potrafi wzbudzić zaufanie i wiarę w swoją nieomylność.

Dobry przywódca chętnie myśli i działa odważnie, nakreślając cele daleko wyprzedzające zamysły grupy.

Absolutnie pierwszeństwo dla osiągnięcia celu przez dowódcę ma jego własna motywacja. Przywódca powinien współpracować z pozytywnie nastawionymi, osiągającymi sukcesy ludźmi.

Dowódcą można się stać dzięki wiedzy, którą posiądzie się w szkole wojskowej oraz poprzez nadanie władzy formalnej nad żołnierzami.
O przywództwie decydowały i decydować będą indywidualne umiejętności oraz prezentowane postawy.

Filozofią mądrego dowódcy powinno być, że na pierwszym miejscu są żołnierze, a dopiero później maszyny i technologie. Musi on sobie uświadomić, że maszyna czy technologia jest zależna od człowieka, bo on wydaje polecenia, a nie odwrotnie. Dowódca, który tego nie zrozumie będzie tracił w sposób świadomy kolegów i przyjaciół, a po pewnym czasie stanie się samotnym dowódcą. Zostaną mu tylko podwładni, którzy często będą nim gardzić, nie darząc go szacunkiem. Otaczać go będą podwładni, którzy nie będą wykonywać poleceń szefa z ochotą
i zrozumieniem, ale z przymusu.

. Dowódca, który wyszkoli sprawnego i mądrego żołnierza powinien być
z tego faktu dumny, ponieważ świadczy to w największym stopniu o jego zdolnościach dowódczych i wychowawczych.

J. Kunikowski uważa, że nowoczesne dowodzenie występować będzie w bardzo ścisłym związku z wojskowym wychowaniem zarówno przełożonych, jak i podwładnych. Mając na uwadze cele służby wojskowej oraz właściwe przygotowanie żołnierzy, pamiętać należy również, iż przy dobrym dowodzeniu nie może występować ograniczenie się przełożonego do wydawania rozkazów i zarządzeń. Cechować je więc będzie nabywana i rozwijana zdolność przełożonego (dowódcy i oficera sztabu) do dobrego wychowania - w tym wyzwalania i pobudzania aktywności podwładnych. Dowódca powinien kształtować poczucie zdyscyplinowania oraz zaangażowanie postaw żołnierzy, mobilizowanie oraz aktywizowanie ich do rzetelnego wypełniania powinności obronnych. W tym rozumieniu zawierać się także będzie - oprócz szeroko pojmowanego kształtowania cech żołnierskich - wpływanie dowódcy na samo realizowanie się podmiotowych wartości żołnierza, a także sprawowanie zwierzchnictwa nad przebiegającymi procesami humanizacji życia wojskowego. Z drugiej zaś - dowódca czuwa nad kształtowaniem ogólnospołecznych wartości osobowych podległych mu żołnierzy.

W okresie pokojowej służby i szkolenia podwładnych dowódca musi także liczyć się z różnym stopniem przygotowania poborowych do znoszenia trudów służby wojskowej. W związku z tym powinien wykazywać troskę o zapewnienie należytych warunków służby i życia w jednostce.

Przebieg procesu komunikowania się może być oceniany za pomocą kilku kryteriów. Jednym z nich może być skuteczność komunikowania się, innym, stopień zaspokojenia potrzeby wyrażania uczuć. Można również zwracać uwagę na to, czy sposób komunikowania się jest użyteczny przy udzielaniu pomocy lub rozwiązywaniu problemów czy konfliktów.

Można przyjąć, że miarą skuteczności jest to stopień zgodności między tym, co jeden z uczestników chciał zakomunikować drugiemu, a tym, co ten drugi zrozumiał. Można więc powiedzieć, że skuteczne komunikowanie, a więc takie, w którym występuje minimalna ilość zniekształceń, przyczynia się do wzrostu wzajemnego rozumienia się uczestników. Tak więc dobrze kogoś rozumieć, to znaczy wiedzieć, co ma na myśli, trafnie domyślać się tego, co chciał przekazać. Uzyskiwanie takiego właśnie zrozumienia jest rezultatem tego, co robią obaj komunikujący się partnerzy. Ale jak wiadomo, w codziennych kontaktach między ludźmi stopień wzajemnego zrozumienia jest nieduży. Ludzie (żołnierze) odczytują treści zawarte w przekazach, ale często przypisują nadawcom takie intencje, których oni nie mieli.

Wyjaśnienie tych trudności nie jest łatwe, gdyż przyczyny zaburzeń i zniekształceń w komunikowaniu się są skomplikowane. Jednym z ważniejszych źródeł nieporozumień wydaje się być fakt, że bardzo często nie komunikujemy tego, co naprawdę myślimy lub pragniemy.

Według Włodzimierza Głodowskiego komunikowanie wymaga różnych cech w zależności od konkretnej sytuacji, ale badacze wyodrębniają kilka wspólnych mianowników, określających jego skuteczność w większości kontekstów. Są to :

- bogaty repertuar umiejętności sprawia, że dobrzy komunikatorzy mogą doń sięgać zależnie od tego, czego wymaga sytuacja. Wiedzą, że czasem lepiej jest być otwartym, ale kiedy indziej lepiej pozostać taktownym
i dyskretnym, że w pewnych sytuacjach trzeba być rozmownym, w innych lepiej zachować milczenie;

- stosowność angażowania się w interakcje wymaga poszanowania wszystkich przyjętych norm oraz zasad uznawanych przez inne osoby. Oznacza to konieczność dostosowania do konkretnego kontekstu. Niektóre sytuacje są dla uczestników interakcji nowe - nie określają ich ustalone zasady i role;

- efektywność związana jest ze stosownością w tym sensie, że określa jak najskuteczniej osiągać pożądane, oczekiwane lub preferowane cele. Zdarza się , że sukcesem jest osiągnięcie tego, co przynosi najmniejszą szkodę. Przejawem braku lub niskiej kompetencji jest taki sposób porozumiewania się, który w efekcie przynosi danej osobie straty
i porażki w postaci złego samopoczucia, poczucia klęski, niedowartościowania, braku sukcesu, niezdolności do dokonania nawet najprostszego, towarzyskiego przedsięwzięcia w rodzaju przyjaźni, towarzyskiej czy innych;

- elastyczność lub behawioralna adapcyjność traktowana jako najważniejszy wymiar kompetencji o czym świadczy fakt , że pojęcia tego używa się jako synonimu kompetencji, tzn. że za kompetentnych uważa się tych, którzy znajdując się w obliczu różnych sytuacji, funkcjonując
w różnych związkach i układach towarzyskich są zdolni dostosować repertuar swoich zachowań do specyfiki danej sytuacji i określonych partnerów;

- zaangażowanie, składa się nań poczucie istnienia związku z drugą osobą, obustronne zainteresowanie różnymi tematami podczas rozmów oraz dążenie, aby te wzajemne relacje jednej i drugiej stronie przynosiły korzyści;

- empatia jest zdolnością do emocjonalnego i intelektualnego rozumienia tego co doświadcza druga osoba. Właściwie rozumiana empatia obejmuje dwa rodzaje wrażliwości: zdolność rozumienia najbardziej typowych rekcji emocjonalnych oraz umiejętność zrozumienia opisywania ich za pomocą takiego języka, który byłby zrozumiały dla drugiej osoby;

- zdolności poznawczo-interpretacyjne umożliwiają konstruowanie różnych całościowych modeli lub ram ułatwiających postrzeganie określonego problemu. Są ważnym składnikiem kompetentnego komunikowania, ponieważ pozwalają odnajdywać sens w różnych zachowaniach
i wypowiedziach otaczających nas ludzi;

- samokontrola, służy do opisywania procesu dostrzegania i poddawania samoocenie własnego zachowania oraz wykorzystywania pochodzących
z tych obserwacji wniosków do kształtowania własnego zachowania. Samokontrola to zdolność kierowania wyobrażeniem, które prezentujemy podczas kontaktów interpersonalnych.

W kierowaniu zespołami ludzkimi (żołnierzami) istotną rolę odgrywają umiejętności dowódcze w zakresie komunikowania się, zjednywania podwładnych dla osiągnięcia zakładanych celów i realizacji wszystkich postawionych zadań.

Do ważniejszych grup umiejętności interpersonalnych dowódcy zaliczyć można:

- wzajemne spostrzeganie, komunikowanie i zrozumienie, czyli poznawanie się;

- pomaganie i pozytywne oddziaływanie, w tym zmniejszanie poczucia zagrożenia, lęku podwładnych;

- konstruktywne rozwiązywanie wzajemnych problemów i konfliktów interpersonalnych.

Każda z tych grup obejmuje wiele konkretnych umiejętności, w tym między innymi: dostrzeganie i rozpoznawanie uczuć, empatyczne zrozumienie, spełnianie potrzeb, przejawianie tolerancji wobec indywidualności partnera, uważne słuchanie, odzwierciedlanie, niewerbalne artykułowanie stanów psychicznych, rozróżnianie komunikatów skutecznych i nieskutecznych, dawanie wsparcia, wzmacnianie odporności na kryzysy, budowanie zaufania, spontaniczność, asertywność, informowanie zwrotne, mediowanie, negocjowanie.

Kształtowanie umiejętności interpersonalnych żołnierzy będących przełożonymi na różnych szczeblach dowodzenia powinno przebiegać zgodnie
z określonymi prawidłowościami, normami oddziaływania społecznego.

Zasady rozwoju umiejętności podejmowania, utrzymywania relacji międzyludzkich.

1. Zasada kompetencji. Wszelkie oddziaływania interpersonalne należy poprzedzić rzetelnym rozpoznaniem możliwości i ograniczeń rozwojowych konkretnego żołnierza, które nieustannie zmieniają się. Podstawą oddziaływań w tym zakresie są szeroko pojęte formalne i rzeczywiste kompetencje interpersonalne człowieka, który organizuje i realizuje proces kształtowania tych umiejętności.

2. Zasada celowości. Wyraża się w potrzebie określania kierunkowych
   i instrumentalnych celów treningu interpersonalnego. Cele te precyzują, jakie elementy struktury zachowania werbalnego i niewerbalnego mają być rozwijane, eliminowane lub kompensowane.

3. Zasada elastyczności. Zakłada plastyczne, zmienne posługiwanie się określonymi metodami i technikami stymulacji interpersonalnej
   w zależności od czasu, warunków, sytuacji oraz stanu biopsychospołecznego uczestnika treningu.

4. Zasada trwałości efektów i systematyczności. Informacje, że należy dążyć do osiągnięcia ugruntowanych, utrwalonych, zintegrowanych, pożądanych zmian w kontaktach międzyludzkich. Realizacja tego celu jest bardzo trudna, niekiedy kończy się niepowodzeniem. Praktyka dowodzi, że wprowadzenie nowych umiejętności do stałego zasobu zachowań wymaga systematycznego ćwiczenia, a także dużej determinacji. W innym przypadku efekty mogą mieć tylko chwilowy czy jednorazowy charakter.

5. Zasada asertywności. Polega na otwartym, odważnym, stanowczym wyrażaniu swoich uczuć, myśli, przekonań, postaw wobec innych uczestników treningu. Uprawnia do czynienia i mówienia wszystkiego dopóty, dopóki nie rani to innych.

6. Zasada eksperymentowania i transgresji. Jednym z warunków efektywności kształtowania interpersonalnego jest skłanianie żołnierzy do odrzucenia wszelkich zahamowań, barier osobistych oraz wyjścia poza dotychczasowe rutynowe wzorce zachowań, głęboko utrwalone, sztywne standardy interpersonalne. Przekroczenie tych granic, czyli transgresja „ku sobie” i „ku innym ludziom”, wymaga odwagi, otwartości w eksperymentowaniu sobą
   i innymi. Artykułowanie nowych, trudnych, nietypowych zachowań wiąże się
   z ryzykiem wstydu, śmieszności, obawy, cierpienia itp. Jednak bez niego mało prawdopodobne jest opanowanie innowacji behawioralnych oraz wprowadzenie zmian w relacjach interpersonalnych.

7. Zasada małych grup. Doświadczenie treningowe dowodzi, że najbardziej optymalne jest ćwiczenie umiejętności interpersonalnych w małych grupach, liczących od kilku do kilkunastu osób. W grupie 8-12 żołnierzy kształtują się wielowymiarowe, złożone, bogate interakcje społeczne, które intensywnie pobudzają procesy interpersonalne i grupowe.

8. Zasada nie wyrażania ocen. Ani prowadzący, ani uczestnicy treningu nie powinni wartościować zachowań partnerów w kategoriach - zły, mądry - głupi, brzydki - ładny itp. Wszelka kategoryczność wydaje się zawodna, lękotwórcza, zagrażająca, blokująca otwartość i spontaniczność

2.2. CZYNNIKI WPŁYWU NA SKUTKI KOMUNIKOWANIA

Jednym z czynników pomagającym nam zjednywać sobie ludzi jest rozmowa i spotkanie, np. we dwoje. To typ komunikacji nadrzędny w stosunku do pisanych odręcznie lub wydrukowanych wypowiedzi. Pozwala na to, aby każdy rozmówca mógł dokładnie wyjaśnić, co miał na myśli i na bieżąco rozwiązywać nieprzewidziane problemy i utrudnienia.

Możemy oczekiwać, iż nawet najbardziej trudni i niedostępni rozmówcy zechcą z nami współpracować. Dotarcie do ludzi, którzy mają odmienne przekonania i upodobania niż my, może przysporzyć nam problemów. Dlatego też nadawca musi być wyczulony na wewnętrzny świat odbiorcy informacji. Musi uważać, aby nie urazić odbiorcy w stosunku co do jego uczuć i przekonań, musi kontrolować jak odbiorca się zachowa gdy uzyska określoną informację. Powinien również tak dobrać treść i słownictwo, aby dany odbiorca był zorientowany co pragniemy mu przekazać. Krótko mówiąc musi być to język prosty i zrozumiały
a niekiedy tzw. szkolny. Im większa różnica w treści przekazywanych informacji (słownictwo, system wartości) tym bardziej nadawca musi się natrudzić, aby znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia.

Tak więc jeśli nadawca pragnie rzeczywiście „dogadać się” z odbiorcą powinien:

- dostosować swoje uwagi do postaw i przekonań odbiorcy (aby zdobyć wpływ na ludzi, trzeba mówić o tym, czego oni chcą, i pokazywać im jaką drogą to można osiągnąć);

- uwzględnić potrzeby odbiorcy (ludzie, którzy potrafią postawić się
w położeniu innych i zrozumieć, jak myślą inni, nie muszą się martwić
o przyszłość);

- stale kontrolować stopień, w jakim informacje są przyjmowane
i akceptowane przez odbiorcę.

Następnym czynnikiem, który wpływa na efektywność komunikacji jest stosowanie prostego i bezpośredniego języka. Ma to szczególne znaczenie, gdy używamy drukowanych środków przekazu informacji, ponieważ większość ludzi używa bardziej trudniejszego języka w piśmie niż w mowie. Najistotniejsza rola w tym przypadku przypada kierownikom, dowódcom, szefom, przełożonym. To oni odpowiadają za to aby porozumiewanie się było w każdej sytuacji zrozumiałe i proste. Każdy człowiek powinien posiadać wiedzę na tematy jak zjednywać sobie ludzi poprzez kontakty z nimi. Powinien posiadać takie umiejętności jak: kontrolowania się, jasnego wypowiadania się, słuchania, umiejętności spostrzegania, przekonywania, wspierania itp. Dlatego osoby o wysokiej inteligencji i obszernej wiedzy potrafią tak przekazać nawet nie czytelną treść komunikatu, że staje się ona jasna i tworzy zrozumiałą strukturę.

Mówi się, że bardzo łatwo zjednać sobie ludzi, gdy posiadamy władzę, gdy jesteśmy człowiekiem wpływowym, na wysokim stanowisku. Tak jest, ale ludzie tacy bardzo często popełniają dużo błędów, traktując podwładnych (żołnierzy) jak ludzi niższej kategorii, ograniczonych, niewiele wiedzących i widzących. Bardzo często zdarza się, iż przełożeni sądzą, że ich podwładni są szczęśliwi tylko dlatego, że ich widzą.

Analizując wpływ władzy na łatwość zjednywania sobie ludzi, można wymienić takie prawidłowości jak:

- członkowie grup wykazują tendencje do naśladowania postępowania
i wszelkich zachowań tych członków, którzy w hierarchii władzy znajdują się wyżej;

- osoby mające wyższą władzę w grupie społecznej inicjują zachowania, których celem jest kontrola zachowań, zwłaszcza osób zajmujących niższe pozycje;

- osoby zajmujące wyższą pozycję w hierarchii władzy wywierają wpływ na osoby stojące niżej w inny sposób, niż osoby oddziaływujące
z niższych pozycji na osoby zajmujące pozycje wyższe.

Wpływ ludzi mających pewne znaczenie w społeczeństwie może odbywać się na dwa sposoby. Pierwszy wyróżnia się naśladowaniem obcego zachowania ,
to znaczy na powtarzaniu przez jednostkę pewnych symbolicznych i charakterystycznych zachowań spostrzeżonych u innej osoby. Drugi natomiast polega na utożsamianiu obcych dla danej jednostki stanów psychicznych tzw. identyfikacji. Człowiek stara się naśladować obce dla siebie zachowania wtedy, gdy stwierdza, że przez takie zachowanie zyska aprobatę danej grupy lub załagodzi swoje poczucie niebezpieczeństwa.

Wyraz naszej twarzy, to co na niej pokazujemy także jest bardzo ważny w zjednywaniu sobie ludzi. A więc jest to wszystko co jednostka może odczytać z naszych ust czy oczu.

Przełożony (dowódca) częściej patrzy na słuchacza, rozmówcę, podwładnego, gdy mówi niż słucha. Żołnierze zawsze będą więcej razy spoglądać na swojego dowódcę gdy mówi, niż kiedy słucha. Oczywiście nie możemy przesadzać z kontaktem wzrokowym, gdy jest on zbyt długi, częsty i nieruchomy ponieważ staje się on uważany za zagrażający. Ludzie unikający wzroku często odbierani są jako ludzie nieszczerzy, nieśmiali, spięci. Odwrotnie zupełnie jest z tymi, którzy tego wzroku się nie boją. Uchodzą za odważnych, ufnych, zainteresowanych, rozluźnionych.

J. Bralczyk wskazuje następujące zasady, które ułatwiają kontakty z ludźmi oraz kształtowanie ich postaw:

- przyznawanie się do pomyłki, błędu, co nie tylko uderza w autorytet ale wzmacnia wiarygodność, dobrą wolę i zaufanie;

- wskazywanie rzeczywistego, wzajemnego zainteresowania rozmówcą poprzez uważne patrzenie w twarz, słuchanie i wsłuchiwanie się;

- prezentowanie swojego stanowiska otwarcie, stanowczo, bez lęku;

- stosowanie nie tylko języka dowodzenia, ale także określenia potoczne;

- zapewnienie luźnej, swobodnej, bezpośredniej naturalnej atmosfery;

- zachęcanie do wypowiedzi bez ograniczeń, ponaglania, pouczania, należy podtrzymywać rozmowę;

- koncentrowanie się na wątkach pozytywnych, twórczych, wzajemnie akceptowanych;

- przejawianie postawy tolerancji, szacunku wobec odmiennego stanowiska;

- krytykowanie rozważne, z wyczuciem, życzliwie wskazywać na słabości działania, nie zaś na wady osobowości rozmówcy;

- potwierdzanie i sprawdzanie zrozumienia tego, co mówi, czyni i czuje partner;

- wykazywanie powściągliwości w wyrażaniu ocen oraz formułowaniu rad
i dyrektyw;

- preferowanie partnerskiego podejścia do problemu;

- podejmowanie jednostronnego, jednoznacznego, rozstrzygnięcia i decyzji tylko wtedy, kiedy jest to konieczne.

Skuteczne komunikowanie dokonuje się we wspólnym obszarze dotychczasowych doświadczeń uczestników procesu komunikowania. Szczególną rolę spełnia nadawca. Skuteczność oddziaływania nadawcy
w dużym stopniu zależy od jego wizerunku w świadomości odbiorców, prezentowanych cech i postawy.

Czynniki mikrospołeczne, które kształtują subiektywny obraz nadawcy to min. wiarygodność nadawcy, jego intencje i atrakcyjność.

Nadawca wiarygodny łatwiej uzyska pożądaną zmianę opinii odbiorców (wiarygodność = kompetencja + przeświadczenie o woli mówienia prawdy, czyli bezstronność).

Na cechę wiarygodności składają się dwa podstawowe elementy. Pierwszym jest kompetencja, czyli dokładna znajomość problematyki, o której mówi nadawca. Kompetencja samą w sobie nie jest jednak czynnikiem wystarczającym do zyskania wiarygodności. Musi ona być uzupełniona bezstronnością oznaczającą tutaj, że kompetentny, znający temat nadawca, a więc posiadający przewagę nad na ogół gorzej poinformowanym odbiorcą, nie jest osobiście zainteresowany wprowadzeniem go w błąd.

Nikt nie ma zaufania do osoby, o której wie, że dla jakichś ukrytych celów mówi ona zupełnie coś innego, niż myśli.

Oba czynniki - kompetencja i bezstronność, potraktowane łącznie, tworzą image nadawcy jako osoby wiarygodnej. Z zagadnieniem wiarygodności nadawcy związane są także jego intencje.

Nawet wiarygodny nadawca nie jest skuteczny, jeśli odbiorcy podejrzewają go o zamiar manipulowania informacją lub ukrywania prawdy. Niektórzy nadawcy maskują swoją chęć przekonywania, a nawet maskują sam akt komunikowania. Przybiera to formę przekazów rzucanych mimochodem, które są uznawane przez odbiorcę za bardziej wiarygodne.

Atrakcyjność wiąże się z pozytywnymi odczuciami i emocjami oraz z sympatią, jaką odbiorcy darzą nadawcę. Nadawca, który jest lubiany, z którym odbiorca identyfikuje się, ma znacznie większe szanse wpływać na postawy i opinie niż nadawca nie lubiany.

Uznanie nadawcy za atrakcyjne źródło informacji wiąże się pośrednio z poziomem wiedzy, wykształcenia i samodzielności intelektualnej odbiorcy.

Czynnikami utrudniającymi komunikowanie jest poziom doświadczenia poszczególnych uczestników procesu komunikowania - im to doświadczenie jest większe , tym mniej skutecznie mogą się oni porozumieć. Bardzo rzadko poziom doświadczenia między uczestnikami tego procesu jest na jednakowym poziomie, dlatego powinniśmy uczyć się empatycznego wchodzenia w sytuację innych oraz wczuwać się w sposób ich myślenia. Starając się myśleć tak jak inni rozciągamy nasz obszar doświadczeń na innych.

Jest dużo osób, które się posługują językiem i nie zdaje sobie sprawy z charakteru reguł, np. niektórzy nie akceptują wulgaryzmów, jeszcze inni języka typowo technicznego, fachowego, a jeszcze innych irytuje nadużywanie słów typu „no wiesz nie”, „ja będę” zamiast „chciałbym być”, zamierzam być”

Bardzo istotną rolę odgrywa w pracy dowódczej krótka rozmowa z żołnierzem na osobności. Wówczas dowódca ma okazję dość dobrze poznać żołnierza, wypytać go o istotne sprawy, dowiedzieć się na jakim poziomie inteligencji jest dany żołnierz, krótko mówiąc co sobą reprezentuje. Daje to nam także możliwość wzajemnego przyjrzenia się sobie.

Ludzie bardzo często podczas rozmowy z nami dają nam do zrozumienia to kim są, czego praną, nie tylko poprzez wypowiadane słowa, ale poprzez język ciała, wyrażanie swych uczuć twarzą, jej mimiką, ekspresją, tonem głosu, a także samą ciszą. Tak naprawdę słowa mają niewielkie znaczenie w komunikowaniu się.

Wiele, a czasem większość wyrażanych znaczeń zawartych w zachowaniach człowieka ujawnia się poprzez dotyk, zróżnicowanie wokalne, spojrzenia, gesty, mimikę twarzy, które są zarówno przekazami samodzielnymi, jak i towarzyszą słowom. Od momentu spotkania, aż do chwili rozstania ludzie wzajemnie siebie analizują za pomocą wszystkich zmysłów.

Nie zapominajmy, że idealną drogą do zjednywania sobie ludzi jest delikatne przekonywanie ich do własnego sposobu myślenia. Oczywiście nie wolno doprowadzić do tego, aby rozmowa nasza przerodziła się w kłótnię.

Możemy mieć obiekcje co do tego czy umiejętność zjednywania sobie ludzi jest aż tak ważna w środowisku wojskowym. Praktycznie codziennie mamy do czynienia z sytuacjami, w których przełożeni, kadra, żołnierze, pracownicy wojska nie potrafią w odpowiedni sposób argumentować swoich racji w różnego rodzaju sytuacjach spornych, choć często mają oni rację.

Środowisko wojskowe, służba wojskowa to stałe pole na którym dochodzi do stosunków interpersonalnych. To przecież codzienny kontakt z podwładnymi, przełożonymi, kolegami. Wszyscy pragniemy mieć jak najlepsze stosunki w pracy, prowadzi to do tego, że czujemy się wspaniale, mamy chęć do życia, mamy wspaniałe samopoczucie.

III. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA
W ORGANIZACJI

Mając na uwadze rozważania na temat komunikowania się w organizacji, nie można pominąć pewnych kwestii terminologicznych. Objaśnienia wymaga zwłaszcza takie określenie jak: organizacja.

Termin ten używany potocznie nie budzi większych wątpliwości, jest na ogół znany i rozumiany, choć bywa, że zlewa się z innymi zbliżonymi zakresowo pojęciami.

„Przez organizację... rozumiemy... w ogóle... taką całość, której...składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości”.

Organizacją nazywamy wszelkie formy zbiorowych działań ludzi podejmowanych dla realizacji wspólnych celów. Jest nią np.: przedsiębiorstwo, szkoła, jednostka wojskowa, partia polityczna itp.

Najbardziej ogólnym, a zarazem najczęściej przytaczanym, ze względu na swój uniwersalizm, modelem organizacji jest model w ujęciu H. J. Leavitta, według którego, organizacja jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym
w pewien sposób systemem (całością) złożonym z czterech podstawowych elementów (podsystemów) :

• celów realizowanych przez organizację i wynikających stąd konkretnych zadań;

• ludzi wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami zachowania;

• wyposażenia materiałowo-technicznego i technologicznego oraz określonych zasad posługiwania się nimi;

• formalnej struktury, czyli przyjętych zasad podziału zadań
  i odpowiedzialności za nie władzy i związanej z nią odpowiedzialności oraz informacji.

Termin organizacja ma wiele znaczeń. Z punktu widzenia potrzeb wojskowych najbardziej interesuje nas uściślone już i przydatne ujęcie tego terminu.

Przez organizację rozumiemy swoisty zespół czynności związanych
z zarządzaniem i przygotowaniem ludzi-żołnierzy i kadry zawodowej do określonego działania (realizując proces szkolenia, ćwiczeń, zajęć poligonowych itp.), koordynowania przebiegu czynności składowych oraz końcowy ich rezultat określony jako cel.

Wojsko, (armia) jako organizacja to określona zbiorowość społeczna zmierzająca do określonych celów, wyróżniająca się następującymi cechami:

- armia jest organizacją o przewadze więzi formalnej nad więzią personalną. Uczestnictwo w tej organizacji odbywa się w pewnej strukturze zorganizowanej poprzez osobisty kontakt i solidarność;

- armia jest strukturą biurokratyczną o strukturze hierarchicznej. Ta cecha armii określa typ wewnętrznych zależności jakie istnieją w wojsku, to znaczy, zakładającym istnienie podporządkowania wyłącznie pionowego z dołu do góry oraz istnienie hierarchii stanowisk i stopni
z prawem awansowania wyłącznie z góry w dół;

- armia jest grupą bojową, zorganizowaną dla zwycięskiej walki - dla powodzenia skutecznych działań bojowych. Ta cecha ma charakter funkcjonalny i wskazuje nie tylko na szczególne przeznaczenie armii, ale również na jej organizację, sprawne i skuteczne działanie.

Właściwe funkcjonowanie organizacji uzależnione jest między innymi od jej struktury organizacyjnej.

Strukturą jakiejś całości (organizacji) nazywamy zbiór stosunków między elementami rozpatrywany z określonego względu.Elementami są poszczególne części organizacji, tj. komórki organizacyjne i stanowiska pracy, a łączą je więzi organizacyjne, które posiadają określony kierunek powiązań.

Więzi organizacyjne dzielą się na:

• służbowe, inaczej hierarchiczne: są to stosunki zachodzące między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, na różnych szczeblach w hierarchii organizacyjnej;

• więzi funkcjonalne odnoszą się do stosunków między stanowiskiem pracy lub komórką organizacyjną a przedmiotem ich działalności;

• więzi kooperacyjne są stosunkami zachodzącymi między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi na tle podziału pracy. Są to na ogół powiązania, zlokalizowane na tym samym szczeblu w hierarchii organizacyjnej;

• więzi informacyjne zachodzą między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi na tle wymiany informacji. Są to stosunki miedzy nadawcami i odbiorcami informacji w procesie komunikacyjnym. Powiązania wieloinformacyjne są wielokierunkowe.

Wojskowa działalność organizacyjna i szkoleniowo-wychowawcza każdego dowódcy jest i będzie tym skuteczniejsza, im będzie bardziej sprawna. To znaczy im większe będzie wzajemne zrozumienie zadań i celów w relacjach zachodzących pomiędzy dowódcą i podwładnymi - im skuteczniejsza będzie komunikacja pomiędzy nimi.

3.1. STRUKTURA HIERARCHICZNA

Humanizacja pracy i położenie nacisku na tworzenie dobrej atmosfery w instytucji, jeśli jedno i drugie robione jest rozsądnie, nie tylko nie koliduje ze sprawnością pracy, ale stanowi jej konieczny warunek.

Stanowiska pracy (służby) w poszczególnych pionach i na poszczególnych szczeblach hierarchii, począwszy od stanowisk szeregowych, a skończywszy na najwyższych, różnią się od siebie w sposób istotny. Funkcje, dla których dane stanowisko zostało przewidziane, a zwłaszcza przystosowane i wyposażone, nazywamy jego funkcjami organicznymi (dot. wszystkich stanowisk szeregowych
i kierowniczych).

Dowódca (kierownik) powinien:

- godzić interesy własnej jednostki z interesami jednostki nadrzędnej, tj.: drużyny z plutonem, plutonu z kompanią itd.;

- motywować, pozytywna motywacja polega na wywołaniu w zespole uzasadnionego przekonania, że najwłaściwszą i najskuteczniejszą drogą wiodącą do zaspokojenia własnych potrzeb i aspiracji jest praca (służba, działanie), ukierunkowane na cel główny;

- szkolić podwładnych pod każdym względem, i w każdy sposób.

W wojsku zawsze - a już zwłaszcza w działaniach wojennych - obowiązuje zasada bezwzględnego wykonywania rozkazów przełożonych. Zasada ta determinowana jest osiągnięciem celu.

Przy stosowaniu się do określonych zasad czy określonych filozofii kierowania nie wolno paraliżować czynnika inteligencji wykonawcy danego rozkazu czy zadania. Wówczas bowiem każda uznawana zasada zostaje zamknięta nie wykonalna, mogą wystąpić straty, a przede wszystkim może ona się zmienić we własne przeciwieństwo.

Zasad generalnych należy przestrzegać zawsze wówczas, gdy jest to możliwe. Jeżeli natomiast warunki na to nie pozwalają, należy dążyć do zmiany tych warunków.

W organizacji hierarchicznej jaką jest wojsko, występuje przede wszystkim komunikowanie pionowe, tzn. komunikowanie „z dołu do góry” i „z góry na dół”. W wojsku spełnia to bardzo ważne znaczenie.

Głównym celem komunikowania w dół jest kierowanie, informowanie, doradzanie, pouczanie i ocena podwładnych. Komunikowanie „z góry na dół” określa przekazy powstające na wysokim poziomie hierarchii (np.: menadżera, dowódcy lub dyrektora) i ukierunkowane na odbiorcę niższego szczebla (np.: sekretarkę, żołnierza lub robotnika przy taśmie).

Główną zaś funkcją komunikowania w górę jest informowanie wyższych szczebli o tym, co dzieje się na szczeblach niższych. Komunikowanie to jest odwrotnością powyższego: przekaz powstały na niskim poziomie organizacyjnej hierarchii zostaje skierowany do kogoś znajdującego się na wyższych poziomach. Ten rodzaj komunikowania obejmuje sprawozdania, propozycje, wyjaśnienia oraz prośby o pomoc lub decyzję.

Problemem komunikowania pionowego może być filtrowanie, modyfikowanie lub zatrzymywanie na poszczególnych szczeblach informacji niewygodnych. Jest to komunikowanie przynajmniej w części niekompletne i niedokładne. Podwładni mogą ukrywać lub zniekształcać informację, jeśli uznają, że nie można zaufać sprawiedliwości przełożonych, albo że przełożeni wykorzystują te informacje przeciw nim.

Zakłócenia w komunikowaniu mogą pojawić się też, gdy przełożeni nie dostarczają podwładnym informacji potrzebnych im do skutecznego wykonywania zadań.

Poziome komunikowanie się jest zazwyczaj związane z tokiem pracy w organizacji (instytucji) i występuje między członkami zespołu, grupy a innymi grupami. Ten rodzaj komunikowania się, ulepsza koordynację działań i rozwiązywanie problemów oraz sprzyja zadowoleniu uczestników procesu komunikowania. Dodatkową korzyścią poziomego komunikowania się jest możliwość nawiązywanie nieformalnych stosunków towarzyskich. Poza formalnymi kanałami przebiega komunikowanie nieformalne ( np. przekazywanie pogłosek, plotek itp. ).

O ile na komunikowanie „z dołu do góry i z góry na dół” składają się nieodzowne i ogólnie przyjęte reglu porozumiewania się w każdej zhierarchizowanej organizacji, o tyle w życiu towarzyskim przybiera ono negatywną postać, jaką jest np.: mowa poniżająca i wywyższająca.

3.2. SIECI KOMUNIKACYJNE

Większość działań podejmowanych przez ludzi to takie, które całkowicie lub częściowo są nastawione na proces porozumiewania się. Zasada ta dotyczy tak zachowań ludzi, jak innych kontekstów społecznych.

Komunikacja jest więc procesem społecznym o niezmiernie istotnym znaczeniu dla funkcjonowania organizacji. Dzięki temu mogą być realizowane takie formy informacji, jak wywieranie wpływu, kooperacje, naśladownictwo, kierowanie i przywództwo.

Tworzenie sieci komunikacyjnych jest ściśle związane z dążeniem do podniesienia efektywności komunikacyjnej między ludźmi w grupach organizacyjnych, a co za tym idzie - do wzrostu efektywności w wykonywaniu określonych zadań czy osiąganiu celów.

Jeżeli grupa ma wykonać jakieś zadanie zespołowe, to wynik (efekt) zależy od jednostek wchodzących w skład grupy (ich zdolności, reakcji na obecność innych osób) i od rodzaju komunikacji. Przy wykonywaniu zadania zespołowego konieczne jest przekazywanie informacji, potrzebnych do jego rozwiązania i uwag o postępach w pracy. Wykonanie zadania w dużej mierze zależy od sposobu przekazywania informacji.

Sieci komunikacyjne są jednym z wymiarów i cech struktury organizacyjnej.

Struktury sieciowe różnią się od tradycyjnych struktur między innymi przedmiotem i sposobem pojmowania specjalizacji. Następuje zanik specjalizacji funkcjonalnej, która w tradycyjnych strukturach (hierarchicznych) znajdowała wyraz w tworzeniu pionów i komórek, takich jak na przykład: planowanie, marketing, produkcja itp., skutecznie izolujących od siebie zgrupowanych w tych jednostkach specjalistów.

W strukturze sieciowej specjalizacja ma charakter przedmiotowy, ukierunkowany na realizację określonego projektu (wykonanie zadania).

Orientacja zadaniowa, ukierunkowana na realizację wspólnych projektów, jest podstawowym czynnikiem integracji rozproszonych w strukturze sieciowej specjalistów.

Istotą struktur sieciowych, która decyduje o ich wysokiej adaptacyjności i podatności innowacyjnej, jest łatwość dostępu do informacji i szybkość jej obiegu. Informacja nie może bowiem być traktowana jako źródło władzy, co stwarzałoby bariery w jej rozpowszechnianiu, tak charakterystyczne dla struktur hierarchicznych, ale jako podstawowe narzędzie prowadzenia działalności

Powiązania między elementami struktury sieciowej są natomiast niczym innym, jak kanałami bezpośredniego komunikowania się ludzi, zorientowanych na zadania, a nie na władzę.

Sieć tworzona jest po to, aby można było jak najszybciej zdobywać i przetwarzać wiedzę. Wielostronność i wzajemność przekazu informacji jest podstawowym warunkiem współpracy, a co za tym idzie - istnienia sieci.

Członkowie grupy będący w zgodzie ze skłonnością do poznawczego porządkowania rzeczywistości, tworzą schematy komunikacji, nazywane siecią.

Sieć komunikacyjna (wg P. R. Mange ) przedstawia powtarzające się drogi przebiegu informacji między kontaktującymi się osobami.

Każda grupa posiada formalną i nie formalną sieć komunikacyjną. Sieć formalna - to komunikacja taka jaka powinna występować, sformalizowana,
to zwykle hierarchia służbowa określa kto komu i w jakie kolejności składa raporty, przekazuje uwagi itp. W szkole np. reguluje obieg informacji między nauczycielem a uczniami, podobnie pod tym względem, przedstawia się sytuacja
w wojsku. Sieć nieformalna, pokazuje z kolei, jak jest naprawdę. Np. uczniowie zamiast słuchać wykładu nauczyciela, prowadzą między sobą rozmowy, są niezdyscyplinowani itd. Równoczesny obieg informacji w obu sieciach prowadzi do zakłóceń i spadku efektywności komunikacji.

Istnienie i funkcjonowanie sieci komunikacyjnej determinuje czas, a jakość jej zmienia się wraz z jego upływem. Niektóre połączenia wzmacniają się w skutek częstego używania inne mniej używane lub zapomniane, wygasają stają się bezużyteczne.

Teoretyczny model sieci, w którym pomiędzy wszystkimi członkami grupy przebiegają sprawnie działające szlaki komunikacyjne, nosi nazwę sieci obejmującej wszystkie kanały.

B

A C

D E

Rys. 1. Sieć obejmująca wszystkie kanały. Litery to członkowie grupy. Linie symbolizują drogi czyli inaczej kanały komunikacyjne.

Źródło: Carol K. Oyster, Grupy. Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 126 - 127.

Kanał informowania jest sposobem przekazywania informacji, pomostem łączącym nadawcę z odbiorcą. Kanały są bezpośrednie i pośrednie. Pierwszy dotyczy sytuacji interpersonalnej gdzie mamy do czynienia z przekaźnikiem typu twarzą w twarz, łączącym nadawcę z odbiorcą. Niesie on bogactwo otaczających nas informacji, które odbieramy za pośrednictwem wszystkich dostępnych zmysłów: wzroku, słuchu, powonienia, dotyku, smaku. Kanały pośrednie to mass-media.

Można wyróżnić inne rodzaje sieci komunikacyjnych np. całkowicie zdecentralizowane lub maksymalnie scentralizowane.

E A

C D

B C D E

A B

Rys.2. Sieć zdecentralizowana Rys.3. Sieć zcentralizowana

Źródło: Carol K. Oyster, Grupy. Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 126 - 127.

Żadna z sieci przedstawionych na rysunkach nie obejmuje wszystkich kanałów komunikacyjnych.

Podczas analizy funkcjonalności określonej grupy, ważnym jest stwierdzenie, jaki wpływ na nią ma wykształcenie określonego rodzaju sieci. Tylko jedna kategoria służąca do opisu sieci komunikacyjnych ma istotne znaczenie. Jest nią kategoria centralności.

Sieci zbyt zdecentralizowane mogą zawierać wiele połączeń hamujących. Istnienie zbyt wielu dróg przekazu informacji zmniejsza bowiem efektywność komunikacji w grupie. Można stwierdzić, że stopień centralizacji sieci wpływa na produktywność grupy oraz na poziom satysfakcji jej członków. Wysoce zcentralizowane sieci, najlepiej sprawdzają się przy rozwiązywaniu prostych problemów. Sieci zdecentralizowane, przynoszą z kolei lepsze wyniki przy opracowywaniu problemów złożonych. Informacje przepływają między członkami grupy sposób bardziej swobodny i nie zawsze są za pośrednictwem osoby zajmującej centralny punkt. Pozwala to na większe współdziałanie poszczególnych jednostek. Decentralizacja sprzyja spójności grupy, ponieważ wymaga zaangażowania każdej osoby w większą liczbę relacji.

Wojskowa działalność organizacyjna i szkoleniowo-wychowawcza każdego dowódcy jest i będzie tym skuteczniejsza, im będzie bardziej sprawna. To znaczy im większe będzie wzajemne zrozumienie zadań i celów w relacjach zachodzących pomiędzy dowódcą i podwładnymi - im skuteczniejsza będzie komunikacja pomiędzy nimi.

ZAKOŃCZENIE

Podejmując się napisania pracy na temat „Aspekty komunikacji interpersonalnej w wojsku”, kierowałem się ważnością tej problematyki w pracy dowódczo-wychowawczej i szkoleniowej oficera - dowódcy.

Wojsko, a zwłaszcza jego stan osobowy , to przede wszystkim ludzie. Znajomość zasad dotyczących komunikowania interpersonalnego nie jest i nie powinna być traktowana jako cel pracy, jest tylko środkiem niezbędnym do osiągnięcia celu podstawowego, jakim jest prawidłowe i efektywne dowodzenie, szkolenie wojskowe i wychowanie żołnierzy.

Umiejętne realizowanie właściwie rozumianych zasad dotyczących komunikacji interpersonalnej w procesie wychowania i szkolenia wojskowego, powinno sprzyjać przygotowaniu żołnierzy do sprawnego działania zarówno we współczesnych jak i przyszłych warunkach pola walki.

Szczególnie istotne jest ukazanie i zrozumienie jak różnorodną
i skomplikowaną jest umiejętność komunikowania się z innymi osobami (żołnierzami) a zarazem ważną i konieczną.

Komunikowanie ma podstawowe znaczenie dla stosunków międzyludzkich i jest jedną z najważniejszych umiejętności niezbędnych w osiągnięciu pełnego sukcesów i satysfakcji życia.

Znajomość problematyki dotyczącej komunikowania interpersonalnego wynikająca z książek o tej tematyce nie może zastąpić doświadczenia osobistego. Lektura z pewnością może przyczynić się do lepszego poznania obowiązujących zasad, tym samym do większej skuteczności w międzyosobowym komunikowaniu.

BIBLIOGRAFIA

1. R. Arndt, Komunikacja międzyludzka. Wrocław 1998.

2. J. Bestry, Komunikacja międzyludzka w wojsku. w: Przegląd Wojsk Lądowych 10/99, Warszawa 1999.

3. J. Bobryk, Jak tworzyć rozmawiając. Warszawa 1995.

4. J. Borkowski, Zasady kształtowania i kompetencji interpersonalnych dowódców. w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze, Warszawa 1997.

5. J. Borkowski, Umiejętności personalne psychologa wojskowego.
   w: Psychologia a żołnierska służba. Warszawa 1995.

6. J. Borkowski, Znaczenie umiejętności interpersonalnych w pracy dowódcy. w: Przegląd wojsk lądowych,10/96, Warszawa 1996.

7. J. Borkowski, Poznanie i stymulacja rozwoju osobowości żołnierzy. Warszawa 1994.

8. J. Borkowski, M. J. Dyrda, Stosunki interpersonalne w wojsku.
   w: Psychologia w wojsku. Warszawa 1997.

9. J. Bralczyk, Jak towarzyszyć, rozmawiając. Warszawa 1995.

10. M. Bielec, M. Palimąka, Autorytet i kontakty interpersonalne. w: Przegląd Wojsk Lądowych, 6/97, Warszawa 1997.

11. K. Burakowski, Komunikacja międzyludzka. AON, Warszawa 1998.

12. J. Cendrowski, E. Krążyński, Z. Palewski, S. Swebocki, Psychologia wojskowa, Wybrane zagadnienia. Warszawa 1980.

13. M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Warszawa 1993.

14. A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami. Toruń 2002.

15. B. Dobek-Ostrowska, Studia z teorii komunikowania masowego. Uniwersytet Wrocławski 1999.

16. P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP. w: Myśl Wojskowa nr 2, Warszawa 2002.

17. W. Głodowski, Oddziaływanie środków masowego komunikowania. Warszawa 1994.

18. W. Głodowski, Komunikacja interpersonalna. Warszawa 2001.

19. T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. Warszawa- Kraków 2000.

20. T. Gordon, Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców. Warszawa 1996.

21. L. Grzesiuk, Studia nad komunikacją interpersonalną. Warszawa 1994.

22. D. A. Jarosz, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. Warszawa 2002.

23. J. Janowska, Samo aktualizacja w teorii i praktyce kształcenia nauczycieli. Lublin 1998.

24. H. Januszek, J. Sikora, Komunikowanie się ludzi w organizacji. Bydgoszcz 1995.

25. S. Jarmoszko, O istocie autorytetu dowódcy. w : Vademecum dydaktyczno-wychowawcze nr 2, Warszawa 1998.

26. L. Kanarski, R. Pęksa, A.CZ. Żak, Przywództwo wojskowe. Warszawa 1997.

27. L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. Warszawa 1997.

28. L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. Warszawa 2002.

29. L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP.
    w: Myśl Wojskowa nr 2, Warszawa 2002.

30. L. Kanarski, Komunikowanie społeczne w wojsku i jego uczestnicy.
    w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. Warszawa 1997.

31. M. Kasperski, Negocjacje. WAT, Warszawa 2000.

32. D. Kocięcka, (red.) Kształtowanie stosunków interpersonalnych
    w pododdziale. Warszawa 1995.

33. Z. Kosyrz, Wychowanie interpersonalne. Warszawa 1993.

34. S. Kowalewski, Przełożony-podwładny. Warszawa 1984.

35. J. Kunikowski, Dowódcze i wychowawcze przygotowanie w systemie obronnym RP. Warszawa 1995.

36. M. Marcinkowski, M. J. Śmiałek, A. Zduniak, Emocje w wychowaniu wojskowym. WSO Poznań 1997.

37. Z. Markocki, Stosunki interpersonalne. w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. Warszawa 1997.

38. J. Mellibruda, Ja-Ty-My. Psychologiczne możliwości ulepszania kontaktów międzyludzkich. Warszawa 1980.

39. Z. Nęcki, Komunikowanie interpersonalne. Kraków 1992.

40. Z. Nęcki, Komunikacja między ludzka. Kraków 1996.

41. T. Nowatkowski, Dowódca towarzyszem życia i służby. w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze, Warszawa 2002.

42. K. Obłoj, Mikroszkółka zarządzania. Warszawa 1999.

43. J. Orzechowski, Dowodzenie i sztaby. Warszawa 1984.

44. Carol K. Oyster, Grupy. Poznań 2002.

45. D. Paździoch, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. Warszawa 2000.

46. Regulamin działań Wojsk Lądowych. Warszawa 1999.

47. Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. Warszawa 1999.

48. J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji. Wrocław 1999.

49. R. Stępień, Cz. Leśmian, W. J. Wysocki, J. Tomiło, M. Kaliński,
    Z. Falkowski, Leksykon pojęć dydaktyczno-wychowawczych dowódcy. Warszawa 1999.

50. J. Strelau, A. Junkowski, Z. Putkiewicz, Podstawy psychologii dla nauczycieli. Warszawa 1978.

51. J. Szczepański, Elementarne pojęcia z socjologii. Warszawa 1972.

52. T. Tomaszewski, (red), Psychologia. Warszawa 1978.

53. J. Wiatr, Socjologia wojska. Warszawa 1982.

54. J. Wieczorek, Jak dowodzić? w: Wojsko i Wychowanie 11/97, Warszawa 1997.

55. T. Wiland, Komunikacja społeczna, cz.1, Aspekty werbalne i niewerbalne. Wrocław 1996.

56. A. Zduniak, J.Smoliński, Zjednywanie sobie ludzi w procesie komunikowania społecznego. w: Wojsko i Wychowanie 2/2000, Warszawa 2000.

57. A. Zduniak, M. Trajdos, Komunikowanie się w dowodzeniu. w: Przegląd Wojsk Lądowych, 7/2000, Warszawa 2000.

58. J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania. Warszawa 1976.

59. J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie. Warszawa 1979.

T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. PWN, Warszawa-Kraków, 2000, s. 39.

T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. PWN,Warszawa-Kraków2000, s. 41.

Tamże, s. 42 i 43.

L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. MON 2002, s. 85

E. O'Leary, Przywództwo. K. E. Liber s.c., S. 26

W. Głodowski, Komunikowanie interpersonalne. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 20-25.

W. Głodowski. Komunikowanie interpersonalne. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 15.

W. Głodowski. Oddziaływanie środków masowego komunikowania. Warszawa 1994, s. 42 i 43.

T. Wiland, Komunikacja społeczna. cz.1, Aspekty werbalne i niewerbalne. Wrocław 1996, s. 14.

J. Bestry, Komunikacja międzyludzka w wojsku. Przegląd Wojsk Lądowych 10/1999, s. 78 i 79.

W. Głodowski, Komunikowanie interpersonalne. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 152.

M. Kasperski, Negocjacje. WAT, Warszawa 2000, s. 53 i 54.

J. Bobryk, Jak tworzyć rozmawiając. PWN, Warszawa 1995, s. 59-62.

A.Zduniak, J.Smoliński, Zjednywanie sobie ludzi w procesie komunikowania społecznego. w: Wojsko
i Wychowanie 2/2000, Warszawa 2000, s. 68 i 69.

Porów. A.Bańka, M.Bagieńska, Psychologia pracy i kierowania. Poznań 1979.

J. Bestry, Komunikacja międzyludzka w wojsku. w: Przegląd Wojsk Lądowych 10/99, s.79.

Tamże, za: R.Bolton, People skills. Program edukacyjny MEN, Jak żyć z ludźmi. Warszawa 1998.

T. Gordon, Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców. Warszawa 1996, s. 65-68,
w: J. Borkowski, Podstawy psychologii społecznej. Elipsa, Warszawa 2003, s. 99 i 100.

J. Bestry, Komunikacja między ludzka w wojsku. Przegląd Wojsk Lądowych 10/1999, s. 78.

L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. MON, Warszawa 2002, s. 53 i 54.

J. Borkowski, Zasady kształtowania kompetencji interpersonalnych dowódców. w: Vademecum dydaktyczno wychowawcze. Warszawa 1997, s. 283 i 284.

J. Wieczorek, Jak dowodzić? w: Wojsko i Wychowanie 11/1997, Warszawa 1997, s. 36.

W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych. WP, Warszawa 1978, s. 100.

S. Jarmoszko, O istocie autorytetu dowódcy. w : Vademecum dydaktyczno-wychowawcze nr 2, Warszawa 1998, s. 49.

M. Bielec, M. Palimąka, Przegląd Wojsk Lądowych. 6/97, s. 82 i 83.

Tamże.

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami. Toruń 2002, s.107.

J. Strelau ,A. Junkowski ,Z. Putkiewicz , Podstawy psychologii dla nauczycieli. Warszawa 1978, s. 150.

D. A. Jarosz, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2002, s. 312.

L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. MON, Warszawa 1997, s. 54.

D. A. Jarosz, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2002, s. 313.

D. Paździoch, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2000, s. 325 i 326.

S. Kowalewski, Przełożony-podwładny. PWE, Warszawa 1984, s. 233.

R. Stępień, Cz. Leśmian, W. J. Wysocki, J. Tomiło, M. Kaliński, Z. Falkowski, Leksykon pojęć dydaktyczno-wychowawczych dowódcy. Warszawa 1999, s. 22.

Regulamin działań Wojsk Lądowych. Warszawa 1999, s. 101.

J. Orzechowski, Dowodzenie i sztaby. Warszawa 1984, s. 8 i 9.

P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP. w: Myśl Wojskowa
nr 2, Warszawa 2002, s. 191.

S. Kowalewski, Przełożony-podwładny. PWE, Warszawa 1984, s. 24-27.

P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP. w: Myśl Wojskowa
nr 2, Warszawa 2002, s. 195.

L.Kanarski, R.Pęksa, A.CZ.Żak, Przywództwo wojskowe. Warszawa 1997.

K.Obłoj, Mikroszkółka zarządzania. Warszawa 1994, s. 131 i 132.

P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Siłach Zbrojnych RP. w: Myśl Wojskowa
nr 2, Warszawa 2002, s. 196 - 198.

T. Nowatkowski, Dowódca towarzyszem życia i służby. w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze, Warszawa 2002, s. 288-292 .

J. Kunikowski, Dowódcze i wychowawcze przygotowanie w systemie obronnym RP. MON, Warszawa 1995, s. 146-147.

J. Mellibruda, Ja-Ty-My. Psychologiczne możliwości ulepszania kontaktów międzyludzkich. Nasza księgarnia, Warszawa 1980, s. 221-222.

W. Głodowski, Komunikacja interpersonalna. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 79-84.

J. Borkowski, Zasady kształtowania i kompetencji interpersonalnych dowódców. w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze, Warszawa 1997, s. 284.

Tamże, s. 285.

A. Zduniak,. J. Smoliński, Wojsko i Wychowanie2/2000. Warszawa 2000, s. 69.

Tamże, s. 70.

J.Bralczyk, Jak towarzyszyć, rozmawiając. Warszawa 1995, s. 67.

W. Głodowski, Oddziaływanie środków masowego komunikowania. Warszawa 1994, s. 42.

J.Bralczyk, Jak towarzyszyć, rozmawiając. Warszawa 1995, s. 67.

J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie. PWN, Warszawa 1979, s. 274, za: T. Kotarbiński, Traktat
o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław-Warszawa-Kraków, 1969, s. 74.

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 2001, s. 17.

Tamże, s. 18, za: H. J. Leavitt, Applied Organizational change in Industry. w: Handbook of Organization.
G. March (red.), Chicago 1965, s. 160.

J.Kunikowski, Dowódcze i wychowawcze przygotowanie w systemie obronnym RP. Bellona, Warszawa 1995, s. 34.

Termin „instytucja biurokratyczna” używany jest tu w znaczeniu socjologicznym, wywodzącym się od Maxa Webera, w: J.Wiatr, Socjologia wojska. Warszawa 1982, s. 31.

J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. PWN, Warszawa 1976, s. 43.

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 2001, s. 48 i 49.

S. Kowalski, Przełożony podwładny. PWN, Warszawa 1984, s. 18 i 40.

Tamże, s. 19.

K. Burakowski, Komunikacja międzyludzka. AON, Warszawa 1998, s. 11 i 12.

W. Głodowski, Komunikowanie interpersonalne. Hansa comunication 2001, s. 193.

A.Zduniak, J.Smoliński, Zjednywanie sobie ludzi w procesie komunikowania społecznego. w: Wojsko
i Wychowanie, 2/2000, Warszawa 2000, s. 68.

M.Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. PWE, Warszawa 1993, s. 46, w: Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 1999, s. 71.

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 1999, s. 72.

Carol K. Oyster, Grupy. Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 126 - 127.

W. Głodowski, Oddziaływanie środków masowego komunikowania. Warszawa 1994, s. 51.

Carol K. Oyster, Grupy. Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 128.

32

2

---