PRZESŁANKI ZORGANIZOWANEGO DZIAŁANIA:

1. osiągnięcie celu;

2. osiągnięcie efektywności:

a) dążenie do maksymalizacji efektu przy określonym rozkładzie pracy

b) minimalizacja nakładów przy osiąganiu określonego celu np. redukcja zatrudnienia, sprzedaż maszyn i urządzeń.

ŹRÓDŁA REALIZACJI DZIAŁAŃ LUDZKICH:

a) doświadczenie indywidualne;

b) doświadczenie zbiorowe - wiedza praktyczna;

c) nauka.

Naukowcy prowadzili badania nad teorią organizacji i kierowania w oparciu o inne naukowe np. ekonomia, matematyka. Wiedza ta była fragmentaryczna i nie tworzyli całościowego spojrzenia na teorię organizacji i kierowania. To nastąpiło na początku XX w.

NAUKA - pojęcie wieloznaczne, szczególnie w języku polskim:

1. jest to wiedza zgromadzona;

2. oświata - przekazywać wiedzę;

3. uczenie się.

Nauka jako działalność naukowo - badawcza przynosząca efekty:

1)nauka w aspekcie treściowym - zgromadzona wiedza na podstawie badań, system zgromadzonych pojęć, twierdzeń i hipotez odzwierciedlających możliwie obiektywnie aktualną wiedzę o zjawiskach, procesach i rządzących nimi prawidłowościach. Jest to wiedza usystematyzowana, uporządkowana.

2)aspekt czynnościowy - nauki (aspekt funkcjonalny) to działalność poznawcza zmierzająca do obiektywnego poznania i zrozumienia rzeczywistości przyrodniczej i społecznej oraz stworzenia przesłanek, wykorzystania zdobytej wiedzy w celu przekształcenia rzeczywistości zgodnie z potrzebami człowieka. Prowadzi się ją za pomocą metod badawczych zapewniających w sposób najpełniejszy na danym etapie rozwoju obiektywizmu w poznawaniu rzeczywistości.

3)aspekt instytucjonalny - nauki to ogół naukowo - badawczych jednostek organizacyjnych stanowiących strukturalną podstawę uprawiania nauki w aspekcie czynnościowym.

DYFERENCJAJCJA - zróżnicowanie wewnętrzne nauk.

PODZIAŁ NAUKI ZE WZGLĘDU NA:

I. metodę uzasadnienia twierdzeń:

1) formalna - wywodzi swoje twierdzenia z aksjomatów, czyli prawd uznawanych za rzeczywiste bez udowadniania i na ich podstawie formułuje się nowe twierdzenia

2) empiryczne - oparte na poznaniu, zajmują się człowiekiem, jego działalnością, przyrodą.

II główne zadania nauki:

1) teoretyczne - podstawowe - opisują i wyjaśniają rzeczywistość oraz przewidują zachodzące w niej zmiany. Celem jest samopoznanie.

2) nauki stosowane - praktyczne - dostarczają wiedzy i umiejętności do konkretnego działania. Poszukują praktycznego zastosowania praw naukowych sformułowanych przez nauki teoretyczne.

III. przedmiot działań:

1) przyrodnicze - zajmują się naturalnie kształtowanymi tworami przyrody i zachodzącymi w przyrodzie zmianami.

2) humanistyczne - zajmują się człowiekiem. Wyróżnia się też nauki humanistyczne w znaczeniu wąskim i wyróżnia się też nauki społeczne i ekonomiczne. Podstawową jednostką klasyfikacji nauki przyjmuje się zwykle dyscyplinę naukową. Za dyscyplinę naukową uznaje się też teorię organizacji i kierowania.

PRZESŁANKI WYODRĘBNIENIA DYSCYPLINY NAUKOWEJ:

1) wyodrębniony przedmiot badań;

2) potrzeby społeczne;

3) własne metody badawcze;

4) własne zasady i prawa.

Sposoby kształtowania nowej dyscypliny nauki:

1) może nastąpić w wyniku usamodzielnienia się pewnego działu wiedzy występującej w jakiejś innej dyscyplinie jako specjalizacja. W taki sposób powstał system nauki prawa np. z prawa administracyjnego wyodrębniło się prawo skarbowe, a to dziś to prawo finansowe.

2) Tworzeniu nowej dyscypliny może też nastąpić od podstaw, co jest raczej rzadsze.

3) Nauka o charakterze interdyscyplinarnym, bo w kilku dyscyplinach są specjalizacje, które są takie same i po wyodrębnieniu się, łączą się.

Teoria organizacji i kierowania wyodrębniła się na podstawie trzeciego sposobu kształtowania. Rozpatruje problemy bliskie innym naukom i obserwuje z pewnej płaszczyzny.

PRZEDMIOT TOIK - działalność jednostki i zespołów ludzkich w procesie pracy oraz ustalanie zależności między zachowaniem ludzi w pracy a jej wynikami, a także formułowanie wskazówek mających zapewnić jak największą sprawność pracy indywidualnej i zespołowej.

ORGANIZACJA JAKO PRZEDMIOT: względnie wyodrębniony system społeczny, w którym istnieje potencjał intelektualny i matematyczny tworzący strukturę umożliwiającą realizację wyznaczonego celu. Układ składający się z więcej lub dwóch elementów, między którymi wprowadzona zostaje specjalizacja; elementy tworzą całość, której części przyczyniają się do jej powodzenia, a całość przyczynia się do jej części. Potrzebna koordynacja działań elementów prowadzi do wyodrębnienia ról przełożonego i podwładnego.

Dwa aspekty kształtowania się dyscyplin nauk:

a) formalny;

b) faktyczny.

METODA BADAWCZA - grec: methahodas - droga do celu, podążanie za kimś, def. prof. Kotarbińskiego: umyślny sposób postępowania, charakteryzujący się planowością i nadający się do wielokrotnego stosowania. Istotna jest sama świadomość skutecznego, wielokrotnego użycia tego sposobu postępowania.

Cechy charakterystyczne metody:

a) świadomy charakter działania;

b) planowość;

c) możliwość wielokrotnego stosowania.

Metoda badań naukowych to zespół teoretycznie uzasadnionych zabiegów koncepcyjnych i instrumentalnych obejmujących całość postępowania badawczego, zmierzającego do rozwiązania konkretnego problemu naukowego.

TECHNIKA:

1) zespół narzędzi, którymi posługuje się człowiek;

2) sposób posługiwania się przez człowieka narzędziami. Technika badawcza - określony sposób postępowania, charakterystyczny dla nauki. w/g Zieleniewskiego - Techniki działań to w porównaniu z metodami sposoby opisania bardziej szczegółowo.

Jakimi metodami badawczymi posługuje się TOiK?

1) Taylor wprowadził metody badań doświadczalnych (pomiar procesów pracy) - nurt klasyczny.

2) metody wypracowane na gruncie nauk humanistycznych

3) metody wypracowane na gruncie nauk ekonomicznych

4) modele matematyczne.

NOWE METODY:

1) badania operacyjne - okres II wojny - polegają na utworzeniu zespołu interdyscyplinarnego - wymiana poglądów na gruncie różnych dyscyplin i próby połączenia ich w jedną całość. TOiK jest ściśle powiązana z praktyką - zajmuje się interpretacją, analizą praktyczną i na tej zasadzie formułuje wnioski. Zawiera się więc ona w naukach empirycznych a także w sferze badań stosowanych - poszukujących przełożenia teorii na praktykę. W strukturze nauk ekonomicznych i humanistycznych również zajmuje miejsce. TOiK jest nauką bardziej szczegółową w stosunku do prakseologii. Powiązana z naukami medycznymi, prawnymi, technicznymi. Formalizacja organizacji - jej działanie oparte jest o wcześniej ustalone reguły postępowania stworzone w tej organizacji i jej potrzeb. Obecnie w ramach prawa stanowionego liczą się normy zewnętrzne.

POJĘCIE USTROJU: - organizacja, np. ustrój polityczny - sposób organizacji ustroju politycznego.

Związki TOiK z nowymi dyscyplinami nauk:

1). Teoria systemów

2). Teoria decyzji

3). Cybernetyka

4). Informatyka

TOiK od strony jej kształtowania: - nauka interdyscyplinarna - wywodząca się z różnych dyscyplin naukowych. Potrzeby społeczne: - jak to było w historii. Każda dyscyplina nauki rozwija się biorąc pod uwagę potrzeby społeczne. Potrzeby ludzkie są motorem wszystkich działań.

1

2 3 6

4 5 7

8

9

sprzężenie zwrotne (relacja wzajemna)

uwarunkowania główne

uwarunkowania dodatkowe

Ad. 1 jest to wynik wszelkiego rozwoju.

Ad. 2

a). wiek XVIII/XIX - rewolucja przemysłowa,

b). czynnik powodujący podział pracy.

Ad. 3

a). ukształtowany pod wpływem teoretycznych rozważań nad podziałem pracy ludzkiej

b). wytwarzanie nowych narzędzi

c). pomysł na sposób działania zorganizowanego

d). specjalizacja daje efekty jeżeli chodzi o sprawność działania (Smith).

Ad. 4

a). wynik doskonalenia techniki wytwarzania (Ad. 2) jaki i podziału pracy (Ad. 3).

b). pełniejsze zaspokajanie potrzeb ludzkich

c). wzrost skali w wymiarze globalnym - towarzyszy temu zjawisko powstawania dużych organizacji gospodarczych.

Ad. 5 a). podział funkcji: funkcja zasilania produkcji, produkcja właściwa - produkty finalne, zbyt produkcji. Ad. 7 podział na sferę:

a) produkcji (realne, matematyczne) - polega na wytwarzaniu dóbr lub usług materialnych zaspakajających potrzeby ludzkie. Podstawowa forma praktyki społecznej. Jej treścią są procesy materialne i energetyczne.

b) zarządzania (kierowania, regulacji) - ma charakter służebny i wtórny w stosunku do sfery produkcji. Jest niezbędna dla jej funkcjonowania. Treścią tej funkcji są procesy informacyjno - decyzyjne (podejmowanie decyzji w oparciu o segregację posiadanych informacji).

Ad. 9

a) Nauka zarządzania powstaje na początku XX wieku

b) Taylor - postulat wskazujący na potrzebę istnienia odrębnej dyscypliny tzw. naukowego zarządzania

c) Fayor - twórca nauki o administrowaniu

d) Max Weber - nurt administracyjny.

e) Adamiecki - Wyodrębnienie TOiK: (najwcześniej w USA)

1) Gotowość kadry kierowniczej do wykorzystywania tego, co nowe - okres międzywojenny.

2) Jeżeli chodzi o Europę - to pozostała ona w tyle - wyodrębniona po II wojnie światowej.

3) Rozwój szkolnictwa - przygotowanie kadry.

4) Działalność usługowa w zakresie doradztwa.

Ad. 1 (Potrzeby ludzkie) oprócz tego wpłynęło na to: (wcześniejszy rozwój w USA)

a) styl rządzenia państwem

b) otwartość na nowe trendy elit rządzących

c) przeznaczanie na naukę środków publicznych

d) stosunek środowiska naukowego do kształtującej się nowej dziedziny naukowej - uznać ją za odrębną dziedzinę czy nie - dobra sytuacja do tworzenia placówek naukowych, wydawnictw

e) w drugim dziesięcioleciu XX w. TOiK uznana w USA za odrębną dziedzinę:

1. powstało doradztwo menedżerskie

2. powstają zaplecza naukowe

f). w Europie: II wojna światowa i potrzeby prowadzenia działań wojennych zrodziły zapotrzebowanie na prowadzenie badań naukowych w zakresie TOiK. Po II wojnie - rozwój. POLSKA: - po 1956 r. - otwarcie na świat, powstają katedry TOiK, sięgamy po dorobek innych krajów.

DOROBEK POSZCZEGÓLNYCH BADACZY: Prekursorzy:

1) Adam Smith - XVIII w., zwolennik liberalizmu gospodarczego; stworzył idee porządku naturalnego w/g której ustrój społeczny powstaje spontanicznie, żywiołowo, z kształtujących się stosunków międzyludzkich, wynik procesów naturalnych, ingerencja państwa w kształtowaniu tego ustroju byłaby czymś obcym; w tym znaczeniu zwolennik liberalno - gosp. - naturalnego rozwoju gospodarczego. Przedmiotem jego dociekań ekonomicznych był problem pomnażania bogactwa narodów; źródeł bogactw upatrywał w podziale pracy społecznej, a także w charakterze stosunków społecznych, w jakich przebiega proces pracy. Na pewnym etapie badań - techniczny podział pracy jako zwiększenie wydajności pracy - EKONOMISTA!

2) Robert Owen - XVIII/XIX w. - przedstawiciel socjalizmu utopijnego, pionier ruchu spółdzielczego, zwolennik przemian politycznych i społecznych o charakterze pokojowym, utworzył ośrodek eksperymentalny w zespole fabryk włókienniczych - poprawił warunki pracy i płacy a także starał się poprawić życie pracowników poza miejscem pracy. Pomysł założenia w Londynie bazaru, gdzie wytwórcy (spółdzielcy) mieli się spotykać i wymieniać swoje wytwory na sprawiedliwych warunkach. Miernikiem wartości produktu miała być włożona w zrobienie tego produktu praca.

3) Charles (Babicz) Babbage - był profesorem matematyki w Cambridge. Prowadził badania w zakładach przemysłowych poszukując zwiększenia wydajności przemysłowego. Zwrócił uwagę nad dysproporcjami między techniką i technologią a organizacją ludzkiej pracy. Chciał zmian na gruncie organizacyjnym, podział pracy powinien służyć zwiększeniu wydajności pracy; szerokie wprowadzenie do badań nad organizacją nauk ścisłych.

TWÓRCY: I SZKOŁA KLASYCZNA:

1) Taylor (1856 - 1915)uważany za twórcę naukowego zarządzania, I praca - 1903 - początek TOiK, II praca - 1911, postulat odrębności TOiK. Założył biuro doradztwa personalnego; stały doradca do spraw org. wielkiego przedsiębiorstwa metalurgicznego. 1901 - wycofuje się z czynnego życia zawodowego, poświęcił się opracowaniu i upowszechnianiu swojej koncepcji, zaczął stosować badania chronometrażowe - badał proces pracy z jego podziałem na fragmenty. Pojęcie „jednostek czasu” - czas potrzebny na wykonanie elementarnych jednostek składających się na proces pracy. Uważał, że możliwe jest porozumienie pracodawca - pracownik. Można podwyższać płace jednocześnie obniżając koszty produkcji; powinny być przewidziane wysokie dzienne zadania - normy - ustala się w oparciu o wydajność najlepszych pracowników - pozostałych miało to mobilizować; znormalizowane warunki pracy - takie same cały czas (formalizacja pracy). W przypadku nie wykonania dziennego zadania zmniejszano wynagrodzenie. Każdy pracownik powinien otrzymywać pracę stosowną do jego możliwości. Zakładał utworzenie biura organizacji - chodziło o strukturę organizacji pracowników ponadrobotniczych - pracowników umysłowych. Organ doradczy służący do decyzji kierowniczych. Dane miały być w formie wzorca,z których łatwo by było wyciągać wnioski. Dla każdego stanowiska wytwórczego miała być wykonana szczegółowa instrukcja dotycząca sposobu, czasu, zakresu pracy. W ramach Biura org. - Biuro Planowania Robót - opracowanie szczegółowych zadań i instrukcji dla każdego rodzaju pracy i analiza tych prac - podstawa dla oceny stanowisk i ustalania wynagrodzeń. 1903 - „Zarządzanie warsztatem wytwórczym” - uważa się to za początek naukowej pracy. 1911 „Zasady naukowego zarządzania”. Postulat stworzenia nauki zarządzania (w/g Taylora): 1. dobór pracowników na zasadach naukowych 2. konieczność przyjaznej współpracy między przełożony - podwładny. Krytyka Taylora: 1. zagrożenie dla pracowników nie mogącym podołać wymaganiom (mniejsza pensja, zwolnienie z pracy) 2. pozbawienie pracy elementów twórczo - konstrukcyjnych - człowiek traktowany jak maszyna.

FRANCJA:

2. Henry Le Châtelier (1850 - 1936) był inżynierem, zwolennikiem teorii Taylora , w celu popularyzacji jego teorii założył Pismo (1904), w którym ukazywały się prace Taylora, komentarze do nich i rozwój tayloryzmu w Ameryce. Opracował cykl organizacyjnego działania - każde działanie zorganizowane powinno składać się z 5 etapów: 1). wybór celu działania (ściśle sprecyzowany, ograniczony do faktycznych możliwości, praktycznie użyteczny). 2). ustalenie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu 3). przygotowanie warunków i środków - zarówno ludzi jak i środków rzeczowych 4). realizacja przyjętego celu - powinna przebiegać w/g wcześniej ustalonego planu 5). kontrola uzyskanych wyników - wyciągnięcie wniosków do działań w przyszłości.

3. Henry Fayol (1841 - 1925) 1888 r. - został dyrektorem wielkich zakładów metalurgicznych - miał przeprowadzić ich likwidację, tymczasem przywrócił mu świetność. Prowadził badania, których rezultatem było określenie zasad nauki o administracji i gosp. francuskiej. Współtwórca naukowej zasady organizacji, korzystał z naukowych doświadczeń. Zaczyna od racjonalnej pracy kierownictwa. 1916 „Administracja przemysłowa i ogólna”. Twórca kierunku administracyjnego zaliczany do szkoły klasycznej. Określił pojęcia administrowania, to znaczy:

1) przewidywać - badać przyszłość i ustalać program

2) organizować - powoływać do życia podwójny organizm przedsiębiorstwa

3) rozkazywać - powodować działanie innych osób

4) koordynować - łączyć i harmonizować wspólne wysiłki

5) kontrolować - czuwać, aby wszystko odbywało się zgodnie z planem.

Sklasyfikował czynności wykonywania w przedsiębiorstwie i ich przydatność na poszczególnych stanowiskach: 1) techniczne - czynności główne prowadzące do efektu finalnego np. produkcja

2) handlowe - np. kupno

3) finansowe - pozyskiwanie kapitału i obrót nim

4) ubezpieczeniowe

5) rachunkowościowe np. inwentaryzacja, bilanse, statystyki. Czynności administracyjne polegają na wykonywaniu wyżej wymienionych czynności (1 - 5).

Czynności/stanowiska	techniczne	Handlowe	finansowe	ubezpiecz.	rachunkowe	admin.
dyrektor naczelny	15	15	10	10	10	40
dyrektor techniczny	30	10	5	10	10	35
kierownik oddziału	30	5	5	10	20	30
kierownik warsztatu	45	5	-	10	15	25
Majster	60	5	-	10	10	15
Robotnik	85	-	-	5	5	5

umiejętności/wiedza w %

• wzrost umiejętności administracyjnych wraz ze szczeblem zarządzania i wielkością przedsiębiorstwa.

4. Max Weber (1864 - 1920) w 1884 r. został kierownikiem katedry ekonomii społecznej. Badania: psychofizyczne przyczyny wahań wydajności pracy. Zbierał dane dotyczące pracy: jej wydajności; stworzył model instytucji biurokratycznej - instytucji wyraźnie zhierarchizowanej opartej na autorytecie i stałych regułach rozwoju problemów organizacyjnych. Czerpał wzory z historii - szczególnie organizacji państwa Pruskiego z przełomu XVIII/XIX w. W 1922 r. ukazało się dzieło „Gospodarka społeczeństw” - zwierało elementy modelu instytucji biurokratycznej. Powinna być zbudowana w oparciu o zasady i być trwała. Winna być zarządzana przez urzędników pracujących w oparciu o trwałą zasadę (wysokie kwalifikacje administracyjne). Jego koncepcja odegrała istotną rolę w TOiK.

5. Henry Ford (1863 - 1947) stosował w praktyce z powodzeniem zasady naukowej metody pracy. Stworzył wielkie przedsiębiorstwo z dwoma zasadami: 1. najwyższy stopień podziału pracy 2. zautomatyzowana taśma produkcyjna. Osiągnął dobre efekty w zakresie organizacji produkcji. Praca „Moje życie i dzieło” gdzie podsumował swoje koncepcje.

II SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH:

1. Elton Mayo (1880 - 1949) Australijczyk, wykładał filozofię, etykę, logikę i psychologię na uniwersytecie w Australii. W 1922 r. przenosi się do USA. Zaczęto dostrzegać wpływ atmosfery w zespole roboczym na wydajność pracowników jak i relacje kierownik - podwładny. Poszukiwał zależności między wydajnością pracy a jej ilością i przerwami. Metoda badawcza: przeprowadzanie wywiadów z pracownikami. 1929 - opublikował wyniki badań potwierdzające zależność między poprawą stosunków międzyludzkich a poprawą wydajności pracy. Kierunek humanizacyjny.

2. Karol Adamiecki (1866 - 1933) pedagog, organizator, praktyk. Reprezentował Polskę na zjazdach itp. Był tłumaczem, przyswoił i rozbudował teorię taylorowską w Polsce. Przedstawiciel okresu międzywojennego. Pracował w rosyjskim przemyśle metalurgicznym, interesowały go zasady działania pracy zespołowej i kierowanie nią. 1903 r. - wygłosił referat o wynikach swoich badań nad kwestiami organizacji. Sformułował zasadę o potrzebie rozwoju pracy na podstawie zagadnień naukowych. W 1924 r. zorganizował I zjazd naukowy org. Od 1925 r. kierownictwo katedry naukowej org. w Politechnice Warszawskiej i wykładał do 1933 r. Był współtwórcą Instytutu Naukowego Org. (kierował do 1933 r.). Instytut działał dłużej - autonomiczna organizacja w strukturze Muzeum Rolnictwa - cel: upowszechnianie i rozwój wiedzy o naukowej organizacji. Przyczynił się do utworzenia Międzynarodowego Instytutu Organizacji.

Prawo harmonii Adamieckiego:

1) zasada harmonijnego doboru poszczególnych elementów pracy zespołowej - ważna jest nie tylko sprawność poszczególnych urządzeń i osób, ale ich wzajemne współdziałanie. Każde urządzenie czy pracownik ma swoją własną charakterystykę. Efekty działania zespołu są zależne od tej części, której wydajność jest największa - zjawisko wąskiego przekroju

2) zharmonizowanie wszystkich czynności w czasie - rozmieszczenie czynności wykonywanych przez zespół w jakimś przedziale czasu 1). i 2). - graficzna metoda wykonywania pracy zbiorowej tzw. harmonogramy , przyrównywane do nutowego zakresu muzyki

3) zasada harmonii duchowej - dotyczy ludzi (2 prostsze zaś dotyczą zarówno czynnika ludzkiego jak i materialnego w pracy zespołowej).

Wpływ 3 czynników jest bezsporny (na efektywność pracy zespołowej):

a) ludzie pracują lepiej w zespole jeżeli znają cele i akceptują je

b) tłumaczył prace Le Châteliera na polski tym samym przenosząc teorie Taylora na grunt polski

c) w 1927 r. w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie powstała Katedra Naukowej Organizacji

d) zaczęto doceniać inne funkcje TOiK poza organizacyjną

e) Instytut Naukowy Organizacji zmieniono na Naukowy Organizacji i Kierownictwa.

3. Piotr Drzewiecki (zm. 1944) ukończył Petersburski Instytut Technologiczny, pełnił funkcje zawodowe i społeczne, członek stowarzyszenia Liga Pracy. Przyczynił się do założenia Instytutu Naukowej Organizacji w Warszawie - w 1933 r. został jego dyrektorem. Reprezentował Polskę na kongresie Nauk. Org. w Londynie. Został wybrany członkiem Rady Międzynarodowego Komitetu Naukowej Organizacji. W 1944 r. zginął w Berlinie.

4. Zygmunt Rytel (1880 - 1947) ukończył Petersburski Instytut Technologiczny, był inżynierem. Pełnił stanowisko dyrektora technicznego, potem naczelnego w kilku przedsiębiorstwach, praktyk. Należy do najstarszych członków Instytutu Naukowej Organizacji, wiceprezes zarządu w nim. Wykładowca nauk. org. i kier. na Uniwersytecie Warszawskim. W 1945 - profesor i dziekan Wydziału Organizacji i Przemysłu w Katowicach.

OKRES POWOJENNY:

I. do 1948 r. - okres przemian; odbudowywanie się systemu planowania przestrzennego * wznowiono publikacje Adamieckiego „Harmonia pracy”, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa - zmieniona nazwa (z Instytut ...)

II. 1949 - 1956 - kształtowanie się sytuacji TOiK; buduje się podstawy planowania, - które można by wykorzystać w skali całego państwa, u nas system centralnie budowany (planowanie na szczeblu centralnym) * polityka zostanie połączona z ekonomią a także centralnym planowaniem * które dynamizuje gospodarkę, planowanie staje się z czasem niemal synonimem zarządzania * funkcja planistyczna dominuje we wszystkich dziedzinach - pozostałe funkcje zostają zepchnięte na margines * są niedoceniane przez polityków * nauka zarządzania w rozumieniu Taylora uznana została za złą w obecnej sytuacji politycznej - przerwano badania i wykłady w tym kierunku * pozostałe badania powiązane z praktyką - prowadzone głównie w formie gałęziowej - czyli odnosząca się do różnych dziedzin np. transportu, rozwój instytutów badawczych, resortowych, nurt organizatorski - w kierunku centralizacji * Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego * w uczelniach ekonomicznych i rolniczych powstawały Katedry Ekonomiki i Organizacji * ale tylko poszczególnych dziedzin np. rolnictwa * funkcja motywowania badania prac i zatrudnienia w aspekcie ekonomicznym. Brak powiązania tej funkcji z innymi, funkcja kontroli: brak znaczących badań * w 1955 r. prof. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie” (twórca prakseologii) - nauka o sprawnym działaniu * 1956 - październik - lepsze warunki rozwoju. III Po 1956 r. * Pracownia Ogólnych Problemów Organizacji Pracy - rok 1958 * z inicjatywy prof. Kotarbińskiego, kontynuator - Zieleniewski. 1967 - pracownia przekształcona w Zakład Prakseologii PAN * I połowa lat 60 - na wyższych uczelniach powstają katedry TOiK. Przełom 60/70 - wydziały TOiK * przełom lat 60/70 - pod wpływem pracy prof. Kotarbińskiego Polska Prakseologiczna Szkoła Organizacji - przedstwiciele: Zieleniewski, Kowalewski, Kurnal, Pieżun. * nadal nacisk na centralne metody planowania * 1956 - Komisja Planowania przy Radzie Ministrów (w miejsce Centralnego Urzędu Planowania) * pojawia się określenie Planowanie i Zarządzanie - co wskazuje na szczególną rolę planowania - do roku 1980 * początki lat 80 - prace, które wskazują na równorządność wszystkich funkcji zarządzania * funkcja motywacyjna: lata 70 - wyraźny rozwój badań, ale brak wskazywania na powiązanie tej funkcji z innymi. Badali ją psychologowie, socjologowie, ekonomiści (badania bodźców ekonomicznych) * funkcja kontroli - zaniedbana pod względem badań * w latach 70 - nurt badań oparty na sformalizowanych metodach analizy wywodzący się z teorii systemów, cybernetyki i informatyki - nie związane z poszczególnymi funkcjami zarządzania. Prace m. in. Sadowskiego. * powstają instytuty m. in. Instytut Organizacji i Zarządzania * 1969 - Komitet Naukowy Organizacji i Zarządzania w strukturze PAN - przyczyniło się to do tego, że zarządzanie stało się oddzielną dyscypliną naukową * 1974 - zarządzeniem Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego i Techniki ustanowiono stopnie (dr, dr hab.) i tytuły naukowe w dziedzinie zarządzania * w 1975 - zamieszczono w wykazie dyscyplin naukowych TOiK.

PKT 6 DZIAŁ I:

1) PODEJŚCIE KLASYCZNE: * szkoła naukowego zarządzania - Le Châtelier * kierunek administracyjny - Fayd, Weber

2) (opozycja do 1) podejście psychosocjologiczne - kierunek humanizacyjny - akcentujący znaczenie stosunków międzyludzkich - Mayo - zachowanie ludzi w organizacjach

3) podejście systematyczne - oparte na próbie wieloaspektowego traktowania człowieka i jego roli w organizacji * aspekty emocjonalne * potrzeby niematerialne = łączenie tych elementów.

ETAP POSTKLASYCZNY - powstał na gruncie krytyki podejścia klasycznego. * Podejście klasyczne było budowane na przekonaniu, że przeciętny pracownik podejmuje pracę z przymusu. Jest niechętny zmianom w organizacji, obojętny na los organizacji jako całości, niewygórowane ambicje zawodowe i unikanie odpowiedzialności. * działa pod wpływem bodźców materialnych, zwłaszcza pieniężnych i chce aby jego działania były kierowane, dzięki czemu uniknie podejmowania decyzji * konsekwencja założeń - koncepcja kierowania organizacją opartego na szczegółowych instrukcjach, systemie bodźców materialnych, elementy kontroli powiązanych z systemem karnym * jest to koncepcja człowieka ekonomicznego * rozwiązania te oparte na dorobku klasycznej ekonomii, inżynierii i nauki administracyjnej * wizja organizacji zakładająca możliwość zaprogramowania działań i przewidywania ich efektów, graniczących z pewnością * koncepcja silnego sformalizowania organizacji * kontrola pracownika i efektów jego pracy.

ETAP POSTKLASYCZNY * rośnie rola związków zawodowych * zwraca się uwagę na potrzeby robotników * zapotrzebowanie na pracowników wykształconych - rozwój techniki * praca twórcza, dobra współpraca w zespole * akcentacja psychicznych i społecznych zachowań człowieka w organizacji, tj. zadowolenia z pracy, społecznego uznania, dążenia do kariery, potrzeba własnej wartości w stosunkach międzyludzkich * nieformalne więzi w organizacji; emocjonalne przesłanki zachowań pracowników * w efekcie stosowania bodźców powinno się osiągnąć pewne wyniki * oddziaływanie na podwładnych, które wyzwoliło inicjatywę tychże pracowników * pasywna postawa skutkiem niewłaściwych warunków pracy * załamanie koncepcji człowieka ekonomicznego * pojawia się koncepcja człowieka społecznego - psychologiczno - społeczne motywy zachowań człowieka w organizacji (dążenie do kariery, poszukiwanie poczucia własnej wartości) * zwrócenie uwagi na nierozerwalne więzi w organizacji (nieformalne) * przyjmuje się, że pracownik może być irracjonalny w swoich działaniach (emocje, nawyki itp.) - trudne do przewidzenia reakcje * pojawiają się przewidywania * sposoby skutecznego oddziaływania na podwładnych (potrzeba dyscypliny, kontroli) * koncepcja opiera się na dorobku psychologii i socjologii * to podejście rozpoczyna (stosunki międzyludzkie) koncepcję psychologiczno - socjologiczną, potem wzbogacony o podejście behawioralne (teoria zachowań ludzi w organizacji) * ograniczona możliwość wykorzystania w praktyce w latach 30 (kryzys gospodarczy - krach) na amerykańskiej giełdzie (koncepcji psychologicznej) * zaczęto wprowadzać środki zapobiegawcze - interwencjonizm gospodarczy państwa (powinien być na najniższym możliwym poziomie).

ETAP SYSTEMOWY * wieloaspektowe traktowanie człowieka * nowe rozwiązania praktyczne * eksperymenty mające na celu zwiększyć wydajność pracy * udział pracowników w podejmowaniu decyzji * upoważnienie do wspólnego podejmowania decyzji, podział pracy, organizacji czasu pracy, tempa pracy, pozycja reprezentanta grupy wobec kierownictwa * idea człowieka pełnego - możliwość zaspokajania w procesie pracy wszystkich potrzeb (rozwój, samorealizacja, materialna) * organizację traktuje się jako dynamiczny i samoorganizujący się system deterministyczno - aksjologiczny * część zachowań jest przewidywalna * eksponuje się zdolności adaptacyjne organizmu, umiejętność elastycznego dostosowywania się do zmieniających się warunków * podejmowanie optymalnej decyzji do panujących warunków (odpowiednia sieć powiązań różnych stanowisk w podsystemie zarządzania, wyposażenie instrumentalne i techniczne, rozmieszczenie uprawnień) w okresie przetwarzania informacji * we współczesnych kierunkach rozwijają się w oparciu o dorobek teorii systemu, teorii kierowania, cybernetyki i informatyki * globalizacja gospodarki - dużo rozwiązań z zakresu TOiK dotyczy gospodarki (przedsiębiorstw) * wypracowywanie tego co nazywamy uniwersalną kulturą całego przedsiębiorstwa (organizacji) a koniecznością i uwzględnienia kultury narodowej * powszechnie docenia się rolę człowieka - jedyny twórczy element trybu produkcyjnego * niektóre tradycyjne funkcje pracownika mogą być zastępowane przez urządzenia techniczne * tendencje rozwoju techniki wskazują, że rutynowe czynności będą zastępowane procesami zautomatyzowanymi, szczególne role człowieka przy pracach konserwacyjnych (przeciwdziałanie uszkodzeniom w coraz bardziej złożonych urządzeniach przetwarzania). * wartość tych nurtów musi być rozpatrywana w ramach warunków, gdy się tworzyły i działały w praktyce. Rozwój TOiK polega na próbach nadążenia za zmieniającą się rzeczywistością. Nie ma koncepcji, które można uznać za przestarzałe czy nowoczesne - można doszukiwać się elementów wspólnych z tym, co było kiedyś - dorobek TOiK stanowi pełną ciągłość.

PKT II DZIAŁ II: Komunikowanie się:

w ramach działania zespołowego wymaga się spójnej aparatury pojęciowej:

1) sterowanie - pojęcie najszersze - jest to wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny. Cechą charakterystyczną jest: celowość (dążenie do zamierzonego celu). Mogą to być cele będące tworem suwerennym systemu kierującego jak i cele narzucone z zewnątrz - może być też tak, że system sterujący działa według pewnego programu bez działania człowieka - realizacja automatyczna - świadome działanie - obiekt sterujący jest obdarzony świadomością - to mamy do czynienia z działaniem - obiekt sterujący może jedynie zachowywać się jeżeli mamy do czynienia z brakiem świadomego działania.

2) kierowanie i zarządzanie - oba te procesy są świadome i celowe.

Pojęcie węższe niż 1) - jest to jakiś przejaw 1) ale tylko świadome działanie z udziałem ludzi.

KIEROWANIE - jego istotą jest koordynacja zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia wspólnego celu, co oznacza dobrowolne lub wymuszone ograniczenie swobody działań ludzi * dążenie do zdominowania innych ludzi dla zrealizowania celów kierującego. * świadome podporządkowanie się kierowanych kierującemu - akcentowane we współczesnej nauce zarządzania (są to przyczyny powstawania układu kierowania). * zakres koordynacji wynika z charakteru działań zespołowych: przy procesach koncepcyjnych wskazana jest większa autonomia kierowania podwładnym. Przy wykonawstwie technicznym - dalszy zakres koordynacji. * zależy także od poziomu i struktury motywacji . Im jest większa, tym lepiej. * Poziom i struktura kwalifikacji - wyższe kwalifikacje, to niższy poziom koordynacji.

ZARZĄDZANIE

Czasami stosowane zamiennie z kierowaniem, np. profesor kieruje katedrą, ale dyrektor zarządza przedsiębiorstwem.

Różnica: * kierowanie: eksponuje się znaczenie relacji międzyludzkich. Odnosi się do organizacji, w których wielkie znaczenie przypisuje się człowiekowi * zarządzanie: organizacja, w której ważną rolę odgrywa wyposażenie techniczne. Co do istoty: oba koordynują zbiorowe wysiłki.

ZARZĄDZANIE def: jest to taki rodzaj kierowania, w którym działania koordynujące kierującego muszą być wykonywane z uwzględnieniem szczególnej roli środków technicznych w osiąganiu zamierzonego celu. ADMINISTROWANIE - def: jest to forma kierowania organizacją złożoną z ludzi i technicznych środków działania oparta na ograniczonych uprawnieniach kierowniczych. Cele i sposoby wykorzystywania zasobów ludzkich i rzeczowych są narzucone przez instancję zewnętrzną dla układu kierujący - kierowany, a kierujący jest jedynie wykonawcą jej decyzji.

RZĄDZENIE - forma kierowania realizowana w warunkach pewnej autonomii organizacyjnej, prawnej i ekonomicznej układu kierowanego. Rządzący i rządzeni tworzą odrębne struktury organizacyjne, a oddziaływanie rządzącego polega na tworzeniu reguł obowiązujących powszechnie, a nie adresowanych do poszczególnych organizacji. Oddziaływanie rządzącego nie polega na oddziaływaniu indywidualnym, ale wspólnymi (powszechnie obowiązującymi) dla wszystkich regułami.

PKT II DZIAŁ III - WŁADZA KIEROWNICZA

Jej istotą jest faktyczna możność wywierania wpływu na kierowanych, czyli powodowania, aby zachowywali się zgodnie z zamiarem posiadającego tę władzę. Władzą kierowniczą jest już sama możliwość wywierania wpływu na inne osoby.

Dwie modelowe sytuacje wynikające z posiadania władzy kierowniczej:

1) posiadający tę władzę, dążąc do celu może w praktyce wykorzystywać możliwości, jakie władza mu daje,

2) posiadający władzę może nie stosować czynnie środków sprawowania władzy - cele jego mogą być bowiem realizowane przez podwładnych, ponieważ są oni świadomi możliwości zastosowania określonych środków. Władza kierownicza ma, więc charakter potencjalny. Taki stan umożliwia realizację prakseologicznej zasady minimalizacji i interwencji.

ŹRÓDŁA WŁADZY KIEROWNICZEJ:

1) podmiot sprawujący władzę kierowniczą ma dostęp do informacji, których nie znają podwładni

2) przesłanka prawno - ekonomiczna - środki produkcji (dyspozycja nimi)

3) uprawnienie do dysponowania poszukiwanymi towarami

4) posiadanie wiedzy lub innych kwalifikacji

5) dysponowanie środkami przymusu

6) poparcie podmiotów mających władzę

Możliwość sprawowania władzy kierowniczej:

I. tworzenie tzw. sytuacji nęcących - zapewnienie ze strony sprawującego władzę, że w przypadku zachowań zgodnych z jego oczekiwaniami suma pozytywnie przez podwładnych odczuwanych skutków tych zachowań będzie większa od sum skutków odczuwanych negatywnie - tzw. władza nagradzania.

II. tworzenie tzw. sytuacji przymusowych - forma ostrzeżenia ze strony sprawującego władzę, że w razie nie zastosowania się do jego oczekiwań suma negatywnie odczuwanych przez podwładnych skutków ich zachowań będzie większa od sumy pozytywnie ocenianych skutków podporządkowania się jego wytycznym.

Autorytet opiera się na stanie akceptacji przełożonego przez podwładnych i przekonania, że pod jego kierownictwem lepiej zrealizuje cele wspólne i cele indywidualne niż bez jego udziału.

a) formalny - wynika z samego faktu posiadania władzy kierowniczej * podwładni akceptują taką sytuację z braku alternatywy

b) rzeczywisty - kształtuje się pod wpływem przekonania podwładnych, że nie ma potrzeby szukać innej alternatywy, bo istniejące rozwiązanie jest najlepsze * wynika z wiedzy, kwalifikacji, siły osobowości kierującego.

Autorytet może być budowany na przesłankach:

a) racjonalnych - możliwych do wyjaśnienia na drodze rozumowania: * walory fachowe, moralne, intelektualne * profesjonalizm

b) nieracjonalne: * tradycja * obyczajowość * podtekst emocjonalny np. władza oparta o insygnia i wywodzenie się z określonego środowiska * charyzma.

Na autorytecie oparta jest władza:

1) legalna - podwładny jest przekonany, że z mocy prawa lub zwyczaju posiadający władzę ma prawo oddziaływać na jego postępowania, a on ma wynikający z podobnych źródeł obowiązek podporządkowania się temu oddziaływaniu

2) odniesienia: oparta na chęci upodobnienia się do sprawującego władzę; ze względu na kwalifikacje lub cechy osobowości stanowi on wzór dla podwładnego

3) przedstawicielska: wynika ona z faktu wybrania przez podwładnych do reprezentowania ich interesów

4) ekspercka: wynika z wpływu wywieranego dzięki wiedzy lub szczególnym umiejętnościom. Znaczenie 4) rośnie wraz z postępem technicznym i pogłębiającą się specjalizacją. Jej znaczenie rośnie współcześnie. Podstawowe wymiary władzy (kierowniczej):

- waga władzy: jest to poziom prawdopodobieństwa, że podwładni zachowają się zgodnie z zamiarem kierującego;

- zasięg władzy: liczba (ilość) podwładnych, których zachowanie jest określone (determinowane) przez przełożonego;

- zakres władzy: ilość zachowań podwładnych zdeterminowanych przez przełożonego (ilość spraw, którymi przełożony się zajmuje). Przy dużym zasięgu władzy zmniejsza się zakres władzy. Jeżeli zasięg i zakres są duże, to przekroczone zostały granice racjonalnego funkcjonowania.

PKT III DZIAŁ III

1) ze względu na subiektywne i obiektywne czynniki kształtowania stylów kierowania

a) potencjalny styl kierowania;

b) rzeczywisty styl kierowania.

Ad.a) zbiór metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, którymi według jego wyobrażeń powinien doprowadzić do osiągnięcia pożądanego celu.

Ad. b) system metod i technik oddziaływania kierownika faktycznie stosowany ze względu na postawione cele i warunki ich realizacji * kształtuje się w wyniku korekty stylu a).

2) ze względu na formy oddziaływania kierującego na kierowanych:

a) styl bezpośredni (dyrektywny);

b) styl pośredni (parametryczny).

Ad. a) polega na obligatoryjnym wyznaczaniu zadań i ocenie opartej na stopniu zbliżenia się do wykonania dyrektywy. Nadrzędnym kryterium, oceny sprawności działań podwładnych (w tym przypadku) jest ich skuteczność, a nie efektywność - kierujący wyznacza cel i nakazuje jego wykonanie - nie jest istotne, w jaki sposób zostanie to wykonane - czy będą to działania efektywne

Ad. b) nie tylko wyznacza się cel, ale pewne parametry, które powinny zostać osiągnięte dodatkowo. Jest to pewna swoboda działania a rozliczenie jest nie tylko z tego, co przełożony kazał, ale też, w jaki sposób cel został osiągnięty. Tu ważna jest efektywność.

3) ze względu na zakres interwencji kierującego w prace kierowanych:

a) styl instruktażowy;

b) styl zadaniowy.

Ad. a) bardzo szczegółowe określenie zadań i sposobu ich wykonania

Ad. b) znaczna autonomia podwładnych w zakresie wykonawstwa.

4) ze względu na udział podwładnych w procesie decyzyjnym

a) styl autokratyczny;

b) styl konsultatywny;

c) styl demokratyczny (partycypacyjny);

Ad. a) podwładni pozbawieni są wpływu na decyzje kierownicze. Przełożony nie dopuszcza podwładnych do procesu decyzyjnego, nie bierze też pod uwagę ich opinii. Może też istnieć brak informowania podwładnych o celach zespołu. Kierujący jest przekonany o możliwości sprawnego kierowania na podstawie własnej wiedzy i środków motywacji, którymi dysponuje. Nie liczy on na twórcze postawy podwładnych, lecz na posłuszeństwo i dyspozycyjność.

Ad. b) przełożony dopuszcza udział podwładnych w procesie decyzyjnym, ale tylko w fazie przygotowywania decyzji, z wyłączeniem fazy ostatecznego wyboru. Przełożony jest przekonany o konieczności ponoszenia odpowiedzialności jednoosobowej i wie, że jego władza i władza kierownicza mogą być niewystarczające do sprawnego kierowania.

Ad. c) kierujący świadomie rezygnuje z jednoosobowego modelu podejmowania decyzji. Może to być: delegowanie uprawnień, przekształcanie organu jednoosobowego w organ kolegialny. Podwładni uczestniczą zarówno w przygotowaniu decyzji jak i w jej podjęciu. Są współodpowiedzialni za decyzje.

Skuteczność stylów: styl jest wtedy skuteczny, gdy jest dostosowany do sytuacji (do warunków) * warunki zmieniają się, a więc skuteczność kierowania zależy od elastyczności kierowania.

Czynności kierownicze i niekierownicze:

a) kierownicze - element oddziaływania na inne osoby, muszą one mieć charakter władczy

b) niekierownicze - nie wywierają władczego wpływu na zachowanie innych osób, również czynności dotyczące kierującego np. zalecenia, porady stwierdzające korzystne warunki dla podwładnych ale nie muszą być stosowane.

PKT IV DZIAŁ II

Cele główne dotyczące organizacji - realizowane na drodze celów cząstkowych - te z kolei realizowane za pomocą jeszcze mniej ważnych celów - a więc istnieje hierarchia celów.

Podział celów:

a) cele strategiczne - ustalają strategię działania

b) cele taktyczne - ustalają nadzór nad kierownictwem

c) cele operacyjne - (lub z ich pominięciem) ustalają nadzór nad wykonawcami* najniższe kierownictwo - nadzór tylko nad bezpośrednimi wykonawcami

Tym trzem celom może odpowiadać podana struktura organizacji: * wyższe kierownictwo * średnie kierownictwo:

Ad. a). Strategiczne - podstawowe, główne, najważniejsza dla organizacji. Ich realizacja związana jest z dłuższym okresem czasu. Powoduje na ogół długotrwałe skutki dla organizacji.

Ad. c). Taktyczne - cele wykonawcze, krótki okres czasu, skutki o krótkotrwałym charakterze.

Ad. b). Operacyjne - cele pośrednie między a) i c).

STRUKTURA:

• Organizacja spłaszczona - 1 szczebel

• Organizacja spiętrzona - jest kilka szczebli średnich.

WIEDZA:

1) specjalistyczna

2) ogólnokierownicza.

Czynności kierownicze wymagają wiedzy 1). i 2).

Ad. 1) Specjalistyczna - potrzebna do prawidłowego wykonywania czynności organizacyjno - technicznych, ma tym większe znaczenie, im większą rolę w organizacji odgrywa technika i technologia wytwarzania. Także, gdy w organizacji dominują prace rutynowe nad koncepcyjnymi. Znaczenie wiedzy specjalistycznej rośnie na niższych szczeblach (kierujący może być zmuszony do zademonstrowania działania jakiegoś urządzenia).

Ad. 2) Ogólnokierownicza - zalicza się tu umiejętności koncepcyjne i wywierania wpływu na ludzi. Na wysokim szczeblu kierowania rośnie zapotrzebowanie na tę wiedzę. Potrzebne jest wytyczanie celów w organizacji, a także zjednywanie ludzi dla właściwego realizowania celów.

• Umiejętność koncepcyjna - postrzeganie organizacji jako pełnej całości, rozumienia zależności pomiędzy jej częściami i przewidywania ich wpływu na całość. Umożliwiają one tworzenie warunków do realizowania przez podwładnych postawionych im celów.

• Umiejętność wywierania wpływu na ludzi - wymagają one wykorzystywania cech przywódczych związanych z autorytetem, komunikowania się z ludźmi, stosowania różnych motywacji.

PKT V DZIAŁ II - Koncepcja Mintzberg^'a (jego model):

Opiera się na opisie ról kierowniczych, (których jest 10 ułożonych w pewną sekwencję działań, prowadząc do wykonania ról decyzyjnych) * wszystkie role wynikają z formalnej władzy kierowniczej.

I trzy role interpersonalne;

II trzy role informacyjne;

III 4 role decyzyjne (sterowanie zasobami).

Ad. I. Trzy role interpersonalne:

1). rola reprezentacyjna (rola reprezentanta)

2). rola przywódcy

3). rola łącznika (rola integratora).

Ad. II. Trzy role informacyjne:

1). rola monitorująca (rola obserwatora)

2). rola dystrybutora informacji

3). rola rzecznika.

Ad. III. Cztery role łącznika (integratora):

1). rola inicjatora

2). rola reagująca (rola regulatora)

3). rola alokatora zasobów (rola dysponenta)

4). rola negocjatora.

I. Trzy pierwsze role interpersonalne:

Mają wyprzedzać wykonywanie innych ról (opierają się na autorytecie formalnym), tworzą sprzyjające warunki dla obiegu informacji.

II. Trzy role informacyjne:

Służą tworzeniu odpowiednich podstaw, zebranie i przekazanie materiału informacyjnego.

III. Cztery role łącznikowe:

Mogą być realizowane, gdy zostaną wykonane role I. i II.

I.

1) Rola reprezentacyjna - każdy kierownik spełnia obowiązki o charakterze ceremonialnym: spotkania, witanie gości, obiad z klientem; nie wiąże się z wykonywaniem tej roli, zdobywanie pewnych informacji, powstają określone relacje, które mogą ułatwiać przepływ informacji.

2) Rola przywódcy - spełniania w relacjach z podwładnymi, oparta na więzi hierarchicznej (kierownik - podwładni), działania przywódcy mogą mieć charakter bezpośredni (przyjmowanie - zwalnianie z pracy) i pośredni (stosowanie środków motywacji); kształtuje się autorytet zwany rzeczywistym, rola przywódcy polega na otwieraniu nowych kanałów przepływu informacji - usprawnia ich obieg, wypracowywanie relacji, które tworzą atmosferę zaufania.

3) Rola łącznika (integratora) - kierownik nawiązuje kontakty z osobami spoza jednostki organizacyjnej, integruje te osoby wokół wykonywania celów służących organizacji i integruje ich z działaniami podwładnych, jego rola polega na podtrzymywaniu więzi międzyludzkich i między organizacyjnych, przygotowuje grunt dla przepływu informacji i podejmowaniu właściwych decyzji kierowniczych, służących organizacji. Im lepiej wykonano I, tym lepiej wykona się II. III.

II.

1) Rola monitorująca (obserwatora) - kierujący nieustannie poszukuje informacji służących do podejmowania decyzji, źródła tych informacji to: podwładni, ludzie z jednostki organizacyjnej, ludzie spoza tej jednostki.

2) Rola dystrybutora informacji - uzupełnia 1). - rola propagatora, informacja przekazywana podwładnym: często przyjmuje charakter decyzji, informacja umożliwiająca właściwe wykonywanie obowiązków; informacje przekazywane przełożonym mają charakter sprawozdań

3) Rola rzecznika - reprezentowanie określonych grup czy osób wobec innych osób - rola pośrednika zarówno w relacjach wewnętrznych i zewnętrznych, pełni również funkcje sygnalizacyjne np. organom państwa luki w prawie (RPO, RPD).

III.

1) Rola inicjatora - kierujący poszukuje pomysłów na poprawę funkcjonowania swojej jednostki organizacyjnej i przystosowania jej do zmieniających się warunków - pomysł może zrealizować samodzielnie, za czyimś pośrednictwem (zastrzegając ostateczne decyzje dla siebie), wypełnianie tej roli polega na przewidywaniu zdarzeń niekorzystnych dla organizacji - na wykorzystywaniu nadarzających się okazji.

2) Rola regulatora - realizowana w przypadku przymusu reagowania na problemy już zaistniałe, realizacja 2). może w pewnych sytuacjach rodzić potrzebę wypełniania 1).

3) Rola alokatora zasobów (dysponenta) - jest odpowiedzialny za to, kto personalnie otrzyma jakieś zasoby. Te zasoby to również zasoby ludzkie, nie tylko rzeczowe. Kierownik w ramach tej roli dokonuje rozdziału kompetencji, obowiązków, odpowiedzialności.

4) Rola negocjatora - kierujący dysponuje odpowiednimi informacjami do prowadzenia rozmów i angażowania zasobów instytucji. W wyniku negocjacji może nabywać prawa i podejmować zobowiązania.

PKT VI DZIAŁ II

1) planowanie - pierwszy etap działania kierowniczego

2) organizowanie

3) motywowanie

4) kontrola - końcowy etap działań kierowniczych.

DZIAŁ III PLANOWANIE - elementy wspólne procesu * istota planowania polega na przewidywaniu i dokonywaniu optymalnego wyboru zadań oraz określania środków i warunków realizacji * istotą planowania jest także element czasu, termin realizacji * plan jest efektem planowania:

a) przygotowanie projektu

b) decyzja wyboru projektu - akceptacja wyboru .

SPOSOBY TWORZENIA PLANU (formy planu):

• Działanie racjonalne na swój użytek: brak formy zmaterializowanej, notatka;

• Działanie kierownicze: przekaz ustny, forma zmaterializowana (zapis graficzny - może przyjmować formę aktu prawnego np. budżet państwa), zapis elektroniczny.

ZASADY PROCESU PLANOWANIA:

1) zasada celowości - proces planowania uruchamia się po to, aby osiągnąć zamierzony cel. Wypełnienie tego wymogu pozwala określić, jakie działania są niezbędne, aby zamierzony cel mógł być realizowany.

2) zasada prymatu planowania względem pozostałych funkcji - wynika z tego przekonanie, że bez procesu planowania nie można właściwie zrealizować pozostałych etapów.

3) zasada kompleksowości (kompletność) - dotyczy organizacji o rozbudowanej strukturze. Proces planowania obejmuje wszystkie szczeble organizacji, a nie tylko ten najwyższy. Cel główny, określony w planie całej organizacji rozpisywany jest na (plany) i cele niższego rzędu.

4) zasada ustalenia zakresu czy przedmiotu planowania

5) zasada kreatywności - plan nie powinien powielać żadnych wzorców. Należy dostosowywać go do zmian, dostosowywać organizację do otoczenia.

6) zasada orientacji zewnętrznej planu - uwzględnianie uwarunkowań zewnętrznych np. oczekiwania konsumentów, pozycja wobec konkurentów

7) zasada integracji - taki przebieg planowania, który stworzyłby plan zmierzający jedynie do zrealizowania celów organizacji

8) zasada skuteczności we wdrożeniu - osiągnięcie zamierzonego celu przy minimum niepożądanych konsekwencji (zmian w planie) * 100% możliwości realizacji - niemożliwa * plan powinien być elastyczny - tak, by można go było zmienić.

2 ZASADY PROCESU PLANOWANIA w/g Kotarbińskiego:

1) celowości - plan powinien być celowy, wskazywać właściwe środki do celu, któremu służy

2) wykonanie planu - do tego konieczna jest znajomość praw społecznych i gospodarczych

3) dobry plan powinien być zgodny wewnętrznie - poszczególne elementy planu nie powinny wykluczać się wzajemnie. Poszczególne elementy nie powinny wzajemnie utrudniać swojej realizacji. Najwyższy poziom wymagać, co do tej cechy - poszczególne elementy powinny wzajemnie wspomagać swoją realizację.

4) operatywność

a). plan operatywny to taki od uświadomienia, którego łatwo przechodzi się do realizacji (od wszystkich elementów od których zależy uchwytność i zrozumiałość planu)

b). odnosi się do sprawności przewidywanego w planie układu działań

5) plastyczność planu (jego elastyczność)

6) ograniczenia szczegółowości ustaleń planistycznych, - aby można go było dostosować do nieprzewidzialnych okoliczności

7) kompletność - plan powinien zawierać wszystkie elementy niezbędne do jego wykonania

8) ograniczoność w czasie, wynikający z tego horyzont czasowy

9) horyzont czasowy - dostosowywany do możliwości racjonalnego przewidywania. Plan nie powinien wykraczać poza okres, w ramach, którego istnieją racjonalne przesłanki przewidywania przyszłych zdarzeń.

10) racjonalizm.

3. * Ze względu na skalę przedstawionych przez planistę zagadnień

- mikro np. plany poszczególnych przedsiębiorstw, państwa

- makro * ze względu na sposób ujmowania zadań:

a) plany w ujęciu rzeczowym;

b) plany w ujęciu finansowym;

c) plany w ujęciu przestrzennym.

Ad. a) Plan w ujęciu rzeczowym - w ujęciu fizycznym: ilość sztuk, objętość produkcji; wskazania względne: procenty, porównywanie wielkości.

Ad. b) Plan w ujęciu finansowym - ukazywanie zjawisk w przeliczeniu na jednostki pieniężne.

Ad. c) Plan w ujęciu przestrzennym - np. plany zagospodarowania przestrzennego, lokalizuje się procesy w określonym miejscu; ze względu na przedmiot działania i charakter organizacji, np. plany dotyczące przemysłu i gospodarki, transportu;

4. * Ze względu na termin czasowy:

a) długoterminowe (długookresowy) = strategiczne - obejmuje cele i kierunki działalności o podstawowym znaczeniu dla organizacji, uwzględnia wpływ otoczenia na organizację, wiąże rodzaj i zakres działalności całej organizacji z jej możliwościami, określa sposoby rozmieszczenia zasobów organizacji (ludzkich, rzeczowych), charakter długotrwały i kompleksowy.

STRATEGIA - koncepcja zasadniczych celów całej organizacji oraz jej przyszłej pozycji względem otoczenia. Kierownictwo ustala: misję organizacji - podstawowy kierunek rozwoju i działania, jej strukturę, jej strategię. b) średnioterminowe = taktyczne - zapewnia warunki do sprawnej organizacji celów organizacji, kierując się ustaleniami strategii rozwiązuje konflikty między strategią a wykonawstwem, opracowywanie i zatwierdzanie decyzji często na pośrednich szczeblach organizacji.

c) krótkoterminowe = operacyjne - są opracowywane w każdej komórce organizacji instytucji, spełniają dwa podstawowe cele: wyznaczają cele oraz środki i sposoby ich osiągnięcia na danym szczeblu, stają się instrumentem realizacji celów ustalonych przez plan wyższego szczebla; są planami wykonawczymi o charakterze zdecentralizowanym, są instrumentami realizacji planów a) i b)., ich zadaniem jest bieżące doregulowywanie systemu, ich skutki nie mają na ogół charakteru długofalowego.

5. * Ze względu na rodzaj działania: operacyjne, taktyczne, strategiczne.

6. * Dwie grupy metod planowania strategicznego:

I. Bezscenariuszowe - opierają się na przewidywaniu przyszłości na podstawie znanych trendów i faktów o przewidywalnym prawdopodobieństwie;

II. Scenariuszowe.

Ad. I. Bezscenariuszowe - (+ notatki)

1). Analiza strategiczna: do formułowania globalnej strategii organizacji wykorzystuje się zarówno analizę jej otoczenia jak i czynników wewnętrznych. Ta analiza opiera się na podziale wszystkich czynników mogących wpłynąć na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji: czynniki- wewnętrzne i zewnętrzne; czynniki - pozytywne, negatywne. Analiza opiera się na zidentyfikowaniu tych 4 grup czynników i określeniu ich wpływu na organizację (osłabienie, wzmocnienie, funkcjonowanie organizacji).

a) TOWS: analiza dokonywana z zewnątrz do wewnątrz, otoczenie kształtuje strategię organizacji, poprzez występujące w nim szanse i zagrożenia.

PYTANIA: Czy zagrożenia osłabią silne strony organizacji? Czy szanse spotęgują silne strony organizacji? Czy zagrożenia spotęgują słabości organizacji? Czy szanse umożliwią przezwyciężenie słabych stron organizacji?

b) SWOT: analiza dokonywana od wewnątrz na zewnątrz, strategię organizacji kształtują jej wewnętrzne uwarunkowania.

PYTANIA: Czy silne strony organizacji pozwolą na wykorzystanie nadarzających się szans? Czy słabe strony organizacji uniemożliwią wykorzystanie szans? Czy silne strony organizacji przezwyciężą zagrożenia? Czy słabe strony organizacji wzmocnią negatywne oddziaływania zagrożeń?

Optymalna strategia polega na uruchomieniu zarówno TOWS jak i SWOT.

2) analiza pozycji strategicznej i ocena działalności przedsiębiorstwa: SPACE (notatki).

Wymiany wewnętrzne i zewnętrzne stanowią podstawowe determinanty pozycji strategicznej organizacji i ułatwiają podjęcie właściwej strategii:

a) konkurencyjna = agresywna = aktywna

b) konserwatywna = defensywna = bierna. Każdy z tych wymiarów może być opisany za pomocą wielu zmiennych np.:

- moc finansowa: kapitał, płynność finansowa, zwrot inwestycji;

- pozycja konkurencyjna: udział w rynku, stosowana technologia, jakość wyborów;

- stabilność otoczenia: kształtowanie się popytu, stopa inflacji;

- siła branży: element technologii rozważany w skali całej branży, stabilność finansowa branży, potencjał wzrostu.

Ad. II. Scenariuszowe:

Istota metod scenariuszowych polega na powodzeniu systematycznych studiów nad przyszłością organizacji oraz jej otoczenia pozwalających rozpoznać hipotetyczny ciąg wydarzeń prowadzących do różnych prawdopodobnych skutków. Uwzględnia się też efekty zakłóceniowe, nie tworzy się dokładnego obrazu przyszłości, ponieważ zakłada się, że każdy z czynników obecnych przy tworzeniu planu może zmieniać się zarówno pozytywnie jak i negatywnie.

Rozwinęły się w latach 70 - tych w wyniku tzw. kryzysu naftowego.

PLANOWANIE ZASOBÓW DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

Powinno opierać się na 4 kategoriach zasobów:

1) planowanie finansowe - polega na ustaleniu środków finansowych, które będą w dyspozycji organizacji w poszczególnych okresach. W jego ramach trzeba podjąć działania w ramach niedoboru finansowego.

2) planowanie urządzenia produkcyjnego i wyposażenia - plany zakupu (remontu, wyprzedaży) wydzierżawienia maszyn czy urządzeń

3) planowanie zaopatrzenia materiałowego - zapotrzebowanie organizacji na surowce, materiały czy półprodukty; możliwość zmiany dostawców, element poszukiwania alternatywnych materiałów.

4) planowanie czynnika ludzkiego = osobowe: uwzględnienie liczby i zasady zatrudniania pracowników, kwalifikacje personelu, planuje się też system bodźców.

BIZNESPLAN - plan gospodarczy - plan prowadzenia interesów: powinno się opierać na:

1) planowanie finansowe - obejmuje ustalenie ilości środków finansowych, które będą w dyspozycji organizacji w poszczególnych okresach. Trzeba podjąć rozstrzygnięcia w razie niedoborów finansowych.

2) urządzenia produkcyjne - plany remontów, wyprzedaży, dzierżawy maszyn.

3) zaopatrzenie materiałowe - trzeba przewidzieć zmiany dostawców.

4) planowanie osobowe, - kto, na ile powinien być zatrudniony, kwalifikacje personelu.

Biznesplan - ten rodzaj planu, stosowany jest w praktyce gospodarczej.

Funkcje biznesplanu:

1) wewnętrzna - informacyjna

2) zewnętrzna - informacja kierowana do potencjalnych inwestorów.

Ad. 1 Funkcja wewnętrzna: jest to dokument niezbędny do zarządzania organizacją; pozwala na retrospektywną ocenę działalności, teraźniejszości i skutków. Biznesplan powinien być traktowany jako proces ciągły. Powinien odpowiadać na pytania:

1). Jaka jest aktualna sytuacja w przedsiębiorstwie?

2). Jakie cele powinny być realizowane?

3). Jaka jest najbardziej efektywna droga do realizacji tych celów?

Ad. 2 Funkcja zewnętrzna - informuje przedsiębiorstwo na zewnątrz. Ma przyciągać z zewnątrz środki finansowe np. inwestorzy, banki. Zaleca się, by biznesplan stanowił źródło rzetelnej informacji.

Propozycja konstrukcji biznesplanu:

1) streszczenie - wprowadzenie, o czym będzie biznesplan

2) krótka prezentacja przedsiębiorstwa, tzn. cele, zadania, zakres działania, forma własności, forma organizacyjno - prawna

3) opis produktów - stosowana technologia, ocena konkurencyjności, określenie znaków towarowych, określenie nowych produktów

4) rynek i działania rynkowe - należy określić wielkość rynku, jego lokalizację, strukturę popytu, ocena działań konkurencji na rynku, techniki prowadzenia sprzedaży, określenie form promocji

5) proces produkcji - skala i organizacja produkcji, zdolności produkcyjne, poziom zapasów, planowane modernizacje

6) personel - kultura organizacyjna, styl i metody zarządzania, struktura organizacyjna, system gromadzenia i przekazywania danych, określenie kwalifikacji, system motywacji

7) analiza finansowa - ocena aktualnej kondycji finansowej, potrzeby finansowe, stan zadłużenia, (jeśli jest), źródła i sposoby finansowania

8) ocena czynnika ryzyka i opłacalności - ocena potencjalnych zagrożeń, zachowań konkurentów, potencjał ludzki organizacji

9) cele, zadania, horyzont czasowy - planowanie krótko, średnio, długookresowe

10) wnioski - podsumowują dokonaną analizę.

ORGANIZACJA

Może być traktowana jako forma zarządzania. Organizacja w ujęciu:

1) czynnościowym - funkcjonalnym - rozumie się działania zmierzające do stworzenia takich relacji między częściami, aby przyczyniały się do powodzenia całości

2) rzeczowym - rezultat procesu organizowania charakteryzujący się określonym składem całości i powiązaniami między jej elementami

3) ujęcie atrybutowe - szczególny rodzaj stosunku części do całości i złożonej z nich z nich całości oparty na założeniu, iż części powinny przyczyniać się do powodzenia całości. Synonimem organizacji w tym ujęciu jest struktura organizacyjna. Pełni ona funkcje regulacyjne kształtując ład wewnątrz-organizacyjny poprzez strukturalizację elementów, czyli określenie miejsc lokalizacji danego elementu w całości i poprzez tzw. strukturalizację działań - określenia pożądanych zachowań w zespole.

Elementy statyczne organizacji to te, których cechy, miejsce i rola nie są uwarunkowane w stanach zaawansowania procesów realizowanych przez organizację np. określenie uprawnień, obowiązków. Mogą być powielane w różnych cyklach działania.

Elementy dynamiczne organizacji - ich cechy, miejsce i rola są uwarunkowane stanem zaawansowania procesu realizowanego przez organizację np. obieg materiałów i dokumentów.

2. Organizacja w ujęciu rzeczowym:

a) związane z otoczeniem organizacji

b) stanowiące zasoby organizacji

c) strategia działań organizacji

Ad. a. * ustrój państwa związany z systemem politycznym - przekłada się to na porządek prawny * poziom rozwoju gospodarczego - są to zjawiska makroekonomiczne - elementy charakteryzujące całość gospodarki narodowej * rynek dostawców - rozeznanie tego rynku * rynek odbiorców * technika - stosowana w otoczeniu * potencjał ludzki - traktowany jako czynnik strukturotwórczy otoczenia organizacji.

Ad. b * zasoby ludzkie - ilość osób działających w organizacji, ich kwalifikacje - osoby związane z konkretną organizacją * zasoby finansowe

WIĘZI ORGANIZACYJNE def: trwałe powiązania między częściami instytucji (organizacji).

I. 1) więź hierarchiczna (służbowa): więzi łączące przełożonego z podwładnymi, związane z uprawnieniami kierowniczymi, faktyczny stan tych więzi zależy od stylu kierowania

2) więź funkcjonalna: istnieje, gdy komplikuje się proces kierowania, powstają w związku z tworzeniem stanowisk, komórek (w całej organizacji) organizacyjnych, podporządkowanych kierownikowi, ale jednocześnie pełniące funkcje doradcze, charakter tych więzi może być różny: * zwykły typ doradztwa - przełożony samodzielny wtedy, gdy chce, żąda doradztwa (zasięga opinii - w niektórych przypadkach jest to konieczne) * obligatoryjne konsultacje * prawo weta

3) więź techniczna: pewien typ zależności łączący ludzi ze względu na organizację pracy.

4) więź informacyjna - wynika z konieczności przepływu informacji (informuje się np. o sposobie wykonania zadań).

II. 1) struktura liniowa - to taki system zależności organizacyjnej, w którym podwładni otrzymują zlecenia jedynie od ich bezpośredniego przełożonego, przed nim ponoszą odpowiedzialność za wszystkie powierzone im sprawy. Pełny zakres zadań organizacji wydawany jest z jednego miejsca. Każdy wykonawca otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Schemat str. 217 książka

ZALETY: prostota i jasność systemu zleceń, łatwość identyfikowania i pociągania do odpowiedzialności, duża operatywność systemu ze względu na skumulowanie uprawnień decyzyjnych.

WADY: komplikowanie się procesów realizowanych przez organizację utrudnia kierowanie organizacją (np. nienadążanie kompetencyjne), możliwe jest przekroczenie optymalnego zasięgu kierowania

2) struktura funkcjonalna: * stworzona przez Taylora * stworzona w celu przezwyciężenia problemów z koordynacją w strukturze liniowej * podział czynności kierowniczych według kryterium funkcjonalnego: 4 Mistrzów Administracyjnych i 4 Mistrzów Produkcyjnych (na tym samym poziomie struktury organizacji). schemat str. 218 książka * każdy wykonawca podporządkowany wielu ośrodkom koordynacyjnym.

ZALETY: odciążenie kierownictwa naczelnego od zadań operatywnych - zajmują się tym konkretni mistrzowie, poprawa jakości zleceń, bo przygotowane przez specjalistów danego zagadnienia.

WADY: wielość podporządkowania - wykonawcy mają problemy z rozgraniczeniem odpowiedzialności - instrukcje mogą być sprzeczne, myślenie fragmentaryczne - brak myślenia o całej organizacji.

3) struktura funkcjonalno - liniowa (sztabowo - liniowa): I. próba powrotu do zasady jedności kierownictwa, podział dotychczasowej więzi hierarchicznej wytwarza się więź służbowa i funkcjonalna - powstająca pomiędzy komórkami niezależnymi od siebie służbowo więzi funkcjonalne - (schemat str. 220 książka; c. d.) komórki funkcjonalne wspomagają hierarchicznie kierowników liniowych, ale nie mają prawa egzekwowania odpowiedzialności od stanowisk funkcjonalnie wspomaganych. Należy to wyłącznie do zwierzchników liniowych; zachowana zostaje zasada jedności kierownictwa. II. Część komórek kierowniczych zamieniono na doradcze.

ZALETY: odciążenie stanowisk kierowniczych przy zachowaniu zasady jedności kierownictwa (zasada podziału pracy), tworzenie naturalnej rezerwy kadry kierowniczej.

WADY: trudności z rozgraniczeniem w praktyce, możliwość zdominowania przez komórki sztabowe liniowych niższych szczebli.

4) struktura pionów organizacyjnych: tworzenie pionów składa się z komórek sztabowych, każdy pion realizuje plan częściowy - schemat.

ZALETY: zachowanie zasady jedności kierownictwa, umożliwia specjalizację działań ważnych dla przedsiębiorstwa.

WADY: nadmierna automatyzacja pionów, wycinkowe myślenie.

4. dostosowują się do zmian

III. 1) struktura zadaniowa: komórki funkcjonalne (stałe, są zawsze) tworzą one dodatkowo zespoły do wykonywania specjalnych zadań: kierownicy (należą do komórki) zespołów zadaniowych mogą zlecać pewne zadania kierownikom funkcjonalnym; a). formalne utworzenie zespołu - b). są oddelegowani do zespołu i nie należy już do komórki. a). kierownik może odpowiadać za dobór ludzi, ale po utworzeniu zespołu są oni oddelegowani do zadania, po jego wykonaniu mogą wrócić do komórki b). kierownik zespołu zadaniowego sam dobiera sobie pracowników.

2) struktury macierzowe - forma przekształcenia struktur zadaniowych: najczęściej organizacja wykonuje zadania rutynowe, są też zadania szczególne (coraz więcej, więcej nawet niż rutynowych), codzienna potrzeba reagowania organizacji, podwładny, wykonawca, może odpowiadać przed więcej niż jednym przełożonym. schemat str. 247 książka

3) struktury organiczne: funkcjonują na podobnych zasadach, co macierzowe, większość spraw - zadania specjalne - zmienne

4) organizacje wirtualne: sieci firm, zespołów i osób, które mogą być zlokalizowane w różnych miejscach, ale łączy je wspólny cel - świadczenie usług na rzecz klienta (tego samego) * łączy je wieź informacyjna i płynna więź techniczna * organizacja rozpada się, gdy wykona zadanie, a kolejnych nie ma.

5) tzw. „odchudzone przedsiębiorstwo”: * koncentracja na podziale wartości a nie tworzeniu zadań * przedsiębiorstwo wyzbywa się zbędnego balastu - tego, z czym sobie gorzej radzi.

ZALETY STRUKTURY ELAST.: * Zapewniają właściwą reakcję na zmienne zapotrzebowania na usługi * zapewniają możliwość koncentracji nad nowo pojawiającymi się zadaniami * uruchamianie inwencji twórczej w organizacji poprzez umiejętność oderwania się od schematu (str. 24)?

WADY STRUKTUR ELAST.: Brak zrozumienia ze strony kierowników funkcjonalnych dla kierowników zadaniowych * krzyżowanie się zależności od różnych osób * trudności integracyjne we wciąż zmieniających się zespołach * niechęć członków zespołu co do miejsca i roli jaką spełniają w organizacji.

Obowiązki wynikają z podziału zadań.

Obowiązek - konieczność podjęcia zaniechanie określonego działania. Powinność wynikająca z nakazu (moralnego lub prawnego). Obowiązkom muszą towarzyszyć uprawnienia, które są warunkiem wywiązywania się członków organizacji z obowiązków.

Uprawnienie - uzyskane przyzwolenie do podejmowania decyzji i działań koniecznych do realizacji zadań i wywiązywania się z obowiązków.

Odpowiedzialność - jako kategoria organizacji obejmuje odpowiedzialność moralną i prawną, może być uwarunkowana sytuacją w organizacji. W znaczeniu formalno - prawnym odpowiedzialność wiąże się z nałożeniem na daną osobę (grupę osób) jednostkę organizacyjną sankcji przewidzianych aktami formalnymi (prawa). Odpowiedzialność wiąże się ze świadomością ponoszenia konsekwencji za działania własne i osób podległych oraz stan powierzonego mienia. Dobrze zbudowana organizacja to taka, w której obowiązuje zasada równowagi obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Delegowanie uprawnień decyzyjnych: ma charakter tymczasowy - przełożony w każdym momencie może odwrócić ten proces.

Centralizacja i decentralizacja - w sposób względnie trwały rozwiązuje się problemy organizacji.

a) DECENTRALIZACJA - proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacji. Wiąże się ze zmianami w organizacji - przebudową struktury organizacji.

ZALETY: zawsze osiąga się efekt rozdzielenia ciężaru zarządzania, odciążenie osoby (komórki) organizacji od nadmiaru spraw, szczeble niższe otrzymują dodatkowe uprawnienia - wyzwolenie inicjatywy.

WADY: tendencja do preferowania celów wycinkowych i krótkookresowych, rozproszenie środków działania i ich dublowanie.

b) CENTRALIZACJA - przenoszenie i umiejscawianie uprawnień decyzyjnych na wyższych szczeblach organizacji.

ZALETY: sprzyja realizacji podstawowych celów - wzmocnienie strategii organizacji, koncentracja środków na określonych celach.

WADY: brak poczucia odpowiedzialności na szczeblach niższych, powstawanie postaw roszczeniowych, zniekształcenia informacji poprzez wydłużenie jej obiegu. W warunkach ekstremalnych, gdy istnieje zagrożenie dla organizacji lub, gdy trzeba zrealizować cele bez względu na koszty - centralizacja np. kryzys gospodarczy. ORGANIZACJA ZDECENTRALIZOWANA:

1) struktura dywizjonalna: W ramach procesów decentralizacji zostają wyodrębnione jednostki organizacyjne o znacznym zakresie autonomii, ale nie w pełni samodzielne. Osobowość prawną ma cała organizacja, a nie jej poszczególne dywizje (części).

2) struktura holdingowa: Powstaje w wyniku koncentracji kapitału. Polegają na sprawowaniu faktycznej kontroli jakiejś organizacji nad innymi organizacjami, które są w sensie prawnym w pełni samodzielne. Najczęściej jest to grupa spółek, w której co najmniej jedna jest spółką dominującą (macierzystą). Pozostałe spółki są zależne (spółki córki - filialne). Spółka dominująca ma kontrolny pakiet akcji i w spółkach zależnych albo może wpływać na skład zarządu. Spółki z osobna są podmiotami prawa, ale holding jako całość nie ma osobowości prawnej. Centralizacja uprawnień w holdingu dotyczy alokacji kapitału i zysku (przesuwania). Holding umożliwia wzmocnienie pozycji każdego z uczestników. Można koncentrować środki na badania i rozwój: zmniejsza się ryzyko finansowe.

***

a) Każda organizacja jest w jakimś stopniu sformalizowana. Ustalenie wzorców i norm człowieka w organizacji jest istotą organizacji.

b) 1) potrzeba zapewnienia ładu wewnętrznego poprzez usunięcie zagrożeń dla organizacji, które mogą wynikać ze sposobu kompetencji lub też powstawania tzw. „obszarów niczyich”.

2) zmniejszenie poczucia niepewności człowieka, co do jego miejsca i roli w organizacji.

3) umożliwienie rzetelnej oceny efektów i układu pracy człowieka.

c) z klasycznej teorii organizacji wyrażano potrzebę dążenia do rozszerzania stopnia formalizacji. Współczesna myśl - zakłada ograniczony wpływ bezpośredni poprzez istnienie wzorców i norm postępowania - jak najdalej idące odformalizowanie przede wszystkim w związki z dynamicznym otoczeniem i dostosowana do niej dynamika wewnętrzna organizacji. Uwzględnia się rzeczywiste potrzeby organizacji jak i jej możliwości formalizacji. Przesłanki decydujące o stopniu sformalizowania organizacji.

Organizacja całkowita
potencjalny poziom formalizacji	2) Organizacja poddająca się formalizacji (potencjalnie)			1) Organizacja nie poddająca się formalizacji z przyczyn obiektywnych organizacja pozaformalna
pożądany poziom formalizacji	3) organizacja formalna		4) organizacja nieformalna
rzeczywisty poziom formalizacji	rzeczywista organizacja formalna	organizacja nieformalna	organizacja nieformalna

1. organizacja pozaformalna - organizacja nie poddająca się formalizacji. Ta część organizacji, która z przyczyn obiektywnych leży poza sferą bezpośredniego oddziaływania jej konstruktora. Zdaje on sobie sprawę z tego, że nie może on oddziaływać na pewną sferę działania organizacji. W tych strefach zachowania ludzi kształtują się według panujących zwyczajów, nastrojów itp.

2. organizacja poddająca się formalizacji (potencjalnie): Organizator zakłada, że jeżeli zechce to dysponuje środkami aby wyegzekwować normy, które ustalił. Trzeba się jednak zastanowić, czy formalizacja na tym obszarze nie spowoduje zbyt dużych kosztów (względy ekonomiczne) lub nie ograniczy elastyczności organizacji - organizator może, więc dobrowolnie zrezygnować - przejście na poziom pożądanej formalizacji.

3. organizacja formalizowana

4. organizacja niesformalizowana - rzeczywisty poziom formalizowania jeżeli na poprzednim poziomie wybrał organizację niesformalizowana - to organizacja zostaje niesformalizowana, jeżeli na poprzednim poziomie wybrał organizację formalizowana to albo a). rzeczywista organizacja formalna b). organizacja nieformalna.

Ad. a). rzeczywista organizacja formalna - jej cele są realizowane a organizator ma rzeczywisty wpływ na działanie organizacji.

Ad. b). organizacja nieformalna - występuje niezgodność zachowań ludzkich w stosunku do wprowadzonych norm. Dlaczego może powstać organizacja nieformalna wbrew chęciom organizatora - ad. b). : mogą mieć charakter działań świadomych; * powstanie warunków uniemożliwiających działanie zgodne z normami z tym, że to nie zawsze musi być niekorzystne dla organizacji * przekonanie konstruktora organizacji, że sposób nieformalny jest lepszy * konflikt interesów działającego i twórcy normy * niski poziom poszanowania norm przez działających; działania nieświadome: * nieznajomość norm lub ich niewłaściwe zrozumienie.

V. MOTYWACJA:

1. a) podejście rezultatowe: Motywacja to pewien stan napięcia objawiający się chęcią określonego działania wywołany motywem. MOTYW - przewidywany korzystny efekt i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

b) podejście czynnościowe: Motywacja to proces świadomego, celowego oddziaływania na zachowania innych ludzi poprzez wywoływanie w nich chęci działania. Motywacja jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych.

2. Systemy motywacyjne opierają się na rozeznaniu istniejących potrzeb ludzkich i możliwości ich zaspokajania - wiedzą taką powinien dysponować każdy kierujący - zdolność rozwiązywania problemów psychospołecznych. a) w/g Maslowa: Sytuuje potrzeby na 5 poziomach w dwóch grupach: * potrzeby niższego rzędu: 1) fizjologiczne - warunkują prawidłowe funkcjonowanie organizmu; 2) bezpieczeństwa - np. socjalne (zabezpieczenie bytu), przed wojną; * potrzeby wyższego rzędu - pojawiają się dopiero na pewnym etapie życia człowieka - w zależności od jego rozwoju psychofizycznego: 3) potrzeby społeczne - 3a)chęć przynależności i 3b)akceptacji grupy, 4) potrzeby psychologiczno - społeczne i prestiż, satysfakcja własna z działania w organizacji, potrzeba samorealizacji.

b) Potrzeby wyższego rzędu pojawiają się po satysfakcjonującym zaspokojeniu potrzeb niższych - teza Maslowa do której zgłaszane są zastrzeżenia. Zasada zmniejszających się pragnień: im większy stopień zaspokojenia danej potrzeby, tym mniejsza motywacja do dalszego podnoszenia poziomu jej zaspokojenia.

3. a) Długofalowe kształtowanie przez przełożonego postaw i nawyków podwładnych.

Perswazja jest tym bardziej skuteczna, im bardziej wiarygodny jest przełożony.

b) Środki kształtujące sytuację uczestnictwa w działaniu zorganizowanym, jednakowe dla wszystkich. Warunki gwarantowane wszystkim uczestnikom działania zorganizowanego: warunki ekonomiczne np. ogólny poziom płac w firmie, świadczenia socjalne; warunki społeczne - stosunki międzyludzkie w ramach organizacji; warunki fizyczne - bezpieczeństwo pracy; porządek organizacyjny - możliwość załatwiania spraw szybko i sprawnie np. przejrzysty program planowania urlopów.

c) BODŹCE - w procesie kierowania są to środki stosowane przez przełożonego po wykonaniu zadania, które wpływają na zmianę poziomu zaspokojenia potrzeb podwładnych w zależności od uzyskanych przez nich wyników. Prawdopodobieństwo zwiększenia (zmniejszenia) zaspokojenia potrzeb wpływa na poziom zaangażowania podwładnych. Spośród narzędzi motywacyjnych bodźce kształtują zachowania podwładnych w sposób najbardziej bezpośredni.

KLASYFIKACJA BODŹCÓW:

1) ze względu na kierunek oddziaływania: pozytywne, negatywne

2) ze względu na stopień sformalizowania: formalne - zapisane w normach, pozaformalne

3) ze względu na zasięg oddziaływania: indywidualne, zespołowe (grupowe)

4) materialne, niematerialne.

Ad. 4) Bodźce materialne i niematerialne:

Bodźce materialne - wynagrodzenie pieniężne:

a). część stała;

b). część zmienna;

c). udziały.

- wynagrodzenia niepieniężne:

a) świadczenia dodatkowe np. dodatkowy płatny urlop.

Bodźce niematerialne:

a) dotyczące procesu pracy

b) dotyczące pracownika.

Ad. a) dotyczące procesu pracy - charakter przydzielonych zadań, dopuszczenie do kontraktu pracownik - kierownik, delegowanie uprawnień dla pracownika.

Ad. b) dotyczące pracownika - ocena pracy pracownika (sprawiedliwa), awans, wyrażenie uznania lub dezaprobaty.

Potrzeba uświadomienia podwładnym, że darzy się ich zaufaniem przy realizacji określonych działań, dostosowywanie bodźców do oczekiwań podwładnych (powiązanie), skorelowanie bodźców z celami organizacji, wyraźne ustalenia w zakresie powiązania bodźców z zachowaniami podwładnych - pracownik powinien wiedzieć, za co będzie nagradzany a za co karany, dotrzymywanie obietnic, skorygowanie bodźca z wynikami podwładnego, sprawiedliwość w ustalaniu jednostkowych relacji między podwładnymi, stosowanie bodźców bezpośrednio po działaniu - bodźce są tym skuteczniejsze, im bliższy w czasie jest ich związek z zachowaniami, których dotyczą, stosowanie bodźców za efekty, na które podwładny ma wpływ, dążenie do stworzenia wewnętrznego spójnego systemu bodźców, powinien ten system być prosty, znany, zrozumiały, wymaga łączenia bodźców o różnych charakterze, zapewnienie jednokierunkowości działania bodźców.

VI. KONTROLA Rolą kontroli jest: stwierdzenie stanów rzeczywistych, porównanie ze stanami planowanymi, wyciągnięcie wniosków i formułowanie zaleceń.

Controlling - obejmuje czynności kontrolne stricte, ale także sprawdzenie przez kontrolę działania kierownicze służące korygowaniu odchyleń od wzorców. Możliwość działań władczych - wyegzekwowanie zaleceń pokontrolnych - jest to obowiązek podmiotu kontrolującego.

KONTROLA - NADZÓR organ nadzorujący może zlecić kontrolę, a korzystając z jej wyników może coś zalecić.

Podział:

1) ze względu na skalę kontrolowanych zadań:

- operatywna;

- strategiczna;

- taktyczna.

2) ze względu na usytuowanie podmiotu kontrolowanego:

a). wewnętrzna (funkcjonalna)

b). zewnętrzna (instytucjonalna)

3) stopień bezpośredniości procesów kontrolnych:

a) pośrednia - wykonywana przez podmiot w stosunku do innego podmiotu

b) bezpośrednia - tzw. samokontrola

4) ze względu na fazę procesu przebiegającego w organizacji, z którą to fazą kontrola jest związana: (w/g koncepcji amerykańskiej)

a) prospektywna = poprzedzająca - wstępna

b) bieżąca - sterująca

c) retrospektywna = następcza - końcowa (akceptująca lub odrzucająca).

Ad. a) Kontrola poprzedzająca proces wytwórczy w organizacji. Jej przedmiotem jest badanie poprawności wzorców (działań koncepcyjnych). Obejmuje również struktury organizacyjne (ich poprawność). Dotyczy przygotowania zasobów (stopnia ich przygotowania).

Ad. b) Przeprowadzana w trakcie realizacji procesu wytwórczego. Opiera się na informacjach z poszczególnych komórek organizacyjnych o przebiegu działań wykonawczych. Uruchamia natychmiastową korygację błędów - poprzez działania władcze, które uruchamiają działania w ramach innych funkcji kierowania. Stwierdzenie niezgodności powinno skutkować uruchomieniem dodatkowych środków motywacyjnych. Działania w zakresie funkcji organizacyjnej, - jeżeli motywacja nie przynosi rezultatów, np. korekta w strukturze. Jeżeli i to nie pomoże - uruchamia się funkcję planistyczną - dokonuje się zmian we wcześniejszych ustaleniach tzw. elastyczność planu.

Ad. c) Przeprowadzana po zakończeniu działania. Ocena sprawności działania całej organizacji jak i jej aparatu - trafność koncepcji realizacyjnych konkretnego zadania. Model amerykański - dodatkowy instrument stwierdzania braku lub istnienia rozbieżności w zakresie szczególnych warunków, których spełnienie decyduje o możliwości dalszego działania np. warunki bezpieczeństwa.

KONTROLA ZEWNĘTRZNA (instytucjonalna) (pośrednia):

Realizowana w sposób pośredni, przez zwierzchnika w stosunku do podwładnego, lub wobec całej organizacji przez jakąś instytucję zewnętrzną posiadającą upoważnienia normatywne, spostrzeżenie zagrożeń należy do podmiotu kontrolującego i może przybrać postać: kontroli kierowniczej - w ramach funkcji kierowania realizowany przez organ hierarchicznie zwierzchni; kontrola funkcjonalna: wykonywana przez komórki funkcjonalne (sztabowe), stanowiące zaplecze koncepcyjne, kontrola instytucjonalna: wykonywana przez organizacje usytuowane na zewnątrz danej organizacji; kontrola przez klienta: kontrola za pośrednictwem mechanizmów rynkowych, brak odpowiedzialności kontrola = klient.

KONTROLA BEZPOŚREDNIA = SAMOKONTROLA: pracownik sam kontroluje swoje działania w zakresie wykonywanego zadania.

KONTROLA MENEDŻERSKA = KIEROWNICZA:

1) obchód: codzienny kontakt z pracownikami, jeden z elementów budowania rzeczywistego autorytetu, obserwacja przebiegu procesu pracy, możliwość natychmiastowej reakcji - aprobata lub wydanie dyspozycji w celu usunięcia nieprawidłowości.

2) inwigilacja - odmiana kontroli, która w założeniu ogranicza interwencję kierowniczą. Polega raczej na psychologicznym oddziaływaniu na podwładnych - dyskretna, ale częsta obserwacja ich pracy. Gdy wszystko jest w porządku należy zrezygnować z ingerencji i zostawić pracownikom swobodę.

3) kontrola strategiczna: zanegowanie potrzeby kontroli szczegółowej, kontrola efektywna to kontrola wyselekcjonowanych obszarów - punkt strategiczny. Za takie obszary uważa się: * istotne czynniki ograniczające działanie organizacji * elementy decydujące o przetrwaniu i dalszym rozwoju organizacji.

Reguła 20 na 80 - w/g Paretto „20% przyczyn powoduje 80% skutków” np. 20% klientów przyczynia się do 80% dochodów firmy. Do podstawowych cech należą: Koncentracja na podstawowych obszarach efektywności firmy, nastawienie na przyszłość, controlling (kompleksowa i wieloaspektowa kontrola wszystkich obszarów działalności organizacji w połączeniu z systemem kierowania jej całością i poszczególnymi podsystemami) - system ma wspierać kierownictwo naczelne i niższe przy podejmowaniu decyzji.

3.

1) funkcja sygnalizacyjna - informacja o nieprawidłowościach trafiająca do przełożonego, będąca wynikiem kontroli

2) funkcja instruktażowa - ustalanie sposobów usuwania nieprawidłowości, zarówno dla potrzeb bieżących, jak i w przyszłości

3) funkcja profilaktyczna - wykorzystanie psychologicznych aspektów istnienia systemu kontroli - świadomość możliwości ujawnienia nieprawidłowości i poniesienia odpowiedzialności

4) funkcja pobudzająca - podejmowanie działań korzystnych dla organizacji

5) funkcja korygująca - szukanie i eliminowanie przyczyn odchyleń

6) funkcja kreatywna - analiza zasadności dotychczasowego działania ujawniają się tu potrzeby zasadniczych zmian w organizacji.

4. a) skuteczność kontroli wiąże się z jakością informacji docierającej do systemu kontroli (ścisłości i rzetelności informacji). Poza tym: aktualność informacji, obiektywizm i zrozumiałość informacji

b) koncentracja na najważniejszych punktach: wyznaczenie takich obszarów kontroli, gdzie pojawia się największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń

c) realizm ekonomiczny - kontrola ma czemuś służyć. Trzeba brać pod uwagę koszt kontroli - powinien być on niższy lub równorzędny w stosunku do korzyści wynikających z kontroli.

VII. ZMIANY W ORGANIZACJI:

Współcześnie uważane za jeden z najważniejszych elementów związanych z funkcjonowaniem organizacji. Powinien być wpisany w jego strategię. Są konieczne ze względu na dynamikę otoczenia jak i wewnętrzną dynamikę organizacji.

Def: Zmiany w organizacji - celowe i świadome działanie, polegające na przejściu ze stanu dotychczasowego do stanu jednoznacznie innego. Ma to spowodować trwałą korektę lub modyfikację w stosunkach między ludźmi, w strukturze rzeczowej organizacji (np. aparatura) oraz w relacjach między ludźmi i aparaturą oraz zasobami w wymiarze czasu i przestrzeni. Zmiana powinna przyczyniać się do bardziej efektywnego funkcjonowania organizacji.

ZMIANY W ORGANIZACJI:

1) ze względu na kryterium źródła zmian:

a) dobrowolne (samoistne) - ich idea powstaje w organizacji w związku z przewidywanym biegiem wydarzeń w przyszłości;

b) wymuszone - dokonywane z konieczności w momencie zaistnienia jakichś negatywnych zjawisk.

2) ze względu na zakładany cel:

a) zachowawcza - jej celem jest niedopuszczenie do obniżenia dotychczasowego dostosowania organizacji do otoczenia;

b) rozwojowa - poprawa wyników, polepszenie relacji z otoczeniem.

3) ze względu na zakres zmian:

a) całościowe - obejmują wszystkie elementy organizacji

b) cząstkowe.

4) ze względu na ocenę efektu zmian:

a) pozytywne - realne wyniki użyteczne są wyższe od poniesionych nakładów;

b) negatywne - realne wyniki użyteczne są niższe od poniesionych nakładów.

BARIERY:

1) techniczno - ekonomiczne:

a) poprawiają się w związku z tym, że zmiany mogą wymagać nowych inwestycji

b) gdy brak środków wewnętrznych organizacji na pokonanie tych barier, szuka się ich na zewnątrz: kredyty bankowe, pożyczki

2) bariery polityczne i prawne - to przede wszystkim kwestie rozwiązań ustrojowych:

a) system zcentralizowany państwa

b) system dający dużą swobodę podmiotom prywatnym

3) bariery organizacyjne - sprawy wewnętrzne, organizacja pracy może sprzyjać lub wpływać negatywnie na zmiany (być elastyczna lub nie)

4) bariery natury społeczno - psychologicznej:

a) dotyczą czynnika ludzkiego;

b) możliwość występowania sporu wśród ludzi wobec zmian;

c) stosunek do zmian (nastawienie): entuzjastyczny, obojętny, negatywny;

d) określone działania ludzi: * czynne przeciwstawianie się * zgoda na zmiany ze względu na zagrożenie utraty pracy.

ŹRÓDŁA OPORU:

1) czynniki wpływające na zmiany - źródła oporu osobowościowe:

a) poziom

b) poziom wiary w siebie

c) kwalifikacje

d) dotychczasowe nastawienie wobec zmian

e) generalne cechy człowieka

f) lęk przed nieznanym

g) niska samoocena

h) oczekiwanie konieczności dodatkowego wysiłku.

2) przyczyny tkwiące w samym charakterze zmiany, (mają np. dotyczyć utraty pracy, obniżenia wynagrodzenia, zmiana stosunków międzyludzkich wśród ludzi, obniżenie prestiżu, zmiana poziomu trudności pracy):

a) głębokość i zakres zmian

b) ze względu na przewidywane efekty

3) czynniki o charakterze grupowym:

a) klimat

b) poczucie lojalności i solidarności - nacisk grupy formalnej lub nieformalnej

4) czynniki natury organizacyjnej - wynikają ze stopnia elastyczności organizacji i stopnia poinformowania ludzi, co do zmian i informacji o ich zmianach, w których ludzie ci muszą uczestniczyć.

ORGANIZOWANIE OPORU:

1) w kulturze organizacji należy kształtować długofalowo świadomość dokonywania zmian, które leżą w interesie organizacji i pracowników

2) w przypadku konkretnej zmiany też należy podjąć takie działania.

METODY PRZEŁAMYWANIA OPORU:

1) współuczestnictwo w zmianach - współuczestnictwo lepiej pomaga zrozumieć zmianę, pomaga przełamać stereotypy; muszą być spełnione 2 warunki:

a) partycypacja musi być rzeczywista

b) uczestnicy chcą tej zmiany

2) kształcenie pracowników - skuteczne długofalowe; w ten sposób poprawia się też poczucie samooceny. Kształcenie powinno podnosić kwalifikacje w szerszym profilu, a nie specjalistycznie

3) komunikowanie się - wymiana informacji - likwiduje się stan niepewności, umożliwia też podwładnym przedstawienie propozycji

4) ułatwianie i wsparcie - udzielanie wszechstronnej pomocy uczestnikom organizacji

5) negocjacje - konfrontacja daje pracownikom poczucie podmiotowości, umożliwia tworzenie nowej kultury. ŚRODKI DWUZNACZNE Z MORALNEGO PUNKTU WIDZENIA, ALE STOSOWANE I SKUTECZNE:

6) kooptacja - manipulacja o charakterze otwartym - jawnym: powierzenie określonej osobie pewnej roli projektowania i wprowadzania zmian np. w zamian za awans, wyższą płacę

7) manipulacja - skryte próby wywierania wpływu na ludzi, zwłaszcza manipulacja informacjami, manipulacja emocjami

8) przymus - zmuszanie do zaakceptowania zmian przez zagrożenie np. zablokowanie płacy, zwolnienie. Tą technikę stosuje się wobec jednostek, wywołuje niekorzystny klimat w organizacji.

CYKL PROCESU ZMIAN: cykl - działania powtarzalne.

I. Cykl zaproponowany przez KURTA LEWINA:

1) odmrażanie - przygotowywanie wyjścia ze stanu obecnego, wytwarzanie w ludziach potrzeby zmian

2) przeprowadzenie zmiany - zdefiniowanie potrzeb oraz ich wprowadzenie

3) zamrażanie - stabilizacja dokonanych przekształceń.

II. Cykl zaproponowany przez nurt prakseologiczny (polska szkoła organizacji i zarządzania):

1) konkretyzacja potrzeby zmiany - rozpoznanie stopnia spełnienia zadań i ustala potrzebę przeprowadzenia zmiany

2) konkretyzacja celu i potrzeby zmiany, co zmieniać i w jakiej kolejności; szuka się też przyczyn braku efektywności dotychczasowej działalności

3) opracowanie planu realizacji:

a) wybór metody przeprowadzenia zmian: kompleksowa - jednorazowe wprowadzenie w życie całego projektu zmian * metoda odcinkowa - stopniowe dokonywanie zmian

b) przygotowanie (preparacja) prac projektowych - przygotowanie warunków i informacji do przeprowadzenia prac projektowych np. daty, koszty, skład zespołów projektowych

c) projektowanie wariantów zmian, z tych wariantów wybiera się projekt najbardziej optymalny

d) stworzenie planu dojścia organizacji do nowego stanu. Procesy a, b, c to faza preparacji.

FAZA REALIZACJI:

a) uzyskanie gotowości do realizacji zmian - gromadzenie zasobów finansowych i kadrowych oraz przygotowanie ludzi do aprobaty zmian.

KONTROLA I OCENA UZYSKANEGO WYNIKU ZMIANY:

Wg kryteriów ekonomicznych, społecznych; dokonuje się też oceny uzyskanego wyniku w ujęciu:

a) przedmiotowym - określa się stopień osiągnięcia założonego celu;

b) czynnościowym - ocena poprawności samego przebiegu zmian.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ: To cecha organizacji, którą można określić jako zdolność rozpoznawania sygnałów z otoczenia i zdolność do elastycznego reagowania na nie. Jej funkcjonowanie opiera się na założeniu o jej wzajemnych procesach z otoczeniem. Taka organizacja umożliwia ciągłą naukę wszystkich członków organizacji i motywować ich do tego i umieć wykorzystywać tę wiedzę dla pomyślnego rozwoju organizacji.

BENCHMARKING - u jej podstaw leży założenie, iż należy się uczyć od lepszych jak skutecznie i efektywnie rozwiązywać swe problemy; powstała w 90 latach XX w. w USA. Benchmarking to proces ciągłego uczenia się i twórczego doskonalenia organizacji wykorzystujący rozwiązania najlepszych w danej dziedzinie.

Jego atrybuty to: systematyczność działań

a) benchmarking wewnętrzny - w obrębie danej organizacji, jest to I etap wdrażania tej metody; służy wyrównywaniu poziomu wewnętrznego organizacji;

b) benchmarking zewnętrzny: konkurencyjny - porównywanie własnych rozwiązań z organizacją o podobnym profilu działania; zewnętrzny międzybranżowy - funkcjonalny - uczenie się od innych organizacji bez względu na rodzaj prowadzonych przez nie działalności.

KULTURA ORGANIZACYJNA I JEJ ZNACZENIE W PROCESIE ZMIAN:

Kultura organizacyjna - to pewien system wartości: ideologia, wierzenia, style i sposoby życia grupowego wspólne grupie osób działających w organizacji. Wartości te objawiają się np. przez symbole, postacie, hasła. Kultura scala społeczność, integruje wokół wspólnego celu. Ogranicza też element niepewności przez istnienie stałych wartości. Kultura składa się z elementów percepcyjnych (np. język, zwyczaje, ceremonie, stroje). RESTRUKTURYZACJA to proces adaptacji w organizacji gospodarczej. W zmiennej sytuacji rynkowej w celu zapewnienia organizacji gospodarczej konkurencyjności.

SPOSOBY DOKONYWANIA RESTRUKTURYZACJI:

1) REENGINEERING - zakłada fundamentalne (od podstaw) przemyślenie i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa przy zastosowaniu techniki informatycznej (dotyczy zmian całości lub najistotniejszych rozwiązań)

2) LEAN MANAGEMENT (odchudzone zarządzanie) to zarządzanie ukierunkowane na zapobieganie wszelkiemu marnotrawstwu w przedsiębiorstwie. Koncepcja pochodzi z Japonii, opiera się na terminie MUDA - wszystko to, co nie pozwala osiągnąć efektów, które są potencjalnie możliwe w danych warunkach - jest zbyteczne, trzeba się, więc pozbyć wszelkich elementów, które utrudniają działanie.

3) OUTSOURCING - wspomaganie zewnętrzne, długofalowe działanie polegające na wydzieleniu i przekazaniu funkcji ubocznych i pomocniczych firmie zewnętrznej. Skoncentrowanie się na czynnościach i funkcjach bezpośrednio związanych z kierunkiem działania przedsiębiorstwa. W ten sposób zasoby przedsiębiorstwa mogą być wykorzystane przez innych. Wymaga to jednak wybudowania trwałych relacji z usługodawcą.

Takie rozwiązanie może przyjąć dwojaką postać:

a) wydzielenie ze struktury przedsiębiorstwa pewnych dziedzin zależności i utworzenie nowych, podległych przedsiębiorstw, działających na zasadach komercyjnych

b) nawiązanie nowych kontaktów z przedsiębiorstwem zewnętrznym. Outsourcing narodził się w USA, w Polsce pocz. 80 XX w.

4) OUTPLACEMENT - oparta na koncepcji wspierania skuteczności zmian. Jest to tzw. „zwolnienie monitorowane” - konieczność organizowania pomocy osobom zwolnionym w wyniku restrukturyzacji przy znalezieniu nowego zajęcia. Przedsiębiorstwo współpracuje tu z innymi przedsiębiorstwami i współpracownikami.

PODEJMOWANIE DECYZJI:

Decydowanie - szczególny przypadek przygotowywania i dokonywania wyboru, który ma prowadzić do jakiegoś działania, przy czym wybór musi być świadomy i nielosowy. Gdy nie ma wielu wariantów, to nie ma decyzji.

Decyzja - akt świadomego i nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne przyszłych kierunków działania.

2. Decyzje: a) kierownicze - wynikają z władzy kierowniczej i wiążą się z wykonywaniem funkcji kierowniczej, określają cel i sposoby działania innych osób. Np.: planistyczne, organizatorskie, z kontrolą, z organizacją

b) niekierownicze - nie wynikają z posiadanej władzy kierowniczej, mogą być skierowane do osoby podejmującej tę decyzję.

DECYZJE, - kto:

a) grupowe - podejmowane według różnych reguł, najczęściej demokratycznie;

b) jednoosobowe - podejmowane przez 1 osobę, kierownicze i niekierownicze.

DECYZJE - kontekst decyzyjny:

a) jednoetapowe - nie powiązane z innymi problemami decyzyjnymi podejmowane w kontekście nieciągłym

b) wieloetapowe - powiązane z innymi decyzjami uzależnione od decyzji wcześniej podjętych i wpływające na te, które będą podejmowane w przyszłości.

DECYZJE - istnienie wzorców, stopień sformalizowania:

a) programowe (zrutynizowane) - dotyczą systemów powtarzalnych, obiektywizm w razie problemów;

b) nieprogramowe (niezrutynizowane) - dotyczą problemów niepowtarzalnych.

DECYZJE - skala:

a) operacyjne - zdecentralizowane, dotyczą spraw bieżących lub najbliższej przyszłości; bieżące doregulowywanie systemu; skutki - nie długofalowy charakter, jednoosobowy;

b) taktyczne - horyzont czasowy pośredni, na szczegółach pośrednich w organizacji, rozwiązuje konflikty między strategią i wykonawstwem

c) strategiczne - grupowo, dotyczą celów i kierunków o podstawowym znaczeniu dla całej organizacji, charakter długookresowy, długofalowa, skutki - charakter kompleksowy, podejmowane na najwyższym szczeblu organizacji, skutkują decyzjami taktycznymi i operacyjnymi.

3. Delegowanie uprawnień decyzyjnych - metoda organizacji procesów decyzyjnych, powszechnie przejrzysta i zalecana w TOiK. Decydent powinien dążyć do ograniczenia spraw, o których decyduje. Delegowanie uprawnień w organizacji można określić jako czasowe przekazanie przez decydenta części jego zadań i uprawnień podwładnemu lub podwładnym z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności za realizację powierzonego zadania (odpowiedzialność w zakresie delegacji zostaje podzielona - ten, kto deleguje zachowuje część odpowiedzialności - podwójna odpowiedzialność. Przełożony jest nadal odpowiedzialny za decyzje, które ktoś inny podejmuje w zakresie prowadzonego nadzoru.

I. PRZESŁANKI DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ:

a) odciążenie decydenta od spraw o charakterze drobnym, mniej istotnym - stwarzanie warunków do skoncentrowania się na sprawach najważniejszych;

b) cel szkoleniowy - doskonalenie podwładnych, może mieć charakter ciągły, nauka przez praktykę: nie może to być chęć przekazania zadań, którymi decydent nie ma ochoty się zajmować; uprawnień tyle co obowiązków; odpowiedzialność; podwładny musi mieć możliwość „rzeczywistego” podjęcia działań; podwładny ocenia efekty i wyciąga wnioski przy udziale przełożonego.

II. Wybór właściwego podwładnego:

Odpowiednie wykształcenie, odpowiednie doświadczenie, zaufanie. Przełożony powinien wcześniej sporządzić charakterystykę podwładnych. Niekiedy optymalnym rozwiązaniem jest przekazanie uprawnień całemu zespołowi (trzeba wybrać osobę kierującą zespołem, trzeba przekonać podwładnego do podjęcia się zadania). Przełożony, w sytuacji, gdy istnieje niechętny stosunek do delegowanego zadania, powinien go przekonać, ale nie powinien wyznaczać zadania wykraczającego poza sferę akceptacji podwładnego (mogłoby to stworzyć zagrożenie dla całego procesu decyzyjnego). W zakres delegowania powinna wchodzić kontrola bieżąca i końcowa.

Nie zawsze decydent ma wystarczającą wiedzę, by w każdej sytuacji podjąć decyzję optymalną. Pomoc - ktoś dysponuje wiedzą, którą może się podzielić.

Konsulting - odpłatna usługa: sensu stricte - profesjonalna usługa doradcza zamawiana przez decydentów i świadczona w sposób niezależny i obiektywny przez specjalnie do tego przystosowane osoby, obejmuje ustalenie i analizę problemu, propozycję rozwiązań i pomoc we wdrożeniu.

CECHY KONSULTINGU:

a) profesjonalna pomoc - konsultant i proces konsultacji powinien dostarczać wiedzę o sposobie rozwiązania problemu, od specjalnej firmy lub osoby profesjonalnie przygotowanej do świadczenia tego typu usług. Rozwiązanie problemów decyzyjnych - zbieranie i analiza informacji, synteza informacji, formułowanie propozycji decyzyjnej i przedstawienie planu realizacji takiej decyzji (ważna jest umiejętność komunikowania się z ludźmi). Powinni stale podnosić poziom kwalifikacji i doskonalić umiejętność rozwiązywania problemów, dzielenia się wiedzą.

b) doradczy charakter usługi - konsultant nie ma władzy decydowania, nie przejmuje odpowiedzialności za skutki decyzji (niezależność od decydenta). Decydent pozostaje decydentem, to on ostatecznie decyduje. Zobowiązuje się (konsultant) do uczciwego udzielania rad i ponosi odpowiedzialność za nie wywiązanie się z umowy.

c) niezależność konsultanta od klienta - obiektywizm w ocenie sytuacji: niezależność w płaszczyźnie finansowej (nie jest finansowo zainteresowany) - płaca związana z jakością usługi a nie z rozstrzygnięciem: administracyjnej - konsultant nie powinien być podwładnym decydenta, politycznej - konsultant nie powinien podlegać nieformalnym wpływom politycznym drugiej organizacji, dla której pracuje, emocjonalne (nie związane z osobą i z organizacją klienta).

PRZESŁANKI KONSULTINGU:

Poszukiwanie specjalistycznej wiedzy, dążenie do uzyskania czasowej, profesjonalnej pomocy, uzyskanie bezstronnego, zewnętrznego punktu widzenia, uzasadnienie dla decyzji kierowniczych, uczenie się przez konsulting.

ETAPY:

- etap przygotowawczy (wstępny): *decydent * relacja konsultant - oczekiwania klienta * wstępna analiza problemu * plan realizacji * uzgodnienie kontraktu konsultingowego;

- etap diagnozy - analiza problemu, zbieranie informacji;

- etap planowania działania - warianty decyzyjne, ocena;

- etap wdrożenia - decyzje podejmuje decydent, ewentualne korekty planu pierwotnego;

- etap zakończeniowy (umowy konsultacyjnej).

Grupowe podejmowanie decyzji:

WADY: czas podejmowania decyzji, osiągnięcie consensusu, zdominowanie grupy przez osobę lub grupę i osób, poprzestanie na rozwoju średnio dobrych (ograniczona racjonalność), kompromisy niskiej jakości, skłonność do większego ryzyka w grupie.

ZALETY: nierówny poziom wiedzy (uzupełnianie się i uczenie na wzajem), różnorodność oceny problemów.

CYKL DECYZYJNY WEDŁUG DRUCKER' A:

1) etap określenia problemu;

2) analizy problemu;

3) wypracowania możliwych rozwiązań;

4) wybór najlepszego rozwiązania;

5) przekształcenie rozwiązania w skuteczne działanie.

Ad. 1. Etap określenia problemu - konieczność staranności w postępowaniu, warunkiem właściwego określenia problemu jest: znalezienie czynnika krytycznego - podstawowe ogniwa sytuacji, określenie celów rozwiązania - sformułowanie reguł limitujących rozwiązanie - określają system wartości w obrębie, którego musi zostać podjęta decyzja - mogą przybierać normy pr. stanowionego.

Ad. 2. Analizy problemu - kwalifikacja problemu: podmiotowa - ustalenie, kto powinien podjąć decyzję, kto uczestniczyć w jej przygotowaniu, kto ją wykonać, kogo należy o niej poinformować: gromadzenie informacji: * informacje niezbędne dla podjęcia decyzji * wartość zebranych informacji, * jakich informacji brakuje.

Ad. 3. Wypracowania możliwych (najlepszych) rozwiązań - wtedy, gdy rozpatrzy się wszystkie możliwe do realizacji warianty. Uwzględnienie wariantu nie podejmowania decyzji.

Ad. 4. Wybór najlepszego rozwiązania - według określonych kryteriów - najczęściej:

a) ryzyka (porównania ze spodziewaną decyzją)

b) ekonomiczne (ekonomia wysiłku - wybór rozwiązania, które przyniesie najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiłku)

c) czasu.

PROCESY INFORMACYJNO - DECYZYJNE:

Rola informacji w procesie decyzyjnym: * budulec kształtowania decyzji może przyjmować formę:

a) decyzyjną - od szczebli wyższych do niższych

b) sprawozdawczą - od szczebli niższych do wyższych

c) wymiana między szczeblami równorzędnymi

d) wymiana między otoczeniem organizacji. Selekcja informacji i agregowanie danych, - czyli budowanie informacji syntetycznej - dopiero wtedy można to wysłać na szczebel wyższy.

SELEKCJA (kryteria):

1) na podstawie ilości;

2) na podstawie rzetelności i aktualności;

3) na podstawie kosztów (wraz z jakością informacji rośnie koszt ich zbierania).

Elementy podsystemu informatyczno - decyzyjnego:

1) informacja i kanały ich przepływu;

2) procesy przetwarzania (ich sprawność): środki technicznego przekazu.

ZASADY DOTYCZĄCE PRZEPŁYWU ORGANIZACJI: treść i zakres informacji dostosowana do potrzeb poszczególnych szczebli kierowania; szybkość informacji powinna zapewniać ich efektywne wykorzystanie; drogi przepływu informacji dostosowane do struktury organizacji.

MOŻLIWOŚCI ZASTOSOWANIA DOROBKU TEORII DECYZJI W PRAWIE: tworzenie prawa może być traktowane jako proces decyzyjny. Etapy postępowania decyzyjnego organów stosujących prawo. DECYZYJNY MODEL STOSOWANIA PRAWA:

I. Ustalenie, jaka norma obowiązuje;

II. Uznanie faktu za udowodniony;

III. Podporządkowanie faktu pod normę prawną;

IV. Wiążące ustalenie konsekwencji prawnych.

LUZY DECYZYJNE: * walidacyjne - dobór normy prawnej stanowiącej podstawę dla indywidualnego rozstrzygnięcia * interpretacyjny - znaczenie normy (wykładnia) * dowodowy - ustalenie stanu faktycznego * wybór konsekwencji wynikających z normy i stanu faktycznego - mogą istnieć w ramach tego inne luzy. DECYZJE ZWIĄZANE - z normy prawnej wynika tylko jedna możliwość rozstrzygnięcia.

1

25

25

Powstanie nauki zarządzania

Zapotrzebowania na wiedzę o kierowaniu

Powstanie kierowania jako formy praktyki społecznej

Potrzeba koordynacji i integracji działań

Wzrost stopnia złożoności procesów wytwórczych

Podział pracy i specjalizacja produkcji

Wzrost skali i koncentracji wytwarzania

Doskonalenie techniki i wytwarzania

Potrzeby ludzkie (społeczne)

---