ZARZĄDZANIE KADRAMI
I. Pojęcie i istota funkcji personalnej
Dla przedsiębiorstw funkcjonujących w gospodarce rynkowej, warunkiem ich sukcesu jest, z jednej strony skuteczne zaspokajanie potrzeb osób korzystających z ich produktów i usług, z drugiej zaś strony, efektywne wykorzystanie zasobów, którymi dysponują.
Jednym z głównych zasobów decydujących o sprawnym działaniu przedsiębiorstwa, są zatrudnieni w nim pracownicy. Wraz z docenianiem znaczenia tego zasobu, rozwijane są różnorodne teoretyczne i praktyczne modele, koncepcje i szczegółowe narzędzia wspomagające proces zarządzania kadrami.
Co obejmuje proces zarządzania kadrami ?
1. Funkcja personalna w przedsiębiorstwie.
1.1. Funkcja personalna jako funkcja zarządzania.
Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega zarządzanie jako swego rodzaju siłę sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania realizowane są na każdym szczeblu hierarchii, ale ich rodzaj i zakres są różne.
W nauce o zarządzaniu występują różne specyfikacje funkcji zarządzania. Do dość powszechnie akceptowanego należy układ zaproponowany przez H.Koontza i C. O'Donella :
planowanie (planning) - wyznaczanie celów, określanie programów działania służących do ich osiągnięcia w skali całej organizacji lub poszczególnych jej części z uwzględnieniem horyzontu czasowego,
organizowanie (organizing) - zbudowanie formalnej struktury jednostek zadaniowych (stanowisk, działów), przyznanie im odpowiednich kompetencji (uprawnień dyspozycyjnych) oraz hierarchiczne i komunikacyjne ich powiązanie z punktu widzenia realizacji celów,
zapewnianie kadr (staffing) - pozyskanie i alokacja kadr, ich ocena i rozwój oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy w tym także wynagradzanie odpowiednio do wyników pracy,
kierowanie (directing) w wąskim sensie - powodowanie wykonania pracy odpowiednio do wytyczonego celu, czyli bieżące podejmowanie poszczególnych decyzji, instruowanie i komunikowanie,
kontrolowanie (controlling) - rejestrowanie osiągniętych wyników, porównywanie ze stanem pożądanym, wnioskowanie i inicjowanie planowania.
Funkcja zarządzania zdefiniowana jako "zapewnianie kadr", nie zawsze była zaliczana do funkcji podstawowych. Pierwotnie czynności kierownicze dotyczące pracowników były pomijane. W okresie późniejszym rozwój wiedzy o postawach i zachowaniach człowieka, doprowadził do podniesienia znaczenia pracownika i dostrzeżenia podmiotowego jego charakteru w organizacji. Wraz ze wzrostem zainteresowania problematyką personalną teoretyków zarządzania, grupę czynności kierowniczych związanych z czynnikiem ludzkim zaczęto wyodrębniać jako jedną z podstawowych funkcji zarządzania określając ją jako " doskonalenie personelu", "ocenianie pracy", "dobór ludzi", "kształtowanie kadr", "zapewnienie kadr" itp.
Funkcja zarządzania "zapewnienie kadr" obejmuje wszystkie czynności, jakie kierownik musi podjąć, aby zapewnić wykwalifikowany i zaangażowany personel do skutecznego i efektywnego realizowania rzeczowych zadań organizacji. Funkcja ta powinna być, zatem spełniana przez każdego przełożonego na równi z planowaniem, organizowaniem, kierowaniem i kontrolą.
Traktowanie "zapewnienia kadr" jako funkcji zarządzania sprowadza się do uznania, że działania składające się na tę funkcję:
należą do podstawowych zadań i obowiązków kadry kierowniczej,
zmierzają do osiągnięcia celów firmy, dążąc jednocześnie do integracji tych celów z celami pracowników,
muszą być realizowane w taki sposób, aby przyczyniały się do osiągnięcia grupowych i indywidualnych celów pracowników i motywowały ich do realizacji zadań organizacji.
Skuteczność i efektywność organizacji wymaga ścisłej korelacji pomiędzy funkcjami zarządzania a, funkcjami rzeczowymi organizacji.
1.2. Funkcja personalna jako funkcja rzeczowa.
Pojęcie funkcji rzeczowej ma ścisły związek z najbardziej znaną chyba (obok specjalizacji według sposobów wykonania) formą organizatorskiego podziału pracy, jaką jest organizacja funkcjonalna. Ma ona miejsce wówczas, gdy drugi od góry szczebel hierarchii przewiduje specjalizację według funkcji rzeczowych.
W przypadku przedsiębiorstw jako pierwotne funkcje rzeczowe wyróżniano w literaturze: zakup, produkcję, sprzedaż. Wzrost skali i złożoności działalności gospodarczej oraz dążenie do poprawy skuteczności i efektywności działania wraz z systematycznie zmieniającymi się w czasie warunkami w otoczeniu przedsiębiorstwa spowodowało, że liczba funkcji rzeczowych ulegała zwiększeniu. Obecnie, pomimo systematycznego odchodzenia od klasycznej organizacji funkcjonalnej, wyróżnia się najczęściej w literaturze funkcje rzeczowe obejmujące:
* badania i rozwój * ekonomikę i gospodarkę finansami
* produkcję * logistykę
* marketing i sprzedaż * gospodarkę środkami trwałymi.
*gospodarkę kadrami.
Wyróżnienie funkcji rzeczowej dotyczącej kadr związane jest ze zmianami, jakie zaszły w XX wieku w jej ocenie i znaczeniu dla przedsiębiorstw.
Pierwotnie, zadania cząstkowe w sferze personalnej obejmowały jedynie administrowanie kadrami ( obliczanie płac, ewidencja osobowa, statystyka personalna) nie były one grupowane w samodzielną funkcję rzeczową organizacji, lecz stanowiły elementy innych funkcji.
Z początkiem lat sześćdziesiątych można zaobserwować systematyczne zwiększanie się znaczenia, zakresu, złożoności i liczby zadań cząstkowych dotyczących pracowników. Spowodowane to było przyczynami o charakterze: politycznym, ekonomicznym i społecznym.
Przyczyny polityczne: związki zawodowe i bliskie im siły polityczne skoncentrowały się w swych organizacyjno-politycznych żądaniach szczególnie na sprawach pracowniczych,
Przyczyny ekonomiczne: dostrzeżenie jakościowego, ilościowego i motywacyjnego potencjału pracowników oraz jego wagi dla sukcesu przedsiębiorstwa. W szybko zmieniającym się otoczeniu rośnie znaczenie pracy i jej innowacyjności. Symptomatyczny był zwłaszcza szybko postępujący rozwój techniki oraz związane z nim zmiany wymagań i kwalifikacji oraz ilości i szybkość przepływu informacji. Kolejny impuls do wzrostu rangi pracownika wynikał z planowania strategicznego i uświadomionej konieczności realizowania z powodzeniem nowych strategii,
socjalnym: zmiana systemu wartości w krajach wysoko-uprzemysłowionych oraz zmieniony styl życia wymusiły nowe postawy menedżerów wobec funkcji osobowej. Personel nie mógł być już traktowany jako czynnik produkcyjny, którego użycie musi być optymalizowane, lecz jako zespół ludzi o własnych potrzebach i celach, które chcą urzeczywistniać w swym świecie pracy. Ten, kto ignorował te zmienione oczekiwania pracowników, nie mógł stworzyć umotywowanej i wysokokwalifikowanej kadry. Wpływ miały także problemy etyczne, jak uwzględnienie "godności człowieka" w przedsiębiorstwie, sprawiedliwość albo dyskryminacji z uwagi na rasę lub płeć nabrały istotnego znaczenia i konieczna stała się realizacja w przedsiębiorstwie zadań cząstkowych także w tym zakresie.
Z teoretycznego punktu widzenia przemiany w funkcji osobowej próbuje się wyjaśnić głównie za pomocą trzech koncepcji (podejść):
funkcjonalnego zróżnicowania: w okresie wzrostu przedsiębiorstwa i wynikającego z niego złożonego podziału pracy, okazało się celowe, aby liczniejsze problemy personalne zlecać do opracowania wyspecjalizowanym fachowcom. Profesjonalizacja wykonania zadań powinna zagwarantować dokładniejsze i bardziej skuteczne potraktowanie problemów personalnych,
podejście sytuacyjne lokalizuje zmianę w otoczeniu przedsiębiorstwa i w wynikającym stąd przymusie dla przedsiębiorstwa dostosowania się do zmienionych warunków. Zmiana funkcji osobowej jest, więc bezpośrednim odzwierciedleniem zewnętrznych zmian dokonujących się poza przedsiębiorstwem.
podejście interakcyjne (z otoczeniem) podkreśla rolę zarządzania i swobody przedsiębiorstwa oraz możliwości kształtowania spraw osobowych, według własnych celów. Zmiany w sferze personalnej można, zgodnie z tym podejściem, tłumaczyć nowym pojmowaniem celów zarządzania lub zmienionymi ocenami instrumentalności w tym zakresie.
Wielość, złożoność i rosnąca ranga zadań cząstkowych dotyczących zagadnień personalnych spowodowały konieczność ich zgrupowania w samodzielnej - personalnej funkcji rzeczowej, dla której przyjęto określenie "gospodarka kadrami".
Funkcja ta dotyczy wszystkich pracowników i obejmuje zadania spełniane zwykle przez dział kadr (dział spraw osobowych itp.). Polegają one na regulowaniu wszystkich podstawowych problemów dotyczących pracowników oraz projektowaniu i realizacji polityki personalnej w interesie skutecznego i efektywnego kierowania organizacją. W ramach niej mieszczą się także zadania dotyczące wspierania wiedzą ekspercką kierowników realizujących funkcję zarządzania "zabezpieczenie kadr" (np. w kwestii prawa pracy, ergonomii, socjotechniki itp.).
1.3. Proces zarządzania kadrami
Analizując, w ujęciu historycznym, prezentowane w literaturze poglądy na temat usytuowania problematyki kadrowej (personalnej) w układzie funkcji rzeczowych organizacji i w układzie funkcji zarządzania można zauważyć, że problematyka ta mniej więcej w tym samym okresie przez jednych autorów sytuowana była jako funkcja rzeczowa, a przez innych autorów jako funkcja zarządzania. Żaden z "prekursorów" nie identyfikował jej w obu tych układach funkcji. Kwalifikowanie zagadnień personalnych jednocześnie do obu układów funkcji i wskazywanie na merytoryczną ich odmienność nastąpiło w okresie, gdy zarówno teoretycy jak i praktycy uznali rolę i znaczenie tych zagadnień w zarządzaniu i funkcjonowaniu organizacji. Od tej pory podkreśla się często, że funkcji rzeczowej nie można mylić ani utożsamiać z funkcją zarządzania.
Relacje pomiędzy funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi organizacji mają charakter komplementarny, oznacza to, że sprawność organizacji uzależniona od ich współdziałania i wzajemnego zharmonizowania.
Analizując relacje pomiędzy funkcją rzeczową "gospodarka kadrami" i funkcją zarządzania "zapewnienie kadr" można dostrzec (folia nr...), że relacje te grupują się w dwóch obszarach.
Pierwszy obejmuje spełnianie wszystkich funkcji zarządzania w stosunku do zadań mieszczących się w funkcji rzeczowej "gospodarka kadrowa", drugi natomiast obejmuje spełnianie tylko jednej funkcji zarządzania - "zapewnianie kadr", ale w stosunku do wszystkich funkcji rzeczowych organizacji.
F. ZARZĄDZANIA F.RZECZOWE |
PLANOWANIE |
ORGANIZOWANIE |
ZAPEWNIENIE KADR |
KIEROWANIE |
KONTROLOWANIE |
BADANIA I ROZWÓJ |
|
|
|
|
|
PRODUKCJA |
|
|
|
|
|
SPRZEDAŻ I MARKETING |
|
|
|
|
|
GOSPODARKA KADRAMI |
|
|
|
|
|
GOSPODARKA FINANSOWA |
|
|
|
|
|
GOSPODARKA MATERIAŁOWA |
|
|
|
|
|
GOSPODARKA ŚRODKAMI TRWAŁYMI |
|
|
|
|
|
Rys.1 Obszar funkcjonalno-rzeczowy zarządzania kadrami.
Żródło: Opracowanie własne.
Można zatem przyjąć, że proces zarządzanie kadrami obejmuje:
realizację wszystkich funkcji zarządzania w stosunku do rzeczowej funkcji "gospodarka kadrami" - aspekt funkcjonalny.
spełnianie funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" w stosunku do każdej funkcji rzeczowej organizacji - aspekt instytucjonalny.
dobór i zastosowanie odpowiednich narzędzi służących do realizacji celów zarządzania kadrami - aspekt instrumentalny.
Nie należy, zatem stosować tego terminu w rozumieniu ani samodzielnie występującej funkcji zarządzania, ani samodzielnie występującej funkcji rzeczowej.
Jakie są cele zarządzania kadrami
i w jaki sposób można je osiągać ?
2. Cele zarządzania kadrami
W zarządzaniu kadrami należy akcentować interesy dwóch podmiotów: organizacji i pracowników.
Integrowanie celów pracowników z celami organizacji jest główną wytyczną zarządzania kadrami i umożliwia osiągnięcie tzw. celów systemowych.
Zarządzanie kadrami (proces integracji celów pracowników z celami organizacji)
|
|
CELE BEZPOŚREDNIE: 1)ukształtowanie sprawnej kadry 2)"uruchomienie" potencjału kadrowego |
|
CELE SYSTEMOWE: 1) realizacja celów i zadań organizacji 2) zaspokojenie potrzeb pracowników |
Rys. 2. Cele zarządzania kadrami
Źródło: Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.s. 29
Odbywać się to powinno poprzez realizację tzw. celów bezpośrednich, tj. ukształtowanie sprawnej kadry (odpowiednia do potrzeb w określonym czasie: liczba pracowników, struktura zatrudnienia, kwalifikacje, predyspozycje) oraz pobudzenie jej do działania i wykorzystanie tkwiących w niej możliwości.
W literaturze przedmiotu spotyka się różne ujęcia, określenia i definicje nawiązujące do zarządzania kadrami:
T. Listwan używa określenia „zarządzanie kadrami” określając je jako: „ zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowany na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników”.
(T. Listwan „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, s.7.)
J.A.F. Stoner i Ch. Wankel posługują się określeniem „procesu kadrowego” który „można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.”( J.A.F. Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, s. 278.)
M. Kostera wskazuje, iż realizacja funkcji personalnej odbywa się poprzez zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polegające na „planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji.”
(M. Kostera „Zarządzanie personelem”, s. 31.)
Zarządzanie kadrami przenika wszystkie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa i oddziałuje w różnorodny sposób na:
kreowanie przyszłej działalności organizacji,
kształtowanie i wykorzystanie szeroko rozumianych zasobów,
realizację operatywnych-bieżących zadań organizacji,
procesy regulacyjno-kontrolne organizacji.
Wpływa także bezpośrednio i pośrednio na otoczenie bliższe i dalsze oraz oddziałuje na przyszłe warunki funkcjonowania organizacji. Ważne jest, zatem zrozumienie mechanizmu oddziaływania zarządzania kadrami na wymienione wyżej procesy i zjawiska. Mechanizm ten w uproszczeniu odwzorowano na (folia) w postaci ogólnego schematu zarządzania kadrami.
OTOCZENIE BLIŻSZE I DALSZE |
|
KONCEPCJE FILOZOFII I MODELE POLITYKI ZARZĄDZANIA KADRAMI |
|
POTRZEBY I CELE LUDZI |
STRATEGIA ORGANIZACJI strategie funkcjonalne |
|
ZARZĄDZANI E KADRAMI Założenia strategia polityka program działań REALIZACJA Utrzymanie kadr Ocena Pozyskanie pracy i selekcja (pracownika) Rozwój kadr |
|
POSTAWY I SPOSOBY DZIAŁANIA PRACOWNIKÓW |
FUNKCJE RZECZOWE UPORZĄDKOWANY ZBIÓR ZADAŃ |
|
REALIZACJA ZADAŃ P O M K C |
|
OSIĄGNIĘTE CELE ORGANIZACJI |
|||
FUNKCJE ZARZĄDZANIA |
|
||||||
Rys.3 Ogólny schemat zarządzania kadrami.
Źródło: opracowanie własne.
II. Koncepcje filozofii zarządzania kadrami
-ewolucja historyczna
Termin filozofia personalna oznacza "(...) zbiór założeń dotyczących człowieka, jego postaw, określa ona ogólny sposób podejścia do problemów ludzkich, czy też inaczej mówiąc sposób w jaki ludzie mają być traktowani w organizacji" [ Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.s.31.].
Wyróżnia się dwie podstawowe filozofie mające odniesienie do zarządzania kadrami: Personnel Management (menedżerskie zarządzanie personelem) i Human Resources Management (zarządzanie zasobami ludzkimi), które często mylnie stosowane są zamiennie. Pojęcia te nie pokrywają się znaczeniowo i reprezentują odmienne wartości, zasady i filozofię zarządzania. Poniższa tabela próbuje wyjaśnić ich istotę oraz wychwycić różnice i podobieństwa.
Tabela.1.
Porównanie koncepcji zarządzania kadrami.
|
Human Resources Management Zarządzanie Zasobami ludzkimi |
Personnel Management Administrowanie Personelem |
Cechy modeli |
|
|
Rekrutacja |
|
|
Szkolenia i rozwój |
|
|
Płace |
|
|
Oceny pracownicze |
|
|
Podstawowym przekonaniem leżącym u podstaw ZZL jest teza, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób wiedzy, zdolności, umiejętności oraz że mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Ponadto ZZL przekonuje do uznania personelu organizacji nie tylko jako „składnika kosztów”, ale przede wszystkim jako składnika „aktywów”, w który należy i warto „inwestować”.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi można zdefiniować jako: „strategiczne, i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.
(M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19)
M.Armstrong wskazuje, „ Celem Zarządzania Zasobami Ludzkimi jest (...) umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19)
Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL formułuje on następująco
(M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19):
zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacja;
pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników;
podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi-ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia-przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji miedzy kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy, ogół społeczeństwa;
zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach;
zapewnienie wszystkim równych szans;
przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.
(M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.. Strategia i działanie”, s. 30)
integrowanie politykę zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji i umacniać odpowiednią kulturę,
opracowanie spójnego zestawu polityki personalnej i zatrudnienia w celu optymalnego obsadzania stanowisk i poprawy jakości pracy,
podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to by wciąż dążyć do doskonałości.
Koncepcja Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL, HRM) pojawiła się jako zdefiniowane pojecie w połowie lat 80-tych, kiedy to amerykańscy naukowcy opracowali dwa jego modele: Model Michigen-Fombruda i Model Harwardzki.
Model Michigen sformułowany przez Fombruda (1984r), nazywany też „modelem dopasowania”, koncentruje się na zapewnieniu spójności struktury organizacyjnej i systemu zarządzania personelem ze strategią ogólną organizacji. Zwracano w nim uwagę na angażowanie się menedżerów w problematykę „zasobów ludzkich z taką samą uwagą, jaką poświęcają innym problemom, takim jak finanse, marketing i produkcja”. Zostały w nim wyróżnione cztery funkcje ZZL (za A. Pocztowski „ Zarządzanie zasobami ludzkimi”, s. 14.)
dobór pracowników,
ocenianie efektów pracy,
nagradzanie pracowników,
rozwój pracowników.
Model harwardzki - opracowany przez Beera i in.(1984 r) zwraca uwagę, że „istnienie różnych rodzajów nacisków, jakim poddawane są firmy, wymaga przyjęcia szerszej pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby organizacyjne”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej perspektywy w zarządzaniu ludźmi i uznania ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”.
Model ten został zmodyfikowany przez Woltona (1985), który obok spójności polityki ZZL zwracał uwagę na konieczność przejścia od strategii kontroli do strategii zaangażowania.
Zostały w nim wyróżnione cztery obszary zarządzania zasobami ludzkimi: (za T. Listwan „Zarządzanie kadrami”, s. 23)
wpływ (partycypacja) pracowników,
ruchliwość (przepływ) pracowników - do organizacji, w organizacji i od organizacji,
systemy wynagrodzeń,
systemy pracy.
Wymienione obszary stanowią przedmiot zainteresowania uczestników organizacji: akcjonariuszy, pracowników, związków zawodowych, organów państwowych i samorządowych. Zauważono, że decyzje w sferze ZZL pociągają za sobą zarówno skutki bezpośrednie tj. produktywność, zaangażowanie, współpraca, jak i pośrednie: zadowolenie, dobrobyt - powodujące efekt sprzężenia zwrotnego tworząc w efekcie wzajemne zależności:
Rys.5
Źródło: A. Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, s. 16.
Koncepcja ZZL jest systematycznie rozwijana w Europie (W.Brytania, Niemcy)
Filozofia zarządzania personelem stanowi punkt wyjścia do formułowania strategii personalnej, a ta z kolei do kształtowania polityki personalnej.
III. Strategia zarządzania kadrami
Czym jest strategiczne ZZL ?
Strategia organizacji może być skutecznie realizowana tylko wtedy, gdy zostaną stworzone (zawczasu) niezbędne warunki personalne. Warunki te kreowane są w procesie zarządzania kadrami. Na podstawie zaplanowanej strategii powstają skorelowane ze sobą strategie funkcjonalne, dotyczące poszczególnych funkcji rzeczowych organizacji, między innymi strategia personalna. W strategii tej należy określić główne cele, jakie zamierzamy osiągnąć, a w szczególności potrzeby w zakresie liczby i jakości pracowników oraz ich rozwoju, a także założenia dotyczące zaspokojenia tych potrzeb.
„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji związanych z planami organizacyjnymi dotyczącymi ludzi”. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 225)
Zajmuje się ono zależnością pomiędzy ZZL a zarządzaniem strategicznym w organizacji. Strategiczne ZZL obejmuje następujące zakres problemów:
struktura i kultura organizacyjna,
zarządzanie zmianą,
efektywność organizacji i skuteczność działania w długim horyzoncie czasu
kompetencje i dobór zasobów pod kątem przyszłych wymagań firmy
ogólny rozwój pracowników.
Przykładowe inne definicje:
Wright i Snell (1989):
“Strategiczne ZZL odnosi się do tych działań z zakresu ZZL, które zwykle wspierają strategię dotyczącą konkurencyjności firmy”
Miller (1989):
„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utzrymania przewagi konkurencyjnej”.
Walker (1992):
„..sposób połączenia zarządzania zasobami ludzkimi ze strategicznymi aspektami działalności firmy”
Celem strategicznym ZZL jest wytyczenie, w często niestabilnym środowisku, kierunku działania w taki sposób, by można było przełożyć potrzeby organizacji i przedsiębiorstwa na spójną i praktyczną politykę firmy oraz programy już działające.
Znaczenie strategicznego ZZL wynika z postrzegania ludzi pracujących w organizacji jako „zasobu strategicznego”, dzięki któremu wiążąc działanie i politykę ZZL z jednoznaczną strategią firmy można osiągnąć przewagę konkurencyjną.
Decyzje strategiczne ZZL tworzą strukturę dla strategii personalnej. Koncentrują się one na poszczególnych planach organizacji dotyczących tego, co należy zrobić, oraz zmian, jakie trzeba wprowadzić w związku z pracownikami. Strategie personalne rozwijane są głównie w obszarach:
Planowania zasobów ludzkich
Pozyskiwania pracowników
Zarządzania przez efekty
Rozwoju pracowników
Wynagradzania pracowników
Stosunków pracowniczych.
Należy pamiętać, że warunkiem skuteczności jest zapewnienie spójności i komplementarności poszczególnych elementów strategii, co w konsekwencji pozwoli sformułować zintegrowane (pionowo i poziomo) strategie zarządzania zasobami ludzkimi.
Strategia personalna jest rezultatem strategicznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi..
Formułowanie strategii zasobów ludzkich wymaga odpowiedzi na trzy pytania:
Gdzie się obecnie znajdujemy ?
Gdzie chcemy się znaleźć za rok, dwa, trzy lub pięć lat ?
W jaki sposób chcemy tam dojść ?
Do kluczowych zagadnień mogących wywrzeć wpływ na strategie zasobów ludzkich należą:
Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, zbycia, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku.
Propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów.
Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwiększenie zaangażowania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnień, decentralizacja oraz praca zespołowa.
Wszystkie zewnętrzne czynniki środowiskowe (możliwości i zagrożenia|), które mogą niekorzystnie wpłynąć na organizację np. interwencja rządu, ustawodawstwo europejskie, recesja itp.
W trakcie formułowania strategii należy odpowiedzieć na pytania:
Jakie umiejętności i kompetencje pracowników będą nam potrzebne w przyszłości?
Czy poziom wyników jest wystarczająco wysoki, aby spełnić wymagania związane ze zwiększoną opłacalnością, wyższą wydajnością, lepszą jakością oraz poprawą obsługi klienta?
Czy obecna struktura organizacyjna, obecne procesy i systemy sprostają wyzwaniom przyszłości?
Czy wykorzystujemy umiejętności i możliwości naszych pracowników możliwie najlepiej?
Czy wystarczająco dużo inwestujemy w rozwój tych umiejętności i możliwości?
Strategiczne ZZL zapewnia poczucie celu i kierunku niezbędne do stworzenia i wprowadzenia spójnych strategii i działań związanych z zasobami ludzkimi. W procesie tym następuje:
Odwołanie się do strategii firmy i celów organizacji,
Przyjęcie metod opartych na zasobach: odwołanie się do kluczowych kompetencji lub potencjału organizacji,
Osiągnięcie spójności poprzez „powiązanie” - rozwój uzupełniających się działań związanych z zasobami ludzkimi.
Tabela nr 2
Integracja zagadnień strategicznych z problemami ZZL.
Zakład pracy |
Zasoby ludzkie |
1. Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka jest nasza misja? |
Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję? |
2. Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni? |
Jak można przeprowadzić wymagane zmiany? |
3. Dokąd zmierzamy |
Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników? |
4. Jakie są nasze zalety, słabości możliwości zagrożenia? |
Do jakiego stopnia słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijać motywację pracowników? Co stwarza zagrożenie - brak jakich umiejętności, odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji, zaangażowania personelu? Co mamy zrobić by zmienić ten stan rzeczy? |
5. Jakie są kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza firma? |
Jak te kwestie mogą wpływać na struktury, systemy personalne oraz wymagania stawiane pracownikom? |
6. Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji? |
W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu |
Źródło:M.Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania str.69.
Tabela nr 3
Przykład tworzenia zintegrowanych strategii zasobów ludzkich.
Strategii przedsiębiorstwa |
Strategia rozwoju organizacji |
Strategia pozyskiwania pracowników |
Strategia rozwoju pracowników |
Strategia wynagradzania |
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez innowacje. |
Zmiana kultury: praca zespołowa, przywództwo, komunikacja pozioma |
Rekrutować i zatrzymywać ludzi posiadających umiejętności innowacyjne. |
Zapewnić możliwości uczenia się i rozwijania kariery, prowadzić szkolenia zespołowe |
Wynagradzanie zespołu-płaca/uznanie; premia za osiągnięcia dla poszczególnych osób |
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągła poprawę zaspokojenia potrzeb klienta. |
Rozwój pełnej jakości oraz inicjatyw dotyczących troski o klienta |
Za decydujące kryterium wyboru uznać świadomość spraw dotyczących jakości |
Opracować programy szkoleniowe. Kładąc nacisk na jakość. |
Uzależnić wynagrodzenia od jakości osiągnięć w zakresie troski o klienta |
Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość. |
Wypracować kulturę, w której ludzie zapewniający dobrą jakość mogą osiągnąć sukces. |
Rozwijać strategię dzięki której firma będzie zatrudniała i zatrzymywała ludzi jakich potrzebuje |
Opracować programy ustawicznego rozwoju oraz traktować firmę jako organizację uczącą się. |
Utrzymywać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń |
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez rozwijanie firmy jako organizacji o wysokiej wydajności działania |
Stworzyć kulturę zorientowaną na efekty |
Zatrudniać ludzi zapewniających wysoką jakość oraz podejmować kroki w celu zatrzymania ich. |
Stosować zarządzanie przez efekty w celu określenia potrzeb rozwojowych |
Wynagrodzenia indywidualne powiązać z uzyskiwanymi efektami, utrzymać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń |
IV. Polityka zasobów ludzkich
Sposób realizacji strategii zasobów ludzkich określony jest poprzez politykę personalną. Polityka kadrowa rozumiana jest, jako konkretyzacja filozofii zarządzania kadrami poprzez określenia tzw. modelu polityki kadrowej.
Wyróżnić można dwa modele wzorcowe: "model sita", "model kapitału ludzkiego". [ Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994 r.,s.25]
"Model sita" oparty jest na założeniu, iż człowiek dorosły nie podlega w istotny sposób zmianom. Jeśli więc organizacja zamierza osiągnąć sukces to powinna zadbać, aby osoby w niej pracujące były uzdolnione, kompetentne. Można to osiągnąć dzięki systemowi "filtrów", "sit", dzięki którym selekcjonuje się najlepszych, a odsiewa gorszych. Takie podejście prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Począwszy od momentu rekrutacji pojawia się element rywalizacji, gdyż tylko ten najlepszy może być wybrany. Pojęcie "najlepszy" należy rozumieć, jako posiadający najlepsze udokumentowane kwalifikacje, posiadający doświadczenie. Przyjęcie do pracy wiąże się z kolejnymi etapami konkurowania. Pracownicy przyjęci przechodzą przez tzw. "sita", które eliminują pracowników słabszych, mniej efektywnych.
"Model kapitału ludzkiego" oparty jest na założeniach, że człowiek rozwija się całe życie i jest to najważniejszą właściwością jego natury. Człowiek jest zasobem unikalnym, a inwestycja w "zasób ludzki" jest opłacalna. Głównym zadaniem organizacji jest dobór pracowników, a następnie położenie nacisku na kształcenie i rozwój pracowników. Generuje on kulturę organizacyjną opartą na lojalności, współpracy oraz zaangażowaniu pracowników o ile stworzy się im odpowiednie warunki. Dobór nie jest tak istotny jak w podejściu "sita", lecz kładzie się nacisk na kształcenie i ciągłe doskonalenie. Pracownicy przyjmowani są z myślą o długookresowym zatrudnieniu, zatem nie są istotne ich najlepsze dotychczasowe wyniki, dyplomy, lecz przywiązuje się uwagę do osobowości, skłonności do samodoskonalenia oraz współpracy.
Tabela nr 4
Modele polityki kadrowej.
MODEL SITA |
MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO |
1. ZAŁOŻENIA *sprawą kluczową jest rekrutacja i dobór kadr,
*kształcenie kadry ma znaczenie drugorzędne
*należy wymieniać gorszych pracowników na lepszych *liczą się zdolności przywódcze
|
1. ZAŁOŻENIA *przy rekrutacji i doborze niezbędne są dwa kryteria: osobowość i predyspozycje, *kluczowe znaczenie ma kształcenie i rozwój zawodowy pracowników, *zwalnianie ludzi to ostateczność, *liczą się kompetencje przywódców i ich zdolności opiekuńcze, |
2. POZYTYWY *nacisk na ekonomiczne czynniki motywacji do pracy, korzystniejsze dla lepszych pracowników,
|
2. POZYTYWY *motywacja do pracy poprzez czynniki ekonomiczne, społeczne (wpływ, odpowiedzialność), techniczne (rozwijanie problemów, pomiar efektów), psychologiczne (samorealizacja, zaufanie) |
*profesjonalizm - wybór najlepszych, *jasne kryteria doboru, *niższe koszty kształcenia personelu, |
*stabilizacja, lojalność i zaangażowanie pracowników, *niskie koszty związane z fluktuacją pracowników, *atmosfera współpracy, |
2. NEGATYWY *fluktuacja pracowników, *konkurencja i rywalizacja między pracownikami, *poczucie braku bezpieczeństwa, *wysokie koszty wynagradzania |
2. NEGATYWY *wysokie koszty związane ze szkoleniem i inwestowaniem w pracowników, *trudne do zmierzenia kryterium pomiaru osobowości istotne przy doborze |
Przyjmując założenia filozofii oraz formułując strategie oraz konstruując konkretny model polityki zarządzania kadrami należy korzystać z wyników prac teoretyków i praktyków oraz brać pod uwagę z jednej strony uwarunkowania wynikające z otoczenia bliższego i dalszego, a w szczególności uwzględniać potrzeby i cele ludzi, z drugiej zaś strony nie można zapominać o wewnętrznych uwarunkowaniach związanych z kulturą organizacyjną, z potrzebami i celami pracowników.
Wdrażanie strategii i wynikającej z niej polityki zarządzania zasobami ludzkimi powinno być starannie zaplanowane w formie programu działań precyzujących, co, kiedy, kto, przy użyciu, jakich zasobów i instrumentów powinien wykonać, aby osiągnąć cele wynikające z realizowanej strategii przy użyciu sposobów określonych w stosowanej polityce.
W wymiarze strategicznym chodzi o określenie takich zasad i sposobów postępowania, które uszczegółowione i zastosowane w ramach działalności operatywnej zapewnią:
odpowiednią liczbę i jakość pracowników do skutecznej realizacji zaplanowanej strategii (pozyskanie i selekcja),
możliwość oceny pracowników (realizowanych zadań) z zastosowaniem kryteriów i technik, które uwzględniać będą bieżące rezultaty działań pracowników również w kontekście realizowanej w organizacji strategii,
motywowanie pracowników i zapewnienie im należytych warunków pracy (utrzymanie kadr) do bieżącego wykonywania zadań oraz podejmowania działań przybliżających organizację do jej strategicznych celów.
systematyczne podnoszenie jakości pracowników (rozwój), w tym systematyczne dostosowywanie ich kwalifikacji, zachowań, świadomości do wymagań warunkujących skuteczność realizacji zadań bieżących w powiązaniu z celami strategicznymi.
Istota operatywnego zarządzania kadrami sprowadza się do bieżącej realizacji zadań składających się na funkcję rzeczową "gospodarka kadrami" w powiązaniu z realizacją przez kierowników różnego szczebla funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" we wszystkich rzeczowych sferach działalności organizacji. Oznacza to systematyczne - cykliczne wykonywanie zadań z zastosowaniem koncepcji, sposobów, metod działania wynikających z obowiązującej strategii i polityki kadrowej w celu zapewnienia warunków do realizacji strategii organizacji. Niezakłóconą realizację celów strategicznych, można, bowiem osiągnąć jedynie wówczas, gdy pracownicy postrzegają swą codzienną działalność właśnie w kontekście strategicznym i mogą dawać pierwszeństwo względom strategicznym w swych codziennych decyzjach.
V. Struktura zadaniowa zarządzania personelem.
Struktura zadaniowa zarządzania kadrami obejmuje całokształt czynności, jakie należy zrealizować, aby zapewnić warunki skutecznego i efektywnego działania ludzi w organizacji z punktu widzenia jej celów.
W literaturze, prezentowane są różne układy elementów składających się na zadaniową strukturę zarządzania kadrami. Zbiorcze zestawienie tych układów zamieszczono w tabeli 5.
Na podstawie analizy zadań można stwierdzić, że poszczególni autorzy zasadniczo zgodni są, co do podstawowego merytorycznego zakresu zadań zarządzania personelem. Różnią się natomiast używaną terminologią lub interpretacją stosowanych pojęć oraz stopniem szczegółowości zadań. Występują także przypadki zamieszczania przez niektórych autorów zadań, które nie występują w sposób jawny u innych autorów. Wiąże się to głównie z przyjętym przez nich stopniem agregacji. Nasuwa się jednak uwaga, że specyfikacja zadań u wielu autorów nie ma charakteru uporządkowanego, tzn. brak jest pogrupowania zadań wg. konkretnego kryterium w grupy, podgrupy, zespoły zadań, czyli w tzw. drzewo zadań będące odwzorowaniem uporządkowanej zadaniowej struktury zarządzania personelem. Grupowanie zadań zastosowali R.B.Peterson i B.Tracy, H.Steinmann i G.Schreyong, S.Kwiatkowski oraz T.Listwan, ale tylko u tego ostatniego autora dostrzec można, że kryterium grupowania związane jest z cyklem działania zorganizowanego.
Tabela nr 5
Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów
Autor |
H. Król |
S.Kwiatkowski |
H. Koontz C.O'Donnel |
Nazwa funkcji |
polityka kadrowa |
polityka kadrowa |
polityka kadrowa |
|
* ustalanie wymagań kwalifikacyjnych, * dobór, * oceny kadry, * przemieszczenia kadry, * tworzenie rezerwy kadrowej, * doskonalenie kadr, * motywowanie pracowników, * organizowanie pracy kadr |
Rotacja * przewidywanie i planowanie potrzeb kadrowych, * tworzenie kadry rezerwowej, * przygotowanie kadry do przyszłych zajęć, * przyjmowanie pracowników, * przesuwanie pracowników, * awansowanie pracowników, * zwalnianie pracowników, Doskonalenie kadr Aktywizowanie kadr |
* określenie kwalifikacji niezbędnych do wykonania zadań, * dostarczenie bodźców zachęcających do wydajności pracy, * wprowadzenie kartoteki personalnej, * ocena i dobór kandydatów na stanowiska, * szkolenie lub dokształcanie pracowników i kandydatów na określone stanowiska, aby mogli wykonywać pracę najefektywniej |
Autor |
H. Johannsen, G.T. Page |
M. Kostera |
T.Listwan |
Nazwa funkcji |
zarządzanie personelem |
zarządzanie personelem |
zarządzanie kadrami |
|
* rekrutacja i selekcja kandydatów, * szkolenie zawodowe, * wynagradzanie, * wartościowanie pracy, * ocena wykonania zadań, * stosunki przemysłowe, * bezpieczeństwo i zdrowie, * planowanie siły roboczej, * rozwój kadry, * sprawozdania i statystyka dotyczące personelu, |
* planowanie zatrudnienia, * programowanie zapotrzebowania na personel, *rekrutacja i selekcja kandydatów, * oceny pracowników, * wynagradzanie, * kształcenie i rozwój personelu, * motywowanie
|
Planowanie kadr: *planowanie potrzeb i sposobów ich zaspokojenia (rodzaj i liczba pracowników, źródła i sposoby rekrutacji, metody doboru). *planowanie przedsięwzięć związanych z pracownikami działającymi w organizacji, (plany szkoleń, awansów, degradacji) Formowanie kadr: *dobór , *integrowanie, *doskonalenie pracowników. Motywowanie *tworzenie warunków i stosowanie bodźców, do wydajniejszej pracy, przy jednoczesnym zadowoleniu pracowników Kontrolowanie: *ustalenie kryteriów oceny, *prowadzenie oceny *formułowanie wniosków *podejmowanie działań korygujących..
|
Tabela nr 5 cd.
Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów
Autor |
S. Borkowska |
H. Steinmann G. Schreyoog |
G. Popow G. Dzawavadov |
Nazwa funkcji |
system osobowy |
zabezpieczenie kadr, sprawy osobowe |
system pracy z kadrami |
|
*planowanie zasobów pracy, *tworzenie i utrzymanie systemu informacji osobowej, *wartościowanie pracy, *dobór i rozmieszczenie kadr, *ocena efektów pracy, *awansowanie, transfer, dekrutacja, *szkolenie i rozwój, *polityka wynagrodzeń, *motywowanie przez organizację pracy, *rozwiązywanie konfliktów, *polityka socjalno-bytowa |
Pozyskanie kadr: *planowanie potrzeb, *analiza wymagań, *rekrutacja, *dobór, Rozwój kadry: *wykształcenie i odkształcenie, *ocena pracowników, *ruch racjonalizatorski, *planowanie karier. Utrzymanie kadr: *wynagradzanie, *świadczenia socjalne, *informacje, *administracja |
*analiza kategorii pracowników i stanowisk, *dobór, *rozmieszczenie, *przygotowanie kadr, *podwyższenie kwalifikacji kadr, *organizacja pracy kadr, *ocena pracy, *wynagradzanie |
Autor |
R.B. Peterson, B.Tracy |
W. Mondy, A.Sharplin, R. Holmes, E. Flippo |
S.L. Rynes G.T. Milchovich |
Nazwa funkcji |
system zarządzania zasobami ludzkimi |
zarządzanie zasobami ludzkimi |
zarządzanie zasobem ludzkim |
|
Nabór pracowników *planowanie siły roboczej, *rekrutacja, *selekcja, *wprowadzenie Rozwój kariery *planowanie kariery, *przewodnictwo, *ocena, *szkolenie i doskonalenie, *dyscyplina, *wynagrodzenie, *degradacja *zwalnianie Stosunki pracy *polityka stosunków pracy, *negocjacje, *administrowanie skargami |
*rekrutacja i selekcja alokacja pracowników *szkolenie i rozwój pracowników, *ocena wykonania zadań, *wynagradzanie pracowników, *ochrona i bezpieczeństwo pracy, *stosunki pracy i pracownicze
|
*planowanie zasobów ludzkich, *rekrutacja, *selekcja, *wewnętrzna obsada i rozwój, *ocena wykonania, *stosunki pracy i pracownicze, *badania personalne |
Źródło : opracowanie własne na podstawie....Listwan T Organizacja zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie przemysłowym i inne...
Jako punkt wyjścia do opracowania projektu wzorcowej struktury zadań w zakresie zarządzania kadrami można przyjąć następującą propozycję:
1. Strategia i polityka personalna.
1.2. Analiza strategii organizacji.
1.3. Diagnoza zarządzania kadrami.
1.4. Sformułowanie filozofii i strategii personalnej.
1.5. Opracowanie programów działań służących do wdrożenia strategii.
2. Planowanie zasobów ludzkich.
2.1. Prognozowanie potrzeb kadrowych.
2.2. Prognozowanie podaży pracowników.
2.3. Formułowanie modelu struktury zatrudnienia i jego aktualizacja.
2.4. Opracowanie kilkuletnich planów wielkości i struktury zatrudnienia w układzie potrzeb i źródeł ich zaspokojenia.
2.5. Opracowywanie kilkuletnich planów przemieszczeń, awansów i alternatywnych sposobów zaspokojenia potrzeb
2.6. Opracowanie bieżących planów i programów realizacyjnych.
3. Dobór personelu.
3.1. Określenie wymagań stanowiskowych ( kart wymagań kompetencyjnych)
3.2. Wybór źródeł i sposobów rekrutacji.
3.3. Przeprowadzenie rekrutacji.
3.4. Dokonanie wstępnej selekcji kandydatów.
3.5. Wybór metod i instrumentów selekcji właściwej.
3.6. Przeprowadzenie selekcji - przygotowanie list rankingowych
3.7. Wybór kandydatów do zatrudnienia.
3.8. Uzgodnienie warunków i zatrudnienie kandydata.
3.9. Wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy
4. Ocena pracowników.
4.1. Identyfikacja oczekiwań i potrzeb pracowników
4.3. Ustalenie funkcji i celów oceny.
4.4. Adaptacja (aktualizacja) systemu okresowej oceny pracowników(SOOP).
4.5. Przeprowadzanie szkoleń poprzedzających ocenę
4.5. Dokonywanie oceny.
4.6. Komunikowanie oceny i ustalanie wniosków.
4.7. Dokumentowanie wniosków i opracowywanie raportów SOOP.
4.8. Monitorowanie realizacji wniosków.
5. Wynagradzanie pracowników.
5.1. Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników.
5.2. Badanie procesów pracy, normowanie pracy.
5.3. Prowadzenie (aktualizowanie) wartościowania pracy.
5.4. Planowanie rozpiętości i struktury wynagrodzeń.
5.5. Kształtowanie wynagrodzeń zasadniczych 9 formy płac, tabele płac, zasady awansu płacowego)
5.5. Kształtowanie pozostałych świadczeń i składników wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych)
5.6. Planowanie i dystrybucja środków na wynagrodzenia.
5.7. Monitorowanie skuteczności i efektywności systemu wynagradzania.
6. Rozwijanie potencjału pracy (rozwój pracowników).
6.1. Badanie potrzeb i aspiracji pracowników.
6.2. Planowanie ścieżek kariery zawodowej.
6.3. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia.
6.4. Planowanie działalności szkoleniowej.
6.5. Prowadzenie działalności szkoleniowej
6.5. Monitorowanie skuteczności i efektywności działalności szkoleniowej.
6.6. Tworzenie warunków sprzyjających doskonaleniu zawodowemu i rozwojowi pracowników.
7. Prowadzenie spraw pracowniczych i osobowych.
7.1. Prowadzenie ewidencji osobowej.
7.2. Formalizowanie procedur i zasad postępowania w sferze personalnej.
7.3. Opracowywanie regulaminów i instrukcji.
7.4. Naliczanie wynagrodzeń i sporządzanie dokumentacji płacowej.
7.5. Prowadzenie dokumentacji związanej z BHP
7.6. Bieżąca obsługa pracowników.
7.7. Prowadzenie spraw związanych z odejściem na rentę i emeryturę.
7.8. Prowadzenie dekrutacji pracowników.
8. Kształtowanie stosunków i warunków pracy.
8.1. Analizowanie bezpieczeństwa i warunków pracy.
8.2. Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników.
8.3. Zapewnienie bezpieczeństwa pracy i przyjaznego środowiska pracy
8.4. Kształtowanie lojalności pracowników.
8.5. Prowadzenie działań na rzecz integracji pracowników.
8.6. Kształtowanie systemu komunikacji wewnętrznej.
8.7. Zapobieganie konfliktom i prowadzenie negocjacji w celu ich rozwiązywania.
8.8. Zapobieganie dyskryminacji pracowników.
VI. Planowanie zasobów ludzkich
1. Cele planowania
„Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele” [M. Armstrong ZZL].
Jest to proces określania potrzeb (wymagań) oraz poszukiwania sposobów zaspokojenia tych potrzeb. W wyniku planowania uzyskujemy odpowiedź na dwa kluczowe pytania:
Ile osób powinniśmy zatrudnić? (Wymiar ilościowy planu).
Jakie warunki powinny spełniać te osoby? (Wymiar jakościowy planu).
Planowanie zasobów ludzkich jest procesem podejmowania decyzji, który zawiera w sobie trzy istotne obszary działań:
Określenie i pozyskiwanie właściwej liczby osób posiadających odpowiednie umiejętności.
Motywowanie tych osób do osiągania dobrych efektów.
Tworzenie interaktywnych powiązań miedzy celami przedsiębiorstwa a czynnościami w zakresie planowania zasobów ludzkich. [Quinn Mills]
Planowanie zasobów ludzkich w wymiarze strategicznym prowadzi do określenia strategii odcinkowych takich jak:
Strategii pozyskania personelu, określającej sposoby pozyskiwania zasobów koniecznych do zaspokojenia przewidywany potrzeb .
Strategie stabilizacji, wskazujące, w jaki sposób organizacja zamierza zatrzymać ludzi, których potrzebuje,
Strategie rozwoju, opisujące działania konieczne do rozszerzenia i zwiększenia umiejętności, (tzw. różnicowanie umiejętności) pozwalające na przyjmowanie większej odpowiedzialności przez ludzi, a także definiujące oczekiwane wyniki programów szkoleń.
Strategie wykorzystania, wskazujące zamierzone środki poprawy produktywności i efektywności w zakresie kosztów.
Strategie elastyczności, pokazujące, w jaki sposób organizacja może tworzyć bardziej elastyczne plany pracy.
Strategie redukcji zatrudnienia, określające, co należy zrobić, aby zmniejszyć liczbę zatrudnionych pracowników.
2. Strukturalny model zatrudnienia
W procesie planowania zatrudnienia ważną rolę odgrywa tzw. model struktury zatrudnienia (rys...)
Rysunek 1. Przyszłościowy model zatrudnienia
Źródło: Sekuła Z., Koniec epoki pracy najemnej?, Personel 16-31 marca 2001
Pracownicy (stanowiska) stanowiący rdzeń zatrudnienia
Są to z reguły pracownicy o bardzo wysokich i interdyscyplinarnych kwalifikacjach i umiejętnościach. Grupa ta obejmuje ścisłe kierownictwo oraz pracowników mających bezpośredni i zasadniczy wpływ na prowadzenie podstawowej działalności firmy. Wybór grup i stanowisk pracowników należących do rdzenia nie jest jednoznaczny. Każda firma musi dokonać analizy wartości poszczególnych grup i ocenić ich rolę w wkład w utrzymanie i rozwój działalności firmy. Grupa ta będzie też poddana rozbudowanemu programowi lojalnościowemu, gdyż to właśnie na tych pracownikach firmie najbardziej zależy. Warto dbać o ich lojalność, gdyż ta na pewno zaowocuje bezpośrednio w wynikach uzyskiwanych przez firmę. Zatrudnieni oni będą na czas nieokreślony bądź też na bardzo korzystnych kontraktach menedżerskich.
Pracownicy zasobowi
Należą do nich pracownicy zatrudniani w różnych obszarach działalności firmy o kwalifikacjach i umiejętnościach łatwo dostępnych na rynku pracy (zazwyczaj wykonują popularne zawody, których reprezentantów jest na rynku pracy w nadmiarze). Pozyskiwanie ich jest łatwe, szybkie i mało kosztowne. Zdolni oni są - bez dodatkowych szkoleń - podjąć i dobrze wykonywać pracę na wyznaczonym stanowisku, wszędzie tam gdzie praca jest prosta lub średniozłożona, merytorycznie uboga i o powtarzalnym charakterze. Nie należy przesadnie dbać o lojalność tych pracowników, stosowane powinny być prostsze i uboższe programy lojalnościowe niż w przypadku rdzenia. Zatrudnieni oni będą na czas określony, sezonowo itd.
Pracownicy peryferyjni
Grupa ta może być wąska lub rozbudowana, zmienna w czasie, bowiem jej wielkość zależy od rodzaju i zakresu realizowanej przez firmę działalności.
Peryferia I - to podgrupa pracowników zatrudnionych do wykonania szczególnych zadań, zleceń, projektów i przedsięwzięć, do których inni pracownicy firmy nie mają odpowiedniego przygotowania i kwalifikacji. Przykładem mogą być projekty usprawniania systemu zarządzania, wprowadzanie systemu informatycznego, usprawnienie zarządzania personelem. Zapotrzebowanie na tego rodzaju prace może wystąpić jednorazowo lub powtarzać się w nieregularnych odstępach czasu. Grupa ta zatrudniana będzie na podstawie umowy zlecenia, umowy o dzieło, umów zawieranych ze specjalistycznymi agencjami, uczelniami, firmami konsultingowymi itp.
Peryferia II - to pracownicy stanowiący uzupełnienie zmiennego zapotrzebowania na pracę z powodu spiętrzenia prac w okresach szczytów, w związku z dodatkowymi zamówieniami, lub też w związku z nieobecnością pracowników z powodu choroby innych przyczyn. Najbardziej przydatnymi formami zatrudnienia jest w takim przypadku: leasing pracowniczy, praca na wezwanie, praca dorywcza.
Peryferia III - to podgrupa, w skład której wchodzą pracownicy zewnętrzni zatrudnieni na szczególnych zasadach do wykonania pewnych prac dotyczących podstawowej działalności firmy. Chodzi tu o wytwarzanie wyrobów w ramach pracy nakładczej i podzlecania niektórych prac w ramach teleworkingu (prace księgowe, projektowe, serwisowe, obsługi informatycznej itp.) oraz umów agencyjnych i akwizycyjnych.
3. Procedura planistyczna
|
|
Planowanie popytu |
|
|
|
Planowanie podaży |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Plan |
|
|
|
Analiza |
|
|
|
|
biznesowy |
|
|
|
zasobów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Plan |
|
Prognoza |
|
Analiza |
|
Analiza |
|
|
organizacyjny |
|
działalności |
|
podaży |
|
podaży |
|
|
|
|
|
|
wewnętrznej |
|
zewnętrznej |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Prognozowany |
|
|
|
Prognozowana |
|
|
|
|
popyt |
|
|
|
podaż |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Analiza |
|
|
|
|
|
|
|
|
wykorzystania |
|
|
|
|
|
|
|
|
zasobów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Prognozowany |
|
|
|
|
|
|
|
|
niedobór/nadwyżka |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PLAN |
|
|
|
|
|
|
|
|
zasobów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Rekrutacja |
Szkolenia |
Poprawa |
Źródła |
Przegrupowania |
|
|
|
|
|
|
produktywności |
alternatywne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Budżety/standardy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kontrola |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Rys. Proces planowania zasobów ludzkich |
|
|
|
|
|
||
Proces planowania zasobów ludzkich obejmuje (rys nr. )
Planowanie scenariuszowe- przeprowadzanie badania otoczenia pod kątem aspektu, który w największym stopniu wpływa na istotne dla organizacji rynki pracy. Metody: podeście PEST -ocena czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych, które mogą mieć wpływ na organizację.
Prognozowanie popytu-szacowanie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i kompetencji poprzez odniesienie do planów korporacyjnychi funkcjonalnych oraz prognoz przyszłego zakresu działalności. Metody: ocena menedżerska, analiza trendu wskaźników, techniki badania pracy, modelowanie matematyczne, menedżerska ocena trendów kompetencji
Prognozowanie podaży-szacowanie podaży siły roboczej poprzez odniesienie do analiz zasobów ludzkich i dostępności odpowiednich pracowników w przyszłości. Zakłada ono pomiar prawdopodobnej liczby osób będących do dyspozycji w obrębie przedsiębiorstwa i poza (tj. na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy) po uwzględnieniu absencji, przesunięć wewnętrznych i awansów, płynności zatrudnienia oraz zmiany liczby godzin pracy i innych warunków pracy. Metody: analiza wskaźnikowa zwolnień, stabilności zatrudnienia, stażu pracy, przetrwania (-krzywa % odchodzących w relacji do ogółu)
Prognozowanie wymagań-analiza prognoz popytu i podaży w celu określenia niedoborów lub nadwyżek pracowników w przyszłości, prowadzona za pomocą systemów informacji personalnych (SIP
Analiza kosztów i produktywności-analizowanie produktywności, mocy produkcyjnych, wykorzystania zasobów oraz kosztów w celu określenia potrzeb w zakresie poprawy produktywności lub redukcji kosztów.
Planowanie działań-przygotowanie planów dotyczących przewidywanych niedoborów lub nadwyżek personelu, poprawy wykorzystania zasobów, elastyczności i produktywności, a także redukcji kosztów.
Plan ogólny, konieczny do eliminowania niedoborów powstających z powodu czynników demograficznych;
Plan rozwoju zasobów ludzkich
Plan rekrutacji
Plan stabilizacji
Plan osiągania większej elastyczności
Plan produktywności
Plan redukcji zatrudnienia
Budżetowanie i kontrola-wyznaczanie budżetów i standardów związanych z zasobami ludzkimi oraz monitorowanie wdrażania planu w zakresie zgodności z tymi planami i standardami.
W zależności od okresu, jaki uwzględnia się w planowaniu i zasięgu planowania można mówić o kilku rodzajach planów. W literaturze wyróżnia się trzy rodzaje planów: strategiczne, taktyczne, operacyjne, czyli o najdłuższym okresie planistycznym i największym zasięgu, średnim zasięgu i średniej konkretyzacji postępowania, bieżące o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najbliższego, stanowiące zbiór konkretnych zadań do wykonania.
W procesie planowania, rozpatrywanym jako cykl działań zorganizowanych, można wyróżnić trzy fazy.
Faza preparacji obejmuje z jednej strony określenie, co robić (cele działania - w tym przypadku planowania) i jak robić (sposób działania - procedura planistyczna). Z drugiej strony prowadzona jest w niej identyfikacja aktualnych i przewidywanych warunków wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania organizacji umożliwiających, określenie aktualnego i ustalenie przewidywanego stanu zatrudnienia z uwzględnieniem wieku, fluktuacji, wykształcenia oraz spodziewanych zmian w tym zakresie dla całej organizacji na bazie strategicznych i operatywnych planów jej działalności. W ramach tej fazy kształtowane są także, założenia związane z ustaleniem ogólnych wytycznych, celów i priorytetów polityki kadrowej i zbadaniu ich oddziaływania na planowanie przyjęć, szkolenia i rozwój oraz wielkość i strukturę zatrudnienia. Takimi wytycznymi może być np. zmniejszenie stopnia fluktuacji, ograniczenie wzrostu kosztów osobowych, szkolenie pracowników, awansowanie. Na tym etapie należy uwzględniać strategię całej organizacji.
Faza sporządzenia planu obejmuje ostateczne ustalenie potrzeb kadrowych w różnych przekrojach czasowych i rodzajowych (typach) stanowisk pracy z uwzględnieniem ich charakterystyk (wymogów) oraz określenie źródeł i sposobów ich zaspokojenia (plan zatrudnienia). Faza ta obejmuje także, opracowanie planów "towarzyszących", umożliwiających przejście od stanu aktualnego do pożądanego (planowanego), takich jak np. plan szkoleń pracowników, plan następstw, plan rozwoju pracowników, rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej, następnie ich wdrażanie.
Faza realizacji i kontroli planu polega na wykonywaniu działań zmierzających do osiągnięcia stanu określonego w planie oraz bieżącym analizowaniu, zarówno stopnia jego wykonania, jak i aktualności planu. W szczególności, chodzi tu o identyfikowanie odchyleń pomiędzy przyjętymi założeniami w fazie preparacji, a faktycznie występującymi warunkami realizacji planu. W praktyce przyjmuje się najczęściej następujące kryteria oceny stopnia wykonania planu:
faktyczny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego,
faktyczna produktywność i wydajność w stosunku do planowanej,
rzeczywista fluktuacja personelu w relacji do planowanej,
rzeczywiste efekty z wdrożonych programów w stosunku do planowanych,
relacje między korzyściami i kosztami wynikłymi z planu kształcenia, rekrutacji pracowników .
VII. Proces i instrumenty doboru kadr.
Pozyskiwanie ludzi do organizacji i doprowadzania do odpowiedniej obsady wakujących stanowisk jest nazywane doborem pracowników.
Należy pamiętać, że dobór kadr jest jednym z elementów fazy realizacji procesu kształtowania kadr [16,s.30]. Fazę tę poprzedza faza preparacji, polegająca głównie na planowaniu kadr, które, jak już wcześniej zauważono, w bezpośredni sposób wyznacza cele procesu doboru pracowników.
Celem doboru pracowników jest zatrudnienie ludzi w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kwalifikacjach i w stosownym czasie, w celu zapewnienia ciągłego i efektywnego funkcjonowania organizacji.
Realizacja tego celu wymaga dokonania złożonych, pracochłonnych i czasochłonnych zabiegów i czynności.
Wielość wariantów i podejść ma miejsce np. przy określeniu metod pozyskiwania pracowników oraz ustaleniu procedury doboru kandydatów na stanowiska.
Od strony proceduralnej proces ten składa się z trzech faz, a mianowicie z rekrutacji, selekcji oraz wprowadzenia nowo przyjętego pracownika na stanowisko pracy . Trafne dobranie pracownika, wiąże się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty (kwestionariusz osobowy, referencje, życiorys zawodowy), rozmowa lub wywiad, testy psychologiczne itp.
1. Rekrutacja.
Jest to etap poprzedzający selekcję ma zatem na celu przyciągnięcie wystarczająco dużej liczby kandydatów, aby następnie w drodze eliminacji-selekcji wyłonić kandydata (ów) posiadających kompetencje wymagane na danym stanowisku ( karta wymagań stanowiskowych).
W odniesieniu do zagadnienia rekrutacji na uwagę zasługują rodzaj źródła oraz sposób rekrutacji. Wyróżnić można dwa rodzaje rekrutacji: segmentową i szeroką.
Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego "wycinka" rynku pracy, czyli wybrania pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje, a następnie skoncentrowanie się na niej. Tego rodzaju rekrutacja powinna być stosowana wtedy, gdy firma jest zainteresowana zatrudnieniem wysokiej klasy specjalistów oraz kadry kierowniczej.
Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert pracy do szerokiego grona kandydatów. Chodzi mianowicie o takie przypadki, gdy firma poszukuje pracownika na stanowisko szeregowe, bezpośrednio produkcyjne. Dogodnymi formami są w takich wypadkach ogłoszenia w prasie lokalnej, kierowanie zgłoszeń do Rejonowych Urzędów Pracy.
Biorąc pod uwagę źródła rekrutacji wyróżnić można wewnętrzny rynek pracy i zewnętrzny rynek pracy.
Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. W tym przypadku pojawieniu się wolnego stanowiska pracy towarzyszy akcja rekrutacyjna prowadzona wśród pracowników firmy. Zbiór kandydatów tworzą pracownicy, którzy chcą awansować, zmienić stanowisko bądź przekwalifikować się. Ten typ zasilania wykorzystuje się w przypadkach wprowadzenia nowych technologii, nowej techniki, często obejmuje on pracowników produkcyjnych. Rzadko jest stosowany w przypadku kadry średniego szczebla czy kadr najwyższych szczebli.
Zewnętrzny rynek pracy to wszystkie nie zatrudnione osoby w wieku produkcyjnym, zdolne do wykonywania pracy.
W zależności od tego z którego rynku pracy pozyskiwany jest pracownik, wyróżnia się rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Na podstawie porównania wad i zalet obu rodzajów rekrutacji (tabela nr 3), można sformułować sugestię, że w szerszym zakresie stosowana powinna być rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak podkreślić, że ostateczny wybór musi uwzględniać zarówno charakter zadań na obsadzanym stanowisku oraz cele jakie zamierza się osiągnąć.
Często jednak brak jasnych zasad, subiektywność kryteriów, przyzwyczajenie sprawiają, że firmy są skłonne korzystać z przeprowadzania rekrutacji ze źródeł zewnętrznych.
Tabela nr 3
Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.
|
Źródła rekrutacji |
||
Cechy |
Rekrutacja wewnętrzna |
Rekrutacja zewnętrzna |
|
Zalety |
zwiększenia motywacji pracowników, dokładna wiedza o kandydacie, skrócenie czasu adaptacji na nowym stanowisku, zmniejszenie płynności kadr,
niski koszt, |
wprowadzenie tzw. świeżej krwi, w tym duża przedsiębiorczość, inwencje, nowe spojrzenie na sposób funkcjonowania firmy, dostrzeganie słabych i nowych stron firmy, brak uwikłania w stosunki o ujemnym znaczeniu, |
|
Wady |
dotychczasowe nawyki i przyzwyczajenia mogą wpływać niekorzystnie na nowym miejscu pracy, stereotypowe zachowania,, zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich, powstanie klik, brak niezbędnego krytycyzmu w ocenie funkcjonowania firmy, |
nieznajomość kandydata większe ryzyko błędu, niebezpieczeństwo konfliktu przy wprowadzaniu kandydata z zewnątrz, długi czas adaptacji, wysoki koszt |
|
Źródło: opracowanie własne na podstawie [16,s.49]
Narzędzia stosowane w procesie rekrutacji mogą być różne. Zazwyczaj uzależnione są od wakującego stanowiska, są też ściśle powiązane z rodzajem rekrutacji. W przypadku rekrutacji wewnętrznej korzysta się najczęściej z takich form przekazu informacji jak radiowęzeł, tablice ogłoszeń, biuletyny firmowe, anonse w prasie lokalnej, oraz przedsięwzięć typu: posiedzenia, spotkania pracowników.
W przypadku rekrutacji zewnętrznej istotne są kontakty i współpraca ze szkołami i uczelniami oraz innymi ośrodkami szkoleniowymi, firmami konsultingowymi, najbardziej typową formą przekazu informacji są ogłoszenia w prasie.
Warto zwrócić uwagę na fakt, że rekrutacja jest procesem komunikacji przedsiębiorstwa z kandydatami do pracy, a zatem można zastosować w niej zasady i instrumentu analogiczne jak w przypadku procesu komunikacji z klientami czyli promocji.
2. Selekcja i jej narzędzia.
Selekcją nazywamy proces zbierania i analizowania informacji o kandydacie oraz dokonywania ich oceny w celu ustalenia stopnia dopasowania ich kompetencji (wiedza, umiejętności, postawy-cechy osobowościowe) do wymagań stanowiskowych. Proces ten kończy decyzja o zatrudnieniu konkretnego kandydata lub decyzja o zaniechaniu zatrudnienia.
Proces selekcji obejmuje następujące etapy:
zapoznanie się z pisemną dokumentacją przedstawioną przez kandydata (oferta z życiorysem zawodowym, referencje, ankieta osobowa przedsiębiorstwa),
wstępna rozmowa kwalifikacyjna,
weryfikacja informacji podanych przez kandydata (sprawdzenie informacji pisemnej w konfrontacji z osobą)
testy, sprawdziany, badania weryfikujące kompetencje kandydata
końcowa rozmowa z kandydatem.
Podjęcie decyzji
Etap pierwszy, którego celem jest zapoznanie się z ofertą przedstawioną przez kandydata - może być przeprowadzany przez dyrektora personalnego bądź kierownika działu personalnego lub osobę (najczęściej w dużych firmach) zajmującą się doborem kandydatów. Osoby, których oferty są interesujące zostają przedstawione przełożonemu, który będzie brał udział w rozmowach kwalifikacyjnych lub w porozumieniu z nim ustala się terminy rozmów i organizuje ich przebieg.
Etap drugi to wstępny wywiad selekcyjny. Przeprowadza się go w oparciu o wcześniej sporządzony formularz do wywiadu, który zawiera pytania do kandydatów oraz miejsce na uwagi i spostrzeżenia z przeprowadzanej rozmowy. Dokument ten może mieć istotne znaczenie przy przeprowadzaniu rozmów na stanowiska kierownicze, gdzie jest to dopiero wstępny etap postępowania selekcyjnego. Dla kandydatów na stanowiska o mniejszym zakresie obowiązków rozmowa może być ostatnim etapem decydującym o zatrudnieniu pracownika.
Etap trzeci, dotyczy weryfikacji informacji przedstawionej przez kandydata. Scenariusz badania jest nastawiony na przekonanie się czy informacje przedstawione przez osobę ubiegającą się na dane stanowisko są rzetelne. Często bowiem kandydaci źle interpretują swoje kwalifikacje i możliwości.
Etap czwarty, obejmuje testy-sprawdziany wiedzy i umiejętności, badania - testy psychologiczne określające osobowość, inteligencję oraz predyspozycje psychiczne kandydata. Testy sprawnościowe lub inaczej funkcjonalne stosuje się najczęściej. Testy osobowości mają na celu rejestrację cech charakteru (zainteresowań, postaw). Zastosowanie tych testów w odniesieniu do przydatności kandydata na danym stanowisku pracy jest niezmiernie skomplikowane, gdyż trudno jest jednoznacznie określić jakie cechy są potrzebne na tym stanowisku. Za pomocą testów na inteligencję mierzy się sprawność umysłową, pamięć, szybkość myślenia kandydata. Testy na inteligencję podkreślają spójne myślenie, zamiast wymaganego na wielu stanowiskach "rozbieżnego sposobu myślenia" (szukanie jednego rozwiązania zamiast pewnej liczby)[25,s.364].
Etap piąty w przypadku stanowisk kierowniczych i specjalistycznych jest etapem wyodrębnionym tzn. po przeprowadzeniu rozmów wstępnych dokonuje się wyboru kilku najlepszych kandydatów a następnie ponownie zaprasza się ich na rozmowy, podczas których omawia się bardziej szczegółowo kwestię pracy na wakującym stanowisku.
Etap szósty to ostateczna analiza najlepszych kandydatów w gronie kierownictwa firmy z udziałem bezpośredniego przełożonego zmierzająca do dokonania ostatecznego wyboru i podjęcia decyzji o zatrudnieniu.
W procesie selekcji na stanowiska kierownicze lub specjalistyczne stosuje się bardziej złożone procedury wykorzystujące metodę assessment-center tzn. ośrodka ocen.
Ośrodek ocen polega na sprawdzeniu predyspozycji kandydatów poprzez podanie ich licznym ćwiczeniom indywidualnym i grupowym. W trakcie rozwiązywania ćwiczeń uczestnicy są obserwowani i oceniani przez grupę ekspertów. Najczęściej tworzą ją kierownicy usytuowani o dwa szczeble wyżej w organizacji niż stanowisko, na które przeprowadza się dobór. Oceniający muszą dobrze znać przedsiębiorstwo, posiadać doświadczenie i wykazywać się dobrymi wynikami w swej pracy.
Kandydaci oceniani są pod wieloma względami. Najważniejsze z nich to organizacja i planowanie, przywództwo, podejmowanie decyzji, umiejętność komunikowania się, inicjatywność i energiczność, analiza problemowa, kreatywność, odporność na stres.
W trakcie badania stosowane są specjalnie zaprojektowane testy np.:
"Koszyk" polega na postawieniu kandydata na stanowisku decydenta, który otrzymuje pakiet informacji, korespondencji, materiały z zewnątrz. Następnie po zapoznaniu się z nimi musi rozdysponować je do odpowiednich adresatów.
Dyskusja grupowa ma na celu omówienie i rozwiązanie konkretnego zadanego problemu.
Uczestnictwo kandydata w grach kierowniczych służy obserwacji i badaniu jego zachowania w zespołach zadaniowych. Trening z wykorzystaniem gier polega na rozwiązaniu zadań o cechach konkurencyjności oraz współpracy.
Ośrodek ocen jak wykazują badania daje lepsze wyniki tzn. kandydaci, którzy zostali wybrani na wakujące stanowisko poprzez "ośrodek ocen" wykazują częściej powodzenie niż kandydaci wybrani z zastosowaniem innych technik..
Ośrodek ocen ma zastosowanie szczególnie jeśli chodzi o dobór na stanowiska kierownicze, ale również - jak sygnalizowano - może być stosowany przy ocenie i szkoleniu pracowników.
Niewątpliwie przeprowadzenie ośrodka ocen jest związane z ponoszeniem dużych nakładów, jednakże trafność w wyborze pracownika jest bardzo duża bo stanowi 80% trafności doboru.
Rys. 8. Fazy procedury "ośrodka ocen"
Źródło: [14,s.369]
3. Adaptacja pracownika na stanowisku pracy
Wybór nawet najlepszego kandydata na stanowisko nie gwarantuje optymalnego wykorzystania jego kwalifikacji i zdolności. Potoczne stwierdzenie, że dobrą metodą nabycia wprawy i profesjonalizmu to "puszczanie pracownika na szeroką wodę" sprawdza się jedynie sporadycznie. Okazuje się w praktyce, że takie postępowanie jest niewłaściwe, a proces wprowadzania, to nie tylko szkolenia obligatoryjne, ale przede wszystkim przygotowanie współpracowników aby zaakceptowali nowo przyjętego pracownika, zapoznanie go ze strukturą organizacyjną, zasadami funkcjonowania firmy, a przede wszystkim z wymaganiami i oczekiwaniami ze strony przełożonych.
Wprowadzenie na stanowisko powinno być przygotowane z jednej strony przez bezpośredniego przełożonego oraz przez pracowników działu zarządzania kadrami. Rola tych drugich nie musi ograniczać się do spraw administracyjnych, które są wymogiem formalnym do podpisania umowy o pracę.
Przedsiębiorstwa, w których rozwinięta jest gospodarka kadrami nie mają kłopotów przy realizacji tego etapu, a całość stosowanej dokumentacji związanej z przyjęciem pracownika przygotowana jest właściwie. Mimo, że jest to etap formalny jego wypełnienie ma bardzo istotną rolę przy określaniu merytorycznych walorów kształtowania i realizacji polityki personalnej, np. przy określaniu ścieżki rozwoju pracownika.
Zasadą w wielu firmach o ugruntowanej reputacji jest też, oprócz broszury informacyjnej, regulamin postępowania pracownika (kodeks), gdzie znajdują się uwagi zobowiązujące pracownika do respektowania różnego typu zachowań.
Po uregulowaniu w.w. spraw następuje właściwy etap adaptacji pracownika. W odniesieniu do bezpośredniego przełożonego minimalne jego obowiązki są następujące:
przedstawienie pracownikowi innych pracowników, wyjaśnienie jego miejsca w strukturze organizacyjnej,
określenie - interpretacja obowiązków wraz z wyjaśnieniem wymogów i obszarów niepewności,
sprawdzenie czy pracownik orientuje się w procedurach i przepisach, miejscach współdziałania.
Wprowadzenie nowo przyjętego pracownika do pracy |
||||
dział zarządzania kadrami |
|
bezpośredni przełożony |
||
poinformowanie, jakie formalności i gdzie można ich dokonać, przeprowadzenie szkoleń obowiązkowych, przedstawienie zasad, struktury organizacyjnej obowiązującej w przedsiębiorstwie |
|
poinformowanie współpracowników o przyjęciu nowego pracownika, przygotowanie miejsca pracy, zamówienie potrzebnego sprzętu do pracy, objaśnienie zasad funkcjonowania zakładu, wyjaśnienie jakie zadania i obowiązki pracownik ma wypełniać |
||
Rys. 6. Wprowadzenie nowego pracownika do pracy - zakres obowiązków działu zarządzania kadrami i bezpośredniego przełożonego
Np. informacyjne, decyzyjne, motywacyjne, wykonawcze, nadzorcze, opiniotwórcze, kulturotwórcze, socjotechniczne ...
Tj. misji i strategii oraz funkcjonalnych programów strategicznych wraz z ich implementacją prowadzącą do realizacji konkretnych działań.
Tj. identyfikowaniu, analizie i ocenie wyników działalności.
Niektórzy autorzy używają terminu "strategiczne programy funkcjonalne" lub "strategiczne opcje funkcjonalne"
Używany jest też termin "strategia personalna" np. Listwan. T [16].
Potrzeby te ustalane mogą być poprzez porównanie stanu istniejącego ze stanem pożądanym tj. sporządzenie bilansu potencjału pracy.
Metoda wykorzystywana w różnych obszarach zadaniowych zarządzania kadrami, m.in. przy ustalaniu wymogów stanowisk pracy, oceny pracowników, doskonalenia zachowań pracowników oraz kontroli wyników szkolenia.
1
Rdzeń
Stali
Pracownicy
Pracownicy zasobowi
Peryferia I Peryferia II
Peryferia III
Uczestnicy
organizacji
Obszary
HRM
Efekty
HRM
Czynniki sytuacyjne
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
zarządzanie kadrami (49 str)
zarządzanie kadrami (13 str), Zarządzanie(1)
zarzadzanie kadrami (25 str)
zarządzanie kadrami (19 str), Zarządzanie(1)
zarządzanie kadrami (17 str), ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
zarządzanie kadrami (33 str), Zarządzanie(1)
zarządzanie kadrami (15 str), Zarządzanie(1)
więcej podobnych podstron