WYKŁAD NR 1 - Wprowadzenie w obszar funkcjonowania organizacji i zachowań organizacyjnych. 16.02.2011r.

Organizacja - każde przedsiębiorstwo (bez względu na jego specjalizację, np. bank- ma charakter finansowy); ludzie, którzy realizują określone cele, działają w ramach odpowiedniej struktury i korzystają z odpowiedniej technologii.

Model organizacji:

Ludzie - uczestnicy organizacji wraz z kierownictwem, to także ich kwalifikacje, umiejętności, wiedza, system wartości, motywacja do pracy, kultura organizacyjna (umiejętności łączenia swojego rozwoju, własnych kwalifikacji, umiejętności, wiedzy z rozwojem, umiejętnościami danej organizacji).

Cele - to wszystko to, do czego dąży organizacja; w obszarze zarządzania organizacji powstają strategie działania, ich oceny i modyfikacja.

Technologia - to procesy produkcji, dystrybucji oraz metody rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w organizacji.

Struktura- rezultat rozmieszczenia władzy w organizacji.

Między tymi elementami zachodzą interakcje (jedna zmiana ma wpływ na pozostałe). Każdy element ma punkt odniesienia do otoczenia ( czynnik ludzki do społeczeństwa- rynek pracy, cele -> rynek- reguły gry obowiązujące na rynku, technologia -> nauka, technika, postęp, innowacje, struktura -> meta system).

Organizacja działa w określonym otoczeniu:

Warunki polityczne: Warunki ekonomiczne: Surowce i energia:

- Regulacje prawne, - regulacje ekonomiczne, - dostęp do źródeł,

- Działania rządu, - sytuacja gospodarcza, - nowe zasoby i źródło,

- Orzecznictwo, - system podatkowy, - nowe zachowania,

- Traktaty handlowe, - system celny, - ruchy cen i kosztów

- Członkostwo w org. - zjawiska ekonomiczne

międzynarodowych, (inflacja, stopa wzrostu)

Rynek: Aktywa społeczne:

- natężenie konkurencji, - poziom edukacji,

- odbiorcy produktów, - etyka i etos pracy,

- sprzedaż, - postawy,

- pozycja na rynku, - kwalifikacje zawodowe,

-ceny, tendencje, - umiejętności pracy,

- użytkownicy produktów - rynek pracy (podaż siły roboczej)

i usług,

Technika: Kapitał: Kultura:

- odkrycia, wynalazki, - źródła akumulacji, - system wartości,

- innowacje, wiedza, - rynek kapitałowy, - ogólny poziom wykształcenia,

- skomercjalizowane - inwestycje, - wzorce zachorowań,

innowacje, - giełda, - etyka zawodowa,

- nowe technologie, - papiery wartościowe, - kultura organizacyjna

- inżynieria materiałowa, - gospodarka funduszami,

- produkcja

Zarządzanie- ciągły proces rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w obszarze realizacji funkcji zarządzania (p, o, m, k), by racjonalnie gospodarować zasobami kapitałowymi, rzeczowymi i ludzkimi.

Autorytet:

• Formalny - uprawniony do swego stanowiska, wydaje polecenia, kontroluje

• Rzeczywisty - związany jest z wiedzą i doświadczeniem osoby, jego polecenia wykonywane są dzięki szacunkowi i wierze w jego umiejętności.

Czynności w procesie zarządzania:

1. Planowanie - definiowanie celów, ustalanie strategii.

2. Organizowanie - ustalanie, co należy zrobić, jak i kto ma to zrobić.

3. Przewodzenie - kierowanie wszystkimi zainteresowanymi i motywowanie ich, i rozstrzyganie konfliktów.

4. Kontrolowanie - monitorowanie czynności, aby zapewnić, że są wykonywane zgodnie z planem.

Douglas McGreggor- twórca 2-óch teorii: X i Y

Są takie przedsiębiorstwa w których nie trzeba motywować ludzi:

„Ludzie wcale nie są tacy jak ich opisałem w teorii X, ale mogą się takimi stać, jeśli będzie źle traktowany w organizacji” (Ludzie muszą wykorzystywać swoje możliwości), kierownik autokrata i demokrata.

Autokraci - kierownicy identyfikujący się z teorią X (rozwinięty system kontroli).

Demokraci - kierownicy identyfikujący się z teorią Y (rozwiązywanie problemów przy porozumieniu z zespołem).

TEZA:

Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji!

1. Efektywność działania każdej organizacji zaczyna się od produktywności jej pracowników, która zależy od ich zdolności, wykształcenia, umiejętności praktycznych, doświadczenia, celów i wartości, postaw i zachowań, cech osobowości oraz motywacji.

2. Ludzie są ważni w organizacji, ponieważ większość problemów powstaje z ich przyczyny. To właśnie ludzie rozwiązują te i inne problemy.

3. Ludzie są zasobem strategicznym, posiadają możliwości doskonalenia swojego potencjału potrafią myśleć koncepcyjnie i są kreatywni, a te cechy dzięki którym można identyfikować pojawiające się szanse i zagrożenia.

Kredo: nigdy nie rób tego co może zrobić twój podwładny.

WYKŁAD NR 2 - System informacyjno-decyzyjny w obszarze organizacji. 2.03.2011r.

Informacja powinna być przekazywana w formie dogodnej dla odbiorcy.

Dobry system informacji: odpowiednia częstotliwość dopływu informacji, odpowiednia ilość informacji, informacja kierowana do odbiorcy, informacje do planowania operacyjnego, podejmowania decyzji i kontroli.

Hierarchiczna struktura informacji w procesie zarządzania instytucją:

Zależność między szczeblami organizacji, a potrzebami informacyjnymi:

DECYZJE - dokonywanie wyboru z wielu możliwych wariantów.

• Programowany (problemy często pojawiające się, typowe, procesy rozwiązywania problemów),

• Nieprogramowany (problemy nietypowe, problem już nie powróci),

Decyzje według hierarchii managementu:

• strategiczne - podejmowane w dłuższej perspektywie czasu (mogą one ulec skróceniu na skutek niepewności politycznej, gospodarczej); dotyczą rozwoju firmy i jej misji (restrukturyzacja firmy, produkcja, zatrudnienie, filozofia działania, etyka, działania na rzecz akcjonariuszy, działanie na rzecz środowiska lokalnego kooperacja krajowa i zagraniczna).

• taktyczne - związane z całokształtem funkcjonowania firmy od strony technicznej, finansowej, organizacyjnej i pracowniczej w średnich i krótkich przedziałach czasowych; bardzo często podstawą horyzontu czasowego jest budżet firmy; decyzje taktyczne stanowią przełożenie ogólnych celów ustalonych na wyższym poziomie zarządzania na technikę i metodę wykonywania zadania, którego realizacja ma miejsce na najniższym poziomie zarządzania (wykorzystanie maszyn i urządzeń, programowanie rozwiązań organizacji, zakup i oprzyrządzenia, zatrudnienie pracowników, reprezentowanie autorytetu i władzy, planowanie zmian średnio i krótkookresowych).

• operacyjne - dotyczą zadania wydanego przez przełożonego; na tym szczeblu managementu istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy wydającym decyzje pracownikiem wykonawczym (bezpośrednia współpraca z grupą pracowniczą, doraźne interwencje w wykonaniu zadań: narzędzia, surowce, bieżące korygowanie działań pracowniczych, utrzymywanie łączności i komunikacji, działania motywacyjne, propozycje zadań bieżących i krótkoterminowych w zakresie organizacji, finansów, produkcji zatrudnienia).

Sytuacja pewności - dysponuje pełną, wymierną informacją na temat problemu, menadżer wie jakie będą skutki decyzji.

Menadżer podejmuje decyzje w momencie ryzyka. Nie dysponuje pełną wymierną informacją na temat problemów, może obliczyć prawdopodobieństwo skutków.

Niepewność: nie znamy nawet prawdopodobieństwa, skutków, brak informacji.

Bazowanie na racjonalności przy podejmowaniu decyzji:

• metodologiczna - oparta na metodycznym podejściu,

• rzeczowa - racjonalna, faktyczna, oparta na faktach,

Racjonalny model podejmowania decyzji:

1. Analiza sytuacji decyzyjnej.

2. Ustalenia celów (diagnoza przyczyny).

3. Poszukiwanie wariantów.

4. Ocena wariantów i wybór najlepszego czyli podjęcie decyzji.

5. Wprowadzenie i sprawdzenie wdrożenia decyzji (wprowadzenie ewentualnych korekt).

Istotnym źródłem informacyjnym są te pochodzące z wnętrza firmy, własna wiedza i doświadczenie oraz umiejętne zagospodarowanie wiedzy innych (narady, konsultacje i doradztwo).

Strumienie informacyjne:

• wiedza i doświadczenie,

• z otoczenia,

• z wewnątrz,

• umiejętne zagospodarowanie wiedzy innych,

Rodzaje umiejętności:

1. Umiejętności koncepcyjne - związane z myśleniem abstrakcyjnym, w kategoriach programowania i prognozowania działań strategicznych. Dotyczą rozwoju firmy i jej związków z otoczeniem, są związane w sposób bezpośredni z filozofią, globalizacją managementu (myśl globalnie, działaj lokalnie). Pożądane u kadry kierowniczej, ponieważ od ich wizji propagowanej filozofii działania będzie zależał rozwój lub upadek organizacji.

2. Umiejętności administracyjne - związane z efektywnym administrowaniem firmą lub wyznaczoną jednostką organizacyjną . Zdolności tego rodzaju są potrzebne menedżerom reprezentującym średni lub wyższy poziom zarządzania, czyli na poziomie zarządzania strategicznego lub taktycznego. Typowe działania: koordynacja planowania długookresowego i przygotowanie krótkoterminowych budżetów.

3. Umiejętności techniczne - wymagane na etapie realizacji określonego zadania; związane z posiadaniem fachowej i specjalistycznej wiedzy w danym obszarze. Ułatwiają one wybór metody działania, wykonania określonego zadania. Pożądane są u osób, które zlokalizowane są na średnim i niższym poziomie zarządzania.

4. Umiejętności współpracy z personelem - umiejętność współpracy i nawiązywania stosunków z personelem; są niezbędne w trakcie bezpośrednich kontaktów pomiędzy kierującymi, a wykonawcami, ma charakter motywujący i twórczy.

Wymagane umiejętności w zależności od poziomu managementu:

wyższy średni niższy

poziom poziom poziom

System informacji w organizacji - jest bardzo ważną kwestią, w procesie zarządzania:

• nie może być za dużo informacji - menadżer może mieć kłopoty z wyodrębnieniem odpowiedniej informacji,

• gdy informacji jest zbyt mało - problem może być nierozwiązany.

WYKŁAD NR 3 - Twórcze zarządzanie. 09.03.2011r.

Heurystyka - nauka zajmująca się badaniem procesów twórczego myślenia, a w szczególności określaniem praw, jakimi się ono rządzi, jak również formułowaniem metod ułatwiających i wzmacniających tego rodzaju myślenie.

Od greckiego „heurisco”, co oznacza odkrywać, znajdować.

Kreatywność:

1. Zdolność kojarzenia oraz wykorzystywania wiedzy z różnych dziedzin do tworzenia nowych, oryginalnych rozwiązań.

2. Proces twórczy, który wydobywa na światło dzienne nowe idee.

3. Spowodowanie, że coś zaczyna istnieć.

4. Umiejętność rewidowania własnych poglądów w wyniku nabytych doświadczeń.

5. Jest nieodzownym elementem procesu decyzyjnego w biznesie i podstawową determinantą zarządzania twórczego. Pozwala na „ucieczkę od zastoju”, który może być przyczyną niepowodzenia, kryzysu, a nawet rozpadu organizacji. Na gruncie organizacji kreatywność przejawia się w tworzeniu pomysłów.

Kreatywny człowiek - wcześniej niż inni dostrzega pojawiające się Problemy. Potrafi je lepiej rozpoznać oraz zaproponować skuteczne środki zaradcze. Posiada zdolność definiowania od nowa rzeczy znanych, wskazywania relacji…

Istotnym komponentem kreatywności jest intuicja - przeczucie, wyczucie, zdolność przewidywania tego, co się wydarzy.

Praktycznym wymiarem kreatywności - odpowiadającym za wdrożenie twórczych pomysłów - jest innowacja - wprowadzanie nowych, ulepszonych sposobów wykonania czynności celem udoskonalenia funkcjonowania organizacji jako całości.

Etapy rozwijania kreatywności:

1. Sprawdź „jak myślisz”,

2. Rozwijaj w sobie rozumienie istoty kreatywności.

3. Rozwijaj własną kreatywność - przez praktykę.

4. Spożytkuj własną energię twórczą.

Ad. 1

• Nie jak sądzisz, że myślisz, lecz jak myślisz naprawdę

• Czy wnioskujesz na podstawie domysłów, czy przeprowadzasz logiczną analizę

• Czy formułujesz wnioski w zależności od tego z kim rozmawiałeś czy najbliższe swoim przekonaniom

Ad. 2

Istnieje 8 cech kreatywności, nad którymi trzeba pracować:

1. wrażliwość na problemy - trzeba spostrzegać, nie tylko widzieć.

2. rzutkość - zdolność do korzystania z rozwoju sytuacji, do traktowania zakończonego etapu jako odskoczni do nowego.

3. giętkość - zdolność dostosowania się do nowych warunków, zmian sytuacji, fatalnych wpadek, zmian rynkowych, uśmiechów fortuny.

4. oryginalności - umiejętności wypracowania nowych, sensownych pomysłów.

5. umiejętność reformowania poglądów - zdolność rewidowania swoich idei, pojęć, opinii o ludziach, sprawach, używania znanych rzeczy do nowych celów np. sposób w jaki niektórzy biznesmeni otrzymują zyski także z odpadów.

6. umiejętność analizy - biegłość w rozkładaniu problemów na elementy, wychwytywaniu powiązań i zależności.

7. zdolność syntezy - odwrotność analizy, składania elementów w nową całość.

8. zdolności organizacyjne - planowanie przedsięwzięć, organizowanie pracy innych.

Ad. 3

Trzeba ćwiczyć wyzwalanie energii twórczej jeśli chcemy ją w sobie rozwijać i nauczyć się lepiej ją spożytkować. Znanych jest wiele gier i rozrywek umysłowych ćwiczących kreatywność, m. in.:

• szachy

• pantomima

• rozrywki umysłowe

• gry aktywne

• sztuki piękne

• pisanie twórcze

• obserwacja

• metody rozwijania pamięci - kojarzenia

• rozszerzanie słownictwa

Ad. 4

Wykorzystanie w praktyce technik heurystycznych (techniki grupowego rozwiązywania problemów)

Osobowe bariery kreatywności:

1. Ograniczenia percepcyjne, które uniemożliwiają człowiekowi uzyskanie właściwego obrazu otaczającej go rzeczywistości.

2. Ograniczenia kulturowe powstałe pod wpływem społeczeństwa.

3. Ograniczenia emocjonalne (strach, niepokój, zazdrość).

4. Ograniczenia intelektualne i ograniczenia zdolności wyrażania myśli, utrudniające skuteczną komunikację.

Ogólno organizacyjne bariery kreatywności:

1. Brak środków i wsparcia ze strony kierownictwa na wypróbowanie nowych koncepcji.

2. Biurokracja.

3. Krótkowzroczne myślenie funkcjonalne.

4. Powszechna w organizacji obawa przed krytyką.

5. Opór wobec zmian.

6. Strach przed podjęciem ryzyka i porażką.

7. Oczekiwana skłonność do konformizmu.

8. Nacisk na działania kontrolne ze strony kierownictwa.

9. Zbyt drobiazgowa Analiza koncepcji.

10. Sztywna hierarchia wewnątrz organizacyjna.

11. Skłonność do poszukiwania jednego wielkiego zwycięzcy zamiast wielu mniejszych.

Wskazówki heurystyczne:

1. Myśl twórczo

2. Niszcz, twórz, udoskonalaj

3. Nie spiesz się z oceną pomysłów

4. Analizuj każdy pomysł

5. Bierz pod uwagę zdanie innych

6. Szanuj osobowość pracowników

7. Unikaj uogólnień - określaj cele

8. Szukaj pomysłów zespołowo

9. Szukaj pomysłów przy średniej motywacji

10. Licz się z efektem ojcowskim

11. Unikaj nastawienia przygotowawczego

12. Pamiętaj o przeszkodach

13. Prowadź badania w sposób zorganizowany

14. Planuj pracę - przestrzegaj terminów

15. Korzystaj z najlepszych źródeł informacji

16. Wyznacz bardzo dokładnie koszty

17. Wyceń każdy projekt

18. Wyznacz koszty tolerancji

19. Prześpij się z pomysłem

Paradygmat - przyjęty sposób postrzegania rzeczywistości, sposób myślenia na jakiś temat, głęboko zakorzenione złożenie, uogólnienie lub nawet obraz czy wyobrażenie, które wpływa na to, jak rozumiemy otaczający nas świat i w jaki sposób działamy.

Determinanty kreatywności w miejscu pracy:

Cechy osobowości: - wiara we własne siły - wytrwałość - zainteresowania intelektualne i artystyczne - nonkonformizm - skłonność do zjawisk skomplikowanych - otwartość

Myślenie twórcze jest specyficznym połączeniem logiki i intuicji, i integruje w jedną całość dwa odrębne systemy myślenia:

1. Myślenie linearne - myślenie pionowe, sekwencyjne, stereotypowe, a jego podstawą jest analiza logiczna.

Zgodnie z tym myśleniem w pierwszej kolejności wyznaczamy cel działania i warunki określające punkt wyjścia. Następnie poszukujemy rozwiązania, próbując połączyć te elementy możliwie najkrótszą drogą, przechodząc logicznie od jednej informacji do drugiej.

2. Myślenie lateralne - myślenie rozbieżne, nieliniowe, kreatywne, a jego podstawą jest przełamywanie stereotypowości, wprowadzanie braku ciągłości przy użyciu nieskrępowanych, swobodnych skojarzeń.

Struktura procesu pozyskiwania rozwiązania za pomocą technik odroczonego wartościowania:

Wyłonienie problemu

Faza

przygotowania Sformułowanie problemu

Ustalenie składu uczestników

Przedstawienie problemu

Faza

wytwarzania Przypomnienie zasad metody

pomysłów

Zgłaszanie i rejestracja pomysłów i rozwiązań

Przerwa

Zgłaszanie i rejestracja dodatkowych pomysłów

Faza Porządkowanie pomysłów

oceniania

Wstępna ocena pomysłów

Wybór i rozwiązania

Zasady burzy mózgów:

1. Należy podawać wszystkie pomysły, które się nasuną łącznie z tymi abstrakcyjnymi.

2. Nie wolno krytykować żadnego pomysłu.

3. Pomysły należy formułować jasno i zwięźle.

4. Nie ma autorstwa pomysłów, likwidujemy stan zagrożenia jednostki.

5. Można uzupełniać i łączyć kilka pomysłów, co może dać rozwiązanie optymalne.

Racjonalny proces rozwiązywania problemów:

1. Zbadaj sytuację:

1. Zdefiniuj problem,

2. Określ cele decyzji,

3. Przeprowadź diagnozę,

2. Opracuj warianty:

1. Szukaj twórczych wariantów,

2. Jeszcze ich nie oceniaj,

3. Oceń warianty i wybierz najlepszy:

1. Oceń wariant,

2. Wybierz najlepszy wariant,

4. Wprowadź i sprawdź:

1. Zaplanuj wdrożenie

Racjonalność metodologiczna - opiera się na metodycznym podejściu,

Racjonalność rzeczowa - oparta na faktach,

I Klasa problemów (dobrze ustrukturalizowane):

• Jesteśmy go w stanie przedstawić w formie ilościowej,

• Problem dobrze poznany,

• Dostatecznie precyzyjnie opracowaliśmy narzędzia pomiaru,

II Klasa problemów (nieustrukturalizowane):

• Jesteśmy w stanie przedstawić tylko w sposób jakościowy, w postaci opisu słownego, ponieważ dotyczą zależności, których nie można zmierzyć lub my nie potrafimy zmierzyć.

III Klasa problemów (problemy mieszane):

• Zawierają elementy ilościowe i jakościowe,

• Problemy z obszaru zarządzania,

Problemy nieustrukturalizowane - można rozwiązać za pomocą technik , specjalista rozwiązujący problem max informacji i na podstawie inwencji twórczej rozwiązuje dany problem.

WYKŁAD NR 4 - Cd. Twórczego zarządzania. 16.03.2011r.

Technika dyskusja philips 66/ odroczonego wartościowania:

Tworzy się zespoły 6 osobowe , które rozwiązują problem we własnym zakresie w ciągu 6 minut (wybierają przewodniczącego, sekretarza), propozycje się zestawiane i stanowią punkt wyjścia do grupowej burzy mózgów.

Technika 635:

6 osób, 3 pomysły, każdy w 5 minut. Każdy z członków 6 osobowego zespołu otrzymuje papier, w ciągu pięciu minut powinien podać 3 własne propozycje rozwiązania problemu i podać kartkę następnej osobie, kolejna proponuje 3 nowe pomysły lub udoskonala propozycje poprzednika. Powtarzane jest to 6-cio krotnie.

Technika Delficka:

Ma na celu uzyskanie najbardziej prawdopodobnych odpowiedzi na postawiony problem poprzez konfrontacje opinii indywidualnych ekspertów z wypowiedziami większości.

Do rozwiązania sytuacji problemowej prosi się wybitnych specjalistów z danej dziedziny, których zadaniem jest dokładne wypełnienie zaprojektowanych wcześniej kwestionariuszy. W nich eksperci podają nie tylko swoje opinie, ale i ich uzasadnienia. Po pewnym czasie otrzymują uściślone informacje na temat wypowiedzi większości oraz odpowiedzi kontrowersyjne wraz z argumentacją. Każdy z ekspertów ma wówczas możliwość głębszego przemyślenia swojego indywidualnego stanowiska, które po odpowiednim logicznym uzasadnieniu może albo utrzymać , albo zmienić wskutek presji opinii większości. Następnie uczestników prosi się o powtórne podanie propozycji rozwiązania, ustalając czas do ponownego rozpatrzenia problemu. Po pewnym czasie specjaliści otrzymują pisemne informacje o opinii większości, a osoby, które mają odmienne zdanie zachęca się do podania swoich racji, minimum 6 osób. Ten proces trwa do momentu określonego w programie badania lub do czasu, w którym dalsze kontynuowanie wypowiedzi okaże się zbyteczne.

W tej technice mamy do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym pomiędzy opiniami indywidualnymi wszystkich ekspertów, które kształtują opinię większości, a opinią większości, która oddziałuje na odpowiedzi indywidualne.

Celem badania jest jedynie naświetlenie zagadnienia, które potem należałoby przekazać do dalszych rozważań.

Ma charakter długotrwały, harmonizowanie opinii ekspertów z większością ludzi (np. zaprojektowanie nowoczesnych technik logistycznych)

Kierowanie wyzwalające twórczość
Podstawowe czynniki organizacji	Zachowanie i postawy kierownictwa	Typowe skutki zachowań i postaw kierownictwa
Klimat emocjonalny	Wysokie zaufanie Niski poziom lęku	Zachowanie bardziej impulsywne, słabiej cenzurowane. Większa gotowość do ryzyka, więcej błędów. Większa gama i wartość twórcza reakcji. Zaufanie do własnych odruchów.
Obieg informacji	Swobodne porozumiewanie się. Jasność. Jawna strategia i planowanie.	Większa spontaniczność reakcji i uczuć. Większa ekspresja pomysłów lub zachowań nierozsądnych, niestosownych i pozornie bezsensownych. Większa emocjonalność. Więcej informacji zwrotnych w górę i w dół hierarchii. Wzajemne oddziaływanie na siebie idei.
Kształtowanie celów	Dopuszczanie do samodzielnego działania. Dopuszczanie do samodzielnej oceny własnej pracy.	Nagrody za podejmowanie ryzyka. Dzielenie się pomysłami i wzajemna inspiracja. Więcej różnorodności i nonkonformizmu. Bardziej trwała aktywność twórcza.
Kontrola	Wzajemna, niewymuszona, faktyczna kontrola.	Eksperymentowanie w zakresie pracy i organizacji. Otwarte ujawnianie konfliktów i braku zgody. Przewaga różnorodności zachowań i twórczości nad konformizmem.

WYKŁAD NR 5 - Kultura organizacyjna. 23.03.2011r.

• Pojęcie kultury organizacji pojawiło się w pracach w zakresie zarządzania w latach 80tych. Skierowanie zainteresowań w stronę kulturowych determinantów funkcjonowania firmy przypisuje się intensyfikacji poszukiwań źródeł sukcesu japońskiej gospodarki oraz zwrotowi ku jakościowym metodom badań w organizacji i zarządzaniu. Zmierzając do znalezienia recept na sukces, zaczęto doceniać te elementy, których nie można zmierzyć, opisać i wyjaśnić, a które potrafią wyjść zwycięsko z konfrontacji z wymiernymi, widocznymi elementami systemu zarządzania.

• Nowoczesne zarządzanie wymaga nie tylko sięgania po innowacje techniczne, ale także odwoływanie do geniuszu uczestników organizacji, ich różnorodności, wzajemnego uzupełniania się, zaangażowania i troski o jakość stosunków społecznych. Firma ciesząca się dobrą opinią na rynku przyciąga ludzi utalentowanych, oferuje im atrakcyjne możliwości robienia kariery, zdobywania różnorodnych doświadczeń i umiejętności.

• Do wzrostu zainteresowań kulturą w organizacji przyczynia się także rosnąca ranga zasobów ludzkich oraz usług niematerialnych. Ważną częścią dobrego zarządzania stała się wizja, tworzona, uzgadniana i urzeczywistniana w umysłach pracowników, która w końcowym etapie zostaje przekształcona w decyzje menedżerskie. W sekwencje istotnych działań z zakresu zarządzania, obok przewidywania, organizowania, motywowania itp., coraz częściej wpisuje się tworzenie i zmianę kultury organizacji.

• Kultura organizacji obejmuje całość zagadnień związanych z tożsamością i niepowtarzalnością przedsiębiorstwa. Jest zestawem cech lub właściwości, które odróżniają daną organizację od innych i pozwalają pracownikom na identyfikowanie się z nią.

Za główne czynniki wpływające na kulturę organizacji można uznać:

• historię i tradycję firmy,

• system informacji i kontroli,

• ustawodawstwo i otoczenie,

• organizację i zasoby,

• system nagan i kar,

• oczekiwania firmy,

• klientów,

• wykorzystywaną technologię,

• wpływ dominujących liderów,

• indywidualne wartości, cele, cechy, oczekiwania pracowników.

• Kultura organizacji to „super glue” dla przedsiębiorstwa, swoją rolę odgrywa jednak pod warunkiem, że

1. To co deklaruje organizacja jako swoją rację bytu i zasadę działania zmaterializuje w postaci konkretnych decyzji, działań i rozwiązań.

2. Wartości firmy będą zgodne z wartościami jej pracowników.

• Zarządzanie przez kulturę to celowe wdrożenie, modyfikowanie i utrwalenie swojej kultury w działaniach dostosowujących firmę do otoczenia. Kultura jest jedną ze składowych organizacji coraz częściej docenianą wśród innych elementów strategii zarządzania.

• Zarządzanie przez kulturę jest także realizowane przez jej zmianę. Jest to złożony proces obejmujący kilka etapów:

1. diagnoza kultury istniejącej,

2. dokonanie strategicznych wyborów na podstawie analizy mocnych i słabych stron obecnej kultury, jej zgodności ze strategią organizacji, korzyści płynących ze zmiany, szans i kosztów zmiany.

3. wyznaczenie animatorów zmiany, entuzjastycznie nastawianych do nowej kultury,

4. przygotowanie projektu zmian,

5. opracowanie szczegółowych planów, nowych procedur, regulaminów, narzędzi, wzorców,

6. wdrażanie zmiany,

7. monitorowanie skutków zmian,

• Kultura organizacji jest narzędziem, dzięki któremu można kształtować atuty przedsiębiorstwa. Wpływ na zachowania pracowników nabiera szczególnego znaczenia w firmach wielokulturowych. Obecność grup odmiennych pod względem wyznawanych wartości i przestrzeganych norm wymaga zarządzania z priorytetowym podejściem do problematyki kultury. Nowe wyzwania pojawiają się przed zarządzającymi rozproszonymi zasobami pracy, w których wzajemne kontakty są coraz rzadsze, a utrzymuje się konieczność integracji działań.

• Duża odpowiedzialność za umiejętne wykorzystanie kultury organizacji, spoczywa na osobach zajmujących się ZZL.

• Porażka pracownika w pracy to także porażka osoby rekrutującej, która prawdopodobnie nie rozpoznała trafnie oczekiwań firmy wobec nowego pracownika oraz nie potrafiła ocenić potrzeb i kompetencji kandydata do pracy.

• Kultura przedsiębiorstwa może wpływać na jego wyniki ekonomiczne, co potwierdzają badania w organizacjach mających najwyższe osiągnięcia.

• Firma uwzględniająca kulturę organizacji w systemie zarządzania jest bardziej elastyczna, lepiej wkomponowana w otoczenie i bardziej przyjazna pracownikom.

• Zarządzanie przez kulturę to celowe wdrażanie, modyfikowanie i utrwalanie swojej kultury w działaniach dostosowujących firmę do otoczenia. Kultura jest jedną ze składowych organizacji, coraz częściej docenianą wśród innych elementów strategii zarządzania.

• Kultura organizacyjna jest narzędziem, dzięki któremu można kształtować atuty przedsiębiorstwa.

• Nic tak nie szkodzi przedsiębiorstwu jak przekonanie kierownictwa, że wie lepiej od pracowników jakie są przyczyny niepowodzeń i że ma wyłączną mądrość jak im zaradzić.

• Kultura organizacji daje niepowtarzalne możliwości efektywnego zarządzania poprzez otwartość komunikowania się, zaangażowania i lojalność pracowników. Grupy tworzone w efekcie inkubacji kultury są bardziej efektywne.

• Przyjmują wyższość celów organizacji nad indywidualnymi, są bardziej zdyscyplinowane, chętne do podejmowania nowych wyzwań. Grupa zaspokaja potrzebę afiliacji, uznania i samorealizacji, podnosi poziom odczuwanej satysfakcji.

• Zarządzanie grupą homogeniczną kulturowo jest sprawniejsze, można trafniej dobierać narzędzia wpływu prowadzące do pożądanych zachowań. Dzięki wspólnie podzielonym wartością zwiększa się dopasowanie pracowników.

• Nowoczesne przedsiębiorstwa mogą być efektywne i przyjazne dla pracowników o ile znajdą sposób na zmianę stosunków pracy wewnątrz przedsiębiorstwa z antagonistycznych na partnerskie, integrujące zespoły pracownicze wokół podstawowych problemów i wyzwań przed jakimi stoi przedsiębiorstwo w otoczeniu. Partycypacja pracownicza jest niewątpliwie dobrym instrumentem realizacji takich zamierzeń.

• Partycypacja (łac. participio) - rozwiązanie problemów i podejmowanie decyzji.

• Partycypacja oznacza dopuszczenie do uczestnictwa, dzielenie się czymś z kimś, współuczestniczenie w czymś, posiadanie w czymś swojego udziału. Współczesny kształt nadali temu pojęciu badacze organizacji oraz socjologowie i psychologowie zarządzania. Utożsamia się je szczególnie w Anglii i Francji z technikami zarządzania przez współudział, z uczestniczącym stylem zarządzania czy wreszcie z udziałem pracowników we współzarządzaniu przedsiębiorstwem.

• Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.

• Proces partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem może się wyrażać w różnej formie. Uczestnictwo to może polegać w szczególności na:

1. Bezpośrednim udziale pracowników w procesach podejmowania decyzji kierowniczych,

2. Wpływie przedstawicieli pracowników w ramach określonych rozwiązań strukturalnych i instytucjonalnych (związki zawodowe, rady pracownicze, rady nadzorcze, akcjonariat pracowniczy itp.) na kształt decyzji władz organizacji,

3. Zapewnieniu pracownikom i akcjonariuszom informacji oraz aktywnych form komunikacji z władzami organizacji, które zaspokajają ich potrzebę wiedzy o celach, zadaniach i strategiach działania, a tym samym lepiej motywują do określonych działań na rzecz organizacji.

• Jeśli pomożesz ludziom zorientować się, co jest właściwe i dasz im uprawnienia do współdecydowania, to uzyskasz znakomite wyniki i to o jakich nie śniło się dyrekcji.

• Partycypacja:

1. z prawnego punktu widzenia:

• formalna - dokonuje się w wyniku prawnej regulacji odpowiednich organów władzy,

• nieformalna - ukształtowana w wyniku długotrwałych rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków danej organizacji, zarówno jej kierownictwa jak i pracowników (tego typu więzi kształtowane są i utrwalane w ramach kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, społeczności danego regionu lub kraju).

2. ze względu na jej związek i wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy:

• bezpośrednia - szeroki zakres współudziału pracowników w sprawowaniu władzy i podejmowaniu decyzji, głównie typu taktycznego i operacyjnego na niższych szczeblach władzy; mówimy w tym przypadku o partycypacji w węższym sensie tego słowa, wyrażającej się w postaci bezpośrednich kontaktów pracowników ze swoimi kierownikami w formie częstych narad pracowniczych z kierownictwem, zespołów zadaniowych, grup partnerskich, zespołów autonomicznych itp.

• pośrednia (przedstawicielska) - przez pracowników poprzez swoich przedstawicieli.

• Zatrudnieni w przedsiębiorstwie pracownicy dysponują zgodnie z przyjętym rozwiązaniem ustrojowym, to jest regulacjami prawnymi dotyczącymi uprawnień pracowniczych, a także tradycjami i zwyczajami wypracowanymi w ramach istniejącej kultury organizacji i stylu zarządzania - szeregiem kompetencji do współzarządzania lub udziału w podstawowych procesach decyzyjnych.

• „Bez zaufania nie ma partycypacji. Bez partycypacji nie ma niezbędnego już dziś aktywnego gorliwego zaangażowania pracowników. Tak podejmowane morale nie kłóci się z wymogami racjonalności ekonomicznej, a nawet ją warunkuje”. Michael Cruise

• Akceptując model partycypacji pracowniczej kierownictwo ma nadzieję, że może skutecznie realizować cele organizacji wciągając pracowników współuczestnictwa w procesy zarządzania, organizowania pracy, kreowania i wdrażania innowacji oraz do współdecydowania o wszystkich najważniejszych sprawach przedsiębiorstwa.

• Zakres i stopień partycypacji w organizacji zależy od:

1. celu jakie ma dana firma,

2. jak duża jest grupa kierownicza, pracowników i jej umiejętności,

3. rangi problemów, ich rodzajów,

4. dojrzałości do partycypacji,

5. zaufania między kadrą kierowniczą, a pracownikami,

6. osobowości kierownika i reprezentowanego przez niego stylu kierowania

7. kultury organizacyjnej

8. przekonania i skłonności naczelnego kierownictwa do partycypacji, a zwłaszcza do ponoszenia z tego tytułu współodpowiedzialności

9. potrzeby podwładnych i stopnia ich zaspokojenia

10. stopnia identyfikowania się pracowników z celami organizacji

11. wiedzy i doświadczenia kadry kierowniczej w radzeniu sobie z problemami w obszarze zarządzania

12. obowiązujących w przedsiębiorstwie przepisów, określających formy partycypacji

• Czy kadra kierownicza jest aż tak bardzo przekonana do partycypacji? We współczesnych przedsiębiorstwach krajów wysoko rozwiniętych głównie należących do wielkich koncernów świata kapitalistycznego powszechnie wykorzystuje się szerokie bogactwo form partycypacji w zarządzaniu i co potrzeba podkreślić, zjawisko to ma tendencję wzrostową.

• Komunikacja w organizacji

• Komunikacja - proces w którym osoba (nadawca komunikatu) sprawia, że jej myśli, wiedza stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby (odbiorcy).

Istota komunikacji - wzajemne zrozumienie (odbiorca zrozumiał tekst od nadawcy).

Sprzężenie zwrotne - potwierdzenie, że informacja została zrozumiana.

Model komunikowania się między menedżerem, a pracownikiem:

Na sposób w jaki dana osoba odbiera informacje decyduje:

• Percepcja,

• Osobowość i rozwój intelektualny,

• Emocje,

• Nastawienie psychiczne,

• Motywacje i warunki otoczenia,

Proces komunikowania się może odbywać się za pomocą komunikatów werbalnych i niewerbalnych.

Komunikacja werbalna - obejmuje słowny przekaz komunikatu pomiędzy nadawcą, a odbiorcą; może mieć charakter jednostronny lub dwustronny (może oznaczać wspólne uzgodnienie treści wypowiedzi pomiędzy dwoma stronami - sprzężenie zwrotne),

Komunikacja niewerbalna - charakteryzują ją komunikaty zawarte w mimice twarzy, spojrzeniach, gestykulacji, intonacji głosu, dystansu, ekspresji uczuć (kwękanie, poklepywanie :D), (7% za pomocą słów, 28% sposób wymawiana, 55% przez mowę ciała),

W procesie komunikowania należy dążyć do:

• Identyfikacji, przezwyciężania różnic w postrzeganiu,

• Rozpoznania i przezwyciężania różnic językowych (redundancja - powtarzanie za pomocą innych słów),

• Przezwyciężania i rozpoznania stanów emocji,

• Identyfikacji i przezwyciężania niezgodności pomiędzy komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi,

• Rozpoznawania i przezwyciężania nieufności,

Miejsce kierownika w procesie komunikacji w organizacji:

skośna

(diagonalna)

w górę

w poziomie

w dół

skośna

(diagonalna

Zachowania niewerbalne, a nastawienia rozmówcy:

1. Nastawienie nieprzyjazne: 4. Nastawienie przyjazne:

• unikanie wymiany spojrzeń, - patrzenie w oczy rozmówcy,

• odwracanie głowy, - aprobujące kiwanie głową,

• mocne ściskanie dłoni, - otwarte trzymanie dłoni,

• odsuwanie się od rozmówcy, - zbliżanie się do rozmówcy,

2. Zachowanie osoby lękliwej: 5. Zachowania osoby pewnej siebie:

• częste przymykanie oczu, - naturalnie otwarte oczy,

- nerwowe ruchy rąk, - swobodne ruchy rąk,

- zasłanianie ust, - odsłanianie twarz,

- wiercenie się na krześle, - zajmowanie spokojnej pozycji,

- nerwowe ruchy nóg, - spokojne, wygodne ułożenie nóg,

3. Nastawienie wrogie: 6. Nastawienie bez wrogości:

• uśmiechanie się z politowaniem, - spoglądanie na rozmówcę poprzez większą część rozmowy,

• nieprzyjemny wyraz twarzy, - twarz wyraża zdecydowanie i pewność,

• podniesione z niesmakiem brwi, - lekkie napięcie ciała,

• grożenie palcem wskazującym,

• staranie by unieść się ponad rozmówcę,

Nieprawidłowa komunikacja pomiędzy kierownikiem, a pracownikami wynika najczęściej:

• z obawy przed podzieleniem się informacją,

• z chęci ukrycia niepopularnych decyzji i zamierzeń przed pracownikami,

• z braku jasnej wizji i strategii rozwojowej organizacji,

• z obawy przed niechęcią i ostrymi atakami ze strony przeciwników,

• z arogancji władzy oraz lekceważenia kompetencji i potrzeb informowania pracowników,

• z autokratycznego stylu kierowania i związanych z nim atrybutów,

• z frustracji i niekompetencji kadry kierowniczej w sferze zarządzania,

• z niskiej kultury organizacyjnej,

Co powinni i muszą wiedzieć pracownicy by sprawnie sprostać postawionym celom?

Co chcieliby wiedzieć pracownicy?

Do czego przyczynia się dobra komunikacja?

1. Do lepszego doinformowania pracowników o celach i strategii rozwojowej organizacji.

2. Do otwartego mówienia o trudnych problemach, obawach i niepewnościach.

3. Uzasadnia ważne zamiary i decyzje kadry kierowniczej.

4. Do zapewnienia atmosfery współpracy i zaufania.

5. Powoduje, że pracownicy czują się doinformowani, dowartościowani, są uznawani za równoprawnych partnerów w procesie zarządzania.

6. Poprawia motywację pracowników.

Nieprawidłowa komunikacja powoduje:

1. Niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników istotnych informacji konkurentom.

2. Możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno - decyzyjnych z pracownikami w forum niekontrolowanych zarzutów i ataków personalnych.

3. Słabą percepcję i czytelnictwo większości komunikatów pisanych np. biuletyny, tablice informacyjne.

WYKŁAD NR 6 - Realizacja procesu motywacji do lepszej i wydajnej pracy. 30.03.2011r.

Niezwykle ważną dla realizacji decyzji jest motywacyjna funkcja zarządzania.

Kierowanie ludźmi w organizacjach rozpatrujemy w kontekście celów, które powinny być osiągnięte, co można uzyskać jedynie przez proces efektywnego kierowania ludźmi.

Podejście przewodzenia jest szersze od motywowania i obejmuje:

1. Stwarzanie sytuacji pobudzających ludzi do pożądanych zachowań

2. Zrozumienie motywów, którymi kierują się oni podejmując działania

3. Dobór odpowiednich stylów kierowania

Prawo do wywierania wpływu wynika z autorytetu formalnego będącego skutkiem zajmowanego stanowiska w strukturze organizacyjnej. Podporządkowanie się podwładnych władzy formalnej następuje wówczas gdy:

• Potrafią oni zrozumieć polecenia przekazywanie im przez kierowników

• Uznają, że nie są one sprzeczne z celami organizacji

• Uznają, że są one zgodne z ich osobistymi interesami

• Są w stanie te polecenia wykonać

Trzy grupy teorii:

1. Treści - to co się motywuje,

2. Procesu - jak się motywuje (potrzeby są tylko jednym z elementów motywacji, czegokolwiek oczekuje w wyniku swoich zachowań),

3. Wzmocnienia - sposoby uczenia się (ludzkie zachowania wynikają z doświadczeń),

Zmienne mające wpływ na motywację:

Cechy indywidualne	Cechy stanowiska	Cechy sytuacji roboczej
Zainteresowania	Zakres uprawnień decyzyjnych	Środowisko pracy: koledzy, podwładni, przełożeni,
Postawy względem: siebie, współpracowników, przełożonych, stanowiska,	Zakres otrzymanych informacji	Działania organizacyjne: system motywacji, kultura organizacyjna,
Potrzeby (np. według skali Maslowa)	Znaczenie informacji dla realizacji celów
	Stopień zróżnicowania zadań

Teoria motywacji Maslowa:

(Może służyć za model motywacji kiedy kadra pracownicza dostrzega potrzeby i stwarza warunki)

5. SAMOREALIZACJA

samospełnienie, rozwój, osiągnięcia

4. WYSOKA SAMOOCENA

szacunek do samego siebie, pozycja, uznanie, niezależność, godność, wolność

3. POTRZEBY SPOŁECZNE

rodzina, przynależność do grupy, aktywność społeczna, miłość, przyjaźń, małżeństwo

2. POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA

bezpieczeństwo, ochrona przed zagrożeniem, ustalony porządek, ład, brak trosk

1. POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

głód, pragnienie, sen, ubranie, ciepło, seks

Cechy zaspokajania potrzeb:

• potrzeby filologiczne:

poprzez płace,

• potrzeba bezpieczeństwa:

poprzez płace;

określone regulaminy, rozporządzenia,

• potrzeby społeczne:

wciąganie pracowników w procesy rozwiązywania problemów;

integrowanie zespołu;

kształtowanie dobrej atmosfery współpracy,

• wysoka samoocena:

wciąganie pracowników w proces podejmowania decyzji;

dostarczanie cenionych nagród dla pracowników;

stawianie zadań będących swoistym wyzwaniem,

• samorealizacja:

umiejętne zidentyfikowanie osób, które chcą je zaspokajać (bardzo duża waga dla informacji na temat osiąganych przez siebie wyników; ludzie lubiący brać na siebie problemy i rozwiązania)

Podsumowanie teorii Maslowa. Wnioski:

1. Kiedy powstaje potrzeba rodzi się napięcie - przyjemne lub nieprzyjemne.

2. Maslow twierdził, że motywacja pojawia się w momencie złagodzenia napięcia, tzn. w momencie zaspokojenia potrzeby.

3. Tylko niezaspokojone potrzeby są źródłem motywacji.

4. Maslow zestawił problemy człowieka od prymitywnych do cywilizowanych i umieścił je na 5 sposobach.

5. Maslow wychodził z założenia, że zaspokajanie potrzeb od niższego do wyższego rzędu jest procesem naturalnym.

6. Aby poczuć napięcie niekoniecznie trzeba zaspokoić całkowicie potrzeby na poziomie niższym, musi jednak zaistnieć przynajmniej częściowe spełnienie.

7. Jeśli możliwość wyjścia na wyższy poziom jest zablokowana lub gdy ktoś nie umie zaspokoić potrzeby niższego rzędu, mogą pojawić się zachowania niedojrzałe.

Model motywacji w ujęciu F. Herzberga: dwuczłonowa teoria motywacji.

Kiedy w pracy pracowniczy czuli się dobrze, a kiedy źle?

Na zadowolenie bądź niezadowolenie wpływ mają 2 grupy czynników:

• Czynniki wywołujące zadowolenie - MOTYWATORY,

• Czynniki, które wywołują niezadowolenie - HIGIENICZNE.

Motywatory - wiążą się z istotą pracy (postęp, osiągnięcia, uznanie, sama praca, rozwój, odpowiedzialność)

Higieniczne - polityka, stosunki międzyludzkie, fizyczne, gospodarcze (wynagrodzenia, automatyczne podwyżki, udział w zyskach), nadzór, organizacja i zarządzanie (świadczenia, tryb rozstrzygania sporów), bezpieczeństwo (bezrobocie, ubezpieczenie, zniżki, wynagrodzenie, emerytura).

Posumowanie teorii Herzberga. Wnioski:

1. Umacnianie lub doskonalenie czynników higieny pozwoli jedynie na utrzymanie dotychczasowych wyników pracy, nie spowoduje to jednak ich poprawy.

2. Przy barku motywatorów pracownicy będą poświęcać swoją uwagę czynnikom higieny.

3. Jeśli pojawią się motywatory pracownicy będą mniej zainteresowani czynnikami higieny.

4. Aby mogły zadziałać czynniki motywujące, niezbędne jest zaistnienie pewnego poziomu czynników higieny.

5. Motywatory, a nie czynniki higieny polepszą wyniki pracy.

6. Jeśli zabranie czynników higieny, pracownicy będą niezadowoleni, ale fakt, że się pojawią nie uszczęśliwi ich automatycznie, po prostu będą niezadowoleni.

ZESPOŁY PROJECT MENAGEMENT - zespołowość działania

W firmie pojawia się problem, szef wybiera jednego specjalistę (A) odpowiedzialnego za rozwiązanie tego problemu, ten powołuje zespół rozwiązujący problem. Kiedy pojawia się kolejny problem, szef wybiera innego specjalistę (B), ten też powołuje zespół do rozwiązania problemu. W tym zespole może również być specjalista A.

Motywowanie na zasadzie wyboru do takiego zespołu, jako wyróżnienie.

Główna idea motywowania polega na dopasowaniu potrzeb jednostki do potrzeb firmy:

Potrzeby Potrzeby firmy

indywidualne

Samo-

realizacja

przewaga konkurencyjna

Uznanie i szacunek

Użyteczność

zawodowa i społeczna

pozycja na rynku

Bezpieczeństwo

osobiste i ekonomiczne

wskaźniki finansowe

Potrzeby fizjologiczne

Strategia motywowania:

Co zrobić, żeby motywować pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy?

stwórz wizję, określ cel,

zdefiniuj zadania (jakościowe i ilościowe)

żeby skutecznie

motywować

nagradzaj zaangażowanie, ułatwiaj osiąganie wysokich

dostarczaj nagród, które wyników, zapewniaj

są cenione przez pracowników potrzebne zasoby

Czynniki motywacji - motywatory:

Elementy, które wywołują zadowolenie i satysfakcję pracownika, zapewniają jego lojalność wobec firmy i zaangażowanie w jej rozwój.

• Polityka personalna:

• pewność zatrudnienia,

• określenie wysokich standardów wymagań wobec wszystkich pracowników,

• realistyczne przedstawienie warunków pracy nowo zatrudnionym,

• elastyczny czas pracy,

• System płac / wynagrodzeń

• Organizacja pracy

• Różne możliwość partycypacji pracowników w zarządzaniu. Samodzielność realizacyjna i decyzyjna.

• Możliwość rozwoju.

• Dobre stosunki w pracy. Zaufanie między szefem, a pracownikami.

• Warunki zdrowotne i socjalne.

• Dodatkowe ubezpieczenie emerytalno - rentowe.

• Pozapłacowe gratyfikacje tzw. perki.

Motywowanie z wykorzystaniem płac:

Istotną kwestią jest przestrzeganie zasad (kredo).

1. Istotny jest nie tylko bezwzględny poziom płacy, ale i jej zróżnicowanie, pomiędzy różnymi grupami zawodowo - kwalifikacyjnymi oraz rodzajami wykonywanych prac.

2. Nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywacje.

3. Zbyt niskie płace, mają charakter antymotywacyjny, ale z drugiej strony nie wystarczy pracownikom dużo płacić, alby zapewnić wysoką efektywność pracy.

4. System płac i reguły gry z tym systemem związane powinny być jawne, ale wysokość płac indywidualnych powinna być tajna.

5. Pracodawca nigdy nie powinien obiecywać więcej niż może dać.

6. Pracodawca powinien zawsze unikać pochopnych deklaracji, dotrzymywać słowa, obietnic i powinien szanować uzgodnienia.

Składniki wynagrodzeń:

1. Płaca zasadnicza.

2. Ruchoma część wynagrodzeń (premia, prowizja, nagroda).

3. Dodatkowe wynagrodzenie za prace, które gwarantowane jest pracownikowi w kodeksie pracy (nadgodziny, praca w nocy, w warunkach szkodliwych dla zdrowia itp.).

4. Inne wynagrodzenia materialne (rabaty na towary firmowe, pokrywanie kosztów wypoczynku, wyższe firmowe stawki diet, dopłata do wyżywienia, kredyty preferencyjne, polisy ubezpieczeniowe na życie czy emerytalne, służbowy samochód czy telefon komórkowy do użytku prywatnego, udział w zyskach firmy itp.).

Wyznaczenie struktury wynagrodzeń w firmie:

Równowaga finansowa firmy (płace

globalne wynikające z możliwości

finansowych firmy)

STRUKTURA

Równowaga wewnętrzna w WYNAGRODZEŃ Równowaga zewnętrzna:

(sprawiedliwe płace według: - płace oferowane na

- stopnia złożoności, lokalnym rynku pracy,

odpowiedzialności i ciężkości - koszty utrzymania,

wykonywanych prac,

- efektywność pracy,

Wartościowanie pracy- kwalifikowanie pracy: sprowadza się do czterech cech podstawowych:

1. Analiza i ocena treści pracy na poszczególnych stanowiskach.

2. Określenie stopnia trudności pracy na tych stanowiskach.

3. Wyznaczenie miejsca poszczególnych rodzajów prac w strukturze stanowisk w firmie.

4. Ustalenie kategorii zaszeregowania poszczególnych rodzajów pracy.

Metody wartościowania pracy:

• Metoda porównywania parami - to porównywanie cech pracy dwóch stanowisk oraz ustalenie ich ważności pod względem zaszeregowania.

• Metoda rangowania - oznacza szeregowanie stanowisk od najtrudniejszego do najprostszego w wyniku porównywania ze sobą kolejno wszystkich stanowisk.

FAZY USTALANIA WYNAGRODZEŃ

Opis stanowisk pracy

Wartościowanie pracy /określenie wymagań pracy/

Wycena pracy

(ustalenie stawek płac odpowiednim

kategoriom zaszeregowania stanowisk pracy

na podstawie wymagań pracy)

+

Ustalenie wynagrodzeń za efekty

(sposób pracy) biorąc pod uwagę:

• Wyniki indywidualne,

• Indywidualne możliwości i umiejętności

• Udział w rezultatach całego zespołu

+

Kompensacja utrudnień

+

Inne wynagrodzenia materialne

=

Wynagrodzenie indywidualne

WYKŁAD NR 7 - Metody rozwiązywania problemów. 6.04.2011r.

1. Grupy wspólnych interesów:

Istotą metody jest rozwijanie umiejętności komunikowania się poprzez odpowiednie współdziałanie. W tym celu powołuje się pary i grupy pracowników pomagających sobie wzajemnie rozwiązywać Problemy własnej pracy na zasadzie uzyskiwania wzajemnych korzyści - „coś za coś”.

Metoda ta służy do rozwiązywania problemów firmy jako całości, związanych z wprowadzeniem różnych zmian organizacyjnych o charakterze ogólnym, jak i problemów kilku komórek organizacyjnych, czy wręcz kilku stanowisk pracy

Komunikowanie się według tej metody sprowadza się do wyszukiwania problemów i stron (partnerów) zainteresowanych ich rozwiązaniem. Partnerzy (strony) spisują rodzaj umowy - porozumienia, w której określają Problemy lub sprawy, których rozwiązanie wymaga ich współdziałania. Przedmiotem takiej umowy zwanej kontraktem w przypadku stanowisk pracy są najczęściej drobne trudności w pracy 2-3 osób.

Warunki:

1. Naczelne kierownictwo we współpracy z kierownikami niższych szczebli i ewentualnie zaproszonymi konsultantami powinni przeprowadzić w firmie rozeznanie czy są sprzyjające warunki do wykorzystania i wdrożenia tej metody.

2. Zasada dobrowolności, która mówi, że udział w grupach wspólnych interesów jest sprawą dowolną.

3. Członkowie grup wspólnych interesów powinni reprezentować ten sam szczebel w hierarchii organizacyjnej i powinni posiadać zbliżony zakres uprawnień i odpowiedzialności.

4. Potencjalni członkowie grup wspólnych interesów powinni wykazywać się postawami i zachowaniami sprzyjającymi wymianie informacji i współpracy.

Można podać następującą metodykę organizowania grup wspólnych interesów:

1. Dobór potencjalnych członków grupy wspólnych interesów

Po skompletowaniu grupy potencjalnych uczestników kontraktu kierownictwo organizuje pierwsze ich spotkanie. Na nim określa podstawowy cel działania grup wspólnych interesów: pomaganie sobie nawzajem w rozwiązywaniu problemów drogą współpracy. W trakcie tego spotkania prowadzący obrady podkreśla, że cele szczegółowe są do ustalenia przez samych zainteresowanych i będą one przedmiotem przyszłych kontraktów.

2. Szkolenie potencjalnych uczestników kontraktu

W tym etapie szef firmy lub delegowany przez niego specjalista przedstawia istotę metody i wskazuje na podstawowe zasady funkcjonowania grup wspólnych interesów. Istotne jest, aby takie wystąpienie miało raczej charakter luźnej rozmowy niż instruktażu.

3. Praca indywidualna

W trakcie tego etapu zebrani pracują przez 10 do 30 minut indywidualnie notując własne problemy i niezałatwione sprawy, sprawy sporne dla kilku stanowisk lub komórek organizacyjnych, lub propozycje problemów przedsiębiorstwa, które wymagają zespołowego rozwiązania.

4. Tworzenie grup

Etap ten przebiega w zasadzie podczas przerwy na kawę (ok. 30-40 minut) lub specjalnej przerwy, aby zebrani mogli znaleźć sobie partnerów kontraktu. Efekt końcowy tego etapu to dobrane 3-5 osobowe grupy mające wspólne interesy. Osoby chętne do rozwiązywania problemów za pomocą tej metody, a które nie znalazły potencjalnych partnerów mogą dołączyć do innych grup o zbliżonych zainteresowaniach (pod warunkiem ich akceptacji przez jej członków) lub opuścić sesję. Obowiązuje przecież zasada dobrowolności.

5. Sporządzanie i podpisywanie kontraktu

Punktem wyjścia w tym etapie jest podjęcie rozmów przez zainteresowane osoby. Zdarza się, że są grupy, które bez długich negocjacji dochodzą do porozumienia i nie widzą potrzeby zabawiania się w pisemne porozumienia.

6. Właściwe funkcjonowanie grup wspólnych interesów

Jest to najważniejszy etap w stosowaniu tej metody w przedsiębiorstwie. W nim członkowie małych grup poprzez odpowiednią komunikację i działanie określone w kontrakcie osiągają zakładane cele współdziałania.

7. Przegląd realizacji kontraktów i ocena ich efektów

Przegląd taki dokonywany jest w takich organizacjach, w których są odpowiedni stanowiska konsultantów czy też menedżerów lub wręcz komórek organizacyjnych do spraw zmian organizacyjnych lub tym podobnych. Pamiętać przecież należy, że nadmierne formalizowanie i kontrolowanie kontraktów może prowadzić do zrozumiałego niezadowolenia uczestników i unikania w przyszłości uczestnictwa w takich grupach.

2. Metoda otwartej przestrzeni:

U podstawy tej metody leży założenie, że rozwój organizacji jako długotrwały i szczególny proces jest konsekwencją różnorodnych zmian organizacyjnych będących produktem współdziałania zainteresowanych pracowników i ich doświadczeń praktycznych. Aby te zmiany…

Technologia wielkiej przestrzeni jest jedną z alternatywnych metod pracy ludzi w dużych, bo nawet liczących kilkaset osób, grupach. Za jej twórcę uważa się H. Owena, który prowadząc badania nad komunikowaniem się ludzi podczas dużych zebrań i na konferencjach zauważył, że najlepsze pomysły, najbardziej interesujące kontrakty i gorące dyskusje mają miejsce w przerwach obrad.

Twórca metody sformułował cztery główne zasady pracy za pomocą metody OST:

1. „ktokolwiek uczestniczy w obradach jest osobą właściwą”.

Inaczej mówiąc ktokolwiek interesuje się określonym problemem i chce zająć się jego rozwiązaniem może i powinien wziąć udział w obradach.

2. „co się stało jest jednym, co się stać mogło” (co się stało, to się już nie odstanie)

Moderator winien przypomnieć uczestnikom, aby zrezygnowali z prywaty i wszelkie swoje zastrzeżenia i oczekiwania odsunęli na bok. Każdy uczestnik winien być nie tylko gotowy słuchać innych, ale przede wszystkim dzielić się z innymi swoimi doświadczeniem i pomysłami.

3. „co ma być, to będzie”

Poza czasem rozpoczęcia obrad nie powinny być ustalane żadne inne terminy. Czas rozpoczęcia poszczególnych faz komunikowania się w metodzie OST jest ustalany decyzją uczestników obrad. Dotyczy to także początku i końca dyskusji w grupach.

4. „nic na siłę”

Każdy z uczestników ma możliwość opuszczenia grupy dyskusyjnej w momencie, gdy nie jest już zainteresowany danym problemem.

Etapy powstawania:

1. Podanie do wiadomości potencjalnym uczestnikom tematu obrad, miejsca i terminu pierwszego spotkania i powołanie moderatora.

2. Rozpoczęcie obrad i zorganizowanie giełdy subproblemów, czyli różnego rodzaju zagadnień.

3. Giełda chętnych osób.

4. Giełda pomysłów - przebiega w dwóch przestrzeniach:

1. Rozwiązanie problemów i subproblemów w mniejszych grupach.

2. Prezentowanie na ogólnym spotkaniu tego, co wypracowały grupy.

WYKŁAD NR 8 - Przywództwo. 4.05.2011r.

Przywództwo - proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związanych z jej zadaniami. Zdolność wpływania na innych ludzi.

Cechy przywódców:

• Marzenia

• Formułowanie celów

Cele - to marzenia opatrzone terminem realizacji.

• Zdolność wywierania wpływu

• Osobista organizacja

• Ustalanie priorytetów

• Wybór najlepszych rozwiązań

• Zdolność rozwiązywania problemów

• Zdolność podejmowania ryzyka

• Twórcza postawa

Różnice pomiędzy kierownikiem a liderem według W. Bennisa:

MENEDŻER	LIDER
- administruje - kopiuje, powtarza działania - podtrzymuje działania ludzi - koncentruje się na systemie i strukturze - opiera się na kontroli - postrzega problemy w perspektywie krótkookresowej - akceptuje status quo - zadaje pytania: jak? kiedy? - jest dobrym „żołnierzem” - dba o dobre wykonawstwo zadań - poprawnie wykonuje zadania - robi sprawy poprawnie - imituje, odtwarza	- wprowadza innowacje - jest oryginalny - rozwija działania członków - koncentruje się na ludziach - inspiruje, wzbudza zaufanie - tworzy strategiczne wizje - postrzega problemy długookresowo - stawia sobie nowe wyzwania - zadanie pytania: co? dlaczego? - jako lider jest samym sobą - dba o dobre produkty, zadania - realizuje dobre pomysły - kreuje, tworzy, jest oryginalny

Przywództwo kobiet:

• Troska o innych

• Sympatia dla słabszych

• Łatwiej nawiązują kontakty

• Dzielą się władzą

• Są bardziej odpowiedzialne

• Ograniczają ryzyko i błąd

• Lubią zmienność i pewność

• Lubią przedsiębiorczość i porządek

• Pragną stabilnej kariery

• Łatwiej zdobywają zaufanie

• Dzielą się władzą w naturalny sposób

• Troska o rodzinę

• Bardziej doceniają intuicję i rozsądek

• Są wrażliwe

Przywództwo mężczyzn:

• Lubią rozkazywać

• Cenią hierarchię

• Trudniej zdobywają zaufanie

• Bardziej cenią racjonalność i logikę

• Pasją jest rywalizacja, zwycięstwo, bycie silnym

• Cenią indywidualność, samodzielność

• Skrywają swoje emocje

• Są otwarci na strategię

• Lubią ryzyko i napięcia

• Szanują stabilność

• Lubią szybką karierę

• Rodzina jest na drugim planie

WYKŁAD NR 9 - Quality Audit Meeting. 11.05.2011r.

• Metoda grupowego rozwiązywania problemów.

• Spotkania mają miejsce codziennie o stałej, zazwyczaj porannej porze. Ich czas trwania zależy od liczby i złożoności poruszanych w danym dniu problemów.

• W spotkaniu bierze udział naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa oraz kilkadziesiąt (ok. 40) osób z różnych komórek organizacyjnych. W tym czasie odbywa się zespołowa praca intelektualna związana z rozwiązywaniem konkretnego problemu organizacyjnego.

• Etapy:

1. Meldunkowy

Polega na krótkim kilkuminutowym przedstawieniu aktualnej sytuacji firmy. Wystąpienie może dotyczyć konkretnego zagadnienia, problemu organizacyjnego. Wyznaczone do tego osoby w formie wystandaryzowanego raportu informują uczestników obrad o stanie wybranych zagadnień w dniu poprzednim, takich jak ilość wyprodukowanych wyrobów, wielkość sprzedaży (w sztukach lub innych jednostkach naturalnych), ich jakość, o frekwencji pracowników itd.

2. Problemowy

Etap drugi polega na zgłaszaniu przez uczestników obrad uwag dotyczących różnych wad i usterek wyrobów, mankamentów w pracy, błędów i barier w produkcji i zarządzaniu. Poszukuje się idei nowych rozwiązań dla zgłoszonych problemów. Problem do rozwiązania może być zgłoszony przez każdego z zebranych, niezależnie od jego pozycji w firmie. Jest on następnie uszczegóławiany przez zebranych poprzez zadawanie pytań, wypowiedzi, aby został w końcu dokładnie określony. Po jego sprecyzowaniu pracownicy w dalszym ciągu się wypowiadają, zgłaszają propozycje usprawnień, dyskutują i prezentują konstruktywną krytykę rozwiązań w danej sprawie.

• Komunikowanie się w zakresie rozwiązywania problemów jakościowych przebiega w tej metodzie według następującego schematu:

• Zidentyfikuj i opisz usterkę

• Wskaż miejsce wykrycia i powstania wady

• Zaprezentuj obecny sposób działania, który doprowadził do powstania wady

• Określ stan zagrożenia w miejscu powstania wady i ujawnij przebieg każdego błędu

• Ustal narzędzie niezbędne do przeciwdziałania wadom

• Upowszechnij to narzędzie (sposób)

• Sprawdź wyniki zmodyfikowanego procesu

• W tym etapie obowiązuje zasada, że podejmuje się dyskusje o każdym, choćby najmniejszym problemie, o każdej nawet mało istotnej sprawie, bowiem w przeciwnym razie lekceważenie szczegółów i drobiazgów to droga do niskiej jakości pracy, obniżenie konkurencyjności firmy.

• Odrębnym zagadnieniem jest czas trwania takiej sesji komunikowania się. Mimo to, że obrady tego typu są niezwykle efektywne, to czas ich trwania nie może być sztucznie wydłużany. Zakłada się, że winno się zakończyć w momencie, gdy brak jest nowych pomysłów, gdy dyskusja jest na wyczerpaniu. Przyjmuje się jako zasadę, że obrady powinny zaowocować konkretną propozycję usprawnień, które należy szybko wdrożyć. W innym przypadku należy poruszony problem pozostawić do przedyskutowania na innym spotkaniu QAM, aby dać czas na przemyślenie.

• Jak widać sesje QAM polegają na intelektualnej pracy zespołowej, a ich produkty, jeśli tego wymagają, są przekazane do rozwiązania, bądź uszczegółowienia innym grupom projektowym, które również funkcjonują w formie pracy zespołowej.

• Aby się ustrzec sytuacji, że zgłaszane propozycje usprawnień, decyzje czy projekty giną w szufladach, czy szafkach biurokratów, przyjmuje się, że w etapie drugim, co jakiś czas przedstawiane są sprawozdania z rozwiązań zgłaszanych i poddanych wcześniej pod dyskusję problemów.

• Korzyść dla przedsiębiorstwa wynika z tego, że identyfikowane są wszystkie problemy wynikające z jego funkcjonowania i to nie tylko w wymiarze całościowym, ale i w przekroju poszczególnych komórek organizacyjnych, czy procesów. W wyniku pracy zespołowej wypracowane są nowe rozwiązania dające w efekcie przewagę konkurencyjną.

• W wyniku otwartego komunikowania się zostaje wyeliminowany lub zmniejszony dystans pomiędzy menedżerami a pracownikami. Spotykają się codziennie, poznają i otwarcie dyskutują ze sobą.

• Najważniejszym osiągnięciem jest wspólne rozwiązywanie problemów i współodpowiedzialność za losy firmy, zatem tworzenie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej.

• Identyfikowanie się z własną grupą

• ………………………….

WYKŁAD NR 10 - Grupy w organizacji. 18.05.2011r.

Grupa w organizacji - możemy zdefiniować jako co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji danego celu.

Typy grup i ich znaczenie:

Uczestnicy organizacji są powiązani siecią wzajemnych zależności, tworząc grupy społeczne. Organizacja dzieli między nich różne zadania i funkcje, a jednocześnie dla realizowania tych zadań i funkcji łączy ich w mniejsze lub większe zespoły pracownicze.

Członkowie nowej grupy nie wiedzą, jak mają razem funkcjonować, a ich interakcje mają charakter niepewny. W grupie o znacznym doświadczeniu członkowie znają nawzajem swoje mocne i słabe strony, a w swych rolach w grupie czują się pewniejsi. Na ogół nową grupę uważa się za grupę niedojrzałą, a grupę starszą za dojrzałą.

Etapy rozwoju grupy:

Wzajemna akceptacja

Członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne

Komunikacja i podejmowanie decyzji

Członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji:

Motywacja i wydajność

Członkowie wzajemnie akceptują swoje role, poczucie jedności

Kontrola i organizacja

Członkowie utwierdzają swoje role, bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyników

Grupy formalne i nieformalne:

Grupa funkcjonalna - stworzona przez organizację dla realizowania pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym,

Grupa zadaniowa - stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym,

Grupy nieformalne - tworzone przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji,

Praca zespołowa:

Zespół to grupa, która ma wspólne cele oraz świadomość konieczności wysiłków każdego z członków dla ich osiągnięcia, jest to zbiór ludzi powiązanych normami i rolami, procesami interpersonalnymi oraz procesami komunikacji.

Zespół sam siebie postrzega jako zespół, zmierza w zespołowym kierunku i ma własne, zespołowe sposoby działania.

Charakter funkcjonowania zespołu określony jest przez wpływ rozmaitych czynników. Do podstawowych czynników wpływających na funkcjonowanie zespołu według J. Szabana są zaliczane najczęściej:

• Zadania - analizowane jako otwarte lub zamknięte, łatwe lub trudne, wymagające lub niewymagające wysokiej jakości pracy, normalne lub innowacyjne, twórcze lub rutynowe, realistyczne lub nierealistyczne,

• Ludzie - kierownik i podwładni, władza kierownicza, jego oczekiwania, potrzeby i wartości, wartości i oczekiwania podwładnych, kompetencje, ponoszone koszty psychiczne i fizjologiczne pracy,

• Cele organizacji i jej struktura,

• Czynniki technologiczne,

• Czynniki makroekonomiczne, społeczno - polityczne, socjokulturowe.

W organizacji występują różne typy zespołowe dostosowane ….. :

• Zespoły złożone z członków wyższego kierownictwa

• Zespoły zadaniowe - realizują określony plan, dotyczą rozwiązania jakiegoś problemu lub wykorzystania jakiejś sposobności

• Zespoły nadzoru nad jakością pracy - koncentrują się na jakości pracy, wydawaniem i problemach związanych z wykonywaniem obowiązków pracowniczych

• Samo rządzące zespoły robocze - są to małe grupy ludzi powołane do wykonywania ciągle określonych ….

• Zespoły wirtualne

• Zespoły projektowe

Układ budujących bloków:

Formułowanie celów pracy zespołowej

Otwartość, konfrontacja poglądów

Wsparcie i zaufanie

Jawne procedury działania

Właściwe kierownictwo

Regularne ocenianie osiągnięć

Rozwój indywidualny

Kontakty z innymi grupami

Tabela 4. Role pełnione w zespole (Meredith Balbin)

Role i ich opisy - wkład w pracę zespołu	Dopuszczalne słabości
Myśliciel: twórczy, z wyobraźnią, postępowy. Rozwiązuje trudne problemy.	Pomija szczegóły. Zbyt zajęty, by efektywnie się porozumiewać.
Poszukiwacz źródeł: ekstrawertywny, entuzjastyczny, komunikatywny. Bada możliwości. Nawiązuje kontakty.	Zbyt optymistyczny. Traci zainteresowania z chwilą, gdy mija pierwszy entuzjazm.
Koordynator: dojrzały, pewny siebie, dobry przewodniczący. Określa cele, zachęca do podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania.	Może być postrzegany jako manipulator. W swojej pracy wyręcza się innymi.
Lokomotywa: stawia przed zespołem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji. Jest odważny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód.	Może prowokować innych i ranić ich uczucia.
Krytyk wartościujący: rzeczowy, wnikliwy, ma talent strategiczny. Dostrzega różnorodne opcje. Zdolny do obiektywnej oceny.	Mało energiczny, nie umie inspirować innych. Nadmiernie krytyczny.
Dusza zespołu: współpracujący, łagodny, uważny i dyplomatyczny. Słucha, buduje, zapobiega tarciom, wprowadza spokój.	Niezdecydowany w nagłych sytuacjach. Ulegający wpływom.
Realizator: zdyscyplinowany, godny zaufania, konserwatywny, wydajny. Przekształca pomysły w działania.	Mało elastyczny. W nowych sytuacjach reaguje z opóźnieniem.
Skrupulatny wykonawca: pracowity, sumienny, niespokojny. Szuka błędów i zaniedbań. Punktualny.	Ma skłonności do zbytniego zamartwiania się. Niechętnie przydziela zadania innym. Bywa drobiazgowy.

Różne typy członków grupy scharakteryzowane przez Balbina są potrzebne na kolejnych etapach rozwoju zespołu i realizacji zadań:

1. Na etapie budowania zespołu:

Lokomotywa, realizator,

2. Na etapie pomysłów:

Myśliciel, poszukiwacz źródeł,

3. Na etapie planowania, wyboru celów, koordynowania:

Krytyk wartościujący,

4. Na etapie nawiązania kontaktów z otoczeniem firmy:

Dusza zespołu, poszukiwacz źródeł,

5. Na etapie organizacji pracy, sprawdzania i nadzorowania:

Realizator

W zespole niekoniecznie musi pojawić się pracownik o cechach lokomotywy gdyż jego funkcje może sprawować koordynator zwłaszcza, że lokomotywa może wywoływać reakcje agresywne u pozostałych członków grupy.

Żaden zespół nie może sprawnie funkcjonować bez realizatora i skrupulatnego wykonawcy, którzy gwarantują rzetelne wykonanie pracy i realizację wszystkich wykonanych zadań.

Etapy rozwoju zespołu:

1. Zespół niedojrzały

2. Zespół eksperymentujący

3. Zespół skonsolidowany

4. Zespół dojrzały

25

L

S

C

T

ORGANIZACJA SŁUŻĄCA

OTOCZENIU

6

4

3

1

2

5

Ocena szans i ryzyka, określenie i ocena wariantów działania

Wybór wariantów działania, podjęcia decyzji

M A N A G E M E N T

współpraca z pracownikami

współpraca z pracownikami

współpraca z pracownikami

techniczne

administracyjne

techniczne

techniczne

koncepcyjne

administracyjne

koncepcyjne

administracyjne

U

M

I

E

J

Ę

T

N

O

Ś

C

I

koncepcyjne

Informacje dla reakcji procesów wytwórczych

Informacje dla planowania org.,

podejmowania decyzji i kontroli.

Inf. dla

planowania strategicznego i podejmowania decyzji

Informacje dla planowania taktycznego i podejmowania decyzji

Reakcja przedsiębiorstwa na podjęte decyzje

O (ew)

p s

r c

a e

c n

o a

w r

a i

n u

i s

e z

y

Analiza i synteza zebranych informacji

Wiedza i doświadczenia

Nagany, konsultacje, doradztwo

Informacje o środowisku

Informacje o przedsiębiorstwie

Informacja wejściowa

Problemy wymagające rozwiązania

NIE WIEM

NIE WIEM

NIE WIEM

NIE WIEM

WIEM

NIE WIEM

WIEM WIEM

WIEM WIEM

WIEM WIEM

szczeble

org.

Potrzeby inf.

Nadawca

Odbiorca

Koder

Dekoder

Nadajnik

Odbiornik

Szumy techniczne

Szumy semantyczne

Szumy psychologiczne

Menadżer podejmuje decyzje jakie działania lub informacje są potrzebne

Tworzenie przekazu

Przekaz mową, pismem lub za pomocą gestów

Odbiór przekazu przez pracowników słuchem, przez czytanie lub obserwację

Interpretacja przekazu

Pracownicy podejmują prawidłowe działania jeśli w pełni zrozumieli co jest wymagane

Sprzężenie zwrotne (wyjaśnienia, interpretacja, dodatkowe informacje)

Z

A

K

Ł

Ó

C

E

N

I

A

Szef - bezpośredni przełożony

Inni przełożeni

Podwładni i inni pracownicy na niższym poziomie w hierarchii

Inni kierownicy/ pracownicy znajdujący się na tym samy poziomie w hierarchii

KIEROWNIK

Powolna ewolucja do następnej fazy

Wybuch aktywności i przejście do następnej fazy

Powolna ewolucja do następnej fazy

Wykorzystanie metod heurystycznych:

- w celu przełamania istniejących paradygmatów

Twórcze działanie w miejscu pracy

Atmosfera w organizacji:

- ciepła

- wspierająca

- stawiająca wyzwanie

- motywująca kreatywność

- sprzyjająca niezależnym działaniom

- popierająca nowe rozwiązania, pomysły

- wielostronna komunikacja

---