Analiza konkurencji, ujęcie jakościowe

Analizując konkurencję Aluship należy uwzględnić, że:

- konkurencja oznacza rywalizację między firmami (dostawcami) o tych samych klientów (odbiorców), jest więc sytuacją spotykaną na rynku,

- konkurent to firma (dostawca) rywalizująca z innymi firmami (dostawcami) o pozyskanie tych samych klientów (odbiorców); konkurent to konkretny podmiot rynkowy.

Według M. Portera o zagrożeniu konkurencyjnym firmy na rynku decydują:

• konkurencja między istniejącymi firmami o tych samych klientów, gdy konkurenci oferują produkty o identycznym przeznaczeniu

• groźba nowych wejść,

• groźba substytucji,

• siła przetargowa dostawców,

• siła przetargowa nabywców.

Ze wg na branżę w jakiej działa firma Aluship dokonamy również krótkiej analizy interesariuszy.

1. Konkurencja między istniejącymi firmami

Do podstawowych zasobów stoczni na świecie należą :

a) zdolność do innowacji (stocznie japońskie,)

b) umiejętności szkoleniowe w różnych zakresach (stocznie chińskie i koreańskie),

c) przywiązywanie uwagi do jakości obsługi i serwisu ( stocznie niemieckie, francuskie),

d) praca zespołowa ( sieć podwykonawców - stocznie polskie),

e) poszukiwanie nowych rozwiązań np. estetyka (stocznie włoskie ),

f) tradycje budownictwa morskiego (stocznie brytyjskie, stocznie norweskie),

h) wąska specjalizacja np. okręty wojenne (stocznie amerykańskie), wyposażenie - nawigacja.

Analizą powinni być objęci najważniejsi konkurenci bezpośredni przedsiębiorstwa Aluship Technology sp.z.o.o., czyli ci, którzy mają największy wpływ na możliwości działania na rynku firmy, opracowującej strategiczny plan rozwoju. Konkurentów warto scharakteryzować, określając m. in. podstawową działalność, udział w rynku, przedmiot konkurencji, mocne strony oraz słabe strony.

Tab. 2 Charakterystyka konkurentów bezpośrednich firmy Aluship

Lp.	Nazwa konkurenta	Vistal	Remontowa	Nautu	K4
1.	Lokalizacja
2.	Podstawowa działalność
3.	Udział w rynku
4.	Przedmiot konkurencji
5.	Mocne strony
6.	Słabe strony

Gdy problem rywalizacji między istniejącymi firmami ma kluczowe znaczenie dla firmy opracowującej strategiczny plan rozwoju, możliwa jest pogłębiona analiza i ocena konkurentów bezpośrednich. Może w tym być pomocna tablica . która ujmuje wyniki oceny konkurentów według czynników kluczowych w rozpatrywanym biznesie, przy uwzględnieniu ich wagi (znaczenia względnego). Wyższa suma iloczynów cząstkowych świadczy o przewadze konkurenta.

Tab. Ocena konkurentów bezpośrednich firmy Aluship

Wartość

K1

K2

K3

Aluship

Lp.

Kluczowe czynniki

wzgl.

ocena*

wartość

ocena*

wartość

ocena*

wartość

ocena*

wartość

(przykładowe)

(0 - 1)

3x4

3x6

3x8

3x12

1.

Jakość produktów

2.

Poziom technologii

3.

Asortyment (wybór)

4.

Ceny

5.

Wizerunek przedsiębiorstwa

6.

Obsługa posprzedażna

(serwis)

Razem

Σ = 1,00

X

X

X

X

Skala ocen:1-5, gdzie 1 - ocena najniższa, 5 - ocena najwyższa

2. Groźba nowych wejść

Zagrożenie konkurencyjne wywołać mogą nowi konkurenci, zamierzający wejść na rynek. Należy ocenić wynikające z tego skutki dla firmy Aluship Technology, prognozując możliwe skutki, jakie mogą się pojawić wraz z nowymi graczami w branży morskiej.

Tab. 2.5. Charakterystyka nowych konkurentów firmy Aluship

Lp.	Nowy konkurent	Termin pojawienia	Przewidywane skutki	Ocena
		się na rynku
1.
2.
...

3. Groźba substytucji

W analizie produktów substytucyjnych określa się ich cechy, oceniając na ile produkty stwarzają zagrożenie konkurencyjne dla Aluship. Obecnie rynek produkcji statków jest wysoce skonsolidowany i bariery wejścia są bardzo wysokie ( koszty infrastruktury, doki, finansowanie, kadra techniczna). Następuje stała specjalizacja stoczni o czym była mowa w punkcie dotyczącym konkurencji w ramach sektora z jednoczesną poprawą jakości produkcji. Stocznie łączą się w grupy a ponadto tworzą organizacje transnarodowe z armatorami czy innymi podmiotami kupującymi statki.

Tab. Charakterystyka produktów substytucyjnych

Lp.	Produkty substytucyjne	Cechy produktów substytucyjnych	Ocena
1.	Cięcie wodą
2.	Stal
...

4. Siła przetargowa dostawców

Analiza dostawców powinna dotyczyć 5-7 najważniejszych partnerów rynkowych, zaopatrujących Aluship w szeroko rozumiane zasoby materialno-rzeczowe, ludzkie, informacyjne oraz finansowe, wymagane w działalności rynkowej firmy. Obecnie ok. 90% światowego handlu jest przewożone drogą morską. Koszt transportu morskiego w stosunku do innych środków transportu jest nieporównywalnie niski ( np. samolot, rurociąg).

Tab. Charakterystyka dostawców firmy Aluship

Lp.	Nazwa dostawcy	Dostawca 1	Dostawca 2	Dostawca 3	Dostawca 4	Dostawca 5
1.	Lokalizacja
2.	Podstawowa działalność
3.	Udział w rynku (swoim)
4.	Dostarczane produkty
5.	Ceny
6.	Stosowane strategie
7.	Mocne strony dostawcy
8.	Słabe strony dostawcy

5. Siła przetargowa nabywców

Określenie siły przetargowej nabywców, jako możliwości wywierania przez nich nacisku na dostawców (czyli na firmę, formułując ą strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i innowacji) powinno być przedmiotem analiz dotyczących rynku firmy. Produkcja statków wymaga kooperacji z dziesiątkami dostawców i podwykonawców.

Ich wpływ na stocznię zależy od takich elementów jak:

• innowacyjność np. urządzenia przeładunkowe, urządzenia nawigacyjne,

• niezawodność np. sprzęt BHP

• ekonomiczność np. napęd i maszynownia) estetyka i funkcjonalność

• bezawaryjność np. urządzenia elektryczne i łączność.

Często o wyborze kooperantów decydują wieloletnie kontrakty lub wypracowane metody współpracy co jest ważne w ramach ochrony rynku krajowego. Bez względu na kraj pochodzenia armatora czynnikiem decydującym przy wyborze dostawcy może być cena lub renoma. Im dostawca jest bardziej znany na świecie a jego wyroby trudne do skopiowania, tym jego siła oddziaływania na stocznie jest większa.

Tab. Charakterystyka klientów firmy Aluship

Lp.	Nazwa odbiorcy	Odbiorca 1	Odbiorca 2	Odbiorca 3
1.	Lokalizacja
2.	Dostarczane produkty/usługi
3.	Ceny
4.	Stosowane strategie
5.	Mocne strony odbiorcy
6.	Słabe strony odbiorcy

Zasadą generalną jest że armatorzy eksploatują we własnym imieniu statek handlowy własny lub będący własnością innej osoby lub firmy . Ich siła nacisku jest tym większa im mają większy potencjał finansowy lub stanowią znaczny udział w produkcji danej stoczni.

Znaczenie transportu morskiego na świecie spowodowało, że oprócz armatorów pojawiła się znaczna grupa innych podmiotów kupujących jachty np. z uwagi na uniezależnienie się od danego rynku żeglugowego, lokaty kapitału, spekulacji czy ochrony rynku wewnętrznego.

Do nabywców statków o największej sile oddziaływania należą :

• powiązania międzynarodowe armatorów (np. HAPAG LLOYD AG - Niemcy),

• wielonarodowe przedsiębiorstwa żeglugowe (np. FLOTA MERCANTE GRANCOLOMBIANA),

• armatorzy w zależności od kraju pochodzenia (np. kraje skandynawskie - bardzo wysokie wymagania techniczne, Niemcy - standard wykończenia)

• armatorzy i inne podmioty kupujące statki pod tanimi banderami ( np. Panama , Liberia).

Tab. Kryteria oceny głównych produktów w firmie Aluship

Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów
Produkt (lub jego odmiana)
Kryteria oceny	I.	II.	III.
Kryteria użyteczności
1.
2.
3.
Kryteria efektywności
1.
2.
3.

Legenda:

• Produkt: oferta firmy, jaką zainteresowani są jej wybrani klienci / grupa klientów,

• Odmiana produktu: produkt o określonych cechach

• Kryteria użyteczności: kryteria, za pomocą których klienci / grupy klientów oceniają korzyści uzyskiwane

• Kryteria efektywności: kryteria, za pomocą których klienci / grupy klientów oceniają koszty uzyskiwania

6. Stakeholders w branży przemysłu stoczniowego

W odróżnieniu od innych gałęzi przemysłu, sieć powiązań przemysłu stoczniowego w ramach gospodarki kraju oraz poza jego granicami powoduje, że jak w żadnej innej branży, występuje tu wielka grupa stakeholders. Część z nich została wymieniona powyżej w ramach analizy modelu 5 sił Portera. Pozostaje jednak cała grupa innych interesariuszy, do których należą min.:

• Zarząd i akcjonariusze

• Pracownicy stoczni i związki zawodowe

• Agencje rządowe i pozarządowe

• Instytuty badawcze i uczelnie morskie

• Organizacje konsumenckie

• Kapitanaty portów i zarządy portów

• Banki i instytucje finansowe

• Międzynarodowe Organizacje Morskie

Podsumowanie analizy jakościowej

Rynek jachtów i farm wiatrowych jest dojrzały i obecnie funkcjonujące na nim firmy cieszą się dużymi przychodami. Producenci nie konkurują ze sobą szczególnie zaciekle. Rywalizacja głównie przybiera postać promocji i reklamy własnych atutów. Zagrożenie ze strony substytutów jest małe, a firmy cieszą się dużą niezależnością od dostawców. Ten pozytywny obraz psuje jednak fakt, że aby wejść na ten rynek trzeba przeznaczyć ogromne nakłady finansowe, zarówno aby produkować na globalną skalę, jak i na działania marketingowe, które objęłyby cały świat.

Wszystkie powyższe ujęcia dotyczące produktów, konkurentów, dostawców oraz odbiorców nie obejmują swoim zakresem pełnych danych na temat firmy. Dokonując tej analizy opieramy się na danych udostępnionych nam przez przedsiębiorstwo oraz Internet, w wąskim i ogólnym spektru

Analiza konkurencji, ujęcie ilościowe

W poniżej analizie, postaramy się dokonać pewnego podsumowania wpływu poszczególnych czynników, jakie wymieniał Porter oraz interesariuszy. Na tym etapie nie dokonujemy podziału na wpływ pozytywny lub negatywny, określamy jedynie jego siłę.

1. Charakterystyka konkurentów bezpośrednich

Wnioski na najbliższe 5 lat:

Będzie postępował nadal proces polaryzacji produkcji na stocznie dalekowschodnie i europejskie

Stocznie europejskie aby wytrzymać konkurencję azjatycką będą zmuszone do jeszcze większej specjalizacji produkcji i innowacji oraz redukcji kosztów.

Już za kilka lat stocznie azjatyckie dokonają znacznego postępu technicznego.

Wysokie koszty produkcji spowodują dalsze łączenie się stoczni i to nie tylko w ramach jednego kraju (np. stocznie polskie, stocznie niemieckie) ale również w ramach aliansów i fuzji międzynarodowych.

Ogólna ocena sektora: 5

2. Charakterystyka nowych konkurentów

Wnioski na najbliższe 5 lat:

Prawdopodobieństwo pojawienia się nowych stoczni w innych krajach z uwagi na opisane wyżej zjawiska raczej znikome.

Kraje o dużym potencjale przemysłowym z tradycjami morskimi, które mogą wykorzystać chwilową koniunkturę to: Indie, Chorwacja, Hiszpania.

Ogólna ocena sektora : 2

3. Charakterystyka produktów substytucyjnych

Wnioski na najbliższe 5 lat:

Alternatywne środki transportu nie są w stanie zastąpić w tak krótkiej perspektywie czasu transportu morskiego. Wyjątkiem może być transport rurociągami ropy naftowej i gazu w ramach dostaw Rosji do Europy Centralnej i Zachodniej.

Ogólna ocena sektora: 1

4. Charakterystyka nabywców

Wnioski na najbliższe 5 lat:

Nadal będzie postępował proces konsolidacji armatorów w korporacje transnarodowe czy holdingi międzynarodowe w celu ochrony rynków żeglugowych i obniżania cen zakupu statków przy zachowaniu coraz wyższej jakości (szansa dla stoczni europejskich).

Wielkie firmy przemysłowe będą się uniezależniać od zewnętrznych armatorów poprzez zakup statków na własność ( szansa dla stoczni specjalistycznych).

Z uwagi na tendencje w handlu światowym nastąpi dalszy postęp w zamówieniach masowców , ropowców i kontenerowców przy spadku przewozów statkami kombinowanymi np. roporudowce, OBO czy chłodniowcami (zastępowanie kontenerami chłodzonymi).

Nadal będą rosły zakupy spekulacyjne i w efekcie będą rosły rejestry· tanich bander z uwagi na regulacje prawno - podatkowe ( szanse dla stoczni azjatyckich ) .

Ogólna ocena sektora: 5

5. Charakterystyka dostawców

Wnioski na najbliższe 5 lat:

W celu uniezależniania się od dostawców stocznie będą tworzyć holdingi z głównymi dostawcami komponentów ( np. huty stali, silniki okrętowe).

Protekcjonizm państwowy będzie narzędziem walki o interesy krajowych dostawców tak aby zagwarantować maksymalny wkład w produkcję statku komponentów z kraju.

Nastąpi dalszy proces konsolidacji głównych producentów wyposażenia okrętowego.

Poprzez system licencji i patentów kraje Dalekowschodnie dokonają znacznej poprawy jakości produkcji wyposażenia okrętowego.

W Europie i Ameryce Płn przetrwają wyłącznie dostawcy bardzo specjalistycznego sprzętu i wyposażenia statków o wieloletnich tradycjach.

Ogólna ocena sektora : 4

6. Shakeholders

Wnioski na najbliższe 5 lat:

Wpływ interesariuszy na przemysł stoczniowy jest różny o czym mogliśmy się przekonać obserwując sytuację w polskim przemyśle stoczniowym w latach 1995-2015.

Rola związków zawodowych, zarządów czy Międzynarodowych Organizacji Morskich , które będą miały coraz większą siłę nacisku. Będzie rosło znaczenie wszelkiego rodzaju organizacji konsumenckich walczących o ekologiczne podejście do tej branży.

Ogólna ocena sektora: 3

Graficzne ujęcie działania 5 sił Portera oraz interesariuszy

Punktowa prognoza wpływu 5 sił Portera oraz shakeholders z uwzględnieniem kierunku (pozytywny lub negatywny) oraz scenariusza niespodziankowego

W tym ujęciu postaramy się określić jak silne jest oddziaływanie analizowanych powyżej czynników. W tabeli została ujęta skala od -5 do 5, z celowym pominięciem wartości 0, gdyż nie jest możliwe, by opisywane przez nas czynniki nie miały żadnego wpływu na firmę.

Tab. Punktowa prognoza wpływu 5 sił Portera oraz shakeholders dla firmy Aluship

Lp.	Siła oddziaływania czynnika	-5*	-4	-3	-2	-1	1	2	3	4	5
1.	Konkurencja między istniejącymi firmami
2.	Groźba nowych wejść
3.	Groźba subsytutów
4.	Siła przetargowa dostawców
5.	Siła przetargowa odbiorców
6.	Shakeholders

* Skala ocen: -5 do 5, gdzie -5 najsilniejszy negatywny wpływ, 5 najsilniejszy pozytywny wpływ

---