II. Przedsiębiorstwo wirtualne

transformuje wiedzę w procesy generujące wartość dodaną w przestrzeni rynkowej,

rozmywa się w „tle" otoczenia, stając się w coraz większym stopniu niejawnym współuczestnikiem procesów gospodarczych, społecznych, kulturowych, politycznych, technologicznych i ekologicznych.

Przedsiębiorstwo wirtualne optymalizuje grę ekonomiczną przez uczestnictwo w sieci rozmaitych podmiotów gospodarczych; formy:

1.alianse strategiczne,

2.spółki joint venture,

3.konsorcja,

4.holdingi,

5.koalicje,

6.porozumienia,

7.franchising.

„Biznes internetowy" wzmacnia funkcjonowanie sieci podmiotów gospodarczych, umożliwiając:

redukcję kosztów procesów gospodarczych,

optymalizację jakości procesów gospodarczych,

redukcję czasu trwania procesów gospodarczych,

optymalizację jakości procesów gospodarczych,

Internet - dogodne narzędzie restrukturyzacji i akceleracji procesów marketingowych i handlowych.

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w sieci internetowej oferują przede wszystkim wymianę swoich

kluczowych kompetencji (core competencies): szybsze znalezienie kontrahenta oraz realizacja procesu wymiany kluczowych kompetencji.

Na okres realizacji wspólnego przedsięwzięcia powołuje się przedsiębiorstwo wirtualne dominującą rolę odgrywa firma-integrator (reguluje przebieg działania realizacji projektu), do której zadań należy:

1.wykreowanie pomysłu wspólnego przedsięwzięcia,

2.zidentyfikowanie niezbędnych kluczowych kompetencji,

3.zaprojektowanie mapy procesów (jak w czasie rozłożyć wykonanie tych przedsięwzięć),

4.dobór partnerów gospodarczych (muszą spełniać nasze oczekiwania jakościowe oraz są nam potrzebni do procesów kluczowych kompetencji),

5.przydział procesów poszczególnym firmom według kryterium posiadanych podstawowych kompetencji,

6.koordynacja, monitoring i nawigowanie przedsięwzięcia,

7.kontrola realizacji,

8.zapewnienie procesu dostarczania produktu (usługi) do klienta,

9.rozliczenie transakcji zewnętrzne (z klientem) oraz wewnętrzne (między uczestnikami przedsiębiorstwa wirtualnego).Pojawienie się w sieci popytu na nowe przedsięwzięcie (produkt lub usługę) powoduje powołanie nowego przedsiębiorstwa wirtualnego.

Inicjator przedsięwzięcia najczęściej przekształca się w firmę-integratora; podstawowy warunek -posiadanie tzw. „metakompetencji” np.:

**dostęp do wyselekcjonowanych informacji o charakterze strategicznym,

**źródła zaopatrzenia surowcowo-materiałowego,

**technologia,

**badania i rozwój,

**pozycja rynkowa,

**wykwalifikowany personel techniczny,

**lobby (społeczne, kulturowe, polityczne i in.),

**marketing,

**kanały dystrybucji,

**finanse itp.

Brak „metakompetencji" u inicjatora powoduje przejęcie - po pewnym czasie - roli integratora przez firmę mającą najsilniejsze kompetencje, kluczowe dla realizacji danego przedsięwzięcia.

Istota przedsiębiorstw wirtualnych to:

krótkotrwałość (powoływane są na okres realizacji jednego przedsięwzięcia),

ograniczone możliwości kreowania jednolitej kultury organizacyjnej,

Firmy po zakończeniu wspólnego przedsięwzięcia stanowią specyficzną sieć podmiotów znajdujących się w stanie „czuwania", oczekując udziału w kolejnym wirtualnym kontrakcie.

Firmy sieciowe nie pracują w czasie linearnym lecz równoległym, uczestnicząc w wielu przedsiębiorstwach wirtualnych, co oznacza:

**jednoczesne generowanie i realizowanie wielu procesów biznesowych,

**redukcję ryzyka.

Wirtualna sieć procesów biznesowych składa się z wielu innych, równorzędnych sieci.

Przedsiębiorstwa wirtualne podlegają procesom stałej fluktuacji; granice przedsiębiorstw wirtualnych są nieostre, rozmyte, a przynależność organizacyjna pracowników i menedżerów jest nieuchwytna.

Skutki w obszarach:

konkurencji (np. firma jednocześnie uczestniczy w przedsiębiorstwach wirtualnych konkurujących między sobą),

własności podmiotów gospodarczych (często zdarza się, że przedsiębiorstwa konkurują same ze sobą),

rynku (coraz trudniej jest ustalić na jakim rynku prowadzi się działalność gospodarczą; wygodniej jest stwierdzić, że: „operujemy na rynku globalnym"),

zarządzania kadrami (fachowcy są zatrudnieni na okres realizacji kontraktu),

kontroli (uczestniczenie w nadmiernej ilości projektów, w stosunku do potencjału firmy zagraża utratą kontrolnej mocy decyzyjnej);

Zalety przedsiębiorstw wirtualnych :

wykorzystanie efektu synergii dzięki wykorzystaniu najlepszych kluczowych kompetencji poszczególnych firm,

szybkość realizacji przedsięwzięć (zleceń, kontraktów),

elastyczność i szybkość reagowania na wysoce zmienny popyt,

możność scalania rozproszonych zasobów i kompetencji,

efektywne wykorzystanie informacji,

uczenie się w sieci,

redukcja kosztów,

decentralizacja zarządzania,

spłaszczenie struktury organizacyjnej,

równorzędność podmiotów gospodarczych,

brak sztywnej, sformalizowanej hierarchii organizacyjnej,

płynność ról organizacyjnych, wyzwalająca twórcze postawy wśród pracowników,

orientacja na procesy,

efektywne wykorzystanie sieci informatycznej,

koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu,

podejście wirtualne wymusza samoistne zmiany w strukturze organizacyjnej,

interaktywny kontakt z klientami. III. Formy organizacji wirtualnych

Formy wirtualnych organizacji gospodarczych:

biura domowe,

fabryki fraktalne,

agencje pracy (dorywczej),

parki gospodarcze.

Biuro domowe to przestrzenne przesunięcie wykonywania pracy np. w dziedzinie rachunkowości, finansów, projektowania, obsługi sekretarskiej, marketingu itp. Centrala przedsiębior- stwa wirtualnego nadal sprawuje klasyczne funkcje zarządzania: określanie celów, planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie organizacji i kontrolowanie oraz nowe: scalanie rozproszonych zasobów, monitorowanie, nawigowanie.

Biuro domowe dostarcza korzyści dla przedsiębiorstwa wirtualnego;

redukcja kosztów (np. dojazdu do pracy, wynajmu pomieszczeń biurowych ogrzewania, oświetlenia),

redukcja czasu realizacji procesów przygotowawczych (np. dojazd do pracy) oraz procesów podstawowych,

wzrost dyspozycyjności pracowników,

zwiększenie satysfakcji z wykonywanej pracy,

wzrost synergii działań pracowników biur domowych.

Fabryka fraktalna jest jednym z najnowocześniejszych modeli organizacji. Konstruuje się ją na bazie procesu podstawowego, który jest wspomagany siecią procesów wspierających. Fabryka jako całość stanowi globalny moduł (fraktal-makro) składający się z modułów cząstkowych (fraktale- mikro). Fraktal - makro pilotuje i nawiguje proces podstawowy, natomiast fraktale - mikro monitorują i realizują procesy wspierające.

Fraktal - coś cc się składa z małych, takich samych elementów

ORIENTACJA NA WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

Wobec: rozwoju nowych technologii, dynamicznego rozwoju łączności i sieci informatycznych, wzmagającej się ruchliwości kapitału i siły roboczej, nieprzewidywalnych zmian warunków geopoli- tycznych, postępującej globalizacji rynków przedsiębiorstwa i związki zawodowe muszą przedefiniować swoją rolę. Konieczne nowe spojrzenie na ich role.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa - VBM (ang. value based management) jest:

systemem, który daje nowe podstawy budowy przedsiębiorstwa i jego zorganizowania,

tworzy nową kulturę organizacji najefektywniej umożliwiającą kontynuację misji przedsiębiorstwa,

filozofią prowadzenia działalności gospodarczej i system zarządzania, umożliwiającym skuteczne konkurowanie na globalnych rynkach.

Wartość przedsiębiorstwa zdeterminowana jest przewidywanymi w przyszłości przepływami środków pieniężnych i rośnie tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z inwestycji przewyższa koszt kapitału.

VBM łączy decyzje strategiczne z decyzjami operacyjnymi.

Ogólne aspiracje przedsiębiorstwa, techniki analityczne i procesy zarządzania podporządkowane są

maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa poprzez skupienie procesu decyzyjnego na głównych czynnikach kształtujących wartość .

W przedsiębiorstwie realizującym VBM procesy zarządzania (np. planowanie i pomiar wyników) dostarczają kierownictwu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zwiększających wartość przedsiębiorstwa . VBM umożliwia poprawę sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa przez wykorzystanie precyzyjnego i jednoznacznego miernika efektywności, jakim jest wartość.

VBM dostarcza wszystkim pracownikom środki i sposobności maksymalizowania wartości , będącej wkładem do całkowitej wartości przedsiębiorstwa co prowadzi do strukturyzacji przedsiębiorstwa pozwalającej wytwarzać maksymalną wartość dla klienta. W zamian każdy pracownik jest wynagradzany stosownie do jego wkładu do wartości przedsiębiorstwa.

Koncepcja VBM

Zarządzanie wartością polega na połączeniu pięciu głównych procesów zarządzania: celów, strategii. miar, procesów i decyzji operacyjnych

1.Cele powinny być oparte na głównych czynnikach kształtujących wartość przedsiębiorstwa i muszą być tak sformułowane, aby:

zapewniały maksymalny zwrot dla akcjonariuszy, jednocześnie równoważąc interesy innych ważnych interesariuszy, np. pracowników, klientów,

nie były wielorakie, gdyż prowadzić to będzie do chaosu, braku klarowności i w konsekwencji do podejmowania złych decyzji,

wszystkie cele niższego rzędu były podporządkowane celowi nadrzędnemu -maksymalizowaniu wartości dla akcjonariuszy.

Cele odzwierciedlają aspiracje firmy; powinny być ambitne, ale zarazem wykonalne, aby zapewniały osiągnięcie dobrych wyników i jednocześnie nie straciły swojej siły motywującej, (tak się dzieje w przypadku wyznaczania nierealnych celów).

Cechy celi przedsiębiorstw

S (znaczące)

M (mierzalne)

A (osiągalne)

R (realistyczne)

T (mające określony czas realizacji)

2.Strategia określa sposób osiągnięcia celów, pozwala tworzyć trwałą przewagę konkurencyjną

na rynku. To realia rynku pokazują, jak trudno jest tworzyć na nim wartość. Opracowując strategie, należy zadać pytania:

w jakim stopniu konkurencyjny jest rynek?

jak szybko rynek się rozwija?

w jakim stopniu produkty przedsiębiorstwa są na rynku rozpoznawalne?

Przewaga konkurencyjna (ważna w strategii):

odróżnia przedsiębiorstwo od konkurentów,

umożliwia osiągnięcie większego zwrotu dla akcjonariuszy.

Ma ona znaczenie w tworzeniu wartości, jeżeli prowadzi do wyższej ceny, niższych kosztów, większej sprzedaży. Przewaga konkurencyjna powinna być trwała i trudna do naśladowania.

3.Miary osiągnięć powinny pomagać w przekładaniu strategii na mierzalne działania i dzięki temu skupiać uwagę na tych działaniach i na celu -maksymalizowaniu wartości dla akcjonariuszy. Miary powinny być specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa. Idealna miara powinna:

odzwierciedlać ekonomiczną treść działalności,

być dokładna i łatwa w zrozumieniu,

stanowić konsekwentne sygnały do kierownictwa,

maksymalizować długoterminową i krótkoterminową wartość działalności,

być skorelowaną z korzyścią dla właścicieli,

ułatwiać komunikację i zasilanie informacyjne zarządu.

Miary osiągnięć strategicznych, w połączeniu z miarami finansowymi, mogą mieć duży wpływ na długoterminowy proces tworzenia wartości w przedsiębiorstwie.

Miary strategiczne są specyficznymi miarami dla określonego rodzaju działalności gospodarczej i nie dostarczają sygnałów o efektach finansowych pojedynczych okresów, lecz:

odzwierciedlają niefinansowe aspekty działalności,

są różne dla poszczególnych branż i przedsiębiorstw,

poprawiają komunikację i proces podejmowania decyzji.

(np. mierniki z zakresu tzw. kapitału intelektualnego, relacje pomiędzy pracownikami, lojalność klientów, satysfakcja klientów).

Połączenie miar strategicznych i finansowych nazywane jest „zrównoważoną kartą wyników".

Miary powinny być połączone z czynnikami kształtującymi wartość. Stanowić powinny podstawę systemów wynagradzania na wszystkich szczeblach zarządzania.

4.Procesy przekładają strategie na konkretne działania niezbędne do osiągnięcia przyjętych celów.

5.Decyzje - zarządzanie wartością jest realizowane, gdy cały proces VBM przekłada się na decyzje operacyjne i inwestycyjne. Kierownicy szczebla operacyjnego, podejmując decyzje (np. jaki produkt rozwijać, jak zdobywać rynek, kiedy zwiększać produkcję, jak zarządzać produkcją dzienną) muszą koncentrować się na maksymalizowaniu wartości dla akcjonariuszy. W przedsiębiorstwach stosujących VBM zachowania dyrektorów powinny być podporządkowane przyjętemu kierunkowi działania, a dzieje się tak wówczas, gdy wszyscy wiedzą, jak poszczególne decyzje wpływają na osiągnięcie celów strategicznych.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo ma dwie najważniejsze granice:

1.między przedsiębiorstwem a klientami (granicą - rzeczywistość gospodarcza),

2.pomiędzy klientami a akcjonariuszami (granicą - realia rynków finansowych).

Połączeniem między obszarami - finansowa symulacja rzeczywistości gospodarczej

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa polega na takim zarządzaniu działalnościami gospodarczymi w przedsiębiorstwie, aby wartość dla właścicieli (akcjonariuszy) była jak największa; w taki sposób zarządzać działalnościami, by przez oddziaływanie na czynniki wartości tak kształtować finansowe symulacje rzeczywistości (oparta na metodzie DCF), żeby w rezultacie otrzymać taki obraz, jaki rynki finansowe chcą uzyskać.

Występuje sprzężenie zwrotne pomiędzy wiedzą o finansowej ilustracji przedsiębiorstwa a inicjatywami usprawniania rzeczywistości gospodarczej.

Wnioski

I.System zarządzania wartością VBM, dzięki wytwarzaniu nowej kultury własności (pracownicy są wynagradzani stosownie do ich wkładu do wartości, a więc podobnie jak akcjonariusze), sprawia, że:

podejmowane są trafniejsze decyzje,

wzrasta dyscyplina,

praca jest bardziej efektywna, ponieważ każdy pracownik ponosi ryzyko i uczestniczy w podziale wytworzonej wartości zarówno jako: właściciel i pracownik.

II.VBM dąży do przekształcania przedsiębiorstwa w organizację o zwiększonej liczbie mechanizmów pozwalających na dostarczanie wyższej wartości dla klienta i generowanie większego bogactwa dla pracowników i właścicieli.

III.VBM jest uważany za system sprawiedliwy i moralny, gdyż rozpoznaje współzależność pomiędzy wartościami moralnymi a wartością materialną, co sprzyja maksymalizacji sprawiedliwości, a zarazem efektywności w warunkach wolnego rynku. Centralną wartością VBM jest wartość wszystkich ludzi, każdego pracownika, każdego klienta, każdego dostawcy.

IV.VBM tworzy nową jakość w sposobie zarządzania:

wymusza nową filozofię przywództwa (każdy lider powinien być nauczycielem i służącym,

powinien wydobyć z podwładnych ich ukryty potencjał,

powinien zachęcać ich do podejmowania decyzji i bycia za nie odpowiedzialnym w obszarach dotyczących ich pracy.

V.VBM pozwala systematycznie zwiększać korzyści zarówno dla pracowników jak i dla właścicieli:

Dla kierownictwa - VBM dzięki przejściu od zarządzania autokratycznego do zarządzanie partycypacyjnego, zwalnia kierownictwo z konieczności zajmowania się wieloma problemami operacyjnymi i umożliwia skupienie się na decyzjach długookresowych czy strategicznych.

Dla pracowników - VBM dostarcza korzyści w postaci ich większego upodmiotowienia, stworzenia podstaw do większej samodzielności i kreatywności. W zakresie wynagradzania pozwala korzystać z przyrostu wartości na podobnych zasadach jak akcjonariusze.

Dla przedsiębiorstwa - VBM sprawia, że dzięki większej satysfakcji klientów (otrzymywanie większej wartości za niższą cenę) i pracowników obniżane są koszty, zwiększana jest sprzedaż, a to prowadzi do wzrostu zysków.

Pomiar efektywności przedsiębiorstwa - kluczowym elementem VBM w zakresie kreowanej wartości. W metodzie VBM do oceny efektywności używa się typowych stóp zwrotu oraz bazujących na wartości finansowych mierników osiągnięć.

Miary wartości:

wykorzystują miary zysku i przepływu gotówki,

pozwalają przedsiębiorstwu mierzyć wielkość wartości, jaką wygenerowało przedsiębiorstwo lub zniszczyło w stosunku do jego kosztu kapitału,

liczyć wartość wygenerowaną w pojedynczym okresie lub w ciągu wielu okresów. Należą do nich:

typowa miara pojedynczego okresu: EVA - ekonomiczna wartość dodana,

typowe miary wartości w określonym punkcie czasowym: MVA - rynkowa wartość dodana, DCF - zdyskontowane strumienie pieniężne.

Ekonomiczna wartość dodana (EVA) - mierzy wartość, jaka powstaje w przedsiębiorstwie po pokryciu kosztu kapitału . Na potrzeby EVA postuluje się wykonanie całego szeregu korekt informacji księgowych, nadając im większy sens ekonomiczny;

EVA = zysk operacyjny po opodatkowaniu - koszt kapitału, Wartość dla akcjonariuszy jest tworzona, gdy EVA > O, i niszczona gdy EVA < 0.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

1. Założenia teoretyczne

Pogląd: organizacja ucząca się to obowiązujący kierunek w zarządzaniu przedsiębiorstwem przyszłości.

Uczenie to proces prowadzący do modyfikacji zachowań jednostek w wyniku jej uprzednich doświadczeń. Uczenie się zakłada istnienie pamięci zdolnej do tworzenia i przechowywania śladów uprzednich doznań i reakcji.

Różnice między organizacjami uczącymi się a organizacjami inteligentnymi - inteligencja jest czymś więcej niż uczenie się. Inteligencja to umiejętność przystosowywania się dzięki wykorzystaniu odpowiednich środków myślenia; jest wytworem łącznego oddziaływania genotypu, otoczenia, uczenia się i całej innej życiowej aktywności.

Podstawowe pytanie: czy uczyć się może tylko jednostka, czy uczyć się może organizacja, czy określoną wiedzą dysponuje organizacja będąca tworem intencjonalnym, czy ludzie w tej organizacji.

Poglądy na organizacje uczącą się:

I.Organizacja jako twór intencjonalny nie może się uczyć, uczą się tylko jej członkowie. Wiedza organizacji to prosta suma wiedzy jej uczestników. Wraz z odejściem pracowników organizacja traci nabytą wiedzę.

II.Organizacja jako zespół ludzi może się uczyć i utrwalać nabywaną wiedzę. Wiedza orga- nizacji to coś więcej niż wiedza jej uczestników. Odejście pracowników zmniejsza tylko w stopniu mniej niż proporcjonalnym posiadaną przez organizację wiedzę.

III.Organizacja ucząca się to sprzeczna i pozbawiona znaczenia koncepcja.

Definicje istoty organizacji uczących się :

A.Uczenie się organizacji oznacza proces doskonalenia jej działań dzięki większej wiedzy pracowników i ich głębszemu zrozumieniu zasad i celów funkcjonowania tej organizacji.

B.Organizacje są postrzegane jako uczące się, jeśli potrafią wpisać historyczne doświadczenia we wzorce, które nakreślają kierunki ich działania i rozwoju.

C.Uczenie się organizacji to proces identyfikowania i eliminowania błędów.

Hipoteza: zarówno ludzie w organizacji jak i sama organizacja może się uczyć i akumulować nabywaną wiedzę.

Związek między zdolnością i potrzebą uczenia się przez organizację a jej usytuowaniem w określonej fazie cyklu życia organizacji:

Im późniejsza faza - tym większa, uświadomiona potrzeba uczenia się, ale mniejsze możliwości i zdolności uczenia się, ograniczone przez: rutynę, przyzwyczajenia, wyczerpywanie zasobów, skostnienie struktur i nadmierne sformalizowanie układów interpersonalnych.

II. Wybrane cechy organizacji uczących się

Najczęściej rozpatruje się cechy takiej organizacji, traktując je jako warunki zaistnienia i rozwijania procesów uczenia się w organizacji.

Wiodące cechy organizacji skoncentrowanej wokół wiedzy i umiejętności obejmujących całość zdolności, możliwości i doświadczeń organizacji (D. UIrich):

a.ustanowienie wspólnego zestawu przekonań, ustalenie tożsamości firmy,

b.nowe podejście do zatrudniania pracowników cechujące się zaufaniem, oddaniem i odpowiedzialnością,

c.wychodzenie poza ograniczenia wynikające z tradycyjnych klasyfikacji ludzi w organizacjach i zacieranie granic między pracownikami i klientami - tradycyjnie ustawianymi w opozycji,

d. stwarzanie warunków do zmian poprzez czynne, antycypujące przystosowywanie się,

e.doskonalenie umiejętności szybkiego uczenia się organizacji - zdolność do tworzenia i formułowania uogólnień na podstawie skutecznych działań.

P. Senge:

Podstawową właściwością organizacji uczących się jest myślenie systemowe cechujące się widzeniem wielokierunkowych wzajemnych relacji zamiast linearnych łańcuchów przyczynowo-skutkowych Myślenie systemowe jest cechą obejmującą cztery pozostałe dyscypliny organizacji uczącej się w tym:

1.mistrzostwo osobiste, czyli chęć i umiejętność kształtowania własnej wizji, doskonalenia umiejętności fizycznych, ale przede wszystkim doskonalenia duchowego poprzez osiąganie dojrzałości emocjonalnej,

2.modele myślowe, czyli głęboko zakorzenione sposoby postrzegania świata przez ludzi w organizacjach, ale też przez całe organizacje jako świata otwartego na ludzi i procesy uczenia się,

3.budowanie wspólnej wizji przyszłości, czyli kreowanie wspólnej tożsamości i poczucia sensu działalności,

4.zespołowe uczenie się, czyli rozwijanie zdolności grupy (nie jednostek) do zdobywania i skumulowania wiedzy.

Najważniejsze - myślenie systemowe, pozostałe cechy są równoważne i wzajemnie na siebie oddziałują.

Ww. koncepcje powstały na przełomie lat dziewięćdziesiątych i były odpowiedzią na dynamiczne zmiany w gospodarce światowej. Najszerzej i najpełniej znalazły one swoje urzeczywistnienie w przemyśle wytwarzającym oprogramowanie komputerowe, czyli w przemyśle tworzącym nowe technologie przy wykorzystaniu nowych technologii.

Najczęściej powtarzające się cechy organizacji uczącej się:

A.specyficzną kulturę organizacyjną,

B.wspólną wizję przyszłości,

C.dominację zespołowych procesów uczenia się.

Specyficzna kultura organizacji uczących się jest pochodną przyjęcia i internalizacji określonych założeń kulturowych.

Posiadanie wspólnej wizji przyszłości - raczej sens działania organizacji, jej tożsamość niż strategiczny, długoterminowy cel.

Zespołowe uczenie się czy efektem zespołowego uczenia się jest tylko podwyższanie wiedzy członków organizacji, czy raczej tworzenie czegoś, co niektórzy nazywają wiedzą organizacyjną, czyli wiedzą przynależną organizacji jako całości. Jeśli wiedza zespołu może przewyższać prostą sumę wiedzy jej członków, to można mówić o zespołowym uczeniu się jako o możliwości podwyższania wiedzy i umiejętności zespołu. Zespołowe uczenie się wymaga:

współuczestnictwa w procesie identyfikacji celów i decentralizacji w procesach planowania, grupowego podejmowania decyzji,

decentralizacji w organizowaniu pracy autonomicznych zespołów roboczych, wymienności ról i zadań, aktywizacji zamiast klasycznej specjalizacji,

szerokiego zakresu bodźców uwzględniających wyższe poziomy z hierarchii A. Masłowa, systemów motywacyjnych premiujących wyłącznie działania zespołowe i scalającej wizji,

ograniczenia systemów kontroli na rzecz samokontroli i kształtowania odpowiedzialności i zaufania zamiast koordynacji i nadzoru,

podmiotowego traktowania pracowników.

Microsoft to klasyczny przykład organizacji uczącej się.

1.Posiada jednoczącą pracowników wizję firmy globalnej XXI wieku.

2.W firmie istnieje specyficzna kultura organizacyjna, której podstawowym celem jest nie kopiowanie wartość świata dorosłych, ale utrzymywanie wartości świata młodości, cechującego się otwartością, spontanicznością, rzeczywistym zaangażowaniem i chęcią ciągłego przekraczania nieprzekraczalnych granic.

3.Microsoft nie mógłby funkcjonować bez zespołów, pracujących razem, tworzących razem, wspólnie akumulujących wiedzę i umiejętności, wspólnie kreujących nowe wartości i wspólnie odpowiadających na wyzwania świata.

Rodzaje wiedzy

*wiedza katalogowa- jak jest?

*wiedza historyczna - jak było?

*wiedza procesowa - jak to się dzieje?

*wiedza instrumentalna - co decyduje o czym?

*wiedza skalarna - ile? Jak mocno?

BAZA WIEDZY

Sposoby konwersacji wiedzy w org

Jądrem wiedzy są interakcje tego, co ukryte i tego co dostepne - stąd wynikają poniższe sposoby konwersji wiedzy:

1.od wiedzy ukrytej do ukrytej (socjalizacja - dzielenie się doświadczeniami - tworzenie wiedzy takiej jak modele mentalne, umiejętności techniczne, wiedza ukryta jest zdobywana bezpośrednio od innych, bez używania języka)

2.od wiedzy ukrytej do dostępnej (eksternalizacja - wyrażanie wiedzy ukrytej przy pomocy dostępnych pojęć, wiedza ukryta zostaje udostępniona w postaci metafor, analogii, pojęć, hipotez, modeli)

3.od wiedzy dostępnej do dostępnej (kombinacja- porządkowanie i włączanie koncepcji w określony system wiedzy, łączenie różnych składników wiedzy dostępnej co następuje za pośrednictwem dokumentów, spotkań, rozmów, sieci komputerowych)

4.od wiedzy dostępnej do ukrytej (internalizacja- proces włączania wiedzy dostępnej w obręb ukrytej, blisko związane z uczeniem się w działaniu. Jest wspomagana przez werbalizację, zapis w dokumentach, przekazy ustne)

Wiedza pracowników jest wykorzystywana w ok. 30% a równocześnie podkreśla się wagę wykorzystywania trudno dostępnych informacji i umiejętności pracowników opierających się na intuicji i osobistych doświadczeniach.

Główne narzędzia skłaniania do dzielenia się wiedzą: systemy informatyczne, tworzenie klimatu zaufania i współpracy.

Zastosowanie systemów informatycznych oznacza w praktyce ułatwienie w komunikowaniu się pracowników - różnorodne technologie informatyczne. Ważnym jest by pracownik przekazywał do pamięci komputera własne informacje, doświadczenia i uwagi (zasada dobrowolności - możliwe jest przekazywanie mało istotnych informacji, to pracownik wybiera, które informacje przekazuje.)

W praktyce dostrzega się mity:

I.Milczące założenie, że technologie powiązane z zarządzaniem wiedzą same przez się zapewniają właściwe informacje właściwym osobom we właściwym czasie. Założenie modelowe - niespotykane w praktyce

II.Technologie informacyjne mogą przechowywać ludzką inteligencję i doświadczenia. Jest to możliwe - nie uwzględnia się kontekstu

III.Technologie mogą rozprzestrzeniać ludzką inteligencję. Założenie: przedsiębiorstwo wie, jakie informacje należy przekazać komuś innemu.

Partycypacyjny styl kierowania oraz tworzenie klimatu współpracy i zaufania. Ważne - uwzględnienie kontekstu sytuacyjnego; partycypacyjny styl sprawdza się w stabilnym otoczeniu; w warunkach niepewności sprawdzają się inne style.

Bariery dzielenia się wiedzą (wg doświadczeń BP i Shella)

1.konkurencja pomiędzy pracownikami (62% respondentów)

2.niedostateczna świadomośc korzyści (57%)

3.brak motywacji (57%)

4.konkurencja pomiędzy działani org (55%)

5.brak czasu (50%)

6.nastawienie, że wiedza to władza (45%)

7.struktura org (25%)

8.brak lub niewydolność struktury informatycznej (20%)

ORIENTACJA NA INNOWACJE

Rozwój społeczeństw jest niemożliwy bez innowacji.

Innowacje tworzą:

„szaleni wynalazcy" i uczeni w swoich laboratoriach,

normalni pracownicy zatrudnieni w rozmaitych przedsiębiorstwach.

O postępie w wielu dziedzinach życia decydują nie tylko tzw. „przełomowe wynalazki", ale w równym stopniu względnie proste innowacje składające się w całości na postęp.

Niektóre współczesne produkty, pod względem zasady działania, niewiele różnią od pierwowzorów, ale są to jakościowo inne produkty głównie za sprawą dokonanych innowacji w dziedzinie technologii wytwarzania i związanych z tym kosztów oraz innowacji w dziedzinie obsługi, marketingu, finansowani a itp.

Innowacje odgrywają bardzo ważną rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem - umożliwiają osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Osiągnięcie jej jest możliwe pod warunkiem sprzężenia procesu tworzenia innowacji z procesem zarządzania przedsiębiorstwem.

I. Podstawy orientacji

Problemy występujące w procesie zarządzania:

rozpoznane, których rozwiązanie zaplanowano w ramach istniejącego systemu organizacyjnego, technicznego, logistycznego, informacyjnego itp.;

regulacyjne tzn. występujące podczas rozwiązywania sytuacji rozpoznanych, a konieczność zajmowania się nimi wynika z niedokładnego rozpoznania lub nieprzewidzianych zmian w otoczeniu. Problemy te można rozwiązać w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów;

innowacyjne tzn. te, które również występują podczas rozwiązywania problemów rozpoznanych, a wynikają z niedokładnego ich rozpoznania lub nieprzewidzianych zmian w otoczeniu, ale nie

można rozwiązać ich w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów - nie można więc rozwiązać ich np. poleceniem służbowym.

Definicja innowacji (Schumpeter):

Innowacją jest zużytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia i wynalazku, które są wyrazem inwencji.

Dla potrzeb zarządzania przedsiębiorstwem:

Innowacją jest zużytkowaniem do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia lub wynalazku, które są wyrazem inwencji. W przedsiębiorstwie wynalazki są dokonywane w sferze techniki, a w innych sferach działalności np. organizacja zarządzania, organizacja produkcji, ekonomia, marketing, stosunki między ludzkie itp. odkrycia mogą dotyczyć procedur, wzorców postępowania, sposobów prezentacji itp. pod warunkiem, że nie były znane i stosowane w tym przedsiębiorstwie oraz innych przedsiębiorstwach tej samej branży.

Znając cel (skonkretyzowany i skwantyfikowany problem względnie potrzebę, które przez innowacje mamy szansę rozwiązać lub zaspokoić) można podjąć próbę dokonania potrzebnego nam wynalazku czy odkrycia („potrzeba jest matką wynalazków).

II. Projektowanie i aplikacja zarządzania przez innowacje

Racjonalne stosowanie metody zarządzania przez innowacje dotyczy zawsze rozwiązywania problemów innowacyjnych, jednak metody i techniki tworzenia innowacji można także stosować do rozwiązywania problemów rozpoznanych i regulacyjnych.

• postawienie celu badań zespołowi innowatorów; wynika ze stwierdzenia, że dany problem nie jest rozwiązywalny w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów organizacyjnych, technicznych, motywacyjnych itp. - nie jest on problemem rozpoznanym lub regulacyjnym. Innowatorzy mogą, ale nie muszą rozwiązać stawiany przed nimi problem - konieczność posiadania alternatywy: mniej efektywnego, tradycyjnego rozwiązanie problemu innowacyjnego (uniknięcie zagrożenia dla przedsiębiorstwa).

• zapewnienia odpowiedniego zaplecza organizacyjno-logistycznego - uregulowanie czasu pracy i środków jakie zespół innowatorów będzie miał prawo poświecić na dokonanie odkrycia lub wynalazku; dokonania odkrycia lub wynalazku nie można przesądzić, można jedynie zaryzykować czas i środki na ich dokonanie.

Ważne wyznaczenie tzw. „właściciela procesu innowacyjnego" tj. konkretnego członka kierownictwa przedsiębiorstwa, który zapewnia zespołowi innowatorów odpowiedni prestiż i ochronę przed atakami osób zainteresowanych utrzymaniem status quo.

• dobór odpowiedniej metody badań i tworzenia innowacji.

Metoda prób i błędów - wyraz bezradności w poszukiwaniu właściwych metod postepowania

Innowatyka daje istnieje szereg sprawdzonych metod i technik znacząco podwyższających prawdopodobieństwo dokonania odkrycia lub wynalazku; np. analiza wartości, „burza mózgów", morfologia Zwicky'ego, synektyka Gordona. Dostosowanie metody do charakteru problemu !!!

III. Uwarunkowania procesu innowacyjnego

Pracochłonność odpowiednich głównych składowych procesu innowacyjnego:

1.około 5 do 10% problemy merytoryczne,

2.około 30% problemy ekonomiczne,

3.około 60 do 65% problemy prawne, organizacyjne i psychologiczne.

Zespołowi innowatorów należy stworzyć odpowiednie warunki - nieliczny zespół, powinien mieć zapewnioną profesjonalną pomoc innych zatrudnionych w przedsiębiorstwie czy poza przedsiębiorstwem specjalistów. Powinna być zagwarantowana w umowie zawartej z zespołem o dokonanie projektu wynalazczego odpowiednio z dziedziny techniki, organizacji, ekonomii itp.

IV. Funkcjonowanie metody zarządzania przez innowacje

Metodę można przedstawić jako system działań realizowany w pięciu podstawowych podsystemach mających następujące funkcje:

1. funkcja zarządzania realizowana w podsystemie inicjująco -sterującym, którym z zasady jest zarząd przedsiębiorstwa;

2. funkcja merytoryczna koncentrująca się na rozwiązaniu danego problemu. Jest realizowana w podsystemie dokonywania wynalazku lub odkrycia przez specjalnie zorganizowane zespoły zada- niowe, tworzone w różnych strukturach organizacyjnych; mogą być tworzone w przedsiębiorstwie macierzystym lub w wyspecjalizowanych instytucjach bezpośrednio zależnych czy niezależnych od zarządu przedsiębiorstwa decydującego o potrzebie stworzenia innowacji.

3. funkcja logistyczna realizowana w podsystemie logistyki zabezpieczając informacje oraz środki materialne i finansowe na potrzeby tworzonego wynalazku lub odkrycia.

4. funkcja wdrożeniowa realizowana w podsystemie wdrożeń wykorzystującym potencjał własny i obcy, najczęściej za pośrednictwem specjalnie powoływanych zespołów wdrożeniowych (działających w różnych strukturach organizacyjnych).

5. funkcja promocyjna realizowana w podsystemie promocji, którego głównym celem jest zabezpieczenie praw do stworzonego wynalazku lub dokonanego odkrycia oraz ich skomercjalizowanie. Pozwala: odzyskać środki zainwestowane w tworzenie innowacji, stwarza warunki do uzyskania znaczących efektów ekonomicznych. Ważna troska o czystość patentową, zdolność patentową, zgłoszenie wynalazku, sprzedaż patentów, licencji i know-how itp.

Ww. funkcje mogą być realizowane w strukturze przedsiębiorstwa macierzystego, względnie w strukturach autonomicznych lub niezależnych, przy wyborze uwzględnia się:

•wielkość przedsiębiorstwa,

•wielkość środków jakie można przeznaczyć na zorganizowanie procesu innowacyjnego,

•wielkość ryzyka na jakie można sobie pozwolić jeżeli proces tworzenia innowacji zakończy się niepowodzeniem.

Rozwiązania organizacyjne stosowane zależnie od oceny ww. kryteriów:

•wszystkie problemy innowacyjne zleca się do rozwiązania specjalistom zewnętrznym;

•powołuje się, doraźnie tworzone zespoły innowatorów, spośród pracowników zatrudnionych etatowo przy rozwiązywaniu problemów rozpoznanych i regulacyjnych;

•w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa tworzy się komórki organizacyjne zajmujące się bezpośrednio tworzeniem innowacji oraz obsługą tego procesu.

•z istniejącej struktury organizacyjnej wydziela się autonomiczną strukturę innowacyjną np. w postaci Ośrodka Badawczo-Rozwojowego.

•tworzy się osobne podmioty np. Instytut Naukowo-Badawczy, Instytut Przemysłowy, Centralne Laboratorium itp. Z reguły mają formę spółek prawa handlowego, w których udziałowcami lub akcjonariuszami są zainteresowane przedsiębiorstwa.

•dla realizacji poszczególnych funkcji wykorzystuje się wszystkie wymienione struktury tworząc w ten sposób rozwiązania specyficzne dla danego problemu.

Zjawiska:

W miarę post ępuj ąc ej zł ożonośc i struktur innowacyjnych:

•rośnie ich potencjalna skuteczność w rozwiązywaniu dużych, o długim horyzoncie czasowym, problemów innowacyjnych, a maleją możliwości szybkiego rozwiązywania problemów „mało poważnych" i wymagających szybkiego reagowania. W przedsię- biorstwach, które wydzieliły osobne, duże struktury innowacyjne - dla załatwienia „małych" problemów innowacyjnych - powinny tworzyć bezpośrednio w miejscu powstania problemu odpowiednie stanowiska.

•pogłębia się „oderwanie" tych struktur od istotnych problemów przedsiębiorstwa i zaczynają one „żyć" własnymi sprawami, (autonomizacja);

•koszty rozwiązywania „poważnych" problemów mają tendencje malejącą, a koszty rozwiązywania „mało poważnych" problemów tendencję rosnącą.

W tworzeniu i korzystaniu ze struktur innowacyjnych - podejście sytuacyjne.

Ważność troski o odpowiednią ochronę patentową, zachowanie tajemnicy służbowej, czy handlowej.

Korzyści i zagrożenia: Najważniejsze korzyści:

•uzyskanie tzw. renty nowości tj. korzyści wynikających z tego, że stosuje się rozwiązania, których konkurenci w branży nie stosują, bo jeszcze ich nie znają.

•osiągnięcie większej potencjalnej zdolności adaptacji do zmieniającego się otoczenia a przez to skuteczne radzenie sobie w warunkach zagrożeń;

•rozwój intelektualny kadry w przedsiębiorstwie ponieważ samodzielne i skuteczne rozwiązywanie problemów sprzyja efektywnemu podnoszeniu kwalifikacji, wiąże kadrę z firmą.

Wady:

•zmiana z natury rzeczy zawsze narusza czyjeś interesy lub wykazuje czyjąś pozorną lub faktyczną niekompetencję,

•kierownictwo powinno być przygotowane nie tylko „na najgorsze" tzn. na to, że innowacja się nie uda i dlatego powinno mieć przygotowane rozwiązanie zastępcze, ale również powinno być przygotowane „na najlepsze" tzn. że innowacja się uda. Często spotykanym błędem jest niewykorzystanie okazji jaką stwarza innowacja.

Innowacje we współczesnym przedsiębiorstwie mają najczęściej charakter interdyscyplinarny, stanowią rozwiązanie problemów innowacyjnych związanych z zagadnieniami technicznymi, organizacją zarządzania, organizacją produkcji, socjotechnicznymi, marketingiem, ochroną środowiska itp.

ORGANIZACJA SIECIOWA

Organizacja sieciowa (sieć międzyorganizacyjna) jest zbiorem więcej niż dwóch samodzielnych organizacji, które są powiązane więziami kooperacyjnymi ; cechy:

decyzje w sprawie zasobów podejmowane są: integralnie przez strony transakcji oraz kolektywnie przez współpracujące strony,

przepływ zasobów między współpracującymi partnerami ma charakter powtarzalny, a nie doraźny,

wzajemne oczekiwania współpracujących stron obejmują dłuższy horyzont,

informacje dostępne stronom są znacznie obszerniejsze niż w przypadku koordynacji rynkowej,

formą koordynacji działań między współpracującymi stronami są negocjacje i porozumienia, a nie konkurencja.

Każda organizacja wchodząca w skład sieci realizuje grupy zadań, które stanowią jedynie częś ć całości tradycyjnie wykonywanej przez jedną organizację - proces poziomej dezintegracji ciągu zadań; w procesie produkcji żadna z organizacji sieci międzyorganizacyjnej nie przeprowadza całościowego procesu.

Konieczność posiadania specjalnych mechanizmów koordynacji odpowiedzialne za spojenie cząstkowych działań w końcowy efekt - komórka pełniąca rolę brokera. Możliwe usytuowanie organizacji brokerskiej w sieci:

a)

b)

c)

Przykłady brokerów:

A) Izby gospodarcze, banki, uniwersytety, centra treningowe menedżerów; dysponują szeroką bazą informacyjną na temat rozwoju przemysłu w regionie i przez to funkcjonują głównie jako brokerzy informacji.

Przykładowe funkcje:

nawiązywanie kontaktów kooperacyjnych (dostarczanie podzespołów, świadczenie usług dystrybucyjnych, precyzowanie standardów współpracy i wzajemnego uczenia się partnerów.

ułatwianie dostępu do zasileń finansowych lub kanałów dystrybucji. Lokalnie ugruntowana pozycja instytucji brokerskiej ułatwia realizację ww. funkcji. Instytucjonalne uprzywilejowanie organizacji sieciowej powoduje jej przewagę w stosunku do organizacji funkcjonujących poza siecią (węższe kontakty z wpływowymi instytucjami).

B) Pełnienie roli brokera przez większą liczbę uczestników sieci; np. w sieci w branży turystycznej, niektóre usługi (przewozy lądowe, morskie, noclegi, wyżywienie) prowadzą wyspecjalizowani usługodawcy (w ramach ich specjalizacji). Każdy posiada grupę swoich klientów, ale nie oferuje usług wyłącznie ze swojego obszaru specjalizacji, kontraktując usługi komplementarne u partnerów sieci. Każda z takich organizacji pełni w sieci rolę brokera.

C) Broker ściśle związany z jedną z organizacji wchodzących w skład sieci; rolę brokera może pełnić wyznaczona w organizacji komórka - oprócz swych specjalistycznych zadań. Firma taka z reguły kontraktuje u innych uczestników realizację zadań, których sama nie wykonuje.

Sieć wg kryterium funkcjonalnego - jedna z organizacji tworzących sieć międzyorganizacyjną realizuje funkcje wytwórcze, w zakresie badań i rozwoju oraz projektowania wyrobów, zaś inne organizacje np.: marketing i dystrybucję, logistykę wejścia; razem „domyka się” całościowy proces (np. produkcji określonego wyrobu).

(W branży wydawniczej rolę brokera pełni wydawnictwo; niezależne organizacje realizują redagowanie tekstu, fotoskład, druk czy dystrybucję.)

II. Cechy zarządzania w organizacji sieciowej

A) Planowanie i kontrola ograniczone są do minimum; odmiennie stosowane są mechanizmy rynkowe - zawieranie porozumień dotyczących ogólnej struktury płatności obowiązujących dłużej niż tylko na jedną transakcję.

B) Wykorzystywanie w pełni otwartego dla współpracujących stron, systemu informacyjnego. Szeroki dostęp do danych o kooperantach - metodą budowania wzajemnego zaufania - długotrwałość

procesu. Wzajemny dostęp do informacji swoistym zabezpieczeniem; jest niezbędnym elementem koordynacji działań wzajemnych rozliczeń.

III. Zalety organizacji sieciowej

a)każda z organizacji-członków inwestuje tylko w obszarze własnej specjalizacji, jednocześnie posiada możliwości wykonywania wszystkich usług komplementarnych u partnerów sieci

(oferuje szeroką gamę usług czy grupę produktów); skutki:

poszczególne organizacje mają możliwości obsługi szerszej grupy klientów niż byłoby to możliwe, gdyby oferta dotyczyła tylko własnej specjalizacji - możliwa kompleksowa obsługa klientów,

zwiększenie obrotów finansowych każdego z uczestników sieci bez konieczności angażowania finansów w obszary inne niż własna specjalizacja,

ograniczone inwestycje w sferę realną, zwiększony obrót.

b)korzyści finansowe: sieć zmusza potencjalnych konkurentów na rynku do współpracy - ograniczona bardzo kosztowna rywalizacja na rynku, uniknie powielania niektórych wydatków wspólna realizacja określonych funkcji.

Badania empiryczne potwierdzają wysoką efektywność ekonomiczną sieci międzyorganizacyjnych.

Sieć międzyorganizacyjna stanowiąc efektywną formę alokacji, umożliwia uzyskiwanie wolnych środków finansowych, co jest determinantą elastyczności strategicznej.

W sytuacji zmian gustów klientów realną jest możliwość modyfikacji produktu (oferowanego w ramach sieci) czy nawet docelowej grupy klientów. Przekonfigurowanie układu bez poważnych perturbacji organizacyjnych (np. przy słabych wynikach jednego z uczestników sieci możliwe jest wykluczenie go).

Sposób organizacji sieci umożliwia jednoczesną efektywną produkcję oraz utrzymywanie elastyczności strategicznej.

Większa efektywność - sieć jako całość może ponosić znaczne nakłady inwestycyjne przy niewielkim zaangażowaniu poszczególnych organizacji; poszczególni producenci zyskują zaś efektywność dzięki inwestycjom jedynie w sferę realną.

Elastyczność: występowanie nadwyżek finansowych wskutek synergii uzyskiwanej ze współpracy z partnerami sieci i ograniczania konkurencji (możliwość oferowania szerokiej gamy wyrobów, usług lub produktów komplementarnych); zagwarantowanie szerokiej domeny jako odpowiedź na nieprzewidywalność i zmienność rynku.

Możliwość specjalizowania się poszczególnych uczestników współpracy w zawężonym, w stosunku do całości sieci, obszarze działalności - efekt technicznej specjalizacji w realizowaniu zadań z własnego obszaru (niższe koszty, szybkość realizacji zadań, doskonalenie cech użytkowych wyrobów).

Możliwość łączenie innowacyjności oraz znacznej szerokości domeny - konsekwencja specjalizowania się całych organizacji w zawężonym obszarze działalności - szeroki łączny obszar.

IV. Warunki stosowalności organizacji sieciowej

Sieci międzyorganizacyjne zyskują znaczenie w warunkach rosnącego nasilenia konkurencji i dużej nieprzewidywalności zmian na rynku.

CECHY MODNYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA

1.prostota - zrozumiała, łatwo „wpada w ucho”, posługuje się skrótami, pasuje do prostej rzeczywistości i prostych relacji

2.proponują menedżerom konkretne kroki prowadzące do sukcesu - ciągi działań o charakterze logarytmu przyczonowo-skutkowego. Przyjęcie algorytmu oznacza, ze ma on charakter uniwersalny

3.udzielają obietnic bez pokrycia - np. Reenginering miał powodować skrócenie cykli produkcyjnych, redukcje kosztów, poprawę jakości i rentowności, ale nic takiego się nie stało

4.twórcy takich koncepcji sugerują, że mają one charakter uniwersalny - mają mieć zastosowanie w przedsiębiorstwie na całym świecie, we wszystkich branżach i kulturach org

5.autorzy modnych koncepcji sugerują, że łatwo je „rozmontować”, wykorzystac tylko niektóre elementy - pomija się fakt, że elementy koncepcji są ze sobą ściśle powiązane

6.Modne koncepcje pojawiają się gdy pojawia się potrzeba rozwiązania palącego problemu - koncentracja na doraźnych problemach, a pomijanie zmian o charakterze funkcjonalnym

7.cechują cię :powierzchowną świeżością” - stare pomysły w nowym opakowaniu wspomagane przez agresywny marketing

8.sugerują, że tylko dzięki nim przedsiębiorstwa mogą odnieść sukces - często nie uznaje się dotychczasowej wiedzy, tylko nowy pomysł stanowi receptę na sukces

podsumowując: Modne koncepcje ukazują przykłady i zalecenia, które upraszczają rzeczywistość, to przekłada się na przeświadczenie, że zmiany w przedsiębiorstwach będą udane.

Cele ważne dla kreowania wartości

Strategia osiąganie celów

Miary wybór odpowiednich miar osiągnięć

Procesy połączenie miar z procesami

Planowanie Planowanie Raportowanie Zarządzanie

strategiczne operacyjne finansowe płacami

Decyzje operacyjne wytyczanie kierunków działań

RZECZYWISTOŚĆ GOSPODARCZA

Logistyka

Marketing

Produktywność

TQM

Lojalność klientów

Satysfakcja klientów

Produkt mix

B=R

Strategia cenowa

REALIA RYNKÓW FINANSOWYCH

Zachowanie inwestorów

Alokacja kapitału

Kreowanie wartości

Struktura kapitału

Realne ceny

FINANSOWA SYMULACJA RZECZYWISTOŚCI GOSPODARCZEJ

Gotówka

operacyjna

Ekonomiczny

okres życia

Czynniki

Wartości Koszt

kapitału

Inwestycje

strategiczne

Klienci

Akcjonariusze

Pozostała wiedza pozyskiwana z otoczenia

Organizacja projektowa

Dostawca elementów

Dystrybutor

Organizacja-producent

BROKER

Przewozy lądowe - BROKER

Wyżywienie/ przewodnicy - BROKER

Przewozy lotnicze - BROKER

Noclegi - BROKER

Marketing/ sprzedaż - BROKER

Logistyka

B+R, projektowanie

Produkcja

---