Wykład II. p.t. „MACIERZ KLIENTA"

1. Obniżka ceny

2. Podnoszenie postrzeganej wartości użytkowej

3. Strategiczne przesunięcia na macierzy klienta

4. Konstruowanie macierzy klienta

5. Podsumowanie

Wyróżnia się trzy poziomy strategii:

• strategia na poziomie firmy (jaką działalnością się zajmować i jak ją prowadzić?),

• strategia konkurencji (jak osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną dla danego produktu/rynku?),

• strategia funkcjonalna (podział strategii konkurencji na obszary funkcjonalne jako powiązane ze sobą strategie: np. marketingowa, finansowa, kadrowa itp.).

Główny kierunek zainteresowań kadry kierowniczej jest skierowany na strategię konkurencji, ponieważ na tym poziomie należy rozstrzygać:

1. Gdzie powinniśmy konkurować? (Na których rynkach oraz w jakich segmentach powinniśmy skoncentrować nasze wysiłki?);

2. Jakimi produktami powinniśmy konkurować?

3. W jaki sposób zdołamy osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na wybranych rynkach?

Jeżeli kierownictwo firmy nie potrafi udzielić odpowiedzi na powyższe pytania, to znaczy, że dana jednostka nie ma klarownej, przemyślanej i zrozumiałej strategii konkurencji.

Strategia funkcjonalna stanowi interpretację roli danego obszaru funkcjonalnego w realizacji strategii konkurencji. W tym sensie, strategia funkcjonalna jest determinowana przez strategię konkurencji. Oznacza to, że każdą strategię konkurencji można przełożyć na język związanych ze sobą strategii: marketingowej, finansowej, kadrowej itd. na poziomie funkcjonalnym.

Firmy konkurują o klientów, a strategia konkurencji ma na celu :

zaspakajanie potrzeb klientów przez firmę w sposób bardziej efektywny, niż czynią to jej rynkowi rywale.

MACIERZ KLIENTA to proste narzędzie, które umożliwia analizę zagadnień związanych ze strategią konkurencyjną.

Postrzegana

wartość użytkowa

WYSOKA

X X X

x A x x x x

NISKA

NISKA WYSOKA

Postrzegana cena

Rys. l Macierz klienta

• postrzegana wartość użytkowa (PWU) odnosi się do satysfakcji doświadczanej przez nabywcę przy zakupie bądź podczas użytkowania produktu lub usługi,

• postrzegana wartość użytkowa oraz postrzegana cena stanowią dwa elementy nabywanej przez klienta wartości,

• macierz klienta rozdziela (PWU i PC) umożliwiając dokonanie analizy strategii konkurencji.

Na rynku:

• produkt firmy jest umiejscowiony w punkcie A (por. rys. l) a produkty konkurentów ulokowane są wokół punktu A, to wtedy z punktu widzenia tego właśnie konsumenta, wszystkie firmy oferują równoważne produkty

Jeżeli firma A znajduje się w sytuacji w/w, można sformułować

pytanie;

• jakimi sposobami jest ona w stanie poprawić swą pozycję konkurencyjną (prawdopodobne jest, że wszystkie firmy tej branży mają podobny udział w rynku). Zatem, w jaki sposób firma A może zwiększyć swój udział?

Można tego dokonać poprzez różne przesunięcia (na rys. l), które w efekcie pozwolą poprawić konkurencyjną pozycję firmy: na przykład może ona obniżyć cenę lub zwiększyć PWU oferowanych produktów lub usług.

Ad.l OBNIŻKA CENY

PWU

WYSOKA A

X

A X

x x

x

x

x

x

B

NISKA

NISKA WYSOKA

Postrzegana cena

Rys. 2 Zasadnicze przesunięcia konkurencyjne w macierzy klienta

• redukcja ceny wiąże się z dokonaniem przesunięcia (na lewo na wykresie macierzy klienta), kiedy to firma oferuje taką samą jak konkurencja postrzeganą wartość użytkową, lecz po niższej cenie.

• przesunięcie takie powinno przynieść firmie A zwiększenie udziału w rynku, choć na niektórych rynkach, nabywcy odbierają niższe ceny jako sygnał obniżonej postrzeganej wartości użytkowej. Cena często jest wykorzystywana jako pośredni sposób mierzenia wartości użytkowej (wyrób tańszy nie może być tak dobry jak inne wyroby) - wówczas:

• obniżka ceny doprowadza (najczęściej) do przesunięcia firmy w dół i na lewo, do pozycji niższej postrzeganej wartości użytkowej i niższej ceny (pozycja B na rys. 2).

Sytuacja w/w powinna zwiększyć sprzedaż firmy A (a może także całej branży, jeżeli rynek dzięki swym nowym, niższym cenom zdoła przyciągnąć kolejnych nabywców).

Prawdopodobnie inne firmy zareagują podobnymi redukcjami, aby przybliżyć swe ceny do cen firmy A. W rezultacie takiego przemieszczenia się pozycji konkurentów za firmą A, w kierunku na lewo, nastąpi spadek ceny średniej i obniżenie i obniżenie się dochodowości całej branży. Konkurenci są w stanie bardzo szybko powielić strategię firmy A polegającą na obniżce ceny.

W jaki sposób firma A może zdobyć trwałą przewagę konkurencyjną współzawodnicząc ze swoimi rywalami w oparciu

o cenę?

ODPOWIEDZ: firma A musi posiąść zdolność stałego obniżania cen i utrzymywania ich na niższym poziomie przez dłuższy czas niż konkurencja. Można to osiągnąć jedynie wtedy, gdy firma A ma najniższe w branży koszty lub jeżeli jest w stanie ponosić straty przez dłuższy okres, czy to dzięki zasilaniu środkami pochodzącymi z innych obszarów swej działalności, czy też za sprawą dotacji państwowych.

Jeżeli firma nie jest producentem o najniższych kosztach w branży, inny konkurent mający niższe koszty może obniżyć ceny jeszcze bardziej lub utrzymać zredukowane ceny przez okres dłuższy niż firma A. Aby zapewnić sobie pozycję producenta o najniższych kosztach konieczna jest:

• znajomość poziomu kosztów innych konkurentów.

Bez informacji o kosztach ponoszonych przez konkurentów (a zdobycie ich przecież nie jest sprawą łatwą), kierownictwo firmy nie jest w stanie zagwarantować sobie osiągnięcia pozycji producenta o najniższych kosztach w branży.

Jeżeli firma zdecyduje się na konkurencję cenową, ponoszone przez nią koszty muszą być niższe niż koszty jej rywali rynkowych. Wymaga to:

• wykorzystania wszelkich możliwych źródeł obniżki kosztów, które jednak nie wpływają na PWU (np. korzyści skali, efektu krzywej doświadczeń, systemu wymaganej jakości, systemu just-in-time).

Aby zapewnić sobie osiągnięcie pozycji producenta o najniższych kosztach, firma musi:

• posiadać dobrą znajomość swych własnych kosztów,

• znać poziom kosztów konkurencji.

Jeżeli firma jest w stanie osiągnąć pozycję producenta o najniższych kosztach, może pozbyć się konkurentów rynkowych:

• utrzymując ceny na bardzo niskim poziomie.

• jeżeli realizując tę strategie firma zdoła nie dopuścić do wejścia lub powrotu na rynek innych firm (z tej samej branży), będzie mogła następnie podnieść ceny, a wraz z nimi także zyski, mając już pewność, że jest zdolna pokonać wszystkich nowych potencjalnych konkurentów zainteresowanych wejściem na rynek,

Do ryzyka związanego z konkurowaniem w oparciu o cenę, zaliczyć należy następujące zagrożenia:

1. firma może nie być w stanie osiągnąć pozycji producenta o najniższych kosztach w branży. Pozycja ta może przypaść w udziale tylko jednej firmie.

2. wielce prawdopodobne jest, że pierwsza firma, która rozpocznie walkę konkurencyjną obniżając ceny, sprowokuje swych konkurentów do prób zdobycia podobnej pozycji związanej z niższą ceną, jako środka obronnego mającego na celu ochronę własnego udziału w rynku. Może to w efekcie doprowadzić do wojny cenowej, w wyniku której marże wszystkich firm z wyjątkiem firm produkujących po najniższych kosztach zostaną zredukowane do absolutnego minimum.

3. położenie nacisku na obniżanie kosztów koncentruje uwagę kierownictwa na wewnętrznej działalności firmy. Orientacja taka może oznaczać, że niewiele uwagi poświęca się zmiennym trendom, gustom i działaniom konkurentów na rynku.

Sytuacja z pkt.(3) może doprowadzić do zamknięcia firmy w błędnym kole. Orientacja „do wewnątrz" powoduje sytuację, kiedy firma:

• nie może nadążyć za zmieniającymi się trendami na rynku, w wyniku czego jej produkty mogą stać się mniej konkurencyjne (mają one niższą PWU od produktów konkurencyjnych). To z kolei zmusza firmę do podjęcia konkurencji cenowej, co dodatkowo wzmacnia wewnętrzną orientację wynikającą z konieczności obniżania kosztów.

Kiedy dochodzi do spadku aktywności na określonym rynku (czy to okresowo w związku z recesją lub trwale w wyniku zmiany potrzeb klientów) firmy mogą zostać zmuszone do konkurowania w oparciu o cenę. Jeżeli

firma nie ma niskich kosztów (najlepiej najniższych), na pewno trudno jej będzie utrzymywać dochodowość.

Firmy powinny dążyć do maksymalnego zredukowania swych kosztów, bez względu na to, czy planują podjąć konkurowanie w oparciu o cenę, czy też nie, dlatego, że warunki rynkowe znajdujące się poza ich kontrolą mogą w pewnym momencie zmusić je do konkurencji cenowej.

Ad.2 PODNOSZENIE POSTRZEGANEJ WARTOŚCI UŻYTKOWEJ

Drugą zasadniczą strategią na macierzy klienta (por. rys.2) jest przesunięcie w kierunku do góry, kiedy:

• firma zdobywa przewagę oferując większą niż produkty konkurencyjne postrzeganą wartość użytkową za tę samą cenę.

• punktem wyjścia tej strategii musi być klient docelowy oraz jego percepcja wartości.

1. Aby dokonać przesunięcia ku górze świadomie (a nie zawdzięczać go szczęściu lub wykorzystaniu procesu prób i błędów) musimy wiedzieć, kim są nasi docelowi klienci. Następnie musimy posiadać głęboką znajomość ich potrzeb oraz tego, w jaki sposób oceniają oni różne oferowane na rynku produkty (np. samochody w aspekcie gustów klientów).

2. Firmy muszą zadbać o indywidualnego klienta. Jeżeli jednak jesteśmy przekonani, że znaczna grupa klientów wykazuje podobne potrzeby, uzasadnione będzie połączenie ich w jeden segment. Tak więc segment stanowi grupa klientów charakteryzujących się podobnymi potrzebami i podobnym postrzeganiem wartości użytkowej.

3. Prowadząc systematyczną analizę potrzeb i percepcji nabywców, korzystając z badań rynkowych oraz nieprzerwanie wsłuchując się w głosy klientów, firmy mogą dowiedzieć się, co klienci cenią sobie w ich produktach lub usługach oraz o co można te produkty lub usługi jeszcze wzbogacić, by podnieść ich PWU. Wskazane jest sporządzanie wykresów dla skuteczniejszej identyfikacji wyznaczników PWU, które mają istotną wagę dla danego segmentu rynku

(por. rys.3).

1. Produkty firmy oraz jej konkurentów oceniane są przez klientów pod kątem każdego z wymienionych wyznaczników postrzeganej wartości.

2. Jeżeli firma ma dokonać przesunięcia w górę na wykresie macierzy klienta - to musi dokonać zmiany w wyznacznikach PWU.

3. Bez zmian w PWU firma pozostawać będzie w tyle za swoimi rywalami zajmując gorzej niż przeciętną pozycję na wykresie macierzy klienta.

O

Niska cena Stylistyka Osiągi Renoma marki Innowacje Jakość wykonania

(30) (25) (20) (15) (10)

Najważniejsze Najmniej ważne

Uwaga: (30) miara ważona przyporządkowana wyznacznikom PWU

Rys.3 Wyznaczniki postrzeganej wartości użytkowej

Podstawowym problemem, wobec którego staje firma realizująca strategie podnoszenia PWU, jest kwestia stopnia łatwości, z jaką konkurenci mogą skopiować jej działania.

• przesuniecie w górę na wykresie macierzy klienta poprzez podniesienie PWU jeszcze zanim zrobią to konkurenci, powinno zostać wynagrodzone zwiększonym udziałem w rynku.

• okres, w którym firma będzie mogła się cieszyć lepszą pozycją zależeć będzie od stopnia łatwości, z jaką podniesienie PWU może zostać powielone przez konkurencję. Prawdopodobne jest, że z czasem konkurenci będą mogli zrealizować podobne przesunięcie ku górze, co doprowadzi do podniesienia średniej wartości PWU.

• w większości branż, minimalny akceptowany standard stale przesuwany . jest ku górze w wyniku powielania działań konkurencji. To, co początkowo pozwala zdobyć dodatkowo zamówienia z czasem staje się tym czynnikiem, bez którego nie sposób marzyć o kontynuowaniu działalności podstawowej.

Zatem, kwestia przewagi konkurencyjnej musi być rozważana w kategoriach przesunięć ku górze (na wykresie). Pojawia się jednak pytanie:

CO MA ZROBIĆ INNOWACYJNA FIRMA w momencie, kiedy konkurenci powielą jej posunięcia?

Dwa scenariusze reakcji:

1. przesuwać się dalej ku górze i wyprzedzać konkurencję zawsze o krok, dzięki ciągłemu procesowi innowacji lub udoskonalania produktu;

2. dokonać przesunięcia na lewo, poprzez obniżkę ceny. Aby wyprzedzić

. konkurentów, firma może skorzystać jednocześnie z obu opcji.

. -

Aby konkurować w oparciu o cenę, firma musi być producentem o najniższych kosztach na rynku. A więc, czy możliwe jest wyprzedzenie konkurencji poprzez przesunięcie w górę i zwiększenie PWU oraz jednoczesne zdobycie pozycji firmy o najniższych kosztach?

• jeżeli przesunięcie w kierunku ku górze przynosi zwiększenie ^udziału w rynku, co z kolei oznacza niższe koszty związane z efektem korzyści skali i krzywej doświadczeń, to wtedy przesunięcie w górę rzeczywiście oznacza niższe koszty jednostkowe.

• jeżeli firma wie, co konsument ceni sobie najbardziej, to dość pewnie może wyeliminować wszystko to, co nie znajduje przełożenia na PWU. Wzbogacenie produktu o cały szereg kosztownych atrybutów nie ma sensu, jeżeli firma nie ma pewności co do rzeczywistych potrzeb klientów, lepiej postępować ostrożnie i nie pozbawiać produktu żadnych atrybutów (bo można z całego pakietu wyeliminować elementy wartościowe z p.w. klientów).

• istotne jest także to, by koszt przesunięcia ku górze nie przewyższył sumy dodatkowych przychodów uzyskanych dzięki zmianie cen i/lub wolumenu, które są związane z tym przesunięciem, ponieważ w innym przypadku doprowadzi to do spadku dochodowości.

Ad.3 STRATEGICZNE PRZESUNIĘCIA NA MACIERZY KLIENTA

PWU

Wysoka

Niska Wysoka

Postrzegana cena

Rys.4 Strategiczne opcje konkurencyjne

ŚCIEŻKA 2

• określa sytuację, kiedy firma oferuje wysoką PWU i w zamian żąda wyższej ceny za tę wartość dodatkową. Prowadzi to do przesunięcia produktu firmy w macierzy. Sukces takiej strategii uzależniony jest od istnienia grupy nabywców, którzy są gotowi zapłacić wyższą cenę za dodatkową PWU. Uzależnione jest to także od stopnia łatwości, z jaką wyższa PWU może zostać powielona przez konkurencję. Jeżeli jest to łatwe, wyższa cena może szybko zostać zniwelowana w efekcie działań konkurencji.

• realizacja tej strategii może przynieść produkt do nowego segmentu w górnej, bardziej wymagającej części rynku.

ŚCIEŻKA 3

• określa sytuację, kiedy firma podnosi cenę, nie podnosząc PWU. Posunięcie takie może pozwolić na zwiększenie dochodowości, ale przy założeniu, że konkurenci postąpią tak samo - w przeciwnym wypadku dochodzi do tzw. wojny cenowej w wyniku której kształtuje się poziom marż zabezpieczający minimum zwrotu kapitału. Realizacja takiej strategii jest jednak możliwa w sytuacji, kiedy popyt jest wystarczająco duży, aby przetrzymać takie posunięcie. Jeżeli konsumenci postrzegają cenę jako substytucyjną miarę wartości produktu lub usługi, wtedy podniesienie ceny może wprowadzić firmę na ścieżkę 2.

ŚCIEŻKA 4

• polega na podniesieniu ceny i obniżeniu wartości użytkowej, jest to możliwe jedynie w warunkach ograniczonej podaży. Działania takie mogą . wywołać rozczarowanie na rynku i można je prowadzić tylko w krótkim okresie. Na dłuższą metę ścieżka ta prowadzi do niepowodzenia i upadku.

ŚCIEŻKA 5

• ruch w kierunku określonym jako ścieżka 5, tzn. redukcja wartości oraz utrzymanie ceny na niezmienionym poziomie, może nastąpić mimowolnie czy to poprzez próbę redukcji kosztów, w wyniku czego klienci zaczynają dostrzegać obniżenie jakości, czy też za sprawą podniesienia wartości dodanej przez konkurencję, co w efekcie przynosi względne przesunięcie pozycji firmy w kierunku ku dołowi na osi PWU (okoliczności tej sytuacji: brak wśród kierownictwa firmy pełnego rozeznania w zakresie wyznaczników PWU oraz sposobu ich oceny przez klientów). Efektem ścieżki 5 najczęściej jest zmniejszenie udziału firmy w rynku.

ŚCIEŻKA 6

• obniżenie ceny oraz PWU wyznacza przesunięcie po przekątnej na wykresie macierzy konsumenta i może wprowadzić firmę na nowy dla niej, dolny segment rynku. Krok ten będzie uzasadniony wtedy, jeżeli nie będzie miał negatywnego wpływu na produkty sprzedawane przez firmę w . górnym segmencie rynku i jeżeli struktura kosztów producenta pozwoli mu konkurować skutecznie z rywalami oferującymi tańsze produkty.

ŚCIEŻKA 7

• często firmy początkowo obierają kierunek wyznaczony przez ścieżkę l i podnoszą PWU, by następnie, kiedy konkurenci powielą dodaną wartość, obrać kierunek ścieżki 7 poprzez obniżenie ceny. Dodatkowy udział w rynku zdobyty dzięki przesunięciu w kierunku ścieżki l powinien umożliwić firmie zdobycie pozycji lidera rynkowego dzięki efektowi skali oraz krzywej doświadczenia i pozwolić na realizację strategii obniżenia ceny.

ŚCIEŻKA 8

• jedyny kierunek, który gwarantuje osiągnięcie zwiększenia udziału w rynku - wzrost PWU w połączeniu z obniżoną ceną. Zrealizowanie takiego posunięcia przy założeniu utrzymania dochodowości możliwe jest jedynie dla firmy, która jest producentem o najniższych kosztach. Zastosowanie tej strategii może być wynikiem np. wdrożeniem nowej, oszczędnej technologii. Kontynuowanie przesunięcia wzdłuż ścieżki 8 wymaga od firmy posiadania potencjału pozwalającego jej kroczyć tą drogą szybciej niż konkurencja. Strategia ścieżki 8 - to z całą pewnością strategia -wiodąca do zwycięstwa, ponieważ produkt postrzegany jest zarówno jako tańszy, jak i lepszy od wyrobów konkurencji. Wszystkie inne strategie stanowią natomiast pewien kompromis pomiędzy niższą ceną i lepszym produktem.

Proces wyboru strategicznych opcji konkurowania można porównać do zawodów w balansowaniu na pniu drzewa pływającym w wodzie. Pień ułożony jest ukośnie, wzdłuż osi wyznaczonej przez ścieżkę 2 i 6 (por. rys.5).

PWU

Wysoka

Nowa pozycja

Stara pozycja

Niska Postrzegana cena Wysoka

Rys.5 „Balansowanie na pniu"

Rywale próbują przekonać rynek, że przesuwają oni swój koniec pnia w kierunku w górę i na lewo na wykresie macierzy klienta, tzn. oferują wyższą PWU oraz niższą postrzeganą cenę. Jednocześnie próbują stworzyć wrażenie, że ich konkurenci tracą równowagę i spadają z pnia w kierunku w dół i na prawo, tzn. oferują niższą wartość po wyższej cenie. Gdy jednemu z konkurentów uda się zdobyć powszechną akceptację dla jego przesunięcia w górę i na lewo, ustalona zostaje nowa pozycja pnia. Wszyscy uczestnicy gry znajdujący się poniżej i na lewo od nowej pozycji doświadczają spadku obrotów, a konkurencja rynkowa wznawiana jest na nowej osi.

Te ścieżki (2 i 6) mogą prowadzić firmę do obsługi innych segmentów popytu. Przed podjęciem tego typu decyzji należy odpowiedzieć na pytania:

1. Co wiemy o klientach w tym segmencie? A szczególnie jakie są ich potrzeby? Jakie są krytyczne wyznaczniki PWU? Jakie kryteria stosują klienci oceniając produkty lub usługi?

2. Co wiemy o konkurentach? Jacy rywale funkcjonują na danym rynku? Jaka jest ich pozycja na wykresie macierzy klienta?

3.Gdzie powinniśmy podjąć próbę wejścia na rynek? Na jakich przesłankach oparte jest nasze przekonanie, że jesteśmy w stanie prześcignąć rywali, którzy funkcjonują na tym rynku?

Ad.4 KONSTRUOWANIE MACIERZY KLIENTA

Zasady strategii konkurencji są jasne i proste, a mimo to zdobycie przewagi konkurencyjnej jest sprawą niezwykle trudną. Przy podejmowaniu zadania rozwikłania problemów związanych z formułowaniem strategii konkurencji, niezbędne jest przyjęcie sformalizowanego podejścia do oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Według tego podejścia wskazane jest rozpoczęcie od analizy pojedynczego segmentu popytu. Analiza taka może być następnie rozszerzona na inne segmenty docelowe. W procesie badawczym można wyróżnić następujące etapy:

Etap l: identyfikacja segmentów

Etap 2: określanie wyznaczników PWU dla segmentu

Etap 3: ocena wyznaczników PWU

Etap 4: określenie wyników firmy na osi PWU

Etap 5: naniesienie pozycji na wykres macierzy

Etap 6: określenie wyznaczników PWU wspólnych dla różnych segmentów.

I. IDENTYFIKACJA SEGMENTÓW

Potrzeby nabywców stanowią odpowiednie kryterium segmentacji dla celów formułowania strategii konkurencji. W pierwszej kolejności należy zatem określić typowego nabywcę. Powinien to być nabywca prawdziwy, a nie hipotetyczny. Następnie wszystkich innych nabywców o podobnych potrzebach można połączyć w jedną reprezentatywną grupę tworząc w ten sposób segment. Określenie punktu, w którym kończy się przynależność danego nabywcy do opisywanego segmentu, a zaczyna przynależność do segmentu sąsiedniego wymaga dokładnego przemyślenia. Musi ono się opierać na zgodności lub innej charakterystyce wyznaczników postrzeganej wartości użytkowej danego segmentu.

II. OKREŚLENIE WYZNACZNIKÓW PWU DLA SEGMENTU

Jedynym sposobem wiarygodnego określenia wyznaczników PWU istotnych dla danego segmentu jest zadanie klientom pytania o to, które z atrybutów produktu uważają za wartościowe. Istotne jest, by prowadząc tego typu badania rynkowe nie przedstawić klientowi gotowej listy atrybutów produktu. Sposób taki niechybnie utwierdzi kierownictwo we wcześniejszych, nie zawsze zgodnych z rzeczywistością opiniach, zamiast ukazać coś nowego i pożytecznego. Ważne jest także rozumienie różnicy pomiędzy atrybutami produktu lub usługi oraz postrzeganymi potrzebami nabywcy. W oparciu o właściwe zrozumienie oczekiwań, można określić istotne wyznaczniki wartości postrzegane przez klientów w procesie zaspokajania tych potrzeb.

Jeżeli firma nie ma kontaktu z klientem, kierownictwo może zastosować technikę burzy mózgów i wykorzystać zespołowe doświadczenia w celu określenia potrzeb oraz wartości użytkowych. Prawdopodobieństwo) że proces taki pozwoli wyciągnąć nowe wnioski, jest jednak dużo mniejsze niż w przypadku bezpośredniego kontaktu z klientem.

III. OCENA WYZNACZNIKÓW PWU

Ten etap prowadzić może do wygenerowania znacznej liczby wyznaczników PWU. Kolejne pytanie, jakie musimy sobie postawić jest następujące: Które z określonych wyznaczników są najważniejsze i w jaki sposób można określić ich relatywne wagi? Proponuje się, aby na podstawie sondażu wśród klientów zidentyfikować pięć (na przykład) najważniejszych wyznaczników, a następnie przyporządkować każdemu z nich pewną wartość ważoną z ogólnej sumy 100 punktów.

IV. OKREŚLENIE WYNIKÓW FIRMY NA OSI PWU

Po uzgodnieniu najważniejszych wyznaczników PWU i przyporządkowaniu im wartości ważonych, należy określić, jakie wyniki osiąga firma w danej chwili ze swoim obecnym produktem, w odniesieniu do poszczególnych wyznaczników oraz w porównaniu z głównymi konkurentami(por. rys.6).

Wyznacznik	Miara wagowa	Produkt A (nasz)		Produkt B
PWU
	Wartość dla	Ocena	Ocena X	Ocena	Ocena X
	klienta		miara ważona		miara ważona
Stylistyka	30	l	30	4	120
Osiągi	25	3	75	3	75
Renoma marki	20	l	20	4,5	90
Innowacje tcchnicz.	15	2	30	2	30
Jakość wykonania	10	4	40	2,5	25
SUMA	100		195		340
CENA		20 000$		26 500$

Uwaga: w porównaniu z produktem /usługa naszej firmy.

Rys.6 Ocena PWU produktu głównego konkurenta

Być może przed przedstawieniem wyników konkurentów na wykresie macierzy, konieczne będzie dokonanie indywidualnej oceny wszystkich

rywali firmy w odniesieniu do poszczególnych wyznaczników. Jeżeli znaczna część tego procesu realizowana jest własnymi siłami firmy, bez dostępu do zewnętrznych danych, wyniki firmy nie powinny być ani powodem do zbytniego optymizmu, ani do nadmiernego pesymizmu, jeśli w kulturze organizacyjnej firmy ma znaleźć się miejsce na konstruktywną samokrytykę. Korzystanie z usług osób z zewnątrz, takich jak analitycy zajmujący się badaniem koniunktury w danej branży, klienci lub dostawcy, może stworzyć mechanizm korekcyjny dla działań podejmowanych na tym etapie.

V. NANIESIENIE POZYCJI NA WYKRES MACIERZY

Łącząc wyniki analizy PWU z odpowiednimi informacjami cenowymi można przystąpić do wyznaczenia pozycji głównych konkurentów firmy na wykresie macierzy (por. rys.7)

Cena

500 Wysoka

B

PWU 250

A

Niska O

Niska Wysoka

Postrzegana cena

Rys.7 Zaznaczenie pozycji produktów konkurencji na macierzy klienta

Jednym ze sposobów sprawdzenia wiarygodności wskazań przeprowadzonej oceny jest porównanie ich z ostatnimi zmianami we względnym udziale w rynku. Jeżeli jeden z konkurentów, który ostatnio nie podnosił cen w porównaniu z innymi konkurentami, otrzymuje konsekwentnie wysokie oceny klasyfikacyjne w ramach wszystkich istotnych wyznaczników PWU, można się spodziewać wzrostu jego udziału w rynku. Jeżeli informacje na temat udziałów w rynku nie odpowiadają ocenom w klasyfikacji, źródła takiego błędu mogą być różne. Mogą być to niewłaściwie dobrane wyznaczniki PWU, niewłaściwie przyporządkowane wagi, błędna

ocena wyników konkurencji w odniesieniu do innych firm, jak również nieaktualne informacje na temat udziałów w rynku. Z rys.7 wynika, że produkt B zdobędzie większy udział w rynku niż nasz produkt A.

VI. OKREŚLENIE WYZNACZNIKÓW PWU WSPÓLNYCH DLA RÓŻNYCH SEGMENTÓW

k

Analizę jednego segmentu rozszerzyć można na inne segmenty popytu. Występowanie wspólnych kluczowych wyznaczników PWU w kilku segmentach stwarza możliwość sformułowania strategii konkurencji, która opiera się na tych podstawowych wyznacznikach. W strategii takiej należy jasno określić:

• w ramach którego wyznacznika PWU firma planuje dorównać konkurencji,

• w ramach którego wyznacznika PWU firma planuje prześcignąć konkurencję.

Następnie należy skupić uwagę na innych wyznacznikach PWU, charakteryzujących indywidualne segmenty, jednak zasadnicza część strategii może być zbudowana na bazie wspólnych, podstawowych wyznaczników PWU.

Jeżeli istnieje niewiele kluczowych wyznaczników PWU, wspólnych dla kilku segmentów, wymagane jest zastosowanie wielosegmentowego podejścia do procesu tworzenia strategii.

* * *

PODSUMOWANIE

1. Istnieją dwa podstawowe sposoby pozwalające firmie poszukującej przewagi konkurencyjnej umocnić swoją pozycję: Podniesienie PWU lub skuteczne konkurowanie w oparciu o cenę.

2. Opcją dającą trwale powodzenie jest strategia łącząca podniesienie PWU z obniżeniem postrzeganej ceny.

3. Jeżeli firma zdecyduje się wyłącznie na konkurencję cenową, jej koszty muszą być niższe od kosztów konkurencji. W innej sytuacji, prawdopodobnie w wyniku wojny cenowej ceny osiągną poziom, przy którym firma zostanie doprowadzona do bankructwa.

4. W celu zwiększenia PWU, sprawą podstawowej wagi jest określenie klientów docelowych oraz ich potrzeb. Mając dobre rozeznanie w tym zakresie, firma może wypracować sposoby dodawania postrzeganej wartości użytkowej, których konkurencja nie będzie mogło łatwo powielić.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

15

Wysoka cena

ocena

6

5

4

3

2

1

Jest to drugi wykład „ STRATEGIE KONKURENCJI” Szewczuka

---