Materiały pomocnicze do ćwiczeń „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

Opracowała na potrzeby studentów KNSiA mgr Izabela Stawowa

Potencjał społeczny organizacji

W przeciwieństwie do rzeczowych, finansowych i informacyjnych zasobów - ludzie są wyjątkowymi zasobami, gdyż dzięki swojej wiedzy, inteligencji, umiejętnościom technicznym i społecznym, postawie, mogą aktywnie wpływać na większą efektywność organizacji. Kapitał społeczny organizacji, bowiem tak się współcześnie określa zasoby ludzkie, stanowi wartość firmy i może być czynnikiem przewagi konkurencyjnej, pod warunkiem, że organizacja troszczy się o jego rozwój, motywuje - właściwie nim zarządza.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, podlegając naukowym badaniom i opisom, jest przede wszystkim działalnością praktyczną, realizowaną w organizacjach i przedsiębiorstwach. Praktycy z wiodących firm, profesjonalni konsultanci z licznych agencji doradztwa personalnego są najlepszym źródłem wiedzy o stosowanych w tej dziedzinie podejściach, metodach i technikach.

Branża zarządzania zasobami ludzkimi (popularnie zwana Human Resources) w Polsce skupia specjalistów, którzy chętnie uczestniczą w konferencjach na temat najlepszych praktyk zarządzania, dzielą się swoją wiedzą, udostępniając artykuły, porady, informacje na stronach internetowych serwisu www.kadry.izinfo.pl ; www.nf.pl ; www.hrk.pl, czy też na stronach internetowych licznych firm doradztwa personalnego. Wielokrotnie odwołujemy się do materiałów zamieszczonych na tych stronach internetowych - nie są one adresowane wyłącznie do pracowników branży personalnej. Poza czasopismami takimi jak miesięcznik Personel, którego spis treści oraz wybrane artykuły są dostępne w Internecie na stronach serwisu wydawnictwa Infor (www.infor.pl), czy dwumiesięcznik Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, którego wydawcą jest Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, interesujące dla wszystkich artykuły można znaleźć w cotygodniowych dodatkach do Gazety Wyborczej - Gazeta Praca i do Rzeczpospolitej - Moja Kariera.

Czyż nie interesują was sposoby rekrutacji i metody oceny kandydatów?

Każdy z nas, gdy przejdzie z sukcesem proces rekrutacji, jako pracownik podlega lub będzie podlegał ocenie - jak powinna być przeprowadzona taka procedura i czemu służy?

Co oznacza w praktyce rozwój kadr?

Wszystkie te zagadnienia są polem działania już nie tylko specjalistów personalnych.

Pełniąc role kierownicze, będziecie współodpowiedzialni za formułowanie programów personalnych, rekrutację i ocenę podwładnych, wartościowanie pracy, decyzje szkoleniowe, czy też trudne zadania związane z wprowadzaniem zmian w organizacji. Przyjrzymy się zarówno praktycznym rozwiązaniom jak i problemom związanym z zarządzaniem tak specyficznymi zasobami jak ludzie.

Przegląd koncepcji realizowania funkcji personalnej

Już sama zmiana pojęć opisujących działania związane z wykonywaniem funkcji personalnej, odzwierciedla zmianę w ocenie ich roli i znaczenia. Początkowo, w latach 1900-1945, wykonywanie funkcji personalnej sprowadzało się wyłącznie do administrowania płacami. Po tym okresie działalności czysto operacyjnej, pomocniczej w stosunku do głównych działań organizacji, pojawiła się koncepcja administrowania kadrami (Personnel Management - PM), realizowana w latach 1945-1980 w dużych organizacjach Europy Zachodniej i Japonii przez wielofunkcyjne piony personalne. Głównymi celami działów personalnych, najczęściej podporządkowanych jednemu z dyrektorów ze ścisłego kierownictwa firmy, było:

• Zwiększanie efektywności pracy

• Łączenie interesów przedsiębiorstwa z interesami pracowników

• Troska o lepsze stosunki kierownictwa i z pracownikami.

Realizacja tak określonych celów jest możliwa wyłącznie poprzez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne, które odpowiadają za szeroki zakres zagadnień takich jak:

• Planowanie zatrudnienia

• Rekrutacja i selekcja

• Wartościowanie pracy - wycena stanowisk pracy

• Budowanie systemu płac i motywowanie

• Ocena wyników pracy i pracowników

• Szkolenie i rozwój,

• Bezpieczeństwo i higiena pracy

• Ochrona zdrowia, sprawy socjalne

• Współpraca ze związkami

• Kontakty z otoczeniem (instytucjami edukacji i rynku pracy)

• Nadzór nad przestrzeganiem prawa pracy

• Zwolnienia pracowników - system odpraw (outplacement)

• Kontakty z emerytami - byłymi pracownikami.

Od lat 60. działy personalne zyskiwały na znaczeniu, jako specjaliści od kompleksowej obsługi kadrowej. Wskazuje się (T. Oleksyn, „Quo vadis HRM”, Personel Nr 17/2001), że wykonywanie tych taktycznych, z punktu organizacji, działań przez specjalistów z działów personalnych prowadziło również do negatywnych skutków, jak np.:

• Ograniczanie kompetencji kierowników średniego i niższego szczebla w zakresie zagadnień projektowania pracy i płacy

• Wyręczanie bądź wypieranie naczelnego kierownictwa z zarządzania kadrami, traktowanego jako monopol działania pionu personalnego, co prowadziło do nadmiernej autonomii tych pionów i osłabiania związków między misją, strategią firmy, a jej polityką personalną

• Nadmierna fascynacja aspektami technicznymi - metodami, technikami i narzędziami - ze szkodą dla celów strategicznych i podejścia całościowego

• Uzurpowanie sobie funkcji władczych w zakresie zarządzania potencjałem pracy w firmie oraz znaczna koncentracja na walce o pozycję i znaczenie na tle innych pionów, niedostatek współpracy z innymi działami

• Biurokratyczne metody i formy działania oraz bezosobowy stosunek do ludzi w organizacji - wbrew założeniom tego modelu

• Etatyzm, zwłaszcza w dużych organizacjach

Jak ujął to P. Drucker, odnosząc się do realizacji modelu administrowania kadrami, piony personalne stały się w wielu przypadkach nie pomocą, ale barykadą pomiędzy kierownikiem a pracownikiem.

Model administrowania kadrami, w związku ze stwierdzonymi w praktyce niekorzystnymi efektami oraz zdarzeniami zewnętrznymi, stanowiącymi wyzwania dla organizacji, ustąpił w latach 80. modelowi Zarządzania Zasobami Ludzkimi (Human Resources Management - HRM). Jedną z zasadniczych różnic, między tymi sposobami realizacji funkcji personalnej, jest orientacja działania. W modelu administrowania kadrami uwaga skupiona jest na wnętrzu organizacji, na relacjach: kierownictwo - pracownicy, zarząd - związki zawodowe, podczas gdy w modelu zarządzania zasobami ludzkimi najważniejsze jest otoczenie firmy, jej relacje z klientami, konkurentami, partnerami biznesowymi.

Przekonanie, ukształtowane w ostatniej dekadzie XX wieku, że zasoby ludzkie jako najbardziej elastyczne są w stanie błyskawicznie dostosować się do zmian, a właściwie zarządzane przynoszą wymierne korzyści, zmieniło podejście do funkcji działu personalnego. Zarządzanie zasobami ludzkimi musi być powiązane ze strategią firmy, a realizuje je nie tylko dział personalny, jak poprzednio, ale również naczelne kierownictwo, ogół kierowników i ogół pracowników, którzy w tej koncepcji zyskują samodzielność, ale także odpowiedzialność. W praktyce oznacza to konieczność komunikowania się i stałej współpracy specjalistów personalnych z innymi kierownikami sztabowymi czy liniowymi, zespołami zadaniowymi, czy ekspertami zewnętrznymi. Współpraca jest nieodzowna szczególnie przy wprowadzaniu i zarządzaniu zmianami, które dotyczą czasu pracy, wynagrodzeń, zakresu obowiązków, warunków socjalnych, struktury zatrudnienia, nowych produktów, usług, technologii i procedur wewnętrznych, a wynikają z konieczności sprostania wyzwaniom dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Poszerzenie zakresu współpracy w realizacji działań personalnych, wymaga większych kompetencji od specjalistów personalnych w kwestiach, nie tylko już wcześniej im przypisanych, jak prawo pracy, zagadnienia psychologii i socjologii, ale również w zakresie ogólnego zarządzania. Charakterystyczna dla tego modelu jest integracja zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią rozwoju firmy, co oznacza, że wszelkie działania z zakresu polityki personalnej, czyli planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, doskonalenie i rozwój, ocena wyników pracy (nadzór nad efektywnością) oraz wartościowanie pracy wynikają ze strategii i sprzyjają osiąganiu założonych w strategii celów. Przejawia się to również innym stosunkiem do pracowników - odejściu od nacisku na posłuszeństwo ku stymulowaniu kreatywności. Aby wdrożyć strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi należy:

• Opracować strategię organizacji, przy współudziale kierowników działu personalnego, czyli poddać analizie konkurencyjne otoczenie, słabe i mocne strony organizacji oraz zagrożenia i sprzyjające okoliczności do jej działania i w rezultacie zdecydować o kierunkach działań firmy

• Opracować spójne zasady zarządzania zasobami ludzkimi, które wynikają ze strategii firmy i będą sprzyjać jej realizacji

• Dokonać przydziału zadań i obowiązków stronom, które będą te zasady realizowały

Ogólna strategia rozwoju organizacji to zbiór działań ukierunkowanych na zdobycie przewagi konkurencyjnej, realizowanych przez strategie sektorowe (dotyczące poszczególnych funkcji w organizacji) np. strategię marketingową, strategię finansową, strategię zarządzania ludźmi. Jedno z ujęć teoretycznych wskazuje na cztery rodzaje ogólnej strategii, jaką w swoich działaniach może kierować się organizacja. Są to:

• Strategia specjalizacji, gdy firma wybiera określoną dziedzinę lub rynek

• Strategia dywersyfikacji, gdy firma prowadzi działalność w kilku dziedzinach, na kilku rynkach

• Strategia przywództwa kosztowego, w której priorytetem jest obniżka kosztów i cen oferowanych produktów

• Strategia dyferencjacji, czyli różnicowania - ukierunkowanie na unikalne produkty

Jak zaznaczyliśmy, wybór każdej z tych strategii wiąże się z zastosowaniem spójnych ze strategią zasad polityki personalnej. Firmy nastawione przede wszystkim na jakość lub terminowość muszą prowadzić inną politykę personalną, niż np. firmy zorientowane na ilość lub obniżkę kosztów za wszelką cenę. W zależności od strategii firmy, która może dotyczyć wyboru dziedziny lub rynku (strategia specjalizacji albo strategia dywersyfikacji), na którym firma koncentruje swą działalność lub też wyboru zakresu udziału w rynku, połączonego z kosztami i cenami produktów i usług (strategia przywództwa kosztowego albo strategia różnicowania), a także wyborów dotyczących źródeł rozwoju firmy (wewnętrzne - zewnętrzne), będzie ulegała zmianom prowadzona przez nią polityka personalna. Np. przy strategii dywersyfikacji system wynagrodzeń powinien być dostosowany do specyfiki branży, a w strategii różnicowania z kolei nagradza się kreatywność. W strategii przywództwa kosztowego działania są zorientowane na poszukiwanie oszczędności, a w strategii specjalizacji wartością naczelną jest jakość. Polityka personalna ma zatem charakter sytuacyjny.

Zadania i zakres odpowiedzialności działu personalnego w realizacji strategii organizacji można przedstawić w następujący sposób:

Niezależnie od przyjętej koncepcji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, w latach 80. zaczęto używać, do opisu działań personalnych, pojęć takich jak kapitał społeczny (ludzki) organizacji, potencjał społeczny, co jest wskaźnikiem postrzegania znaczenia ludzi z ich kwalifikacjami i postawami, jako zasobów, w które należy inwestować, które należy rozwijać i które są wartością organizacji. Ze względu na różnice w ocenie potrzeby angażowania przez organizację własnych środków w rozwój potencjału społecznego, współcześnie można wyróżnić dwa zasadnicze podejścia w realizacji polityki personalnej organizacji:

• Podejście „sita”

• Podejście „kapitału ludzkiego”.

Model „sita” zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega, w istotny sposób, zmianom, co oznacza przyjęcie następujących założeń w prowadzeniu polityki personalnej:

• Sprawą kluczową jest rekrutacja i właściwa selekcja

• Decydujące w selekcji jest kryterium zadaniowe (przydatność jednostki do wykonywania określonych zadań)

• Doskonalenie, rozwój, kształcenie pracowników ma znaczenie drugorzędne (człowiek się zmienia wolno, zbyt wolno do potrzeb organizacji)

• Należy zwalniać jednostki „gorsze” by zastąpić je lepszymi, bardziej użytecznymi

• Podstawą awansu jest również kryterium zadaniowe

• Zastosowanie motywacji ekonomicznej ze zróżnicowaniem nagród: korzystniejsze dla lepszych, a dla gorszych mniejsze.

Model „kapitału ludzkiego” przyjmuje zgoła odmienne założenia:

• Kluczowymi kryteriami w rekrutacji są osobowość i predyspozycje, czyli potencjał kandydata

• Kształcenie i rozwój ludzi jest sposobem rozwijania ich potencjału - należy to robić

• Zwalnianie ludzi to ostateczność, trzeba ich szkolić, przenosić na stanowiska, gdzie będą mieli możliwości wykorzystać swoje umiejętności i predyspozycje

• Motywowanie nie sprowadza się wyłącznie do czynników ekonomicznych, motywacja ma wiele wymiarów i wszystkie należy uwzględniać:

• Ekonomiczny: płace, premie, dodatkowe bonusy

• Społeczny: władza, wpływ, odpowiedzialność

• Techniczny: rozwiązywanie problemów

• Psychologiczny: uznanie, zaufanie, możliwość rozwoju i samorealizacji

Jak widać w modelu sita główną rolę odgrywa rekrutacja, a organizacja podejmuje różne działania, aby przyciągnąć jak najwięcej potencjalnie już dobrych kandydatów, których poddaje procedurze selekcji wstępnej, a następnie, już w trakcie wykonywania zadań, dalszej selekcji wynikającej z oceny ich pracy. W rezultacie, w firmie pozostają najlepsi, a gorzej oceniani są zastępowani przez nowych pracowników. Taki system nie sprzyja budowaniu lojalności wobec firmy i integracji z nią, nie zapewnia pracownikowi poczucia bezpieczeństwa, choć w perspektywie krótkoterminowej jest mniej kosztowny niż model kapitału ludzkiego.

Organizacja, która stosuje model kapitału ludzkiego, stawia na zatrudnianie długookresowe i troszczy się o rozwój personelu, inwestując w szkolenia wiedzy i umiejętności, ułatwiając indywidualne kształcenie i doskonalenie. W rekrutacji - to osobowość kandydata, jego postawa, aspiracje - są wyżej ocenianie, niż formalne potwierdzenia jego kwalifikacji, te osoba ambitna i zainteresowana rozwojem zawsze może podnieść. W rezultacie takiego podejścia, firma zyskuje lojalność, zaufanie i zaangażowanie pracowników, a to przekłada się na efektywność i jakość pracy. Sprzyja także budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej.

Zapewne w wielu polskich przedsiębiorstwach zarządzanie personelem ciągle jeszcze traktowane jest jak działalność operacyjna. Dzięki zmianom własnościowym, wraz z wejściem zagranicznych inwestorów na nasz rynek, koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, przestała być tylko domeną zainteresowania pracowników naukowych, a znalazła zastosowanie w praktyce również w Polsce. Wdrażanie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi napotyka na wiele problemów, nikt jednak nie wątpi, że budowanie przewagi konkurencyjnej zależy od wartości kapitału ludzkiego organizacji i tego jak się nim zarządza.

Planowanie zasobów ludzkich

W ujęciu modelowym, zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na odpowiednim dostosowaniu do strategii organizacji takich działań z zakresu polityki personalnej jak:

Zadania Działu Personalnego realizowane są krok po kroku, przy czym warunkiem koniecznym właściwego wykonania kolejnego działania, jest prawidłowość poprzednich, zatem jest to cykl wzajemnie warunkujących się działań

Punktem wyjścia jest planowanie zasobów ludzkich. Polega ono na przewidywaniu potrzeb kadrowych tzn. określaniu ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji celów organizacji. Takie planowanie powinno uwzględniać z jednej strony zadania i wymagania organizacji, z drugiej zaś aktualny stan kadrowy np. terminarz przejść na emeryturę, fluktuację i kwalifikacje pracowników. Aby właściwie określić potrzeby kadrowe organizacji należy dokonać:

• Przeglądu sytuacji

• Przeglądu zasobów ludzkich organizacji

Przegląd sytuacji służy identyfikacji zmian, jakie zachodzą w organizacji, a także w jej otoczeniu np.: czy są przewidywane zmiany przepisów, czy będą wdrażane nowe technologie, czy będą oferowane nowe usługi, jakie są oczekiwania klientów, jaka jest oferta konkurentów, czy organizacja wchodzi na nowy rynek, czy organizacja ogranicza swą działalność, jakie nowe cele i programy działania zostały sformułowane i przyjęte do realizacji, jak kształtuje się rynek pracy?

Przegląd zasobów ludzkich służy identyfikacji słabych i mocnych stron kwalifikacji i kompetencji pracowników w porównaniu do określonych wymagań i potrzeb. Należy rozważyć czy można przewidzieć lub spowodować płynność kadr, jakie są potrzeby szkoleniowe, jakie są potrzeby kadrowe.

Planowanie zasobów ludzkich musi być powiązane z planem finansowym i planem strategicznym, określającym działania, które prowadzą do pożądanych wyników. Istotną funkcję w planowaniu zasobów ludzkich pełni ocena wyników pracy pracowników, bowiem dostarcza ogólnej informacji o aktualnym poziomie kompetencji uznawanych w organizacji za kluczowe i potrzebach szkoleniowych.

Jak to się robi w praktyce? - proszę zapoznać się z przykładem

W latach 90. wiele polskich banków regionalnych, w związku z wejściem nowego akcjonariusza większościowego, planowało i wprowadzało zmiany strategiczne.

Na przykładzie LG Petro Bank, w którym od 1996 r. większościowym akcjonariuszem stała się grupa kapitałowa LG, przyjrzyjmy się planowaniu zasobów ludzkich w powiązaniu z opracowaną strategią banku. (Proces fuzji i konsolidacji na rynku finansowych trwa i aktualnie LG Petro Bank został przejęty przez z Nordea Bank)

1. Określono strategię rozwojową banku, której podstawowe założenia to:

• Sprawność

• Wysoka jakość - „satysfakcja klienta”

• Kompleksowa obsługa z zastosowaniem najnowszej technologii

• Wdrożenie nowoczesnego systemu informatycznego, bankowości elektronicznej, bankowości telefonicznej, internet banking, kart bankomatowych i kredytowych

• Ekspansja terytorialna banku

• Zmiana struktury organizacyjnej ze zorientowanej „produktowo” na zorientowaną „sprzedażowo”

• Redukcja i realokacja personelu w następstwie wdrożenia nowego systemu informatycznego

2. Opracowano strategię zatrudnienia, z uwzględnieniem elementów takich jak:

• Charakterystyka firmy i zakres jej działalności

• Miejsce firmy w otoczeniu rynkowym i ocena pozycji konkurencyjnej

• Aktualna bądź przyszła struktura organizacyjna

• Mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia na rynku (tzw. analiza SWOT)

• Obecna strategia rozwoju firmy

3. Wskazano główne kierunki restrukturyzacji banku - przekształceń ekonomicznych, społecznych, technicznych, organizacyjnych, były to:

• Zmiana technologii bankowej

• Zmiana struktur organizacyjnych w oddziałach z „produktowej” na sprzedażową”

• Restrukturyzacja zatrudnienia

4. Określono strategię zatrudnienia, na którą złożyły się:

• Analiza aktualnej struktury zatrudnienia

• Planowanie przyszłych potrzeb personalnych

• Redukcja zatrudnienia

• Realokacja pracowników

• Dostosowanie kompetencji istniejącej kadry do przyszłych potrzeb banku

• Rekrutacja pracowników: zewnętrzna, wewnętrzna

Analiza struktury zatrudnienia została przeprowadzona zarówno pod względem ilościowym jak i jakościowym i objęła następujące czynniki:

• Płeć, wiek, poziom i rodzaj wykształcenia pracowników

• Doświadczenie zawodowe pracowników

• Poziom zatrudnienia na poszczególnych stanowiskach (analizie poddano wszystkie stanowiska)

• Udział pracowników związanych z bezpośrednią obsługą klienta oraz pracowników back-office (zaplecze) w ogólnej liczbie zatrudnionych

• Wydajność pracowników na poszczególnych stanowiskach, bądź zespołach, obejmująca wszystkie operacje bankowe w stosunku do ilości obsługujących je pracowników

• Analiza aktualnych opisów stanowisk pracy - zakresu zadań i obowiązków na poszczególnych stanowiskach

• Analizy porównawcze wielkości zatrudnienia w bankach o podobnej wielkości, kapitale, aktywach oraz zasięgu

Planowanie przyszłych potrzeb personalnych doprowadziło do:

• Określenia optymalnej liczny pracowników potrzebnych na niezbędnych stanowiskach, co skutkowało rozbudową jednych a zmniejszeniem innych działów

• Ustalenia, które kompetencje pracowników mają decydujące znaczenie

• Przygotowania opisów nowotworzonych stanowisk pracy

• Określenia, w jakim czasie będą potrzebni pracownicy o nowych kompetencjach i na nowe stanowiska

• Analizy rynku pracy

• Stwierdzenia problemów polegających na
  - zbyt wysokim aktualnym poziomie zatrudnienia w stosunku do skali działalności

- niskiej wydajności pracowników

- braku wystarczających kwalifikacji w stosunku do potrzeb

Redukcja zatrudnienia wynikała z konieczności dostosowania potencjału kadrowego do stwierdzonych mniejszych potrzeb ilościowych. Wdrożenie nowego systemu informatycznego zapewniającego automatyzację czynności do tej pory wykonywanych przez pracowników zaplecza oraz dążenie do osiągnięcia poprawy wydajności pracowników zadecydowały o skali redukcji. W celu optymalizacji kosztów zastosowano standardowe działania, takie jak: wcześniejsze odejścia na emeryturę, zachętę do dobrowolnych odejść poprzez informowanie, które obszary działalności banku będą objęte redukcją, zwolnienia z przyczyn ekonomicznych obejmujące wypłatę odpraw. Nie zastosowano, jako zbyt drogiej metody outplacement, polegającej na wszechstronnej pomocy w poszukiwaniu dla zwalnianego pracownika nowego miejsca pracy w innej firmie. Przy doborze pracowników objętych redukcją kierowano się oceną przydatności do pracy (aktualne kwalifikacje pracowników i możliwość przekwalifikowania lub jej brak) i oceną wyników pracy.

Realokacja pracowników dotyczyła

• Realokacji geograficznej, gdy nie wiązało się to z koniecznością zmiany miejsca zamieszkania pracowników (zbyt wysokie koszty zapewnienia przez bank wsparcia dla pracownika)

• Realokacji z obszarów „przerostów” kadrowych do obszarów niedoborów kadrowych lub na nowe stanowiska powiązanej ze szkoleniem przygotowującym do wykonywania nowych dla pracownika zadań

Dostosowanie kompetencji istniejącej kadry do przyszłych potrzeb banku polegało na intensywnych szkoleniach pracowników w zakresie:

• Szkoleń informatycznych, związanych z obsługą nowego systemu informatycznego

• Szkoleń związanych z nowym modelem organizacji obsługi klienta

• Szkoleń przygotowujących do zadań na nowych stanowiskach

• Szkoleń dotyczących nowych produktów i usług banku

Aby zapewnić skuteczne wdrażanie zaplanowanych działań, przeprowadzono szkolenie „Zarządzanie zmianą organizacyjną w banku” dla kadry kierowniczej, które służyło wyjaśnieniu i przekonaniu tej grupy do nowych rozwiązań. Dla pracowników obsługi klienta zorganizowano szkolenia z zakresu „jakości obsługi klienta”. Założono, że szkolenia kompleksowe umożliwią podniesienie kompetencji pracowników, dostarczając potrzebnej wiedzy i umiejętności, ale również będą narzędziem kształtowania pożądanych postaw.

Rekrutacja pracowników została przede wszystkim oparta na zasobach wewnętrznych i jedynie w przypadku konieczności pozyskania wysoko wykwalifikowanych specjalistów, których nie udało się obsadzić w drodze rekrutacji wewnętrznej oraz z uwagi na małą mobilność geograficzną pracowników banku, przy uruchamianiu placówek w odległych od aktualnie istniejących regionach, korzystano z zewnętrznego rynku pracy.

(Źródło: A. Ludwiczyński (red) Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi - materiały na konferencję, A. Jackowska-Durkacz, Strategia zatrudnienia w procesie restrukturyzacji LG Petro Bank SA, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000)

Wynagradzanie pracy

Stworzenie właściwego systemu wynagrodzeń zapewnia realizację celów organizacji, jest narzędziem zarządzania jej potencjałem społecznym, gdyż:

• Zachęca do podjęcia zatrudnienia pożądanych przez organizację kandydatów

• Umożliwia utrzymanie wymaganego poziomu zatrudnienia dobrych pracowników

• Motywuje do efektywniejszej pracy

Aby te cele zostały zrealizowane, organizacja musi na bieżąco monitorować sytuację na rynku pracy w swojej branży, regionie i ustalać swoją pozycję w zakresie oferty płacowej oraz strategię zachęcania kandydatów do podjęcia zatrudnienia. Stosunkowo najłatwiej jest to uczynić, gdy organizacja decyduje się na strategię lidera płacowego, co oznacza oferowanie płac należących do najwyższych w branży czy regionie. Wówczas może przyciągać specjalistów o najwyższych kwalifikacjach, którzy mogą wybierać między różnymi ofertami i znają swoją „cenę” na rynku. Wybór strategii środka, oznacza, że organizacja preferuje lub może sobie pozwolić jedynie na średnie płace, ale nawet wówczas jest możliwe pozyskanie wartościowych kandydatów. Najtrudniej jest wzbudzić zainteresowanie pracą w organizacji, która realizuje strategię „ogona płacowego”. Jedyną skuteczną argumentacją jest wówczas odwoływanie się do pozaekonomicznych walorów zatrudnienia w tej organizacji - być może jest to praca dla pasjonatów, ludzi przekonanych co do pewnych wartości, które organizacja realizuje. Utrzymanie dobrych pracowników bezpośrednio wiąże się z motywacyjną rolą systemu wynagrodzenia. Powinien być on zewnętrznie i wewnętrznie spójny i postrzegany jako sprawiedliwy, co oznacza, że ustalono i poinformowano o zasadach wartościowania pracy i są one faktycznie realizowane. Punktem wyjścia powinno być określenie tych kompetencji i zadań, które są niezbędne do realizacji celów organizacji, wskazanie ich pracownikom, a następnie nagradzanie zachowań i wysiłków, które są zgodne z przedstawionymi oczekiwaniami. Nowoczesne systemy płac zawierają następujące elementy:

• Płaca zasadnicza, czyli stałe wynagrodzenie wypłacane za powierzoną pracę, które w zasadzie nie jest powiązane z wynikami pracy i podlega okresowym zmianom w zależności od oceny kompetencji i osiągnięć (podwyżka) lub sytuacji na rynku pracy i w organizacji (propozycja obniżki, aby przetrwać trudne czasy)

• Premia - to wypłata okresowa, zazwyczaj powiązana z indywidualną, zespołową lub organizacyjną efektywnością (dobre wyniki), jednak w wielu organizacjach premie są gwarantowane i traktowane jak stały dodatek do pensji

• Dodatki wypłacane ze względu na specyficzne cechy stanowiska lub pracy, np.:

• staż pracy

• funkcja kierownicza

• praca zmianowa

• praca w innymi miejscu niż stałe zamieszkanie (oddelegowanie, rozłąka)

• trudne, niebezpieczne, szkodliwe warunki pracy

• używanie pewnego sprzętu

• Dodatkowe wynagrodzenia o rzeczowym charakterze (benefity), oferowane wszystkim, a w szerszym zakresie pracownikom na wyższych stanowiskach, np.

• ubezpieczenia na życie

• wpłaty na fundusz emerytalny

• samochód służbowy

• świadczenia medyczne

• dopłaty do posiłków

• mieszkanie służbowe, miejsce parkingowe

• pożyczki na korzystnych warunkach

• ubrania służbowe

• opcje na akcje firmy

• Szkolenia, mogą być traktowane jako forma wynagrodzenia, gdyż zapewniając pracownikowi wyższe kompetencje (wiedzę, umiejętności) poprawiają jego sytuację na rynku pracy i wewnątrz organizacji

• Nagrody specjalne za innowacje, wynalazki, szczególne osiągnięcia

Wysokość płacy zasadniczej, na ogół ustalona jest w zależności od następujących kryteriów związanych z oceną danego stanowiska i pracownika, który je aktualnie zajmuje:

• zakres odpowiedzialności stanowiska

• niezbędne umiejętności

• udział w wypracowywaniu zysku

• wkład w rozwój organizacji

• doświadczenie

• zachowania

• przeszłe osiągnięcia

Pojawia się wiele dylematów przy określaniu zasad wynagradzania. Dla przykładu jak porównać wartość ciężkiej i niebezpiecznej pracy górnika z wartością odpowiedzialnej pracy dyrektora finansowego kopalni? Przyjmuje się, że należy premiować przede wszystkim te wysiłki, które przyniosą największe korzyści firmie - z punktu widzenia celów biznesowych. Wartościowanie pracy, ogólnie rzecz biorąc polega na ocenie wartości danego stanowiska dla realizacji celów ekonomicznych organizacji. Posiadana wiedza i umiejętności powinny być uwzględnione przy wartościowaniu pracy na danym stanowisku, dyskusyjne jest czy nagradzać sam fakt posiadania tej wiedzy i umiejętności, czy też dodatkowo różnicować płace pracowników, w zależności od tego, jak wykorzystują te zasoby i jakie są wyniki ich pracy.

W większości firm wprowadza się przedziały płacowe, wskazujące możliwą wysokość płacy od - do na danym stanowisku, w zależności od wielu czynników związanych z osobą, która zajmuje to stanowisko i wynikami jej pracy.

Stałe powiązanie płacy z wynikami pracy, czyli wprowadzenie wynagrodzenia zmiennego jest praktykowane przede wszystkim w sprzedaży w postaci prowizji od sprzedaży. Mechanizm płacy zmiennej polega również na premiach dla wszystkich pracowników, gdy przedsiębiorstwo osiąga dobre wyniki, premiowaniu indywidualnej wydajności, efektywności zespołowej.

W większości organizacji płace są tajne, co nie oznacza, że tajne powinny być zasady wynagradzania. Tajność płac umożliwia pracodawcy, bez ryzyka pogorszenia relacji pracowniczych, różnicować wysokość wynagrodzenia w zależności od oceny indywidualnych wyników pracy, kompetencji danego pracownika. Każdy pracownik powinien mieć zagwarantowane prawo uzyskania informacji zwrotnej na temat wyników swojej pracy, oczekiwań pracodawcy, kryteriów oceny. System wynagradzania będzie motywował jedynie wtedy, gdy pracownik dostrzeże związek między własną efektywnością a wynagrodzeniem.

Tak jak większość działań z zakresu polityki personalnej, system wynagrodzeń organizacji powinien być opracowany przez specjalistów z pionów personalnych przy ścisłej współpracy z kierownikami działów, zespołów, w zakresie identyfikacji kluczowych zadań, kompetencji. Niezbędne jest dostosowywanie tego systemu do sytuacji zewnętrznego rynku pracy - może być konieczne zlecanie okresowych ekspertyz płacowych specjalistycznym firmom zewnętrznym. Niezbędne jest również identyfikowanie i usuwanie niespójności wewnętrznych, ich wskaźnikiem jest np. większa fluktuacją, czy wzrost skarg pracowników. Niezależnie od nieustannego doskonalenia systemu płacowego, organizacja nie powinna tracić z pola widzenia pozaekonomicznych aspektów motywowania, takich jak wzbogacanie pracy, tj.: swoboda w wykonywaniu zadań i ich różnorodność, delegowanie uprawnień, szanse rozwoju. Dla pracownika jest ważne nie tylko to ile zarobi, ale czy wykonywania praca ma sens i znaczenie.

Rekrutacja

Specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi określają rekrutację jako proces leżący u podstaw sprawnego funkcjonowania firmy. To, jakich pracowników pozyska organizacja decyduje, bowiem o jej dalszych losach, realizacji jej celów, rozwoju, sukcesach i lepszych wynikach na konkurencyjnym rynku. Punktem wyjścia rekrutacji jest sformułowanie oczekiwań wobec potencjalnych kandydatów w zakresie kwalifikacji, umiejętności i predyspozycji, cech osobowości. Należy przy tym uwzględnić specyficzne wymagania danego stanowiska, ale również przyjęte w tej organizacji wartości i normy, jej strukturę organizacyjną, aktualne stadium rozwoju i stosowany w niej styl zarządzania.

Efektywna rekrutacja to zatrudnienie pracownika, który w największym stopniu dostosuje się zarówno do wymagań stanowiska, jak i wymagań organizacji.

Lista wymagań pracodawcy wobec kandydata na dane stanowisko może dotyczyć:

• Wiedzy w specyficznej dziedzinie, znajomości języków obcych czy programowania, umiejętności posługiwania się komputerem, umiejętności specjalnych dotyczących kontaktów z ludźmi jak np. prowadzenie negocjacji.

• Wymagań dotyczących inteligencji jak np. łatwości wysławiania się w mowie i piśmie, rozumienia słów, liczenia, wyobraźni przestrzennej, zdolności technicznych lub innych

• Pożądanych cech osobowości jak np. umiejętność przystosowania się, trafność i szybkość decyzji, uwaga i stopień jej skupienia, umiejętność kontroli emocji, rzetelność w pracy, pomysłowość, rzutkość.

• Wymagań społecznych jak np. korzystny wygląd zewnętrzny, takt, życzliwość, dobre maniery

• Cech fizycznych jak np. siła, szybkość, zręczność.

• Sprawności zmysłów i spostrzegawczości jak np. sprawność wzroku i słuchu, szybkość i dokładność reakcji.

Oto przykład wymagań społecznych, jakie stawia swoim pracownikom jeden z działających w Polsce banków, w którym obowiązują następujące zasady ubioru i zachowania pracowników:

Każdy z nas w mniejszym lub większym stopniu, na co dzień reprezentuje bank poprzez kontakty z klientami i różnego rodzaju instytucjami. Jesteśmy, więc wizytówką naszej firmy. Oceniając rano swoje odbicie w lustrze powinniśmy być w stanie opisując swój strój, użyć, co najmniej jednego z przymiotników takich jak: elegancki, stonowany, klasyczny, gustowny, konserwatywny. Niestosownym będzie natomiast, jeśli na myśl przyjdą nam słowa będące antonimami poprzednio wymienionych, czy też takie jak: awangardowy, wyzywający, prowokacyjny, zalotny, romantyczny.

W „niezbędniku” każdej kobiety powinny się, więc znaleźć takie rzeczy jak klasyczny żakiet, garnitur, bluzki i koszule w klasycznych kolorach (uwaga na falbanki i dekolty!), spódnice o odpowiedniej długości i wielkości rozcięć (!), buty nie pozostawiające miejsca na wątpliwość czy właścicielka wybiera się właśnie na przyjęcie czy może wróciła z wakacji. Reguła dotycząca dodatków i biżuterii brzmi: im mniej tym lepiej (uwaga: nie stosować do stroju!)

Strój mężczyzn jest z założenia bardziej konserwatywny i trudniej im szokować. Również moda męska, w przeciwieństwie do damskiej nie podlega rewolucyjnym zmianom. Tutaj jednak panowie powinni przestrzegać pewnych ustalonych kanonów i reguł. Dotyczy to zarówno ogólnej kolorystyki garniturów i koszul, jak również, a nawet przede wszystkim - detali: mankietów, wykończenia kołnierzyka, jakości tkaniny czy sposobu wiązania krawata. Liczy się wyczucie i dobry gust. Jeśli chodzi o dodatki to reguła jest taka sama jak w przypadku stroju kobiecego, ale stosowana jeszcze bardziej restrykcyjnie - im mniej tym lepiej.

Tradycyjnie, jako podstawę do formułowania profilu kandydata stosuje się opis stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja, a więc poziom wykształcenia, zakres obowiązków, relacje podległości. Pełny opis pracy dla przyszłego pracownika obejmuje szczegółowe określenie następujących elementów:

• Nazwa firmy

• Nazwa oddziału i wydziału

• Stanowisko

• Określenie bardziej ogólnych celów, jakim praca na danym stanowisku ma służyć

• Bezpośredni przełożony

• Lista kluczowych czynności

• Szczegółowy opis zadań w ramach każdej kluczowej czynności

• Czas i jakość ich wykonania (standardy terminowe, ilościowe, jakościowe)

• Zakres podejmowanych decyzji

• Wymagane doświadczenie - minimalne, pożądane

• Wymagane wykształcenie - minimalne, pożądane

• Rodzaj naboru i tryb kontrolowania pracy

• Podwładni

• Bezpośrednia odpowiedzialność materialna, przed kim i za co, wartość materialna sprzętu, materiałów, urządzeń i obiektów objętych odpowiedzialnością

• Wymagania i czynności specjalne, okazjonalne, nadzwyczajne

• Wynagrodzenie podstawowe i dodatkowe

• Uprawnienia i przywileje

• Umowa o pracę na czas (próbny od do, określony od do, nie określony od, jaka możliwość wypowiedzenia umowy)

Współcześnie jednak, coraz częściej w opisie wymagań wobec kandydata na dane stanowisko, stosuje się wykaz kompetencji. Kompetencja to zespół pewnych zachowań, które decydują o efektywnym wywiązywaniu się z zadań (przypisanych danemu stanowisku), których właściwa realizacja jest z kolei niezbędna dla organizacji. Listę kompetencji opracowuje się w oparciu o analizę stanowiska w jego w powiązaniu ze strategią organizacji i jej celami.

Kiedy określone są pożądane na danym stanowisku kompetencje (bądź w tradycyjnym ujęciu profil idealnego kandydata), następnym etapem rekrutacji jest poszukiwanie odpowiednich kandydatów i określenie metod ich oceny, aby dokonać diagnozy kompetencji (profilu) kandydatów i wyboru najodpowiedniejszych z nich wobec sformułowanych oczekiwań. Podsumujmy, zanim rozpocznie się procedurę rekrutacji trzeba:

• Sporządzić opis stanowiska - listę czynności, zadań, za których wykonanie będzie odpowiedzialna osoba zajmująca to stanowisko oraz opis właściwości pracownika istotnych z uwagi na wykonywane czynności - profil idealnego kandydata, wykaz pożądanych kompetencji

• Określić skąd będą rekrutowani poszukiwani pracownicy: ogłoszenie w prasie, szkoły, uczelnie, zakłady pracy, konkurencyjne firmy, urzędy zatrudnienia, krąg rodzinny, znajomi, firmy konsultingowe, czyli rekrutacja zewnętrzna lub w ramach organizacji, czyli rekrutacja wewnętrzna.

Z pewnością wybór, gdzie rozpocząć poszukiwania potencjalnych kandydatów do obsadzenia stanowiska, zależy od konkretnej sytuacji danej organizacji. Czy lepszym rozwiązaniem jest rekrutacja zewnętrzna, czy rekrutacja wewnętrzna, analizują w swoim artykule dostępnym w Internecie (www.kadry.izinfo.pl ) „Rekrutacja zewnętrzna czy wewnętrzna, czyli co tracimy a co możemy zyskać obierając strategię doboru kadr”, przedstawicielki firmy szkoleniowo-doradczej BIGRAM - Łada Drozda i Katarzyna Berebda Ratajczyk.

Poznajmy zalety i wady każdej z tych strategii rekrutacji, przedstawione przez autorki artykułu. Rekrutacja pracowników spoza organizacji ma wiele pozytywnych aspektów, gdyż umożliwia:

• Pozyskanie pracowników nieobciążonych nawykami, przyzwyczajeniami prowadzącymi do powielania podobnych rozwiązań z ograniczoną możliwością ich krytycznego osądu - zatrudnienie osoby z zewnątrz daje większe szanse na uzyskanie nowych rozwiązań do istniejących problemów

• Gdy stanowisko kierownicze zajmuje pracownik z zewnątrz, ułatwia mu to zbudowanie autorytetu i uniknięcie trudności związanych z awansowaniem członka zespołu na jego menedżera

• Konfrontację wypracowanych w innych organizacjach rozwiązań z rozwiązaniami własnej organizacji

• Rekrutacja wysokiej klasy specjalistów z zewnątrz prowadzi do zwiększenia potencjału intelektualnego kadry, poszerzenia możliwości podnoszenia kwalifikacji dotychczasowych pracowników firmy

Rekrutacja zewnętrzna może jednak wiązać się z wystąpieniem różnych czynników negatywnych:

• Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już zatrudnionych, którzy mogą poczuć się niedowartościowani i nie widzieć możliwości rozwoju w firmie.

• Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami, szczególnie, gdy angażujemy w projekt firmę doradztwa personalnego.

• Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji, co jest z reguły czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika

• Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i przy najbardziej pesymistycznym scenariuszu może w ogóle nie dopasować się do nowej organizacji

Gdy z kolei zastosujemy rekrutację wewnętrzną, jako strategię doboru, uzyskamy takie korzyści jak:

• Wzrost motywacji i morale pracowników, dla których stwarza się realne szanse awansu

• Wzrost stopnia przywiązania i lojalności pracowników w związku z realnymi możliwościami rozwoju (powiązanie z tworzeniem ścieżek kariery)

• Minimalizacja ryzyka wybory niewłaściwego kandydata - więcej przesłanek do podjęcia trafnej decyzji

• Większa łatwość oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowana znajomością firmy (procedur, kultury, współpracowników)

• Niższe koszty rekrutacji
  

Do wad rekrutacji wewnętrznej zaliczyć należy możliwość wystąpienia następujących skutków:

• Pogorszenie atmosfery w zespole, szczególnie, gdy między jego członkami panuje atmosfera rywalizacji

• Trudności związane z wejściem w rolę przełożonego osoby, która dotychczas pracowała na równoległym stanowisku

• Trzymanie się dotychczas stosowanych w firmie, zespole rozwiązań, rodzące ryzyko popełniania tych samych błędów, nawyków

• Z uwagi na fakt, że proces selekcji prowadzony jest wśród osób znających siebie nawzajem, wybór kandydata może zostać zakłócony wpływem typowych błędów, jakie popełniane są przy dokonywaniu oceny pracowników

• W momencie, gdy przy dokonywaniu wyboru przeważają czynniki subiektywne może prowadzić to do powstawania grup nieformalnych i generalnie prowadzić do obniżenia efektywności pracy działu/ komórki

• Promocja pracownika z niższego szczebla automatycznie powoduje pojawienie się kolejnego wakatu i konieczność przeprowadzenia kolejnej rekrutacji

Gdy znane są możliwe wady i zalety każdej z przedstawionych strategii doboru kadr, warto się zastanowić, jakie czynniki należy uwzględnić, aby w określonej sytuacji dokonać słusznego wyboru. Tu autorki wskazują, że jednym z czynników determinujących sposób rekrutacji powinien być stan własnych zasobów ludzkich. Niewskazane jest rekrutowanie osób spoza firmy przy dużej ilości własnych specjalistów, którzy w takiej sytuacji mogliby poczuć się niedocenieni i znacznie zmalałaby ich motywacja do pracy. W organizacjach dysponujących bazą kadry rezerwowej, planujących kariery pracowników, wgląd w taką informację jest zdecydowanie łatwiejszy niż w firmach, w których ścieżek karier się nie opracowuje.
Kolejnym determinantem jest struktura organizacji. Wakat w firmach o płaskiej strukturze często wiąże się z koniecznością obsadzania stanowisk kierowniczych kandydatami z zewnątrz, jako że brak jest odpowiednio przygotowanych osób w samej organizacji.
Obierając strategię doboru kadr należy również uwzględnić płace oferowane przez firmę. Jeżeli pozyskanie pracownika z zewnątrz wiąże się z ustaleniem mu płacy odbiegającej od obowiązującego taryfikatora, to jednocześnie uniemożliwi, bądź znacznie utrudni nowemu pracownikowi uzyskanie motywujących podwyżek w przyszłości. Jeżeli motywacja finansowa była dla niego głównym powodem przyjęcia oferty pracy prawdopodobnie bardzo szybko odejdzie i firma ponownie stanie przed problemem obsadzenia tego samego stanowiska.
Kultura organizacyjna stanowi jeden z istotniejszych czynników decydujących o tym, jaka metoda doboru jest najbardziej efektywna. Generalnie im bardziej rozwinięta i utrwalona kultura firmy, tym dłuższy proces adaptacji nowego pracownika. Z tego punktu widzenia wydaje się, że firmy posiadające dobrze zdefiniowaną kulturę organizacyjną i ściśle określony system wartości korporacyjnych będą raczej skłaniać się ku rekrutacji wewnętrznej jako metodzie doboru kadr
Specyfika stanowiska - stopień unikalności kwalifikacji, kompetencji i doświadczenia wymaganego do efektywnej realizacji zadań ma również istotne znaczenie z punktu widzenia kosztów i efektywności rekrutacji. Im bardziej specjalistyczna funkcja, tym trudniejsze i bardziej kosztowne jest znalezienie i pozyskanie odpowiedniego kandydata. Konsultanci z firm doradczych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi rekomendują firmom funkcjonującym w bardzo specyficznych i wąskich branżach, kształcenie kadry i przygotowywanie planów sukcesji, co może zapobiec sytuacjom, w których jedyną opcją, jaka pozostaje jest podkupienie pracownika firmy konkurencyjnej.
Podjęcie decyzji dotyczącej konkretnej rekrutacji, powinno być poprzedzone analizą sytuacji na rynku pracy. Wybór metody uzależniony będzie wówczas od porównania kwalifikacji i potencjału zasobów ludzkich firmy z tym, co oferuje rynek i po jakim koszcie.

Konsultantki z firmy BIGRAM zwracają uwagę, że w Polsce poszukiwanie kandydatów poza dużymi ośrodkami miejskimi może nastręczać spore trudności, wynikające między innymi z niechęci polskich pracowników do zmiany miejsca zamieszkania. Zatem, generalizując, można przyjąć, że właśnie firmy działające poza tymi ośrodkami powinny skoncentrować się na rekrutacji wewnętrznej, przygotowując odpowiednie procedury umożliwiające efektywne prowadzenie takiego procesu.
Rekrutacja to, zatem nie tylko sporadyczne działanie, wymuszone koniecznością obsady wakatu na danym stanowisku, ale proces, który powinien uwzględniać następujące działania:

• Opracowanie prognoz dotyczących potrzeb zasobów ludzkich organizacji

• Opracowanie strategii rekrutacji np. realizacji specjalnych programów zatrudniania (priorytety, preferencje typu wykształcenia czy zasady równości w polityce zatrudniania)

• Uwzględnienie kosztów związanych z obsadą stanowisk (budżet)

• Włączenie właściwych osób w proces selekcji (skład komisji)

• Określenia charakteru i metod oceny kandydatów

Można oceniać umiejętności kandydatów na dane stanowiska poprzez:

• Analizę dokumentacji dotyczącej pracy i wykształcenia;

• Bezpośrednią rozmowę kwalifikacyjną

• Badania specjalistyczne i postępowanie kwalifikacyjne, prowadzone przez odpowiednie agencje konsultingowe (zastosowanie np. Assessment Centra);

• Badania psychologiczne wybranych zdolności i umiejętności, prowadzone przez wykwalifikowane osoby;

• Bezpośrednią kontrolę wykonywanej pracy czasie wykonywania zadania testowego, sprawdzanie posiadanych umiejętności (liczenia, rozmowy w języku obcym, tłumaczenia teksu, obsługi urządzeń, napisania notatki);

• Przyjęcie do pracy na okres próbny, obserwowanie trybu i rezultatów pracy, kontrolę dotrzymania wspólnie ustalonych reguł dotyczących jakości i czasu pracy.

Przed rozmową kwalifikacyjną kandydat może być proszony o wypełnienie kwestionariusza, w którym przedstawi informacje i udzieli odpowiedzi na pytania dotyczące:

1. Danych osobowych: imię nazwisko, data urodzenia, stan cywilny, adres (w tym do korespondencji), ale także można się spodziewać pytań o specjalne okoliczności życiowe - warunki mieszkaniowe, możliwość wykonywania pracy w domu, konieczność sprawowania opieki nad chorym domownikiem, dzieckiem itp.

2. Wykształcenia - tytuł zawodowy, naukowy, ukończone szkoły

3. Przebiegu pracy zawodowej - doświadczenia zawodowe, gdzie, na jakich stanowiskach, jakie obowiązki, kim kierował

4. Co w aktualnej pracy jest / było źródłem zadowolenia, a co stanowiło przeszkodę, niedogodności (identyfikacja czynników zadowolenia i niezadowolenia)

5. Największych sukcesów w dotychczasowej pracy zawodowej

6. Zamierzeń zawodowych na najbliższe lata, co chce osiągnąć, jakie stanowisko, jakie kwalifikacje zdobyć

7. Znajomości języków obcych - stopień znajomości, np. „mówię i piszę płynnie”, „porozumiewam się w sprawach podstawowych”, „tylko czytam - rozumiem teksty”.

8. Specjalnych umiejętności, wiadomości, zainteresowań, hobby

9. Szczególnych doświadczeń życiowych - szkolenia, praktyki, dłuższy pobyt za granicą

10. Szczególnych wymagań względem tej pracy np. elastyczny czas pracy

11. Z jakich powodów stara się o tę pracę

Najczęściej stosowaną metodą oceny kandydatów jest wciąż rozmowa kwalifikacyjna, gdyż mimo zarzutów, że nie jest to najbardziej skuteczna, ani też wysoce trafna metoda oceny, stwarza ona możliwość osobistego kontaktu i uzyskania osobistego wrażenia o kandydacie.

W Polsce nie jest jeszcze zbyt często stosowana metoda biograficzna, którą z powodzeniem wykorzystuje się w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Hiszpanii, Francji, Belgii, Holandii i Luxemburgu. Podstawowym założeniem tej metody jest to, że jeśli posiadamy informacje dotyczące przebiegu życia i kariery zawodowej kandydata, możemy z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć, jak będzie funkcjonować w przyszłości. Uzyskanie danych biograficznych może odbywać się w czasie rozmowy z zastosowaniem pytań z kwestionariusza. W Polsce przykład takiego kwestionariusza rekrutacyjnego, do zastosowania w metodzie biograficznej, opracowali konsultanci z firmy Pator Consulting. (P. Torecki, „Kwestionariusz rekrutacyjny stosowany w metodzie biograficznej”, artykuł dostępny w Internecie www.kadry.izinfo.pl )

Oto przykładowe pytania, które pomogą, zdaniem Pawła Toreckiego z Pator Konsulting, określić osobowość, charakter, motywację osobistą, umiejętności i predyspozycje menedżerskie kandydata na stanowisko.

Osobowość i charakter kandydata

- Proszę opisać najlepszego Szefa, jakiego Pan/Pani miał(a). 
- Proszę opisać najgorszego Szefa, jakiego Pan/Pani miał(a) kiedykolwiek.
- Proszę opisać idealnego Szefa.
- Proszę opisać sprawy, które robił Pana/Pani Szef, a które Pan/Pani lubił i te, których Pan/Pani nie lubił.
- Proszę opisać przeciętny dzień pracy.
- Proszę opisać Pana/Pani stosunki z kolegami i podwładnymi.
- Proszę wymienić najlepsze Pana/Pani cechy.
- Proszę wymienić najgorsze Pana/Pani cechy.
- Proszę opisać jakiś problem między Panem/Panią a Pana/Pani kolegą w pracy. W jakim stopniu był Pan/Pani za to odpowiedzialny, jak Pan/Pani rozwiązał(a) ten problem i jak często podobne sytuacje się zdarzają.
- Proszę podać przykłady dobrych relacji międzyludzkich.
- Proszę podać przykłady złych stosunków międzyludzkich.
- Co powoduje Pana/Pani złość w domu, w pracy?
- Większość ludzi traci cierpliwość - w jakich sytuacjach Pan/Pani traci kontrolę i poddaje się emocjom?
- Jeżeli Pan/Pani miałby zadzwonić do byłego Szefa i zapytać Go, jakie były Pana/Pani zalety, co Pan/Pani myśli, że On by powiedział?.
- Jeżeli Pan/Pani miałby zadzwonić do byłego Szefa i zapytać Go, jakie były wady, co Pan/Pani myśli, że On by powiedział?

Motywacja osobista

- Proszę opisać rozwój Pana/Pani kariery zawodowej.
- Czy rozwój ten jest odpowiedni do Pańskich zdolności?
- Co jest ważne dla Pana/Pani w pracy?
- Czy poprzednie zajęcia spełniały Pana/Pani oczekiwania, priorytety? Jeśli nie, to, jakie zajęcia by je spełniały?
- Jakie działania sprawiają Panu/Pani największą satysfakcję w pracy, domu, społecznie?
- Proszę podać swoje największe osiągnięcie do tej pory.
- Jakie jest największe rozczarowanie w Pana/Pani życiu i jaki w wpływ miało to na Pańskie życie?
- Co chciałby Pan/Pani zrobić dla swojej rodziny, czego Pan/Pani nie robi obecnie?
- Proszę opisać pięć najistotniejszych osiągnięć w dotychczasowej pracy.
- Jakie przeszkody lub trudności musiał Pan/Pani przezwyciężyć, aby to osiągnąć?
- Jaki był Pana/Pani istotny wpływ na rozwój firm, w których Pan/Pani pracował?
- Jak Pan/Pani sądzi, jak będą Pana/Panią wspominać w poprzedniej firmie?
- Czego Pan/Pani się nauczył na poprzednich stanowiskach?
- Jakie są największe Pana/Pani predyspozycje do stanowiska, o które się Pan/Pani ubiega?
- Jakie Pan/Pani widzi najważniejsze plusy i minusy przejścia do naszej firmy na proponowane stanowisko?
Umiejętności menedżerskie - predyspozycje

- Jak Pan/Pani wyznacza cele, w jaki sposób podejmuje Pan/Pani decyzje.
- Jak Pan/Pani kontroluje przebieg pracy?

- Jakie są Pana/Pani standardy oceny pracy?
- Proszę podać przykłady sukcesów w kierowaniu innymi.
- Proszę podać przykłady sukcesów we wprowadzaniu zmian.
- W jaki sposób Pan/Pani planuje?
- Proszę opisać Pana/Pani doświadczenia w zwalnianiu ludzi z pracy, ilu Pan/Pani zwolnił i w jaki sposób Pan/Pani to zrobił?
- Proszę podać przykłady, rzeczy, zajęcia, sprawy, które może Pan/Pani delegować na innych, a które sam wolałby Pan/Pani robić.
- Proszę opisać Pana/Pani metodę nadzorowania i sprawdzania wyników pracy Pana/Pani podwładnych.
- Proszę opisać, w jakim stopniu uczył Pan/Pani swoich podwładnych.
- Jak często Pan/Pani wskazuje błędy, a jak często nagradza sukcesy?
- Proszę opisać zdolności i możliwości Pana/Pani podwładnych na tle Pana/Pani możliwości.
- Czy kiedykolwiek Pana/Pani osobiste pragnienia były sprzeczne z celami Pana/Pani firmy, jeżeli tak, czy może Pan/Pani podać przykład, jak się wtedy Pan/Pani zachował?
- Jaki jest Pana/Pani stosunek do czynności rutynowych kierownika, takich jak: pisanie sprawozdań, przygotowywanie budżetu, wykonywanie ocen itp.?
- Co Pan/Pani sądzi na temat wymogów sprawozdawczych w Pana/Pani firmie: procedury o zatwierdzaniu wydatków itp.?
- Podjęcie, jakiego rodzaju decyzji sprawia Panu/Pani największą trudność?
- Jakie decyzje są dla Pana/Pani łatwe?
- Jakie aspekty kierowania innymi są, Pana/Pani zdaniem, najtrudniejsze?
- Jak Pan/Pani sobie radzi z ludźmi, którzy nie chcą wykonywać czynności zleconej przez Pana/Panią?

Pytania z tego kwestionariusza nastawione są przede wszystkim na zdobyte przez kandydata doświadczenia. Które odpowiedzi na te konkretne pytania zostaną uznane za korzystne, czyli jakie doświadczenia świadczyć mają o lepszym przygotowaniu kandydata, zależy od założeń, jakie przyjął autor kwestionariusza. Opracowując kwestionariusz przewidywał on, jakie doświadczenia powinien mieć kandydat, który będzie w stanie najlepiej podołać obowiązkom i wymaganiom danego stanowiska.

Warunkiem skutecznej rekrutacji jest stosowanie efektywnych metod i narzędzi oceny kandydatów, dlatego analizuje się dotychczasowe doświadczenia i w uzupełnieniu tych, których trafność i rzetelność została rozpoznana, rozwija się nowe metody.

Ponadto, pojawiła się potrzeba opracowania bardziej elastycznego narzędzia, adekwatnego do aktualnie zaznaczającej się tendencji, gdzie oceniający ma ocenić kandydatów o różnym doświadczeniu zawodowym. W odpowiedzi na taką potrzebę dobrze znane, jednakże raczej bezosobowe Curriculum Vitae (Życiorys) zostało zastąpione przez innowacyjną i prawie nieznaną Carta Vita, gdzie kandydaci są proszeni o narysowanie własnej interpretacji swego życia. Mając świadomość, że coraz więcej kandydatów uzyska pewien rodzaj przygotowania do oceny, celem oceniającego nie jest przechytrzenie kandydata, ale prowadzenie z nim otwartego dialogu. Takie podejście doprowadziło do rozwinięcia jeszcze jednego narzędzia - samooceny kandydata, pod kątem jego umiejętności zawodowych. Oceniający zakłada, że kandydat ma różne alternatywy pracy, oraz zarówno firma jak i kandydat pragną, aby jego kompetencje pokrywały się ze specyficznymi wymogami stanowiska.
Większe zaufanie wobec kandydatów jak również odchodzenie od klasycznego testowania umożliwiło oceniającym rozwinięcie testowania poprzez Internet lub drogą faksową. Efektywność selekcji i rekrutacji można zdefiniować jako zdolność do zatrudniania kompetentnych ludzi. Jednak to nie skuteczność metod rekrutacji decyduje o sukcesie zawodowym przyjętego pracownika, ten w dużej mierze zależy od warunków pracy i klimatu organizacyjnego, który może pobudzić lub stłumić aspiracje i motywacje pracownika.

Metody testowe

Coraz częstsze stosowanie metod testowych w celu oceny predyspozycji kandydatów do pracy i pracowników firmy, budzi wiele kontrowersji i emocji. Z jednej strony możemy spotkać ich zagorzałych zwolenników, z drugiej sceptyków i krytyków. Psychologowie twierdzą, że testy są cennym narzędziem badawczym, niosącym najbardziej trafne i obiektywne informacje o osobie badanej, pod warunkiem właściwego ich stosowania.

Zalety metod testowych i różne możliwości ich zastosowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi opisuje Joanna Skorupska-Górska z firmy doradczo szkoleniowej Access, w artykule „Test na służbie firmy - jak optymalnie korzystać z metod testowych”, dostępnym w Internecie www.kadry.izinfo.pl Ten artykuł, rzetelnie referujący złożone zagadnienie, jest głównym źródłem przedstawionych tu informacji i opinii na temat stosowania metod testowych. Autorka, przede wszystkim, podkreśla trafność i obiektywizm wyników testowych, w przeciwieństwie do metod interakcyjnych, takich jak rozmowa rekrutacyjna czy oceniająca. To właśnie interakcyjna struktura rozmowy może w znacznym stopniu zniekształcić obraz osoby badanej. Przyczynić mogą się do tego choćby oczekiwania /nastawienia jednej strony (np. zatrudniającego /oceniającego) i kooperacyjna postawa drugiej (np. kandydata /pracownika). Nie małą rolę pełni tu również stres związany z samą sytuacją oceny, a także umiejętności autoprezentacji, w tym posługiwanie się technikami ingracjacyjnymi (tzn. prowadzącymi do zyskania sympatii) przez osobę badaną.
Natomiast test jest konkretnym zadaniem, dającym możliwość wnioskowania o natężeniu występowania danej cechy, predyspozycji czy skłonności na podstawie sposobu i poziomy wykonania tego zadania. Dzięki swoim właściwościom psycho- czy socjometrycznym, test wyróżnia się spośród innych technik diagnostycznych obiektywizmem, standaryzacją, trafnością i rzetelnością. Daje, zatem gwarancję dokładności pomiaru cechy (cech), dla których został stworzony, jak również w maksymalnym stopniu eliminuje czynniki zniekształcające, trudne do kontrolowania podczas rozmowy. Na korzyść testów przemawia także istnienie norm testowych, dzięki którym indywidualny wynik może być porównywany z wynikiem grupy osób o analogicznych cechach.

W zależności od rodzaju mierzonych cech, wyróżnia się:

• testy zdolności (inteligencji i uzdolnień)

• testy osobowości

• testy wiadomości

Jedynie testy wiadomości można stosunkowo łatwo skonstruować samemu wraz ze skalami szacunkowymi. Często nawet jest to wskazane np. w celu zbadania wiedzy specjalistycznej kandydatów do pracy lub oceny stopnia rozwoju oraz ilości i jakości nowych kompetencji nabywanych przez pracowników w wyniku przebytych szkoleń lub podczas stażu pracy. Uzyskanie wyników testu to nie koniec metody testowej, tylko początek. Kluczową kwestią jest, bowiem to, jaki zrobi się użytek z otrzymanymi wynikami, jakiemu celowi one posłużą.
Często ta sama metoda może służyć z powodzeniem różnym celom. Natomiast przeprowadzanie testów bez jasno określonego celu jest „sztuką dla sztuki” i takie zdarzenia budują opinie o bezzasadności testów. Dlatego bezwzględnym warunkiem jest, aby testy stosowane były w sposób przemyślany przez osoby kompetentne, które dokładnie wiedzą, po co gromadzą wyniki i co należy z nimi zrobić. Powód, dla którego zbierane są informacje decyduje nie tylko o doborze takiej, a nie innej metody, ale i o sposobie wykorzystania tych informacji. Wyniki poddawane są interpretacji i stanowią bazę dla diagnozy czy oceny. W konsekwencji podejmowane są konkretne decyzje i działania, istotne zarówno dla firmy, jak i dla jednostki. To właśnie testy jako jedyne, stwarzają możliwość interpretowania danego wyniku w odniesieniu do innych wyników osiągniętych przez osoby o zbliżonych cechach.

W procesie rekrutacji, zwolnień czy przesunięć kadrowych testy służą diagnozie porównawczej - poszukiwaniu różnic indywidualnych przez porównywanie osób ze sobą nawzajem i z przyjętym wzorcem (np. opisem stanowiska, wizją idealnego kandydata / pracownika). W tym przypadku metody testowe znajdują swoje praktyczne zastosowanie, są uznawane, choć często również przeceniane. Zbyt często wykorzystywane są jedynie jako katalizator przyspieszający decyzję na „tak” lub „nie”.

Zdaniem autorki cytowanego artykułu, zdarzają się niestety nadużycia metod testowych. Ma to miejsce wtedy, gdy test jest jedynym, jeśli pominąć powierzchowna rozmowę, źródłem informacji o kandydacie i podstawą do „wydania wyroku”. Ponadto, testy stosowane bywają przez osoby niekompetentne i niedoświadczone. Niewłaściwe jest również, stosowanie testów z pominięciem podstawowych standardów. Do takich nadużyć należy np. ustne przeprowadzanie testów przeznaczonych do rozwiązania pisemnego czy zadawanie pytań testowych w sposób wybiórczy, jak w psychozabawie.

Za rzadko, zdaniem autorki, wykorzystuje się metody i wyniki testowe dla potrzeb diagnostyki opisowej, w uzupełnieniu innych metod (jak np. obserwacja, rozmowa) jako punkt wyjścia dla konkretnych działań interwencyjnych, w takich sytuacjach jak np.:

• Długo utrzymujący się konflikt między pracownikami

• Znaczny spadek motywacji i zaangażowania w pracę

• Nieskuteczne radzenie sobie w sytuacjach stresowych

• Problemy wynikające z dynamicznych zmian zachodzących w firmie.
  

Pomijanie metod testowych utrudnia możliwość precyzyjnego pomiaru zmian zachodzących w firmie. Metody testowe z racji swej konstrukcji i możliwości odniesienia do norm, pomagają w porządkowaniu zdobytej wiedzy w spójną i wysoce trafną diagnozę.
Wykorzystanie wyników testowych w procesie rekrutacji jedynie w zakresie porównawczym, umożliwia łatwe podjęcie decyzji, kogo zatrudnić, a kogo nie. Natomiast przełożenie wyników testu na język opisowy, pozwala na uzyskanie wachlarza informacji na temat nowo-zatrudnionego pracownika. Umożliwia to m.in. dobór właściwego sposobu wprowadzenia nowicjusza do firmy, wstępne określenie potrzeb szkoleniowych, ścieżki rozwoju i sposobu funkcjonowania w danym zespole. Pozwala to również zastanowić się nad ewentualnym ulokowaniem pozostałych kandydatów w innych miejscach w strukturze firmy.
Metody testowe są również jednym z narzędzi oceny efektywności szkoleń. Każdy pracodawca, wysyłając pracownika na szkolenie, chciałby uzyskać informacje weryfikujące zasadność swojej decyzji i celowość wydanych pieniędzy. W praktyce, niewiele firm szkoleniowych umożliwia uzyskanie takich informacji, gdyż rzadko dysponują one metodami oceny szkoleń. I tu pomocne mogą być metody testowe. Jednak, badanie testowe ma tylko wtedy wartość, gdy na podstawie jego wyników można określić, w jakim stopniu jednostka osiągnęła stawiany cel. Dlatego odpowiedni test należy bezwzględnie przeprowadzać przed i po szkoleniu. Rodzaj testu dobierany jest oczywiście ze względu na przewidywany obszaru wpływów szkolenia. Umożliwi to dzięki porównaniu wyników, nie tylko określenie jakości, ale i zmierzenie wielkości spodziewanych zmian. Oczywiście nie zawsze zasadne jest podejmowanie takich działań, choćby ze względu na czasochłonność i kosztowność takiego przedsięwzięcia, ale warto być świadomym możliwości metod testowych również w tym zakresie.

Żelazna zasadą jest to, że testy psychologiczne mogą przeprowadzać jedynie fachowo przygotowani psychologowie, znający stosowane metody i mający doświadczenie w diagnozowaniu. Inaczej jest z testami wiadomości tworzonymi dla potrzeb konkretnej sytuacji w firmie. Wystarczy posiadać wiedzę w obszarze poddawanym testowaniu oraz znajomość metodologii tworzenia kwestionariusza, aby skonstruować potrzebne testy wiadomości i skale szacunkowe. Testy charakteryzuje specyficzna, standardowa procedura ich przeprowadzania. Każdy test posiada indywidualną, precyzyjnie sformułowaną instrukcję przeprowadzania go, do której bezwzględnie należy się stosować.

Na polskim rynku możemy się zetknąć z wieloma, różnymi testami. Jednak nie wszystkie z nich powinny być stosowane. Do tych „legalnych” należą tylko testy zatwierdzone przez Pracownię Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego. Jest to istotne również w przypadku testów pochodzenia zagranicznego, gdyż muszą być one nie tylko poprawnie przetłumaczone, ale znormalizowane i zaadaptowane do polskich warunków, głównie ze względu na różnice kulturowe. Wymaga to między innymi dobrania próby osób, wykonania na niej badań pilotażowych i skomplikowanych analiz statystycznych. Niedopuszczalne jest:

• Przeprowadzanie testów psychologicznych przez nieuprawnione i niedoświadczone w tym zakresie osoby

• Zniekształcanie testów przez wybiórcze, często tendencyjne zadawanie pytań

• Przeprowadzanie testów niezgodnie z wymaganymi standardami

• Ustne odpytywanie w przypadku testów przeprowadzanych wyłącznie w formie pisemnej

• Stosowanie testów klinicznych w procesie rekrutacji

• Posługiwanie się ogólnie dostępnymi, spopularyzowanymi wersjami testów, zwłaszcza na inteligencję, pojawiającymi się w kioskach ruchu czy księgarniach.
  

Przykłady różnych testów, które znajdziecie w internecie np. www.pracuj.pl. nie są testami zatwierdzonymi przez Pracownię Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego. Dostęp do profesjonalnych narzędzi - testów psychologicznych jest ograniczony do osób, które posiadają wymagane kwalifikacje, aby je stosować.

Zwracamy uwagę na testy oceniające zdolności matematyczno-logiczne (często oparte na testach Mensa) oraz testy oceniające zdolność do myślenia analitycznego. Kandydaci do pracy w firmach, w których stosuje się ten rodzaj testów w procedurze rekrutacyjnej, obawiają się ich bardziej niż rozmowy rekrutacyjnej.

Jak rozwiązywać testy analityczne radzi Michał - menedżer w Procter & Gamble.

„Co to jest test analityczny? To zestaw zadań, które trzeba rozwiązać w bardzo krótkim czasie. Np. trzeba podać prawidłową odpowiedź na pytanie, znajdujące się na końcu długiego tekstu. Odpowiedź na pewno zawarta jest w samym tekście, ale ukryta i napisana skomplikowanym językiem. Takie zadanie pozwala sprawdzić, czy kandydat jest w stanie w krótkim czasie przebić się przez dużą ilość informacji wybrać to, co najważniejsze, potem właściwie zinterpretować. Inne zadanie to właściwa interpretacja liczb podanej tabeli („Na podstawie podanej tabeli powiedz, w której branży w latach 93-97 nastąpił największy wzrost produkcji”) Zadanie proste, ale jest na nie niewiele czasu. Rozwiązując tego typu testy należy pamiętać o kilku zasadach:

• Zacznij od zadań, które zajmą ci najmniej czasu

• Nie stresuj się ilością zadań - jest ich specjalnie zbyt wiele, żebyś nie zdążył zrobić wszystkich. W ten sposób pracodawca oceni, czy potrafisz ustanawiać priorytety, wybierać to, co najważniejsze

• Nie czytaj zbyt długiego tekstu, zanim nie przeczytasz pytania. Czasem zdarza się, że ktoś przeczyta 3 strony tabeli, zanim dojdzie do pytania, którym jest napisane „Czy dane przedstawione w 23 kolumnie tabeli pokazują trend wzrostowy?”

Dla zainteresowanych, dodatkowo przedstawiamy opisy stosunkowo często stosowanych dwóch ciekawych metod testowych.

Metoda Thomas International

(Źródło: J. Braun, „Puzzle osobowości”)

Metoda Thomas International, opracowana przez profesora Thomasa Hendricksona w połowie lat sześćdziesiątych, zdaniem konsultantów agencji doradztwa personalnego oraz przedstawicieli wielu organizacji, w których była zastosowana, jest rzetelna i prosta w użyciu. Udoskonalona i dopasowana do współczesnych wymogów, jest dzisiaj stosowana w około 30 tysiącach organizacji i przedsiębiorstw w ok. 50 krajach na całym świecie. Doczekała się około 48 wersji językowych, w tym również polskiej. Podstawą opracowania tej metody stała się teoria amerykańskiego psychologa Williama M. Marstona, który uważał, że zachowanie człowieka jest funkcją środowiska, w jakim żyje i w zależności od cech swojej osobowości oraz charakteru otoczenia, człowiek w różnym stopniu ujawnia cztery podstawowe typy reakcji:

• Dominację

• Umiejętność komunikowania się z ludźmi

• Stabilizację

• Adaptację.

Dominacja to zdecydowane dążenie do osiągnięcia rezultatu. Człowiek o wysokiej dominacji jest zdecydowany w działaniu i podejmowaniu decyzji. Nie lubi bezczynności. Staje wobec przeciwności, aby je przezwyciężyć. Jest dobrym strategiem. Rządzi, często używa trybu rozkazującego. Mówi do ludzi, wyraża się wprost i z pewnością. Obawia się porażki, przegranej, motywuje go władza i wyzwania.

Komunikatywność to skłanianie ludzi do pozytywnego i życzliwego działania. Człowiek o wysokiej komunikatywności dobrze pracuje z ludźmi i poprzez ludzi. Lubi spontaniczne działania i decyzje. Ma zdolności perswazyjne. Motywuje innych do działania, budzi entuzjazm. Woli przekonywać i nakłaniać niż konfrontować i rządzić. Pracuje z pasją. Jasno wyraża swoje myśli. Obawia się odrzucenia lub braku akceptacji, a motywuje go uznanie i pochwały.

Stabilizacja to stałość i cierpliwość w wykonywanej pracy. Człowiek o wysokiej stabilizacji jest rozważny w działaniu i decyzjach. Chce utrwalić stan obecny, aby uniknąć niebezpieczeństw. Chętnie słucha. Sumiennie i spójnie pracuje w zespole. Wspiera zespół i działa uspokajająco na otoczenie. Obawia się nieprzewidzianych bądź gwałtownych zmian. Motywuje go poczucie bezpieczeństwa (status quo).

Adaptacja to umiejętność przystosowania się, dążenie do unikani konfliktów
i kłopotów. Człowiek o wysokiej adaptacji pracuje dokładnie i precyzyjnie. Ostrożnie podejmuje decyzje. Przestrzega dyrektyw i przepisów, kontroluje jakość, potrafi pracować w ściśle określonych ramach. Bazuje na faktach, dowodach, referencjach itd. Często jest specjalistą w wąskiej dziedzinie. Obawia się chaosu i braku przepisów. Motywują go jasno określone zasady i normy.

Metoda Thomas International składa się z dwóch integralnych części, z których każda bazuje na czterech wyżej przedstawionych typach reakcji. Są to:

1. Analiza Profilu Osobowego

2. Profesjogram - tzn. analiza profilu stanowiska

.

Analiza Profilu Osobowego pozwala określić, w jaki sposób konkretna osoba będzie zachowywała się w określonym środowisku pracy. Wypełniając formularz w ciągu, co najwyżej 8 minut, pracownik lub kandydat na dane stanowisko, dokonuje samooceny poprzez dobieranie, na zasadzie pierwszego skojarzenia, określeń, które najtrafniej go opisują oraz tych, z którymi identyfikuje się najmniej. Kwestionariusz złożony jest z 24 grup po cztery przymiotniki w każdej. Dla przykładu podajemy dwie grupy przymiotników:

1. odważny, inspirujący, uległy, nieśmiały

2. podatny, śmiały, lojalny, czarujący

Badany ocenia się sam, wybierając po dwa określenia z każdej grupy, to, które najbardziej do niego pasuje i to, które najmniej do niego pasuje. Po wprowadzeniu danych do komputera, otrzymuje się trzy wykresy informujące o tym:

• Jak analizowana osoba widzi siebie samą - to opis potencjału danej osoby, zespołu cech już ukształtowanych

• Jak według niej widzą ja inni (jak aktualnie wykonywana praca wpływa na modyfikację pewnych naturalnych postaw i zachowań tej osoby)

• Jak badana osoba może zachowywać się w sytuacji silnej presji

Zdaniem praktyków tej metody, wieloletnie badania i doświadczenia pozwoliły tak zabezpieczyć system, aby był odporny na próby umyślnego wprowadzenia go w błąd.

Po uważnym przyjrzeniu się wszystkim trzem wykresom i ich porównaniu, można uzyskać odpowiedź na pytania:

• Czy analizowana osoba żyje w stresie czy harmonii?

• Czym wywołany jest stres: czy wynika z pracy zawodowej, czy z życia osobistego?

• Czy możliwa jest prognoza zachowań badanej osoby w sytuacjach niecodziennych i stresowych?

Wiedza o kandydacie na dane stanowisko, uzyskana za pomocą Analizy Profilu Osobowego jest ważnym uzupełnieniem standardowo uwzględnianych kwalifikacji, stażu pracy i doświadczenia. Aby najlepiej dopasować człowieka do jego stanowiska pracy, zidentyfikować kandydata o pożądanym profilu, konieczne jest przeprowadzenie analizy profilu stanowiska, czyli sporządzenie profesjogramu.

W tej części trzeba określić zespół cech, jakimi powinien charakteryzować się idealny pracownik na opisywanym stanowisku. Taki profesjogram powinna przygotować grupa ludzi, którzy pomogą precyzyjnie określić, jakie cechy osobowości będą potrzebne na danym stanowisku (np. czy dana osoba będzie musiała podejmować decyzje, być nieustannie w ruchu, kontaktować się z ludźmi, czy raczej szukamy osoby spokojnej, cichej, lubiącej czynności rutynowe itp.). Porównanie wykresu opisującego natężenie cech kandydata na dane stanowisko z wykresem przedstawiającym pożądane na danym stanowisku natężenie cech, pozwala ustalić, gdzie cechy kandydata na stanowisko lub pracownika je zajmującego, rozmijają się z oczekiwaniami pracodawcy. Decydujące znaczenie dla rozwoju pracownika ma, bowiem obiektywna ocena jego cech osobowości w kontekście zadań, jakie ma on wykonywać na swoim stanowisku pracy.

Jarosław Braun z SLG International Training Center, spółki, która oferuje usługi szkoleniowe dla firm, które posługują się metodą Thomasa, uważa, że tę metodę można stosować w każdej firmie i na każdym stanowisku - od najniższego do najwyższego szczebla. Każda firma może mieć ją do swojego wewnętrznego użytku. Należy jednak pamiętać, by nie traktować tego narzędzia jako jedynej, nieomylnej wyroczni, ponieważ zarządzania kadrami nie można sprowadzić do stosowania zbioru gotowych recept. Ocenianą osobę należy zawsze zapytać, czy zgadza się z charakterystyką i ze wskazówkami wynikającymi z analizy.

Oprócz oceny potencjału kadr i dopasowania personelu w firmach, metoda Thomasa znajduje zastosowanie również w innych sytuacjach:

• Kościół katolicki w USA pomaga za jej pomocą młodym siostrom zakonnym
  w niektórych klasztornych określeniach predyspozycje do ich zadań służebnych

• W RPA, w trudnych warunkach geopolitycznych używa się jej do tworzenia zespołów zadaniowych w ramach rozmaitych organizacji, starając się uniknąć ciągle aktualnych tam problemów rasowych.

• W Danii jeden z trenerów klubu koszykarskiego, po spadku jego drużyny do drugiej ligi, na postawie odpowiednich profilów osobowych decydował, od kogo wymagać więcej, aby drużyna mogła ponownie awansować.

• W Irlandii Północnej ma zastosowanie przy zatrudnieniu kierowców autobusów, kiedy trzeba wyszukać ludzi z takimi cechami, które minimalizują ryzyko wypadków drogowych. Daje to ogromne oszczędności z tytułu ubezpieczeń.

• W Skandynawii natomiast wielu polityków wykorzystało ją w kampaniach wyborczych, publikując w prasie swoje profile osobowe i ich interpretacje. Było to wyrazem otwarcia się przed wyborcami i zyskiwało ich zaufanie

Na określenie zasługuje przyjazny, pozytywny charakter tej metody, nastawiony na optymalne dopasowanie możliwości człowieka do wymagań pracy, czyli maksymalne wykorzystanie potencjału twórczego każdego pracownika. Metoda Thomasa określa cechy nie w kategoriach dobra - zła, ale w kategoriach wysoka - niska, co nie niesie za sobą żadnej oceny, a wyłącznie informację, która pomaga badanemu poznać swoje mocne strony i preferencje. I tak, na przykład:

• Człowiek o wysokiej dominacji (wysokie D) opisywany jest jako potrafiący realizować cele, zdobywać autorytet, odkrywać nieznane

• Człowiek z niską dominacją (niskie D) opisywany jest jako ktoś potrafiący dokładnie ocenić ryzyko, wnikliwie zastanowić się przed podjęciem decyzji, poświęcać się dla innych

• Człowiek o wysokiej komunikatywności (wysokie K) umie nawiązywać kontakty
  z ludźmi, promieniuje optymizmem, dobrze nadaje się do reprezentowania firmy na zewnątrz

• Człowiek z niskim wskaźnikiem komunikatywności (niskie K) charakteryzuje się unikaniem zaangażowania uczuciowego, ostrożnością w działaniu, zdolnością do analizy, kierowaniem się racjonalnym myśleniem, preferencją pracy w pojedynkę

• Osoba charakteryzowana przez wysoką stabilizację (wysokie S) jest systematyczna, cierpliwa, lojalna, potrafi wykonywać zaakceptowane prace rutynowe, utożsamia się
  z grupą i jej filarem, stabilizuje organizację

• Osoba o niskim wskaźniku stabilizacji (niskie S) jest opisywana jako osoba mobilna, energiczna, potrafiąca pracować w trudnych do przewidzenia warunkach, szybko
  i pozytywnie reagująca na zmiany, wręcz wykorzystująca okazję

• Osoba opisywana wysokim wskaźnikiem adaptacji (wysokie A) wspaniale potrafi utrzymać porządek formalny instytucji, znajduje uzasadnienie prawne realizowanych poczynań, czuwa nad jakością

• Osoba o niskim A doskonale działa bez wzorców i wcześniejszych doświadczeń, albowiem ma ogromną wyobraźnię, potrafi prezentować niepopularne stanowiska oraz podejmować ryzyko i działać samodzielnie i wytrwale nawet w obliczu przeciwności.
  

Jak widać, z założenia metoda Thomasa koncentruje się na wyszukiwaniu pozytywnych aspektów każdego typu ujawnionej reakcji oraz znajdowaniu wartości poszczególnych profili osobowych dla organizacji. Należy pamiętać o współzależności analizowanych wskaźników. Tworzą one całość, która jest czymś innym niż sumą takich samych wskaźników analizowanych oddzielnie. Dla przykładu - łączne występowanie wysokiego D (Dominacji) i wysokiego A (Adaptacji) świadczy o tym, że dana osoba ma dużą inicjatywę, lubi podejmować nowe zadania, ale przy podejmowaniu decyzji potrzebuje mnóstwa dokumentów i faktów, co hamuje poczynania wynikające z wysokiego wskaźnika dominacji.

Przy okazji zastosowania tej metody w BRE, w trakcie przeglądu kadrowego, okazało się, że nie należy profilu osobowości pracownika analizować w oderwaniu od zespołu, w którym działa. Cecha, która w przypadku pojedynczego człowieka jest niepożądana, może być niezbędna do uzupełnienia mozaiki zachowań w grupie pracowniczej.

Pracownicy szwedzkiego koncernu konsultingowego SLG International, w którym właśnie stworzono program komputerowy pozwalający na szybką analizę profilu osobowego, noszą swoje wykresy profilu osobowości, jak identyfikatory w klapie. Pomaga to we wzajemnym poznaniu się i akceptacji. Zastosowanie metody Thomasa ma służyć obsadzaniu ludzi w rolach, w których najlepiej się czują. Ponadto poznanie predyspozycji pracownika pozwala lepiej zaplanować jego rozwój, zidentyfikować potrzeby szkoleniowe.

W Polsce tę metodę od 1993 r. wdraża SLG Thomas International Spółka z o.o. Konsultanci z tej firmy, jako entuzjaści tej metody uważają, że zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem metody Thomasa, w krótkim czasie owocuje lepszym doborem pracowników i wzrostem efektywności osób już pracujących. W rezultacie poprawia się komunikacja zarówno pionowa (relacje przełożony - podwładni), jak i pozioma (pomiędzy członkami zespołów), co powoduje lepszą skuteczność realizacji wyznaczonych celów.

Inną metodę analizy potencjału zawodowego proponuje w Polsce od 1995 r. firma Idea Management Consulting. Jest to Kwestionariusz - Motivational Appraisal of Personal Potential, czyli Motywacyjna Analiza Potencjału Zawodowego, w skrócie od wyrażenia w języku angielskim MAPP. To kolejne testowe narzędzie o rodowodzie amerykańskim, opracowane, by wspomagać zarządzanie zasobami ludzkimi.

MAPP służy do badania indywidualnych nastawień i motywacji konkretnej osoby w odniesieniu do pracy. Pozwala także porównywać profil danej osoby z wymaganiami stawianymi w konkretnych zawodach. Narzędzie składa się z 71 zestawów, a każdy z nich przedstawia trzy możliwości aktywności zawodowej, z których osoba badana dokonuje wyboru najbardziej i najmniej jej odpowiadającego stwierdzenia. Na przykład:

Co ci odpowiada najbardziej, a co najmniej?

• Być pisarzem, dziennikarzem lub prezenterem

• Zajmować się korektą tekstów,

• Pracować przy druku książek lub czasopism

Inny wybór - Co ci odpowiada najbardziej, a co najmniej?

• Zajmować się pracą polegającą na kontaktach z ludźmi

• Pracą o charakterze koncepcyjnym,

• Pracą gdzie ma się do czynienia z określonymi czynnościami

Wyniki testu są dostępne w kilka godzin po jego wypełnieniu.

Oceny motywacji badanej osoby dokonuje się w skali pięciopunktowej, gdzie

• Jedynce odpowiada nieodparta motywacja robienia czegoś

• Dwójce - motywacja silna

• Trójce - motywacja zrównoważona (mogę to robić, ale niekoniecznie)

• Czwórce - motywacja niska

• Piątce - motywacja negatywna (unikanie określonych czynności

Dla ilustracji zróżnicowania wewnętrznej motywacji do wykonywania określonej pracy, jeden z autorów opisujących tę metodę użył obrazowego porównania do zachowań koni:

• Jedynka to koń wyścigowy, przebierający nogami na starcie

• Dwójka to koń roboczy

• Trójka to koń pociągowy

• Czwórka to koń opierający się nałożeniu siodła

• Piątka to taki koń, który za nic sobie siodła nie da nałożyć

Propagator tej metody - Adam Skibiński z firmy Idea Management Consulting, opisuje walory metody MAPP w artykule „Kwestionariusz MAPP, czyli motywacyjna analiza potencjału osobowego”, dostępnym w Internecie www.kadry.izinfo.pl , wskazując, że:

MAPP określa:

• Zainteresowania zawodowe jednostki

• Preferowany sposób działania

• Relacje interpersonalne

• Styl pracy z rzeczami

• Styl pracy z danymi

• Sposób rozumowania i wnioskowania

• Stosowanie matematyki w środowisku pracy

• Preferowany styl uczenia się.

Wyniki mogą być przedstawione w formie raportu opisowego, w formie prezentacji liczbowych wyników na poszczególnych skalach lub w formie graficznej.

W zależności od potrzeb klienta dostępne są specjalistyczne formy raportów obejmujące:

• Profil motywacyjny - miniraport rekrutacyjny

• Profil zawodowy - raport rozszerzony.

Na tle innych narzędzi do weryfikowania kandydatów do zatrudnienia, zdaniem autora, MAPP wyróżnia

• Zawodowa orientacja narzędzia.

MAPP jako narzędzie badawcze od początku swojego istnienia projektowany był jako metoda służąca gromadzeniu informacji o preferencjach zawodowych, zachowaniu w miejscu pracy oraz motywacji związanej z wykonywaniem określonej profesji. Nie jest to jedno z ogólnych narzędzi badawczych typu test inteligencji, ale metoda dedykowana ściśle badaniom orientacji zawodowej.

• Wielowymiarowość i kompletność uzyskiwanych informacji.
  Informacje uzyskane poprzez badanie kwestionariuszem MAPP mają wieloaspektowy charakter, pozwala on stworzyć wielowymiarowy obraz funkcjonowania danej osoby w środowisku pracy. MAPP dostarcza również wyczerpujących, kompletnych danych nt. indywidualnych preferencji i motywacji do wykonywania określonego typu pracy.

• Elastyczność zastosowań.
  MAPP można wykorzystywać w różnych wariantach, w zależności od typu danych uwzględnianych w procesie rekrutacji, tzn. uwzględnia on profil stanowiska pracy, szczegółowe wymagania pracodawców dotyczących osobowości optymalnego kandydata.

• Różnorodność praktycznych zastosowań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
  MAPP jest wykorzystywany w zakresie: rekrutacji pracowników, restrukturyzacji przedsiębiorstw, planowania karier, planowania szkoleń i procesu edukacyjnego, budowania zespołów.

• Porównywanie profilu stanowiska pracy i wyników konkretnej osoby
  Unikalną wartością systemu MAPP jest możliwość definiowania stanowiska pracy z użyciem dokładnie tych samych kryteriów wg, których później opisywani są kandydaci na dane stanowisko. Komputerowe porównanie wyników i wymagań pracodawcy daje szybką informację na temat obszarów dopasowania i niedopasowania kandydatów.

• Wartościowe informacje zarówno dla firmy, jak i dla pracowników.
  MAPP pozwala uzyskać w uporządkowanej, logicznej postaci dane dotyczące zawodowego funkcjonowania jednostki, które mogą pomóc osobom zarządzającym w motywowaniu pracowników, ale także są pomocne pracownikowi w poznaniu i zrozumieniu swoich własnych motywacji zawodowych.

• Analizy MAPP może dokonywać certyfikowany konsultant MAPP.
  Firma Idea organizuje szkolenia z zakresu praktycznego wykorzystywania MAPP. Szkolenia prowadzone są przez psychologów i praktyków metodą warsztatową. Każdy uczestnik w ramach szkolenia wykonuje samodzielnie trzy analizy MAPP wspierany pomocą trenerów.
  

Główną zasadą, na której opiera się interpretacja danych uzyskiwanych poprzez MAPP jest kombinacja wewnętrznej motywacji danej osoby i jej preferencji zawodowych, która w efekcie wywołuje tendencję do określonego typu zachowań w środowisku zawodowym. Wszystkie te czynniki, tzn. motywacja, preferencje i tendencje do zachowania wpływają również na preferowany styl uczenia się w sytuacji zawodowej i reagowania w nowych sytuacjach. Taki kierunek interpretacji MAPP wynika z fundamentalnego założenia tkwiącego u podstawy systemu, że podstawą efektywnej pracy ludzi jest ich wysoka wewnętrzna motywacja, która wywiera wpływ na ich zachowanie w środowisku pracy.

Odkrywanie swego typu osobowości - opis metody MBTI

(na podstawie „Rób to, do czego jesteś stworzony”, P.D. Tieger, B. Barron-Tieger, Studio Emka)

Niniejsze omówienie typu osobowości opiera się na pracach Katharine Briggs i Isabel Briggs Myers, które wykorzystały teoretyczne rozważania Carla Junga, poszerzając je i nadając im praktyczny wymiar. Amerykanki uznały cztery skale preferencji i 16 odrębnych typów osobowości. Typ osobowości nie determinuje inteligencji, ani nie przesądza o sukcesie. Pomaga jednak odkryć, co najlepiej motywuje i pobudza każdego z nas, a to z kolei umożliwia szukanie w pracy tych właśnie elementów. System oceny osobowości za pomocą typu opiera się na czterech podstawowych aspektach ludzkiej osobowości:

• W jaki sposób wzajemnie oddziałujemy ze światem i dokąd kierujemy energię

• Jaki rodzaj informacji naturalnie spostrzegamy

• Jak podejmujemy decyzje

• Czy wolimy żyć w sposób bardziej strukturalny, zorganizowany (podejmowanie decyzji), czy też bardziej spontaniczny (przyjmowanie informacji).

Te aspekty ludzkiej osobowości nazywamy wymiarami, ponieważ każdy z nich można zilustrować jako linię ciągłą pomiędzy dwiema skrajnościami.

W jaki sposób wzajemnie oddziałujemy ekstrawersja introwersja

ze światem i dokąd kierujemy energię (E) Extraversion Introversion (I)

Jaki rodzaj informacji naturalnie spostrzegamy poznanie intuicja

(S) Sensing Intuition (N)

Jak podejmujemy decyzje myślenie odczuwanie

(T) Thinking Feeling (F)

Czy wolimy żyć w sposób bardziej

zorganizowany (podejmowanie decyzji) osądzanie obserwacja

czy też bardziej spontaniczny (J) Judging Perceiving (P)

(przyjmowanie informacji)

Osobowość dowolnej osoby wypada po jednej stronie punktu środkowego na każdej z tych czterech skal. Przeciwne końce skal nazywamy preferencjami (skłonnościami) lub priorytetami. Twoją preferencją może być ekstrawersja lub introwersja - w życiu zachowujemy się zarówno ekstrawertycznie jak i introwertycznie, jednak preferujemy jedno z tych zachowań.

Jeżeli uwzględnić wszystkie możliwe kombinacje preferowanych zachowań na każdej z czterech skali otrzymamy 16 typów osobowości. Każdy z nas pasuje do jednej z tych 16 kategorii.

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

Ekstrawertycy (E)	Introwertycy (I)
Pobudza ich przebywanie z innymi ludźmi	Pobudza ich spędzanie czasu w samotności
Działają, a potem myślą	Myślą, a potem działają
Lubią być w centrum zainteresowania	Unikają stawania się centrum zainteresowania
Mają tendencję do głośnego myślenia	Rozważają sprawy w głębi swych umysłów
Łatwo ich rozszyfrować i poznać. Swobodnie dzielą się informacjami osobistymi	Są bardziej prywatni: wolą dzielić informacje osobiste z kilkoma wybranymi osobami
Mówią więcej niż słuchają	Słuchają raczej niż mówią
Komunikują się entuzjastycznie	Zachowują entuzjazm dla siebie
Reagują szybko: lubią szybkie tempo	Reagują po chwili czasu na zastanowienie
Wolą szerokość niż głębokość	Wolą głębokość niż szerokość

Poznający (S)	Intuicyjni (N)
Ufają temu, co pewne i konkretne	Ufają inspiracji i wyciągniętym z niej wnioskom
Nowe pomysły podobają im się tylko wtedy, gdy mają praktyczne zastosowanie	Lubią nowe idee i koncepcje same w sobie
Cenią realizm i zdrowy rozsądek	Cenią wyobraźnię i innowacje
Lubią wykorzystywać i doskonalić posiadane umiejętności	Lubią opanowywać nowe umiejętności: łatwo się nudzą po nabyciu zdolności
Bywają precyzyjni, ściśli i dosłowni, podają szczegółowe opisy	Bywają ogólni i symboliczni, obrazowi, używają metafor i analogii
Przedstawiają informacje krok po kroku	Przedstawiają informacje skokowo, w sposób ogólnikowy
Są zorientowani na teraźniejszość	Są zorientowani na przyszłość

Myślący (T)	Odczuwający (F)
Wycofują się: stosują wobec problemu bezstronną analizę	Kroczą naprzód: rozważają wpływ działań na innych
Cenią logikę, sprawiedliwość i uczciwość: jedna norma dla wszystkich	Cenią empatie i zgodę: widzą wyjątki od reguły
W sposób naturalny widzą wady i bywają krytyczni	W sposób naturalny lubią podobać się innym, łatwo okazują uznanie
Mogą być postrzegani jako bez serca, niewrażliwi i mało troskliwi	Mogą być postrzegani jako zbyt emocjonalni, nielogiczni i słabi
Uważają, że prawdomówność jest ważniejsza niż takt	Uważają, że takt jest równie ważny jak prawdomówność
Wierzą, że uczucia mają znaczenie tylko wtedy, gdy są logiczne	Wierzą, że każde uczucie ma znaczenie, niezależnie od tego, czy jest rozsądne czy nie
Motywuje ich pragnienie osiągania i dokonania	Motywuje ich pragnienie bycia docenianym

Osądzający	Obserwujący
Są najszczęśliwsi po podjęciu decyzji	Są najszczęśliwsi, pozostawiając opcje otwarte
Posiadają etykę pracy: najpierw praca, potem zabawa (jeśli jest na to czas)	Mają etykę zabawy: najpierw się bawić, potem dokończyć pracę (jeśli zostanie na to czas)
Ustalają cele i pracują, aby osiągnąć je w terminie	Zmieniają cele, w miarę, jak nadchodzą nowe informacje
Wolą wiedzieć w co się pakują	Lubią przystosowywać się do nowych sytuacji
Są zorientowani na produkt (nacisk na zakończenie zadania)	Są zorientowani na proces (nacisk na to jak zadanie jest kończone)
Czerpią satysfakcję z ukończenia projektu	Czerpią satysfakcję z rozpoczynania projektu
Uznają czas za skończony, ograniczony zasób i poważnie traktują terminy końcowe	Uważają czas za odnawiający się zasób i terminy końcowe traktują jako elastyczne

Czy po przeczytaniu tych opisów możesz wskazać kim jesteś. Określ swój typ osobowości, a pozwoli ci to zanalizować swoje preferencje zawodowe. Czy jesteś?

E - ekstrawertyczny lub I - introwertyczny

S - poznający lub N - intuicyjny

T - myślący lub F - odczuwający

J - osądzający lub P- obserwujący

Poniżej opisanych jest 16 profili ludzi - ich zalety i słabości. Dla osób, o różnych, nw. typach osobowości satysfakcja zawodowa oznacza wykonywanie pracy, która spełnia następujące warunki:

ENFJ - Ekspert stosunków międzyludzkich: praca pozwala nawiązywać i zachowywać ciepłe wspierające związki międzyludzkie ze współpracownikami, klientami, kontrahentami, jest wykonywana w środowisku, gdzie oczekiwania są jasne, zasługi doceniane, a rozwój osobisty i zawodowy popierane, pozwala stanowić część zespołu innych twórczych ludzi, zapewnia różnorodność działań, ale pozwala pracować w sposób dobrze zorganizowany i zaplanowany, konfrontuje z nowymi koncepcjami i pozwala badać nowe podejścia, osoba ta szanuje różnorodność opinii, buduje ducha współpracy, jest naturalnym przywódcą, dobrze zorganizowana, zbyt szybko podejmuje decyzje, idealizuje ludzi, zbyt małe przywiązywanie uwagi do dokładności faktów.

INFJ - Katalizator pozytywnej zmiany: pozwala rozważać i tworzyć nowe koncepcje oraz podejścia do problemów, wytwarzać produkt lub usługę, z której jest dumny, wdrażać koncepcje dla dobra i w służbie innym, sprawować kontrolę nad produktem i procesem, pozostaje w zgodzie z osobistymi wartościami i przekonaniami, umiejętność wymyślania alternatywnych i twórczych podejść do problemu, zamiłowanie do pomagania innym w rozwoju, perfekcjonizm i zbytnia niezależność w środowisku dużej firmy, brak praktyczności we wprowadzaniu koncepcji w życie.

ENFP - Wszystko jest możliwe: praca jest ambitna i różnorodna, pozwala pracować we własnym rytmie i wg własnego harmonogramu ze swobodą spontanicznego działania, pozwala poznawać nowych ludzi, uczyć się nowych umiejętności, zaspakajać ciekawość w przyjaznym otoczeniu, osoba ta jest innowacyjna, zdobywa sukces we wszystkim czym się zainteresuje, motywuje innych zaraźliwym entuzjazmem, umiejętnie dopasowuje ludzi do odpowiednich stanowisk i przydziela właściwe zadania, nie jest dobrze zorganizowana i nie identyfikuje priorytetów, ma problemy w realizacji szczegółów projektu, łatwo ulega znudzeniu, mała efektywność w pracy w samotności.

INFP - Cicha woda brzegi rwie: praca jest wykonywana w samotności z częstymi i wspierającymi kontaktami z szanującymi tę osobę ludźmi, obejmuje rozumienie ludzi, pracę nad realizacją ideałów bez ograniczeń polityką, finansami, wierność obowiązkom i zobowiązaniom, częsty brak realizmu w planowaniu projektu, pragnienie kontroli nad projektem, zniechęcenie, jeśli praca nie kieruje się ku celom, w które wierzą, brak elastyczności wobec koniecznych zmian, trudność wykonywania pracy w środowisku rywalizacji.

ENTJ - Wszystko jest wspaniałe, ja kieruję: praca pozwala kierować, mieć władzę, organizować skuteczne funkcjonowanie systemów organizacji, praca w ramach wyraźnego zestawu wskazówek i wytycznych, lider wizjoner, ambicja i pracowitość, troska o długo i krótkoterminowe cele, sprawdza się w organizacjach z możliwością wzniesienia się na szczyt, krytycyzm, zbyt wysokie wymagania, pomijanie istotnych faktów w pośpiechu podejmowania decyzji, brak zachęcania.

INTJ - Kompetencja + niezależność = doskonałość: zamiłowanie do twórczych i intelektualnych wyznań, zdolność rozumienia tematów skomplikowanych i trudnych, umiejętność samodzielnej pracy i zdecydowania nawet w obliczu sprzeciwu, zbytnia niezależność by przystosować się do środowiska dużej firmy, trudności w pracy z mniej kompetentnymi, wywieranie presji.

ENTP - Przedsiębiorcy życia: wykorzystywanie pomysłowości i zdolności improwizowania do rozwiązywania problemów, zdolność do innowacji i bezstronnej analizy, pewność siebie i osiąganie niemal wszystkich pragnień, chęć do pracy nad stymulującymi projektami, trudności we wdrażaniu się w szczegóły i kontynuację pracy, niechęć wobec rutyny i powtarzania, wobec wykonywania czegoś w narzucony sposób, nadmierna pewność siebie, skłonność do nieodpowiedzialności

INTP - Pomysłowe rozwiązywanie problemów: preferowanie sytuacji z możliwością uczenia się i doskonalenia nowych umiejętności oraz wiedzy, dobra koncentracja, umiejętność pracy w samotności, zdolność myślenia długoterminowego, rozwijanie twórczych koncepcji i systemów, niewrażliwość na uczucia innych, krytycyzm i duże wymagania, brak realizmu co do zastosowania koncepcji, utrata zainteresowania i brak zaangażowania na etapie końcowym pracy.

ESTJ - Dbałość o interesy: duża praktyczność i ukierunkowanie na wynik, stanowczość, skuteczność w realizacji zobowiązań, niepraktyczne, łatwość podejmowania decyzji, brak cierpliwość, niechęć do słuchania odmiennych poglądów, pomijanie ludzi w podążaniu za celami.

ISTJ - Nie spiesz się i zrób to dobrze: dokładność i precyzja w każdej pracy, podążanie za ustalonymi procedurami, zdolność do samotnej pracy bez potrzeby towarzystwa, stabilność, sumienność, niezawodność w finalizowaniu zadań, trudność w adaptowaniu się do zmian systemów

ESFJ - Co mogę dla ciebie zrobić: tworzenie przyjaznych relacji, dobra współpraca, lojalność, pracowitość, wydajność, przestrzeganie reguł i przepisów, dobre zorganizowanie, stresowanie się sytuacjami napięcia, wrażliwość na krytykę, zniechęcanie się przy braku pochwały, brak elastyczności i upór, niechęć do poszukiwania nowych sposobów działania.

ISFJ - Na mój honor wykonuję swój obowiązek: odpowiedzialność i pracowitość, bardzo dobra realizacja czynności rutynowych, dokładność, sumienność, zwracanie uwagi na szczegóły, wspieranie współpracowników, częste przepracowanie, trudność w dostrzeganiu skutków albo przyszłych konsekwencji, niedocenianie własnej wartości i brak walki o własne potrzeby

ESTP - Zajmijmy się czymś: spostrzegawczość, doskonała pamięć do informacji, dostrzeganie koniecznych zadań i środków, umiejętność przystosowania się do różnych ludzi, zamiłowanie do handlu i negocjacji, odczuwanie ograniczeń stawianych przez przepisy i reguły, niedostrzeganie uczuć innych, nieodpowiedzialność wobec terminów końcowych i harmonogramów.

ISTP - Wykorzystywać do maksimum to co się ma: dobre sprawdzanie się przy zadaniach i produktach realnych i wymiernych, zamiłowanie do zadań manualnych, dobre identyfikowanie i wykorzystywanie dostępnych zasobów, brak zainteresowania lub zdolności do bezpośredniego porozumiewania się, uleganie znudzeniu, brak cierpliwości wobec abstrakcyjnych i złożonych teorii

ESFP - Nie martw się, bądź szczęśliwy: praktyczność, realizm, rozsądek, zamiłowanie do prac aktywnych, dobre przystosowanie do prac aktywnych, zmiany i różnorodności, dobre porozumiewanie się, wzbudzanie sympatii ze strony współpracowników i klientów, brak planowania i przewidywania skutków swoich działań, impulsywność, rozpraszanie się, trudności z dyscyplinowanie siebie i innych, trudności z samotną pracą.

ISFP - To myśl się liczy: zamiłowanie do pracy manualnej, pomocniczej, gotowość do zmian, łatwe przystosowanie się do nowych sytuacji, lojalność wobec organizacji i przełożonych, potrzebują atmosfery zachęcenia i docenienia, niechęć do wcześniejszego przygotowania, kłopoty ze zorganizowaniem czasu, przyjmowanie krytyki i negatywnych ocen w sposób osobisty, odczuwanie ograniczeń nadmiernymi przepisami i biurokracją.

Assessment Centre - metoda oceny potencjału społecznego

Konsultanci z wielu firm doradztwa personalnego uważają, że metoda Assessment Centre jest doskonałym narzędziem dla przedsiębiorstw, pozwalającym na efektywne zbadanie potencjału ludzkiego i określenie jego silnych i słabych stron. W ten sposób metoda ta stwarza możliwość efektywnej alokacji zasobów ludzkich i optymalnego wzrostu organizacji.

Co oznacza to pojęcie i na czym polega ta metoda?

Definicję metody Assessment Centre podajemy za słownikiem pojęć zarządzania zasobami ludzkimi, dostępnym na stronie serwisu informacyjnego HRK (www.hrk.pl).

Assessment Centre - to pojęcie z języka angielskiego, w dosłownym tłumaczeniu oznacza centrum oceny. Jest to metoda kompleksowego oceniania, stosowana zarówno w procedurze selekcji, jak i oceny pracy czy rozwoju pracowników. Obejmuje wiele różnorodnych technik, m.in. wywiady i testy. Jej istota polega na dokonaniu porównawczej oceny małej (6 - 12 osób) grupy przez kilku specjalnie przeszkolonych ekspertów (asesorów) na podstawie obserwacji zachowań osób ocenianych w symulowanych sytuacjach zadaniowych, indywidualnych bądź grupowych. Chodzi o rozmaite ćwiczenia np. dyskusje grupowe, gry symulacyjne, rozwiązywanie przypadków studyjnych (case studies), odgrywanie scenek, prezentacje. Sesja Assessment Centre trwa 2-4 dni i jest dość kosztowna, stąd często ogranicza się jej stosowanie do wyższej kadry kierowniczej. Uznawana jest za metodę wysoce trafną i rzetelną, dzięki zobiektywizowaniu ocen (kilku oceniających, oceny punktowe) oraz badaniu rzeczywistych, aktualnych kompetencji, przejawiających się w kontekście interakcyjnym, zbliżonym do sytuacji pracy. Wśród asesorów mogą się znaleźć menedżerowie firmy, co zwiększa praktyczną przydatność wyników oceny dla firmy.

Koncepcja obserwacji faktycznych zachowań w symulowanych warunkach, jako podstawy oceny zdolności obserwowanych ludzi, nie jest nowością ostatnich lat. Są tacy, którzy doszukują się jej początków w czasach cesarza Hadriana, który za pomocą symulacji rekrutował oficerów swojej armii. Uznawane za pierwsze w XX wieku, praktyczne zastosowanie metody Assessment Centre, miało miejsce w latach 40. Wówczas to, na podstawie różnych ćwiczeń symulacyjnych, dokonywano doboru kandydatów na szpiegów w armii amerykańskiej czy selekcjonowano oficerów w armii brytyjskiej. Później, w latach 50. metoda została zaadaptowana do potrzeb cywilnych przez AT&T i stosowana w innych organizacjach przemysłowych. Od lat 60. również NASA korzystała z tej metody do oceny przydatności kandydatów na astronautów. Od lat 70. metoda jest używana również w Europie i od tamtego czasu stała się często używanym narzędziem oceny potencjału pracownika lub kandydata na dane stanowisko.

Ideę tej metody dobrze obrazuje przykład oficera z I wojny światowej, który otrzymał zadanie wyselekcjonowania kandydatów na stanowiska oficerskie z 5.000 rekrutów. Chcąc jak najlepiej wywiązać się z zadania, podzielił kandydatów na 5 osobowe grupy i kazał im nosić po schodach szafy. Jak łatwo się domyślić czterech rekrutów nosiło szafę, a piąty nimi dyrygował .... I tak niewielkim nakładem środków wyłoniono potencjalnych przywódców.

Źródło: A. Ciołek, M. Kosewski „Kontinuum Assessment Center - od Selection Center do development Center)

Metoda ta może być zastosowana w czterech głównych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi: selekcji pracowników, ich ocenie, wynagradzaniu oraz rozwoju, jak pokazuje poniższy rysunek.

Źródło: M. Chabowski, “Assessment Centre”, artykuł dostępny w Internecie www.kadry.izinfo.pl

Podstawowe założenia metodologiczne Assessment Centre są następujące:

• Ocenie podlegają kompetencje zidentyfikowane jako kluczowe na danym stanowisku

• Obserwuje się zachowania ludzi w sytuacjach maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych

• W celu maksymalizacji trafności wyników, gromadzi się kompleksowe informacje z różnych źródeł.

Punktem wyjścia w tej metodzie jest sformułowanie wymagań stanowiska poprzez określenie kompetencji warunkujących efektywną realizację zadań. Służy temu analiza stanowiska.

Najistotniejszymi elementami analizy stanowiska są:

• Zadania, cele i oczekiwane rezultaty pracy

• Obowiązki i odpowiedzialność

• Pozostałe aktywności na stanowisku

• Otoczenie zewnętrzne stanowiska (rynek, klienci)

• Otoczenie wewnętrzne stanowiska

• Krytyczne czynniki sukcesu

• Kompetencje i umiejętności

• Wiedza merytoryczna i doświadczenie zawodowe.

Analiza stanowiska powinna prowadzić do wskazania, jakie umiejętności, predyspozycje uczestników Assessment Centre powinny być obserwowane. Jak pokazuje praktyka, najczęściej dokonuje się oceny takich wymiarów jak przywództwo, umiejętności w zakresie negocjacji, komunikowania się, współpracy. Nie powinno ich być więcej niż 7 do 9. Błędem jest także ocenianie więcej niż 3 - 4 wymiarów (kompetencji, kryteriów) w trakcie jednego ćwiczenia.

Ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność tej metody jest zastosowanie różnorodnych technik oceny. W trakcie Assessment Centre przeprowadza się wiele ćwiczeń, testów, symulacji i wywiadów, które stosowane są indywidualnie, bądź grupowo. Zastosowane techniki są tak zaprojektowane, by w jak najściślejszy sposób odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste, takie, jakie zdarzają się w pracy na danym stanowisku. Przy pracy grupowej za optymalne, z punktu widzenia dokonania oceny uczestników, uważa się grupy czteroosobowe, a maksymalnie dopuszcza się grupy 6 - 8 osobowe.

W Assessment Centre używa się wielu różnych ćwiczeń, pozwalających dokładnie ocenić poziom ustalonych wcześniej kryteriów (kompetencji), jak np.:

• Wywiad biograficzny: pozwala sprawdzić kwalifikacje merytoryczne, doświadczenie zawodowe, umiejętności techniczne. Przeciętny czas trwania 60 - 90 minut.

• Wywiad behawioralny: oparty jest na kryteriach zachowań. Pytania i przebieg wywiadu jest skonstruowany na postawie wybranych kryteriów, kluczowych na danym stanowisku. Czas trwania 90 - 120 minut.

• Wywiad symulowany (role playing): w zależności od indywidualnej charakterystyki ćwiczenia, trwa wraz z przygotowaniem ok. 60 min. Podczas tego ćwiczenia uczestnik postawiony jest w trudnej sytuacji zawodowej, w której musi rozwiązać problem interpersonalny.

• Ćwiczenie „in-basket": uczestnik musi, w ograniczonym czasie, uporać się z kilkunastoma pisemnymi notatkami powiązanymi ze sobą i odnoszącymi się do konkretnej sytuacji zawodowej. Czas trwania 90 - 240 minut, wraz z rozmową z oceniającym.

• Ćwiczenia grupowe: uczestnicy, pracując w grupie mają przypisane role i ich zadaniem jest rozwiązać konkretny problem. Tworzone sytuacje są odzwierciedleniem ich przyszłych obowiązków. Ćwiczenia grupowe trwają, w zależności od problemu, od 30 do 120 minut.

• Fact-fanding: w tego typu ćwiczeniu, zadaniem uczestnika jest podjęcie decyzji na bazie zebranych przez siebie, w trakcie trwania ćwiczenia, informacji. 

• Kwestionariusz motywacji

• Testy zdolności i osobowości

• Autoanaliza stylu kierowania

• Prezentacje: uczestnik ma do dyspozycji opis sytuacji firmy i problemu. Jego zadaniem jest przedstawić swoje stanowisko w odniesieniu do tego konkretnego problemu i sytuacji. Przeciętny czas trwania wraz z przygotowaniem ok.120 minut.

Określenie „centrum" wskazuje sposób oceny, w którym wielu kandydatów, podczas wielu różnych ćwiczeń i symulacji, jest weryfikowanych przez wielu oceniających pod kątem wielu kryteriów. Bardzo istotna jest rola osób oceniających - sędziów. To sędziowie stwierdzają, jakiego typu zachowania odpowiadają określonym wymiarom (odpowiadającym pożądanym kompetencjom), zastosowanym do oceny uczestników i dlatego powinni być przeszkoleni w tym zakresie. Jako standard przyjmuje się, że jeden oceniający przypada na jednego lub dwóch uczestników. Ponadto oceniający nigdy nie powinni być bezpośrednimi przełożonymi ocenianych.

Poprzez „assessment" rozumiemy ocenę, wydawanie sądów, ewaluację. Podczas sesji Assessment Centre zachowanie uczestników jest obserwowane i notowane przez oceniających. Następnie po zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają się i dyskutują na temat oceny. Ocena zachowania jest wynikiem syntezy opinii wszystkich oceniających.

Podsumowując, Assessment Centre charakteryzują następujące założenia i działania:

• Zachowanie jest najważniejsze: człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak samo jak w przeszłości

• Poszczególne kryteria u kandydatów są oceniane przy pomocy zróżnicowanych technik, takich jak wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy

• Większość ćwiczeń ma formę symulacji zadań lub sytuacji, które występują w przyszłym środowisku

• Ćwiczenia mogą być również przeprowadzane w grupie, co pozwala zaobserwować pracę kandydata w grupie i jego zdolność do współpracy z innymi ludźmi

• Kandydaci są obserwowani przez wielu oceniających, również menedżerów ze swojej firmy

• Zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie wcześniej określonych kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska

• Końcowa ocena jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających.
  

Wiele metod opiera ocenę kandydata na dane stanowisko (jego przydatność na tym stanowisku) na wynikach osiąganych przez niego na poprzednim stanowisku. Jest to skuteczne w przypadku, gdy nowe stanowisko nie różni się w wyraźny sposób, pod względem wymagań stawianych pracownikowi, od poprzedniego. Jeżeli jednak się różni, próba przewidywania efektywności danej osoby na nowym stanowisku, na podstawie jego wyników w poprzedniej pracy, jest wielce ryzykowna. Fakt, że ktoś jest, na przykład, świetnym przedstawicielem handlowym nie gwarantuje wcale, że będzie równie efektywny jako menedżer sprzedaży. W takich przypadkach metoda Assessment Centre jest niezastąpiona.

Na podstawie doświadczeń firmy doradczej Solution - specjalisty w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, która rekomenduje prezentowaną metodę, przedstawiamy opis i etapy procesu Assessment Center, a także wskazywane przez Solution korzyści z zastosowania tej metody dla klienta - przedsiębiorstwa, które zleca przeprowadzenie sesji Assessment Centre. Źródłem tych informacji jest artykuł M. Chabowskiego „Assessment Centre”, dostępny w Internecie www.kadry.izinfo.pl

Przeciętny program Assessment Centre bada 6 do 8 kandydatów w przeciągu jednego lub dwóch dni. Kandydaci biorą udział w wywiadach, testach i ćwiczeniach zaplanowanych tak, by najefektywniej zbadać obecność i poziom kryteriów, uznanych wcześniej jako kluczowe na danym stanowisku. Podczas sesji Assessment Centre kandydaci są obserwowani i przechodzą wywiady z trzema lub czterema oceniającymi, którzy notują informacje na temat ich zachowania. Każde nowe ćwiczenie, jakie przechodzi kandydat jest obserwowane przez innego oceniającego. Kiedy sesja jest skończona, oceniający zbierają się dyskutują i powstaje jednomyślna opinia co do każdego kandydata. Opinia ta jest ujęta w formie końcowego raportu. Informacje zawarte w raporcie są przedstawiane firmie jak i uczestnikom zaproszonym na sesję. Uczestnicy otrzymują informację zwrotną na temat swojej osoby, swoich silnych stron i obszarów rozwoju. Metoda Assessment Centre jest metodą systematyczną. Każdy etap pracy kończy się bardzo konkretnym rezultatem, jest to jeden z powodów, dla których Assessment Centre posiada tak szeroką gamę zastosowań.

Etapy procesu

• Formułowanie celu: określenie celu stawianego przed stanowiskiem i oczekiwanych rezultatów pracy oraz jego funkcji na tle całej organizacji.

• Analiza stanowiska: analiza zadań i aktywności na danym stanowisku, analiza sytuacji krytycznych, informacje o historii stanowiska.

• Zdefiniowanie kryteriów: na podstawie celu oraz zadań i aktywności na danym stanowisku wybór 6-10 kryteriów zachowań, niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania stanowiska, każde kryterium jest zdefiniowane w sposób jasny i czytelny.

• Wybór ćwiczeń: w oparciu o wymagania stanowiska i wybrane kryteria wybór rodzaju ćwiczeń, pozwalających zaobserwować występowanie kryteriów, przygotowanie treści ćwiczeń zbliżonej do rzeczywistych sytuacji w przyszłej pracy.

• Zaplanowanie programu Assessment Centre i napisanie scenariusza, określenie struktury sesji Assessment Centre, czasu i miejsca niezbędnego na przeprowadzenie ćwiczeń, wybór i przyporządkowanie oceniających do poszczególnych ćwiczeń, wybór kandydatów

• Sesja Assessment Centre: przeprowadzenie sesji, podczas jej trwania oceniający obserwują i notują zachowania i to, co się dzieje w trakcie ćwiczeń. 

• Ocena i opracowanie raportu, przekazanie wyników: po sesji postępuje rozmowa na temat oceny danego kryterium.

• Ocena końcowa jest syntezą ocen wszystkich oceniających powstałą podczas wspólnej dyskusji.

• Ocena jest przedstawiona w formie raportu, ściśle odwołującego się do wymagań stanowiska i opisującego silne strony kandydata, jego obszary rozwoju i obszary intensywnego rozwoju.

• Ocena prezentowana jest wraz z informacją zwrotną na temat dalszego rozwoju uczestnika.

• Taką informację uzyskuje firma oraz uczestnik sesji.

Skuteczność metody

Metoda Assessment Centre jest najskuteczniejszą z dotychczas stworzonych metod oceny potencjału pracownika. Według badań przeprowadzonych przez firmy AT&T, IBM, Sears Roebuck, Huck JR, kandydaci selekcjonowani z pośrednictwem tej metody mieli dwu - trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych metod lub ocenianych przez swoich przełożonych. Dotychczas nie stworzono bardziej skutecznej metody oceny niż Assessment Centre.

Metoda oceny	Szansa, że kandydat odniesie sukces na konkretnym stanowisku
Selekcja CV, nadesłanych w odpowiedzi na ogłoszenie prasowe	15%
Testy psychologiczne	15%
Metody tradycyjne (wywiad biograficzny, referencje)	35%
Assessment Centre	76%

(Źródło: Huck JR, McKinsey 1973)

Korzyści dla klienta

• Dokładna analiza stanowiska:

Konstrukcja analizy stanowiska opiera się na wyznaczonych celach dla stanowiska i jego funkcji na tle całej organizacji. Wyznaczone zadania dla stanowiska wymagają określonego zachowania od osoby pracującej. Na tej podstawie definiuje się kluczowe kryteria zachowań. Analiza stanowiska bardzo systematycznie, od celu do codziennych czynności, pozwala prześledzić wszystkie aspekty jego funkcjonowania.

• Dokładna i precyzyjna informacja na temat potencjału pracownika:

Dzięki procesowi Assessment Centre otrzymujemy dokładną i rzetelną informację na temat potencjału pracownika, jego silnych stron oraz obszarów rozwoju. 

• Jasny i klarowny raport:
  Wszystkie informacje dotyczące procesu i jego wyników zestawione są w formie raportu. Stanowi on narzędzie do rozwoju pracownika. Ściśle odzwierciedla wymagania stanowiska, jest napisany językiem łatwym i zrozumiałym, pozbawionym „psychologicznego żargonu". Raport zawiera informacje na temat kryteriów, ich poziomu u danej osoby oraz propozycje dotyczące dalszego rozwoju i pracy z pracownikiem.

• Szerokie zastosowanie metodologii Assessment Centre:
  Assessment Centre ma szerokie zastosowanie w polityce personalnej firmy. Dzięki informacji uzyskanej podczas procesu Assessment Centre można zaplanować cykl szkoleń, ścieżkę rozwoju i awansu pracownika. Na bazie kryteriów behawioralnych można opierać systemy okresowych ocen pracowniczych. Dzięki kryteriom można budować również systemy ocen kadry kierowniczej Assessment 360°.
  
  Doświadczenie firmy doradczej Solution - specjalisty w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
  Metoda Assessment Centre, którą posługuje się firma Solution, pochodzi z Holandii. Jej twórcą jest firma GITP, jedna z największych firm doradztwa personalnego w Europie, założona ponad 50 lat temu. Obsługuje obecnie 6000 klientów. Do głównych klientów tej holenderskiej firmy należą takie firmy jak: ING, Philips, Deloitte & Touche, Ericsson, Rabo Bank, KLM, IBM, Heineken. Jako jedyna w Polsce firma Solution posiada licencję na tę technologię oceny. Została ona przez Solution zaadoptowana stosownie do polskiej kultury i mentalności, a także do potrzeb klientów firmy. Assessment Centre używa się z powodzeniem podczas prowadzenia rekrutacji, oceny potencjału pracowników, oceny jakości ich pracy, pracy nad rozwojem ich umiejętności a także wdrażania systemów okresowej oceny. Z metodologii Assessemnt Centre korzysta się podczas realizowania projektów doradczych związanych z polepszaniem jakości obsługi klienta, zmian organizacyjnych w działach.

System ocen okresowych

Ocena pracowników i ocena ich pracy jest ważnym elementem zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Pracownicy byli, są i będą oceniani przez swoich przełożonych, a konsekwencją tych ocen są zmiany uposażenia, awanse, pochwały lub krytyka, przesunięcia czy zwolnienia. Aby uniknąć częstych sytuacji, gdy kryteria, termin oceny nie są sprecyzowane i znane osobom podlegającym ocenie oraz, aby zwiększyć obiektywizm, a w rezultacie efektywność samej oceny, projektuje się systemy ocen okresowych. Przez system ocen okresowych rozumie się zaplanowany, sformalizowany, odbywający się regularnie, co jakiś czas, proces oceny pracownika przez jego przełożonego. Opracowanie i wdrożenie systemu okresowych ocen pracowniczych umożliwia:

• Przeprowadzenie oceny pracownika w sposób sformalizowany, według obiektywnych kryteriów, zgodnie z określoną procedurą i ustalonymi standardami, co zwiększa trafność decyzji o awansach, przesunięciach, zwolnieniach

• Wartościowanie pracy adekwatne do indywidualnej efektywności i kompetencji oraz stałe doskonalenie zakładowego systemu wynagrodzeń, w oparciu o uzyskane informacje

• Określenie potrzeb szkoleniowych, co prowadzi do opracowania programów szkoleniowych w organizacji oraz indywidualnych ścieżek rozwoju

• Okresowe przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy, polepszenie komunikacji, wspólne identyfikowanie słabych i mocnych stron pracownika, ustalanie celów do realizacji, co ukierunkowuje i motywuje pracownika, który wie, czego się od niego oczekuje i według jakich kryteriów będzie oceniany

Trafna diagnoza sytuacji umożliwia podejmowanie właściwych działań. Wdrożenie systemu ocen pracowniczych, dostarczając rzetelnych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji, jest podstawą do planowania zasobów ludzkich, decyzji w sprawie rekrutacji, awansów, czy przesunięć i zwolnień pracowników, szkolenia i doskonalenia, modyfikacji systemu wynagrodzeń. Jednak, aby odnieść korzyści z wprowadzenia systemu ocen okresowych, należy właściwie zaprojektować ten system, przygotować jego uczestników, wdrożyć system i w końcu wykorzystywać uzyskane tak informacje. Wprowadzenie systemu ocen jako „narzuconej z góry” biurokratycznej procedury, której celów i zasad nie rozumieją i nie akceptują uczestnicy tego systemu, nie tylko nie przyniesie korzyści organizacji, ale może być wręcz szkodliwe. Nie ma wzorcowego systemu ocen okresowych, który mógłby być zastosowany w każdej organizacji. Pomocne mogą być ogólne zasady projektowaniu takiego systemu - rekomenduje się, aby precyzyjnie określić:

• Cele i zakres okresowych ocen. Co i w jakim celu będzie oceniane np. umiejętności i kompetencje uznane za kluczowe (jakie?). Przykładowe cele wprowadzenia systemu ocen: zwiększenie efektywności i jakości pracy, zapewnienie przepływu informacji, określanie potrzeb szkoleniowych, rozpoznanie i właściwe wykorzystanie potencjału pracowników

• Przedmiot i podmiot okresowych ocen. Kto podlega ocenie i kto ocenia, np. system oceny obejmuje wszystkich pracowników (lub tylko określone grupy), pracowników oceniają ich przełożeni (a może także współpracownicy i Klienci?). Możliwe jest uzupełnienie tej oceny o samoocenę pracownika. Dla oceny poszczególnych grup pracowników stosuje się ten sam kwestionariusz oceny lub też opracowuje się odrębne narzędzia, uwzględniające profil stanowiska i wymagania dla wyodrębnionych grup stanowisk

• Kryteria oceny, które powinny być rzetelne, mierzalne, spójne z celami organizacji. Zwykle wykorzystuje się różne typy ocen tj.: osobowościowe, związane z zachowaniami, umiejętnościami społecznymi (np. komunikowanie się, praca w zespole), kwalifikacjami, efektywnością (szybkość, wydajność, jakość, dokładność)

• Metody i narzędzia tzn. przygotowanie kwestionariusza oceny uwzględniającego podstawowe informacje o pracowniku, wskaźniki pożądanych kompetencji, umiejętności, efektywności ze skalą ocen, samoocenę pracownika, zalecenia, wnioski, uwagi i komentarz pracownika

• Procedurę oceniania tj. kwestionariusz, ustalenie okresów i terminów oceny, wyznaczenie osób oceniających, określenie wytycznych i sposobu przeprowadzania oceny

Wdrożenie systemu ocen powinno, z kolei być poprzedzone odpowiednim przygotowaniem, obejmującym zarówno przygotowanie psychologiczne uczestników systemu (wyjaśnienie celów systemu, przełamywanie lęków i oporu, przekonywanie o pozytywnym znaczeniu tych działań), jak i przygotowanie organizacyjne, czyli szkolenie pracowników przeprowadzających ocenę oraz zapoznanie pracowników, którzy będą oceniani z procedurą, kwestionariuszem, kryteriami oceny. Pożądane jest, aby przyszli użytkownicy aktywnie współtworzyli zasady oraz sami proponowali kryteria oceny efektywności ich pracy. Najczęściej też, po wdrożeniu systemu, pojawiają się sugestie dotyczące udoskonalenia procedur, które należy uwzględniać. Oto przykład modelowych wręcz działań, związanych z przygotowaniem programu ocen pracowników w jednej z instytucji z sektora administracji publicznej. Po analizie kluczowych umiejętności i cech niezbędnych do skutecznej realizacji zadań przypisanych do stanowisk pracy w tej organizacji, opracowano formularz Oceny Pracownika, składający się z pięciu części:

1. Informacja o pracowniku (wypełnia Dział Kadr)

2. Opis Pracy (wypełnia pracownik):

2.1.Kluczowe cele i obowiązki według ważności

2.2. Szczególne osiągnięcia w okresie podlegającym ocenie

2.3. Szkolenie w okresie podlegającym ocenie

3. Ocena Pracy (wypełnia osoba oceniająca)

3.1. Postępy w ostatnim okresie, szczególne osiągnięcia

3.2. Kwestionariusz Oceny 20 cech i umiejętności w skali pięciopunktowej z wpisaniem, jakie działania należy podjąć w celu poprawy wyników.

Punktowej ocenie podlega: dokładność, wydajność, niezawodność, motywacja, inicjatywa i kreatywność, planowanie i organizowanie pracy, gotowość przyjmowania odpowiedzialności, wykorzystywanie swoich umiejętności, umiejętności analityczne i krytyczne, szybkość rozumienia, umiejętność wypowiadania się, umiejętność jasnego i zwięzłego pisania, umiejętność prowadzenia analiz statystycznych, profesjonalizm, umiejętność pracy w zespole, umiejętność kierowania zespołem, zdolność do nieulegania presji i zachowania równowagi w trudnych sytuacjach, punktualne i regularne przychodzenie do pracy.

Skala ocen / liczba punktów, jaką pracownik może otrzymać za każdą z 20 cech, według oceny osoby dokonującej oceny:

1 - nie do przyjęcia

2 - nie spełnia wymogów

3 - na przeciętnym poziomie

4 - wyraźnie powyżej wymagań

5 - wybitny

3.3. Ocena całkowita (suma punktów podzielona przez ilość ocenianych cech)

3.4. Mocne strony pracownika - ocena opisowa

3.5. Słabe strony pracownika - ocena opisowa

3.6. Potrzeby szkoleniowe i rozwojowe

4. Komentarz pracownika, który po zapoznaniu się z oceną ma możliwość dyskusji jej treści i może napisać swoje uwagi (otrzymuje kopię kwestionariusza oceny)

5. Cele związane z rozwojem pracownika na kolejny okres do następnej oceny. Podsumowanie sposobu wypełniania obowiązków w odniesieniu do każdego kluczowego zadania w opisie stanowiska pracy i zaplanowanie w czasie odpowiednich, wynikających z oceny, działań. Pracownik i osoba oceniająca wspólnie wypełniają rubryki:

• Podstawowe obowiązki

• Komentarz

• Uzgodnione działania

• Planowana data osiągnięcia celu

Opis procedury oceny pracowników

Dział Kadr

1. Opracowuje plan i program oceny. Sporządza listę ocenianych pracowników i osób ich oceniających w konsultacji z osobami z wyższego kierownictwa

2. Informuje o terminie oceny i dostarcza informacje i instrukcje wszystkim pracownikom, których ona dotyczy

3. Przeprowadza szkolenie dla wszystkich pracowników ocenianych i osób oceniających

4. Przygotowuje kwestionariusz Oceny Pracownika (formularz nr …) i dla każdego ocenianego pracownika wypełnia część 1 formularza - informację o pracowniku (podstawowe dane dotyczące pracownika, data rozpoczęcia pracy, okres oceny, data ostatniej oceny) oraz kto jest bezpośrednim przełożonym i kto będzie dokonywał oceny

5. Przygotowuje Wykaz Umiejętności dla każdego pracownika (formularz nr …), właściwy dla danej grupy stanowisk

6. Przekazuje obydwa formularze każdemu ocenianemu pracownikowi

Pracownik

7. Wypełnia formularz Ocena Pracownika, część druga - Opis Pracy w konsultacji z przełożonym

8. Wypełnia formularz Wykaz Umiejętności

9. Przekazuje obydwa formularze osobie oceniającej

Osoba Dokonująca Oceny

10. Wypełnia formularz Ocena Pracownika, część trzecia - Ocena Pracy

11. Sprawdza formularz Wykaz Umiejętności i wpisuje komentarz

12. Przekazuje obydwa formularze pracownikowi

Pracownik

13. Wypełnia formularz Ocena Pracownika, część czwarta - Komentarz Pracownika

14. Zapoznaje się z komentarzem osoby oceniającej w formularzu Wykaz Umiejętności

15. Przygotowuje się do rozmowy oceniającej według wskazówek zawartych w materiale szkoleniowym

Osoba Dokonująca Oceny

16. Przygotowuje się do rozmowy oceniającej według wskazówek zawartych w materiale szkoleniowym

Osoba Dokonująca Oceny i Pracownik

17. Osoba Dokonująca oceny przeprowadza rozmowę z pracownikiem według wskazówek zawartych w materiale szkoleniowym

18. Razem uzgadniają wnioski wynikające z informacji zawartych w Wykazie Umiejętności - uwagi mogą być dodane do części czwartej lub piątej formularza Ocena Pracownika

19. Razem uzgadniają i wypełniają formularz Ocena Pracownika, część piąta - Cele na okres do następnej oceny

Osoba Dokonująca Oceny

20. Przekazuje formularz Ocena Pracownika i Wykaz Umiejętności do Działu Kadr

Dział Kadr

21. Przeprowadza analizę formularzy - konsultując się w przypadkach tego wymagających z osobami oceniającymi i ocenianymi pracownikami

22. Przygotowuje sprawozdanie zawierające analizę potrzeb szkoleniowych - oraz zalecenia ogólne i szczegółowe wraz z planem ich realizacji - mające na celu zapewnienie efektywnej kadry do realizacji zadań jednostki

23. Przedstawia sprawozdanie naczelnemu kierownictwu do akceptacji

Dokumentacja

1. Plan i Instrukcje programu Ocen

2. Lista pracowników ocenianych i osób oceniających

3. Formularz Ocena Pracownika

4. Formularz Wykaz Umiejętności

5. Sprawozdanie z analizy ocen i plan rozwoju kadr i szkoleń

Schemat Procedury

Przegląd wyników pracy powinno sporządzać się raz w roku i omawiać z pracownikami (niektóre organizacje przeprowadzają oceny dwa razy w roku). Aby taka rozmowa oceniająca faktycznie była motywująca dla pracownika, konieczne jest przeprowadzenie jej w formie dialogu, podczas którego pracownik i jego przełożony dokładnie omawiają zakres obowiązków, wyznaczone pracownikowi cele, stwierdzone problemy i sposoby ich rozwiązania. Dzięki temu przełożony może uzyskać informacje na temat możliwych usprawnień w organizacji, a pracownik czuje się doceniony możliwością przedstawienia swoich spostrzeżeń, ponadto ma większą szansę na sukces znając oczekiwania pracodawcy, wiedząc, co ma poprawić i na jaką pomoc może liczyć.

Przygotowując się do rozmowy oceniającej, przełożony ocenianego pracownika powinien:

• Zebrać dane dotyczące działań i wyników pracownika w okresie podlegającym ocenie, tak, aby w trakcie rozmowy móc odwoływać się do konkretnych faktów

• Przed spotkaniem zapoznać się, przypomnieć sobie zakres jego obowiązków, opis stanowiska, cele, kluczowe działania, wcześniejsze ustalenia

• Upewnić się, że pracownik zna procedurę oceny - kryteria, według których będzie oceniany

• Umożliwić pracownikowi przygotowanie się do rozmowy (zapoznanie się z kwestionariuszem oceny, zidentyfikowanie swoich mocnych i słabych stron, określenie oczekiwań wobec pracodawcy)

Rozmowa oceniająca powinna obejmować następujące stwierdzenia:

• Wskazanie celów i znaczenia rozmowy oceniającej dla przyszłej współpracy pracownika i jego przełożonego, przedstawienie planu rozmowy

• Wskazanie obowiązków, zadań i celów, które pracownik realizował, ustalenie faktów dotyczących tych działań

• Samoocena pracownika i autoanaliza, gdy przełożony pytaniami pomaga pracownikowi poznać przyczyny jego niepowodzeń

• Ocena przełożonego - na podstawie kwestionariusza, punkt po punkcie przełożony przedstawia swoją ocenę pracy podwładnego, odwołując się do faktów i konkretnych zachowań, dokonań pracownika

• Komentarz pracownika, który przedstawia swój punkt widzenia i wyraża opinię w sprawie uzyskanej oceny, przedstawia również swoje oczekiwania wobec organizacji i przełożonego

• Plan działania ze wskazaniem obszarów wymagających poprawy, oczekiwanych rezultatów, działań pracownika, które pozwolą osiągnąć te zamierzenia, terminu realizacji tych ustaleń

• Wyznaczenie celów na następny okres - podsumowanie ustaleń, które powinno akcentować możliwości, a nie problemy.

Zagrożeniem dla konstruktywnego przebiegu rozmowy oceniającej jest popełnienie błędów, które powodują, że ocena pracownika nie jest obiektywna. Do zasadniczych błędów przełożonego, które skutkują niesprawiedliwą, nieobiektywną oceną pracownika należy:

• Brak określenia klarownych kryteriów oceny - pracownik nie wie, według jakich kryteriów będzie oceniany

• Faworyzowanie pracowników, którzy są sympatyczni i z którymi miło się współpracuje, przy surowszym ocenianiu wyników pracy pracowników, których osobowość przełożonemu nie odpowiada

• Zawyżanie oceny wszystkich pracowników i pomijanie problemów, żeby nie demotywować pracowników

• Zaniżanie oceny nawet najlepszym pracownikom - zasada „twardej ręki”

• Stosowanie zasady „złotego środka” - ocenianie wszystkich pracowników podobnie według przyjętej bezpiecznej średniej

Proces oceniania pracowników związany jest z występowaniem różnorodnych pułapek psychologicznych. Wiele z nich związanych jest z percepcją. To, w jaki sposób postrzegani są podwładni przez ich przełożonego, dokonującego oceny ich pracy, zależy od wielu czynników, w tym również tych niezwiązanych z merytoryczną stroną wykonywanej przez nich pracy. Niebezpieczeństwo pojawienia się stronniczości w ocenach zwiększa fakt, że często oceny dokonywane są w pośpiechu. Psychologowie zidentyfikowali najczęściej występujące mechanizmy określające percepcję podwładnych przez ich szefów.

Za Andrzejem Szóstakiem, autorem artykułu „Psychologiczne problemy w ocenie pracowników” (www.kadry.izinfo.pl ) przedstawiamy następujące źródła stronniczości ocen:

efekt „aureoli”
Jeśli ktoś w jakimś zakresie jest spostrzegany pozytywnie, to istnieje tendencja do spostrzegania go pozytywnie również w innych zakresach. Dzieje się tak, ponieważ ludzie instynktownie starają się stworzyć spójne wyobrażenie o innych. Jeśli człowiek robi wrażenie kompetentnego, ludzie przypiszą mu również dobrą wolę, sumienność i uczciwość.
„minimum informacji”
Do ukształtowania opinii o innych potrzeba nam niewielu informacji. Jest tak, ponieważ każdy z nas posiada swoją prywatną teorię osobowości, w której występuje coś w rodzaju siatki wzajemnych relacji pomiędzy poszczególnymi cechami ludzi. (np. „piękna to głupia", „schludny to dokładny, dokładny to opanowany”, itp.). A zatem ludzie na podstawie obserwacji zaledwie kilku istotnych dla nich cech (tzw. „punktów kluczowych") tworzą sobie pozytywny lub negatywny obraz całości. Dlatego też wszelka forma kontaktów międzyludzkich jest swojego rodzaju „grą informacyjną”.
wartościowanie
Proces spostrzegania zdominowany jest przez szybką skłonność do subiektywnej oceny. Ocena zawiera się przeważnie w wymiarze: lubię - nie lubię, przyjazny - wrogi, sympatyczny - niesympatyczny itp.
„samospełniające się proroctwo”
Definicje ludzi i zjawisk (proroctwa lub przewidywania) stają się nieodłączną częścią sytuacji, przez co wpływają na późniejsze wydarzenia. Mechanizm ten występuje w licznych typach zjawisk społecznych, w których postrzeganie wpływa na bieg zdarzeń. Wynika z niego zasada, że jeżeli zakładamy, że ludzie, z którymi mamy do czynienia, będą zachowywać się w pewien określony sposób, to jest bardzo prawdopodobne, że nasze postępowanie wobec tych ludzi sprawi, że faktycznie będą się oni tak zachowywali. Jeśli z góry założymy, że podwładni są leniwi, niechętni, nie zrobią nic z własnej inicjatywy, to będziemy wobec nich postępować zgodnie z tym wizerunkiem, nie dając im wielu sposobności do wykazania się bardziej pozytywnymi cechami.
częstość „ekspozycji”
Pracownicy, z którymi spotykamy się częściej mogą się wydawać sympatyczniejsi. Z drugiej strony osoby rzadziej spotykane mogą być oceniane ostrożniej - faktycznie lokowani są w ten sposób w kategorii „przeciętni”.
efekt swojskości
Pracownicy wywodzący się z własnej grupy mogą być potraktowani bardziej pozytywnie niż „inni”.
obwinianie „ofiary”
Postrzeganie poszkodowanego jako wyłącznego sprawcy swego losu ilustruje taki schemat rozumowania: pracownik, który nie wywiązał się z nadmiernych zadań, mógł przecież zaprotestować, gdy mu je powierzano.
poszukiwanie „kozła ofiarnego”
Przenoszenie frustracji z prawdziwego źródła na wygodny obiekt, którym staje się człowiek uchodzący za względnie słabego i nie mogący się „odegrać”.
echa wydarzeń
Mechanizm podobny do efektu aureoli: ktoś zrobił coś waloryzowanego pozytywnie lub negatywnie, a my pozwalamy, by wrażenia jakie odczuwaliśmy w momencie tych wydarzeń miały wpływ na późniejszy osąd tej osoby jako pracownika. Może to dotyczyć np. oceny pracownika na nowym stanowisku przez pryzmat jego pracy na poprzednim miejscu.
„bliskość w czasie”
Pozwalamy by niedawne wydarzenia przesłoniły te wcześniejsze. Wydarzenia współczesne dominują w naszym umyśle. To, co wydarzyło się rok temu musi być traktowane w ramach oceny tak samo jak to, co zaszło w zeszłym tygodniu.
dyskryminacja płci, wieku, typu fizjonomicznego
Np. asertywność na ogół wyżej jest oceniana u mężczyzn niż u kobiet. Amerykańscy kryminolodzy stwierdzili, że ludzie atrakcyjni fizycznie otrzymują od ław przysięgłych łagodniejsze wyroki. Tendencja faworyzowania takich osób występuje również przy rekrutacji i ocenie pracowników.
faworyzowanie osób podobnych do nas
To nie „przeciwieństwa” się przyciągają - jest odwrotnie.
uprzedzenia „kulturowe” i zróżnicowane normy
Niektórzy menedżerowie wyżej punktują inicjatywę, podczas gdy inni posłuszeństwo. Jak będą wyglądały przeprowadzone przez nich oceny tego samego pracownika?
przedkładanie cech charakteru nad wyniki pracy
Pracownik mało efektywny, lecz gorliwy może uzyskać lepszą ocenę niż efektywniejszy, lecz pozornie obojętny.
stereotypy
Stereotyp zastępuje analizę. Np. nowy pracownik nie jest wierną kopią dotychczasowego typu pozytywnie wartościowanego podwładnego. Jednak być może tę samą pracę można wykonywać inaczej, choć równie skutecznie.
pułapka „obiektywizmu”
Paradoksalnie, w niektórych przypadkach, osoby lubiane mogą być potraktowane surowiej, gdy chcemy świadomie minimalizować wpływ naszych uczuć na uczciwość oceny.
wyrównywanie ocen:
Uśrednianie, równanie w górę, równanie w dół.

Ocena okresowa jest trudnym zadaniem dla osoby oceniającej, nie tylko, dlatego, że powinna uważać na wskazane wcześniej pułapki psychologiczne w ocenianiu. Wielu przełożonych nie potrafi właściwie przeprowadzić oceny, gdyż ocenia charakter i osobowość pracownika, nie mając prawa i narzędzi do takiej całościowej oceny. Zamiast oceniać człowieka, przełożony powinien skupić się na ocenie zachowań pracownika i wyników, jakie on osiąga. Gdy osoba oceniająca mówi o konkretnych zachowaniach i wynikach, przekazuje swoją ocenę w sposób czytelny i zachęcający pracownika do refleksji nad swoim działaniem. Przed taką oceną, nawet, jeśli jest negatywna, pracownik nie broni się, jakby to robił w przypadku krytyki jego charakteru. Zobaczcie sami, czym różnią się te komunikaty.

Dobrze Pan pracuje	Osiąga Pan zaplanowane cele, jeśli chodzi o liczbę pozyskanych klientów i wielkość sprzedaży. Klienci są zadowoleni z Pana obsługi, nie stwierdziłem ani jednej reklamacji czy skargi.
Nie jest Pani pracowita	Zauważyłem, że bardzo często prowadzi Pani długie prywatne rozmowy telefoniczne, spędza dużo czasu w jadalni, podczas, gdy zlecone przeze mnie zadania nie są wykonane.
Żeby tylko był Pan lepiej zorganizowany	Chcę zwrócić Panu uwagę, że z pewnością radziłby Pan sobie lepiej z powierzonymi obowiązkami, gdyby kończył Pan już rozpoczęte zadanie, nim zajmie się nową sprawą. Ważne jest również identyfikowanie spraw ważnych, jak np. sprawozdania dla Zarządu i poświęcanie im swojego czasu, natomiast te mniej ważne, jak rutynowe raporty z regionów należy odłożyć na później lub przekazać asystentce do opracowania.
Jest Pani wspaniałym pracownikiem	Bardzo wysoko sobie cenię Pani pomoc przy realizacji tego projektu, Pani trafne uwagi pozwoliły uniknąć błędów, których bez Pani doświadczenia nie dostrzegłbym.
Jest Pani zupełnie pozbawiona inicjatywy	Wielokrotnie zauważyłem, że zwraca się Pani do mnie o decyzję w sprawach, których rozstrzygniecie należy do Pani obowiązków. Tak było, np. w kwestii wyboru serwisu do kserokopiarki, czy też terminu szkolenia nowych pracowników.

Podsumujmy, system ocen okresowych, czyli opis, pomiar i ocena zachowań ludzi w pracy, musi być ukierunkowany na osiąganie celów organizacji w powiązaniu z celami osobistymi pracownika. Ten zasadniczy cel i sens dokonywania ocen okresowych musi być zrozumiały dla pracowników. Niepożądane jest, jeśli działanie okresowego systemu ocen, przede wszystkim kojarzy się pracownikom z kontrolno-represyjnymi skutkami oceniania. System ten polega raczej na odkrywaniu mocnych stron pracownika, wzmacnianiu pożądanych zachowań poprzez pozytywną informację zwrotną (pochwała), korygowaniu niepożądanych zachowań i postaw poprzez ich wskazanie i krytykę. Również wtedy, gdy w wyniku oceny są ujawnione te niepożądane zachowania lub problemy w wykonywaniu pracy, dyskutuje się o tym w atmosferze szacunku i zrozumienia dla punktu widzenia pracownika. System ocen okresowych nie służy do dokonania uogólnionej oceny człowieka, ale ma na celu określenie przydatności pracownika dla organizacji na określonym stanowisku oraz jego możliwości rozwojowych. Wyniki prawidłowo przeprowadzonych ocen - w oparciu o wiedzę o kwalifikacjach i predyspozycjach pracowników - umożliwiają podejmowanie trafnych decyzji kadrowych, tak, aby właściwi ludzie zajmowali właściwe stanowiska pracy w organizacji. Jednym z celów systemu jest mobilizacja pracowników, uzyskanie ich pozytywnej motywacji, poprzez:

• Zaspokojenie potrzeby uzyskania informacji zwrotnej na temat wyników ich pracy

• Wzmocnienie zachowań pożądanych i zachętę do ich kontynuowania

• Zachętę do zmiany wskazanych zachowań niepożądanych

• Zwiększenie poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji zawodowej, czemu służy określenie perspektywy rozwojowej w firmie

• Wskazanie kierunków doskonalenia wiedzy i umiejętności, rozwoju umiejętności, często poparte stworzeniem przez organizację możliwości dalszego kształcenia, szkolenia, rozwoju.

Skuteczny system ocen okresowych jest narzędziem zarządzania potencjałem kadrowym organizacji i prowadzi do wzrostu zarówno indywidualnej jak i organizacyjnej efektywności i jakości pracy. Prawidłowe wykonanie tej funkcji w zakresie zarządzania potencjałem społecznym, jaką jest ocena wyników pracy, warunkuje skuteczność dalszych działań - rekrutacji i polityki awansów, szkoleń i rozwoju kadry, wartościowania pracy.

Szkolenia

Na początek zastanówmy się, czemu służą szkolenia?

Oto opinia na temat sposobów prowadzenia polityki szkoleniowej w polskich firmach, konsultantów w zakresie doradztwa personalnego - Jadwigi Kuczkowskiej i Dariusza Milczarka, którzy przedstawiają realia polityki szkoleniowej w organizacjach:

„W naszej zawodowej karierze spotkaliśmy się z dwoma nastawieniami dotyczącymi polityki szkoleniowej. Pierwsze z nich, na szczęście powoli wymierające, traktuje szkolenia wyłącznie jako narzędzie motywacyjne oraz tzw. zło czy dobro konieczne. Z tej perspektywy szkolenia są albo formą nagrody:

-„Bardzo dobrze pracowaliście kolego Kowalski, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na bardzo interesujący kurs, w nadziei, że będzie Pan pracował tak samo dobrze, a może nawet lepiej”

albo formą kary:

-„No niestety, kolego Kowalski, pracowaliście bardzo źle, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na kurs w nadziei, że nie będzie już Pan tak pracował, a może nawet będzie Pan pracował lepiej”

albo też są zwyczajną koniecznością:

-„Panie Kowalski informujemy Pana, że wyjeżdża Pan jutro na szkolenie, które zaplanowaliśmy w naszym budżecie, żeby nie było, że my nie organizujemy szkoleń. A przy okazji jako niezłemu sprzedawcy, przyda się Panu trochę wiedzy na temat prawa pracy”

Nie pomijając aspektu motywacyjnego, szkolenia powinny stanowić bardzo ważne narzędzie rozwoju całej organizacji i realizacji jej strategicznych celów.

To drugie podejście, w którym szkolenia zakładają realną zmianę zachowań i rozwój kompetencji pracowników, przejawia się np. w takim komunikacie:

-„Panie Kowalski, wraz z całym kierownictwem opracowaliśmy dla Pana cykl kursów. Wynika on z nowych zadań, które wkrótce Panu powierzymy i aktualnie realizowanych przez Pana przedsięwzięć”

Ten model polityki szkoleniowej oparty jest na wnikliwej analizie i planowaniu. Takie programy szkoleniowe i sposób ich realizacji wynikają z kalkulacji finansowych, z dogłębnej analizy sytuacji zastanej i sytuacji docelowej - wynikającej ze strategii działania organizacji

Źródło: J. Kuczkowska, D. Milczarek, Poradnik Dyrektora Personalnego, artykuł dostępny w Internecie, www.kadry.izinfo.pl

Polegając na opinii praktyków, możemy stwierdzić, że szkolenia powinny wspomagać realizację celów organizacji. Przy opracowywaniu programów szkoleniowych należy uwzględniać tylko te cele poszczególnych osób, czy działów, które są zgodne z celami i wizją rozwoju organizacji. Wysyłanie pracowników na szkolenia, które co prawda rozwijają ich kompetencje, ale w zakresie niezwiązanym z aktualnie wykonywanymi czy przewidywanymi do podjęcia zadaniami, w żaden sposób nie zwiększa efektywności organizacji, jest zatem przykładem niewłaściwego wykorzystania środków budżetowych.

Aby nie popełnić takiego błędu, należy trafnie określić potrzeby szkoleniowe i zaspokoić je.

• Punktem wyjścia jest określenie zadań poszczególnych pracowników (stanowisk pracy), czy działów

• Następnie należy zidentyfikować, jakie kompetencje pracowników (wiedza, umiejętności, postawy) są wymagane, aby skutecznie realizować te zadania

• Kolejny krok to określenie aktualnego poziomu tych kompetencji u poszczególnych pracowników - temu służą m.in. okresowe oceny wyników pracy, obserwacja działań pracowników, rozmowy z ich przełożonymi, testy czy specjalistyczne kwestionariusze, opracowane przy współpracy z konsultantami doradztwa personalnego

• Prowadzi to wskazania, które kompetencje pracowników są na wysokim poziomie, a które i u kogo należy rozwijać

• Mając tę wiedzę można opracować strategię i program szkoleniowy, wskazujący ramowy harmonogram, tematykę i uczestników szkoleń, a także dostawcę usług szkoleniowych (szkolenia wewnętrzne czy zewnętrzne), przewidywane koszty szkolenia

• Taki program jest podstawą do decyzji budżetowych, uzyskania akceptacji zwierzchników dla planowych działań - w pełnym lub ograniczonym możliwościami finansowymi zakresie

• Gdy ustalony jest plan szkoleniowy, możliwa jest jego realizacja, ale z chwilą zakończenia szkoleń nie kończy się odpowiedzialność osoby organizującej to przedsięwzięcie

• Pozostaje ocena efektywności podjętych działań, pomiar czy szkolenia znacząco wpłynęły na rozwój i poprawę działania, zyski firmy

Podsumowując doskonalenie i szkolenie pracowników służy zapewnieniu im wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania już przydzielonej im pracy lub ma na celu przygotowanie ich do objęcia nowego stanowiska, wykonywania nowych zadań związanych np. z wprowadzeniem nowego produktu, wdrożeniem nowej technologii, zmianami prawnymi, itp. Aby skutecznie wykonywać tę funkcję zarządzania zasobami ludzkimi należy:

• Zidentyfikować potrzeby szkoleniowe pracowników w odniesieniu do zadań, które mają wykonywać

• Podejmować decyzję o typie szkolenia i kierować na nie wskazanych pracowników przy uwzględnieniu kosztów szkolenia

• Określać pożądane rezultaty szkoleń i oceniać ich rzeczywiste wyniki w odniesieniu do oczekiwań

• Dokonać analizy finansowej - czy właściwie wydatkowano środki z budżetu szkoleniowego

Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współpracy z kierownikami innych działów czy zespołów przygotowuje plan szkoleniowy, który powinien być zintegrowany z zadaniami - celami organizacji, danego działu czy zespołu, wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji pracowników, sytuacją finansową firmy.

O decyzji skierowania pracownika na szkolenie, również może zadecydować analiza wyników jego pracy i stwierdzenie problemów związanych z jej wykonywaniem. Przełożony stwierdzając różnicę między oczekiwanymi a faktycznymi wynikami pracy, na ogół sądzi, że jest to problem, który rozwiąże szkolenie. Jednak nie spełnianie przez pracownika określonych przez przełożonego wymagań związanych z efektywnością, może wynikać z różnych przyczyn, np.:

• Braku wiedzy

• Braku umiejętności

• Ograniczeń organizacyjno-technicznych

• Niedopasowania pracownika do stanowiska

• Nastawienia pracownika

Ograniczenia organizacyjne to np. przestarzałe regulacje prawne, niewłaściwe procedury, niedokładne standardy pracy, złe opisy stanowiska, niewłaściwa struktura organizacyjna. Ograniczenia techniczne to np. brak narzędzi, urządzeń, programów, czy też ich awarie, brak części, zła jakość materiałów.

Pracownik nie może osiągnąć oczekiwanych wyników również w przypadku niedopasowania osoby do rodzaju pracy, gdy musi wykonywać pracę ponad jego możliwości umysłowe i fizyczne lub dużo poniżej swoich możliwości. O niedopasowaniu możemy mówić wtedy, gdy praca wymaga takich umiejętności lub predyspozycji, których dany pracownik nie posiada i których nie zdobędzie dzięki szkoleniu. Np. praca w księgowości wymaga dokładności i skrupulatności, która nie jest przymiotem każdej osoby posiadającej odpowiednie wykształcenie i kwalifikacje do pracy księgowego. Praca handlowca wymaga z kolei, m.in., otwartości na kontakty z innymi, umiejętności skutecznego komunikowania się, radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów, odporności na odmowę, a także umiejętności odmawiania, gdy konieczne jest wytrzymanie presji klienta dążącego do uzyskania daleko posuniętych ustępstw.

Postawa pracownika ma znaczenie dla wyników jego pracy. Niewłaściwe nastawienie, inne wartości, motywy działania powodują, że pracownik nie chce wykonywać pracy według oczekiwanych standardów efektywności czy jakości, choć ma ku temu wystarczającą wiedzę, umiejętności, predyspozycje i nie doświadcza ograniczeń środowiskowych.

Szkolenie nie jest, zatem panaceum na każdy problem związany z odbiegającymi od oczekiwań wynikami pracy. Nie będzie ono rozwiązaniem problemu, gdy:

• Pracownik potrafi wykonywać pracę zgodnie z wymaganiami, ale hamują go ograniczenia organizacyjne, środowiskowe, techniczne

• Pracownik nie potrafi wykonywać pracy ze względu na niedopasowanie osoby do stanowiska pracy

• Pracownik ma niewłaściwe nastawienie do powierzonych mu zadań (choć w tym przypadku, niektórzy uważają, że szkolenie może zmotywować pracownika do zmiany postawy)

Szkolenie jest właściwym rozwiązaniem, wtedy, gdy pracownik nie potrafi wykonać pracy ze względu na brak wiedzy zawodowej czy umiejętności, których można się nauczyć lub przygotowuje się do podjęcia nowych zadań związanych z realizacją celów firmy.

Przy ocenie szkolenia, osoba odpowiedzialna za analizę efektywności tych działań, szuka odpowiedzi na pytania:

• Czy szkolenie przyniosło spodziewane wyniki?

• Czy środki finansowe zostały wykorzystane w efektywny sposób w porównaniu z osiągniętymi wynikami lub korzyściami?

Szkolenia zaczynają podlegać takim samym prawom jak każda inwestycja. Firmy chcą wiedzieć na ile jest to inwestycja opłacalna.

Trudne zagadnienie pomiaru efektywności szkoleń podejmuje Donald L. Kirkpatrick („Ocena efektywności szkoleń”, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2001), a referując je, dołączamy opinie na temat ewaluacji szkoleń, polskich specjalistów z firmy szkoleniowej Artur-Edukacja Biznesu (www.arthur.com.pl).

Według Kirkpatricka ocena efektywności szkoleń powinna odbywać się na czterech poziomach. Cztery poziomy oznaczają kolejne kroki procesu oceny programu szkoleniowego. Każdy kolejny poziom dostarcza więcej informacji niż poprzedni, wymaga jednak większego nakładu czasu i wysiłku, oznacza także konieczność poniesienia dodatkowych kosztów. Poziomy te dotyczą:

1. Oceny reakcji na szkolenie - pomiaru zadowolenia uczestników szkolenia

2. Oceny uczenia się - tj. zmiany w postawach, poziomie wiedzy i umiejętnościach uczestników szkolenia, zgodnie z założonymi celami szkolenia

3. Oceny zmian w zachowaniu - czy po zakończeniu szkolenia jego uczestnicy w swojej praktyce zawodowej stosują zdobytą wiedzę i umiejętności

4. Oceny wyników - mierzalnych rezultatów szkolenia w działalności organizacji

Poziom 1. Reakcja na szkolenie. Najczęściej stosowanym narzędziem do badania zadowolenia uczestników szkolenia są ankiety wypełniane na zakończenie szkolenia. Każda firma szkoleniowa tworzy własny formularz oceny, starając się uzyskać maksymalną ilość informacji przy minimalnej pracochłonności ze strony wypełniających go uczestników. Przykładowe pytania: „Jak oceniają Państwo przydatność szkolenia?”, „Czy szkolenie spełniło Państwa oczekiwania?”

Uwagi praktyków - osób prowadzących szkolenia

• Ocena zadowolenia uczestników nie jest miarodajną metodą badania rzeczywistej wartości szkolenia. Pracownicy przeważnie są zadowoleni, gdyż szkolenie może być postrzegane jako atrakcja, możliwość oderwania się od codziennej pracy, a przy okazji zapoznania się z nowymi koncepcjami czy praktykami. Z drugiej strony, nie zawsze bardzo dobre szkolenie to takie, które uzyskało bardzo dobre oceny uczestników. Wielu szkoleniowców twierdzi wręcz, że szkolenie nie jest po to, aby się podobało, ale by było skuteczne

• W ankiecie powinny znaleźć się wyodrębnione pytania dotyczące tematyki szkolenia, umiejętności trenera, warunków szkolenia, czasu trwania szkolenia, kolejnych potrzeb szkoleniowych

• W formularzach powinno stosować się pytania otwarte oraz ocenę punktową

• Skala punktowa bywa parzysta, np. od 1 do 6 lub nieparzysta, np. od 1 do 5. Rekomenduje się stosowanie oceny parzystej, gdyż zmusza ona wypełniającego do bardziej zdecydowanej opinii - negatywnej lub pozytywnej. Oceniając szkolenie według skali nieparzystej, uczestnicy nie będący pewni swych odczuć, co do wartości szkolenia, mają tendencję do uśredniania ocen.

Poziom 2. Ocena uczenia się

Szkolenie ma na celu dokonanie zmian w jednym lub wszystkich z trzech aspektów uczenia się - wiedzy, umiejętności oraz postaw. Ta ocena procesu uczenia się jest o wiele trudniejsza i bardziej pracochłonna, niż ocena poziomu zadowolenia z udziału w szkoleniu. Aby skutecznie zmierzyć przyrost wiedzy czy umiejętności, konieczne jest przeprowadzenie badania przed i po szkoleniu, aby stwierdzić, czy nastąpiła zmiana. Ponadto Kirkpatrick zaleca wybór tzw. grupy kontrolnej, czyli obserwację wybranej grupy ludzi nie objętych szkoleniami, wykonujących tę samą pracę, która jest udziałem uczestników szkolenia. Porównanie wyników pracy obu tych grup, po przeprowadzonym szkoleniu, daje podstawę do trafnej oceny efektywności szkolenia.

Uwagi praktyków - osób prowadzących szkolenia

• Stosunkowo najłatwiej jest ocenić wzrost pozyskanej wiedzy, służą temu testy, pytania kontrolne dotyczące tematyki szkolenia

• Trudniejsza do sprawdzenia jest skuteczność w doskonaleniu umiejętności, np. negocjacji, prezentacji, organizacji czasu, rozwiązywaniu konfliktów i in.

• Najtrudniejsza jest ocena zmian w postawach, czyli zaangażowania i motywacji. Nie ma obiektywnych mierników, wskaźników zmiany w tym zakresie. Pomocna w ocenie zmiany postawy pracownika może być obserwacja bezpośredniego przełożonego

• Warto przeprowadzić ocenę skuteczności uczenia się, aby np. w dalszej kolejności, móc trafnie ocenić, dlaczego nie ma praktycznego zastosowania zdobyta na szkoleniu przez pracownika wiedza i umiejętności, gdyby to było stwierdzone w czwartym kroku oceny szkolenia. Może to np. oznaczać, że uczestnik nie pracuje w atmosferze sprzyjającej wprowadzaniu nowych metod czy technik, choć został w tym zakresie skutecznie wyszkolony. Może to również świadczyć o tym, że cele szkoleniowe były źle postawione i pracownik uczestniczył w szkoleniu, które nie było mu potrzebne. Aby stwierdzić wpływ tych właśnie czynników na brak wymiernych dla organizacji rezultatów szkolenia, konieczne jest wcześniejsze zbadanie, czego pracownik się nauczył w czasie szkolenia.

Poziom 3. Ocena zmian w zachowaniu Ten poziom oceny dotyczy wykorzystania w praktyce nabytej wiedzy i umiejętności. Ocenę w tym zakresie może utrudnić wiele czynników. Np. to, że ludzie w różnym czasie przyswajają wiedzę, stąd efekty szkolenia u jednych mogą pojawić się od razu, u innych po kilku miesiącach. Czasami, mimo chęci wdrożenia nowych praktyk przez pracownika, jego szefowie mogą nie stwarzać atmosfery sprzyjającej zmianom.

Uwagi praktyków - osób prowadzących szkolenia

• Badanie efektywności na tym poziomie powinno się przeprowadzać dopiero po kilku tygodniach, a w przypadku niektórych szkoleń nawet po kilku miesiącach od zakończenia szkolenia

• Na tym etapie również sprawdza się metodologia badania polegająca na dokonaniu pomiaru przed i po szkoleniu

• Warunkiem właściwej oceny tego poziomu jest wykorzystanie wielu narzędzi, ale przypuszczalnie najskuteczniejsza będzie obserwacja ze strony bezpośredniego przełożonego

• Zaleca się powtarzanie oceny zachowań w określonych odstępach czasu po szkoleniu, aby stwierdzić, jak dalece dokonały się zmiany zachowań

Poziom 4. Ocena wyników

Określenie wyników uzyskiwanych przez uczestników dzięki programowi szkoleniowemu jest najtrudniejszym zadaniem ze wszystkich dotychczasowych poziomów ocen efektywności. O ile spadła liczba reklamacji? O ile poprawiła się sprzedaż naszych produktów przez przedstawicieli handlowych? W jakim stopniu szkolenie z zakresu komunikacji wewnętrznej usprawniło obieg informacji, tak, że pracownicy nie skarżą się na brak wiedzy o planach firmy i oferowanych możliwościach szkoleń? Czy pozytywne zmiany w wyżej wymienionych kwestiach są wynikiem udanych szkoleń, czy może skutkiem poprawy atmosfery ogólnej wynikającej ze zbliżających się wakacji lub podwyżki, albo skuteczniejszej motywacji ze strony przełożonych? W praktyce, w niewielu przypadkach udaje się jednoznacznie wskazać, które wyniki są bezpośrednim efektem szkolenia.

Uwagi praktyków - osób prowadzących szkolenia

• Zastosowanie grupy kontrolnej wydaje się na tym poziome wyjątkowo trafione. Grupa kontrolna podlega przecież tym samym bodźcom zakłócającym, co grupa przeszkolona

• Należy precyzyjnie określać cele szkolenia, a wówczas łatwiej zmierzyć, czy zostały one osiągnięte. Jeśli np. celem było zmniejszenie liczby reklamacji o 20% i to się udało, to można przyjąć, że było to zasługą szkolenia

• Jednoznaczna ocena efektywności szkolenia na tym poziomie w zasadzie jednak nie jest możliwa

 

W praktyce analiza efektywności szkoleń jest realizowana w stopniu dostosowanym do oczekiwań odbiorcy tego szkolenia - firmy, która zleciła przeprowadzenie szkolenia swoich pracowników. Zasadniczym powodem, dla którego ocenia się efektywność szkoleń jest potwierdzenie, czy przyczyniają się one do osiągania przez organizację jej celów, a także uzyskanie informacji, z jakich szkoleń zrezygnować, a jakie programy szkoleniowe kontynuować i doskonalić.

Jakie można przyjąć wskaźniki świadczące, że organizacja w wyższym, niż przed przeprowadzeniem szkoleń, stopniu osiąga swoje cele po przeszkoleniu pracowników? Należy poddać analizie dane z okresu przed wdrożeniem programu szkoleniowego i po jego realizacji, dotyczące, między innymi.:

• Wielkości produkcji i/lub sprzedaży - czy nastąpił wzrost

• Jakości - czy odnotowano poprawę

• Reklamacji, skarg klientów - czy nastąpił spadek ich liczby

• Wydajności - czy odnotowano poprawę np. skrócenie czasu wykonywania czynności

• Fluktuacji, absencji personelu - czy rotacja zatrudnienia i absencja jest mniejsza

Poprawa tych wskaźników prowadzi do większej efektywności organizacji i wzrostu jej zysków (szkolenia w sektorze administracji publicznej nie kreują wprawdzie zysków, ale poprawiają standard obsługi klientów i wykonywanie przez daną jednostkę organizacyjną jej funkcji, a także mogą prowadzić do lepszego wykorzystania posiadanych zasobów).

Aby trafniej określić, czy poprawa działania organizacji faktycznie jest rezultatem szkolenia pracowników i wzrostu ich kompetencji, należy uwzględnić działanie czynników zewnętrznych, takich jak np. poprawa koniunktury, zmiany organizacyjne, poprawa warunków pracy. Kirpatrick zaleca zastosowanie modelu badania efektywności szkolenia, który polega na przeprowadzeniu testów, czyli badania efektywności pracy przed i po szkoleniu, zarówno w grupie poddanej szkoleniu, jak i w grupie kontrolnej, która nie uczestniczyła w szkoleniu.

Grupa poddana szkoleniu

Grupa kontrolna

Można także analizować dane archiwalne dotyczące poziomu wykonywania pracy przed szkoleniem u obu grup z zaobserwowanymi wynikami po przeprowadzeniu szkolenia.

Organizacje szukają metod policzenia wskaźnika zwrotu z inwestycji (ROI), który pokazuje zyski firmy w stosunku do inwestycji w szkolenia. Dostępne są dane dotyczące kosztów organizacji szkolenia, uwzględniające zarówno etap przygotowania, identyfikacji potrzeb szkoleniowych i sformułowania programu, jak i wynagrodzenia dla prowadzących szkolenie, kosztów pobytu pracowników w zewnętrznych ośrodkach, a także kosztów przerwy w pracy uczestników szkolenia. Znacznie trudniejsze, co sygnalizowaliśmy, jest określenie zysków ze szkolenia, gdyż trudno efekty szkolenia wyizolować od innych czynników mających wpływ na wyniki finansowe firmy. Po żmudnej procedurze oddzielenia wpływu czynników zewnętrznych - procesów w organizacji, warunków rynkowych - na zmianę wskaźników efektywności firmy, uzyskuje się dane liczbowe dotyczące wzrostu przychodów firmy.

Szkolenia stają się nieodzowne również w aspekcie motywacyjnym, gdyż pracownicy oczekują, że firma umożliwi im perspektywy osobistego rozwoju. Pragnąc przyciągnąć najlepszych pracowników, firma musi sprostać tym oczekiwaniom. Zaznaczamy, ze korzyść z dobrze prowadzonej polityki szkoleniowej odnosi zarówno organizacja, jak i pracownik. Wówczas potwierdza się słuszność stwierdzenia, że szkolenia nie kosztują, szkolenia się opłacają.

Zarządzanie zmianami

Współczesne organizacje znajdują się w ciągłym procesie transformacji, przystosowując się do nowych warunków funkcjonowania na rynku. Złożoność zmian wymaga przeprowadzania ich w sposób kontrolowany, czyli zarządzania zmianami w organizacji. Zmiany, jakie przechodzą organizacje mogą wynikać ze zmian właścicielskich, gdy pojawiają się nowi udziałowcy np. zawierane są fuzje, mają miejsca przejęcia. Wówczas ulega również zmianie rozkład władzy w organizacji i sposób sprawowania kontroli, wprowadzana jest inna kultura organizacyjna. Inna przyczyna zmian wynika z cyklu życia organizacji - jej wiek i stopień rozwoju, złożoności - powoduje konieczność zmian w zakresie koordynacji. Poza zmianami znaczącymi, takimi jak np. zastosowanie reengineeringu, organizacja, niemal na co dzień, wdraża zmiany o relatywnie mniejszej skali jak np. wprowadzanie nowych produktów, czy usług, doskonalenie oferty w odpowiedzi na działania konkurentów i oczekiwania klientów, dostosowanie swych działań do zmieniających się przepisów, sytuacji rynku pracy itd. Podsumujmy, konieczność zmiany dotychczasowych zasad działania, metod zarządzania zasobami ludzkimi, rzeczowymi, finansowymi, informacyjnymi organizacji wynika z wielu przyczyn: zmian otoczenia, zmiany misji, a co za tym idzie strategii firmy, rozwoju technologii, zmian społecznych, gospodarczych oraz stwierdzenia koniecznych do zmiany niesprawności działania organizacji. Różny może być zasięg i głębokość zmian. Nawet, jeśli dotyczą tylko jednej części systemu organizacji (podsystem społeczny, ekonomiczny, informacyjny, techniczny), to zwykle jedna zmiana powoduje konieczność dokonania zmian w następnych obszarach systemu. Zmianie może, zatem podlegać, zarówno całe przedsiębiorstwo, wybrane elementy systemu, jak i określone komórki organizacyjne lub indywidualne stanowiska pracy. Głębokość zmian bezpośrednio wiąże się z poziomem efektywności, na który zamierza się oddziaływać - czy będzie to poziom przedsiębiorstwa, czy poziom procesu, czy też poziom stanowiska pracy. Przygotowanie przekształceń organizacji, niezależnie od poziomu, który będzie poddany usprawnieniom, powinno uwzględniać różne przyczyny oporu wobec zmian.

Opór wobec zmian wynika, zdaniem Ewy Mastyk-Musiał, z następujących powodów:

• Poczucie utraty kontroli - wiele robi się dla ludzi, ale bardzo mało z ludźmi (brak uczestnictwa w zmianach)

• Zbyt wiele niepewności - brak informacji o kolejnych krokach działań i o przyszłość

• Ciągłe zaskakiwanie - decyzje są podejmowane bez przygotowania i właściwego zaplecza; więcej chęci niż praktycznych możliwości

• Zbyt duże koszty zmieniania; zbyt wiele rzeczy zmienia się równocześnie; rutynowe działania są przerywane i trudno jest zachować ciągłość pracy

• Obawa utraty twarzy; ludzie obawiają się, że to, co robili w przeszłości było błędne; czują się „głupio”

• Troska o własne kompetencje; ludzie martwią się, czy będą efektywni po wprowadzeniu zmian? Czy będą zdolni wykonywać to, co będzie od nich wymagane?

• Więcej pracy - zmiana wymaga więcej energii, czasu, spotkań i uczenia się

• Powiązane efekty zmian - jedna zmiana może przeszkadzać innej i wymagać ciągłych korekt planów, często oznacza to przygotowanie ich „w ciemno”, przy braku wiedzy o istniejących powiązaniach

• Wcześniejsze doświadczenia - w przeszłości obiecywano czasem zmiany i nic z tego nie wyszło; pracownicy mogli się skarżyć, lecz nikt nie odpowiadał na ich skargi; mogą się czuć lekceważeni

• Realne zagrożenia; zmiana przynosi często ból i utratę czegoś

(Źródło: Masłyk-Musiał E. „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000)

Warte przytoczenia jest również podejście amerykańskich badaczy, którzy opisywali rolę transformacyjnego przywódcy we wprowadzaniu zmian. N.M. Tichy i H.A. Devanna analizowali techniczne, polityczne i kulturowe przyczyny oporu wobec zmian (zastosowali tzw. podejście TPC - Technika, Polityka, Kultura). Do przyczyn technicznych zaliczyli:

• Przyzwyczajenia i inercję („tak się zawsze postępowało”)

• Obawę przed nieznanym

• Niemożność przewidzenia przyszłości i kosztów błędnego wprowadzenia zmian

Jako polityczne przyczyny oporu wobec zmian wymienili:

• Zagrożenie dla silnych koalicji władzy (konflikty między „starymi” a „nowymi” grupami wpływów i nacisku w organizacji)

• Możliwość wystąpienia zerowego efektu po wprowadzeniu decyzji, ze względu na ograniczoność zasobów

• Dezinformację uczestników zmian (np. oczekiwanie większej wydajności od ludzi przy równoczesnym informowaniu ich, że sytuacja się nie poprawi, gdyż trudności ekonomiczne są coraz większe)

• Powtarzanie przez przywódców starych błędów, tzn. stosowanie tych samych metod, które nie skutkowały w przeszłości, co powoduje utratę wiarygodności przywódców w oczach pracowników

Do kulturowych przyczyn oporu wobec zmian zaliczyli przede wszystkim konformizm kulturowy, przywiązanie do utrwalonych wartości i sposobów działania, które zapewniają poczucie bezpieczeństwa.

Nawet bez wnikliwej analizy przedstawionych przyczyn oporu wobec zmian, zauważymy, że akceptacja zmian nie jest możliwa bez wiedzy, czemu te zmiany służą, ku czemu prowadzą, co jest ich celem. Przywódca - szef firmy, czy kierownik zespołu pracowniczego może przełamać opór pracowników, dostarczając im informacji umożliwiających zrozumienie sytuacji i ukierunkowujących ich działania. Ponadto, aby zmiany mogły być skutecznie wprowadzone, przywódcy, którzy do nich przekonują pracowników, sami muszą być w pełni przekonani, co do ich pozytywnego wpływu (oznacza to, że zmiana nie powinna zagrażać pozycji przywódcy, ale stwarzać możliwości jej wzmocnienia).

Do skutecznego wprowadzania zmian przydatne jest stosowanie „dziesięciu przykazań” zmieniania, zaproponowanych przez R.M. Katnera, B.A. Steina, i T.D. Jacka. Poznajmy je:

1. Zaczynaj od diagnozy tych sił i słabości organizacji, które mogą mieć wpływ na sukces wdrażania zmiany

2. Wyraźnie określaj pożądaną przyszłość organizacji, przyszłe kierunki jej działania (wizje), nie zapominaj jednak o rzeczywistości. Określ, co jest możliwe i oddaj się marzeniom

3. Zapomnij o przeszłości. Staraj się od niej oddzielić, aby nie uzależniać się od wcześniejszych doświadczeń, koalicji, presji

4. Stwórz w firmie poczucie niezbędności zmian, przekonanie, że bez zmian firma nie będzie mogła działać skutecznie

5. Zdobądź dla pomysłu zmiany wpływowego „magicznego” przywódcę

6. Pracuj nad zbudowaniem koalicji wspierającej zmiany. Staraj się uzyskać polityczne poparcie dla zmian. Włącz w swoje plany środowisko lokalne. Szukaj sojuszników

7. Opracuj szczegółowy plan wdrożenia zmiany, który będzie stanowił „napęd” do działań. Wzmocni to twoją siłę przekonywania bardziej opornych, co do możliwości realizacji programu zmian.

8. Opracuj struktury, które ułatwią proces zmieniania i wbuduj w nie mechanizmy wzmacniania zmian i przeciwdziałania rutynie oraz bierności pracowników

9. Mów ciągle o zmianach, przekazuj ludziom informacje o zmianach, angażuj ich w procesy zmieniania, motywuj do zmian, komunikuj, aż „do bólu”

10. Wzmacniaj zmiany związane z kształtowaniem nowej kultury organizacyjnej. Dobieraj właściwych pracowników, wprowadzaj systemy nagradzania wspierające nowe wartości i normy działania

(Źródło: Katner R. M., Stein B.A., Jick T.D „The Challenge of Organizational Change“, The Free Press, Maxwell Macmillan, Inc, New York 1992)

Niejednokrotnie dla skutecznego wprowadzenia zmian potrzebna jest pomoc zewnętrznych konsultantów. Wśród najczęściej udzielanych wskazówek jak kierować zmianami, powtarza się postulat, aby stworzyć w firmie poczucie, że zmiany są niezbędne. Wszyscy, których dotyczy proces zmiany, powinni mieć świadomość konieczności tych zmian oraz znać cele zmiany i projekty możliwych sposobów ich realizacji. Ważne jest zidentyfikowanie sił, które zmianom sprzyjają i tych, które im się sprzeciwiają, a następnie poinformowanie o konsekwencjach związanych z zachowaniami niezgodnymi z wprowadzanymi zmianami. Konsultanci wskazują na ogromne znaczenie mobilizowania do zmiany poprzez uzasadnianie wizji zmian, określanie jej kierunków i ułatwianie zrozumienia, dlaczego zmiany są konieczne, a także umożliwienia pracownikom zaangażowania się w zmiany np. poprzez dyskutowanie i współudział w opracowywaniu nowych metod działania.

Kolejna rada dotyczy wzmacniania sił sprzyjających zmianom. Dla wszystkich powinno być widoczne, że organizacja popiera i nagradza działania sprzyjające wdrożeniu zmian, zgodne z tymi zmianami, ale także faktycznie wspiera zespołowe i indywidualne wysiłki, zapewniając zasoby niezbędne do wprowadzania zmian. Wszystkie te działania mogą się zrealizować jedynie pod warunkiem skutecznego przepływu informacji, w tym wskazania korzyści, zarówno dla organizacji jak i pracowników, jakie przyniosą zmiany.

56

Dla przykładu, zapoznajmy się z opisem profilu stanowiska dyrektorskiego

Jest to osoba asertywna, stanowcza, apodyktyczna, która potrafi wykorzystać twórcze pomysły do celów praktycznych. Agresywna i pewna siebie, zawsze ma na uwadze cel i umie zmusić innych do pomocy w jego osiągnięciu. Planuje daleko naprzód. Walczy o niezależność i lubi trudne wyzwania, które pozwolą jej osiągnąć wyższy szczebel na kierowniczej drabinie. Trzeba jej dać swobodę wypowiedzi i okazję do wykazania się przedsiębiorczością.
Co ją motywuje: chce prestiżu, autorytetu i pozycji. Lubi kierować działaniami, dzięki którym można osiągać namacalne, wymierne rezultaty i postępy. Zależy jej na szacunku współpracowników.
Na co kłaść nacisk: praca powinna umożliwiać jej osiąganie wymiernych rezultatów poprzez ludzi. Trzeba jej dać niezależność działania i prawo do podejmowania decyzji. Środowisko pracy może być stosunkowo nieprzewidywalne, z kilkoma równoległymi zadaniami.
Słowa opisujące: z inicjatywą, bezpośrednia, stanowcza, wymagająca, pewna siebie, śmiała, życzliwa, słowna, aktywna, ruchliwa, czujna.

"Każdego człowieka można rozpoznać po niepowtarzalnym rysie linii papilarnych. Również nasza osobowość i motywacja tworzą niepowtarzalny wzór dla każdej osoby. Wzajemna siła i pozycja różnych składników motywacji decyduje o tym kim jesteśmy, co i jak robimy”- stwierdził Kenneth G. Neils - twórca systemu MAPP

Dział Kadr

Plan i Program Oceny

Pracownik i Osoba Oceniająca

Rozmowa Oceniająca

Cele na okres do następnej oceny

Pracownik

Komentarz - część czwarta

Osoba Oceniająca

Ocena Pracownika

Pracownik

Opis Pracy -część 2

Wykaz Umiejętności

Pracownicy i Osoby Oceniające

Szkolenie

Dział Kadr

• Analiza Ocen

• Wnioski

• Program Szkoleń i Rozwoju Kadry

Test poprzedzający szkolenie

Test poprzedzający szkolenie

Test po przeprowadzeniu szkolenia

Test po przeprowadzeniu szkolenia

Szkolenie

Ocena pracowników

Pomoc w rozwoju zawodowym i doskonaleniu umiejętności (szkolenia staże)

Rekrutacja i dobór pracowników

Planowanie zatrudnienia

Ustalanie zasad polityki personalnej w firmie poprzez współuczestniczenie w wytyczaniu wizji firmy, (dokąd zmierzamy?), definiowanie misji firmy (jakie potrzeby realizuje działalność firmy, co jest jej celem?)

Formułowanie programów personalnych wynikających z misji, wizji i strategii firmy: programów rekrutacyjnych, szkoleniowych, motywacyjnych, awansowania, rozwoju

Wdrażanie programów personalnych

Kontrola sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi w całej organizacji, w związku z nieustającymi zmianami ekonomicznymi, technologicznymi, społecznymi, politycznymi

Ocena efektywności realizowanych programów personalnych

Planowanie indywidualnego rozwoju (wytyczanie ścieżek kariery)

Przygotowywanie awansów

Określanie zasad wynagradzania

Przygotowywanie kadry rezerwowej

Przygotowywanie pracowników do odejścia z firmy

Współpraca ze związkami zawodowymi

Zarządzanie zasobami ludzkimi można zdefiniować jako strategię i praktykę nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi - ich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie.

(źródło: Adamiec M., Kożusznik B. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akade, Kraków 2000)

Inni autorzy zwracają uwagę na to, że celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie, aby pracownicy organizacji (tj. zasoby ludzkie) byli wykorzystywani tak, aby pracodawca osiągał możliwie największe korzyści z ich zdolności, a pracownicy uzyskiwali zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające z ich pracy.

---