STRATEGIA MARKETINGOWA PRZE, Inne

Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu

We Wrocławiu

Kierunek: Zarządzanie i Marketing

Strategia marketingowa

Przedsiębiorstwa „Odratrans” S. A.

Praca dyplomowa

Praca napisana pod

kierownictwem naukowym

Wrocław 1999

SPIS TREŚCI STRONA

MARKETING A STRATEGIA MARKETINGOWA........................................................................5

1.1. POJĘCIE MARKETINGU.......................................................................................................................5

1.1.1. ORIENTACJE MARKETINGOWE........................................................................................................5

1.1.2. DEFINICJE MARKETINGU..................................................................................................................6

1.2. ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE A STRATEGIA MARKETINGOWA......................................8

1.3. FAZY FORMUŁOWANIA STRATEGI MARKETINGOWEJ.............................................................11

1.3.1. ANALIZA OTOCZENIA MARKETINGOWEGO................................................................................11

1.3.2. ANALIZA SWOT....................................................................................................................................13

1.3.3. INDENTYFIKACJA CELÓW STRATEGICZNYCH............................................................................15

1.3.4. SEGMENTACJA RYNKU......................................................................................................................17

1.3.5. PROCES FORMUŁOWANIA MARKETINGU - MIX.........................................................................19

2. CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA „ ODRATRANS „ S.A.....................................26

2.1. PRZEDMIOT I ZAKRES DZIAŁANIA................................................................................................26

2.1.1. GENEZA POWSTANIA PRZEDSIĘBIORSTWA................................................................................26

2.1.2. RODZAJE STOSOWANYCH PRZEWOZÓW.....................................................................................28

2.1.3. KLIENCI „ODRATRANS” S.A.............................................................................................................31

2.1.4. ZASOBY LUDZKIE I STRUKTURA ORGANIZACYJNA..................................................................32

2.2. PODSTAWOWE WIELKOŚCI CHARAKTERYZUJĄCE PRZEDSIĘBIORSTWO...........................34

2.3. WYNIK DZIAŁANIA „ODRATRANS” S.A........................................................................................36

2.3.1. OCENA SYTUACJI FINANSOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA..............................................................36

2.3.2. PŁYNNOŚĆ FINANSOWA „ODRATRANS” S.A................................................................................39

2.3.3. ZADŁUŻENIE „ODRATRANS” S.A....................................................................................................40

2.3.4. RENTOWNOŚĆ „ODRATRANS” S.A..................................................................................................40

3. PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII MARKETINGOWEJ................................................42

3.1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA.................................................................42

3.1.1. OTOCZENIE PRAWNO - POLITYCZNE.............................................................................................42

3.1.2. OTOCZENIE EKONOMICZNE..............................................................................................................43

3.1.3. OTOCZENIE TECHNOLOGICZNE.......................................................................................................43

3.2. ANALIZA POTENCJAŁU PRZEDSIĘBIORSTWA..............................................................................46

3.2.1. ZASOBY RZECZOWE............................................................................................................................46

3.2.2. ZASOBY LUDZKIE................................................................................................................................49

3.2.3. ANALIZA SWOT PRZEDSIĘBIORSTWA............................................................................................50

3.3. NAJWAŻNIEJSZE CELE STRATEGICZNE „ODRATRANS” S.A.....................................................51

3.4. SEGMENTACJA I ANALIZA RYNKU NA KTÓRYM DZIAŁA PRZEDSIĘBIORSTWO................53

SEGMENTY RYNKU TRANSPORTOWEGO WEDŁUG RODZAJÓW

ŚRODKÓW TRANSPORTU...................................................................................................................53

3.4.2. SEGMENTY RYNKU TRANSPORTOWEGO - ŚRÓDLĄDOWY TRANSPORT RZECZNY..........54

3.4.3. KONKURENCJA.....................................................................................................................................57

3.5. MARKETING - MIX DLA PRZEDSIĘBIORSTWA „ODRATRANS” S.A.........................................58

3.5.1. PORTFEL PRODUKTÓW I USŁUG......................................................................................................58

3.5.2. PROMOCJA I DYSTRYBUCJA OFERTY USŁUGOWEJ....................................................................60

3.5.3. STRATEGIA CENOWA..........................................................................................................................61

3.6. PROPONOWANA STRATEGIA MARKETINGOWA DLA PRZEDSIĘBIORSTWA „ODRATRANS” S.A................................................................................................................................62

ZAKOŃCZENIE...................................................................................................................................................65

SPIS LITERATURY.............................................................................................................................................67

SPIS SCHEMATÓW I TABEL...........................................................................................................................68

WSTĘP

Sytuacja jaka zaistniała po przemianach społecznych w roku 1989 zmusiła wiele przedsiębiorstw państwowych do bardzo szybkiego przystosowania się do nowych realiów gospodarki rynkowej. Przedsiębiorstwa aby przetrwać musiały zmienić swój dotychczasowy charakter działania poprzez wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania.

Przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej musi opierać swoją działalność na przyjęciu i realizowaniu określonej strategii działania.

Opracowanie i realizacja odpowiednich strategii dostosowujących przedsiębiorstwo w długim okresie i realizację celów strategicznych oraz misji przedsiębiorstwa.

Strategia to proces przygotowania i prowadzenia działań zmierzających do realizacji wyznaczonych celów. Wyróżniamy następujące rodzaje strategii w czterech poziomach:

strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa;
strategia na poziomie różnych branż grupy produktów;
strategie funkcjonalne;
strategie na poziomie operacyjnym.

Niniejsza praca koncentruje się na jednym z rodzajów strategii funkcjonalnej, mianowicie na strategii marketingowej.

Celem pracy jest określenie ogólnej strategii marketingowej ze szczególnym uwzględnieniem strategii marketingowej usług, która opiera się na głównych elementach marketingu - mix ( produkt, cena, promocja , dystrybucja, ludzie ).

Praca powstała na przykładzie „Odratrans” S. A. We Wrocławiu, największego armatora żeglugi śródlądowej w Polsce. Przedmiotem pracy są usługi transportowe. Praca została napisana w oparciu o materiały uzyskane w przedsiębiorstwie, na podstawie wywiadów przeprowadzonych z pracownikami oraz informacji z prasy i literaturę dotyczącą tematu. Zakres czasowy pracy to lata 1994 - 1997. Obszar przestrzenny obejmuje terytorium Polski ze szczególnym uwzględnieniem rzeki Odry oraz niektórych transportowych szlaków wodnych w Niemczech i Holandii.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy zawiera przegląd, podstawowych zagadnień, definicji dotyczących marketingu, zarządzania marketingowego i strategii marketingowej oraz wyjaśnia zależności między nimi zachodzące. W dalszej części rozdziału przedstawiłem istotę strategii marketingowej, a także ogólny proces formułowania strategii marketingowej.

W drugim rozdziale przedstawiłem spółkę, jej historię, strukturę i przedmiot działania oraz dokonałam oceny sytuacji finansowo - ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Rozdział trzeci, ostatni poświęciłem procesowi formułowania strategii marketingowej przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A., opierając się na praktycznym wykorzystaniu przedstawionej w I rozdziale procedury formułowania strategii marketingowej. Dokonałem analizy otoczenia przedsiębiorstwa, a także analizę potencjału przedsiębiorstwa za pomocą analizy SWOT. W końcowej części rozdziału przedstawiłem zaproponowaną przez siebie strategię marketingową usług dla przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

ROZDZIAŁ I.

1.MARKETING A STRATEGIA MARKETINGOWA

1.1. Pojęcie marketingu.

Termin marketing pochodzi z języka angielskiego i wywodzi się od słowa market-rynek. Marketing zrodziło komplikujące się życie gospodarcze i przemiany zachodzące po pierwszej wojnie światowej w USA i innych krajach wysoko uprzemysłowionych. W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę, iż istotnym czynnikiem, który inicjował rozwój marketingu, był wzrost w pierwszych dziesięcioleciach XX w. produkcji przemysłowej wskutek rewolucji naukowo-technicznej. Wzrost produkcji z kolei wymusił na przedsiębiorstwach wprowadzenie nowych rozwiązań takich jak: opracowanie planów sprzedaży, produkcji, tworzenie struktury asortymentowej.

Innym czynnikiem rozwoju marketingu był wzrost koncentracji w przemyśle i handlu wskutek procesu industrializacji oraz ekonomizacji procesów gospodarczych.

M. Prymon podkreśla, iż rozwój skali produkcji doprowadził do wzrostu znaczenia samych podmiotów i spowodował ich dążenie do usamodzielnienia się.

Problem masowego zbytu oraz warunki silnej konkurencji wymusiły wprowadzenie nowych koncepcji zarządzania. Firmy zaczęły odkrywać, iż najistotniejsze jest zrozumienie potrzeb nabywców i podporządkowanie biznesu właśnie tym potrzebom. W świetle przedstawionych faktów twierdzi się, że marketing wyrósł z praktyki i jego rozwój przebiega dynamicznie, przynosząc rozwiązania nowo powstającym problemom związanym z zarządzaniem, strategią i logistyką marketingową.

1.1.1. Orientacje marketingowe.

Marketing jako nowy sposób zarządzania wywodzi się z wcześniejszych koncepcji produkcyjno-handlowych, jego rozwój przebiegał poprzez pojawianie się nowych faz. Każda z tych faz oznacza odmienną orientację przedsiębiorstwa w odniesieniu do czynności rynkowych. M. Prymon wyróżnia cztery fazy rozwoju zarządzania marketingowego:

- faza 1 - orientacja na produkt: jej cechą charakterystyczną jest to, że problematyka produkcyjna i technologiczna dominuje zarówno w treści planowania, jak i treściach strategii przedsiębiorstwa. Główną funkcją rynkową przedsiębiorstwa jest „upłynnianie” wyprodukowanej masy towarowej. W fazie tej nie kładzie się nacisku na metody motywacji klientów do zakupu, brakuje analizy otoczenia;

- faza 2 - orientacja sprzedażowa: wzrost trudności ze zbytem zwraca uwagę w zarządzaniu na rolę czynności produkcyjnych, rośnie znaczenie czynności handlowych, technik sprzedaży, bez szczególnej koncentracji na potrzebach nabywców;

- faza 3 - orientacja marketingowa: w tej fazie przedsiębiorstwa wdrażają koncepcję zarządzania marketingowego zmierzającego do zaspokojenia potrzeb konsumentów oraz zwiększeni własnych korzyści, zarządzanie firmą będzie skupione na całym zespole czynności niż na sprzedaży - kontrola zapasów, planowanie produktu; obok rozwiązania problemów bieżących ustala się długofalową strategię przedsiębiorstwa;

- faza 4 - orientacja społeczna i humanistyczna: trudno jednoznaczni stwierdzić, że faza ta jest spotykana w praktyce, wskazuje ona na problemy przywrócenia i zachowania równowagi ekologicznej, wyczerpania się zasobów naturalnych, zwraca uwagę na niezadowolenie nabywców w krajach wysoko rozwiniętych z powszechnie stosowanej filozofii konsumpcji;

Podmioty uczestniczące na rynku w zależności od posiadanych zasobów, otoczenia w jakim funkcjonują a także zdolności adaptacyjnych do warunków rynkowych, znajdują się w rożnych fazach zarządzania marketingowego.

Zarządzani poprzez orientację na produkty oparte jest na przekonaniu, iż firma może się rozwijać poprzez doskonalenie wewnętrznych funkcji np. utrzymanie dyscypliny, podnoszenie wydajności, obniżkę kosztów, przeświadczeniu, że to wystarczy, aby odnosić sukces na rynku; marketing wnosi dodatkowe aspekty podkreślając, że firma rozwija się w otoczeniu, że właśnie na zewnątrz ma szansę wzrostu. Nastawienie na rozwój zewnętrzny przyczynia się do doskonalenia wewnętrznych funkcji.

1.1.2. Definicje marketingu.

Przechodząc do określenia marketingu warto powołać się na przegląd dokonany, z tego punktu widzenia, przez M. Prymona. Autor podkreśla, iż klasyczna definicja marketingu, pochodząca z roku 1941, sformułowana przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingowe, jest już dziś mało aktualna. Określa ona marketing jako prowadzenie czynności gospodarczych, które kierują przepływem dóbr i usług od producenta do konsumenta lub użytkownika.

Inna definicja sformułowana przez P. Kotlera, określa marketing jako proces społeczny i menedżerski, w ramach którego jednostki i grupy uzyskują to, czego pragną, w wyniku kreowania, wymiany produktów i wartości z innymi jednostkami i grupami.

Trafniejszą według cytowanego autora, wydaje się definicja przedstawiona przez T. Staudta, D. Bowersoxa i D. Taylora, z której wynika, że marketing to osiąganie korzystnej pozycji na rynku poprzez zaspokojenie pragnień i potrzeb nabywców. Ta definicja zwraca uwagę na najistotniejszy cel działania przedsiębiorstwa, jakim jest osiągnie korzyści.

Inny autor R. Głowacki określa marketing jako proces społeczno-gospodarczy, który ma na celu poznanie przyszłej struktury popytu na produkty lub usługi oraz zaspokojenie go poprzez kreowanie podaży, przekazywanie informacji nabywcom, dostarczanie wytworzonych dóbr w odpowiednim miejscu i czasie.

Według M. Prymona najlepiej, istota i procedura ogólnych czynności marketingowych zawarta została w definicji opracowanej przez zespół naukowców z Uniwersytetu Stanowego Ohio, Columbus (USA) - marketing jest złożonym procesem wewnątrz społeczeństwa, w ramach którego przewiduje się strukturę popytu na dobra i usługi, zwiększa się popyt i zadowolenie nabywców poprzez opracowanie odpowiednich produktów, popieranie sprzedaży, wymianę i fizyczne przekazywanie tych towarów i usług. Na uwagę zasługuje tu wskazani na społeczny charakter marketingu. Marketing wykracza tu poza sferę jednakowych kontaktów pomiędzy producentem a odbiorcą. Istotne jest również to, iż podmiot działający według zasad marketingu nie tylko dostosowuje się do popytu aktualnego czy potencjalnego, ale dąży do wpływu na ten popyt. Nadaje to marketingowi charakter aktywny.

Na podstawie powyższych definicji, można wskazać główne cechy marketingu jako działalności przedsiębiorstwa na rynku.

Po pierwsze, zasadniczą cechą marketingu jest zorientowanie działań przedsiębiorstwa na potrzeby konsumentów. W praktyce oznacza to, że przedsiębiorstwa określają kim są lub będą odbiorcy oferty towarowej czy usługowej. W rezultacie odpowiednich badań wśród konsumentów dowiadujemy się jakich dóbr oni potrzebują, jak również jakie dobra, o jakich cechach są skłonni akceptować.

Drugą cechą marketingu jest ujęcie w funkcjonalną całość określonej grupy czynności występujących w sferze produkcji oraz obrocie towarowym.

1.2. Zarządzanie marketingowe a strategia marketingowa.

Marketing jest pojęciem heterogenicznym. Wynika to z kilku przyczyn. Po pierwsze, zakres podmiotów mających związek z czynnościami marketingowymi jest bardzo szeroki. Po wtórne rozwój marketingu przebiega dynamicznie. W toku tego rozwoju powstały i wciąż powstają nowe problemy. Po trzecie, różne dyscypliny, w kolejnych latach, w różnym stopniu partycypowały w kształtowaniu struktury praktycznego nurtu marketingowego. W reszcie po czwarte, zakres podmiotowy i problemy marketingu jest bardzo szeroki. Można wskazać trzy związane ze sobą dziedziny nurtu naukowego marketingu:

marketing
zarządzanie marketingowe
strategia marketingowa

W tym ujęciu marketing jest przydatny do opisania, jak transakcje na rynku są kreowane, stymulowane i oceniane. Natomiast zarządzanie marketingowe jest wg Kotlera koncepcją normatywną, obejmującą skuteczne kreowanie i oferowanie wartości w celu stymulowania pożądanych transakcji. W szczególności zarządzanie marketingiem jest uporządkowanym przeglądem zagadnień umożliwiających osiąganie specyficznych reakcji rynkowych innych podmiotów przez kreowanie i oferowanie wartości. Strategia rynkowa, jako przedmiot, wyrasta z zarządzania marketingowego i dotycz długookresowych koncepcji działania przedsiębiorstwa na rynku.

Strategia jest pojęciem przejętym przez nauki ekonomiczne ze sztuki wojennej, w której stanowi ona podstawowy element obejmujący teorię oraz praktykę przygotowania i prowadzenia całości działań zbrojnych. W sensie ogólnym, strategia rozumiana jest jako proces przygotowania i prowadzenia działań zmierzających do realizacji wyznaczonych celów. Współczesne, ekonomiczne koncepcje strategii określają jej istotę w bardzo różny sposób, na przykład jako:

plan zabezpieczający osiągnięcie podstawowych celów przedsiębiorstwa;
schemat w strumieniu działań, spójność w zachowaniu;
pozycję generującą rentę, tj. korzyść bycia w unikalnym miejscu;
zbiór skoordynowanych programów działania skierowanych na zapewnienie przewagi konkurencyjnej;
podejście dotyczące takiego wykorzystania zasobów w wyznaczonym przez konkurencję otoczeniu, aby możliwe było realizowanie wiązki celów organizacji.

Ujęcia te akcentują różne zagadnienia, większość jednak sprowadza sens strategii

marketingowej do tego, który został określony przez A.D. Chandlera jako: proces wyznaczania długofalowych celów i zamierzeń organizacji, przyjęcie kierunków działania oraz alokacja zasobów koniecznych do osiągnięcia tych celów.

Strategia wyznacza więc względnie trwałe ramy dla działań operacyjnych w zakresie podstawowych funkcji realizowanych przez firmę. Globalna strategia przedsiębiorstwa polega na wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których firma chce uczestniczyć oraz ustalaniu tych którymi nie jest zainteresowana. Strategie mogą obejmować zarówno całe przedsiębiorstwo, jak i poszczególne obszary jego działania.

Strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa jest wyrazem kierowania organizacją jako całością. Strategie na poziomie różnych branż produktów są planami działania wykorzystywanymi przy kierowaniu tymi branżami. Strategie funkcjonalne dotyczące kierowania różnymi funkcjami przedsiębiorstwa, takimi jak: produkcja, zaopatrzenie, finanse, działalność badawczo-rozwojowa i marketing. Są one realizowane w odniesieniu do różnych branż (grup towarowych), ale powinny być również zgodne z całościową strategią firmy.

Tworząc strategię filmy należy mieć na uwadze, iż:

stanowi ona plan działania, integruje wszystkie działania w spójną całość;
formułuje główne cele i politykę działania;
określa alokację zasobów;
opiera się na atutach i słabostkach firmy;
określa zewnętrzne szanse i zagrożenia z otoczenia firmy.

Strategia przedsiębiorstwa obejmuje cztery podstawowe elementy: domenę działania, strategiczną przewagę, cele do osiągnięcia oraz funkcjonalne programy działania.

Domena działania określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Domena (wizja, misja) powinna być skierowana na zewnątrz firmy i uwzględniać zmieniające się potrzeby nabywców oraz działania bliższych konkurentów i liderów rynkowych. Tworzenie wizji firmy sprowadza się do odpowiedzi na następujące pytania: dlaczego firma działa na rynku, czym się zajmuje, jakie są jej ogólne cele.

Strategiczna przewaga polega na tym, by w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przykładem może być unikalny produkt, optymalna lokalizacja, nowoczesna technologia, sposób świadczenia usług itp.

Cele strategiczne określają, co firma chce zrealizować w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Funkcjonalne programy działania na każdym stanowisku pracy.

Proces formułowania strategii obejmuje trzy etapy:

diagnozę stanu aktualnego (co przedsiębiorstwo robi obecnie);
analizę otoczenia, w tym analizę sektora, analizę konkurentów oraz ocenę silnych i słabych stron przedsiębiorstwa (w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami);
określenie możliwości strategicznych oraz wybór strategii (co przedsiębiorstwo powinno robić)

Strategia marketingowa jest strategią funkcjonalną związaną z działaniami

marketingowymi firmy i stanowi wyraz jej misji w zachowaniach rynku.

Przyjmujesię, że po raz pierwszy termin ten był użyty w sposób naukowy przez L.B. Lyona w roku 1926. Jest też bardzo ciekawym fakt, że sposób ujęcia strategii przez L.B. Lyona była bardzo bliski ujęciom dzisiejszym. Uważał on, że warunki, w których odbywa się zarządzanie marketingowe są zmienne. W rezultacie przedsiębiorstwo musi ciągle dostosowywać swoje taktyki i metody do tych zmian. Jeśli takie dostosowania trwają przez pewien okres, to w przedsiębiorstwie pojawi się pewien zestaw planów. Plany te jednak - według Lyona - stanowią tylko część pewnej całości i muszą być podporządkowane pewnym celom i zrealizowane poprzez przewidziane instrumenty.

Strategia jest dla Lyona „zestawem skojarzonych celów i instrumentów”. Co jest wadliwe w tym ujęciu, to niewyraźne odróżnienie planu od strategii marketingowej. W przypadku braku strategii przedsiębiorstwo nie ma możliwości uporządkowania bieżących decyzji, a zwłaszcza nie ma ono możliwości rozwiązywania konfliktów pomiędzy celami cząstkowymi. Działając w otoczeniu, przedsiębiorstwo nie ma wtedy wskazówek co do tego, jak oceniać przydatność pojawiających się szans. Równocześnie przedsiębiorstwo nie będzie miało kryteriów oceny wykorzystania własnych zasobów. W rezultacie alternatywą dla strategii jest w przedsiębiorstwie działanie z dnia na dzień.

Najbardziej ogólną i lapidarną definicją strategii marketingowej jest definicja autorów amerykańskich T. Staudta, D. Bowersoxa i D. Taylora. Według nich „strategia marketingowa to długookresowe sformułowania sposobów realizacji celów przedsiębiorstwa”.

Inne określenia, jakkolwiek bardziej konkretne mają zwykle wadę, że sugerują określony i wybrany przez danego autora rodzaj strategii. Na przykład B. Henderson traktuje strategię tak, jakby najważniejszy w niej był sposób podziału rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza działać - "Skuteczne strategie marketingowe w rezultacie dzielą rynek tak, aby zminimalizować siły konkurentów, a uzyskać największe własne korzyści”. Uważa on, że strategie marketingowe - wszystkie - oparte są na segmentacji rynku oraz koncentracji środków.

Inni obok ważności segmentacji rynku - wskazują jako konieczny komponent strategii, także zaprojektowanie odpowiedniej kompozycji środków działania marketingowego. Na tle powyższych definicji można przyjąć zmodyfikowaną wersję pierwszej definicji i określić strategie marketingowe jako: długookresowe sformułowanie celów przedsiębiorstwa i środków i realizacji w otoczeni rynkowym.

Niezależnie od różnych istniejących definicji strategii marketingowej, o istocie strategii tej można dowiedzieć się obserwując ogólną procedurę formułowania strategii. Na tym tle także najlepiej widać kluczowe komponenty strategii i ich wzajemne związki.

Formułowanie strategii marketingowej obejmuje pięć związanych ze sobą faz:

Analiza otoczenia i analiza potencjału przedsiębiorstwa;
Identyfikacja celów strategicznych;
Segmentacja rynku;
Sformułowanie marketingu-mix;
Uruchomienie środków;

Fazy formułowania strategii marketingowej.

Analiza otoczenia marketingowego.

Realizacją pierwszego etapu planowania strategii marketingowej zapewnia analiza otoczenia marketingowego, której celem jest przedstawienie położenia firmy w jej otoczeniu marketingowym, a także analiza potencjału firmy. Skonfrontowanie tych dwóch analiz umożliwia sformułowanie odpowiedzi na pytanie, jak w świetle szans tkwiących w otoczeniu, w najlepszy sposób wykorzystać takie zasoby jak: środki finansowe, system organizacyjny przedsiębiorstwa, kontakty z odbiorcami itp.

Otoczenie marketingowe definiowane jest przez P. Kotlera jako: zbiór zewnętrznych „aktorów” i sił, które oddziałują na możliwość firmy co do jej rozwoju oraz na utrzymaniu udanych transakcji z nabywcami. Zdefiniowane w ten sposób otoczenie dzieli na: - mikrootoczenie, które obejmuje aktorów z bezpośredniego otoczenia firmy wpływających na jej możliwości obsługi rynków, do elementów tego otoczenia zalicza się: przedsiębiorstwo, dostawców, pośredników, nabywców, konkurentów i różne społeczności; - makrootoczenie, które obejmuje duże siły społeczne oddziałujące na wszystkich „aktorów” z mikrootoczenia. Elementami tego otoczenia są czynniki demograficzne, ekonomiczne, naturalne, technologiczne, polityczno-prawne, społeczno-kulturowe.

Pierwszym wymienionym elementem mikrootoczenia jest przedsiębiorstwo, a ściślej jego struktury organizacyjne jak dyrekcja oraz działy: finansowy, badań podstawowych, zaopatrzenia, produkcji, rachunkowości i wszelkie inne grupy wewnętrzne.

Dostawcy to firmy oraz indywidualne osoby, dostarczające zasobów potrzebnych przedsiębiorstwu i jego konkurentom.

Pośrednicy marketingowi to firmy, które wspierają przedsiębiorstwo w promocji i dystrybucji finalnych produktów. Termin ten obejmuje więc: pośredników firmy fizycznej dystrybucji, agencje usług marketingowych itd.

Do nabywców zalicza się ostatecznych odbiorców oferty marketingowej przedsiębiorstwa. Koncentrują się oni na pięciu podstawowych rynkach:

rynku dóbr konsumpcyjnych, gdzie nabywa się dobra i usługi do konsumpcji indywidualnej;
rynku dóbr przemysłowych, gdzie nabywa się dobra i usługi potrzebne do wytwarzania innych przedmiotów i usług;
rynku powtórnej sprzedaży, gdzie na zlecenie nabywa się dobra i usługi w celu ich sprzedaży z zyskiem;
rynku zamówień rządowych, gdzie na zlecenie nabywa się dobra i usługi w celu wytwarzania usług publicznych lub transferu tych dóbr i usług;
rynku międzynarodowym, gdzie nabywcy znajdują się za granicą, a który dzieli się na zagraniczne rynki: dóbr konsumpcyjnych, dóbr przemysłowych, powtórnej sprzedaży oraz zamówień rządowych.

Pod terminem „społeczności” kryją się wszelkiego rodzaju grupy, które są zainteresowane

albo chcą aktualnie lub potencjalnie wpływać na działalność firmy dla osiągnięcia własnych celów. Każda firma ma do czynienia z kilkoma takimi grupami jak: grupy finansowe, rządowe, społeczności lokalne, dziennikarze i inne.

Otoczenie konkurencyjne obejmuje nie tylko firmy konkurujące z przedsiębiorstwem, lecz także wiele podstawowych sytuacji, które stwarzają nabywcy dylemat zakupu. Z elementów makrootoczenia do najistotniejszych należy zaliczyć:

czynniki ekonomiczne, które są charakteryzowane przez poziom bieżących dochodów, strukturę i poziom cen, tempo inflacji, możliwość uzyskania kredytu, skłonności do oszczędzania itp.;
czynniki prawne to przepisy prawne odnoszące się do działalności gospodarczej;
czynniki naturalne to klimat, ukształtowanie terenu, zasoby naturalne;
czynniki demograficzne odzwierciedlają liczebność społeczeństwa, gęstość zaludnienia, strukturę wiekową itp.;
czynniki technologiczne, które wiążą się ze zmianą technologii i powstawaniem nowych branż;

Analiza SWOT.

Bardzo przydatnym narzędziem przy badaniu ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Nazwa metody pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim istotę przedmiotu analizy - mocne i słabe strony przedsiębiorstwa (Strenghts and Weaknesses) oraz możliwości i zagrożenia działania (Opportunities and Threats). Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i jego produktów. Nie mogą one być analizowane w sposób wyizolowany, lecz muszą być rozpatrywane na tle konkurentów. W takim ujęciu istotą analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest określenie jego pozycji konkurencyjnej na rynku, może ona wynikać z:

pozycji rynkowej (relatywny udział w rynku i zakres zmian, zróżnicowanie udziału w rynku w odniesieniu do poszczególnych segmentów, postrzegane zróżnicowanie w dziedzinie jakości, cen usług, wizerunek przedsiębiorstwa);
pozycji ekonomicznej i technologicznej (pozycja w dziedzinie kosztów, wykorzystanie zdolności produkcyjnych, zaawansowanie technologiczne, posiadane patenty);
zdolności i umiejętności (jakość kierowania, umiejętności marketingowe, system dystrybucji, stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie, stosunki z władzą lokalną).

Możliwości i zagrożenia działania są natomiast odnoszone najczęściej do czynników

zewnętrznych, nad którymi przedsiębiorstwo nie ma kontroli. Czynniki te stanowią zazwyczaj o istocie atrakcyjności rynku, na którym przedsiębiorstwo działa lub zamierza działać.

Atrakcyjność rynku jest najczęściej określana przez:

czynniki polityczne i społeczne (między innymi: charakter ustawodawstwa, stopień społecznej akceptacji systemu gospodarczego i politycznego, stosunki pracodawcy - pracobiorcy);
czynniki ekonomiczne i technologiczne (m. in. intensywność inwestowania, wpływ inflacji, wielkość zdolności produkcyjnych, stopień rozwoju technologii, dostęp do surowców);
ogólną charakterystykę rynku (m. in. wielkość tempa wzrostu, faza cyklu życia produktu, elastyczność cenowa, siła przetargowa nabywców, sezonowość popytu);
warunki konkurencji (m. in. struktura rynku, charakterystyka konkurentów, groźba substytucyjnych produktów).

Czynniki pozycji konkurencyjnej (określające mocne i słabe strony przedsiębiorstwa) oraz czynniki atrakcyjności rynku (określające możliwości i zagrożenia działania) mogą być różne dla różnych przedsiębiorstw i sytuacji. Dokonując ich wyboru należy zastanowić się nad ich relatywnym znaczeniem i potencjalnym wpływem na szansę sukcesu w obszarach działania przedsiębiorstwa. Można tu wykorzystać zestawienie podane w tabeli nr 1.

Poprawne dokonanie analizy SWOT stwarza szansę wykorzystania mocnych stron przedsiębiorstwa i unikania słabych w tych obszarach, w których pojawiają się możliwości oraz zabezpieczenia przed zagrożeniami. Wyniki analizy SWOT pozwalają przejść do kolejnego etapu w procesie tworzenia strategii, tj. określenia celów strategicznych.

TABELA 1 Wybrane czynniki analizy SWOT:

MOCNE STRONY ( strengths )	SŁABE STRONY ( weaknesses )
- wyróżniające kompetencje	- kiepskie zasoby rzeczowe i ludzkie
- pozycja lidera na rynku	- słabe zdolności kierownicze
- ekonomika skali	- brak wyróżniających kompetencji
-niskie koszty	- słaby wizerunek na rynku
- zdolności kierownicze	- B + R w tyle za konkurentami
- zasoby finansowe	- niewielkie zasoby finansowe
- różnicowanie produktu	- słabe wskaźniki realizacji
-innowacyjność	- brak wyraźnego kierunku strategicznego
- reputacja
-bariery wejścia
MOŻLIWOŚCI ( opportunities )	ZAGROŻENIA ( threats )
- nowe rynki	- wejście nowych konkurentów
- nowe segmenty	- produkty substytucyjne
- nowe produkty	- niskie tempo wzrostu rynku
- produkty komplementarne	- polityka gospodarcza rządu
- integracja pozioma	- recesja
- wzrost rynku	- siła negocjacyjna dostawców, klientów
- zmiany demograficzne

Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek „Marketing, Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE, Warszawa 1996, s.105.

Identyfikacja celów strategicznych.

Przedsiębiorstwo planując swoją działalność ustala i stara się realizować wiele

zróżnicowanych celów. Ze względu na stopień ogólności należy wyróżnić cele kierunkowe i cele konkretne.

Cele kierunkowe mają charakter opisowy, wskazują dążenia dotyczące misji, jaką firma chce spełniać względem otoczenia, kształtowania osobowości firmy oraz obowiązujących w niej zasad postępowania w relacjach z partnerami zewnętrznymi i w środowisku własnym przedsiębiorstwa.

Natomiast cele konkretne są określone co do ich istoty ( co ma być osiągnięte ), lecz również ze względu na wielkość celu ( ile ) oraz zakładamy czas realizacji ( w jakim czasie ). Cele kierunkowe mają charakter długookresowy, są ustalane z założeniem, że będą ukierunkowywały działalność przedsiębiorstwa przez wiele lat. Ich realizacja z reguły wymaga wielkiego i systematycznego wysiłku, a uzyskane efekty są stosunkowo trwałe. Natomiast możliwość konkretyzacji celów są ograniczone w czasie. Są tym mniejsze, im odleglejszy jest czasowy horyzont planu oraz im bardziej szczegółowy jest cel.

Z tego względu ogół celów przedsiębiorstwa dzieli się na cele strategiczne i cele operacyjne. Cele strategiczne wyrażają dążenie przedsiębiorstwa, czyli to co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, działając w danym otoczeniu rynkowym, obejmują one w całości cele kierunkowe oraz te długookresowe, które można skonkretyzować. Cele te zostają określone na przykład w postaci:

ogólnej wartości sprzedaży;
dynamiki i struktury sprzedaży;
udziału w rynku, rozumianego jako udział procentowy sprzedaży danego produktu bądź grupy produktów ( ilościowo lub wartościowo ) w stosunku do całkowitej sprzedaży tego rodzaju produktów na danym rynku w określonym czasie;
wejście na rynek, poprzez rozszerzenie dotychczasowego przestrzennego zasięgu działania ( z tą samą ofertą marketingową ) albo poprzez wprowadzenie na rynek nowych produktów lub rodzajów usług;
zyskowność, tj. wzrost kapitału dla przedsiębiorstwa w postaci marży, zysku lub zwrotu nakładów inwestycyjnych;
maksymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.

Obok celów o charakterze ekonomicznym przyjmuje się często cele określane jako

psychograficzne, zmierzające do kształtowania postaw, zachowań potencjalnych nabywców. Są one formułowane jako:

podnoszenie poziomu poinformowania nabywców o działalności firmy i jej produktach;
zwiększenie skuteczności przekazywanych informacji;
umacnianie lub zmiana dotychczasowego wizerunku firmy;

Z reguły przyjmuje się kilka celów, przy czym jeden z nich pełni rolę celu podstawowego,

głównego, pozostałe zaś wspierają jego realizację. Cele, które firma przyjmuje jako podstawowe czynniki swojej działalności, powinny być przede wszystkim realne, a więc możliwe do osiągnięcia w danych warunkach. Powinny być także mierzalne, aby możliwe było określenie stopnia ich realizacji oraz stosunkowo elastyczne, co pozwoli na ich modyfikację w przypadku zasadniczej zmiany warunków działania.

Kolejna faza obejmuje wybór rynku docelowego, a więc grupy odbiorców, do których kierowana będzie oferta marketingowa. Procedurą umożliwiającą dokonanie tego wyboru jest segmentacja rynku.

Segmentacja rynku.

Segmentacja oznacza wybór obiektu, na którym przedsiębiorstwo będzie działać, na który skierowane będą nakłady przedsiębiorstwa. Presja otoczenia rynkowego oraz potrzeba osiągania zysków spowodowały, że segmentacja rynku stała się ważnym strategicznym narzędziem w polityce przedsiębiorstw. Proces segmentacji polega na podziale heterogenicznego rynku na homogeniczne obszary ( segmenty ). Pozwala to na wybór segmentów, do których zostanie skierowana oferta zawierająca konkretne usługi oraz na opracowanie struktury marketingu-mix odpowiedniej dla każdego segmentu. Celem segmentacji jest zatem skuteczniejsze zaspokojenie potrzeb klientów, a przez to ich utrzymanie lub zdobycie nowych.

Proces segmentacji składa się z czterech etapów:

zdefiniowanie rynku, na który zostanie skierowana oferta;
określenie kryteriów segmentacji;
przegląd kryteriów i wyboru najlepszego lub najlepszych z punktu widzenia firmy;
rozpoznanie poszczególnych segmentów rynku, oceny ich atrakcyjności oraz wyboru tych, do których będzie skierowana oferta;

Następnym etapem jest zdefiniowanie segmentowanego rynku. Proces ten polega na

wyodrębnieniu konkretnej grupy konsumentów, której firma zamierza zaoferować usługi. O wyborze konkretnego rynku decydują następujące czynniki:

zakres świadczonych usług;
rodzaj klientów;
obszar geograficzny;
łańcuch korzyści dodatkowych, a w szczególności te ogniwa, w których firma zdecyduje się uczestniczyć;

Właściwa segmentacja sprzyja zaspokojeniu potrzeb faktycznych i potencjalnych

klientów na wyraźnie określonym rynku, a zatem wymaga zrozumienia postaw klientów, znajomości ich preferencji i oczekiwanych przez nich korzyści. Następnym krokiem jest rozważenie kryteriów segmentacji rynku.

Wyróżniamy następujące kryteria segmentacji rynku:

Kryterium demograficzne i społeczno-ekonomiczne.

Kryterium demograficzne oznacza wyodrębnienie grupy konsumentów na podstawie płci,

wieku, liczby członków rodziny, itd. Kryterium to można połączyć z kryterium społeczno-ekonomicznym, które obejmuje takie zmienne jak: dochód, wykształcenie, pochodzenie społeczne i narodowościowe. Wybór określonego segmentu demograficznego pozwala firmie zidentyfikować silne i słabe strony jej oferty.

Kryterium psychograficzne.

Dotyczy ono ludzkich zachowań, cech osobowości i stylu życia.

Kryterium geograficzne.

W kryterium geograficznym zazwyczaj wyodrębnia się dwie grupy zmiennych:

zasięg rynku
czynniki geograficzne

Zasięg obsługiwanego rynku może mieć charakter lokalny, krajowy, regionalny lub światowy. Do czynników geograficznych należą: gęstość zaludnienia, czynniki związane z klimatem.

Kryterium oferowanych korzyści.

Jednym z najważniejszych w tym przypadku kryteriów segmentacji jest korzyść z zakupu

wyrobu lub usługi. Posługując się tym kryterium, zakładamy, że spodziewane korzyści konsumenta są głównym powodem zakupu.

Kryterium częstotliwości zakupu.

Segmentacja według kryterium częstotliwości zakupu koncentruje się na typie i

powtarzalności zachowań konsumentów.

Kryteria reakcji na promocję i lojalność.

Segmentacja według kryterium reakcji na kampanię promocyjną firmy polega na

wyodrębnieniu grup klientów, którzy pozytywnie reagują na różne reklamy, sprzedaż promocyjną, prezentację na stoiskach i pokazach. Wobec rozpoznanych segmentów rynku przedsiębiorstwo może wybrać odmienne alternatywne strategie:

tzw. marketing niezróżnicowany;
marketing zróżnicowany;
marketing skoncentrowany.

Z pierwszym rodzajem strategii mamy do czynienia, wtedy gdy przedsiębiorstwo do całego zespołu kieruje jednolity wzór produktu ( lub usługi ), lub ten sam rodzaj postępowania marketingowego.

W przypadku strategii marketingu zróżnicowanego przygotowuje odrębne rodzaje postępowania marketingowego.

Ostatni rodzaj strategii w dziedzinie segmentacji oznacza przypadek, gdy przedsiębiorstwo rezygnuje z obsługi wszystkich segmentów danego rynku lecz opracowuje wzór produktu ( rodzaj usługi ) oraz rodzaje postępowania marketingowego tylko dla pewnych wybranych segmentów całego rynku.

Proces formułowania marketingu-mix .

Marketing-mix określa się jako kombinację czterech, kontrolowanych przez przedsiębiorstwo, w działaniu zmierzającym do realizacji wybranych celów strategicznych. Kombinacja ta jest pochodną w stosunku do zadań rynkowych przedsiębiorstwa.

Najbardziej popularne ujęcie według McCarthyego zakładają czteroczynnikową klasyfikację narzędzi marketingu nazywaną 4 P:

produkt
cena
dystrybucja
promocja.

Tabela 2 Zbiór instrumentów marketingu-mix.

PRODUKT	- produkt - opakowanie - usługi - gwarancja - marka ( znak handlowy )
CENA	- cena - rabaty - upusty
DYSTRYBUCJA	- kanały dystrybucji - fizyczna dystrybucja
PROMOCJA	- reklama - propaganda gospodarcza - promocja sprzedaży - sprzedaż osobista

Źródło: Ch.D. Schewe, R.M. Smith „Marketing Concepts and Applications”, New York 1980, s.54

Do tradycyjnych 4 P w kompozycji elementów marketingu zaczęto dodawać dwa dalsze elementy: ludzie - w rozumieniu nabywców a także jako personel, który można podzielić na bezpośrednio stykający się z klientem i ten, który działa w sferze niewidocznej dla usługobiorcy - oraz opakowanie, które odgrywa coraz większą rolę w procesie promocji i sprzedaży towarów.

Według kompozycji elementów marketingu-mix możliwe są następujące rodzaje strategii marketingowej usług:

strategia marketingowa produktu - usługi;
strategia cenowa;
strategia dystrybucji;
strategia promocji;
strategia marketingowa kształtowania personelu usługowego.

Ad. 1. Strategia marketingowa produktu - usługi.

O tym, że usługi są specyficznym „produktem”, świadczą cechy jakie są im przypisywane:

charakter niematerialny: przedmiotu sprzedaży nie można dotknąć, zmierzyć, opisać, ocenić przed nabyciem;
spójność wykonawcy z usługą: usługa nie zaistnieje bez osoby wykonującej - od niej zależy jakość usługi;
proces wytworzenia i konsumpcji usługi odbywa się w tym samym miejscu i czasie: usługobiorca ma kontakt z czynnikami produkcji, personelem i procesem wytwarzania;
niemożność magazynowania: brak fizycznej postaci powoduje, że nie można gromadzić zapasów - duże ryzyko z zachowaniem ciągłości sprzedaży;
trudno je standaryzować: nie można poddać kontroli jakości, która zależy od predyspozycji personelu;
brak możliwości opatentowania: istnieje zagrożenie, że świadczone usługi zostaną podpatrzone przez innych;
niemożność nabycia prawa władności: konsument nie może wziąć usługi w posiadanie, nie może jej odsprzedać;
usługi są kategorią heterogeniczną: świadczone przez różne podmioty nie są porównalne;
komplementarne i substytucyjne względem dóbr materialnych: istnieją pewne związki między sprzedażą dóbr i usług, można mówić o usługach „wspieranych” dobrami materialnymi - charakter komplementarny, oraz o usługach, które zastępują kupno dobra materialnego - charakter substytucyjny;

W ramach produktu - usługi trzeba powiedzieć o: podstawowej ofercie usługowej,

dodatkowych usługach, materialnych środkach korzystania z usług, usługach posprzedażowych oraz marce handlowej.

Podstawowa oferta usługowa, to główna korzyść dla nabywcy realizowana poprzez jakość techniczno - użytkową. Wpływ na jakość mają parametry techniczne wykorzystywanych materiałów i maszyn, zespół funkcji użytkowych, stosowana technologia, a przede wszystkim personel świadczący usługi.

Dodatkowe usługi to wzbogacenie dodatkowymi użytecznościami za pomocą wprowadzenia pewnych elementów np. możliwość rezerwacji, doradztwo, modyfikowanie usługi podstawowej według potrzeb klienta. Stwarza to możliwość pozytywnego wyróżnienia firmy na rynku.

Materialne środki korzystania z usług to wykorzystywane w procesie świadczenia usług dobra materialne np. marka używanych środków transportu czy wyposażenie lokalu usługowego.

Marka usługi pozwala identyfikować ją na rynku, opiera się na wytworzeniu zaufania klienta do usługi, ponieważ jest gwarancją jakości. Stosowanie marki handlowej w usługach jest utrudnione ze względu na brak możliwości zapewnienia jednakowej jakości świadczonych usług, w związku z tym jest ona w małym stopniu wykorzystywana przez firmy usługowe.

Ad. 2. Strategia cenowa.

M. Ber opisując cenę zwraca uwagę na cechy, które odróżniają ją od pozostałych elementów marketingu:

cena jest jedynym elementem, który nie wymaga kosztownych nakładów rzeczowych w celu jej użycia;
może być wykorzystywana natychmiast ( bez dużych nakładów );
elastyczność cenowa jest dwudziestokrotnie większa niż np. elastyczność reklamy ( 1 % zmiany ceny przynosi w sprzedaży efekt dwudziestokrotnie większy, niż zmiana budżetu reklamowego o 1 % ).

Celem prawidłowego ustalenia cen jest sprzedaż usług i realizacja zysku. Jest to bardzo

trudne zadanie, zważywszy na sprzeczność, jaka tu zachodzi.

Manewrowanie wysokością cen usług np. w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży, przebiega na właściwym poziomie wówczas, kiedy konkurencja nie czuje się sprowokowana. Jak bardzo istotnym elementem jest cena, świadczy fakt, iż źle ustalone ceny są w 35 % przyczynami niepowodzeń na rynku.

Procedura formułowania cen powinna uwzględniać aspekt rynku, konkurencji, oraz gospodarki firmy. Przebiegać powinna według pewnych etapów:

punktem wyjścia jest ustalenie celów strategicznych firmy,
ustalenie wielkości popytu wybranych segmentów odbiorców ( określenie wariantów cenowych ),
określenie skutków jakie wywoła każdy z wariantów ceny ( umożliwi to wybór ceny gwarantującej sprzedaż ),
konfrontowanie ceny z celami i zasobami firmy,
określenie wpływu cen na inne działania marketingowe ( umiejętności harmonizowania elementów marketingu-mix ),
stwierdzenie, czy proponowana cena jest właściwa w świetle interesów firmy,
ustalenie polityki cen ( zmiany w odniesieniu do konkurencji ).

Decydujący wpływ na ustalenie cen usług mają takie czynniki jak koszty ( te, które

przynoszą wyniki oraz marnotrawstwo ), popyt i konkurencja na rynku usług. Czynniki te odzwierciedlone są w stosowanych metodach ustalania cen, najpopularniejsze z nich:

metoda kosztowa: polega na obliczaniu kosztów własnych ponoszonych poprzez podmioty w toku działalności, a następnie dodaniu do nich marży zysku;
metoda rynkowa: cena usług jest odzwierciedleniem sytuacji na rynku, ustalana na podstawie uważnej obserwacji cen rywali oraz zrozumieniu motywacji nabywców;
metoda odwrócona: usługa wykonywana dla klienta, który informuje, ile jest skłonny zapłacić i takie przystosowanie oferty do jego wymogów, aby przyniosła również zysk;
metoda „czas + materiały”: powszechnie stosowana przez duże przedsiębiorstwa przemysłowe, ustalona cena obejmuje czas poświęcony na wykonywanie usługi oraz koszt zużytych materiałów.

Brak materialnego charakteru usług może być przyczyną zwiększenia wrażliwości klientów na cenę usług zwłaszcza, że nie widzą co składa się na wysokość ceny, oraz nie mogą ocenić jakości „produktu” przed jego „skonsumowaniem”. Powyższy fakt podkreśla wagę ceny jako elementu marketingowego.

Ad. 3. Strategia dystrybucji.

Dystrybucja obejmuje wszelkie czynności związane z pokonywaniem przestrzennych, czasowych, ilościowych i asortymentowych różnic występujących między sferą produkcji ( wytwarzaniem usług ) i sferą konsumpcji.

Zadaniem dystrybucji usług jest dostarczenie usługobiorcom pożądanych przez nich usług w odpowiednim miejscu, czasie i po odpowiedniej cenie.

W dziedzinie usług brakuje strumienia fizycznej dystrybucji - jednego ze strumieni płynących kanałami marketingowymi. Nie dowodzi to o braku kanałów na rynku usług, występują tu strumienie związane z informacją, czy finansowaniem operacji.

Ze względu na niemożność przemieszczania usług, bardzo istotny jest dobór i lokalizacja miejsc świadczenia usług, czas otwarcia, wyposażenie, estetyka, poziom obsługi oraz zorganizowanie pracy w tych punktach.

Dystrybucja usług odbywa się poprzez kanały dystrybucji, czyli pewien sposób połączeń i kolejność w jakiej występują instytucje pośredniczące, poprzez które przepływają strumienie, negocjacje, środki akwizycji sprzedaży, zapłaty za usługi, informacje rynkowe.

W literaturze przedmiotu wymienia się sprzedaż bezpośrednią ( usługodawca - konsument ) oraz sprzedaż pośrednia ( usługodawca - pośrednik - konsument ). Zaletą tej pierwszej jest bezpośredni kontakt z klientem, wadą ograniczenie rynków zbytu. Zaletą drugiej jest możliwość zwiększenia sprzedaży, wadą natomiast zwiększone koszty pośrednie.

Podmioty usługowe mogą być rozmieszczane na wiele sposobów; zbiór jednostek i zakładów usługowych określa się mianem sieci usługowej. Gęstość takiej sieci jest uwarunkowana częstotliwością popytu na daną usługę; dużą częstotliwość występowania popytu mają usługi podstawowe - zaspokajane blisko miejsc zamieszkania, średnią - usługi ponadpodstawowe, a sporadyczną - usług wyższego rzędu.

Ad. 4. Strategia promocji.

J. Altkorn definiuje promocję jako politykę komunikacji, jest to pewien zespół środków, za pomocą których przedsiębiorstwo przekazuje na rynek informacje charakteryzujące produkt lub firmę, kształtuje potrzeby nabywców oraz pobudza popyt.W przypadku usług szczególne znaczenie ma sprzedaż osobista, ponieważ usługodawca znajduje się przeważnie w bezpośrednim kontakcie z klientem. Ma to duży wpływ na sfinalizowanie transakcji oraz utrwalenie pozytywnych relacji przedsiębiorstwo - konsument.

Ze względu na brak możliwości prezentacji usługi, bardzo istotne jest kreowanie wyobrażeń usługobiorców o firmie i świadczonych usługach.

Promocja powinna wpływać na decyzje konsumenta i skłaniać do kupna usług. Można to osiągnąć poprzez zwracanie uwagi w reklamach na jakość materialnych elementów wykorzystywanych w procesie świadczenia usług, fachowość personelu czy możliwość udzielenia rabatów.

Stosowane środki promocji trafią do przekonań przyszłych i teraźniejszych nabywców, jeżeli oparte będą na rozpoznanych wyobrażeniach o „kształcie” usługi klientów i o tak sformułowanej treści, aby odpowiadała ona owym wyobrażeniom.

W promocji usług można wykorzystać reklamę prasową, telewizyjną, radiową, telemarketing, public relations oraz sprzedaż osobistą.

Promocja usług wspiera realizację zadań takich jak:

pozytywne wyróżnienie firmy wśród konkurencji,
wprowadzanie usług na nowy segment rynku,
zmiana postawy nabywców ( jeśli są zbyt obojętni ),
szerokie informowanie o zaletach i korzyściach wypływających ze świadczonych usług.

Ad. 5. Strategia marketingowa kształtowania personelu usługowego.

Personel usługowy odgrywa istotną rolę we wszystkich firmach i organizacjach usługowych, można go podzielić na bezpośrednio stykający się z klientem i ten, który działa w sferze niewidocznej dla usługobiorcy.

Szczególnie w firmach, które świadczą „czyste” usługi, personel odgrywa istotną rolę, ponieważ wpływa on swoim zachowaniem i predyspozycjami na jakość świadczonej usługi, a przez bezpośredni kontakt z usługobiorcami przyczynia się do tego, w jaki sposób firma postrzegana jest przez klientów.

Mówiąc o personelu należy zwrócić uwagę na liczbę pracowników, posiadane kwalifikacje, zdolności organizacyjne, komunikatywność oraz cechy indywidualne.

W zależności od wielkości firmy, obszaru działania, oferty usługowej czy pracochłonności świadczonych usług, różnie kształtuje się dobór personelu.

M. Pluta-Olearnik podkreśla, że konieczne jest, aby zatrudniony personel był świadom realizacji celów firmy, by rozumiał, czego oczekuje się od jego działania, musi również w pełni akceptować ofertę usługową swojej firmy. Sprawne funkcjonowanie zatrudnionych w firmie osób zapewnić muszą wewnętrzne kanały informacji.

Bardzo istotnym celem jest stworzenie życzliwej i twórczej atmosfery wśród personelu, możliwe jest to wówczas, kiedy stosuje się odpowiednie metody zarządzania, politykę kadrową oraz szkolenia pracowników.

Skuteczną motywacją dla personelu jest stosowanie jasnych reguł oceny, premiowania i awansu, stworzenie satysfakcjonujących warunków pracy, możliwość rozwoju osobistego pracowników, dostarczenie dodatkowych motywacji materialnych oraz stosowanie pozaekonomicznych bodźców dla osiągnięcia lepszej efektywności zatrudnionego zespołu ludzi.

Wprowadzenie w życie przedstawionych założeń z pewnością przyniesie w praktyce pozytywne rozwiązania i przyczyni się do pełnej realizacji celów, jakie stawiają sobie firmy w toku swojej działalności.

ROZDZIAŁ II.

CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA

ODRATRANS S.A.

2. 1. Przedmiot i zakres działania.

2.1. 1. Geneza powstania przedsiębiorstwa.

Działalność przedsiębiorstwa rozpoczęła się od roku 1946, kiedy to na podstawie uchwały KERM, z dnia 02.05.1946 roku powołano spółkę „Polska żegluga na Odrze” we Wrocławiu.

Po upaństwowieniu przedsiębiorstwa z dniem 01.01.1948 roku powstała Państwowa Żegluga na Odrze. Od 1957 roku ówczesny Minister Żeglugi włączył agendy Żeglugi na Odrze zlokalizowane w rejonie Szczecina do nowo powołanego PP „Żegluga Szczecińska”.

Z początkiem roku 1978 PP „Żegluga na Odrze” przejęło od PP „Żegluga Szczecińska” przewozy i przeładunki kruszyw oraz związany z tą działalnością majątek trwały. Od tego okresu oprócz wewnętrznych zmian organizacyjnych - nastąpiła stabilizacja majątkowa oraz przewozowa przedsiębiorstwa.

W wyniku przekształcenia PP „Żegluga na Odrze” ( akt notarialny z dnia 10 stycznia 1992 roku, repetytorium nr 509/92 ) powstała firma „ODRATRANS” S.A., której jedynym właścicielem był Skarb Państwa posiadający wszystkie akcje Spółki tj. 1 277 660 sztuk o wartości nominalnej 10 zł. każda ( kapitał akcyjny wynosił 12 766 600 zł. ) po denominacji.

W dniu 2 września 1995 roku w wyniku alokacji Skarb Państwa wniósł większościowy pakiet akcji ( 33 % ) do VII Narodowego Funduszu Inwestycyjnego. Minister Przekształceń Własnościowych jako WZA aktem notarialnym z dnia 29 września 1995 roku ( repetytorium nr 459/95 ) uchwalił nowy statut spółki. Sąd Rejonowy dla Wrocławia - Fabryczna Wydział VI Gospodarczy Rejestrowy wydał postanowienie z dnia 6 listopada 1995 roku o zmianie wysokości kapitału akcyjnego.

Spółka działa na podstawie Kodeksu Handlowego oraz Ustawy z dnia 13 lipca 1990 roku o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych ( Dz. U. Nr 51 poz. 298 i Dz. U. Z 1991 r. Nr 60 poz. 253 ) oraz ustawy z dnia 30 kwietnia 1993 roku i Narodowych Funduszach Inwestycyjnych i ich prywatyzacji ( Dz. U. Nr 44 ).

Firma prowadzi działalność w zakresie :

sprzedaż usług w przewozach towarowych i pasażerskich oraz kompleksowa obsługa przewozów i przeładunków towarów na krajowych i międzynarodowych drogach wodnych;
wydobycie, przewóz i handel kruszywami;
sprzedaż usług spedycyjnych w transporcie wodnym i samochodowym w kraju i za granicą;
magazynowanie i składowanie towarów;
obsługa własną trakcją wagonów kolejowych;
przetwórstwo i handel materiałami złomowymi dla odbiorców krajowych i zagranicznych;
handel towarami krajowymi i zagranicznymi, w tym paliwami i smarami;
najem, dzierżawa i sprzedaż statków oraz innych składników majątkowych;
akwizycja towarów;
ratownictwo i sprzedaż usług w ratownictwie wodnym;
sprzedaż usług w zakresie samochodowego transportu krajowego i zagranicznego;
wykonawstwo konstrukcji stalowych i budowa statków oraz handel w tym zakresie;
remont statków własnych i obcych.

Rodzaje usług świadczonych przez „Odratrans” S.A.:

przewozy ładunków transportem rzecznym;
przewozy samochodami;
usługi portowe;
skład celny;
dzierżawy i wynajmy;
pozostałe usługi.

Statutowa działalność gospodarcza „Odratrans” S.A. polega głównie na przewozach

towarów statkami rzecznymi po krajowych i zachodnioeuropejskich drogach wodnych oraz organizacji i wykonywania przeładunków, spedycji, usług magazynowania i składowania towarów w portach odrzańskich. W 1995 roku Firma rozszerzyła działalność gospodarczą o koncesjonowany międzynarodowy transport samochodowy oraz obrót towarami w tym paliwami i smarami, a także między innymi w związku z kupnem Wrocławskiej Stoczni Rzecznej w Upadłości - wprowadziła w statucie spółki działalność pod nazwą: wykonawstwo „konstrukcji stalowych oraz budowa i remont statków”.

2.1. 2. Rodzaje stosowanych przewozów.

Przewozy transportem rzecznym prowadzone są na następujących trasach:

trasy lokalne do 30 km
trasy krótkie od 30 do 150 km
trasy długie od 150 km

Podział ten był spowodowany zarówno aspektami ekonomicznymi jak również wieloletnimi doświadczeniami firmy.

Ad. 1. Trasy lokalne:

Podstawowe usługi w przewozach lokalnych Spółka realizuje na następujących akwenach:

- Zbiornik Mietków na rzece Bystrzycy (przewożone głównie kruszywo) . Aktualne przewozy na odległość 8 - 9 km na poziomie 1 100 tyś. ton rocznie, są realizowane przy pomocy nowoczesnych barek pchanych, samowyładowczych BPS - 500 i dwóch pchaczy typu Jeleń - 2 x 110 kW. Wiek barek - 7 lat, pchaczy - 25 lat. Przewidywana eksploatacja złoża kruszyw do 2022 roku pozwala na stwierdzenie, iż obecna technologia pracy na zbiorniku, utrzyma się przez cały okres jej trwania przy pomocy istniejącej floty. Zdolności przewozowe barek wykorzystywane są aktualnie w 60 %. Stosowana technologia przewozów jest unikalną w Europie.

- Zbiornik Głębinów na rzece Nysie Kłodzkiej (przewożone głównie kruszywo) . Aktualne przewozy na odległość do 6 km na poziomie 450 tyś. ton rocznie, są realizowane przy pomocy 2 barek pchanych, wywracalnych BPW - 340 i pchacza Łoś - 110 kW. Wiek barek - 17 lat, pchacza - 20 lat. Przewidywana eksploatacja złoża kruszyw to 15 - 20 lat, który pozwala na stwierdzenie, iż obecna technologia pracy utrzyma się przez cały okres jej trwania. Zdolności przewozowe istniejącej floty wykorzystywane są aktualnie w 50 % przy istotnym zwiększeniu zapotrzebowania na kruszywo, w tym rejonie - powyżej 1 mln ton rocznie, możliwe jest wybudowanie dodatkowej BPW - 400, lub podobnej jak na zbiorniku Mietków BPS - 500. Stosowana technologia barką IBPW - 340 jest unikalną w Europie.

- Zbiorniki wodne w rejonie Raciborza na rzece Odrze (przewożone głównie kruszywo). Aktualne przewozy na odległość 12 km wynoszą około 300 tyś. Ton rocznie, są realizowane barkami pchanymi BPP - 400 i pchaczami Ryś - 70 kW. Wiek barek średnio - 23 lata pchacza - 18 lat. Przy rozbudowie zbiornika Racibórz i zwiększenia zapotrzebowania na kruszywo - powyżej 1,5 mln ton rocznie, przewiduje się zmianę technologii pracy w tym rejonie, gdyż rodzaj, stan floty i jej wyeksploatowanie czyni ją mniej wydajną od floty na zbiorniku Mietków czy Głębinów.

- Trasy lokalne w rejonie Wrocławia, Odry Środkowej i Szczecina. Przewozy w tych rejonach odbywają się przy pomocy zestawów Bizon - 2 x 150 kW z barkami BP - 500, BPP - 500, BP - 800. Najczęściej występujące ładunki to: węgiel, kruszywo, wyroby stalowe. Wielkość tych przewozów waha się od 150 - 250 tyś. Ton w roku. Na trasach lokalnych najczęściej stosowany system pracy załóg to praca dwu zmianowa. Pozwala to na pracę statku 480 godzin w miesiącu. Przy zmniejszonym zapotrzebowaniu na te przewozy ( sezonowo ) na statku pracują cztery osoby, w tym dwie o kwalifikacjach sternik mechanik, co pozwala na pracę statku przez 320 godzin w miesiącu.

Sporadycznie eksploatowane statki o obsadzie 3 osobowej, przy 240 godzinach pracy statku w miesiącu.

Ad. 2. Trasy krótkie:

- przewozy relacji Szczecin - Świnoujście, Przewozy na zalewie szczecińskim odbywają się sezonowo i wynoszą w roku ok. 50 - 70 tyś. Ton. Najczęściej jest to ruda żelaza, wyroby stalowe, nawozy sztuczne, kruszywo. Podstawowa flota na tej relacji to pchacze MUFLON-2 x 250 kW, z 4-oma barkami BP - 500 lub barkami BP - 800. Obsługa pchaczy jest najczęściej 4 osobowa, w tym dwu członków załogi o podwójnych kwalifikacjach sternik mechanik.

- przewozy zagraniczne. Porty Odry Środkowej i Dolnej Schwedt, Gartz, Eisenhuttenstadt, Furstenberg. Przewozy te wynoszą około 150 - 200 tyś. Ton rocznie i obejmują przede wszystkim piasek, kruszywo i grysy budowlane. Obsługiwane są przez pchacze Bizon, Tur 2 x 120 kW z barkami BPP - 500 lub BPP - 400 oraz przez barki motorowe BM - 500 z załogą 3 osobową.

- relacja przewozów Bielinek - Szczecin. Przewozy te w przeważającej części sezonowe wynoszą w roku 50 - 100 tyś. ton, realizowane są zestawami Bizon wraz z barkami BPP - 500 z załogą 3 osobową. Sporadycznie jest wykorzystywana BM - 500.

Ad. 3. Trasy długie:

- Trasa Gliwice - Koźle - Wrocław. W skali roku przewozy węgla dla EC - Wrocław wynoszą 800 tyś. ton i realizowane są zestawami Bizon i Tur z dwoma barkami BP - 500. Pchacze obsługiwane są przez 4 osobową załogę, w tym dwóch członków załogi o podwójnych kwalifikacjach.

- Trasa Szczecin - Berlin, Anklam, Wolgast, Głogów, Nowa Sól, Cigacice, Berlin, porty odrzańskie - Europa Zachodnia. Przewozy te w wysokości 1,3 - 1,4 mln ton rocznie są wykonywane wszystkimi rodzajami statków podanymi wcześniej i różnej obsadzie załogowej od 2 członków załogi na BN, do 4 członków załogi na pchaczach. Istotnym elementem w technologii tych przewozów jest zatrudnianie kapitanów z patentami umożliwiającymi pływanie po drogach wodnych Europy Zachodniej. Obniża to w sposób istotny koszty tych przewozów z uwagi na rezygnację z usług pilotażowych.

W strukturze wykonywanych przewozów w 1997 roku najwyższe miejsce zajmują przewozy krajowe i wynoszą 63 %, pozostałe 37 % stanowią przewozy zagraniczne - przewozy te dotyczą głównie rynku berlińskiego w zakresie transportu węgla oraz materiałów budowlanych, w kontekście planowanych inwestycji dotyczących rozbudowy Berlina. W latach poprzednich ( 1995-1996 ) przewozy zagraniczne kształtowały się na poziomie nieco niższym 32-33 % w skali przewozów ogółem. Dokładny podział przewozów przedstawiony jest w tabeli nr 3:

Tabela 3 Przewozy ładunków „Odratrans” S.A. w układzie geograficznym ( w tyś. ton ):

Treść	1995	1996	1997
Przewozy ładunków ogółem:	4 993	5 250	4 397
Z tego przewozy krajowe	3 392	3 600	2 777
Przewozy zagraniczne	1 601	1 650	1 620
- eksport	1 563	1 600	1 522
- import	23	35	79
W tym: Niemcy	1 560	1 596	1 582
Holandia	22	32	14,4
Belgia	2	4	5,3
Francja	2	3
-przewozy wewnętrzne w Europie Zachodniej	15	15	19

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów uzyskanych w „Odratrans” S.A.

Struktura przewozów w układzie asortymentowym przedstawiała się następująco:

przewozy kruszywa 65 % w 1995 r., 63 % w 1996 r. i 66 % w 1997 r.
przewozy węgla mają charakter stały i wynosiły 26 % w badanym okresie.

Jak można zauważyć spółka posiada stabilną strukturę wykonywanych przewozów w poszczególnych latach. Szczegółowy podział rodzaj przewożonych ładunków w latach od 1995 do 1997 przedstawiony jest w tabeli nr 4:

Tabela 4 Przewozy ładunków „Odratrans” S.A. w układzie asortymentowym ( w tyś. ton )

Rodzaj ładunku	1995	1996	1997
Węgiel i koks	1 332	1 400	1 350
Rudy	19	20	80
Kruszywo	3 256	3 350	3 500
Metale i wyroby z metali	33	40	70
Nawozy	19	15	20
Cement	64	75	90
Pozostałe ładunki	270	350	290
Razem	4 993	5 250	5 400

Źródło: Bussiness Plan „Odratrans” S.A. na rok 1997.

2. 1. 3. Klienci „Odratrans” S.A.

„Odratrans” S.A. jako długoletni śródlądowy przewoźnik i jako największy w Polsce, zaspokaja potrzeby przewozowe licznym kontrahentom krajowym i zagranicznym. Wśród odbiorców usług znajdują się przedsiębiorstwa budowlane, handlowe, spedycyjne oraz producenci kruszyw. Do najpoważniejszych kontrahentów krajowych należą:

Elektrociepłownia Wrocław S.A.
Szczecińskie Kopalnie Surowców Mineralnych S.A.
Wrocławskie Kopalnie Surowców Mineralnych S.A.
Koszalińskie Kopalnie Surowców Mineralnych „Kruszywa”
Katowickie Kopalnie Surowców Mineralnych

Wśród firm zagranicznych można wymienić importerów towarów, takich jak:

Alsen Breitenburg Hamburg
Omtzigt Zoeterwode
Satrans Mannheim / Berlin
Haniel Nierderlehme
Partnership Berlin.

Wśród firm handlowych i spedycyjnych czołową pozycję zajmują:

SKAND Szczecin
PŻS Wrocław
Retrans Cargo Szczecin
Cargo Service Szczecin
Pol-Beton Ognica
Węglokoks S.A. Katowice
Rolimpex S.A. Warszawa
Bielinex Szczecin.

2. 1. 4. Zasoby ludzkie i struktura organizacyjna.

„Odratrans” S.A. zatrudnia 815 osób, w tym 485 to załogi pływające, co stanowi około 60 % ogółu zatrudnionych.

Organami władzy są:

Zarząd;
Rada Nadzorcza;
Walne Zgromadzenie.

Trzy osobowy zarząd Spółki kieruje i odpowiada za całość polityki gospodarczej i krajowej, w szczególności zaś:

Prezes Zarządu, dr inż. Michał Turek - nadzoruje politykę przewozową i kadrową Spółki;
Wiceprezes Zarządu, mgr inż. Tadeusz Lisiewicz - odpowiada za właściwe wykorzystanie majątku przewozowego i eksploatacyjno - technicznego;
Wiceprezes Zarządu, mgr Mirosław Horoś - odpowiada za właściwe prowadzenie spraw finansowych, ekonomicznych, i administracyjnych.

Główne założenia polityki personalnej prowadzonej przez Zarząd to:

efektywne wykorzystanie potencjału kadrowego w zależności od potrzeb i sezonowości;
ciągłe doskonalenie kwalifikacji pracowników;
systematyczne zmniejszanie ilości pracowników na stanowiskach nierobotniczych ( w miarę istniejących możliwości );
zwolnienia pracowników łamiących dyscyplinę pracy oraz nabywających prawa emerytalno - rentowe;
przyjmowanie nowych pracowników do sfery bezpośrednio produkcyjnej: kierowcy, absolwenci szkół branżowych do nowo zakupionej b. Wrocławskiej Stoczni Rzecznej;
przygotowywanie rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze związane z planowanym rozwojem Spółki.

Schemat i struktura organizacyjna „Odratrans” S.A.

0x08 graphic

Źródło: opracowano na podstawie materiałów przedsiębiorstwa. Zarządzenie Prezesa Zarządu: „Odratrans” S.A. z dnia 03.01.1994; Nr 1, 1994.

2.2. Podstawowe wielkości charakteryzujące przedsiębiorstwo.

Kapitał własny Spółki w łącznej wartości na dzień 31.12.1997 r. wynosi 31 035 369,58 PLN, w tym:

- kapitał akcyjny 2 453 107,20

- kapitał zapasowy 16 527 827,58

- kapitał rezerwowy 12 104 434,80

Kapitał akcyjny dzieli się na 1 277 660 akcji o wartości nominalnej 1,92 zł. każda.

W tabelach od 5 do 8 zostały zaprezentowane wybrane pozycje wynikowe i bilansowe „Odratrans” S.A. w okresie 1995-1997.

Tabela 5. Porównanie wybranych pozycji bilansowych „Odratrans” S.A.

	31.12.1995	31.12.1996	31.12.1997
Majątek trwały	24 405,90	26 303,60	30 854,20
Majątek obrotowy	9 362,40	8 876,50	12 049,60
Rozliczenia międzyokresowe	369,70	1 371,10	152,60
Razem aktywa	34 138,20	36 551,30	45 056,40
Kapitał własny	30 748,20	31 122,90	31 151,80
Rezerwy	0,00	0,00	525,50
Zobowiązania długoterminowe	0,00	1 206,50	932,00
Zobowiązania krótkoterminowe	3 069,60	3 269,10	12 032,40
Rozliczenia międzyokresowe	950,20	952,80	414,70
Razem pasywa	34 138,10	36 551,20	45 056,40

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 6. Zestawienie kosztów wg rodzaju „Odratrans” S.A.

	1995	1996	1997
Koszty działalności operacyjnej	36 448,90	41 612,00	47 883,00
Wartość sprzedanych towarów i materiałów	360,80	524,70	248,70
Zużycie materiałów i energii	7 319,60	8 680,80	11 965,20
Usługi obce	11 359,90	10 079,20	9 401,20
Podatki i opłaty	889,90	811,10	932,20
Wynagrodzenia	7 111,60	9 699,10	11 119,80
Świadczenia na rzecz pracowników	9 165,30	5 339,40	5 947,40
Amortyzacja	2 777,10	2 183,00	3 299,40
Pozostałe koszty	2 794,50	4 294,60	4 969,20

Źródło: Opracowanie na podstawie danych z przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

Tabela 7. Porównanie przychodów netto „Odratrans” S.A.

	1995	1996	1997
Przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi:	38 517,80	42 536,00	44 934,60
Przychód ze sprzedaży produktów	38 491,40	41 748,20	43 511,90
Zmiana stanu produktów	- 644,00	+ 155,40	+ 314,20
Przychód ze sprzedaży towarów i materiałów	670,40	632,40	279,60

Źródło: Opracowanie na podstawie danych z przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

Tabela 8. Zrealizowane zyski w okresie 1995-1997.

	1995	1996	1997
Zysk ze sprzedaży	2 068,90	924,10	0,00
Straty ze sprzedaży	0,00	0,00	2 948,40
Zysk na działalności operacyjnej	2 050,80	2 064,80	2 481,40
Zysk brutto na działalności Gospodarczej	1 787,10	2 391,30	948,80
Zysk brutto	2 383,80	2 223,20	947,20
Zysk netto	1 467,20	1 406,20	26,30

Źródło: Opracowanie na podstawie materiałów przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

Wynik działania „Odratrans” S.A.

Ocena sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Ocena sytuacji finansowej Spółki została przeprowadzona w okresie od 1995 do 30.12.1997 r. Opierała się głównie na Bilansie, Rachunku Wyników za lata 1995, 1996, 1997 oraz na przepływach pieniężnych. Szczegółowe dane zawarte są w tabelach nr 9 i 10.

W celu przeprowadzenia oceny pozycji finansowej Firmy, aby zapewnić porównywalność poszczególnych bilansowych i wynikowych do obliczeń wzięto B O na 01.01.1996 r. jako koniec 1995 r. Wynika to z tego, że bilans zamknięcia 1995 r. wprowadzono do Ksiąg jako bilans otwarcia na 01.01.1996 r. po prawidłowym przekształceniu, które było wynikiem:

przekształcenia bilansu za 1995 r. wynikającego z instrukcji Ministra Finansów z dnia 26.08.1994 r. w sprawie dostosowania zasad prowadzenia rachunkowości do przepisów Ustawy o Denominacji Złotego ( Dz. Urz. Min. Fin. Nr 22, poz. 76 );
zmian w formie i układzie bilansu określonych w załączeniu nr 1 do Ustawy o Rachunkowości w sprawie wykonania niektórych danych w sprawozdaniu finansowym za 1995 r. ( Dz. Urz. Min. Fin. Nr 20, poz. 91 );
uwzględnienia skutków aktualizacji wyceny środków trwałych przeprowadzonych na dzień 01.01.1996 r. i wykazanych w obrotach 1996 r.
wprowadzenia środków trwałych w wartości początkowej równej wartości netto w jednostkach powstałych w wyniku przekształcenia przedsiębiorstw państwowych ( pismo Ministra Finansów PO/H/469?95 z dnia 26.09.1995 r. ).

Tabela 9. Ocena sytuacji majątkowej „Odratrans” S.A.

	1995		1996		1997
Wyszczególnienie	zł	%	zł	%	zł	%
AKTYWA
Majątek trwały	24 405,90	71,49	26 303,60	71,96	30 854,20	68,47
Wartości niematerialne i prawne	1,80	0,01	5,30	0,01	140,30	0,31
Rzeczowy majątek trwały	22 980,10	67,31	24 601,80	67,31	28 011,80	62,17
Finansowy majątek trwały	1 409,50	4,13	1 683,00	4,60	1 668,00	3,70
Należności długoterminowe	1 462,80	0,04	13,70	0,03	1 034,20	2,29
Majątek obrotowy	9 732,10	28,51	8 876,50	24,28	12 049,60	26,74
Zapasy	1 566,90	4,59	1 923,30	5,26	2 033,20	4,51
Należności i roszczenia	4 795,20	14,05	5 436,10	14,90	8 833,10	19,60
Papiery wartościowe Przeznaczone do obrotu	1 000,00	2,93	-	-	-	-
Środki pieniężne	2 000,30	5,86	1 517,10	4,11	1 183,40	2,62
Rozliczenia międzyokresowe	369,70	1,86	1 371,10	3,72	152,60	4,81
Razem aktywa	34 138,20	100,00	36 551,30	100,00	45 056,41	100,00

Źródło: Opracowanie własne.

W strukturze aktywów Spółki w ciągu ostatnich trzech lat ( 1995, 1996, 1997 ) nie obserwujemy istotnych zmian. W latach 1995 i 1996 udział majątku trwałego w aktywach kształtował się na zbliżonym poziomie 71 - 72 % i składał się głównie z rzeczowego majątku trwałego ( głównie środków transportu ). Na koniec XII 1997 roku majątek trwały stanowił 68,5 % aktywów.

Majątek obrotowy w 1995 i 1996 roku stanowił 24 - 28 % aktywów i były to głównie należności i roszczenia ( 19,6 % ).

Tabela 10. Ocena sytuacji kapitałowej „Odratrans” S.A.

	1995		1996		1997
Wyszczególnienie	zł	%	zł	%	zł	%
PASYWA
Kapitał własny	30 748,20	90,07	31 122,90	85,15	31 151,80	69,12
Kapitał podstawowy	12 776,60	37,43	2 453,10	6,71	2 453,10	5,45
Kapitał zapasowy	3 915,60	11,47	14 922,30	40,83	16 527,80	36,69
Kapitał rezerwowy	12 385,30	36,28	12 303,70	33,66	12 104,40	26,71
Pozostałe kapitały	203,40	0,60	-	-	-	-
Nierozliczony wynik Finansowy	-	-	37,50	0,10	40,20	0,19
Wynik finansowy Roku obrotowego	1 467,40	4,30	1 406,20	3,85	26,30	0,11
Zobowiązania Długoterminowe	-	-	1 206,50	3,30	932,00	2,11
Zobowiązania Krótkoterminowe	3 039,60	8,90	3 269,10	8,94	12 032,40	26,72
Kredyty bankowe	-	-	-	-	4 117,40	9,13
Zobowiązania ( fundusze specjalne )	3 039,60	8,90	3 269,10	8,94	4 791,00	10,86
Rozliczenia międzyokresowe	350,30	1,03	952,80	2,61	414,70	0,92
RAZEM PASYWA	34 138,20	104,30	36 551,30	103,85	45 056,40	100,00

Źródło: Opracowanie na podstawie danych z przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

W okresie 1995 - 1997 XII występuje wyraźny spadek udziału kapitału własnego w pasywach. Od 90 % do 69 %. Sytuacja taka jest wynikiem korzystania z długoterminowego finansowania obcego w postaci dewizowego kredytu długoterminowego udzielonego przez Wielkopolski Bank Kredytowy S.A. w 1996 roku na zakup sprzętu samochodowego do transportu międzynarodowego. Zmniejszenie udziału kapitału podstawowego w kapitałach własnych było wynikiem przekształcenia kapitału akcyjnego w roku 1996 z kwoty 12 776 660 zł na 2 453 107,20 zł w wyniku czego objęto ilość akcji według aktu notarialnego 1 277 660 szt. po cenie nominalnej 1,92 zł każda. Pozostała część przekształconego kapitału tj. 10 323 492,80 zł zasiliła kapitał zapasowy Spółki. Zobowiązania krótkoterminowe zwiększyły swój udział w pasywach z 9 % w 1995 r. do 27 % na koniec 1997 r. Zwiększenie takie było wynikiem zapotrzebowania Spółki na kapitał obrotowy, który w 1997 r. wzrósł w sposób istotny.

Płynność finansowa „Odratrans” S.A.

Wskaźnik płynności finansowej I stopnia ( środki pieniężne / zobowiązania bieżące ) w „Odratrans” S.A. w badanym okresie utrzymywał się na poziomie wyższym niż jest zalecany. Na koniec XII 1997 roku obniżył się poniżej zalecanego poziomu 0,2. Niski poziom omawianego wskaźnika wcale nie musi i nie oznacza braku płynności Spółki, ponieważ Firma posiada jeszcze inne składniki majątku obrotowego dające się szybko spieniężyć. Stan ten przedstawia wskaźnik płynności finansowej II stopnia ( płynne środki obrotowe / zobowiązania bieżące ), który w latach 1995 - 1996 wykazuje duże odchylenie od wartości zalecanej 1,0 ; w roku 1997 spada do poziomu 0,7. Wskaźnik płynności finansowej III stopnia ( środki obrotowe bieżące / zobowiązania bieżące ) powinien oscylować na poziomie 2,0. Ten wskaźnik określający III stopień płynności w przedsiębiorstwie traktuje się jako wskaźnik bezpieczeństwa w zakresie płynności środków. Wskaźnik ten w badanym okresie obniżył się z 3,14 w 1995 roku do 0,86 na koniec XII 1997 roku. Jeżeli wartość wskaźnika spada poniżej 1,5 to stanowi to sygnał informujący o konieczności przeprowadzenia analizy kapitału obrotowego i oceny przyczyny obniżenia jego wysokości. Wskaźnik płynności III stopnia przyjmujący wielkość powyżej 2,0 wskazuje na nadmierną płynność, co ma niekorzystny wpływ na rentowność firmy. Zestawieni wskaźników zawiera tabela nr 11.

Tabela 11. Kształtowanie się poziomu płynności finansowej 1995 - 1997 XII.

	1995	1996	1997
Wskaźnik płynności finansowej I stopnia	0,68	0,49	0,10
Wskaźnik płynności finansowej II stopnia	2,63	2,64	0,70
Wskaźnik płynności finansowej III stopnia	3,16	2,86	8,86

Źródło: Opracowanie własne.

Oceniając sytuację finansową Spółki na podstawie zaprezentowanych powyżej wskaźników płynności finansowej, widzimy, że płynność finansowa Spółki uległa znacznemu pogorszeniu w 1997 roku. Niepokojący jest spadek wskaźnika płynności finansowej II stopnia informujący o niestabilnej pozycji Firmy jeżeli chodzi o zabezpieczenia zobowiązań bieżących płynnymi środkami obrotowymi.

Zadłużenie „Odratrans” S.A.

Tabela 12. Wskaźniki oceny stopnia zadłużenia 1995 - 1997 XII.

	1995	1996	1997
Wskaźnik ogólnego zadłużenia %	8,90	12,24	28,74
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego ( zł / zł )	0,10	0,14	0,41
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego ( zł / zł )	0,00	0,04	0,03
Wskaźnik zadłużenia majątku trwałego (krotność )	0,12	0,17	0,44
Wskaźnik pokrycia zobowiązań należnościami %	158,44	121,76	68,84

Źródło: Opracowanie na podstawie danych z przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

W badanym okresie wzrósł wskaźnik ogólnego zadłużenia. Jednak jego poziom jest niski. Według standardów zachodnich w firmie, w której nie została zachwiana równowaga między kapitałem obcym a kapitałem własnym, wskaźnik ten powinien oscylować w przedziale 57 % - 67 %. Podobnie kształtuje się poziom wskaźnika zadłużenia kapitałów wspólnych, na każdą 1 złotówkę kapitałów własnych przypada na koniec XII 1997 roku 41 groszy kapitału obcego. Dla banków granicznym stopniem zadłużenia jest relacja 1:1. Wskaźnik zadłużenia długoterminowego jest zbyt niski w porównaniu do poziomu przyjmowanego za zadawalający, czyli w granicach 0,50 do 1. W analizowanym okresie spadł również wyraźnie wskaźnik pokrycia zobowiązań należnościami.

Rentowność „Odratrans” S.A.

Spółkę charakteryzują niskie wskaźniki rentowności. Spada rentowność sprzedaży brutto i netto oraz rentowność kapitałów własnych. Wzrosła jedynie rentowność majątku ogółem w 1996 roku w stosunku do 1995 roku. Bardzo niską rentowność można również zaobserwować w 1997 roku.

Dane obrazujące zmiany wskaźników rentowności zawarte są w tabeli nr 13.

Tabela 13. Wskaźniki rentowności „Odratrans” S.A. w latach 1995 - 1997.

	1995	1996	1997
ROE - rentowność kapitałów własnych %	4,77	4,52	0,08
ROA - rentowność aktywów %	4,30	3,85	0,06
Rentowność sprzedaży netto %	3,80	3,30	0,06
Rentowność sprzedaży brutto %	6,20	5,20	2,20

Źródło: Opracowane na podstawie danych z przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

Powyższe wskaźniki charakteryzujące działalność gospodarczą Spółki świadczą iż od 1996 roku nastąpiło pogorszenie kondycji finansowo - ekonomicznej. Firma powinna rozpocząć działania zmierzające do poprawy wartości omawianych pozycji bilansowych i wynikowych, tak aby tendencja spadkowa uległa zahamowaniu, a w następstwie tego nastąpiło rozpoczęcie trendu wzrostu Spółki.

ROZDZIAŁ III.

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII MARKETINGOWEJ

3.1.Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

3.1.1.Otoczenie prawno - polityczne.

Czynniki prawne i polityczne mają bardzo duży wpływ na tworzenie szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa płynących z makrootoczenia. Poniżej podaję najważniejsze czynniki, które według mnie, obecnie lub w przyszłości wpłyną na warunki działania Spółki.

W perspektywie kilku lat szansę na dynamiczny rozwój Spółki stanowią:

Przyjęty rządowy „Program rozwoju drogi wodnej Odry do 2006 roku” Przewidujący zapewnienie bezpieczeństwa przeciwpowodziowego w dorzeczu Odry, ochronę czystości wody i środowiska przyrodniczego rzeki oraz wykorzystanie jej jako szlaku żeglugowego od Koźla do Szczecina. Program ten przewiduje zakończenie budowy stopni wodnych, przebudowę i modernizację jazów oraz remonty i modernizacje śluz. Po realizacji programu Odrzańska Droga Wodna miałaby od Koźla do Szczecina bardzo dobre parametry drogi żeglugowej ( prawdopodobnie III klasę żeglugowności ). Planowana liberalizacja polityki handlowej między innymi w zakresie ceł i kontynentów przewidziana umowami między Polską a Unią Europejską może doprowadzić do aktywizacji wymiany handlowej, a tym samym wzrostu zapotrzebowania na usługi przewozowe.
Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej oznaczające zniesienie barier konkurencyjnych, a co za tym idzie:

- nieuczciwej konkurencji;

- utrzymywanie się nadpodaży usług prowadzącej do bardzo ostrej i bezwzględnej konkurencji między firmami przewozowymi, w szczególności samochodowymi;

nadmiernego rozwoju transportu samochodowego w porównaniu z transportem kolejowym i wodnym, co będzie wiązało się bezpośrednio z zagrożeniem dla środowiska naturalnego;
nadmiaru administracji środków regulacji rynku transportowego, z czym mamy do czynienia w państwach Unii Europejskiej.

Regulacje prawne w zakresie udzielania koncesji na transport samochodowy:

stanowią czynnik ryzyka działalności wynikający z niestabilności takiej polityki;
czynnik sprzyjający poprzez ograniczenia dostępu do rynku dla szerokiej konkurencji.

3.1.2.Otoczenie ekonomiczne.

Biorąc pod uwagę szeroki zasięg działalności „Odratrans” S.A. duże znaczenie ma ogólna kondycja ekonomiczno - gospodarcza kraju. Stopa wzrostu ekonomicznego obrazuje siłę i efektywność gospodarki krajowej, co wiąże się ze wzrostem i rozwojem przedsiębiorstw. Obecnie obserwuje się tendencję wzrostową tego czynnika.
W związku z planowanym zaciągnięciem przez Firmę znacznych zobowiązań finansowych w formie kredytów bankowych lub leasingu, zagrożenie stanowić może spadkowa tendencja stóp procentowych stwarzająca w późniejszych okresach alternatywnie tańsze źródła obcego finansowania.
Spółka w przyszłości może liczyć na wzrost zapotrzebowania na przewozy materiałów potrzebnych do realizacji programu budowy autostrad.
„Odratrans” S.A. jest w znacznej mierze uzależniona od sytuacji ekonomicznej głównych zleceniodawców ( odbiorców lub dostawców przewożonych materiałów ) - w obecnym momencie znaczna część największych odbiorców boryka się z problemem zdolności płatniczej.

3.1.3.Otoczenie technologiczne.

Możliwości żeglugowe Spółki uzależnione są od stanu wody na Odrze. Rzeka Odra z powodu wieloletnich zaniedbań inwestycyjnych a także pogarszających się z roku na rok warunków hydrologicznych jest często podzielona na dwa obszary bez możliwości przemieszczania się między nimi. Dotyczy to przede wszystkim barek ciężkich. Podział powstaje w czasie niskich stanów wody na nieskanalizowanej Odrze Środkowej.

Odra Środkowa liczy 335 km, czyli prawie połowę polskiego odcinka rzeki. Ciągnie się od stopnia w Brzegu Dolnym do ujścia Warty. Znajduje się na nim pięć zbiorników retencyjnych o pojemności ponad 350 milionów metrów sześciennych. W zależności od potrzeby uzupełniają one przepływy na Odrze. Przez ostatnie lata „zastrzyk” wodny był tak niewielki, że nie mógł on zaspokoić potrzeb Odry na tyle, aby ta mogła utrzymać w sezonie nawigacyjnym minimalną głębokość 1,3 m. Najmniej wody notuje się na odcinku od stopnia w Brzegu Dolnym do Głogowa. Na obszarze działania Spółki na terytorium Polski przewozi się 70 % ładunków przewożonych żeglugą śródlądową (Odra, Warta, Kanał Gliwicki, Noteć). Potencjał rzeki Odry w zakresie transportu wodnego nie jest w pełni wykorzystywany.

Jednakże w okresie od 8 do 10 lat droga wodna Odry posiada perspektywy rozwoju ze względu na takie atuty jak:

geograficzne ukształtowanie rzeki, które jest wyjątkowo korzystne z uwagi na istniejący i przewidywany kierunek potoków masy towarowej do i z portów Szczecina, Świnoujścia;
istniejące połączenia z Wisłą do Gdańska i Królewca;
istniejące połączenie Odry z systemem dróg wodnych Europy Zachodniej;
kosztową i ekologiczną przewagę transportu rzecznego nad innymi środkami transportu;
niższe wydatki na utrzymanie drogi wodnej niż dróg lądowych.

Duże nadzieje na ożywienie Odry wiąże się też z koniecznością dostosowania polskiego systemu transportowego do systemu zachodnioeuropejskiego. Nie bez znaczenia jest polityka władz niemieckich wobec wschodnich landów, zakładająca rozwój tamtejszego systemu dróg wodnych.

Zagrożenie rozwoju Odry jako systemu transportowego stanowi brak funduszy na finansowanie infrastruktury oraz brak zwartej polityki transportowej państwa wobec żeglugi śródlądowej. Polityka polskich władz w sposób istotny różni się od zamierzeń rządów krajów ościennych dotyczących przyszłościowych dróg wodnych: Niemiec, Czech , Słowacji a także Austrii, która za wszelką cenę chce dążyć do związania Dunaju z portami Bałtyku. Polska przewiduje pełną kanalizację Odry aż po Cedynię ( Hohensaaten ), to jest od początku kanału Odra - Hawela, gdy Niemcy optują raczej za kanałem lateralnym od Frankfurtu do Hohensaaten i dalej do Szczecina.

Tranzyt Wschód - Zachód przy obecnym stanie szlaku Kostrzyn - Bydgoszcz jest utrudniony z uwagi na małe gabaryty i przestarzałość tej drogi wodnej. Mimo to polscy specjaliści twierdzą, iż istnieje technicznie łatwa możliwość jej przebudowy oraz co za tym idzie utworzenie nowoczesnej arterii tranzytowej Niemcy - Bydgoszcz - Elbląg i dalej do Kalingradu i Kłajpedy. Jednakże bez szerokich inwestycji Polskie drogi wodne będą korkiem w tranzycie transeuropejskim, w przedłużeniu szlaku Ren - Mittellandkanal - Łaba - Berlin - Odra - Warta - Bydgoszcz - Elbląg, a także na osi północ - południe: Bałtyk - Dunaj.

Niezbędne jest podnoszenie i utrzymanie sprawności technicznej floty ze względu na wymóg uzyskania dokumentów Polskiego Rejestru Statków i Inspektoratów Żeglugi Śródlądowej, uprawniających do pływania oraz wymóg dostosowania statków do przepisów Unii Europejskiej.

W efekcie 75 % statków może uczestniczyć w przewozach zagranicznych a 15 % uprawiać żeglugę po Renie. Wyposażenie statków pływających po Europie Zachodniej musi odpowiadać wymaganiom SUK i przepisów reńskich. Podstawowe wymagania SUK i reńskie pokrywają się z

wymogami Polskiego Rejestru Statków - w zakresie budowy kadłuba, urządzeń kotwicznych, sczepiających i sterowych, instalacji elektrycznych, wyposażenia ).

Wymogi te PRS wprowadził zmianami nr 1/1994 i 2/1996 „Przepisów klasyfikacji i budowy statków śródlądowych”. „Odratrans” S.A. spełnia wymagania Komisji SUK dla statków typu Bizon, BM, BP - 800, BP - 700, BP - 500 częściowo, ( barki pchane typu BP i BPP - 500 mogą pływać po całych Niemczech za wyjątkiem Renu. Na Ren wymagana jest przebudowa urządzenia kotwicznego na dwie windy kotwiczne zmotoryzowane ). Podczas przeglądów przez SUK w zakresie wymogów reńskich ( przepisów Rheinschiffsuntersuchnugs - Ordnung ) pchaczy Bizon i BM - Komisja SUK nie stwierdziła podczas przeglądu i prób odchyleń od przepisów reńskich. Próby manewrowości i hałasu wypadły pozytywnie. Utrudnieniem w otrzymaniu dokumentów SUK reńskiego jest obecnie wymóg przeglądu części podwodnej statku przez Germasnischer Llyod lub SUK ( nie jest uznawany przegląd PRS ) i posiadanie lamp nawigacyjnych atestowanych przez DHI ( Deutche Hydrographische Instytut ). Drobne usterki i zalecenia są usuwane na bieżąco i nie wymagają ponownego przeglądu. Wszelkie zmiany w przepisach SUK i dotyczące wyposażenia statków są w „Odratrans” S.A. wprowadzane na bieżąco.

Jakość usług przewozowych w 1997 wzrosła z uwagi na zwiększającą się ilość zmodernizowanej floty między innymi posiadającej ładownie samotrymowne, stalowe podłogi i ergonomiczne ładownie. Poprzez wyposażenie floty zagranicznej w telefony komórkowe poprawi się dyspozycja floty pływającej w rejonie Renu, a tym samym lepsze jej wykorzystanie i w większym stopniu zapewnienie terminowości usług. W miesiącach zastoju w przewozach załogi przeprowadzają samoremonty, konserwacje statków, przeglądy mechanizmów pomocniczych i urządzeń pokładowych. Nastąpi częściowa wymiana wyposażenia statkowego i pełne przeglądy statków pod kątem ich przystosowania do wymagań nowego Świadectwa Zdolności Żeglugowej obowiązującego w krajach Unii Europejskiej.

3.2.Analiza potencjału przedsiębiorstwa.

3.2.1.Zasoby rzeczowe „Odratrans” S.A.

Przewozy transportem rzecznym prowadzone są na następujących trasach:

Trasy lokalne obejmują akweny:

Zbiornik Mietków na rzece Bystrzycy;
Zbiornik Głębinów na rzece Nysie Kłodzkiej;
Zbiorniki wodne w rejonie Wrocławia, Odry Środkowej i Szczecina.

Trasy krótkie obejmują akweny:

Przewozy w relacji Szczecin - Świnoujście;
Przewozy zagraniczne; Porty Odry Środkowej i dolnej Schwest, Gartz, Eisenhutenstadt, Furstenberg;
Relacja przewozowa Bielinek - Szczecin

Trasy długie obejmują akweny:

Trasa Gliwice - Koźle - Wrocław;
Trasa Szczecin - Berlin, Auklam, Wolgast, Głogów, Nowa Sól, Cigacice, Berlin, porty Odrzańskie - Europa Zachodnia.

W tabeli nr 14 przedstawiona jest wartość brutto środków trwałych i ich umorzenie na dzień 31.12.1996 r.:

Tabela 14. Struktura środków trwałych.

Grupa rodzajowa	Wartość brutto	Umorzenie	Wartość netto
Budynki, budowle	15 345 521,78	5 821 569,69	9 523 952,09
Urządzenia techniczne i maszyny	4 566 506,90	1 666 037,72	2 900 469,18
Środki transportu	64 569 144,17	50 393 111,59	14 176 032,58
Pozostałe środki trwałe	123 899,67	89 160,79	34 738,88
Razem	84 605 072,52	57 969 879,79	26 635 192,73

Źródło: Opracowanie na podstawie danych z przedsiębiorstwa.

Posiadany majątek trwały jest mocno zmotoryzowany. Jednak rzeczywisty stan techniczny floty przedstawia się dużo lepiej ze względu na dokonywane okresowo (co 5-6 lat) remonty główne i odtworzeniowe. Równolegle z wykonywanymi remontami prowadzi się modernizację statków, które muszą spełniać określone wymagania w celu uzyskania dokumentów Polskiego Rejestru Statków i Inspektoratów Żeglugi Śródlądowej, uprawniających do pływania.

Budowle portowe i budynki są utrzymywane w stanie technicznym umożliwiającym ich eksploatację, a w wymiarze ilościowym wynikającym z potrzeb firmy.

Spółka posiada następujące środki transportowe: (Wyszczególnienie tabela nr 15)

Tabela 15. Środki transportowe według rodzaju:

	sztuk ewidencja	sztuk sprawnych
Pchacze razem:	225	221
BIZON	176	142
MUFLON	6	2
TUR	59	30
KARIBU	1	1
KOZIOROŻEC	1	1
RENIFR	2	2
JELEŃ	2	2
ŁOŚ	6	3
RYŚ	6	4
Barka motorowa BM	72	30
Barka pchana razem:	345	265
BP-800	12	12
BP-700	3	3
BP-500	180	143
BPP-500	86	68
BPP-400	60	35
BPS-500 samowyładowawcza	4	4
Prom W 2	9	8

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z przedsiębiorstwa.

Powiązania kapitałowe z innymi podmiotami.

„Odratrans” S.A. posiada rozbudowany portfel inwestycji kapitałowych. Spółka jest udziałowcem w 3 podmiotach gospodarczych posiadających siedzibę firmy w Niemczech oraz w 6 spółkach polskich. Biorąc pod uwagę poziom zaangażowania kapitałowego „Odratrans” S.A. oraz wynikające z tego uprawnienia wszystkie te spółki są spółkami stowarzyszonymi. Poniżej prezentuję powiązania kapitałowe „Odratrans” S.A. oraz procentowy udział w kapitale zakładowym tychże spółek - w nawiasach.

Spółki stowarzyszone:

Wolny Obszar Szczecin - Świnoujście (25 %)
„Hydrokil” Sp. z o.o. (26 %)
„Deupol” Transport GmbH (50 %)
„Winpol” Transport und Speditions (25 %)
Zakład Przeładunkowy „Regalica” Sp. z o.o. (25 %)
Spółka Bunker - Service Industrie - Bedarfs GmbH (37 %)
Śląska korporacja Transportowo - Handlowa „Siltraco” Sp. z o.o. (50 %)
Przedsiębiorstwo Przerobu Obrotu i Usług „Ferrometal” Sp. z o.o. (31,1 %)
Polska Żegluga Śródlądowa Sp. z o.o. (23,1 %)

Spółki zależne:

Nagro - Dom Sp. z o.o. (100 %)
Agencja Celna i Spedycyjno - Transportowa „Odratrans” i Spółka (90 %)
Odratrans - Porty Sp. z o.o. (100 %)

Spółki z udziałem kapitałowym poniżej 20 %:

Śląski Wolny Obszar Celny Spółka Akcyjna (4,8 %)
„Trans - Rol” Cigacice Sp. z o.o. (10 %)
Agencja Rozwoju Regionalnego Spółka Akcyjna (1,6 %)
Dolnośląskie Konsorcjum Handlowo - Kapitałowe (7,7 %)
„Rybak” Sp. z o.o. (2,4 %)
Porty Odrzańskie Spółka Akcyjna Opole (9,4 %)
Wrocławskie Kopalnie Surowców Mineralnych S.A. we Wrocławiu (2,8 %).

3.2.2. Zasoby ludzkie.

Personel zatrudniony w „Odratrans” S.A. podzielić można na: Zarząd, pracownicy umysłowi, załogi pływające i pracownicy fizyczni ( obsługa ). Średni wiek załóg pływających wynosi 43 lata, średnie wykształcenie posiada 50 % załogi, zasadnicze zawodowe 33 %, o wykształceniu podstawowym jest 17 % załogi.

W zawodzie marynarza istotnym elementem jest szkolenie branżowe pozwalające zdobyć patenty żeglarskie na wody polskie, patenty na wody niemieckie i patent reński. Z załóg pływających około 60 % posiada patenty na wody niemieckie i około 8 % patent reński. Dowodzi to, iż „Odratrans” S.A. posiada wykwalifikowaną załogę.

Tabela 16. Struktura zatrudnienia w „Odratrans” S.A.

	1996	1997
liczba pracowników ogółem:	755	815
- na stanowiskach nierobotniczych	114	122
- robotnicy lądowi	139	208
- załogi pływające	502	485

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z przedsiębiorstwa.

Z przedstawionych danych w tabeli, zauważalny jest wzrost zatrudnienia w 1997 roku w stosunku do roku poprzedniego. Wzrost ten był spowodowany przejęciem pracowników na podstawie art. 23 Kodeksu Pracy w związku z dzierżawą, a następnie kupnem majątku byłej Wrocławskiej Stoczni Rzecznej ( w upadłości ).

Jednakże w przyszłości Spółka zmierzać będzie do ograniczenia zatrudnienia na stanowiskach bezpośrednio związanych z działalnością podstawową ( transport ), ze względu na konieczność minimalizacji kosztów działalności. Jednocześnie następować będzie restrukturyzacja zatrudnienia na tych stanowiskach w kierunku zwiększenia udziału pracowników posiadających jak najszersze uprawnienia zawodowe, w tym do pływania na wodach zagranicznych. Dywersyfikacja usług zmierzająca do zapewnienia kompleksowej obsługi klienta oraz konieczność zwiększenia efektywności ruchu środków transportowych wymuszać będą zwiększenie zatrudnienia na stanowiskach pomocniczych ( spedycja, agencje i przedstawicielstwa, marketing, logistyka, biuro współpracy z Komisją Papierów Wartościowych - przy ewentualnym wejściu na giełdę ). Schemat organizacyjny i zarząd opisałem w rozdziale 2.1.4.

Końcowym etapem oceny sytuacji przedsiębiorstwa jest analiza SWOT, która łączy w sobie ofertę: zagrożeń tkwiących w otoczeniu marketingowym przedsiębiorstwa, silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, oraz identyfikację jego szans rynkowych.

3.2.3. Analiza SWOT przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

SILNE STRONY :

Komplementarność rodzajów działalności.
Sieć przedstawicielstw Spółki za granicą.
Częściowa niezależność w zakresie remontów własnej floty ( Zakup Wrocławskiej Stoczni Remontowej ).
Możliwość świadczenia dodatkowych usług w zakresie wykonawstwa konstrukcji stalowych oraz budowy i remontów statków ( zakup Wrocławskiej Stoczni Remontowej ).
Posiadanie wysokowydajnych samowyładowczych barek do przewozu kruszyw oraz energooszczędnych pchaczy kanałowych.
Wysokie kwalifikacje kadry kierowniczej firmy.
Potencjał w postaci wykorzystanej tylko w połowie floty plus dalsza rozbudowa floty w przyszłości.
Niewielki wpływ na zanieczyszczenie środowiska naturalnego.
Dobra sytuacja finansowa Spółki.
Żegluga śródlądowa - niższe w porównaniu do innych środków transportu koszty, większe bezpieczeństwo.

SŁABE STRONY :

Częściowa zależność od monopolu PKP w przewozach łączonych.
Sezonowość usług transportu rzecznego.
Duży stopień zużycia środków trwałych.
Mały stopień dywersyfikacji działalności ( około 80 % przychodów z jednego źródła ).
Znaczne uzależnienie od ładunków masowych, niebezpiecznych lub wielkogabarytowych w transporcie rzecznym.
Uzależnienie transportu wodnego od układu dróg wodnych.
Dłuższy czas przewozu ładunków żeglugą śródlądową w porównaniu do innych środków transportu.

SZANSE :

Prognozowany wzrost obrotów towarowych na terenie wschodnich landów niemieckich wraz z planami rozbudowy tamtejszego systemu śródlądowych dróg wodnych.
Tendencja do stworzenia dużej i silnej Firmy transportowej dysponującej znacznym potencjałem majątkowym i funkcjonującej w oparciu o kompleksowe systemy logistyczne.
Wzrost wymiany handlowej z zagranicą; zapotrzebowanie na większą ilość punktów odprawy celnej.
Wzrost zapotrzebowania na przewozy materiałów sypkich (cement, żwiry, kruszywa, itp.) wywołane przez realizację programu budowy autostrad.
Zwiększenie zapotrzebowania na transport ładunków wielkogabarytowych i kontenerowych.
Obsługa transportowa elektrowni ( Elektrownia „Czarnowąsy” koło Opola ) oraz przemysłu węglowego ( aktywizacja współpracy z Katowickim Holdingiem Węglowym).
Możliwość zwiększenia udziału Firmy w przewozach w rejonie Szczecin - Świnoujście z wykorzystaniem barek i zestawów w większym tonażu.
Dostępność taniego kredytu dewizowego za granicą, kredytu „ekologicznego” oraz finansowania z NFI ( pakiety mniejszościowe ).

ZAGROŻENIA :

Warunki pogodowe i ich wpływ na żeglugę na Odrze.
Postępująca degradacja drogi wodnej ma Odrze i brak priorytetu dla żeglugi śródlądowej w rządowej polityce transportowej.
Niestabilność cen i dostaw paliw.
Mała podaż ładunków w przewozach importowych.
Duża liczba małych przewoźników na Odrze świadczących tańsze usługi.
Konieczność ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych na modernizację floty ze względu na zmieniające się wymogi techniczne Unii Europejskiej w stosunku do floty dopuszczonej do pływania na jej obszarze.
Przedwczesna i zbyt szeroka liberalizacja wymiany handlowej pomiędzy Polską a Unią Europejską spowoduje zwiększenie konkurencji zagranicznej.
Wymóg posiadania koncesji na transport samochodowy.
Zmiana uregulowań prawnych dotyczących leasingu prowadząca do zmniejszenia atrakcyjności projektu uruchomienia działalności transportu samochodowego opartej o majątek leasingowy.
Zmniejszenia atrakcyjności ofert polskich przewoźników na rynkach zagranicznych w wyniku realnej aprecjacji złotego.

3.3.Najważniejsze cele strategiczne przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

Wśród najważniejszych celów strategicznych Spółki należy wymienić:

Dalszą dywersyfikację działalności „Odratrans” S.A., między innymi rozszerzenie portfela usług o koncesjonowany, międzynarodowy transport samochodowy. Wiąże się to bezpośrednio z uzyskaniem w ciągu dwóch lat około kilkudziesięciu koncesji na przewozy międzynarodowe transportem drogowym, a także z zakupem większej ilości samochodów i ciągników z naczepami. Osiągnięcie tego celu wiąże się z przeistoczeniem się przedsiębiorstwa w spółkę o większym zasięgu terytorialnym, zwiększonych obrotach oraz bardziej stabilnej pozycji finansowej.
Przejęcie majątku „Żeglugi Bydgoskiej” S.A. w postaci pływających statków i barek po Odrze wraz z przejęciem portu w Kostrzyniu. Przejęcie to będzie dotyczyło około 75 % posiadanego przez „Żeglugę Bydgoską” S.A. majątku ogółem w zamian za co „Odratrans” S.A. przekaże Spółce „Żegluga Bydgoska” S.A. pakiet swoich akcji. Działanie to spowoduje wyeliminowanie z rynku konkurenta, który poprzez stosowanie obniżki cen za frachty na Odrze „psuje” rynek, powodując tym samym uszczuplenie dochodów. Przejęcie to powinno się odbyć w ramach VII Narodowego Funduszu Inwestycyjnego im. Kazimierza Wielkiego, do którego należą obie Spółki.
Zaangażowanie się w prace modernizacyjne Odry poprzez czynne wspieranie finansowe oraz technologiczne prac związanych z budową stopnia wodnego „Malczyce”.
Wyodrębnienie z dotychczasowej działalności jaką prowadzi Spółka, tych specjalności, które posłużyły by jako podstawy do stworzenia struktury holdingowej - a byłyby zaczątkiem Spółek córek. Będzie to kolejny etap kontynuowanej strategii dywersyfikacji działalności podstawowej w kierunkach, które zapewniłyby kompleksową obsługę klientów w zakresie międzynarodowej spedycji ( drogi lądowe i wodne ), transportu ładunków, remontów środków transportu oraz pozostałych usług towarzyszących związanych z posiadaną flotą przewozową.
Zwiększenie zaangażowania w przedsięwzięciu dotyczącym rozpoczęcia przewozów węgla do Elektrownii Opole, co może nastąpić już w II półroczu 1998 lub w I półroczu 1999 roku. Spowoduje to skokowy przyrost przewozów o około 2,5 mln ton, a tym samym wpływów o około 30 %. Ze swej strony „Odratrans” S.A. jako jedyna firma w Polsce posiada flotę do tych przewozów.
Sprawne zagospodarowanie i wykorzystanie posiadanych trzech nabrzeży: w Szczecinie, Nabrzeża Elbląskiego oraz w Świnoujściu - Nadbrzeża im. Władysław IV. Opracowanie wstępnych planów dotyczących dalszego rozwoju portów śródlądowych np. w formie spółek zależnych, z myślą o utworzeniu w nich ośrodków logistycznych zapewniających szybką dystrybucję, składowanie i magazynowanie ładunków, łączenie drobnych ładunków w większe przesyłki, świadczenie usług pomocniczych.
Zwiększenie zaangażowania kapitałowego w Spółce „Śląski Wolny Obszar Celny” S.A. w Gliwicach. Jeżeli przedsięwzięcie dojdzie do skutku to „Odratrans” S.A. będzie posiadała w ŚWOC S.A. 52,4 % udziału w kapitale akcyjnym wynoszącym po emisji 1 000 000 zł

( 10 000 akcji w tym 840 akcji uprzywilejowanych w stosunku 1 : 5 ) oraz będzie dysponowała 41,62 % głosami z ogólnej liczby 13 360 głosów na walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy. W ten sposób „Odratrans” S.A. będzie posiadała możliwość kreowania rozwoju firmy ŚWOC S.A. w Gliwicach w odpowiadającym jej zakresie. Spółka wiąże się z faktem posiadania barek przystosowanych do przewozu samochodów osobowych, nadzieje na świadczenie dodatkowych przewozów dla Fabryki Opla w Gliwicach.

Upublicznienie akcji Spółki poprzez wprowadzenie akcji na Giełdę Papierów Wartościowych lub regulowany, publiczny rynek pozagiełdowy, co pozwoliło by na pozyskanie potrzebnych kapitałów z tego rynku.

Emisja publiczna akcji „Odratrans” S.A. wymaga spełnienia szeregu warunków właściwych dla rynku kapitałowego. Poszukiwanie inwestorów na rynku publicznym związane jest z kosztami, koniecznością przystosowania firmy do wymogów stawianych przez Komisję Papierów Wartościowych.

Tylko Spółka o bardzo dobrej kondycji finansowej, która nie ma niczego do ukrycia ( co najmniej w ciągu trzech lat poprzedzających emisję ) oraz posiadająca jasno i precyzyjnie określone plany rozwoju może się ubiegać o wejście na rynek publiczny.

Wydaje mi się. Że „Odratrans” S.A. posiada wszelkie atuty udanego w przyszłości debiutu na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, przede wszystkim dlatego, iż: jest Spółką, która posiada potencjał zdolny do osiągania stałych przychodów, a co za tym idzie dochodów, w swoich planach na przyszłość zamierza zdywersyfikować swoją dotychczasową działalność poprawiając tym samym strukturę swoich przychodów na bardziej bezpieczną, ponadto zamierza uaktywnić przewozy do Elektrowni „Opole” co znacznie poprawi sytuację finansową Spółki.

Ekspansję na nowe rynki i dziedziny, jak publiczne składy celne, usługi spedycyjne, uruchomienie działalności w zakresie wykonawstwa konstrukcji stalowych oraz budowy i remontów statków na bazie zakupionej w 1996 roku części produkcyjnej Wrocławskiej Stoczni Rzecznej ( w upadłości ), czy też handel paliwami i kruszywami, przynosząc wyższą dochodowość od transportu rzecznego i poprawiając strukturę swoich przychodów na bardziej bezpieczną.

Wymienione podstawowe cele strategiczne „Odratrans” S.A. są w znacznej mierze efektem współpracy Zarządu z Firmą Kazimierz Wielki FUND Managment Polska Sp. z o.o., która zarządza Narodowym Funduszem Inwestycyjnym im. Kazimierza Wielkiego. Należy nadmienić, że Zarząd „Odratrans” S.A. od blisko pięciu lat konsekwentnie wdraża program przekształcenia firmy w podmiot efektywny, nowoczesny i elastycznie zarządzany, zdolny do silnej konkurencji na rynku krajowym zagranicznym.

3.4.Segmentacja i analiza rynku, na którym działa przedsiębiorstwo „Odratrans” S.A

3.4.1.Segmenty rynku transportowego - według rodzajów środków transportu.

Dane statystyczne o przewozach ładunków w tys. Ton, w latach 1986-1996 zawiera tabela nr 17:

Tabela 17. Przewozy ładunków ( w tys. ton ) w latach 1986-1996.

Rodzaje transportu	1986	1990	1992	1993	1994	1995	1996
Ogółem	1898569	1645542	1478295	1388395	1349274	1343176	1343176
Transport kolejowy	419378	281658	227797	201663	214212	214745	225348
Transport samochodowy	1393644	1292358	1188697	1121686	1071221	1060709	1086762
Transport rurociągowy	38737	32995	26399	30205	31235	34419	33353
Transport morski	31941	28477	27563	26953	23869	23168	24968
Śródlądowy transport wodny	14537	9795	7828	7875	8720	10115	9306
Transport lotniczy	9	14	11	13	17	20	22
%transportu śródlądowego	0,8%	0,6%	0,5%	0,6%	0,6%	0,8%	0,8%

W milionach tonokilometrów:

Ogółem	351770	346232	318238	305620	273114	270386	300622
Transport kolejowy	120642	83530	65146	57763	64359	65788	69116
Transport samochodowy	36592	40293	39641	42037	40744	45365	51200
Transport rurociągowy	19996	13887	10388	11932	12203	14298	13493
Transport morski	176110	207430	202281	193086	155092	144080	165863
Śródlądowy transport wodny	1413	1034	737	750	661	793	876
Transport lotniczy	16	57	45	52	55	62	74
%transportu śródlądowego	0,4%	0,3%	0,2%	0,2%	0,2%	0,3%	0,3%

Źródło: Rocznik statystyczny GUS 1997.

Poniższe zestawienie obrazuje znaczenie poszczególnych środków transportu w polskim systemie transportowym mierzone ilością przewiezionych ładunków. Z przedstawionych danych wynika, iż udział żeglugi śródlądowej w przewozie ładunków jest niewielki. Zauważalny jest istotny spadek wielkości śródlądowych przewozów wodnych na początku lat dziewięćdziesiątych. Rok 1995 i 1996 zanotował nieznaczną poprawę sytuacji w tym segmencie rynku. Transport samochodowy jest zdecydowanie dominującym środkiem transportu jeżeli chodzi o ilość przewożonych ładunków. Zachował on swoje miejsce w strukturze pomimo spadku przewozów ogółem w latach dziewięćdziesiątych. Charakteryzuje się on znacznie mniejszą średnią długością przewozów niż transport morski i kolejowy.

3.4.2. Segmenty rynku transportowego - śródlądowy transport rzeczny.

Z perspektywy całego kraju przewozy na trasach międzynarodowych kształtowały się następująco co obrazuje tabela nr 18.

Tabela 18. Przewozy ładunków śródlądowych transportem wodnym w komunikacji międzynarodowej w tyś. ton.

Wyszczególnienie	1986	1991	1992	1993	1994	1995	1996
Ogółem	1313	1747	2345	2938	2852	3681	3721
Przywóz	58	62	117	323	257	136	124
Wywóz	729	1440	1903	2378	2506	3452	3692
przewozy ładunków tranzytowych	267	2	0	0	0	50	70
przewozy ładunków pomiędzy portami zagranicznymi	262	243	325	237	89	43	24

W milionach tonokilometrów:

Ogółem	542	671	607	627	519	553	620
Przywóz	49	24	34	74	67	48	44
Wywóz	312	511	398	413	395	477	492
przewozy ładunków tranzytowych	102	0	0	0	0	1	5
przewozy ładunków pomiędzy portami zagranicznymi	79	136	175	140	57	27	19

Źródło: Rocznik statystyczny GUS 1997.

Na podstawie zaprezentowanych danych, można zaobserwować znaczny wzrost masy przewożonych ładunków ogółem, z 1313 tyś. ton w 1996 roku do 3681 tyś. ton w 1995 roku. Należy to wiązać z ożywieniem polskiego handlu zagranicznego. Widać wyraźną dysproporcję między wielkością ( w tonach i tonokilometrów ) wywozu i przywozu dóbr. Związane jest to bezpośrednio z występującymi trudnościami ze zdobyciem zleceń przewozowych w drodze powrotnej do kraju. Powoduje to spadek efektywności wykorzystania środków transportu. W ostatnich latach nastąpił również znaczny spadek przewozów ładunków pomiędzy portami zagranicznymi. Na rynku Unii Europejskiej sytuacja ta wynika z obowiązujących przepisów prawa, która ogranicza konkurencję spoza jej obszaru. Taki stan zmniejsza efektywność prowadzonej za granicą działalności, gdyż powoduje częste ruchy statków bez ładunku w drodze powrotnej do kraju. Protekcjonizm Unii Europejskiej ochraniający własnych przewoźników wynika z posiadanej strukturalnej nadwyżki tonażu.

Obraz rynku przewozów międzynarodowych transportem rzecznym wynikający z powyższego zestawienia odnosi się również do sytuacji „Odratrans” S.A., która ma dominujący udział w tym rynku. Sektor ten charakteryzuje się przede wszystkim tym, że dotyczy głównie transportu towarów masowych (materiały budowlane, surowce energetyczne) oraz elementów ciężkich i wielkogabarytowych. W ostatnich latach obserwuje się stałą tendencję wzrostową w tej ostatniej grupie towarów, co z jednej strony wiąże się z rosnącymi nakładami inwestycyjnymi w Polsce ( np. Zakłady Chemiczne w Oświęcimiu, Huta Częstochowa - budowa nowych instalacji sprowadzanych z Europy Zachodniej ), jak również ze wzrostem polskiego eksportu ( np. ABB Dolmel ). Przewozy ładunków ciężkich i wielkogabarytowych opierają się jednak na pojedynczych, nieregularnych zleceniach. W niektórych przypadkach ograniczenie rozwoju tego typu usług stanowi brak specjalistycznej floty i odpowiednich urządzeń przeładunkowych. Odpowiednie, specjalistyczne urządzenia do obsługi tego rodzaju usług oferuje jedynie port Matelchemu w Opolu. Strukturę asortymentową przewożonych przez "Odratrans" S.A. ładunków pokazuje tabela nr 19.

Tabela 19. Ilość przewozów według produktów ( ładunków ) w tyś. ton.

	1993	1994	1995	1996	1997
węgiel kamienny	937	930	1325	1400	1330
węgiel brunatny, koks	7	17	8	16	20
Ruda	15	56	18	20	80
Kruszywo	3116	3422	3256	3350	3500
metale i wyroby metalowe	176	316	33	40	70
Cement	77	69	64	75	90
Nawozy	16	62	49	15	20
pozostałe ładunki	52	81	270	350	290
Razem ładunki	4402	4964	4993	5250	5400

Źródło: Opracowanie na podstawie danych z przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

Z przedstawionych danych wynika, iż Spółka posiada stabilną pozycje na rynku żeglugi śródlądowej. Przewóz ładunków w poszczególnych latach systematycznie wzrasta z 4402 tyś. ton w 1993 roku do 5400 tyś. ton w 1997 roku. W strukturze asortymentowej przewozów dominują: węgiel kamienny, kruszywa oraz cement. W przyszłości Spółka liczy na wzrost popytu na przewóz materiałów budowlanych ( piasków, żwirów, cementu itp. ) w związku z planowanym uruchomieniem budowy autostrad.

3.4.3. Konkurencja.

Najpoważniejszą firmą konkurencyjną z „Odratrans” S.A. na terenie kraju jest Żegluga Bydgoska S.A. Konkurencja ze strony tej firmy była dotychczas niewielka, ponieważ istniał naturalny podział rynku - Żegluga Bydgoska prowadzi przewozy na Wiśle, „Odratrans” S.A. na Odrze. Jedyny obszar, na którym konkurencja tej firmy była odczuwalna, to obszar Szczecin - Świnoujście. Prowadziło to do obniżenia stawek przewozowych konkurujących między sobą firm polskich. W końcu 1996 roku przełamany został funkcjonujący naturalny podział rynku krajowego z Żeglugą Bydgoską S.A., która skierowała zainteresowanie ku Odrze. Na początku były to pojedyncze przypadki transportów tzw. specjalnych poprzez zaoferowanie niższych cen. W ostatnim kwartale doszło już do poważniejszych rywalizacji „Odratrans” S.A. - Żegluga Bydgoska S.A. w zakresie przewozów ładunków, które zainicjowała „Odratrans” S.A. Dotyczy to przewozów zboża ze Szczecina do elewatorów PZZ Brzeg i w relacji powrotnej przewozów nawozów z Zakładów Azotowych „Kędzierzyn”. Konkurencję na rynku krajowym i zagranicznym stanowią w pewnym niewielkim stopniu drobne firmy przewozowe, posiadające od jednego do kilkunastu środków transportu śródlądowego.

Do najważniejszych z nich należą:

TRANSBODE Sp. z o. o.
NAVIGATOR Sp. z o. o.
NAVIGATOR S.C.
ART.
FABICO Co.

Udział tych kilkunastu drobnych przewoźników w przewozach zagranicznych stanowi około 10 %, a w przewozach ogółem 5 %. Słabością tych przewoźników jest brak możliwości realizacji większych zleceń przewozowych, co jest istotnym elementem przy masowych ładunkach ciążących do żeglugi śródlądowej. W przewozach zagranicznych poważną konkurencję stanowią firmy lokalne ( niemieckie, holenderskie itd. ). W Niemczech są nimi:

Deutsche Binnenrederei
TGB
Dettmer GmbH
Rhenus AG

Potencjał firm zachodnioeuropejskich jest co najmniej dwukrotnie większy od potencjału polskiego. Szczególnie silna jest konkurencja ze strony firm niemieckich, które wobec spadku przewozów na Zachodzie Europy próbują zdobyć rynek przewozów z Polski do Niemiec. W działaniach tych korzystają oni z poparcia władz Niemieckich, które podejmują próby administracyjnego oddziaływania na rzecz zlecania firmom niemieckim, wykorzystują do tego celu nieprecyzyjność zapisu o podziale masy towarowej 50 : 50 dla firm niemieckich i polskich. Należy jednak podkreślić, że władze polskie nie zgadzają się na administracyjne sterownie rynkiem przewozowym. Dodatkowo niekorzystnie wpływać może zapis o stawkach minimalnych za przewozy wprowadzony postanowieniem Komisji Mieszanej. Z chwilą spadku cen na wewnętrznym rynku niemieckim polska oferta staje się mniej konkurencyjna. Możliwości zdobycia większego udziału w rynku polskim poprzez firmy niemieckie oraz w rynku niemieckim poprzez firmy polskie ograniczają postanowienia umów międzynarodowych zawartych pomiędzy krajami. Istnieje zagrożenie, iż konkurencja na rynku krajowym, przede wszystkim na Odrze, wzrośnie w momencie liberalizacji przepisów transportowych między Unią Europejską a Polską.

3.5. Marketing - mix dla przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

3.5.1. Portfel produktów i usług.

Spółka „Odratrans” S.A. oferuje następujące rodzaje usług:

przewozy towarów transportem rzecznym,
przewozy samochodowe,
usługi portowe,
prowadzenie składu celnego,
najem i dzierżawa środków trwałych,
inne.

Poniżej wymieniam cechy charakterystyczne oraz mocne i słabe strony usług transportu rzecznego w porównaniu do usług konkurentów, w tym przewozów innymi środkami transportu:

Słabości:

Słabą stroną transportu rzecznego jest jego sezonowość. Ilość przewozów rzecznych w miesiącach zimowych znacznie spada, a w przypadku wystąpienia bardzo ostrej zimy może transport rzeczny w ogóle nie funkcjonować. Uzależnienie od warunków pogodowych widoczne jest również w pozostałych miesiącach w formie dużej zmienności warunków żeglowania na szlakach rzecznych. Problem ten jest szczególnie poważny w środkowym biegu Odry.
Brak określonej polityki dotyczącej transportu ze szczególnym uwzględnieniem żeglugi śródlądowej, brak prawnych regulacji takiego typu jak ma kolej - ustaw o PKP, samochody - o ruchu drogowym. Podstawowym zbiorem norm prawnych dla całego transportu jest „Prawo przewozowe”.

Mocną stroną żeglugi śródlądowej jest:

Wykorzystanie przez transport śródlądowy naturalnych dróg komunikacyjnych.
Wyższość w zakresie czynników ekologicznych - aż 13-krotnie mniej skaża środowisko niż transport drogowy.
Trzykrotnie niższe koszty od kosztów przewozów koleją oraz 10-krotnie niższe od kosztów przewozów samochodowych.
Najniższy wskaźnik szkodliwości dla transportowych ładunków drogą wodną.

Pozytywnie można również ocenić fakt, iż Spółka poszerzyła swoją podstawową usługę o przejęcie na siebie obowiązków związanych z przeładunkiem i magazynowaniem powierzonych towarów. Ponad to wprowadziła do swojej oferty usługowej transport kombinowanych „od drzwi do drzwi” współpracując z firmami transportu samochodowego.

Od 1995 roku „Odratrans” S.A. poszerzyła zakres swoich usług poprzez nawiązanie kontraktów z klientami oferującymi do przewozu ładunki ponadgabarytowe. Firma ma podpisaną wieloletnią umowę z Metalchemem Opole, producentem różnych specjalistycznych urządzeń, który dysponuje jako jedyny na Odrze odpowiednim sprzętem zdolnym przeładować ciężkie elementy. W końcowej fazie uzgodnień z Metalchemem jest np. oferta na transport ponadgabarytowych kolumn przeznaczonych dla przemysłu petrochemicznego w Płocku. Również utrwalona została współpraca z firmą niemiecką Hager Schmidt, która w imieniu ABB w Bazylei koordynuje transport produkcji wrocławskiej firmy ABB do Rotterdamu i Bazylei. Są to głównie transformatory od 100 do 350 ton. Od firmy tej spodziewane są również zlecenia na transport ze Szczecina do Opola elementów przeznaczonych dla Cukrowni „Cerkiew”.

Konkurencyjność oferty usługowej „Odratrans” S.A. podniesiona została poprzez wprowadzenie do niej komplementarnych usług. Od 1996 roku firma rozszerzyła działalność gospodarczą o koncesjonowany międzynarodowy transport samochodowy oraz obrót towarami w tym paliwami i smarami, a także wykonawstwo konstrukcji stalowych i remont statków. Realizacja planów rozwoju przewozów samochodowych ma doprowadzić do uniezależnienia Spółki od zagrożeń wynikających z działalności związanej z transportem rzecznym - a szczególnie z anomaliami hydrometeorologicznymi.

W celu przyjęcia niszy rynkowej na polskim rynku przewozowym „Odratrans” S.A. w 1992 roku powołała wyspecjalizowaną w transporcie międzynarodowym Spółkę pod nazwą - Agencja Celna i Spedycyjno - Transportowa „Odratrans” i Spółka - zatrudniająca 25 osób o wysokich kwalifikacjach zawodowych w zakresie obsługi transportu międzynarodowego. Spółka posiada biura krajowe w Szczecinie i Kędzierzynie Koźle oraz przedstawicielstwa zagraniczne w Niemczech ( Berlin, Duisburg ) oraz Holandii ( Voorburg ). Aby zwiększyć zdolności przewozowe i konkurencyjność wobec zachodnich firm spedycyjnych „Odratrans” S.A. utworzył konsorcjum przewozowe mające na celu umożliwienie przejęcia kontraktów przewozowych, którego uczestnikami są regionalne PEKAES. Koncentracja ta pozwoli nie tylko na wykonywanie dużych kontraktów przewozowych, ale zapewnia ciągłość przewozów przy zachowaniu odpowiedniego poziomu stawek przewozowych. Aby zwrócić się bardziej ku zaspokojeniu potrzeb potencjalnych klientów „Odratrans” S.A. zamierza wspólnie z przedsiębiorstwami PEKAES rozpocząć w szerszym zakresie przewozy kombinowane wodno - samochodowe. W tym celu zarezerwowano znaczne środki finansowe na zakup nowego taboru samochodowego w wysokości 6 mln DEM.

Należy również nadmienić, że w firmie stosuje się prowadzenie doradztwa przy zamawianiu usług oraz przyjmowanie reklamacji na usługi wykonane niezgodnie z umową.

3.5.2. Promocja i dystrybucja oferty usługowej.

Dystrybucja usług transportu rzecznego ma ścisły związek z miejscem i organizacją na dania i odbioru towarów przeznaczonych do wodnego transportu śródlądowego. „Odratrans” S.A. prowadzi dystrybucje usług poprzez sprzedaż bezpośrednią - działy handlowe we Wrocławiu, Szczecinie i Kędzierzynie Koźle, które zajmują się organizacją dystrybucji, współpracą i nadzorowaniem ogniw pośrednich i sprzedażą pośrednią. Firma dopracowała się modelu współpracy ze spedytorami, który jest oparty na umowach i porozumieniach uzupełnianych częstymi kontaktami osobistymi. Współpracuje z takimi podmiotami jak: „Eurocargo”, „Polsand”, „Gerpol” czy „Hardwig”. Rozszerzyła zakres istniejących umów oraz podpisała nowe z bezpośrednimi importerami i centralami handlu zagranicznego. „Odratrans” S.A. posiada sieć agentów poza granicami państwa w Niemczech - Dettmer, Rhenus i w Holandii - Weser - Rhein, jednak nie spełniane są oczekiwania Spółki szczególnie w zakresie akwizycji ładunków np. rejsy powrotne i pozyskiwanie zleceń na przewozy wewnątrz Niemiec. Firma posiada przedstawicielstwa w Niemczech - Berlin i w Holandii - Rotterdam. Przedstawicielstwa wykonują wiele istotnych zadań zarówno w dziedzinie eksportu jak i importu realizowanego przez Spółkę. Posiadają one uprawnienia do zawierania umów w imieniu Spółki po uprzednim uzgodnieniu elementów kontraktu z biurem handlowym we Wrocławiu. Przy realizacji kontraktu pracownicy delegatur mają za zadanie:

interweniować u importera w sprawach zapłat za usługę,
pośredniczyć przy załatwianiu spraw reklamacyjnych,
ułatwiać kontakty przedstawicielom macierzystej firmy przebywających w związku z niewłaściwą realizacją kontraktu,
uczestniczyć w negocjacjach.

Przedstawiciele współdziałają w przygotowaniu materiałów niezbędnych, przy tworzeniu wspólnych przedsięwzięć handlowych w krajach pobytu. Odgrywają ważną rolę jako źródło informacji o rynku, na którym działają - określają chłonność rynku na usługi przewozowe, analizują działalność konkurencji zagranicznej. Zajmują się organizacją spotkań w związku z zawarciem nowego kontraktu. Utworzenie przedstawicielstw okazało się konieczne ze względu na trwały charakter stosunków handlowych z Niemcami i Holandią.

„Odratrans” S.A. prowadzi niezbędną dla swoich potrzeb promocję usług poprzez:

organizowanie konferencji prasowych, oraz reklamy w środkach masowego przekazu;
publikację w specjalistycznej prasie krajowej i zagranicznej;
druk kalendarzy firmowych i prospektów reklamowych, np. w 1996 roku wydanie folderu Wolny Obszar Celny we Wrocławiu i 50 - lecie Żeglugi Odrzańskiej;
udział w wystawach i pokazach;
bezpośrednie kontakty handlowe w kraju i za granicą.

W firmie dba się o kształtowanie kontaktów z otoczeniem ( public relations ) organizując bankiety i poczęstunki przy omawianiu warunków kontraktu.

3.5.3. Strategia cenowa.

Od kilku lat na rynku przewozów transportem rzecznym obserwuje się stały spadek

stawek przewozowych. Są dwie przyczyny tego zjawiska, w zależności od grupy towarowej:

materiały budowlane - spadek stawek przewozowych jest na tym sektorze rynku efektem konkurencji materiałów budowlanych pochodzących z Polski i z Niemiec. Spodziewany jest wzrost popytu na materiały budowlane na rynku niemieckim ( Berlin ), może przyczynić się do zahamowania spadku frachtów,
surowce energetyczne ( węgiel ) - istniejąca przed kilku laty duża różnica stawek przewozowych na korzyść węgla spowodowała ostrą konkurencję w tym sektorze, co doprowadziło do drastycznego spadku frachtów. Drugim faktem determinującym niekorzystny rozwój na rynku, było pojawienie się wielu sprzedawców ( eksporterów ) przy niezmienionym popycie.

Przy ustaleniu cen za świadczone usługi w przewozach zagranicznych, firma

„Odratrans” S.A. musi dostosować swoją ofertę usługową do cen, które są ustalone przez Komisję Mieszaną na mocy postanowień polsko - niemieckich o żegludze śródlądowej.

Przewozy węgla dla Elektrociepłowni Wrocław odbywają się na podstawie uzgodnień z PKP stawek dla komunikacji kolejowo - wodnej ( stawki kolejowe ). W przewozach krajowych ceny ustalane są metodą kosztową - czyli na podstawie kosztów własnych ponoszonych przez „Odratrans” S.A.

Spółka różnicuje ceny w zależności od wielkości zgłaszanego zapotrzebowania na usługę. Przy ustalaniu cen dla kontraktów na przewóz dużej ilości masy towarowej, często negocjuje się ceny po wcześniejszym rozeznaniu warunków kontraktu i przeprowadzeniu wnikliwej analizy ekonomicznej. Stosowane upusty cenowe wynikają z negocjacji kontraktowych, nie są z góry ustalone. Zróżnicowanie cen dotyczy również stałych klientów, z którymi zawarte są długoletnie umowy, dodatkowo stosuje się dogodne terminy płatności 14 i 21 dniowe. Kredytowanie ( przedłużanie terminu płatności ) stosuje się również jako formę zachęty przy zawieraniu nowych kontraktów.

3.6. Proponowana strategia marketingowa usług dla przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A.

Jak już wcześniej wspomniałem podstawowymi produktami świadczonymi przez Spółkę są usługi na następujących rodzajach działalności:

przewozy towarów transportem rzecznym,
przewozy samochodowe - krajowe i międzynarodowe,
usługi portowe,
prowadzenie składu celnego,
najem i dzierżawa środków trwałych.

Firma „Odratrans” S.A. posiada niezbędny do świadczenia powyższych usług transportowych tabor. Jednak dla podniesienia efektywności i jakości świadczonych usług, konieczne są liczne remonty floty dla odnowienia klasy oraz zakup nowoczesnych jednostek o większej ładowności.

Jedną z możliwości umocnienia się na dotychczasowych rynkach - szczególnie jeśli chodzi o transportowe szlaki wodne w Niemczech i Holandii - byłoby zwiększenie liczby zarejestrowanych statków, które mogłyby przejąć część przewozów wykonywanych przez przewoźników niemieckich. Do tego celu Spółka powinna zwiększać ilość statków z dokumentami Polskiego Rejestru Statków i Inspektoratów Żeglugi Śródlądowej, uprawniających do pływania, a także zwiększyć ilość statków pływających po Europie Zachodniej, których wyposażenie powinno odpowiadać wymaganiom SUK i przepisów reńskich.

W celu uatrakcyjnienia podstawowej oferty przewozowej „Odratrans” S.A. zdywersyfikowała swoją podstawową działalność transportową wprowadzając inne rodzaje przewozów - transport samochodowy. Jak już wcześniej wspomniałem w poprzednim rozdziale Spółka podjęła już w tym kierunku działania, powołując do życia w 1992 roku firmę pod nazwą Agencja Celna i Spedycyjno - Transportowa „Odratrans” i Spółka, oraz zakupując 5 zestawów samochodowych typy Iveco. W ten sposób Spółka mogłaby rozpocząć w szerszym zakresie przewozy kombinowane wodno - samochodowe, co znacznie podniosłoby konkurencyjność świadczonych usług. Jednak do tego celu firma powinna zakupić dalsze samochody, a także uzyskać niezbędne koncesje do wykonywania transportu międzynarodowego.

„Odratrans” S.A. powinna również wprowadzić do świadczonych usług transportowych zestawy łączonych barek o nośności 2000 - 3000 ton ( przy założeniu, że droga wodna Odry zostanie zmodernizowana ). W ten sposób wykorzystując bezpośrednie połączenie południowej części Polski z północną stworzy zagrożenie dla transportu kolejowego i samochodowego, możliwością przewozu dużych ładunków jednorazowo. Firma powinna przejąć na siebie obowiązki związane z obsługa transportową np. ponoszenie odpowiedzialności za powierzony towar, dokonywanie ubezpieczeń, czy prowadzenie dokumentacji, poszerzając tym samym dodatkowo swoją ofertę usługową.

Dystrybucja w „Odratrans” S.A. prowadzona jest kanałami pośrednimi i bezpośrednimi. Firma powinna rozbudować pośrednią dystrybucję zważywszy na fakt, że obecna sieć zagranicznych agentów ( Dettmer, Wasser - Rhein ), nie spełnia oczekiwań Spółki. Należy zerwać umowy z dotychczasowymi agendami i podpisać nowe z podmiotami, które skutecznie zapewnią ładunki na rejsy powrotne, jak na rejsy wewnątrz Niemiec, czy Holandii. Bezpośrednie dotarcie do klientów zarówno krajowych, jak i zagranicznych powinno być zagwarantowane przez biura akwizycyjne, których sieć należałoby poszerzyć. Im więcej tego rodzaju punktów w kraju i poza jego granicami posiadałaby Spółka tym większą i bardziej skuteczną miałaby informację o rynku przewozów międzynarodowych. Ponadto, akwizytor powinien utrzymywać stały kontakt z klientem, aby móc na bieżąco uzyskiwać informację od klienta o poziomie świadczonych przez „Odratrans” S.A. usług przewozowych. Pozwoli to na doskonalenie i zapewnienie określonego standardu świadczonych usług oraz wpłynie pozytywnie na jakże cenny w tej branży dobry image firmy.

„Odratrans” S.A. prowadzi promocję swoich usług na niewielką skalę. Firma powinna przeprowadzić cykliczną reklamę zawierającą szczegółowe informacje o ofercie podstawowej i dodatkowych użytecznościach, w ogólnokrajowej prasie, w radio i telewizji. Spółka powinna umieścić we Wrocławiu, Szczecinie i Kędzierzynie - Koźle, reklamy planszowe informujące, że transport żeglugą śródlądową jest tani, ekologiczny i bezpieczny. Taką promocję powinna przeprowadzić również na rynkach zagranicznych.

Przy ustalaniu cen za świadczone usługi w przewozach zagranicznych, firma „Odratrans” S.A. musi dostosować swoją ofertę usługową do cen, które są wynikiem rządowej umowy polsko - niemieckiej lub odpowiadają taryfom wewnętrznym, czy frachtom giełdowym. Podmiot nie ma wpływu na wysokość cen, dlatego istotna jest w tych przewozach redukcja kosztów i takie przystosowanie oferty, aby przyniosła również zysk ( metoda odwrócona ). W przewozach krajowych ceny ustalane są metodą kosztową. Firma powinna zastosować w ustalaniu cen również metodą rynkową np. przy przewozie piasku czy żwiru, których przewóz żeglugą śródlądową jest wysoce opłacalny. Ustalenie cen na podstawie obserwacji cen konkurencji mogłoby zapewnić większe zyski. Firma powinna odstąpić od przedłużenia terminów płatności, jako formy zachęty przy zawieraniu nowych kontraktów. Jest to ryzykowne posunięcie.

„Odratrans” S.A. posiada wysoko wykwalifikowaną załogę, co daje gwarancję jakości świadczonych usług. Firma powinna zwrócić szczególną uwagę na motywowanie personelu. Należy wprowadzić system premiowania za szybkie i sprawne wykonanie rejsu oraz za oszczędność paliwa. Dobrym rozwiązaniem mogłoby się okazać rozliczanie każdej jednostki pływającej z osobna, jej sprzedaż, koszty, ogólny zysk i uzależnienie wysokości pensji od osiąganych wyników. To przyczyniło by się do pobudzenia motywacji wśród załóg pływających, które świadczą usługi.

Firma „Odratrans” S.A. jako największy armator wodnego transportu śródlądowego ma szansę na utrzymanie czołowej pozycji na rynku i uzyskanie odpowiednich efektów finansowych realizując swoje dotychczasowe założenia a także wprowadzając ogólną strategię marketingową Firmy, jako całości.

ZAKOŃCZENIE

Firma „Odratrans” S.A. jest znanym i cenionym wśród odbiorców i dostawców przewoźnikiem na drogach wodnych oraz lądowych, nie tylko w Polsce, ale także w Europie Zachodniej. Aby utrzymać, a także wzmocnić tę pozycję, Firma powinna przyjąć i realizować określoną strategię marketingową.

Przedstawiona w niniejszej pracy ogólna procedura formułowania strategii marketingowej przedsiębiorstwa pozwala na określenie wyboru celów, zasad i reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowy działaniom przedsiębiorstwa.

Po przeanalizowaniu kolejnych komponentów strategii marketingowej doszedłem do wniosku że :

„Odratrans” S.A. zajmuje czołową pozycję wśród armatorów żeglugi śródlądowej, co spowodowane jest :

tradycją i doświadczeniem w przewozach drogami śródlądowymi,
znajomością reguł panujących w gospodarce rynkowej,
ugruntowaną pozycją i mocnym związkom z partnerami krajowymi i zagranicznymi,
dobrym poziomem posiadanego taboru i infrastruktury,
posiadaniem kadry zdolnej do szybkiego reagowania i dostosowania się do nowej sytuacji.

Dzięki tym atutom firma posiada mocną i ugruntowaną pozycję na rynku żeglugi śródlądowej, dlatego głównym celem Firmy powinno być utrzymanie i wzmocnienie posiadanej pozycji. Cel ten może Spółka osiągnąć dzięki przyjęciu określonej strategii marketingowej, nastawionej na wyróżnienie własnej pozycji na rynku w stosunku do konkurentów. Interesujący rozwiązaniem byłoby utworzenie struktury holdingowej, która zapewniałaby kompleksową obsługę klientów w zakresie międzynarodowej spedycji, transportu ładunków, remontów posiadanych środków transportu oraz pozostałych usług towarzyszących, związanych z posiadaną flotą przewozową.

Drugim bardzo istotnym celem dla Spółki powinno być poprawienie efektywności Firmy poprzez udaną i sprawnie przeprowadzoną dywersyfikację dotychczasowej działalności podstawowej, wprowadzeniu, również międzynarodowej usługi transportowej na trasach dotyczących transportu drogowego. Pozwoliłoby to na zmniejszenie zależności uzyskiwania przychodów z jednego źródła i wiążącemu się z tym ryzykiem koniunktury na tym rynku - zmienne warunki hydrometeorologiczne.

Kolejnym bardzo ważnym celem jest upublicznienie akcji Spółki, które powinno nastąpić w ciągu najbliższego roku. Dzięki temu Firma podniosłaby swój image oraz możliwości finansowania nowych, planowanych inwestycji.

Ponieważ „Odratrans” S.A. jest przedsiębiorstwem usługowym, dlatego szczególną uwagę powinna zwrócić na realizowaną strategię marketingową usług, opartą na podstawowych elementach marketingu-mix ( produkt, cena, dystrybucja, promocja i ludzie ).

Dlatego też w dalszej działalności niezbędne wydaje się:

podnoszenie jakości świadczonych usług, co pozwoliłoby Spółce na nawiązanie równej walki z konkurencją firm zachodnich,
zapewnienie kompleksowej obsługi klienta w zakresie transportu i spedycji, zarówno drogami lądowymi jak i wodnymi,
zwiększenie sieci agentów - akwizytorów świadczonych usług - na obszarze stanowiącym obecny rynek,
przygotowanie odpowiedniej oferty dla rynków, które dopiero otworzą się dla Spółki,
zwiększenie zakresu promocji świadczonych usług, co niewątpliwie wiąże się ze zwiększeniem wydatków na marketing,
motywowanie personelu do ciągłego doskonalenia swoich umiejętności .

Spełnienie tych warunków może pozytywnie wpłynąć na rozwój i dalsze istnienie przedsiębiorstwa na rynku .

Spis literatury

M. Ber: Monitoring cenowy, „Businessman” 1993, nr 3.
J. Dietl: Marketing, PWE, Warszawa 1985.
L. Garbarski, J. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing, PWE, Warszawa 1992.

Warszawa 1994.

R.Głowacki: Przedsiębiorstwo na rynku, PWE, Warszawa 1991.
R. Głowacki, Z. Kossut, T. Kramer Marketing, PWE, Warszawa 1992.
P. Hingston Wielka księga marketingu, Signum, Kraków 1992.
R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Wożniczka Marketing, jak to się robi,

Ossolineum, Kraków 1992.

Z. Knecht: Strategia i plan marketingu w zarządzaniu firmą, Wiedza Powszechna, Warszawa 1994
H. Mruk: Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996.
R. Niestrój: Zarządzanie marketingiem, PWE, Warszawa 1995.
A. Payne: Marketing usług, PWE, Warszawa 1996.
M. Pluta - Olearnik: Marketing usług, PWE, Warszawa 1994.
K. Podstawka Usługi trudny produkt, „Businessman”, 1993, nr 7.
Praca zbiorowa pod red. J. Altkorna: Podstawy Marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1992
M. Prymon: Cena w marketingu mix, „Businessman” 1992, nr 2.
M. Prymon: Marketing w kierowaniu firmą, AG - MASTER, Wrocław 1991.
M. Prymon: Marketingowe zarządzanie firmą, Educator, Częstochowa 1994.
M. Prymon: Strategia marketingowa, AE, Wrocław 1991.
Rocznik statystyczny GUS 1997.
J. A. F. Stoner: Kierowanie, PWE, Warszawa 1994.
A. Sznajder: Strategie marketingowe, PWN, Warszawa 1992.
P. Żurawik Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1995.

Spis tabel

Tabela 1 Wybrane czynniki analizy SWOT..................................................................................15

Tabela 2 Zbiór instrumentów marketingu-mix.............................................................................19

Tabela 3 Przewozy ładunków „Odratrans” S.A. w układzie geograficznym...............................30

Tabela 4 Przewozy ładunków „Odratrans” S.A. w układzie asortymentowym...........................31

Tabela 5 Porównanie wybranych pozycji bilansowych „Odratrans” S.A....................................34

Tabela 6 Zestawienie kosztów według rodzaju „Odratrans” S.A................................................35

Tabela 7 Porównanie przychodów netto „Odratrans” S.A...........................................................35

Tabela 8 Zrealizowane zyski w okresie 1995 - 1997...................................................................36

Tabela 9 Ocena sytuacji majątkowej „Odratrans” S.A.................................................................37

Tabela 10 Ocena sytuacji kapitałowej „Odratrans” S.A.................................................................38

Tabela 11 Kształtowanie się poziomu płynności finansowej 1995 -1997. ...................................39

Tabela 12 Wskaźniki oceny stopnia zadłużenia.............................................................................40

Tabela 13 Wskaźniki rentowności „Odratrans” S.A......................................................................41

Tabela 14 Struktura środków trwałych przedsiębiorstwa „Odratrans” S.A...................................46

Tabela 15 Środki transportowe według rodzaju.............................................................................47

Tabela 16 Struktura zatrudnienia w „Odratrans” S.A....................................................................49

Tabela 17 Przewozy ładunków w tyś. ton i w milionach tonokilometrów....................................53

Tabela 18 Przewozy ładunków śródlądowych transportem wodnym............................................55

Tabela 19 Ilość przewozów według produktów ( ładunków ) w tyś. ton.......................................56

Spis schematów

Schemat 1 Struktura organizacyjna „Odratrans” S.A.......................................................................33

M. Prymon „Marketing w kierowaniu firmą”, AG-MASTERS, Wrocław 1991, s. 16.

M. Prymon „Strategia marketingowa”, AE Wrocław 1991, s.11

M. Prymon „Marketingowe zarządzanie firmą” , Educator, Częstochowa 1994, s.22-26.

M. Prymon Strategia..., wyd. cyt. s. 9.

M. Prymon Strategia..., wyd. cyt. s. 7.

R. Głowacki „Przedsiębiorstwo na rynku”. Warszawa. Wydani 3. PWE. 1991, s. 15.

M. Prymon „Marketingowe...”, wyd. cyt.,s.18-19

Z. Knecht „Strategia i plan marketingu w zarządzaniu firmą”, Wiedza Powszechna, Warszawa 1994, s.83-84

A. Sznajder „Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym”, PWN Warszawa 1992, s.7

A. Sznajder „Strategie...”, wyd. cyt. s.7-8

H. Mruk, B. Pilarczyk, H. Szulce „Podstawy marketingu”, PWE Poznań 1996 s. 89-91

Z. Knecht „Strategia i plan marketingu w zarządzaniu firmą”, Wiedza Powszechna, Warszawa 1994, s.83-85

M. Prymon „Marketingowe zarządzanie firmą” EDUCATOR, Częstochowa 1994, s.28-29

R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Wożniczka „Marketing, jak to się robi”, Ossolineum, Wrocław 1992, s.87

R. Kłeczek „Marketing...”, wyd. cyt. s.12-16

R. Niestrój „Zarządzanie marketingiem”, PWE, Warszawa 1996, s.130-131.

H. Mruk „Podstawy...”, wyd. cyt. s.12

A. Payne „Marketing usług”, PWE, Warszawa 1996, s.95-96.

H. Mruk „Podstawy...”, wyd. cyt. s.95.

M. Pluta - Olearnik „Marketing usług”, PWE, Warszawa 1985, s.24.

M. Pluta - Olearnik „Marketing...”, wyd. cyt. s.48.

M. Ber „Monitoring cenowy”, Businessman, 1993, nr 2.

M. Prymon „Cena w marketingu-mix”, Businessman, 1992, nr 2.

P. Hingston „Wielka księga marketingu”, Signum, Kraków 1992, s.61-65.

J. Altkorn „Podstawy...”, wyd. cyt. s.67.

M. Pluta-Olearnik „Marketing...”, wyd. cyt. s.67.

M. Pluta-Olearnik „Marketing...”, wyd. cyt. s.75.

J. Altkorn „Podstawy...”, wyd. cyt. s.314.

M. Pluta-Olearnik „Marketing...”, wyd. cyt. s.79.

M. Pluta-Olearnik „Marketing...”, wyd. cyt. s.85.

J. A. F. Stoner, C. Wankel „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1994, s.248.

Zespół PP

Organizacyjno

- Prawny

Dział VPA

Administracji

Stanowisko VPT

ds. - IV

przeciw

pożarowych

Zespół Spraw PO

Obronnych

Zespół VPEK

Rachunkowości - III

Stanowisko VPT

ds. - III

BHP

Dział PK

Kadr

Dział VPEK

Rachunkowości - II

i Finansów

Stanowisko VPT

ds. - II

Gospodarki

Materiałowej

Zespół PH

Organizacji - II

I Przewozów

Dział VPEK Rachunkowości - I

i Finansów

Dział PH

Handlowy - I

Dział VPT

Techniki - I

V - ce Prezes VP

Zarządu

Prezes P

Zarządu

V - ce Prezes

Zarządu

Wyszukiwarka