Władza liniowa , sztabowa i funkcjonalna.

1. Władza liniowa: władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych według linii podporządkowania za osiąganie celów organizacji. Kierownicy sprawujący władzę liniową ponoszę bezpośrednią odpowiedzialność za osiąganie jej celów.

2. Władza sztabowa: władza osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczących na ich rzecz usługi.

3. Władza funkcjonalna: prawo sprawowania kontroli przez członków zespołu sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów.

4. Delegowanie: przekazanie władzy podwładnemu oraz odpowiedzialności za wykonanie określonychdziałań.

Zalety:

+ im więcej zadań kierownik deleguje tym większe ma możliwości własnego zakresu odpowiedzialności i przejmowania jej od kierowników wyższych szczebli. Kierownicy delegują nie tylko zadania rutynowe, ale tez wymagające przemyślenia i inicjatywy, by dzięki temu mieć większą swobodę skutecznego funkcjonowania na rzecz swojej organizacji.

+ skłania pracowników do przejmowania odpowiedzialności i samodzielnego myslenia, zwiększa wiarę w siebie i skłonność do przejmowania inicjatywy.

+prowadzi do podejmowania lepszych decyzji (bo pracownicy znajdujący się najbliżej miejsca akcji lepiej znają pewne fakty)

+przyspiesza podejmowanie decyzji .

Przeszkody:

-kierownicy niechętnie delegują („ja to zrobię lepiej”, „moi pracownicy nie mają dostatecznych umiejętności”)

-poczucie niepewności, kto ponosi odpowiedzialność za określone zadanie (kierownik czy pracownik) kierownicy zawsze ponoszą odpowiedzialność za działania swoich podwładnych.

- kierownicy obawiają się, że delegowanie obniża ich autorytet

-obawa, że poddany wykona zadanie zbyt dobrze.

-niektórzy pracownicy chcą uniknąć odpowiedzialności za wykonane zadania i wolą, aby kierownik podejmował wszelkie decyzje

5. Wskazówki dot. delegowania:

-chęć ze strony kierownika pozostawienia pracownikom swobody w wykonywaniu powierzonych im zadań,

-swobodne komunikowanie się kierowników z pracownikami. Kierownicy znający umiejętności pracowników mogą w sposób racjonalny podejmować decyzje , jakie należy delegować i komu. Pracownicy chętniej przyjmują na siebie odpowiedzialność.

-umiejętność analizowania przez kierownika takich czynników jak cele organizacji, wymagania stawiane przez zadanie oraz umiejętności pracownika.

-ustal które zadania można delegować

-ustal kto ma otrzymać dane zadanie

-zapewnij środki dostateczne do wykonywania przydzielonego zadania

-przydziel zadanie

-w razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie

-stwórz system sprzężeń zwrotnych.

6. Decentralizacja i centralizacja.

• oznacza stopień w jakim kierownicy delegują autorytet formalny w całej organizacji, przy czym pełna skala możliwości zamyka się od decentralizacji do centralizacji.

7.Zalety: takie jak przy delegowaniu.

Wg. Winicka:

8. Przyczyny centralizacji (Major):

9. Czynniki wpływające na decentralizację.

-wpływ otoczenia: cechy rynku, presja konkurencji i dostępność materiałów

-wielkość i tempo wzrostu organizacji

-inne cechy organizacji:koszty związane poszczególnymi decyzjami, preferencja naczelnego kierownika, kultura organizacji i umiejętności kierowników niższych szczebli.

( z innego źródła):

• to bliskość rynków, znajomość lokalnych warunków, znajomość klientów, wygoda sprzedawców towarów lub usług. Na decentralizację mogą oddziaływają także takie czynniki jak wpływ otoczenia (cechy rynku, konkurencja, dostępność materiałów),wielkość i tempo wzrostu organizacji, inne cechy organizacji (preferencje kierownictwa, umiejętności kierowników niższych szczebli, kultura organizacji) oraz koszty i ryzyko związane z określoną decyzją.

10.

11.Wielkość i tempo wzrostu organizacji: im szybsze tempo wzrostu tym bardziej prawdopodobne, że naczelne kierownictwo przeciążone pracą zostanie zmuszone do przyspieszenia delegowania uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble.

12. Wewnętrzne cechy organizacji:

13. Projektowanie zadań.

Jest to podział pracy danej organizacji między jej członków.

Sposoby projektowania zadań:

• MECHANISTYCZNE PROJEKTOWANIE ZADAŃ - widoczne w trakcie obsługiwania linii produkcyjnej lub montażowej, kiedy to pracownik wykonuje jedną lub kilka prostych operacji (system preferowany przez F.W.Taylora).

• MOTYWACYJNE PROJEKTOWANIE ZADAŃ - charakteryzują następujące cechy zadań: zróżnicowanie umiejętności, samoistność zadania, znaczenie zadania, samodzielność oraz sprzężenie zwrotne. Przy projektowaniu zadań uwzględnia się możliwość rozszerzenia pracy oraz wzbogacenia pracy, przy czym terminy te obejmują:

• rozszerzenie pracy - to łączenie różnych operacji na podobnym szczeblu w jedno zadanie, prowadzące do ograniczenia monotonii pracy, zwiększenia motywacji i zadowolenia pracownika a w konsekwencji do zwiększenia zakresu zadań,

• wzbogacenie pracy - to łączenie różnych operacji w przekroju pionowym organizacji w jedno zadanie w celu zapewnienia większej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności.

• ERGONOMICZNE PROJEKTOWANIE ZADAŃ - zmierza do zapewnienia realizatorom zadań maksymalnego bezpieczeństwa pracy, a także stwarza możliwości w zakresie zatrudniania osób niepełnosprawnych (ergo-praca, nomos-prawo, rządzenie, ergonomia - nauka o prawach rządzących pracą)

Rozszerzenie pracy: łączenie różnych operacji na podobnym szczeblu w jedno zadanie w celu urozmaicenia czynności wykonywanych przez poszczególnych robotników i zwiększenia ich motywacji i zadowolenia.

Wzbogacenie pracy: łączenie różnych operacji w przekroju pionowym organizacji w jedno zadanie w celu zapewnienia robotniko mwiększej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności.

---