2. WYBRANE PODSTAWY TEORETYCZNE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

1. Istota zarządzania przedsiębiorstwem i jego elementy składowe

Poglądy, opinie i podejście ludzi do zarządzania ulegały, ulegają i będą ulegać nadal zamianą. Czynnikami, które mają na to wpływ jest ciągły:

- rozwój organizacji wytwarzania,

- rozwój techniki produkcji,

- postęp w dziedzinie przesyłania i przetwarzania informacji,

- wzrost warunków społecznych, kulturowych i politycznych otoczenia,

- wzrost poziomu kwalifikacji, kultury osobistej i etyki zawodowej.

Zarządzanie to proces bardzo złożony, w skład, którego R.Griffin zaliczył planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie. To jednak nie daje nam jasnego obrazu zarządzania, dlatego należy zacząć od przedstawienia zarządzania jako teorii systemów. Teoria ta stworzona została przez szkołę systemową, która w swoich założeniach, pojmowała organizację jako jednolitą, celowo działającą całość, która składać miałaby się ze wzajemnie powiązanych części. Taki sposób przedstawienia organizacji został uchwycony na poniższym rysunku.

Rys. 2.1. Sprzężenie zwrotne z otoczeniem

Według tej teorii, wszystkie istniejące organizacje w swojej działalności wykorzystują cztery podstawowe nakłady zasobów ze swojego otoczenia. Pierwszym podstawowym, są ludzie nie tylko z uzdolnieniami kierowniczymi, ale i z siłą własnych rąk. Drugim są zasoby finansowe, do których zaliczymy kapitał finansowy, przeznaczany na finansowanie bieżącego i długookresowego funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Kolejnym zasobem, są surowce przeznaczone do procesu produkcji, wszystkie pomieszczenia produkcyjne i biurowe oraz cały sprzęt (np. maszyny używane przy produkcji, środki transportu, wyposażenie pomieszczeń socjalnych i biurowych). Ostatnim wykorzystywanym zasobem są informacje. Wszelkiego typu użyteczne dane, które dla przedsiębiorstwa mają ogromne znaczenie. Są niezbędne do prawidłowego, szybkiego i skutecznego podejmowania decyzji.

Przedsiębiorstwo jest organizacją, która nie może prowadzić działalności w oderwaniu od rzeczywistości, która ją otacza, dlatego dokonuje stałej wymiany surowców, produktów, wyrobów gotowych, półwyrobów i usług z innymi organizacjami. Prowadzi swoją działalność w środowisku zewnętrznym, w którym relacje mają charakter obustronny. Aczkolwiek by dobrze prosperować na rynku, nie wystarczy współgrać wyłącznie z otoczeniem. Należy wewnątrz organizacji stworzyć takie komórki, które dadzą nam możliwość przewidzenia, przeanalizowania i wyciągnięcia odpowiednich wniosków na przyszłość. Organizacje powinny skupić swoją uwagę na dziale marketingu, badaniach rozwojowych. Punktem dla organizacji byłby też odpowiedni wybór polityki kadrowej i finansowej. Strategie działalności przedsiębiorstwa powinny być sformułowane, tak, aby odpowiadały wyzwaniom konkurencji, stale rozwijającej się technologii i wzrastającym uwarunkowaniom społeczno - politycznym. Przedsiębiorstwo ma z góry określony cel, bądź cele, do których w swojej działalności dąży.

Rys. 2.2. Zarządzanie w organizacjach

Osiągnięcie celu wiąże się z oceną, wystawianą z punktu widzenia sprawności i skuteczności jego realizacji. Ważną rolę w przedsiębiorstwie odgrywają menedżerowie, na których spoczywa odpowiedzialność za powiązanie i skoordynowanie różnych zasobów, nakładów. Wynikiem, do którego wszyscy oni dążą jest osiągnięcie zamierzonego celu. Menedżerowie powinni wiedzieć, co należy użyć z otoczenia, aby po zaplanowaniu, wcieleniu tego w życie, oraz po skontrolowaniu, osiągnąć ten zamierzony cel w sposób sprawny i skuteczny. Wtedy dopiero można powiedzieć o powodzeniu, ponieważ osiągnięty cel został zrealizowany w sposób mądry i wyeliminowane zostało zbędne marnotrawstwo, które nie naraziło przedsiębiorstwa na straty.

1. Podstawowe funkcje zarządzania

Na czym powinno polegać zarządzanie przedsiębiorstwem? Nie jeden z menedżerów odpowiedziałby, że zarządzanie polega na planowaniu i podejmowaniu decyzji, organizowaniu, motywowaniu oraz na kontrolowaniu tego, co zaplanowaliśmy. Należy jednak pamiętać, że te funkcje nie zawsze mogą pojawić się w takim zgrabnym szyku. Może zdarzyć się tak, że menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych typach działalności.

Rys. 2.3. Proces zarządzania

Na powyższym rysunku strzałki (tłusty druk), obrazują nam jak w teorii, podręcznikach opisywane i wykonywane powinny być podstawowe funkcje zarządzania. Chodzi tu przede wszystkim o to, aby każda z funkcji następowała kolejno po sobie. Natomiast cienkie strzałki obrazują nam prawdziwe realia zarządzania przedsiębiorstwem. Tu każda z faz zarządzania może wystąpić nie zależnie od kolejności ujętej w teorii. W zależności od sytuacji planowanie może przeobrazić się bezpośrednio w motywowanie czy kontrolowanie. Podobnie może stać się z pozostałymi funkcjami zarządzania.

Planowanie działalności przedsiębiorstwa polega na przedstawieniu celów, które firma ma zamiar zrealizować oraz strategii, według których będzie dążyć do osiągnięcia

tych celów w z góry określonym czasie. W pracy menedżera jest to ciągłe podejmowanie trafnych decyzji. Tak, więc można powiedzieć, iż planowanie jest pewnego rodzaju funkcją decyzyjną, polegającą na wyborze odpowiedniego w danej chwili działania, spośród możliwości mu dostępnych. W działalności przedsiębiorstwa planowanie i podejmowanie decyzji ma ogromne znaczenie, ponieważ jest źródłem cennych informacji i wskazówek mogących mieć wpływ na poprawę sprawności zarządzania w przyszłych działaniach przedsiębiorstwa.

Przygotowaniem prowadzącym do realizacji celów powinno być przeprowadzenie prognoz dotyczących „ naszych” potencjalnych odbiorców, czyli zapoznanie się z ich wymaganiami i potrzebami. Następnie należy dogłębnie przeprowadzić analizę kosztów. To pozwoli ustalić cenę i pozwoli wyciągnąć wnioski np. dana inwestycja będzie opłacalna. Należy również pamiętać o zanalizowaniu otoczenia i działania systemów produkcyjnych. Dlatego, aby nie zapomnieć o żadnym z tych elementów, należy zdać sobie sprawę jak powinniśmy postępować. Dobrym sposobem jest opracowanie planu. Według T. Kotarbińskiego dobry plan powinien być:

- celowy - wybór odpowiedniego środka prowadzi do zamierzonego celu,

- wykonalny - realny przy dostępnych środkach i w określonych warunkach,

- zgodny wewnętrznie - cele nie są sprzeczne i nie przeszkadzają sobie nawzajem,

- czytelny - zrozumiały i ścisły,

- elastyczny - powinna istnieć możliwość jego modyfikacji w przypadku zmiany środków lub warunków,

- wybiegający w przyszłość - w granicach możliwości przewidywania,

- terminowy - określający termin realizacji celów pośrednich i głównych,

- kompletny - obejmujący całość działań.

Kiedy wiemy już, co chcemy dalej robić, musimy tak zorganizować ludzkie i inne przydatne nam zasoby, aby nasz plan został zrealizowany. Należy tak decydować, aby w jak najlepszy sposób pogrupować działania i zasoby. Ułatwieniem będzie zdefiniowanie i uporządkowanie czynności oraz pogrupowanie ich w większe sekwencje. To pozwoli na sprawne przydzielenie ich do wytworzenia pracownikom. Jasne sformułowanie stanowisk pracy pozwoli na pogrupowanie i ustalenie hierarchii władzy, sprawniejszą koordynację, kontrolę oraz motywację pracownika do pracy.

Aby zdobyć określony cel należy tak pokierować zasobami ludzkimi, by ich praca była lepsza i efektywniejsza, można zastosować jeden z elementów zarządzania, jakim jest motywowanie. Wyniki, które zostaną osiągnięte przez danego pracownika menedżerowie analizują i wyciągają odpowiednie wnioski. Jeżeli pracownikowi brakuje zdolności, jest zbyt mało wykwalifikowany na danym stanowisku pracy, menedżer może poddać go szkoleniu lub w ostateczności zastąpić innym pracownikiem. Dużo niebezpieczniejsza jest sytuacja, kiedy motywacja do pracy jest niedostateczna lub niewłaściwa. Może to doprowadzić do efektu odwrotnego niż założyliśmy. W konsekwencji pracownik może się zniechęcić i jego wyniki w pracy będą dużo gorsze.

Rys. 2.4. Schemat motywacji

Rysunek przedstawia zachowanie się pracownika, który jest zbyt nisko opłacalny, tzn. czuje potrzebę osiągnięcia wyższych płac oraz doskonalenia swoich umiejętności. Poszukuje sposobów, aby zaspokoić swoje potrzeby. Może włożyć więcej wysiłku w swoją pracę, podnieść swoje kwalifikacje poprzez kursy, doświadczenie lub przez możliwość zmiany dotychczasowego zajęcia, aby osiągnąć to, co odpowiadałoby jego wymaganiom. Kiedy zdecydujemy się na któryś z wariantów dokonujemy oceny, czy i w jakim stopniu zaspokoiła jego potrzeby.

Organizacja nie była by w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia stopnia realizacji wyznaczonych celów bez kontroli. Jej celem jest stworzenie możliwości oceny pozycji organizacji porównując z ty, co chce osiągnąć. Kontrolę można przeprowadzić w każdej chwili, używając jednego lub kilku mierników. Kontroli można poddać wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa. Tak, więc funkcja ta ma bardzo duże znaczenie dla powodzenia organizacji. Pozwala na bieżąco i w sposób ciągły przyzwyczajać się do nowych korzystnych, nie korzystnych warunków, eliminuje nawarstwianie się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz ograniczać koszty.

Każda z funkcji, które zostały wymienione: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola są istotnymi elementami całości jakim jest przedsiębiorstwo. Jednak patrząc z punktu widzenia obserwatora można zauważyć iż najmniej docenianą funkcją w zarządzaniu jest planowanie. Przedsiębiorcy uważają, że funkcja ta dotyczy tylko i wyłącznie dużych korporacji. Nie powinno się jednak zapominać o tym ważnym czynniku, który bywa często zaniedbany lub nawet zapomniany lecz decydujący o przyszłych potencjalnych sukcesach przedsięwzięć. To właśnie planowanie rozpoczyna napędzanie tej całej maszyny tzn. przedsiębiorstwa nim jeszcze w ogóle zacznie ono działać. Nie należy oczywiście zapominać o tym, że proces planowania jest procesem ciągłym, którego nie należy przerywać. W przeciwnym razie zacznie on działać na naszą niekorzyść, przynosząc nam straty i porażki. W obecnych czasach stopień niepewności otoczenia jest bardzo wysoki, charakterystyczny dla ówczesnej działalności gospodarczej. Dlatego też, należy dbać o to aby w miarę możliwości i potrzeb efektywnie wprowadzać i realizować swoje cele.

Obszary te pozwoli nam przybliżyć i określić plan biznesowy, który wraz z rozwojem przedsiębiorstwa powinien być uaktualniany. To pozwoli przedsiębiorstwu racjonalnie, ekonomicznie i efektywnie wybiec w przyszłość. Przy jego pomocy będzie można uniknąć wielu nieprzewidzianych sytuacji, które mogły by wpłynąć na przyszłość danej np. inwestycji. Dopełnieniem całego cyklu zarządzania jest kontrola, poprzez którą przedsiębiorcy mogą określić jak skutecznie wykonane są pozostałe funkcje, które oni wcześniej wprowadzili w życie. To oni „systematycznie” muszą mierzyć osiągane , osiągnięte postępy i podejmować odpowiednie decyzje poprzez wprowadzanie korekt powstałych na podstawie wyników pomiarów. I to pozwoli sprawdzić czy wytyczone cele zostały zrealizowane.

2. Metody i narzędzia analizy systemu zarządzania

Przedstawione w tym podrozdziale metody mają na celu przedstawić nam racjonalny sposób postępowania. Przy użyciu odpowiednich procedur i technik postępowania. Wszystkie te zabiegi mają na celu doprowadzenie naszego przedsięwzięcia, w sposób naukowy poprzez badanie rzeczy i zjawisk, do określonego celu.

1. Metody, techniki i narzędzia organizowania

Metoda prognostyczna opiera się przede wszystkim na prognozie. Istotą tej metody jest opracowanie takiej prognozy, która będzie prognozą idealną lub wzorcową. Na początku tworzy się model idealny, który jest podstawą rozwiązań. Twórcą tej koncepcji modelu idealnego jest Adler, który znany jest w zarządzaniu z trójkąta kosztów. Pierwszym etapem metody tej jest określenie celu i zadań, czyli to co chcemy osiągnąć w wyniku projektowania całej organizacji. Kolejny etap to zaprojektowanie systemu idealnego:

- cel,

- wyjście,

- wejście,

- przebieg procesu,

- otoczenie,

- wyposażenie,

- ludzie,

Następnie należy zebrać informacje dotyczące ograniczeń. Kolejnym krokiem jest projektowanie wariantów rozwiązań kompromisowych. Z tych przygotowanych wariantów wybieramy jeden ten najbardziej optymistyczny, sporządzamy szczegółowy projekt systemu. Następnie analizujemy, weryfikujemy oraz przeprowadzamy korektę tego systemu. Po przetestowaniu wdrażamy go i kontrolujemy projekt zwracając uwagę na realizację, kontrolę i ocenę końcową projektu.

Metoda diagnostyczna bazuje na diagnozie czyli określeniu przyczyn istniejącego, niezadowalającego stanu rzeczy. Metoda ta jest metodą usprawniającą stan istniejący.

Tu możemy wyróżnić trzy poziomy:

1. Organizacja i usprawnienie metod pracy, opierające się na cyklu organizatorskim, charakteryzującym się tym iż składa się z następujących elementów:

- określenie celu i przedmiotu badania,

- rejestracja stanu istniejącego w aspekcie celu (po co?), materiału (z czego?), wytworu (co?), kolejności (kiedy?), miejsca (gdzie?), sprzętu (czym?), sposobu (jak?), osoby (kto?),

- krytyczna i konstruktywna analiza stanu istniejącego dlaczego? (ten?, z tego?, to?, wtedy?, tam?, tym?, tak?), diagnoza,

- projektowanie wariantów rozwiązań w drodze szukania sposobów eliminacji, zmiany łączenia, działania, upraszczania,

- wybór wariantu optymalnego,

- przygotowanie warunków do wdrożenia oraz wprowadzenia w życie,

2. Przedmiotem wartościowania pracy jest wartościowanie przebiegu pracy po to aby określić stopień trudności pracy. Ocena stopnia trudności pracy jest podstawą racjonalnego wynagrodzenia danej pracy. Wyniki oceny trudności pracy wykorzystuje się do zakwalifikowania danej pracy do określonej kategorii zaszeregowania. Metody wartościowania pracy są metodami sumarycznymi, nieefektywnymi.

Etapami procesu wartościowania pracy jest wybór instytucji lub innego obiektu w którym to wartościowanie będzie przeprowadzone np. zarząd lub cały zakład. Wprowadzenie identyfikacji stanowisk pracy oraz wybór modelu oceny trudności pracy, każda firma powinna mieć opracowany taki system. Następnie należy przeprowadzić analizę zakresu i przebiegu pracy na wartościowanych stanowiskach. Powołany zespół wewnątrz firmy albo specjalnie powołani eksperci dokonują punktowej oceny pracy, te wyniki są następnie przedyskutowane, tu może nastąpić ewentualna korekta. Ostatnim krokiem jest zakwalifikowanie stanowisk pracy do określonych kategorii zaszeregowania.

3. Określanie niezbędnego czasu pracy czyli tak zwane normowanie pracy. Czas jest tym zasobem, którego nie można kupić ani magazynować. Oznaczenia używane w tej metodzie to:

• czas przygotowawczo - zakończeniowy (tpz),

• czas jednostkowy (tj)- czas wykonania zadania,

• czas wykonania (tw)-czas realizacji podstawowego zadania,

• czas uzupełniający (tu)- czas niezbędny, występujący w realizacji zadań,

• strata czasu pracy z winy pracownika (txi),

• strata czasu z winy kierownictwa (txot),

Techniką pomiaru tego czasu jest fotografia dnia pracy polegająca na fotograficznej rejestracji wszystkich czynności i stanów, które wystąpiły w ciągu dnia pracy. Fotografię stosuje się dla prac niemierzalnych. Trzeba czasami wykonać od 5 do 10 fotografii aby wiedzieć wszystko o danym stanowisku i danym pracowniku.

Kolejną stosowaną techniką jest obserwacja migawkowa, która zawiera w sobie od kilku do kilkunastu tysięcy krótkich obserwacji, które zapoznają nas z danym zjawiskiem, stanowiskiem pracy lub konkretnym pracownikiem.

Inną metodą zbierania informacji jest wywiad. „Wywiad prowadzony jest według z góry określonego planu lub scenariusza ukierunkowanego na ściśle określony cel i główne zagadnienia stanowiące przedmiot zainteresowania prowadzącego rozmowę”. Metoda ta polega na zadawaniu pytań osobom poddanym badaniu pod kontem zdobycia informacji dotyczących np. sytuacji na danym obszarze, oceny mocnych i słabych stron, określenia przyczyn oraz rangi i wpływu poszczególnych czynników na stan i kondycję przedsiębiorstwa, kierunków usprawnień lub zmian na w danym obszarze. H Bieniok zdefiniował również kolejne narzędzie jakim jest ankieta, „która jest wszechstronnym narzędziem badania opinii i zbierania informacji w diagnozach organizatorskich, przy czym szczególnie nadaje się do badania organizacji i funkcjonowania systemów zarządzania, organizacji pracy biurowej, fizycznych i psychicznych warunków pracy, zjawisk związanych z atmosferą pracy i stosunkami między ludzkimi, stylami kierowania, zjawisk trudno mierzalnych”.

1. Metody planowania

Współczesne przedsiębiorstwa nieustannie poszukują sposobów rozpoznania i ograniczenia niepewności oraz minimalizacji ryzyka. Pomóc mogą w tym metody scenariuszowe. Scenariusz konstruuje się w wielu wariantach, czyli opracowuje się wiele wersji możliwych zdarzeń i odpowiednio do nich przewiduje się zachowanie przedsiębiorstwa. Na ich podstawie formułuje się cele strategiczne oraz określa się strategię przedsiębiorstwa. Każdy ze scenariuszy zawiera ocenę szans i zagrożeń z przewidywaniem przyszłości lub ocenę mocnych i silnych stron, atrybutów i słabości firmy w przewidywanym okresie czasu.

Scenariusze można podzielić na podzielić na optymistyczne zawierające wszystkie wydarzenia, które będą miały pozytywny wpływ na funkcjonowanie firmy. Przeciwieństwem tego scenariusza optymistycznego jest pesymistyczny. Scenariusz ten funkcjonuje w niekorzystnym układzie otoczenia, bierze się pod uwagę stopień zagrożenia oraz prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Innym typem jest scenariusz najbardziej prawdopodobny w którym bierze się pod uwagę szanse z zagrożenia przy wysokim prawdopodobieństwie zagrożenia. Natomiast niespodziankowy uwzględnia te trendy, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia. Metody te mają wiele zalet na przykład pomagają kierownictwu w wytaczaniu celów, zwiększają skuteczność podejmowania decyzji strategicznych, stanowią aktywny element kształtowania przyszłości, odkrywaj szanse i zagrożenia w otoczeniu. Wadą jest to że maj zastosowanie tylko w dużych przedsiębiorstwach oraz to iż są bardzo kosztowne.

Innym rozwiązaniem mogą być metody symulacyjne, które mogą być przydatnym narzędziem planowania oraz podejmowania ważnych decyzji. „Symulację stosuje się, gdy uzyskanie rozwiązania nie jest możliwe w drodze bezpośredniego eksperymentu na „żywym organizmie” lub zastosowanie metod analitycznych albo też zastosowanie tych ostatnich jest zbyt kosztowne”. Modele symulacyjne określane są często modelami „co będzie-jeśli”. Pozwalają one na wgląd w istotę określonych procesów zachodzących w danym przedsiębiorstwie zarówno aktualnie jak i w przyszłości. Dają możliwość śledzenia danego obiektu, trwającego niekiedy wiele lat, w ciągu zaledwie kilku minut.

H.L. Gantt jako pierwszy przedstawił plan produkcji poprzez formę graficzną, dziś znaną nam jako wykres Gantta. „Za pomocą tego wykresu można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także - poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń - uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania”.

Wydział I Tydzień I	Plan Dzień Tydzień	20 poniedziałek	21 wtorek
Jan Kowalski	50/250

plan na każdy dzień

ilość sztuk wykonanych łącznie od początku tygodnia

plan na tydzień

ilość sztuk rzeczywiście wykonanych w II dniu

ilość rzeczywiście wykonanych sztuk w I dniu

Rys. 2.5. Przykład sposobu konstruowania wykresu Gantta

Typowy wykres przedstawia w wierszach pracowników lub stanowiska pracy (maszyny, operacje), w kolumnach natomiast jednostki czasu (godziny, dni, tygodnie). Tak skonstruowany wykres może pomóc wersji planowanej, czyli jeszcze przed rozpoczęciem działania, w trakcie trwania realizacji jest możliwość jej modyfikacji. Najbardziej obrazowy zostaje jednak w wersji rzeczywistej, która zostaje nanoszona na ten wykres z upływem czasu.

Nie tylko prace robotników można badać w ten sposób. Można stworzyć wykres wykorzystania maszyn i urządzeń, który uświadamia przyczyny zastoju, bezczynności maszyn i urządzeń. Pozwoli również łatwo odszukać pracownika ponoszącego za to odpowiedzialność.

	poniedziałek	wtorek	środa	czwartek
Tokarki razem
T1
Wytłaczarki razem
W1

dzienna liczba godzin pracy danej maszyny

stopień wykorzystania czasu pracy

Rys. 2.6. Wykres wykorzystania maszyn i urządzeń

Na wykresie tym odnotowuje się dla każdej maszyny czy urządzenia liczbę godzin rzeczywistej pracy. Cienka pozioma linia przedstawia liczbę godzin pracy. Natomiast stopień wykorzystania czasu pracy obliczany jest jako stosunek długości cienkiej linii do szerokości przedziału dziennego. Puste miejsca na wykresie wskazują na to, że dana maszyna nie była obciążona. Kolejnym krokiem po stworzeniu wykresu Gantta może być stworzenie zestawienia wskazującego skalę i rodzaj bezczynności. W dodatku kiedy znamy jeszcze koszt godziny przestoju poszczególnych maszyn możemy poznać faktyczną wartość kosztów bezczynności wyrażoną w walucie. „ Wykres planowania ułatwia zapewnienie ciągłości pracy i należytego wykorzystania poszczególnych stanowisk. Sporządzany jest na podstawie pełnej znajomości czasów trwania i kolejności poszczególnych operacji oraz miejsc ich wykonania.... . Grubszą linią na planie nanosi się fakt realizacji zadania uwzględniając opóźnienie lub przyspieszenie rozpoczynania i kończenia operacji”.

W planowaniu zastosowanie znalazła także technika sieciowa. Technika ta ma zastosowanie w planowaniu złożonych jednorazowych przedsięwzięć gospodarczych, organizacyjnych, technicznych. Jest to technika graficzna nosząca często nazwę techniki wykresów sieciowych. Jej istota polega na stworzeniu wykresu, który składa się z dwóch elementów; pierwszy to zdarzenie, moment statyczny pomiędzy czynnościami. Zdarzenie to opisuje się przy pomocy czterech parametrów: nadaje się numer zdarzenia, wyznacza się najwcześniejszy i najpóźniejszy czas wystąpienia zdarzenia oraz wyznacza się luz czasowy.

Korekta

sieci

Rys.2.7. Procedura sporządzania wykresu sieciowego

Drugim elementem jest czynność. Czynność to wektor zaczepiony między dwoma zdarzeniami znajdujący się w danych ramach czasowych. Zasadą jest iż sieć kreśli się od lewej do prawej. Metoda ścieżki krytycznej polega na zbudowaniu takiej sieci zależności z zaznaczeniem czasu trwania zdarzenia oraz z ustaleniem najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzenia.

Luz czasowy mówi o zapasach, którymi możemy dysponować. Wskazuje nam o ile jednostek czasu można opóźnić termin jego zaistnienia, by nie miał wpływu na termin zakończenia całego przedsięwzięcia. Metoda ta ma zastosowanie nie tylko w planowaniu, sprawdza się również w kontrolowaniu przedsięwzięć przy terminach realizacji. Najwcześniejszy termin wystąpienia zdarzenia wyznacza się poprzez obliczenia dokonywane od lewej strony sieci do prawej, rozpoczynając od zdarzenia początkowego wynoszącego „0”. Najpóźniejszy dopuszczalny termin wyznacza się odwrotnie do poprzedniego, czyli od prawej strony sieci do lewej. Co należy zrobić aby stworzyć taką sieć? Odpowiedzią może być poniższy schemat. Dużą zaletą tych wykresów jest to, że istnieje możliwość skrócenia czasu realizacji danego przedsięwzięcia bez użycia dodatkowych nakładów. A co za tym idzie zmniejszenie ogólnych kosztów zaprojektowania oraz wcielenia w życie tych wykresów. Metoda ta daje możliwość racjonalnego wykorzystania rezerw czasowych oraz skupienie uwagi na czynnościach ograniczających całe przedsięwzięcie. Stanowi duże ułatwienie przy rzeczywistym planowaniu, ustalaniu terminów oraz może być podstawą do dogłębnej kontroli pracy na każdym stanowisku i w każdym momencie.

Macierz BCG. Wiele firm istniejących na rynku posiada szeroki asortyment swoich produktów bądź usług. Odpowiednią metodą, najprostszą w zastosowaniu w przedsiębiorstwach jest metoda analizy portfelowej, macierz strategiczna BCG. W metodzie tej, pozycję przedsiębiorstwa wyznacza się za pomocą tempa wzrostu rynku wyrażonego w procentach i względnego udziału w rynku, w stosunku do udziału głównego konkurenta. Wartościami granicznymi macierzy BCG jest niski i wysoki wzrost. Linia rozgraniczająca pola o niskich i wysokich stopniach wzrostu rynku została wykreślona na poziomie 10%. Skala udziału w rynku wynosi od 0 do 10.wartość tego czynnika większa od jedności oznacza sytuację, w której przedsiębiorstwo jest największym sprzedawcą danego produktu na rynku.

Gwiazdy	Znaki Zapytania
Dojne krowy	Psy

Rys. 2.8. Macierz strategiczna BCG

Interpretacja pól macierzy BCG:

- „gwiazdy”, oznaczają rozwojowe dziedziny działalności o wysokiej stopie wzrostu i wysokim względnym udziale w rynku. Są najczęściej w fazie wzrostu, są to produkty rozwojowe, które warto mieć w strukturze asortymentowej, ponieważ z czasem przeobrażają się w „dojne krowy”. Są z nich duże przychody lecz zyski mogą być z nich niewielkie bądź może ich nie być wcale, ponieważ są one przeznaczone na nakłady na ich utrzymanie na rynku, reklamę, promocję itp.

- „dojne krowy”, są to produkty o dużym względnym udziale w rynku, lecz o niskim tempie sprzedaży. Produkty te warto mieć w swoim asortymencie gdyż utrzymują firmę i przynoszą zyski. Najczęściej są to liderzy rynkowi, którzy mogą wykorzystywać ekonomię skali.

- „znaki zapytania”, charakteryzują się niskim udziałem w rynku, ale wysokim stopniem wzrostu rynku. Produkty te dobrze się sprzedają lecz nie zdążyły opanować rynku. Są to najczęściej nowości albo „gwiazda”, której sprzedaż się załamuje. Warto je mieć w swoim asortymencie, bo mają szanse stać się gwiazdami po odpowiednim dofinansowaniu. W przeciwnym razie mogą one ulec likwidacji.

- „psy”, nadają się tylko do likwidacji, gdyż są to produkty o niskim stopniu wzrostu rynku i niskim względnym udziale w rynku. Jeśli produkty te same się utrzymują, to można je dofinansować - gdyż są one blisko „dojnych krów” lub można osiągnąć jakiś zysk, zlikwidować produkt i zainwestować pieniądze w coś innego.

Strategiami wynikającymi z macierzy BCG jest:

- utrzymywanie i wykorzystywanie „dojnych krów” oraz poprawienie ich rentowności;

- wycofanie lub zaprzestanie dofinansowywania „psów”;

- utrzymanie dominującej pozycji „gwiazd”;

- porzucenie „znaków zapytania” lub inwestowanie w nie w celu zmiany na „gwiazdy” lub „dojne krowy”.

Analiza ta pokazuje, że konieczne jest prowadzenie polityki asortymentowej, która zajmuje się utrzymywaniem harmonii między produktami będącymi żywicielami dnia dzisiejszego i żywicielami jutra. Metoda ta przydatna jest przy prognozowaniu skuteczności działań marketingowych. Zaletą metody macierz BCG jest jej sugestywność i prostota prezentacji. Efektywne zastosowanie tej metody wymaga umiejętności i możliwości dokładnego zanalizowania pozycji wyrobów przedsiębiorstwa i precyzyjnego oszacowania tempa rozwoju rynku. Te umiejętności pozwolą na uniknięcie błędów wynikających z braku doświadczenia i staną się podstawowym źródłem cennych informacji.

Analiza SWOT. Przedsiębiorstwo przeprowadzając analizę rynkową zmierza z jednej strony do oceny konkurencyjności własnych zasobów i dotychczas zajmowanej pozycji rynkowej, z drugiej - o wychwycenia potencjalnych szans, okazji, możliwości działania i zagrożeń wynikających ze zmian zachodzących w otoczeniu. Wykorzystuje się w tedy analizę SWOT. Analiza ta polega na określeniu silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, istniejących szans i zagrożeń w otoczeniu. Nie umiejętne rozpoznanie może doprowadzić do niepełnego wykorzystania potencjału firmy i może przyczynić się do nasilenia czynników negatywnych. Atutami - mocnymi stronami przedsiębiorstwa można określić kontrolowane: całkowicie lub częściowo zasoby. Są to elementy przedsiębiorstwa, które pozwolą mu łatwiej niż rywalom realizować określone cele. A zatem umożliwiają uzyskanie dodatkowych korzyści lub oszczędności w wydatkowaniu środków niezbędnych dla prowadzenia określonej działalności gospodarczej. Natomiast słabe strony to te elementy, które ograniczają sprawność i mogą przyczynić się do blokowania jej rozwoju w przyszłości. Silne i słabe strony mogą mieć charakter materialny i niematerialny. Przykładem silnych stron mogą być:

- kwalifikacje kadry kierowniczej;

- dobra opinia o organizacji w jej otoczeniu;

- posiadanie własnej sieci sprzedaży.

Słabymi stronami mogą okazać się:

- kontakty międzyludzkie;

- przestarzały park maszynowy;

- brak doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych;

- niska jakość wyrobów produkowanych przy użyciu starej technologii.

Gdy przedsiębiorstwo ma świadomość własnych atutów - mocnych stron i słabości ma to wpływ na kształtowanie realistycznej strategii marketingowej. Firma, która w porównaniu z konkurentami wykazuje więcej mocnych niż słabych punktów ma większe możliwości wykorzystania stwarzanych przez otoczenie szans . Umacniania lub obrony jedynie w przypadku gdy przeważają zagrożenia dotychczasowej pozycji rynkowej. Oceny mają zawsze charakter względny, wynikają z porównania zasobów stanu przedsiębiorstwa z zasobami jego głównego konkurenta lub kilku najważniejszych. Głównymi celami wynikającymi z analizy jest:

- wskazanie tych elementów zasobów, które mogą być traktowane jako atuty w zestawieniu z potencjalnymi konkurentami;

- odkrycie istniejących słabych elementów, które przyczyniają się do osłabienia siły własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem są okazją do ataku ze strony konkurencji;

- określenie szczególnych predyspozycji przedsiębiorstwa dla realizacji wyznaczonych zadań w określonym z góry obszarze rynku. Musi być jednak uwzględniona współzależność poszczególnych elementów tworzących całość oddziaływującą na rynek.

Metoda ta pozwala na poznanie wiedzy o możliwościach wykorzystania silnych stron przedsiębiorstwa oraz szans, przy jednoczesnym minimalizowaniu słabości i unikaniu zagrożeń.

Biznes plan. „Plan gospodarczy firmy przedstawia jej zamierzenia rozwojowe, strategię działań zmierzających do ich osiągnięcia, środki niezbędne w określonych warunkach działania, ramy czasowe, w jakich osiągnięcie celu jest możliwe oraz systematyczny wynik końcowy. Biznes plan, powinien być spójnym dokumentem, a zawarte w nim dane i informacje muszą być realne oraz tak podane, by wspierały się wzajemnie”. Biznes plan inaczej plan przedsięwzięcia jest planem strategicznym preferowanym wśród małych firm, który określa złożone cele firmy, bazuje na analizie otoczenia. Do jego sporządzenia potrzebne jest przeprowadzenie analizy rynku. Biznes plany poszczególnych przedsiębiorstw różnią się między sobą w zależności od celu w jakim są sporządzane, określonego czasu, fazy rozwoju, jego sytuacji rynkowej, finansowej. Najbardziej złożoną i rozbudowaną formą biznes planu jest długookresowy biznes plan rozwoju już funkcjonującego przedsiębiorstwa. „Proces przygotowania biznes planu rozwoju przedsiębiorstwa obejmuje czynności analityczno - prognostyczne i projektowe właściwe dla planowania strategicznego oraz prace składające się na tzw. planowanie operatywne”. Przygotowanie biznes planu wymaga zastosowania określonej procedury planistycznej:

- analizy otoczenia;

- analizy przedsiębiorstwa lub kompetencji założyciela firmy;

- wyboru strategii;

- określenie celów strategicznych;

- opracowaniu planów sprzedaży i planu marketingowego;

- opracowaniu planów rzeczowych (produkcja, zaopatrzenie, zatrudnienie, remonty);

- sporządzeniu projektu systemu zarządzania;

- opracowaniu planów i analiz finansowych;

Z drugiej strony jest planem operatywnym gdyż zawiera charakterystykę obecnej działalności firmy oraz opis bieżących celów marketingowych, finansowych, ekonomicznych w związku z tym służy do podejmowania decyzji. „Typowy biznes plan dla każdego przedsięwzięcia powinien zawierać:

- krótką prezentację przedsiębiorstwa zawierającą historie, cele, zadania, profil i zakres działalności, wielkość sprzedaży, posiadane oraz planowane środki;

- analizę otoczenia czyli analizę obecnych rynków, przewidywanie zmiany w otoczeniu, ocena konkurencyjności firmy;

- analizę organizacyjną zawierającą ogólna charakterystykę aktywów, ocenę sytuacji finansowej, główne słabości i atuty firmy;

- rozwiązania strategiczne polegające na określeniu wybranej strategii rozwoju jej wariantów i ich uzasadnienie;

- plan działania/program działania, wybór środków, sekwencja działań, strategia wdrożenia planu, metody kontroli wskaźników;

- podsumowanie zawierające istotę całego przedsięwzięcia”;

Proces przygotowania biznes planu powinien zawierać cel i przedmiot, istotę planowanych zamierzeń, a co za tym idzie uwzględnienie potrzeb finansowych. Wynikają z biznes planu spodziewane korzyści jak i czynniki ryzyka, które mogą zaistnieć. Kolejnym etapem w budowaniu takiego biznes planu jest ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa zawierająca historię firmy, formę prawną, misję, przedmiot działalności, posiadane zasoby, sytuację finansową, wyniki finansowe, mocne i słabe strony. Następnie należy przeanalizować otoczenie na które składa się wielkość i dynamika rynku, klienci, konkurenci, ocena pozycji konkurencyjnej firmy szanse i zagrożenia. Przedsiębiorstwo wyznacza sobie cele strategiczne oraz warianty strategii, uzasadnia ich wybór i charakteryzuje wybraną przez siebie strategię. Tworzy się również plan sprzedaży i plan działań marketingowych. Ponieważ planowana wielkość sprzedaży stanowi podstawę do wyznaczenia planowanego poziomu produkcji, wielkości planowanych przychodów i planowanych przepływów pieniężnych. Natomiast plan działań marketingowych umożliwia przedsiębiorstwu skuteczną realizację planów sprzedaży. Ważne jest aby plan zawierał pełny zakres działalności marketingowej. Powinien zostać przygotowany na podstawie wyników profesjonalnie przeprowadzonych badań marketingowych i aby przewidywał niezbędne przedsięwzięcia marketingowe. Proces produkcji musi zawierać dogłębny opis całego procesu, planu produkcji, zaopatrzenia, zatrudnienia, remontów i inwestycji. W punkcie zarządzanie należy umieścić charakterystykę kadry zarządzającej, całą strukturę organizacyjną oraz techniki zarządzania. W dalszej części umieszczone są z reguły plany wyników finansowych, plany bilansów, analizę i ocenę przyszłej sytuacji finansowej, progu rentowności i poziomu rynku. Ostatnim punktem są sprawozdania finansowe, wyniki badań rynkowych, życiorysy zawodowe kadry kierowniczej, schematy organizacyjne. Biznes plan jest dokumentem służącym właścicielowi, kierownictwu firmy za podstawę każdego ich przedsięwzięcia. Sporządzany jest gdy chce się:

- zrealizować nowe przedsięwzięcie;

- połączyć przedsięwzięcia;

- uzyskać środki na sfinansowanie działalności;

- w krytycznym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa na przykład przy zmianie formy własności, restrukturyzacji, modernizacji itp.

3. ANALIZA ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM NA PRZYKŁADZIE

P.P-U „ANKOR”

1. Charakterystyka organizacyjno - techniczna

3.1.1. Forma prawna

Przedsiębiorstwo produkcyjno - handlowe „ANKOR” zarządzane jest przez osobę fizyczną prowadzącą działalność gospodarczą. Wynika stąd, że jest to spółka osobowa, która podlega prawom i obowiązkom prawa handlowego. Główne postanowienia dotyczące tej formy działalności zawarte zostały w Dzienniku Ustaw Nr 94:

Art. 8. § 1. Spółka osobowa może we własnym imieniu nabywać prawa, w tym własność nieruchomości i inne prawa rzeczowe, zaciągać zobowiązania, pozywać i być pozywana.

§ 2. Spółka osobowa prowadzi przedsiębiorstwo pod własną nazwą.

Art. 9. Zmiana postanowień umowy spółki wymaga zgody wszystkich wspólników, chyba że umowa stanowi inaczej.

Przedsiębiorstwo to założone zostało przez dwóch wspólników, z których jeden po pięciu latach działalności, wycofał się z interesu. Nazwa przedsiębiorstwa pochodzi od pierwszych liter nazwisk założycieli:

- “AN...” - Antoniak Alojzy;

- “... KOR” - Korczyński Krzysztof;

Po rozpadzie owej spółki, Pan Alojzy Antoniak postanowił nie zmieniać nazwy przedsiębiorstwa i dalej prowadzić działalność gospodarczą.

Art. 10. § 1. Ogół praw i obowiązków wspólnika spółki osobowej może być przeniesiony na inną osobę tylko wówczas, gdy umowa spółki tak stanowi.

§ 2. Ogół praw i obowiązków może być przeniesiony na inną osobę tylko po uzyskaniu pisemnej zgody wszystkich pozostałych wspólników, chyba że umowa spółki stanowi inaczej.

Ogólne przepisy dotyczące prowadzenia spółki osobowej jawnej:

Art. 23. Umowa spółki powinna być zawarta na piśmie pod rygorem nieważności.

Kodeks handlowy:

Art. 79. § 1. Wpis spółki do rejestru handlowego powinien obejmować:

1. firmę, siedzibę i podmiot przedsiębiorstwa;

2. imiona i nazwiska wspólników oraz okoliczności dotyczące zdolności wspólnika do działań prawnych;

3. imiona i nazwiska osób, które są uprawnione do reprezentowania spółki i sposób tego reprezentowania;

4. Zmiany powyższych danych.

Art. 25. Dz. U. Nr 94 Umowa spółki powinna zawierać:

1. firmę i siedzibę spółki;

2. określenie wkładów wnoszonych przez każdego wspólnika i ich wartość;

3. przedmiot działalności spółki;

4. czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony.

Pełna nazwa firmy brzmi: „ANKOR”, Przedsiębiorstwo Produkcyjno - Handlowe. Siedziba firmy mieści się w Róży 9 , gminie Dobroń w województwie łódzkim. Firma działa na terenie całego kraju jednak w chwili obecnej nie wykracza poza granice naszego Państwa.

3.1.2. Asortyment firmy

Przedmiotem działalności przedsiębiorstwa jest:

1. przetwórstwo mięsno - warzywne, polecane jako dania w wersji turystycznej i obiadowej są to:

- flaczki wołowe;

- gulasz wołowy;

- fasolka w sosie pomidorowym;

- klopsy w sosie pomidorowym lub w sosie koperkowym;

- pulpety w sosie pomidorowym lub w sosie koperkowym;

- gołąbki w sosie pomidorowym;

- groch z boczkiem;

- tuszonkę wieprzową;

- fasolkę po bretońsku;

- parówki w sosie pomidorowym;

- konserwę turystyczną;

- konserwę tyrolską;

- lunch - meat;

- konserwę wiejską;

- pasztet drobiowy;

2. przedsiębiorstwo oprócz sprzedaży hurtowej prowadzi sprzedaż detaliczną wyżej wymienionych produktów.

Całe przedsiębiorstwo zlokalizowane jest w jednym parterowym budynku. Budynek ten został podzielony na kilka sektorów, w skład których wchodzą:

- trzy pomieszczenia biurowe, połączone z magazynem wyrobów gotowych;

- w sercu budynku znajduje się hala produkcyjna, połączona ze wszystkimi pomieszczeniami;

- magazyny surowców i półproduktów;

- szatnie dla pracowników;

- stołówka dla pracowników;

- pomieszczenia sanitarne.

Przedsiębiorstwo wyposażone zostało w następujące maszyny i urządzenia:

- komputer;

- kasa fiskalna;

- drukarka;

- zakręcarka słoików;

- pompa przy autoklawie;

- krajalnica (wilk masarski);

- mieszalnik;

- tunel grzewny;

- autoklawa;

- elektrowciąg;

- myjka ciśnieniowa;

- kocioł warzelny;

- linia dozująca;

- zamykarka do puszek;

- młynek - koloidalny;

- nadziewarka;

- zamykarka;

- kocioł zbiorczy;

- wózek widłowy;

- kontener chłodniczy;

- transporter płytowy;

- agregat chłodniczy;

- podgrzewacz wody;

- kodownica;

- piec olejowy;

- samochód ciężarowy Ford;

- samochód dostawczy Pasat;

- samochód dostawczy Volswagen.

3.1.3. Personel

Personel zatrudniony w P. P - U „ANKOR” składa się z :

- 1 osoba - przygotowanie farszu;

- 1 osoba - obsługa kotłów warzelnych;

- 1 osoba - obsługa autoklawy;

- 1 osoba - obsługa tunelu grzewnego, elektrowciągu, linii dozującej;

- 2 osoby - obsługa zamykarki do puszek, układanie w kosze;

- 1 osoba - obsługa nadziewarki;

- 2 osoby - formowanie farszu (gołąbki);

- 1 osoba - nakładanie gołąbków w słoiki;

- 1 osoba - obsługa myjki ciśnieniowej;

- 1 osoba - obejmuje stanowisko brygadzisty;

- 6 osób - na stanowisku klejarz etykiet;

Zespół pracujący na hali produkcyjnej składa się z 18 pracowników zatrudnionych na stałe. W okresie letnim, gdy przedsiębiorstwo zwiększa wielkość produkcji, zatrudniane są osoby na umowę zlecenie, które posiadają odpowiednie kwalifikacje. Zatrudniony jest także magazynier, który obsługuje magazyn wyrobów gotowych oraz magazyn surowców (przygotowuje pracownikom odpowiednie porcje surowców). Kolejne dwie osoby to palacz i elektryk. Przy procesie produkcyjnym niezbędna jest oczywiście sprzątaczka dbająca o czystość w całym zakładzie oraz pracownik do spraw BHP, który przeprowadza szkolenia pracowników z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy. Przedsiębiorstwo zatrudnia dwóch kierowców oraz jedną osobę na stanowisku technolog żywności. Całe zaplecze finansowe prowadzone jest przez Panią księgową oraz pracownik administracyjny zajmujący się bieżącymi sprawami przedsiębiorstwa. Nadzór nad całym przedsiębiorstwem pełni właściciel P. P - U „ANKOR”.

Łącznie w P. P- U „ANKOR” zatrudnionych jest 27 osób oraz właściciel obejmujący kierownictwo. W całym procesie produkcyjnym nie są wymagane od personelu szczególnie wysokie kwalifikacje zawodowe, gdyż cały proces produkcyjny nie jest skomplikowany. W przypadku tego przedsiębiorstwa należy dbać o odpowiednie szkolenia pracowników na danych stanowiskach pracy, do których należy:

- ogólne szkolenie BHP;

- do sześciu miesięcy szkolenie podstawowe;

- dla nowych pracowników przeszkolenie wstępne na stanowisku pracy.

Pracownik do spraw BHP dba o to, aby na wszystkich stanowiskach i miejscach pracy były spełniane normy BHP. Każdy pracownik zobowiązany jest we własnym zakresie do dokonania czynności kontrolnych przed i po danym procesie technologicznym. W tym celu zakład udostępnia aktualne instrukcje bezpieczeństwa i higieny pracy dotyczące:

- stosowanych w zakładzie procesów technologicznych oraz wykonywania prac związanych z zagrożeniami wypadkowymi lub zagrożeniami zdrowia pracowników;

- obsługi maszyn i innych urządzeń technicznych;

- udzielania pierwszej pomocy.

Do straży pożarnej, ze względu na różnorodność maszyn i urządzeń, złożony został projekt budowlany zaopiniowany przez rzeczoznawcę. Dołączone do tego zostały dokumenty techniczne urządzeń, badania instalacji, protokóły pomiarów oraz opis wszystkich procesów technologicznych. Po zakończeniu tych czynności strażak sporządził plan dróg przeciw pożarowych, rozmieszczenia urządzeń gaśniczych i sygnalizacji.

3.1.4. Proces technologiczny „Gołąbków”

Gołąbki, produkt ten został wybrany jako jeden z przedstawicieli szerokiego asortymentu przedsiębiorstwa, ponieważ zdobył on brązowy medal na Międzynarodowych Targach Żywnościowych w Lublinie w 1997 roku.

Gołąbki w sosie pomidorowym jest to produkt sporządzany z farszu przygotowywanego z mięsa mielonego wieprzowego, wołowego lub z wieprzowego i wołowego z dodatkiem gotowanego ryżu i przypraw, zawiniętego w liście kapusty. Zalewany jest sosem pomidorowym i utrwalany przez sterylizację w opakowaniach hermetycznie zamkniętych.

W skład gotowego wyrobu wchodzi:

- mięso wieprzowe lub wołowe;

- tłuszcze drobiowe;

- koncentrat pomidorowy;

- ryż;

- mąka pszenna;

- cukier;

- sól;

- pieprz naturalny;

- papryka słodka;

- kapusta świeża;

- słoiki TO (słoiki szklane typu „Twist - off” - sześciozaczepowe);

- wieczka sześciozaczepowe.

Przy procesie wytwórczym gołąbków przedsiębiorstwo zatrudnia do:

- rozdrobnienia mięsa i wymieszania farszu jedną osobę;

- umycia i zaparzenia kapusty i ryżu jedną osobę;

- przygotowania i nalewania sosu jedną osobę;

- ważenia farszu dwie osoby;

- zamykania słoików jedną osobę;

- sterylizacji jedną osobę;

- etykietowania i foliowani cztery osoby;

- nadzoru nad pracownikami i procesem produkcji (brygadiera) jedną osobę.

Nie zbędnym elementem procesu wytwórczego są maszyny i urządzenia produkcyjne stosowane w zakładzie do wykonywania poszczególnych czynności:

- do rozdrabniania mięsa używany jest wilk masarski;

- mieszanie farszu odbywa się w mieszarce;

- specjalne kotły do zaparzania ryżu i kapusty;

- mycie kapusty odbywa się w wannach;

- do gotowanie sosu służą kotły warzelne;

- ważenie farszu, jest czynnością ręczna wykonywaną przy pomocy wag;

- nalewanie sosu odbywa się przy pomocy dozownicy;

- zamykanie słoików z farszem i sosem odbywa się przy pomocy zamykarki;

- aby produkt nabrał trwałości umieszczany jest w autoklawie, gdzie odbywa się proces pasteryzacji, sterylizacji.

Rys. 3.1. Schemat procesu wytwórczego Gołąbków w sosie pomidorowym

Opis schematu wytwórczego Gołąbków w sosie pomidorowym.

Pierwszym krokiem w całym procesie jest przygotowanie mięsa wieprzowego, wołowego lub wieprzowego i wołowego oraz tłuszczów drobiowych. Następnie kroimy mięso na mniejsze części i rozdrabniamy je w wilku masarskim. Zaparzony wcześniej ryż wraz z wszystkimi ziołami i przyprawami: cukrem, solą, pieprzem naturalny, papryką słodką, mieszamy w mieszarce. Z kapusty po sparzeniu ściągamy wiązki przewodzące. Następnie ręcznie formujemy około 50 gram farszu w nawoiki i zawijamy je we wcześniej odpowiednio przygotowane liście kapusty. W słoiki nakładamy po trzy sztuki gołąbków, całość zalewamy sosem tak aby były one zakryte. Tak przygotowane słoiki układane są w koszach i przewożone do autoklawy w celu sterylizacji. Po sterylizacji i wychłodzeniu wyjmujemy słoiki z koszy i dokładnie myjemy z pozostałości tłuszczu. Osuszamy i etykietujemy sprawdzając prawidłowość oznakowania ponieważ każdy z produktów ma swoje odpowiednie parametry, które zawarte są na etykiecie. Gotowe słoje z etykietami foliowane są na papierowych tackach po 6 sztuk lub 12 sztuk. Następnie te zgrzewki układane są na paletach i są przewożone do magazynu wyrobów gotowych.

Dzienna produkcja to około 6 000 / 6 500 sztuk słoików.

Autoklawa składa się dwóch wsadów, jeden wsad mieści trzy kosze.

W trzech koszach mieści się około 1 350 sztuk słoików.

3.1.5. Proces technologiczny „Konserwy turystycznej”

Konserwa turystyczna jest przedstawicielem drugiej grupy produktów, których proces technologiczny jest inny niż przy produkcji gołąbków w sosie pomidorowym.

Konserwa turystyczna jest produktem sporządzonym z rozdrobnionego, „peklowanego” mięsa wieprzowego z dodatkiem przypraw. Utrwalana przez sterylizację i hermetyzację, co pozwala zapewnić ważność i świeżość produktu przez cały rok.

W skład gotowego wyrobu wchodzi:

- mięso wieprzowe;

- cukier;

- sól;

- pieprz naturalny;

- papryka słodka;

- puszka wraz z wieczkiem (z otwieraczem lub bez otwieracza).

Rys. 3.2. Schemat procesu wytwórczego Konserwy turystycznej

Przy procesie wytwórczym konserwy turystycznej przedsiębiorstwo zatrudnia do:

- rozdrobnienia mięsa jedną osobę;

- wymieszania farszu jedną osobę;

- obsługi nadziewarki dwie osoby;

- obsługi zamykarki do puszek jedną osobę;

- obsługi kodownicy jedną osobę;

- sterylizacji jedną osobę;

- etykietowania i foliowani cztery osoby;

- nadzoru nad pracownikami i procesem produkcji (brygadiera) jedną osobę.

Nie zbędnym elementem procesu wytwórczego są maszyny i urządzenia produkcyjne stosowane w zakładzie do wykonywania poszczególnych czynności:

- do rozdrabniania mięsa używany jest wilk masarski;

- mieszanie farszu odbywa się w mieszarce;

- dozowanie odbywa się za pomocą nadziewarki tłokowej z przystawką do puszek;

- zamykanie puszek odbywa się automatycznie;

- wybijania na wieczkach danych o produkcie odbywa się na kodownicy;

- aby produkt nabrał trwałości umieszczany jest w autoklawie, gdzie odbywa się proces sterylizacji i hermetyzacji.

Opis schematu procesu technologicznego konserwy turystycznej.

Pierwszym krokiem jest przygotowanie mięsa wieprzowego. Następnie kroimy mięso na mniejsze części i rozdrabniamy je w wilku masarskim. Tak zielone mięso mieszamy wraz z wszystkimi ziołami i przyprawami: cukrem, solą, pieprzem naturalny, papryką słodką, w mieszarce. Mięso do produkcji konserwy turystycznej przygotowujemy jeden dzień wcześniej, ponieważ musi ono zostać zapeklowane. W tym celu odstawiamy je do chłodni. Po tym okresie peklowania ponownie mieszamy farsz i ponownie odstawiamy do chłodni na jeden dzień, gdzie mięso dojrzewa. Po wyjęciu z chłodni ponownie mieszamy w mieszarce. Następnie przenosimy mięso do dozownicy, tam następuje dozowanie automatycznie w puszki. Automatycznie również następuje proces zamykania tych puszek. Tak przygotowane puszki układane są w koszach i przewożone do autoklawy w celu sterylizacji. Po sterylizacji i wychłodzeniu wyjmujemy puszki z koszy i dokładnie myjemy z pozostałości tłuszczu. Osuszamy i etykietujemy sprawdzając prawidłowość oznakowania ponieważ każdy z produktów ma swoje odpowiednie parametry, które zawarte są na etykiecie. Gotowe puszki z etykietami foliowane są na papierowych tackach po 12 sztuk lub 24 sztuk. Następnie te zgrzewki układane są na paletach i są przewożone do magazynu wyrobów gotowych.

Dzienna produkcja to około 8 500 / 9 000 sztuk puszek.

Autoklawa składa się dwóch wsadów, jeden wsad mieści trzy kosze.

W trzech koszach mieści się około 2 200 sztuk puszek.

Produkty Przedsiębiorstwa Produkcyjno - Handlowego „ANKOR” są produktami utrwalanymi temperaturą. Nie posiadają one sztucznych konserwantów. Polecane przez przedsiębiorstwo jako dania w wersji turystycznej i obiadowej.

1. Analiza wybranych elementów systemu zarządzania badanej jednostki

Głównymi celami nie finansowymi Przedsiębiorstwa Produkcyjno - Handlowego „ANKOR” jest:

- utrzymanie dobrego wizerunku jakości asortymentu produktów firmy;

- utrzymanie dobrej opinii na rynku;

- zwiększenie potencjału produkcyjnego i dystrybucyjnego w celu obsługi przyszłej wielkości sprzedaży przy zachowaniu obecnej jakości;

- wzbogacenie obecnego asortymentu przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie nowych produktów;

- wypromowanie przedsiębiorstwa poprzez kompanie reklamową;

- utrzymanie i systematyczne zwiększanie udziału przedsiębiorstwa na rynku;

Natomiast cele finansowe to uzyskiwanie zysków z prowadzonej działalności.

1. Analiza SWOT dla P. P -U „ANKOR”

Oferowane przez przedsiębiorstwo wyroby są produktami powszechnego użytku dlatego wymagają specjalnej klasyfikacji. Konsumenci lubią gdy towary te mają relatywnie niskie ceny i wysoką jakość. Idealną dla przedsiębiorstwa „ANKOR” sytuacją byłoby kupowanie przez klientów produktów pochodzących z oferty katalogowej ze świadomością marki produktu.

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE	ATUTY P. P - U „ANKOR”	SŁABOŚCI P. P - U „ANKOR”
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE	Zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników przy produkcji, służb pomocniczych i organizacji zbytu,	Zatrudnienie nowych pracowników wiąże się z okresem adaptacji z nowym środowiskiem,
PRODUKT	Tanie w porównaniu z konkurencją ceny oferowanych produktów, nie posiadają sztucznych konserwantów utrwalane temperaturą,	Duża liczba podobnych produktów znajdujących się obecnie na rynku spożywczym,
KONKUREN - CYJNOŚĆ	Ładne, estetyczne i kolorowe opakowania produktów oraz ich niższa w porównaniu z konkurencją cena, korzystnie zlokalizowana baza materialna	Przede wszystkim mało znana marka, lokalizacja firmy
MARKETING	Ten dział nie jest jeszcze w pełni rozwinięty w przedsiębiorstwie,	Zbyt małe nakłady finansowe przeznaczone na promocję, duża liczba firm umiejących celnie oddziaływać na rynek za pomocą marketingu,
FINANSE	Uzyskiwanie kredytów o niższym oprocentowaniu, stali klienci wielu okolicznych banków,	Ograniczone zasoby wolnych środków pieniężnych zawężające szanse rozwojowe w stosunku do istniejących już na rynku firm,

PRODUKCJA	Zorganizowanie procesu produkcji wyrobów i sprzedaży na dobrym poziomie technicznymi technologicznym,	Możliwość szybszego ulepszania linii produkcyjnej przez konkurencję,
DYSTRYBUCJA	Zdobywanie klientów (hurtowników i detalistów)poprzez niskie ceny oraz doskonałą jakość oferowanych wyrobów,	Mała ilość posiadanych umów z hurtownikami i supermarketami z województw bardziej oddalonych
PERSONEL	Posiadanie stałego i doskonale wykwalifikowanego, przeszkolonego do produkcji personelu,	Przejście niektórych doskonałych fachowców do firmy konkurencyjnej,
CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE	SZANSE P. P - U „ANKOR”	ZAGROŻENIA P. P - U „ANKOR”
SPOŁECZNE	Konsumenci o średnich dochodach pragnący zapewnić sobie należyty komfort życia poprzez zakup produktu o dobrej jakości i niskiej cenie, wahania na rynku pracy mogą spowodować obniżenie dochodu, a tym samym chęć posiadania dobrego i taniego produktu,	Liczna konkurencja , Wierność klientów do określonej marki,
ZDROWOTNE	Konsumenci coraz częściej poszukują zdrowej żywności nie zawierającej żadnych substancji chemicznych,	Odpady z produkcji,

Tab. 3. 1. Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne analizy SWOT przedsiębiorstwa

Z czynników wewnętrznych na korzyść przedsiębiorstwa działa stabilny system produkcji i dystrybucji obsługujący rynki. Zatrudnienie wykwalifikowanej kadry do procesu produkcji, służb pomocniczych i organizacji. Czynnikami będącymi atutami firmy jest również bardzo dobre podejście do pracowników oraz niskie ceny oferowanych produktów, dzięki czemu przedsiębiorstwo pragnie przebić istniejącą konkurencję. Wymienione czynniki s równoważone przez słabości, które Przedsiębiorstwo Produkcyjno - Usługowe „ANKOR” zauważyło. Do najważniejszych z nich zalicza się brak umów z supermarketami oraz hurtownikami z odległych województw, ograniczone zasoby finansowe oraz nieznaną markę. Przedsiębiorstw wierzy, że te słabości w dłuższym okresie czasu będzie można zamienić w atuty. Ważną słabością jest słabo rozwinięty dział marketingu. Jedna z czasem planowane jest utworzenie i rozwinięcie tego działu. Przedsiębiorstwo dba o swoich pracowników, aby ich nie stracić gdyż są oni ważnym elementem całego przedsiębiorstwa.

Korzystne czynniki zewnętrzne to chęć zachowania komfortu życia przy takim samym koszcie i dobrej jakości produktów przez konsumentów. Zagrożenie dla przedsiębiorstwa stanowić mogą klienci, którzy są wierni marką tanim, ale nie koniecznie dobrym jakościowo. Także klienci, dla których cena produktu nie odgrywa żadnej roli mogą stanowić zagrożenie. Przedsiębiorstwo po odpowiednim wypromowaniu swoich produktów, poprzez różnego rodzaju kampanie promocyjne, będzie w stanie pozyskać nowych klientów, którzy kupują produkty ze względu na opinie znajomych, dużą ilość reklam, ulotek i różnego rodzaju broszur w wielu marketach. Dzięki takiej kampanii będzie również w stanie pozyskać szersze grono klientów, dla których ważną rolę odgrywa cena i jakość oferowanego przez P. P - U „ANKOR” asortymentu wyrobów. Zagrożeniem dla przedsiębiorstwa może być także jego wielość oraz stale rozwijające się zaplecze technologiczne, laboratorium technologiczne pracuje nad wprowadzaniem nowych produktów, ulepszaniem tych już istniejących, badaniem stanu jakości wyrobów. Niestety również dość duże zagrożenie dla przedsiębiorstwa stanowią doskonale rozwinięte labolatoria w dużych i długo istniejących przedsiębiorstwach, które mogą sobie pozwolić na przeznaczenie ogromnych nakładów finansowych na ten cel.

R.W.Gryffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1997 s.86

R.W.Gryffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN warszawa 1997 s.37

R.W.Gryffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN warszawa 1997 s.40

R.W.Gryffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN warszawa 1997 s.458

Praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka „ Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” Katowice 1999 r. str.130

Praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka „ Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” Katowice 1999 r. str.135/136

H. Bieniok i zespół „Metody sprawnego zarządzania cz.II” Wydawnictwo Placet Warszawa 1997

Praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka „ Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” Katowice 1999 r. s.20

Praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka „ Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” Katowice 1999 r. s.21/22

Praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka „ Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” Katowice 1999 s.23

Praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka „ Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” Katowice 1999 s.29

J.Penc „leksykon biznesu” Agencja Wydawnicza PLACET Warszawa 1997 s.45

Praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka „ Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” Katowice 1999 s.43

J.Penc „leksykon biznesu” Agencja Wydawnicza PLACET Warszawa 1997 s.45

31

2. Wybrane podstawy teoretyczne zarządzania przedsiębiorstwem

Analiza i ocena zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym na przykładzie P.P-U „ANKOR"

Sprzężenie zwrotne z otoczeniem

Wyniki do otoczenia

Produkty, usługi / zyski, straty

Procesy transformacji

Nakłady z otoczenia

Organizowanie

Planowanie

Nakłady z otoczenia

Osiągnięte cele:

-sprawne

-skuteczne

Motywowanie

Kontrolowanie

Przewodzenie

Organizowanie

Planowanie

Kontrolowanie

Motywowanie

Potrzeba

Sposoby zaspokajania potrzeb

Określenie przyszłych potrzeb

Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę

Ocena zaspokojenia potrzeby

Podział przedsięwzięcia (projektu)

na zadania i czynności

Ustalenie logicznego następstwa poszczególnych czynności

Określenie czasu trwania czynności

Wykreślenie sieci

Ustalenie najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzenia

Wyliczanie luzów czasowych

Wykreślanie drogi krytycznej

Interpretacja luzów czasowych

Ewentualne udoskonalenia sieci w sensie skrócenia ścieżki krytycznej i czasu trwania całego przedsięwzięcia

20%

Tempo wzrostu

rynku 10%

0%

wysoki niski

• 0

Względny udział

w rynku

Rozładunek słoików z koszy po sterylizacji

Sterylizacja

Zamykanie słoików i układanie ich w koszach

Nalewanie sosu

Formowanie gołąbków

Mieszanie farszu

Rozdrabnianie mięsa

Nakładanie gołąbków w słoiki

Przygotowywanie nawoiki farszu

Mycie i przygotowywanie opakowań

Parzenie ryżu

Oczyszczanie i parzenie kapusty

Etykietowanie i foliowanie

Magazyn wyrobów gotowych

Rozdrabnianie i peklowanie

Mieszanie

Dojrzewanie mięsa w chłodni

Ponowne mieszanie

Dozowanie

Zamykanie

Sterylizacja

Mycie, etykietowanie i foliowanie

Magazyn wyrobów gotowych

---