WYKORZYSTANIE BENCHMARKIGU W BANKOWOŚCI

1. Pojęcie benchmarkingu

Benchmark (ang.) (reper- wzorzec, punkt odniesienia) to standard doskonałości lub osiągnięć, z którym porównuje się inne, podobne rzeczy. Coś, co jest warte wiernego naśladowania.

Benchmarking (wzorowanie) to proces. Jest to środek, za pomocą którego możemy znaleźć poziom wydajności lepszy od naszego, w pewnej dziedzinie.

Philip Kotler

„Benchmarking to sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre przedsiębiorstwa funkcjonują sprawniej niż inne. Możliwe są nawet dziesięciokrotne różnice w jakości, szybkości, kosztach firm przeciętnych, w porównaniu ze światowymi liderami”.

A.G. Kamande:

„Benchmarking jest systematycznym i stałym procesem poszukiwania, pomiaru i wdrażania najlepszych rozwiązań. W procesie tym porównuje się najważniejsze procesy gospodarcze w danej organizacji z procesami liderów w skali światowej z zamiarem uzyskania informacji w celu zastosowania lub zaadaptowania najlepszego rozwiązania, co ma pozwolić na poprawę wyników działania danej organizacji w zakresie jej produktów, usług i procesów do poziomu uzyskiwanego przez organizacje wzorcowe”.

Najważniejsze cechy benchmarkingu:

• jest procesem ciągłym, bowiem praktyka funkcjonowania firm podlega stałym zmianom, które muszą być monitorowane w celu zapewnienia identyfikacji najlepszych rozwiązań;

• polega na dokonywaniu pomiaru, muszą istnieć narzędzia pozwalające porównywać działanie firm oraz wyrażenie w formie ilościowej w celu sformułowania mierników benschmarkingu służących jako ilościowy cel, na którego osiągnięcie jest skierowana cała uwaga firmy;

• stosowany jest w odniesieniu do głównych produktów i usług firmy,

• wykracza poza tradycyjną analizę porównawczą, ponieważ nie tylko definiuje najlepsze wzorce praktyki działania, ale także pomaga w zrozumieniu przyczyn występujących luk oraz sposobów osiągania poziomów wzorcowych.

2. Historia benchmarkingu

Korzeni benchmarkingu należy szukać u zarania dziejów ludzkości. Benchmarking jest metodą, bazującą na dokonywaniu porównań, które towarzyszyły człowiekowi od samego początku jego istnienia. Przez tysiąclecia ludzie podpatrywali pomysły innych, adoptując je do własnej sytuacji i potrzeb.

Poprzez obserwację otoczenia człowiek dokonywał oceny swojej pozycji w społeczności w wielu różnych aspektach. Porównania i wynikające z nich oceny najczęściej dawały przykre uczucie nierówności, ale to uczucie stawało się bodźcem do rozwoju. Jeżeli możemy się z czymś porównać to znaczy, że możemy się z czymś zmierzyć po to, aby okazało się jesteśmy lepsi czy gorsi. Wydaje się, że ten czynnik całe wieki decydował o dynamice jednostek i społeczeństw a także organizacji gospodarczych.

• W XIX wieku amerykański przemysłowiec Francis Lowell podpatrzył w Anglii technologię produkcji i wzornictwo w zakładach włókienniczych. Na bazie swoich obserwacji, w 1815 roku wybudował fabrykę, która pięć lat później była znanym ośrodkiem przemysłowym.

• W 1912 roku Henry Ford zwiedził rzeźnie w Chicago, gdzie zaobserwował podział pracy. Po sześciu miesiącach uruchomił wytwórnię iskrowników samochodowych z zastosowaniem taśmy produkcyjnej. Ford zastosował benchmarking przy produkcji samochodu Taurus, który stał się jego ogromnym sukcesem rynkowym (najlepiej sprzedające się auto Forda).

• Po II wojnie światowej Japonia, przystępując do odbudowy zniszczonej gospodarki, skierowała swoją uwagę za granicę. Kopiowała amerykańskie produkty i sposoby działania.

• W 1979 roku firma Xserox zastosowała benchmarking, aby dowiedzieć się jak można taniej produkować niezawodne kopiarki i sprzedawać je poniższej cenie. . Firma Xerox, która jest mistrzem benchmarkingu proceduralnego zastosowała benchmarking, jako jedna z pierwszych firm w USA pod koniec lat siedemdziesiątych. Wtedy, kiedy to jej monopolistycznej pozycji zagrażała konkurencja ze strony japońskiego Canona (cena hurtowa kserokopiarek Canona była niższa niż koszt produkcji analogicznego urządzenia w firmie Rank Xerox), Xerox wysłała do Japonii specjalną ekipę analityków, którzy bacznie przyglądali się procesowi produkcji konkurenta. Obecnie Rank Xerox prowadzi 50 projektów w różnych obszarach swojej działalności opartej na technice banchmarkingu i jest uznawany na świecie jako przykład firmy stale dbającej o poprawę swojego działania poprzez ustalanie coraz to wyższych standardów i stopniowe do nich dochodzenie.

Początkowo benchmarking koncentrował się na analizowaniu produktów i usług innych przedsiębiorstw, obecnie jego zakres obejmuje także proces produkcji, funkcje personelu, sprawność organizacji i cały proces dostarczania wartości.

3. Cele benchmarkingu

• Twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych przedsiębiorstw.

• Zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji - analiza ta dostarcza wskazówek co należy zmienić, ale też czego nie należy zmieniać.

• Zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań.

• Zmiana praktyki działania organizacji, np. koncentrowanie uwagi kadry kierowniczej na istocie działalności przedsiębiorstwa.

• Uczenie się od najlepszych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

• Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów.

Cele benchmarkingu w bankowości

• Podniesienie jakości usług na rzecz klientów zewnętrznych, dzięki identyfikacji najlepszych rozwiązań.

• Zdobywanie wiedzy o optymalnych usługach bankowych i przebiegu bankowych procesów biznesowych.

• Określenie swojej pozycji względem najsilniejszych konkurentów.

• Zwiększenie zadowolenia zarówno klientów jak i pracowników banku.

4. Kategorie benchmarkingu

Według kryterium podmiotowego - obszaru odniesienia:

• Wewnętrzny - podmiotem porównania jest własna firma i jej zasoby wewnętrzne (porównywania międzyzakładowe, międzywydziałowe lub międzystanowiskowe). Uczenie się od osób pracujących w tej samej instytucji, od specjalistów, podwładnych, kierowników.

• Zewnętrzny - podmiotem porównania są organizacje poza firmą:

• Konkurencyjny - firma porównywana jest z jej bezpośrednimi konkurentami w sektorze;

• Horyzontalny (funkcjonalny) - poszukiwanie możliwości doskonalenia poza własnym sektorem, gdzie wzorzec stanowi firma niekonkurencyjna, która stosuje procesy typowe dla danej instytucji,

• Relacyjny - jeżeli benchmarkiem jest stały partner, np. dostawca, odbiorca.

Według kryterium przedmiotowego wyróżnia się benchmarking:

• Strategiczny, rozumiany jako nie tylko porównywanie na poziomie pojedynczych procesów lub czynności, lecz także różnych wizji, misji i strategii liderów rynkowych, aby zidentyfikować ich kluczowe czynniki powodzenia.

• Procesów, polegający na przebadaniu procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klientów.

• Produktów, który koncentruje się na analizie wyrobów i usług w kategoriach stopnia zaspokajania potrzeb klientów oraz różnych nowatorskich rozwiązań np. w zakresie konstrukcji.

• Metod zarządzania, polegający na porównywaniu przyjętego przez firmę wzorcową sytemu zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania.

Zalety i wady podstawowych rodzajów benchmarkingu

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	Mała obawa niepowodzenia Stosunkowo dogodny dostęp do danych Dobre wyniki w zdywersyfikowanych firmach	Zawężone pole porównań Występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie (barier psychicznych)
Zewnętrzny	Pozyskiwanie istotnych, strategicznych danych Porównywalność procesów i wyrobów Dokładność określania pozycji na rynku instytucji, która jest przedmiotem porównań Oddziaływanie na kreatywność pracowników	Trudny dostęp do danych Dłuższy czas realizacji Ograniczenie się do porównywania w ramach branży Bariery językowe i różnice kulturowe

Źródło: Codling S., Benchmarking Basics, Workshop Materials organised by The Benchmarking Centre, Stamford, UK, 10-11.03.2005.

5. Proces benchmarkingu

Procedura przeprowadzania benchmarkingu jest podobna dla wszystkich jego rodzajów.

Składa się z pięciu podstawowych faz.

Planowanie

• Szczegółowe określenie przedmiotu benchmarkingu (celu i zakresu badania)

• Wyznaczenie zespołu wdrażającego (tzw. grupy benchmarkingowej)

• Precyzyjne ustalenie źródeł informacji

Poszukiwanie

• Identyfikacja potencjalnych partnerów benchmarkingowych poprzez szczegółowy katalog kryteriów

• Nawiązanie kontaktu z wybranym partnerem

Obserwacja

• Uzyskanie niezbędnych informacji dla potrzeb analitycznych

• Właściwe udokumentowanie zebranych danych i ich weryfikacja

Analiza

• Zidentyfikowanie różnic (odchyleń) w efektywności procesu

• Znalezienie przyczyn jej powstawania

Adaptacja

• Wybór najlepszego programu poprawy

• Wprowadzenie działań i monitorowanie (kontrola) projektu

Koło benchmarkingu

Zamknięcie wszystkich etapów symbolizuje, że benchmarking jest procesem ciągłym i powtarzalnym. Nie może być jednorazowym działaniem, dokonywanym jedynie wtedy, gdy firma znajduje się w niekorzystnej sytuacji rynkowej. Aby benchmarking przyniósł oczekiwane rezultaty musi zostać na trwale wpisany w strategię firmy.

Proces benchmarkingu zaczyna się wewnątrz firmy, która najpierw musi zrozumieć swoje działania, zanim zacznie analizować działania najlepszych w grupie. Rozpoczyna się więc od analizy najbliższego otoczenia i dopiero wraz z ekspansją firmy oraz zdobywanym doświadczeniem rozwijany jest na szerszą skalę. Stosowanie benchmarkingu w szerokim zakresie, poszukiwanie najlepszej praktyki światowej, wiąże się z koniecznością zwiększenia nakładów, stąd w przypadku małych przedsiębiorstw proces benchmarkingu rozpoczyna się przeważnie od analizy własnej firmy oraz sektora działalności.

6. Metody zbierania danych

Przeprowadzenie procesu porównawczego, jakim jest benchmarking wymaga zgromadzenie niezbędnych danych, informacji zarówno o konkurencji zewnętrznej jak i sytuacji wewnątrz przedsiębiorstwa. Pozyskanie danych zewnętrznych niekiedy jest utrudnione, gdyż firmy niechętnie dzielą się swoimi doświadczeniami i danymi.

Chcąc pozyskać informacje o produktach oferowanych przez konkurencję możemy „rozkładać” te produkty na czynniki pierwsze, według powszechnie znanej metodologii: nabycie produktu - jego demontaż - poznanie zawartości.

Warto jednak zaznaczyć, że każdy produkt powstaje w wyniku jakiegoś procesu. Często proces ten jest bardzo złożony i jego zrozumienie nastręcza wiele kłopotów, nie mówiąc już o samym zdobyciu informacji o tym procesie, które jest wielokrotnie trudniejsze niż zdobycie informacji o produkcie.

W benchmarkingu źródła informacji dzieli się na dwa rodzaje: wewnętrzne i zewnętrzne.

Metody zbierania danych	Bezpośrednie	Pośrednie
Wewnętrzne (w ramach przedsiębiorstwa)	Bezpośrednie obserwacje wybranych procesów Analiza materiałów wewnętrznych: - własna baza danych - raporty wewnętrzne Opinie pracowników Zebrania dyskusyjne	W benchmarkingu wewnętrznym na ogół nie stosuje się pośredniego gromadzenia danych
Zewnętrzne (odnoszące się do konkurencji)	Kwestionariusz Wizyta na miejscu Sondaże telefoniczne	Analizy handlowe Literatura Konsultanci Analitycy gospodarczy Konferencje Grupy zbierania i wymiany doświadczeń Międzynarodowe bazy danych Wystawy handlowe Wiadomości ze stowarzyszeń i czasopism handlowych

Najprostszym sposobem zdobycia informacji o innych przedsiębiorstwach, mogących być bezpośrednią lub pośrednią konkurencją, jest sprawdzenie baz typu „Panorama Firm”. Dane o przedsiębiorstwach są posegregowane według rodzaju prowadzonej działalności lub świadczonych usług.

Istotnym źródłem informacji o konkurencji w obecnych czasach jest Internet. Można w nim znaleźć zarówno bazy bezpłatne, jak i płatne. Obecnie funkcjonuje profesjonalna baza internetowa zajmująca się benchmarkingiem wśród małych i średnich przedsiębiorstw zwana Centrum Benchmarkingu Polska. Przy niskich opłatach za dostęp do informacji i dużej ich liczbie może ona stanowić bardzo przydatne narzędzie dla przedsiębiorców.

7. Zalety i wady benchmarkingu bankowych procesów biznesowych

Benchmarking jako metoda zarządzania jakością w instytucjach bankowych prowadzi do podniesienia jakości usług i produktów bankowych. Wyniki takie uzyskiwane są poprzez ciągłe porównywanie procesów banku z procesami wybranych partnerów benchmarkingowych.

Metoda benchmarkingu bankowych procesów biznesowych motywuje do dokładnego przebadania procesów wewnątrz banku oraz wybranego dla niej wzorca, zrozumienia ich istoty, przebiegu oraz wpływu na sukces organizacji.

Zalety benchmarkingu bankowych procesów biznesowych:

• podniesienie jakości usług i produktów bankowych,

• wiedza o optymalnym przebiegu bankowych procesów biznesowych na danym obszarze,

• praktyczna pomoc we wprowadzeniu podejścia procesowego w banku, a także zminimalizowanie związanego z tym nakładu pracy,

• wiedza, która pozwala na unikniecie błędów podczas reorganizacji procesów biznesowych,

• sprawdzone w praktyce możliwości optymalizacji własnych procesów biznesowych.

Wady benchmarkingu bankowych procesów biznesowych:

• błędny wybór Benchmarka (wzorca)

• wysoka czasochłonność i pracochłonność projektów,

• naśladownictwo, które może ograniczać kreatywność,

• trudności w pozyskaniu wiarygodnych informacji.

Wraz z wadami należy wziąć pod uwagę etykę. Zagrożeniem w przypadku benchmarkingu jest bardzo cienka linia odgradzająca tę metodę od wywiadu gospodarczego czy wręcz szpiegostwa przemysłowego. Dlatego tak duży nacisk kładzie się tu na etykę.

Jeśli dana firma pragnie skorzystać z agencji benchmarkingowej, ta najczęściej ma już określone formalne zasady etyczne, które są akceptowane przez wszystkie podmioty biorące udział w takim przedsięwzięciu.

Benchmarking jako idea nie jest niczym nowym - wszak uczenie się na cudzych błędach oraz podpatrywanie najlepszych znane jest od stuleci. Jednak koncepcja benchmarkingu to znacznie więcej niż kopiowanie cudzych rozwiązań. Od stosujących tę metodę przedsiębiorców wymaga się stałego doskonalenia, otwartości na zmiany, nastawienia na ciągłe podnoszenie poziomu konkurencyjności firmy oraz szacunku do ludzi i wiedzy. W firmach, w których zabraknie przekonania o konieczności stałego doskonalenia się, a co za tym idzie - chęci do wprowadzania zmian oraz faktycznego wsparcia ze strony zarządu (m.in. merytorycznego, finansowego), benchmarking będzie kolejną cud-metodą, która choć w założeniach była bardzo obiecująca, nie przyniosła spodziewanych efektów.

Bibliografia

Literatura:

1. Christofer E. Bogan, Michel J. English, Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006

2. Kisperska-Moroń D., Benchmarking jako narzędzie zarządzania logistycznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000

3. Kotler P., Marketing, Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994

4. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999

Publicystyka:

1. Górna J. Dolata M., Benchmarking a jakość i konkurencyjność firmy, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2006, nr 11

2. Mikulski H. Mikulska A., Benchmarking jako nowoczesna metoda zarządzania przedsiębiorstwem. „Monitor Rachunkowości i Finansów” 2006, nr 6, C.H.Beck

3. Penc-Pietrzak I., Rodzaje benchmarkingu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2001, nr 4

4. Zabawa J. Krawczyk. R, Benchmarking procesów biznesowych. „Bank i kredyt” 2006, nr 1

8

BENCHMARKING

KRYTERIUM PODMIOTOWE

KRYTERIUM PRZEDMIOTOWE

WEWNĘTRZNY

ZEWNĘTRZNY

Konkurencyjny

Horyzontalny

Relacyjny

Strategiczny

Procesów

Produktów

Metod zarządzania

---