Macierz McKinsey/GE

Spis treści

1. Metody portfelowe

2. Macierz Mc Kinsey/GE

1. Założenia i kwestie metodologiczne

2. Konstrukcja macierzy McKinsey/GE

3. Interpretacja pozycji jednostek strategicznych w macierzy
   i zalecenia strategiczne

4. Budowa zbilansowanego portfela działalności na podstawie
   macierzy McKinsey/GE

5. Przykład praktycznego zastosowania macierzy McKinsey/GE

6. Przykład praktycznego zastosowania macierzy McKinsey/GE

1. Metody portfelowe

Metody portfelowe należą do metod ilościowych, wywodzą się z prac koncepcyjnych
i praktyki doradczej amerykańskich firm konsultingowych takich jak Boston Consulting Group (macierz BCG). Rozwój tych metod wiąże się ze wzrostem trudności zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach znacznej dywersyfikacji produkcji oraz coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego. Metody te pozwalały bardziej precyzyjnie ocenić sytuację konkurencyjną przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Są one uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowią również dobrą podstawę do planowania strategicznego.

Metody portfelowe wykorzystywane są w zarządzaniu strategicznym dla stworzenia zrównoważonego zbioru aktywów i pasywów przedsiębiorstwa jako podstawy decyzji rozwojowych. Stanowią one narzędzie oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej oraz strategii zarządzania.

Ideą analizy portfelowej jest przede wszystkim rozpoznanie otoczenia i rynku oraz wnętrza organizacji, czyli ocena istniejącego w firmie portfela produkcji aż do zbudowania portfela docelowego. W związku z czym można wyróżnić następujące założenia metod portfelowych:

• całościowe spojrzenie na organizację gospodarczą - ocena konkurencyjności produktów, możliwości wzrostu sprzedaży a także zdolności do generowania gotówki,

• identyfikacja i koncentracja na strategicznych czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa,

• podejście metodologiczne, określane podejściem „z zewnątrz do wewnątrz organizacji”,

• wyróżnienie dwóch zmiennych charakteryzujących w sposób syntetyczny czynniki sukcesu na ryku, w sektorze oraz ich prezentacja w formie macierzy; macierze te tworzone są
  w oparciu o dwie zmienne, z których jedna ma ścisły związek z otoczeniem, druga z procesami zachodzącymi w organizacji,

• metody portfelowe całościowo rozpatrują produkty, rynki zbytu, zaopatrzenia i technologię, sytuacja produktów oceniana jest z punktu widzenia potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji; metody portfelowe służą do optymalizowania decyzji alokacyjnych i kontroli skuteczności działania; dla każdego produktu i rynku można stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju.

Jak już wspomniano jedną z zasad metod portfelowych jest formułowanie strategii w układzie współrzędnych będących zmiennymi określającymi sytuacje zewnętrzne oraz stany działalności przedsiębiorstwa, których prezentacją graficzną są macierze strategiczne. W ich pola mogą być wpisywane również zalecenia strategiczne, ukierunkowujące rodzaj i zakres zmian, jakie należy przeprowadzić w związku z rezultatami i siłą przedsiębiorstwa. Dzięki temu macierze powinny dać odpowiedź na pytanie o oceną zaistniałej sytuacji, stan firmy a także powinny podsumować rozwiązania odnoszące się do wyboru racjonalnej strategii zarządzania.

Macierze mają na celu plastyczne uwypuklenie wyników prac diagnostycznych i postulowanych zmian. Są one dobrym narzędziem ogólnych studiów analitycznych jednakże ze względu na ograniczony zakres poznawczy podstawą rozwiniętych ekspertyz i projektów są szczegółowe prace analityczne. Są one pewnym „wspomaganiem” analizy środowiska, branży, grup strategicznych oraz strategicznych opcji firmy.

W macierzach metod portfelowych wyodrębnia się produkty, grupy produktów, technologie oraz ich ilościową charakterystykę. Przedsiębiorstwo postrzegane jest tu jako pewien zbiór - „portfel”, wytwarzanych przez nie produktów (grup produktów) lub stosowanych technologii. Taka prezentacja przedsiębiorstwa może być dokonywana w różny sposób i na różnych poziomach : wyodrębnienie zakładów, linii produkcyjnych czy rynków. Decydują o tym założenia przyjęte w analizie oraz cele, do których ma być wykorzystana.

Najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej są: macierz BCG, model macierzy McKinseya, macierz A.D.Little'a, macierz cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfel technologiczny.

2. Macierz McKinsey / General Electric

Technika ta powstała w latach siedemdziesiątych w wyniku współpracy firmy General Electric Corporation z firmą konsultingową McKinsey. Można ją uznać za rozwinięcie macierzy wzrostu/udziału Boston Consulting Group.

Macierz McKinsey/GE opracowano jako narzędzie analizy i porównywania grup produktów (jednostek strategicznych) w zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach.

2.1 Założenia i kwestie metodologiczne

Punktem wyjścia analizy jest wyodrębnienie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategic Business Unit - SBU), to znaczy części organizacji mających zidentyfikowanych klientów, konkurentów i dostawców, działających na odrębnych rynkach i mających własne strategie konkurencji.

Przyjęto tu założenie, iż pozycja i strategie poszczególnych jednostek strategicznych są uwarunkowane przez czynniki zewnętrzne charakteryzujące atrakcyjność rynku oraz przez czynniki wewnątrz organizacji opisujące pozycję konkurencyjną danego produktu. W związku z czym dla każdej jednostki strategicznej przeprowadza się odrębną analizę otoczenia i uwarunkowań wewnętrznych. Określona w ten sposób pozycja jednostki strategicznej jest podstawą przypisania jej odpowiedniej strategii inwestycyjnej. Dobór tej strategii ma na celu zapewnienie maksymalizacji stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału przedsiębiorstwa. Określenie bieżących i potencjalnych pozycji poszczególnych jednostek strategicznych służy więc ustaleniu preferencji inwestycyjnych w ramach danej firmy.

Technika ta jako pierwsza wprowadziła macierz, której zmienne opisujące są agregatami wielu czynników, zarówno takich które dają się skwantyfikować jak i czynników o charakterze jakościowym. Uznano, iż syntetyczne miary przyjęte w macierzy BCG nie są wystarczające do oceny
i analizach starano się wyeliminować słabości tej macierzy, wynikające przede wszystkich z przyjętych uproszczeń.

Dla określenia pozycji poszczególnych jednostek strategicznych w macierzy McKinsey/GE należy:

• zidentyfikować zmienne charakteryzujące atrakcyjność rynku oraz siłę konkurencyjną jednostki strategicznej;

• ustalić względne wagi poszczególnych zmiennych (tj. określić relatywną wartość każdego kryterium);

• przeprowadzić ocenę (według przyjętej skali) poszczególnych czynników opisujących atrakcyjność rynku i siłę konkurencyjną;

• dokonać oceny ważonej oraz obliczyć łączne oceny liczbowe atrakcyjności rynku i siły konkurencyjnej.

Uzyskane w ten sposób wartości liczbowe są parametrami - współrzędnymi danej jednostki strategicznej w przestrzeni macierzy.

Problemem w tej metodzie może być jednak dobór zmiennych opisujących. Twórcy tej techniki proponowali standardowe listy czynników, które powinny stanowić punkt wyjścia do wyboru czynników specyficznych dla danej branży.

Przykładowa lista zmiennych opisujących atrakcyjność rynku zawiera następujące elementy: wielkość popytu, zmiany popytu, cykliczność popytu, rentowność rynku, charakter konkurencji, substytuty, technologię w sektorze, dostępność zaopatrzenia w surowce, materiały i inne zasilenia, satysfakcję klientów.

Na listę zmiennych określających pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa składają się przykładowo następujące czynniki: udział w rynku, poziom inwestycji, kadry, jakość produktu, ceny, system dystrybucji, promocja, technologia, siła finansowa.

2.2 Konstrukcja Macierzy Mc Kinsey/GE

Konstrukcję omawianej macierzy przeprowadza się w ten sposób, że na osi rzędnych, mierzącej poziom atrakcyjności rynku (sektora), oznacza się wyniki pomiaru atrakcyjności każdego
z rynków, w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo, czyli każdej jednostki strategicznej. Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznacza się pozycję strategiczną (konkurencyjną), jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Wielkość tego koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku), natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze (rynku). Przykładową macierz Mc Kinseya przedstawia poniższy rysunek.

Rys.1 Macierz Mc Kinsey / GE

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 185

Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne, w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycję konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej.

2.3 Interpretacja pozycji jednostek strategicznych w macierzy i zalecenia strategiczne.

Każde z pól macierzy ma określoną charakterystykę, tj. umowną nazwę. Poszczególnym pozycjom w macierzy odpowiadają określone strategie normatywne. Zalecenia strategiczne odnoszą się głównie do zasadności inwestowania w daną grupę produktów oraz zawierają wskazówki dotyczące sposobów konkurowania. Ilustruje to poniższy rysunek.

Rys. 2 Normatywne strategie inwestowania w modelu Mc Kinsey/GE

(+)	I - „Zwycięzca” strategia ekspansji - intensywnego wzrostu	II - „Zwycięzca” strategia selektywnego wzrostu	III - „Dylemat” strategia selektywna - ofensywna
Atrakcyjność rynku	IV- „Zwycięzca” strategia selektywnego wzrostu	V - „Przeciętny biznes” strategia selektywna - przejściowa	VI - „Przegrany” strategia „żniw” - maks. zysku i kontrolowanego wyjścia z rynku
(-)	VII - „Generator nadwyżki” strategia selektywna - obrony pozycji i „żniw”	VIII - „Przegrany” strategia „kontrolowanych żniw” - maksymalizacji zysku	IX - „Przegrany” strategia „żniw” i wycofywania się
	(+)	Siła konkurencyjna JS	(-)

Źródło: T. Gołębiowski : Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, op. cit., s.325

Jednostki strategiczne (JS) zidentyfikowane w polach I, II i IV, to „zwycięzcy” w walce konkurencyjnej. W praktyce do tej kategorii zalicza się duże firmy lub JS wielkich przedsiębiorstw, utrzymujące silne pozycje na dojrzałych rynkach (tzw. ustabilizowani zwycięzcy) bądź innowatorów (mogą być nimi także mniejsze firmy) o silnej pozycji na rozwijającym się rynku. W odniesieniu do tych jednostek strategicznych sugeruje się strategie ekspansji: agresywnego inwestowania
i wzrostu, mającego na celu zdominowanie lub umocnienie pozycji przy wykorzystaniu sprzyjających uwarunkowań zewnętrznych i dużej siły konkurencyjnej JS. Strategie ekspansji determinują kierunki długookresowego rozwoju przedsiębiorstwa. Najlepsze perspektywy ekspansji ma JS zlokalizowana w I polu macierzy; jest ona liderem lub jednym z liderów na atrakcyjnym rynku. Sugeruje się tutaj następujące zalecenia strategiczne: intensywne inwestowanie w JS, aby wykorzystać możliwości wzrostu, podejmowanie starań, aby uzyskać i umocnić dominację na rynku. JS znajdujące się w II polu mają słabszą od lidera pozycję na atrakcyjnym rynku. Zaleca się zidentyfikowanie słabości oraz wykorzystanie atutów, budowanie wiodącej pozycji poprzez selektywne inwestowanie w wybrane segmenty rynku. JS zlokalizowana w polu IV jest liderem na średnio atrakcyjnym (bądź tracącym atrakcyjność) rynku. Proponuje się zidentyfikować najatrakcyjniejsze segmenty rynku
i inwestować w nie, jednocześnie utrzymując i eksploatując silną pozycję w pozostałych segmentach.

Na drugim krańcu macierzy znajduje się grupa „przegranych” (JS ulokowane w polach VI, VIII i IX), do której zalicza się zarówno duże firmy o słabej pozycji, działające na dojrzałych rynkach branżowych, jak i mniejsze firmy o słabej pozycji znajdujące się na rynkach schyłkowych.
W tym przypadku sugerowane są strategie eksploatacji pozycji rynkowej („żniw”) oraz wycofywania się z nieatrakcyjnego rynku, na którym JS ma względnie słabą pozycję. Celem tych strategii jest maksymalizacja zysków w krótkim okresie przy założeniu minimalizacji ryzyka w działaniu oraz ograniczenia do niezbędnego minimum nakładów o charakterze inwestycyjnym. W strategiach tych postuluje się ograniczenie potencjału produkcyjnego i marketingowego JS, redukcję asortymentu JS bądź też całkowitą ich eliminację, gdy zwolnione w ten sposób zasoby mogą być efektywniej użyte w innych jednostkach strategicznych. Gdy JS przynosi straty, a możliwe działania usprawniające nie rokują nadziei na poprawę rentowności, uzasadnione jest jak najszybsze wycofywanie tej grupy produktów z asortymentu firmy. Takie działania są najbardziej prawdopodobne
w odniesieniu do JS zlokalizowanych w polu IX. Jeżeli sprzedaż jest rentowna, celem działania powinna być maksymalizacja zysków przez kontrolowane przedłużanie sprzedaży. W przypadku JS z pola VI (słaba pozycja na średnio atrakcyjnym rynku) sugeruje się ustalić możliwości poprawy pozycji w segmentach o niskim ryzyku, próbować wzmacniać atuty konkurencyjne w ramach specjalizacji lube eksploatować pozycję rynkową i/lub przygotować wyjście z rynku. W odniesieniu
do JS z pola VIII (średnia pozycja na mało atrakcyjnym rynku) zaleca się koncentrować zasoby
i chronić lub eksploatować w sposób kontrolowany pozycję w najbardziej atrakcyjnych segmentach; ograniczać linie produktów i wychodzić z rynku (jeżeli cena sprzedaży JS jest zadowalająca).

Najtrudniejszy jest wybór strategii w polach III, V i VII. Wynika on z niejasnej sytuacji (względnej słabości JS lub niskiej atrakcyjności rynku), co determinuje konieczność przeprowadzenia pogłębionych analiz sytuacyjnych oraz selektywnych decyzji. Dlatego też strategie te określa się często mianem strategii selektywnych. JS zlokalizowana w polu III („dylemat”) przegrywa rywalizację na atrakcyjnym rynku. Celem strategii jest poprawa pozycji konkurencyjnej JS. Zaleca się zlokalizować nisze, w których JS może uzyskać najsilniejszą pozycję i inwestować tam, wykorzystując dostępne atuty, a także poprawiać zdolności konkurencyjne i/lub rozważać przejęcie rywala
o silniejszej pozycji. Realizacja tej strategii wymaga zwykle znacznych nakładów i wiąże się
ze znacznym ryzykiem. Wobec tego w przypadku lepszych szans rozwojowych innych jednostek strategicznych należy rozważyć wycofanie JS z rynku (dezinwestycję). JS zlokalizowana w VII polu macierzy („generator nadwyżki”) dominuje na rynku o niskiej lub malejącej atrakcyjności. Silna pozycja rynkowa JS zapewnia uzyskiwanie wysokich dodatnich przepływów pieniężnych, które należy wykorzystać na inwestycje w jednostkach realizujących strategie ekspansji i ofensywne. Celem strategii jest utrzymanie jak najdłużej silnej pozycji konkurencyjnej i maksymalizacja dodatnich przepływów przy minimalizacji ryzyka. Zaleca się koncentrować zasoby na najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku i minimalizować inwestycje, eksploatując pozycję. W polu V („Przeciętny biznes”) znajdują się JS o przeciętnej sile na średnio atrakcyjnym rynku; są to często średnie lub duże jednostki operujące na dojrzałych, nasyconych rynkach. Sugeruje się przyjąć strategię „przejściową”, polegającą na prowadzeniu usprawnień (bez dużych nakładów), nastawionych na maksymalizację krótkookresowych korzyści. Zalecane są działania na rzecz różnicowania oferty adresowanej do wybranych segmentów rynku, co powoduje poprawę pozycji JS w tych segmentach i tworzy bariery wejścia do nich dla konkurentów. Należy także wnikliwie analizować zmiany sytuacji rynkowej, które mogą spowodować zasadność przyjęcia którejś z silniej ukierunkowanych strategii (oznacza to „przejście” JS do innego pola macierzy).

2.4 Budowa zbilansowanego portfela działalności na podstawie
macierzy McKinsey/GE

Macierz McKinsey/GE służy także do oceny zbilansowania zestawu działalności przedsiębiorstwa. Zbilansowany zestaw działalności, to taki, który zapewnia dobry zysk oraz dobre perspektywy wzrostu. Zestaw (portfel) działalności przedsiębiorstwa, reprezentowany przez jednostki strategiczne, uważany jest za zbilansowany, jeżeli występuje w nim większość „zwycięzców”, kilku „generatorów nadwyżki” niezbędnych do finansowania „zwycięzców” oraz kilka małych „dylematów” z potencjalnymi możliwościami przekształcenia się w „zwycięzców”.

Często całe przedsiębiorstwo ma jednak niezbilansowany zestaw działalności, który przejawia się tym, że np. zbyt duże jest zapotrzebowanie na środki, a jednocześnie perspektywy wzrostu i zysku nie są odpowiednie. Typowe sytuacje niezbilansowanego portfela działalności oraz zalecane korekcyjne strategie przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1 Podstawowe przypadki niezbilansowanego portfela oraz działania korygujące.

Lp.	Typ niezbilansowania	Typowe objawy	Typowe strategie korekcyjne
1.	Zbyt dużo „przegranych”	nieodpowiednie wpływy gotówki nieodpowiednie zyski nieodpowiedni wzrost	pozbycie się (likwidacja), żniwa przegranych nabycie „generatorów nadwyżki” nabycie „zwycięzców”
2.	Zbyt dużo „dylematów”	nieodpowiednie wpływy gotówki nieodpowiednie zyski	pozbycie się (żniwa) wybranych „dylematów”
3.	Zbyt dużo „generatorów nadwyżki”	nieodpowiedni wzrost nadmierne wpływy gotówki	nabycie „zwycięzców” wsparcie/rozwój wybranych „dylematów”
4.	Zbyt dużo rozwijających się „zwycięzców”	nadmierny popyt na gotówkę nadmierne zapotrzebowanie na menadżerów niestabilny wzrost i zysk	pozbycie się wybranych rozwijających się „zwycięzców” nabycie „generatorów nadwyżki”

Źródło: Z. Pierścionek: Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1996, s. 244

2.5 Przykład praktycznego zastosowania macierzy Mc Kinsey/GE

Aby zidentyfikować pozycję danej jednostki strategicznej i sformułować odpowiednie dla niej zalecenia należy najpierw oszacować atrakcyjność rynku, na jakim dana JS działa oraz ocenić jej pozycję konkurencyjną.

Wielowymiarowa ocena stopnia atrakcyjności rynku wymaga wykorzystania metody oceny stopnia intensywności występowania danej cechy i metody syntetyzacji ocen odnoszących się do poszczególnych wymiarów. Najprostszą metodą, służącą do oceny stopnia intensywności występowania danej cechy jest metoda punktowa. Szczególnie popularna jest metoda oceny punktowa w granicach od 1 do 5, przy czym 1 przypisuje się dla minimalnej intensywności danej cechy natomiast 5 - dla maksymalnej intensywności. W przypadku cech wpływających negatywnie na atrakcyjność sektora następuje odwrócenie skali zgodnie z którym ocena 5 występuje przy minimalnym natężeniu cechy negatywnej a ocena 1 - przy natężeniu maksymalnym. Oceny syntetycznej atrakcyjności sektorów dokonuje się wykorzystując wagi określające istotność wpływu poszczególnych cech. Przykładowy system wag przedstawiono w tabeli 2. Parametry charakteryzujące atrakcyjność branży są ze sobą powiązane. W podanym „zestawie” skala rynku określa możliwość osiągnięcia wysokich dochodów i rentowności. Tempo wzrostu rynku oznacza identyfikację fazy cyklu i rozwoju rynku (czyli perspektywę wzrostu w tym sektorze. Intensywność konkurencji wpływa na bariery wejścia, zyskowność, możliwość zdobycia udziału w rynku. Warunki rozwoju danego rynku są określone przez politykę przemysłową realizowaną w danym okresie. Wymagania technologiczne i kapitałowe określają bariery wejścia i kapitałochłonność wzrostu produkcji w tym rynku. Otoczenie społeczne i polityczne tworzy klimat rozwoju danego rynku.

Tabela2 Czynniki determinujące atrakcyjność sektora

Czynniki atrakcyjności rynku	Waga czynnika	Ocena intensywności wpływu czynnika	Wartość
Skala rynku Tempo wzrostu Rentowność Intensywność konkurencji Warunku rozwoju Sezonowość i cykliczność Wymagania technologiczne i kapitałowe Otoczenie społeczne i polityczne	0,15 0,20 0,10 0,20 0,15 0,05 0,10 0,05	5 1 1 5 1 2 3 4	0,75 0,20 0,10 1,00 0,15 0,10 0,30 0,20
razem	1,00	-	2,90

W przedstawionym przykładzie zróżnicowanie wag dotyczących poszczególnych cech określających atrakcyjność rynku jest znaczne, waha się między 0,05 a 0,20. Najwyższe wagi 0,2 nadano takim cechom, jak: tempo wzrostu i intensywność konkurencji, czyli te czynniki są dla danej jednostki strategicznej najistotniejsze z punktu widzenia atrakcyjności branży. Wyższe niż średnie wagi (0,15) uzyskały: skala rynku oraz warunku rozwojowe. Nieco niżej niż średnio (0,10) oceniono wpływy rentowności oraz wymagań technologicznych i kapitałowych. Najniższy relatywny wpływ przypisano natomiast sezonowości i cykliczności a także czynnikom społecznym i politycznym. Syntetyczny wynik oceny atrakcyjności rynku uzyskujemy poprzez zsumowanie ważonych ocen intensywności poszczególnych cech, w naszym przypadku wynosi on 2,9 - przy maksymalnym wyniku =5 . Rezultat ten świadczy o atrakcyjności rynku wyższej niż średnia.

Wielowymiarowa jest również ocena pozycji konkurencyjnej jednostki strategicznej na danym rynku. Możliwy zestaw parametrów oceny tej pozycji wraz z ocenami wagi poszczególnych czynników przedstawia tabela 3.

Tabela 3 Czynniki determinujące pozycję konkurencyjną firmy na rynku

Czynniki	Waga czynnika	Ocena intensywności wpływu czynnika	Wartość
Udział w rynku Umiejętności technologiczne Jakość produktu Obsługa posprzedażna Konkurencyjność cenowa Koszty operacyjne Produktywność	0,15 0,25 0,15 0,20 0,05 0,10 0,10	5 5 4 5 2 3 3	0,75 1,25 0,60 1,00 0,10 0,30 0,30
razem	1,00	-	4,30

Najwyższą ocenę (0,25) przypisano umiejętnościom technologicznym, dalsze w kolejności były: poziom obsługi posprzedażowej (0,20) , udział w rynku oraz jakość produktu (po 0,15). Ocena syntetyczna pozycji konkurencyjnej wyniosła 4,3 przy możliwym maksimum = 5.

Bazując na powyższych danych oraz zakładając 25% udział danej jednostki w rynku można teraz rozważaną jednostkę strategiczną umieścić w macierzy McKinsey/GE. Macierz tą przedstawiono na rys. 3.

Rys 3 Rozważana jednostka strategiczna w macierzy McKinsey/GE

5,0
Stopień atrakcyjności sektorów
1,0
	5,0		1,0

Rozważana przez nas jednostka strategiczna została umiejscowiona w polu IV, oznaczającym „zwycięzcę” w walce konkurencyjnej. Wnika z tego, iż dana JS jest liderem na średnio atrakcyjnym rynku. W związku z tym należy poszukać najatrakcyjniejszych segmentów i inwestować
w nie. Jednocześnie warto utrzymywać i eksploatować silną pozycję w pozostałych segmentach. Jednostka powinna generować nadwyżkę pieniężną, jednak należy uważać, aby nie eksploatować zbyt silnie jej pozycji rynkowej, aby w ten sposób nie pozbawić JS środków finansowych na utrzymanie pozycji rynkowej lub dalszą penetrację atrakcyjnych segmentów

2.6 Zalety i wady Macierzy McKinsey/GE

Wśród zalet omawianej metody można wyróżnić:

• elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu - daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku;

• możliwość różnorodnych zastosowań macierzy;

• zastosowanie macierzy daje dużą szansę na stworzenie zbilansowanego portfela produkcji przedsiębiorstwa;

• uwzględnianie w analizie wielu czynników, szczególnie czynników specyficznych dla poszczególnych jednostek strategicznych, co rozszerza zakres analizy i ogranicza ryzyko błędnych ocen;

• możliwość wykorzystania macierzy do porównywania własnych JS i konkurujących firm (analiza pozycji ułatwia formułowanie strategii konkurowania);

• możliwość wykorzystania macierzy do analizy zmian pozycji JS w czasie - do analiz historycznych oraz do budowy prognoz.

Niestety, omawiana macierz ma także swoje słabości. Wśród wad macierzy McKinsey/GE wymienić należy:

• subiektywizm doboru zmiennych opisujących, doboru wag i ocen;

• wieloskładnikowy charakter oceny powoduje zatracenie informacyjnego charakteru poszczególnych ocen w trakcie kalkulacji łącznej (dwie JS mogą mieć krańcowo odmienne oceny w zakresie kilku zmiennych, ale w końcowej ocenie ich pozycje są bardzo podobne);

• statyczny charakter macierzy, który polega na tym, że lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa;

• pominięcie faz cyklu życia produktu;

• utrudnienie porównywania branż przy pomocy macierzy ze względu na postulat dobierania indywidualnych zestawów zmiennych do oceny każdego rynku branżowego.

W trakcie wykorzystywania omawianej macierzy popełnia się często wiele błędów, które wynikają między innymi z:

• mechanicznego podchodzenia do zaleceń strategicznych występujących w modelu;

• skłonności do przyznawania średnich ocen wielu czynnikom, co powoduje koncentrację JS
  w centrum macierzy i zaciera różnice między nimi;

• mechanicznego charakteru doboru zmiennych i wag.

Pomimo wyżej wymienionych wad i ograniczeń macierz McKinsey/GE cieszy się dużą popularnością jako narzędzie analityczno - planistyczne.

Bibliografia

1. G. Gierszewska: Zarządzanie strategiczne, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2001

2. G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998

3. T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, Diffin, Warszawa 2001

4. K. Obój: Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

5. Z. Pierścionek: Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1996

6. A. Strabyła : Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 172,173.

G. Gierszewska: Zarządzanie strategiczne, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2001, s.80.

A. Strabyła : Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s.177.

G. Gierszewska : Zarządzanie strategiczne, op. cit.

A. Strabyła: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit.

K. Obój: Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s.272.

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , op. cit.

Z. Pierścionek: Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1996, s. 244

G. Gierszewska „Zarządzanie strategiczne”, op. cit., s. 83

T. Gołębiowski : Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, Diffin, Warszawa 2001, s. 322-323

T. Gołębiowski : Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, op. cit., s. 323

T. Gołębiowski : Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, op. cit., s. 322-323

G. Gierszewska: Zarządzanie strategiczne, op. cit., s. 84-85

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , op. cit., s.186

punkt ten oparto na pozycji : T. Gołębiowski : Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, op. cit., s.325-328

Z. Pierścionek Strategie rozwoju firmy, op. cit., s. 245

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , op. cit., s.188

T. Gołębiowski : Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, op. cit., s.330

T. Gołębiowski : Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, op. cit., s.330

G. Gierszewska: Zarządzanie strategiczne, op. cit., s. 85

A. Strabyła : Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit., s. 185

T. Gołębiowski : Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, op. cit., s.331

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Atrakcyjność

przemysłu

Pozycja konkurencyjna jednostki w sektorze

---