JERZY WOJEŃSKI
ZARZADZANIE JAKOŚCIĄ
WG STANDARDÓW
EUROPEJSKICH
Jakość. Definicje.
• Jakość (Platon, V i VI w. p.n.e.) - jakość konkretnych rzeczy to stopień osiągniętych przez nie doskonałości (grec. poiotes)
• Jakość (Arystoteles, (384-322 p.n.e.) - zespół swoistych cech odróżniający dany przedmiot od innych przedmiotów tego samego rodzaju.
• Jakość ISO 9000. Terminologia - ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i oczekiwanych potrzeb klienta.
Obiektem jest działanie lub proces, wyrób, organizacja, system, osoba albo dowolna kombinacja wymienionych elementów.
Wyrób (wytwór, produkt) jest wynikiem działań lub procesów i może obejmować usługę, przedmiot materialny (np. urządzenie) lub wytwór intelektualny (np. program komputerowy) i materiały przetworzone (np. smar).
Etapy i koncepcje rozwoju zarządzania jakością.
1. Kontrola techniczna
Funkcje kontroli jakości odnoszą się do stanowiska roboczego. Obiektemkontroli jest wyrób lub jego część. Kontrola polega na stwierdzeniu, czyprodukt lub jego część jest dobra czy wadliwa. Wyniki kontroli mogąsłużyć wynagradzaniu lub ukaraniu pracownika.
2. Kontrola jakości
Opiera się na założeniu, że jakości nie da się wymusić kontrolą, że należyją wytworzyć przez bardziej rozwiniętą strukturę organizacyjną(laboratoria, jednostki badawczo-analityczne i sztabowe).
Odpowiedzialność za jakość rozkłada się na jednostki wykonawcze izarządcze. Wykorzystywane są metody samokontroli i statystycznejkontroli jakości.
Etapy i koncepcje rozwoju zarządzania jakością.
3. Sterowanie jakością (kompleksowe sterowanie jakością)
Zarządzanie firmą obejmuje planowanie, monitorowanie i stymulowanie jakości. Sterowaniu jakością nadaje się orientację procesową. Rozwija się samokontrola oraz tzw. systemy pracy bezusterkowej. Szerokie zastosowanie mają metody statystycznego regulowania procesów
technologicznych (SPC).
4. Zarządzanie przez jakość (kompleksowe zarządzanie jakością
- TQM - Total Quality Management)
Współczesna, najbardziej doskonała forma zarządzania jakością.
W koncepcji tej uznaje się, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa wpływają na jakość produktów i procesów wewnętrznych oraz zewnętrznych, a więc zarówno jakość tych produktów i procesów, jak i jakość składników (zasobów) firmy powinny być objęte
kompleksem funkcji zarządczych.
W koncepcji tej szczególne silnie akcentowana jest rola fazy przygotowawczej działań
wykonawczych - występujące formie wewnętrznego i zewnętrznego zapewnienia jakości.
Szkoły jakości
William Edwards Deming (1900-1993).
SZKOŁA AMERYKAŃSKA.
W.E.Deming i 14 zasad jakości
Deming twierdził, że 85% błędów jakościowych powstaje z winy kierownictwa przedsiębiorstwa, odpowiedzialnego za system zarządzania jakością, w którym pracuje załoga.
14 zasad poprawy jakości:
1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków.
2. Zastosować nową filozofię. Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Jedynym sposobem na poprawę efektywności jest opanowanie procesu i
jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.
3. Uwolnić się od masowej kontroli jakości. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży.
4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy.
5. Wyszukiwać problemy. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie
produktywności i obniżanie kosztów.
6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego (szkolenia do zadań). Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników.
7. Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem! Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi
do norm ilościowych.
8. Zlikwidować poczucie strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa.
Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach.
9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i pro-dukcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Współpraca między działami jest czymś koniecznym.
Najlepsze wysiłki wszystkich bez nakierowania na wspólny cel wygenerują straty.
10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować.
11. Wyeliminować normy pracy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak 1 dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarzą-dzania.
Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności. Należy więc unikać ustalania zadań, norm, akordów i dniówek zadaniowych.
12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy.
13. Wprowadzić intensywny program dokształcania i przekwalifikowania pracowników. Pracow-nicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.
14. Zacząć działać od dziś. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzyna-stu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu
doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.
Cykl PDCA „ciągłego doskonalenia”
W.E.Deminga - wyróżnij zagadnienia
- określ aktualny stan
Planuj - przeanalizuj przyczyny na podstawie zebranych danych
- ustal standardy, aby zapobiec Zmodyfikuj nowym wystąpieniom (Plan) - zbuduj plan działań usprawniających
- wprowadź lub zmień procedury (Act) działania- zbadaj inne pokrewne problemy
proces korygujące Wykonaj Sprawdź zrealizuj plan działania zbadaj rezultaty (Do) (Check) - zmierz poprawę zaplanowane - potwierdź usunięcie głównych otrzymane
przyczyn działania rezultaty
Zasady TQM
Diagram ryby K.Ishikawy
SZKOŁA JAPOŃSKA
Profesor Kaoru Ishikawa (1915-1989),podobnie jak wielu Japończyków, poznawał metody sterowania jakością od Amerykanów.
Jednakże je udoskonalił. Był jednym z głównych twórców japońskiego modelu sterowania jakością.
Całe życie poświęcił doskonaleniu jakości, zajmując się jej praktycznymi aspektami.
Najbardziej znany jest jako ojciec kół jakości.Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było
opracowanie w 1943 r. diagramu przyczynowo-skutkowego - tzw. diagram ryby, zwany również
diagramem Ishikawy - prostego i wygodnego narzędzia rozwiązywania problemów kierowniczych.
Zasady TQM - koła jakości K.Ishikawy
Dziś Japonia posiada 2 miliony kół jakości, skupiających 20 milionów pracowników!
Cykl pracy koła jakości
Według założeń kół każdy pracownik ma wpływ na jakość wyrobów.Dlatego też dokształcanie pracowników może znacznie wspomóc proces doskonalenia jakości. Bardzo ważne jest także wyzwoleniew pracownikach własnej inicjatywy oraz chęci do pracy.
W metodzie tej stawia się na: samodzielność samodyscyplinę samokontrolę pracowników
Zasady TQM - koła jakości K.Ishikawy
Cykl pracy koła jakośc
Pracownicy biorący udział w kołach jakości są szkoleni w zastosowaniu metod heurystycznych (np. burza mózgów) oraz nalitycznych (np. analiza Pareto).
Każde koło wybiera jeden problem, który chce rozwiązać i prowadzi badania w celu uzyskania zamierzonych rezultatów. Dopiero poosiągnięciu rezultatu zadowalającego i wdrożeniu rozwiązania
zaczyna się zajmować kolejnym pro-blemem. Takie postępowaniepozwala na efektywną pracę
Według Ishikawy istnieje siedem instrumentów „niezbędnych w kontroli jakości":
analiza Pareto diagram ryby stratyfikacja wykresy ilościowe histogramy diagramy rozproszone
wykresy kontrolne.
Zasady TQM - diagram ryby K.Ishikawy
Główne kategorie przyczyn niepowodzeń według Ishikawy to: człowiek (man), maszyna achine),
materiał (material), stosowana metoda (method), kierownictwo (management) otoczenie (environment).
Zasada 5M+E
Organizacja efektywna Dziewięć zmiennych efektywności organizacji Aspekty efektywności
efektywnoś Cele Projekt Zarządzanie Poziom organizacji Cele organizacji Projekt organizacji organizacją organizacją Zarządzanie
Poziom procesów procesó Cele procesów procesó Projekt procesu procesem
Zarządzanie Poziom wykonawcy Cele wykonawcy Projekt wykonawcy wykonawcą
CELE (organizacji, procesu, wykonawcy) to jasno określone normy z punktu widzenia wymagań klienta dotyczące jakości, czasu oraz kosztów dostarczenia produktów oferowanych na każdym z trzech poziomów.
PROJEKTY struktury organizacyjnej, procesu i wykonawcy muszą zawierać wszystkie elementy niezbędne do sprawnego osiągnięcia stawianych przed nimi celów.
ZARZĄDZANIE. Każdy z trzech poziomów musi być zarządzany w sposób zapewniający odpowiednie planowanie i kontrolę realizacji postawionych przed nim zadań i celów.
Procesy w organizacji
Zarządzanie funkcjami
Hierarchiczna struktura
funkcjonalna nie oddaje Zarząd tego:• Co robimy?• Dla kogo robimy? Marketing Sprzedaż
Produkcja
• Jak robimy?
Nie pokazuje otoczenia organizacji - klientów, konkurentów, dostawców, uwarunkowań
politycznych, społecznych i kulturowych itp., w których odbywa się działanie.
Nie opisuje wyrobów i usług, które są dostarczane klientom, jak również zasobów, z których korzysta się, aby te produkty wytworzyć i sprzedać.
Prawie nic nie można powiedzieć o procesach, według których wyroby i usługi są projektowane, wytwarzane i dostarczane.
Zarządzanie procesami
Zarząd
Marketing Sprzedaż
WE Produkcja WY
W firmie skoncentrowanej na procesach w centrum uwagi jest wynik końcowy czyli
usatysfakcjonowanie klienta, nie zaś indywidualne czynności do niego prowadzące.
Procesy mają kluczowe znaczenie w osiąganiu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej
(przywództwo kosztowe, dyferencjacja, przewaga czasowa).
Organizacja jako zbiór funkcji i procesów
Podejścia w doskonaleniu
Podejś
Zalety i wady
organizacji
Podejście PIONOWE Brak jasno określonych powiązań między elementami:
1. klient - przepływ pracy - produkt.
(wertykalne) -
tradycyjne. Konieczność określenia celów dla każdej z funkcji osobno.
2.
Organizacja jako zbiór Częste przypadki rywalizacji między funkcjami.
3.
funkcji. Procesy podzielone na zadania lub grupy zadań
4. wykonywane przez pracowników z różnych komórek
wymagają wzmożonego wysiłku koordynacyjnego.
Utrudnione komunikowanie się między funkcjami,
5. szczególnie na poziomie niższych szczebli.
Pośredni udział w tworzeniu wartości dodanej.
6.
Podejście POZIOME Jasno określone powiązania między elementami:
1. klient - przepływ pracy - produkt.
(horyzontalne).
2. Możliwość wyznaczenia jednoznacznych celów
Organizacja jako zbiór
procesów. poszczególnych procesów.
3. Koncentracja na wynikach końcowych procesów
(satysfakcja klienta).
4. Bezpośredni udział w tworzeniu wartości dodanej.
PROCES
Zbiór wzajemnie powiązanych zasobów i działań,które przekształcają wielkości wejściowe na
wielkości wyjściowe mające pewną wartość dla
klienta.
Proces to grupa powiązanych ze sobą czynności,które składają się w określoną całość, tworzącą
wartość z punktu widzenia klienta.
PROCES WY
WE
PROCES WY
WE
Proces biznesowy to szereg kroków działań, zaprojektowanych i realizowanych w celu
wytworzenia wyrobu lub usługi.
PROCES WY
WE
Procesy podstawowe prowadza do powstania wartościrynkowej produktów i są źródłem dochodów i zyskuorganizacji (procesy: produkcja, sprzedaż, transport, itp.).
Procesy pomocnicze towarzysza procesempodstawowym i dostarczają dane, informacje lub regulująprzebieg działań. Same nie prowadzą do powstaniawartości dodanej (procesy: księgowość, nadzór, administrowanie, itp.).
Procesy zarządzające - mają charakter regulacyjnyi decyzyjny (procesy: zarządzanie personelem, kontrola, itp.).
Optymalizacja procesów i organizowanie się wokół procesów i ich wyników, a nie wokół
poszczególnych zadań i realizacji poszczególnych funkcji stanowi podstawę skutecznej realizacji długofalowych celów organizacji, umożliwia znaczącą redukcję kosztów funkcjonowania, wysoką jakością wyrobów/usług oraz zwiększenie zdolności szybkiego reagowania organizacji na zmiany
w otoczeniu (pojawiające się szanse i zagrożenia).
ZARZĄDZANIE PROCESAMI
Określenie celów procesów.
Monitorowanie zachowań klientów i ich ocen dotyczących efektów procesów, umożliwiające
korygowanie procesów i identyfikowanie celów (optymalizację).
Tworzenie infrastruktury realizacji procesów
(maszyny, materiały, ludzie, zasilanie finansowe).
Koordynacje działań pomiędzy funkcjonalnymi granicami.
PROCES WY
WE Norma ISO 9001:2000
Zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji.
• Zidentyfikowane procesy powinny odnosić się do wszystkich czterech elementów cyklu PDCA (Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Zmodyfikuj).
• Każdy spośród zidentyfikowanych procesów powinien mieć określonego klienta. Mogą to być klienci zewnętrzni, wewnętrzni lub obydwa rodzaje klientów.
Precyzyjna identyfikacja klientów umożliwia identyfikację źródeł wymagań w odniesieniu do poszczególnych procesów.
• W stosunku do każdego procesu powinny być określone wymagania
klientów.
• Należy też określić wejście i wyjście każdego procesu oraz ustanowić właściciela każdego procesu.
SPOSOBY DOSKONALENIA PROCESÓW
Zastosowanie pomiarów procesów.
Analiza podejścia pracowników i rozumienia swojej roliw procesie.
Określenie właściwej roli właściciela procesu.
Optymalizacja procesów - uzyskiwane większej sprawności.i efektywności.
Stosowanie kryteriów porównawczych (benchmarking) w doskonaleniu procesów.
Budowanie procesów dla osiągania określonych celówekonomicznych.
Doskonalenie procesów tworzących wartość dodaną.
Stosowanie cyklu Deminga w doskonaleniu jakości procesów.
Metody optymalizacji procesów
Metody sieciowe (CPM, PERT)
Metody programowania
Drzewo celów
Metody heurystyczne
Diagram Ischikawy
Analiza Pareto
TQM
Total Quality Management
Kompleksowe zarządzanie jakością
TQM Współczesna, najbardziej doskonała forma zarządzania jakością.
Sprowadza się ona do uznania, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa wpływają na jakość produktów i procesów wewnętrznych oraz zewnętrznych, a więc zarówno jakość tych produktów i procesów, jak i jakość składników (zasobów) firmy powinny być objęte kompleksem funkcji zarządczych.
W koncepcji tej szczególne silnie akcentowana jest rola fazy przygotowawczej działań wykonawczych
- występujące formie wewnętrznego i zewnętrznego zapewnienia jakości.
Podstawowe wytyczne TQM
Orientacja na klientów
(zewnętrznych i wewnętrznych - współpracowników)
Orientacja na procesy
Zachowania prewencyjne
(zapobieganie wszelkim stratom)
Ciągłe ulepszanie (np. system Kaizen)
Zasady TQM
Każdy pracownik jest zorientowany w swojej pracy na potrzeby klienta.
Wszyscy pracują bez usterek (braków).
Celem jest nie wykrywanie wad, lecz ich unikanie.
Odpowiedzialność za jakość określonych prac ponosi ten, który je wykonuje.
Zespoły pracownicze nieustannie doskonalą procesy pracy w celu podnoszenia ich efektywności.
W doskonaleniu efektywności procesów pracy powinna być wykorzystana wiedza i doświadczenie wszystkich pracowników.
System TQM
Kultura „jakości” musi być stałym elementem kultury organizacji.
Kultura jakościowa organizacji powinna stanowić element wyróżniający firmę (instytucję) w jej otoczeniu.
Organizacja powinna dysponować polityką w dziedzinie jakości i ciągle ją dostosowywać do zmian w otoczeniu (rynku) i własnej sytuacji.
Każdy menedżer, obok innych własnych zadań, zajmuje się również zarządzaniem na rzecz jakości i jest odpowiedzialny za wypełnienie celów w tej dziedzinie.
Każda komórka w organizacji jest włączona do działań na rzecz jakości.
Dla wszystkich produktów materialnych i niematerialnych organizacja planuje wymogi jakościowe odpowiadające oczekiwaniom klientów.
Zdolność do zapewnienia jakości jest systematycznie polepszana.
KAIZEN. Wytyczne.
KAIZEN (kai - zmiany zen - na lepsze) to nieustający, ciągły proces we wszystkich elementach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Zgodnie z filozofia KAIZEN nie powinno być nawet jednego dnia, w czasie którego nie doszłoby do chociaż najmniejszego udoskonalenia czegokolwiek w organizacji.
Kaizen koncentruje się na eliminacji wszelkich strat we wszystkichv systemach i procesach w organizacji.
Według Massaki Imai1 kaizen jest ojcem sukcesu gospodarczego Japonii.
Kaizen to:
doskonalenie rozwiązywania drobnych problemów, zawsze w dniu jutrzejszym być lepszym niż dzisiaj,
systematyczne wprowadzanie i realizowanie doskonalszych norm,
traktowanie wszystkich jako klientów.
1/ Massaki Imai - twórca książki pt.: Kaizen, (1992), która spopularyzowała filozofię kaizen na całym świecie.
twó książki pt.: Kaizen, któ spopularyzował filozofię cał
Organizacja doskonała
Doskonałość organizacji
Jakość wyrobów/usług
Jakość organizacji
Jakość procesów
Jakość zasobów ludzkich
Ciągłe doskonalenie
DOSKONAŁOŚĆ ORGANIZACJI
Nowoczesne systemy zarządzania
Obszar zarządzania Możliwe rozwiązania
System zarządzania jakością
Jakość wyrobów i usług np. ISO 9000.
System zarządzania środowiskowego
Ochrona środowiska np. ISO 14000
System zarządzania bhp np. PN-N-18001
BHP System zarządzania innowacjami zgodny
Innowacyjność z ustawą o prawie własności przemysłowej
System zarządzania relacjami z klientem -
Relacje z klientem CRM
Kompleksowe zarządzanie
Koncepcja TQM
jakością System zarządzania wiedzą (niesformalizowany)
Wiedza
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE
(wg normy ISO 9000)
Jakość — stopień, w jakim zbiór inherentnych (przynależnych, nierozłącznych) właściwości wyrobu,
systemu lub procesu, spełnia wymagania klientów i innych zainteresowanych stron.
Wymaganie - potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest
obowiązkowe.
Zadowolenie klienta — percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania
zostały spełnione.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE
(wg normy ISO 9000)
Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości,
formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.
Skuteczność - stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane, a planowane wyniki
osiągnięte.
Efektywność - relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia.
Wyrób (produkt) — wynik procesu (przedmiot materialny, usługa, materiał przetworzony, wytwór
intelektualny).
Procedura — ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.
Identyfikowalność — zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego co jest
przedmiotem rozpatrywania.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Zgodność — spełnienie wymagania.
Korekcja — działanie w celu wyeliminowania wykrytej niezgodności.
Działanie korygujące — działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub
innej niepożądanej sytuacji.
Działanie zapobiegawcze — działanie w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej.
Dokument - informacja i jej nośnik.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE
(wg normy ISO 9000)
Specyfikacja - dokument, w którym podano wymagania.
Księga jakości - dokument, w którym określono system zarządzania jako-ścią organizacji.
Plan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia,
wyrobu, procesu lub umowy.
Zapis — dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości,
formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.
Skuteczność - stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane, a planowane wyniki
osiągnięte.
Efektywność - relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia.
Wyrób (produkt) — wynik procesu (przedmiot materialny, usługa, materiał przetworzony, wytwór
intelektualny).
Procedura — ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.
Identyfikowalność — zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego co jest
przedmiotem rozpatrywania.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Zgodność — spełnienie wymagania.
Korekcja — działanie w celu wyeliminowania wykrytej niezgodności.
Działanie korygujące — działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub
innej niepożądanej sytuacji.
Działanie zapobiegawcze — działanie w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej.
Dokument - informacja i jej nośnik.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Specyfikacja - dokument, w którym podano wymagania.
Księga jakości - dokument, w którym określono system zarządzania jako-ścią organizacji.
Plan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia,wyrobu, procesu lub umowy.
Zapis — dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Weryfikacja — potwierdzenie, przez przedstawienie obiektywnego dowodu, że zostały spełnione
wyspecyfikowane wymagania.
Walidacja — potwierdzenie, przez przedstawienie obiektywnego dowodu, że zostały spełnione wymagania dotyczące konkretnego, zamierzonego użycia lub zastosowania (np. stwierdzenie, czy dana metoda badawcza jest odpowiednia do zamierzonego zastosowania w konkretnym przypadku).
Przegląd — działanie podejmowane w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności (także efektywności) przedmiotu rozważań do osiągnięcia ustalonych celów.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Audyt - systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów audytu.
Kryteria audytu — zestaw polityk, procedur lub wymagań, stosowanych jako odniesienie.
Dowód z audytu — zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne dla kryteriów audytu i możliwe do zweryfikowania.
Ustalenia z audytu — wyniki oceny zebranych dowodów z audytu w stosun-ku do kryteriów audytu.
PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE (wg normy ISO 9000)
Wniosek z audytu — wynik audytu, przedstawiony przez zespół audytujący po rozważeniu celów audytu i wszystkich ustaleń z audytu.
Klient audytu — organizacja lub osoba zlecająca przeprowadzenie audytu.
Audytowany - organizacja, która jest audytowana.
Audytor — osoba mająca kompetencje do przeprowadzenia audytu.
Kompetencje — wykazana zdolność stosowania wiedzy i umiejętności.
Norma ISO 9001
Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
ISO 9001:2000
Podczas ustalania struktury spójnej pary nowych norm ISO 9001 i ISO 9004 postanowiono
zrezygnować z dotychczasowego rozwiązania, czyli klasycznego już układu dwudziestu
elementów systemu zarządzania jakością.
Zastąpiono go strukturą opartą na cyklu Deminga PDCA (Plan-Do-Check-Act), którego
uniwersalność powinna ułatwić stosowanie norm przez wszystkie firmy, bez względu na ich
wielkość i rodzaj prowadzonej działalności.
System zarządzania jakością opartego na procesach Algorytm budowania systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001
1. Zidentyfikuj procesy2. Zdefiniuj procesy3. Określ metody nadzoru4. Opracuj dokumentację wymaganą przez normę5. Opracuj dokumentację swoich procesów6. Wdrażaj system zarządzania
Norma ISO 9001
(struktura treści)
0. Wprowadzenie1. Zakres normy2. Normy powołane3. Terminy i definicje4. System zarządzania jakością5. Odpowiedzialność kierownictwa6. Zarządzanie zasobami7. Realizacja wyrobu8. Pomiary, analiza i doskonalenie
Struktura opisu wymagań dotyczących systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 obejmuje:
4. System zarządzania jakością
4.1. Wymagania ogólne
4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
5. Odpowiedzialność kierownictwa
5.1. Zaangażowanie kierownictwa
5.2. Orientacja na klienta
5.3. Polityka jakości
5.4. Planowanie
5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
5.6. Przegląd zarządzania
6. Zarządzanie zasobami
6.1. Zapewnienie zasobów
6.2. Zasoby ludzkie
6.3. Infrastruktura
6.4. Środowisko pracy
Struktura opisu wymagań dotyczących systemu zarządzania jakością
według normy ISO 9001 obejmuje:
7. Realizacja wyrobu
7.1. Planowanie realizacji wyrobu
7.2. Procesy związane z klientem
7.3. Projektowanie i rozwój
7.4. Zakupy
7.5. Produkcja i dostarczanie usługi
7.6. Nadzorowanie wyposażenia do pomiarów i monitorowania
8.Pomiary, analiza i doskonalenie
8.1. Postanowienia ogólne
8.2. Monitorowanie i pomiary
8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym
8.4. Analiza danych
8.5. Doskonalenie
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
4. System zarządzania jakością 4.1. Wymagania ogólne
4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Zarządzanie procesami
Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałują-cych, które
przekształcają wejścia w wyjścia.
Organizacja powinna:
a) zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji (powinny być to procesy odnoszące się do wszystkich czterech elementów cyklu PDCA);
b) określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie;
c) określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów;
d) zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów;
e) monitorować, mierzyć i analizować te procesy;
f) wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.1. Wymagania ogólne Zarządzanie procesami Organizacja powinna:a) zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji (powinny być to procesy odnoszące się do wszystkich czterech elementów cyklu PDCA).
Zidentyfikowane procesy powinny odnosić się do wszystkich czterech elementów cyklu PDCA (Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Zmodyfikuj).
Każdy spośród zidentyfikowanych procesów powinien mieć określonego klienta. Mogą to być klienci zewnętrzni, wewnętrzni lub obydwa rodzaje klientów.
Precyzyjna identyfikacja klientów umożliwia identyfikację źródeł wymagań w odniesieniu do poszczególnych procesów.
W stosunku do każdego procesu powinny być określone wymagania klientów. Należy też określić wejście i wyjście każdego procesu oraz ustanowić właściciela każdego procesu.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.1. Wymagania ogólne Zarządzanie procesami Organizacja powinna:
b) określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie.
Norma wymaga określenia sekwencji i wzajemnych oddziaływań zidentyfikowanych procesów.
Należy ustalić, jaki jest ogólny, całościowy przebieg procesów i rozważyć formę jego przedstawienia (mapa procesów, schemat blokowy), a następnie ustalić, jakie są powiązania między tymi procesami.
Warto też już na tym etapie przewidzieć rodzaj potrzebnych dokumentów.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.1. Wymagania ogólne
Zarządzanie procesami
Organizacja powinna:
c) określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów.
Wymaga się określenia kryteriów i metod do zapewnienia skutecznego przebiegu i nadzorowania tych procesów, co sprowadza się do odpowiedzi na następujące pytania:
• Jakie są cechy zamierzonych i niezamierzonych wyników procesów?
• Jakie są kryteria podczas monitorowania, pomiarów i analizy?
• Jak można je włączyć w planowanie procesów?
• Jakie czynniki ekonomiczne (koszty, czas, straty) występują?
Jakie metody gromadzenia danych będą właściwe?
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.1. Wymagania ogólne
Zarządzanie procesami
Organizacja powinna:
d) zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów.
Należy ustalić, jakich zasobów wymaga każdy z procesów oraz jak powinien wyglądać sprawny obieg informacji o procesach, zapewniający skuteczne zarządzanie procesami, to jest:
• Jakie są kanały przepływu informacji?
• Jak przekazywać informacje o procesie?
• Jak uzyskać informację zwrotną?
• Jakie rodzaje danych należy gromadzić?
• Które zapisy należy przechowywać?
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.1. Wymagania ogólne
Zarządzanie procesami
Organizacja powinna:
e) monitorować, mierzyć i analizować te procesy.
Zalecenie to odnosi się do wszelkiego rodzaju pomiarów i analizy wyników tych pomiarów.
Konieczne jest ustalenie:
• sposobu monitorowania wyników procesów;
• rodzajów pomiarów, które są niezbędne;
• sposobu analizowania zbieranych informacji.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.1. Wymagania ogólne
Zarządzanie procesami
Organizacja powinna
f) wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.
Wymaga się wdrożenia działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.
Wiąże się to z ustaleniem metod, które zapewnią ciągłe doskonalenie każdego procesu, w tym wdrożenie systemu skutecznych działań korygujących i zapobiegawczych.
Po przyjęciu ustaleń odnoszących się do wszystkich wymienionych wcześniej zagadnień kolejnym krokiem jest opracowanie odpowiedniej dokumentacji systemu zarządzania jakością.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
4. System zarządzania jakością4.1. Wymagania ogólne 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Zakres, forma i szczegółowość dokumentacji powinna być dostosowana do rzeczywistych potrzeb organizacji.
Dokument - informacja i jej nośnik.
Specyfikacja - dokument, w którym podano wymagania.
Zapis — dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań
Dokument może mieć różną formę:
• klasyczną — zapisaną na papierze;
• zapisu magnetycznego;
• zapisu na dysku komputerowym;• rysunku;• fotografii;• wzorca.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Dokumentacja nie musi prowadzić do nadmiernego zbiurokratyzowania.
Wymagane jest udokumentowanie w postaci procedur działań w sześciu obszarach:
1. Nadzór nad dokumentacją
2. Nadzór nad zapisami
3. Audyty wewnętrzne
4. Nadzór nad niezgodnościami
5. Działania korygujące 6. Działania zapobiegawcze
Dokumentowanie innych obszarów pozostawia się decyzji organizacji, która powinna uwzględnić wielkość i charakter swojej działalności, listę i złożoność procesów, kompetencje pracowników.
Dokumentacja SZJ musi odwoływać się do istniejących uregulowań zewnętrznych (np. normy międzynarodowe i krajowe, normy branżowe itp.) i wewnętrznych (np. regulamin organizacyjny, zarządzenia kierownictwa).
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zawierać:
a) udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości.
Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.
b) księgę jakości;Księga jakości - dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji.c) plan jakości;
Dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować,
kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu,
procesu lub umowy.
d) udokumentowane procedury (ustanowione, wdrożone i utrzymywane) wymagane ostanowieniami normy, to jest:
1. Nadzorowanie dokumentacji2. Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości • Korekcja — działanie w celuliminowania wykrytej niezgodności.
3. Audyty wewnętrzne Działanie korygujące — działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub innej
4. Nadzorowanie niezgodności niepożądanej
5. Działania korygujące sytuacji.
Działanie zapobiegawcze — działanie w celu wyeliminowania
6. Działania zapobiegawcze przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
e) dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów.
Są to dokumenty, które organizacja sama uzna za potrzebne do skutecznego zarządzania swoimi procesami.
Odpowiednio opracowana dokumentacja umożliwia:• przekazanie intencji;• logiczną i konsekwentną realizację działań;• spełnienie wymagań klienta;• doskonalenie jakości;• szkolenie;
zachowanie powtarzalności i identyfikowalności;• dostarczenie obiektywnych dowodów;
• ocenę skuteczności i ciągłej przydatności systemu zarządzania jakością
f) zapisy wymagane postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej
(ISO 9001, rozdział 4.2).
Zapis — dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych
działań.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Księga jakości Dokumentacja systemowa składa się zazwyczaj z:
•Księgi jakości
Procedury •Procedur •Instrukcji
Instrukcje Zapisów jakości
Zapisy jakości
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Relacje między dokumentami
Hamrol A. Mantura W. , Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
KSIĘGA JAKOŚCI
Wszystkie rodzaje dokumentów połączone są ze sobą przez księgę jakości.
Księga jakości stanowi opis SZJ działającego w konkretnej organizacji. Przedstawiona
jest w niej polityka jakości oraz ogólna struktura SZJ.
Opisuje w ogólnym zarysie sposób, w jaki organizacja zamierza spełniać wymagania odbiorców dotyczące jakości własnych wyrobów.
Zazwyczaj księga jakości odnosi się do całej organizacji. W szczególnych przypadkach może być jednak tworzona dla poszczególnych działów (np. dla działu produkcji) lub zakładów.
Struktura i zawartość księgi jakości zależą głównie od charakteru i wielkości organizacji oraz przyjętego modelu SZJ.
W typowym przedsiębiorstwie produkcyjnym księga jakości zawiera: • założenia polityki jakości oraz deklarację kierownictwa o jego zaangażowaniu w jej realizację,
• prezentację organizacji, np. poprzez podanie informacji o statusie prawnym, profilu działalności, strukturze organizacyjnej (w tym: o podziale odpowiedzialności za jakość),
• opis procesów realizowanych w organizacji i wzajemnych powiązań pomiędzy nimi,
• charakterystykę SZJ, w tym listę procedur z ich krótkim opisem, w szczególnych przypadkach wraz z listą instrukcji oraz ich odniesienia do elementów przyjętego modelu SZJ,
• zasady zarządzania księgą jakości, w tym zasady jej aktualizacji.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Wprowadzenie - deklaracja Zarządu przedsiębiorstwa
0.0. Wprowadzenie - deklaracja Zarządu przedsiębiorstwa Niniejsza Księga Jakości oraz związane z nią procedury opracowane
1.0. Schemat organizacyjny zgodnie z modelem zarządzania jakością zawartym w normie ISO 9001
1.1. Charakterystyka jednostek organizacyjnych stanowi zbiór dokumentów potwierdzających, iż działania na rzecz jakości
1.2. Zakres uprawnień i odpowiedzialności w przedsiębiorstwie pozwalają na dostarczenie naszym klientom wyrobów,
1.3. Zasoby materialne i niematerialne które spełniają ich wymagania. Naszą dewizą jest zasada ciągłego
2.0. Dokumentacja systemu doskonalenia wszystkich czynników w procesie produkcji, mających
2.1. Przedmiot i zakres dokumentacji decydujący wpływ na ostateczną jakość oferowanych wyrobów.
2.2. Powiązania Księgi Jakości
3.0. Definicje i terminologia KSIĘGA JAKOŚCI Strona 2 z 51 Przedsiębiorstwo
4.0. Elementy systemu jakości INTERBIZNES Rozdział 0 Wydanie 2 ..............
4.1. Odpowiedzialność kierownictwa
4.1.1. Polityka Jakości Przykład struktury 4.1.1. Polityka jakości
4.1.2. Przeglądy systemu
Niniejszym deklarujemy, iż zadowolenie
KSIĘGI JAKOŚCI
4.2. Zasady systemu jakości
klienta uzyskujemy przez produkowanie
4.3. Przegląd umowy
wyrobów wysokiej jakości w warunkach,
4.4. Sterowanie projektowaniem
które są nadzorowane, sterowane
4.5. Nadzór nad dokumentacja
i kontrolowane. 4.6. Zakupy
Cele jakościowe są zgodne ze
4.7. Nadzór nad wyrobem
strategicznymi celami i taktycznymi
4.8. Identyfikacja i identyfikalność wyrobu
i operacyjnymi działaniami
4.9. Sterowanie procesem
przedsiębiorstwa. Realizowana polityka
4.10. Kontrola i badania
jakości upoważnia nas i zachęca cały
4.11. Wyposażenie kontrolne, pomiarowe i badawcze
personel przedsiębiorstwa do
4.12. Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami
angażowania się w sprawy jakości.
4.13. Działania korygujące i zapobiegawcze
4.14. Postępowanie z wyrobem, jego magazynowanie, akowanie i dostarczanie 4.15. Wewnętrzne audity jakości
4.16. Szkolenie
4.17. Obsługa serwisowa
4.18. Metody statystyczne jakoś cią
Zarzą
wg standardów europejskich. Copyright
standardó
5.0. Wykaz wszystkich procedur
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Procedury SZJ
Procedury opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób realizacji działań zaplanowanychw systemie zarządzania jakością. Precyzują gdzie, kiedy, przez kogo i w jaki sposóbzadania te mają być realizowane.
Procedury mogą przybierać różne formy (opis słowny, karta przebiegu, schemat blokowy itp.) zależnie od wielkości organizacji, specyfiki prowadzonej przez nią działalności oraz zamierzonego zakresu i struktury księgi jakości.
Zaleca się, aby procedury zawierały następujące elementy:
1. Cel, przedmiot i zakres: określenie celu, jakiemu dana procedura ma służyć, określenie przedmiotu i obszaru oddziaływania procedury oraz warunków jej realizacji
2. Dane wejściowe: wskazanie dokumentów podstawowych (normy) i innych związanych z procedurą, wyjaśnienie używanych terminów.
3. Odpowiedzialność: wskazanie osób odpowiedzialnych za realizację czynności przewidzianych procedurą.
4. Sposób realizacji: etapy realizacji procedury podane w możliwie chronologicznym porządku.
5. Zapisy jakości - zapisy informacji będących wynikiem stosowania procedury.
6. Załączniki - wykaz załączników (np. wzorców zapisów jakości) związanych z procedurą.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Instrukcje
Instrukcje są dokumentami szczegółowo opisującymi, jak działania przewidziane w procedurach są realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy lub w konkretnych sytuacjach.
Instrukcje mogą mieć formę bardzo prostą, ale mogą też być zbudowane podobnie jak procedury. W niektórych przypadkach uzasadnione i celowe jest łączenie obu dokumentów.
HACCP = system Symbol dokumentu PROCEDURY SYSTEMOWE
zarządzania
bezpieczeństwem Dokument: INSTRUKCJA MONITOROWANIA CCP2 - PRZECHOWYWANIE W zdrowotnym żywności WARUNKACH CHŁODNICZYCH I ZAMRAŻARKACH
HACCP (Hazard Analisis and Critical
Control Point System) - System Analizy Str. Opracował: Zespół ds.HACCP
Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli
System HACCP jest obligatoryjny dla
Data wydania
Sprawdził:
wszystkich podmiotów biorących udział Nr. Zatwierdził:
w produkcji i obrocie żywnością i ogranicza Wydanie (nr)
Podpis: Podpis:
się do sfery bezpieczeństwa zdrowotnego.
1.Przedmiot: Instrukcja określa sposób monitorowania CCP2 - przechowywanie w
ISO 22000:2005 Systemy zarządzania warunkach chłodniczych i zamrażarkach
bezpieczeństwem żywności.
2.Sprzęt i środki: termometry w chłodniach i zamrażarkach, higrometr w magazynach
Wymagania dla wszystkich organizacji
3. Sposób postępowania:
w łańcuchu żywnościowym (Food
Kontrola temperatury chłodni
Safety Management Systems -
Requirements for any organisation in - Odczytać temperaturę termometru umieszczonego w chłodni. Temperaturę należy
the food chain) jest międzynarodową kontrolować trzykrotnie w ciągu doby o ustalonych porach
normą opublikowaną 1 września 2005
- Temperatura w chłodni powinna wynosić : +4 oC±2oC, w zamrażarce poniżej -18oC
roku. - Wynik pomiaru należy zapisać w „Rejestrze kontroli temperatur w chłodziarkach
Jest to dokument zawierający wymagania
i zamrażarkach
dotyczące wdrażania, funkcjonowania
i doskonalenia systemu zarządzania - Gdy temperatura nie odpowiada wymaganiom określonym powyżej należy postąpić
ukierunkowanego na dostarczanie do według instrukcji działań korygujących w CCP2
klienta bezpiecznej żywności.
Kontrola czystości w chłoziarkach i zamrażarkach
Norma ISO 22000 łączy wymagania
- Wzrokowo ocenić czystość urządzenia (pomieszczenia). Nie może byćsystemu HACCP oraz Dobrych Praktyk
zanieczyszczeń typu: piasek, kurz, kamyki, szkodniki, puste opakowania itp.
(Produkcyjnych, Higienicznych,
Cateringowych, Dystrybucyjnych itp.) i - W wyniku negatywnej oceny wizualnej czystości, świeżości, należy zastosować
posiada strukturę analogiczną do instrukcję dotyczącą działań korygujących w CCP2
pozostałych norm dotyczących systemów
4.Częstotliwość: trzy razy dziennie w ustalonych godzinach
zarządzania, ułatwiając integrację systemu
5. Załączniki: „Rejestr kontroli temperatur w chłodziarkach i zamrażarkach”
z systemami zarządzania jakością oraz
środowiskiem. Przyjęto do wiadomości i stosowania
Wszystkie wymagania normy ISO 22000 Nazwisko i imię: Podpis
mają charakter ogólny i mają zastosowanie Data
wg standardów europejskich. Copyright
standard
dla wszystkich organizacji łańcucha
żywnościowego.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Zapisy jakości
Zapisy jakości stanowią dowód, że zadania i działania opisane w księdze jakości, procedurach i instrukcjach są realizowane. Zapisy pozwalają ocenić, w jakim stopniu sąosiągane postawione cele jakościowe.
Zapisy jakości mają postać raportów z audytów i przeglądów SZJ, rejestrów dostawców, ewidencji niezgodności (wad, braków), protokołów z przeprowadzanych kontroli, działań korygujących, wypełnianych formularzy itp.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
Audyt - systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu
z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów
audytu.
Kryteria audytu — zestaw polityk, procedur lub wymagań, stosowanych jako odniesienie.
Dowód z audytu — zapisy, stwierdzenia faktu lub nne informacje, które są istotne dla kryteriów audytu i możliwe do zweryfikowania.
Ustalenia z audytu — wyniki oceny zebranych dowodów z audytu w stosunku do
kryteriów audytu.
Wniosek z audytu — wynik audytu, przedstawiony przez zespół audytujący po rozważeniu celów audytu i wszystkich ustaleń z audytu.
Klient audytu — organizacja lub osoba zlecająca przeprowadzenie audytu.
Audytowany - organizacja, która jest audytowana.
Audytor — osoba mająca kompetencje do przeprowadzenia audytu.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
Audyt wewnętrzny
Audyt wewnętrzny służy do oceny zgodności działań realizowanych w ramach SZJ z zapisami dokumentacji oraz do oceny ich skuteczności, a także do podejmowania ewentualnych działań korygujących i zapobiegawczych.
Zadaniem audytu jest jedynie bezstronna ocena realizacji przyjętych założeń i zobowiązań. Dlatego ważne jest, aby był przeprowadzany przez osoby nie ponoszące bezpośredniej odpowiedzialności za obszar systemu poddawany audytowi.
Audyt wewnętrzny może mieć charakter:
• audytu systemu - gdy ocenia skuteczność działania całego systemu przez porównanie jego
funkcjonowania z założeniami,
• audytu wyrobu - gdy jest ukierunkowany na ocenę działań kształtujących jakość konkretnego
wyrobu,
• audytu procesu - jeśli odnosi się do konkretnych procesów.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
Audyt może być:
• planowany (rutynowy) - przeprowadzany w ramach przyjętego harmonogramu
• doraźny - przeprowadzany np. w celu znalezienia przyczyn występowania określonych niezgodności.
Prawidłowo przeprowadzony i opracowany audyt wewnętrzny jest skutecznym narzędziem utrzymywania, a także podnoszenia poziomu jakości. Może ponadto generować sygnały o konieczności podejmowania działań w celu doskonalenia SZJ.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
Audyt wewnętrzny
Zasadnicze działania audytowe obejmują:
• analizę dokumentacji dotyczącej obszaru poddawanego audytowi pod kątem jej zgodności z przyjętym modelem SZJ;
• badania na stanowiskach pracy, polegających na poznaniu stanu faktycznego - zazwyczaj poprzez przeprowadzenie odpowiedniego wywiadu.
Wywiad ten polega na zadawaniu pytań z tzw. listy kontrolnej (ang. Check List), których celem jest ustalenie: - czy wymagania są znane wszystkim zainteresowanym?,
- czy są stosowane w praktyce?,
- czy można dowieść, że są stosowane (czy istnieje stosowna dokumentacja)?
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
Przegląd SZJ
Przegląd SZJ jest okresowym, zaplanowanym i udokumentowanym spotkaniem kierownictwa organizacji z osobami odpowiedzialnymi za realizację celów polityki jakości, poświęconym ocenie skuteczności SZJ poprzez porównanie zamierzeń z rzeczywiście uzyskanymi wynikami.
Najlepiej, jeśli zamierzenia i wyniki są podane w postaci wymiernych wskaźników, np. wskaźnika reklamacji, kosztów niezgodności itp.
W szczególności przegląd ma na celu dostarczyć odpowiedzi na pytania:
• czy w związku ze zmieniającymi się warunkami wewnętrznymi i zewnętrznymi
kierunki określone w polityce jakości są ciągle aktualne?
• czy kierunki te są realizowane w SZJ i czy ich realizacja zapewnia uzyskanie
w trwały sposób założonego poziomu jakości?
• czy i jakie działania należy podejmować dla doskonalenia SZJ?
Przegląd powinien być przeprowadzany w sposób planowy, według ustalonego harmonogramu (zazwyczaj raz na rok, jednak w razie potrzeby częściej).
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
Zgodnie z wymaganiami normy, system monitorowania i pomiarów powinien obejmować istotne parametry oraz cechy poszczególnych procesów i wytwarzanych wyrobów. Wymaga się także od organizacji, aby ustaliła jednoznacznie zasady postępowania z wyrobem niezgodnym z odpowiednimi wymaganiami.
Ostatnia część rozdziału ósmego normy (8.5) dotyczy ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, przez odpowiednie wykorzystanie takich elementów systemu, jak:
• polityka jakości i cele dotyczące jakości;
• wyniki audytów i wyniki analizy wszelkich rodzajów danych;
• system działań korygujących i zapobiegawczych.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Ad 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
Działania związane z doskonaleniem zatem powinny obejmować:
• analizę i ocenę istniejącej sytuacji w celu identyfikacji obszarów doskonalenia;
• ustalenie celów doskonalenia;
• szukanie rozwiązań umożliwiających osiągnięcie celów;
• ocenę tych rozwiązań i ich selekcję;
• wdrożenie wybranych rozwiązań;
• pomiary, weryfikację, analizę i ocenę wyników wdrożenia w celu sprawdzenia,
czy cele zostały osiągnięte;
• formalne wprowadzenie zmian.
W procesie ciągłego doskonalenia przydatne może być korzystanie ze wskazówek
i wytycznych zawartych w normie ISO 9004.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Audyt zewnętrzny. Certyfikacja .
Audyt zewnętrzny
Audyt zewnętrzny jest formą oceny (na podstawie dokumentacji) zgodności systemu SZJ z modelami normy ISO 9000.
Jeśli jest przeprowadzany przez organizację u swojego dostawcy lub kooperanta (siłami własnymi lub przez występujących w jego imieniu przedstawicieli), w celu poznania stanu jego
przygotowania do realizacji dostaw lub prac zgodnie z przyjętymi wymaganiami, nazywany jest audytem zewnętrznym drugiej strony.
Jeśli audyt zewnętrzny jest przeprowadzany przez jednostkę niezależną jest nazywany audytem zewnętrznym trzeciej strony.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Certyfikacja
Szczególnym rodzajem audytu zewnętrznego trzeciej strony jest tzw. audyt certyfikujący.
Audyt ten jest wykonywany przez niezależną, upoważnioną jednostkę certyfikującą w celu przyznania certyfikatu, czyli świadectwa zgodności badanego systemu z wymaganiami normy.
Istnieje wiele jednostek upoważnionych do wydawania certyfikatów. Obecnie każde rozwinięte gospodarczo państwo utrzymuje przynajmniej jedno Biuro Akredytacyjne, uprawnione do
udzielania certyfikatów według ogólnie uznanego schematu.
Kraje mniej rozwinięte mogą zrezygnować z posiadania własnej organizacji certyfikującej
i uprawniać do oceny swoich przedsiębiorstw upoważnione organizacje z innych krajów.
Zazwyczaj są to organizacje z krajów, do których dane państwo eksportuje swoje towary.
Certyfikat ma ograniczoną ważność (zazwyczaj 3 lata).
Organizacja certyfikująca prowadzi nadzór nad SZJ zarejestrowanej organizacji poprzez
przeprowadzenie audytów kontrolnych (w zależności od jednostki certyfikującej jeden do kilku
rocznie).
Wznowienie ważności certyfikatu następuje na wniosek organizacji certyfikowanej.
W szczególnych przypadkach organizacja certyfikująca ma prawo certyfikat zawiesić
lub cofnąć.
Norma ISO 9001. System zarządzania jakością.
Certyfikacja
Najbardziej znanymi organizacjami, które zajmują się ocenązgodności systemu z wymaganiami normy są: Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC)
Lloyds Register Quality Assurance (LRQA)
Kema Registered Quality (KEMA)
Det Norske Vertias Certification (DNCV) i inne.
Koszty jakości
Zymonik, Koszty jakości w zarząJerzyprzedsiębiorstwem, 2003
Tabela 1. Strukturalny model kosztów jakości A.V. Feigenbaum
KOSZTY STEROWANIA JAKOŚCIĄ
Tabela 1. Strukturalny model kosztów jakości A.V. Feigenbaum
PREWENCJI OCENY
• planowanie jakości
• badanie i kontrola zakupionych materiałów
• kontrola procesu
• badanie laboratoryjne materiałów wejściowych
• projektowanie wyposażenia • kontrola sprawności wyposażenia do badania
• szkolenie w zakresie jakości i pomiarów
• weryfikacja projektów produktu • czynności badawcze i kontrolne (czas)
• zarządzanie i rozwój systemu jakości • ocena spełnienia wymagań technicznych wyrobu • sortowanie partii wyrobów na zgodne i niezgodne z wymaganiami
• pozostałe koszty zapobiegania błędom
• samokontrola
• przygotowanie sprzętu pomiarowo - kontrolnego
• materiały do badań i kontroli
• audyty jakości (czas)
• ocena prowadzona przez zewnętrzne jednostki badawcze • eksploatacja wyposażenia mówiącego o jakości produktu i procesu
• czynności, których wynikiem jest dopuszczenie produktu do eksploatacji
• badania próbne produktu w eksploatacji
KOSZTY BŁĘDÓW
WEWNĘTRZNYCH ZEWNĘTRZNYCH
• odpady • reklamacje gwarancyjne
• poprawki • reklamacje pozagwarancyjne
• materiały do poprawek • odpowiedzialność za produkt
• zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie • wycofanie produktu z eksploatacji
problemów jakości (czas)
Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, 2003
Model struktury kosztów jakości w TQM
Szkolenie pracowników
Koszty prewencji Opracowanie i wdrożenie
KOSZTY procedur
ZGODNOŚCI
koszty zapobiegania błędom
i wytwarzania produktów o Koszty kontroli
zaniżonej jakości inspekcji Koszty braków
Braki wewnętrzne ujawnione naprawialnych przed dostarczeniem produktu do
klienta Braki zewnętrzne ujawnione po dostarczeniu produktu do klienta
KOSZTY KOSZTY
Przeceny
JAKOŚCI NIEZGODNOŚCI Koszty nadwyżek
Likwidacja
produkcji FIRMY (braku
zgodności) Koszty braków
koszty korekty błędów i nienaprawialnych likwidacji skutków niskiej
jakości wyrobów, powstające po wystąpieniu Sprawy sądowe, są
błędów odszkodowania
KOSZTY Utracone rynki zbytu
UTRACONYCH Utracone zamówienia i utargi
SZANS Niższe ceny
Niż
(możliwości) Większe koszty sprzedaży
Wię sprzedaż
J.Bank, The Essence of Total Quality
Management,1999.
Koszty jakości - model ASQC
Komitet Kosztów Jakości (ASQC), w publikacji ,,Quality Costs - What and How” (rok 1967), przedstawił koncepcję podziału kosztów jakości (w oparciu o model Feigenbauma) dla
potrzeb amerykańskiego przemysłu.
Model kosztów jakości ASQC, szeroko rozpropagowany przez J. Jurana, obejmuje cztery podstawowe grupy kosztów jakości:
• koszty działalności zapobiegawczej, które obejmują nakłady poniesione na poprawę
jakości wytwarzanych produktów, zmniejszenie ilości braków i wielkości ponoszonych strat z
tytułu niskiej jakości oraz zapobieganie powstawaniu w czasie procesu produkcji złych
jakościowo wyrobów, bez znacznego zwiększenia kosztów kontroli jakości.
• koszty oceny jakości, które uwzględniają koszty pomiarów, innych form kontroli
surowców, półproduktów i wyrobów finalnych w celu wyeliminowania przyczyn niskiej
jakości w jak najwcześniejszym stadium procesu produkcji.
• straty na brakach wewnętrznych, czyli takie, które są ujawnione w ramach przedsiębiorstwa.
• straty na brakach zewnętrznych, czyli takie, które zostały odkryte przez odbiorcę i muszą być przez producenta w ramach gwarancji i rękojmi zrekompensowane na produkt bez wad, zwrot wartości produktu lub jego naprawę na koszt producenta.
Za: K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych. Warszawa 2003
CAŁKOWITE KOSZTY JAKOŚCI
Całkowite koszty jakości = koszty prewencji + koszty oceny + koszty niezgodności
Klasyfikacja kosztów jakości wg normy ISO 9004
Koszty zewnętrznego zapewnienia jakości są związane z
Koszty zapobiegania: kosztami wdrażania systemu zapewnienia jakości oraz
koszty szkolenia załogi i kierownictwa w uzyskania certyfikatu jakości.
zakresie jakości, Wśród kosztów wdrażania systemu zarządzania jakością
koszty określenia wymagań jakościowych wymienić należy:
produktu lub usługi, • koszty szkolenia osób począwszy od sterujących
koszty środków kontroli, systemem poprzez kadrę kierowniczą do wszystkich
koszty gwarancji i serwisu, osób zaangażowanych w poprawę jakości,
Koszty jakości
koszty tworzenia planów nadzorowania jakości • koszty konsultantów zewnętrznych,
koszty poprawy poziomu jakości • koszty opracowania dokumentacji systemowej.
koszty zewnętrznych konsultacji.
Koszty wewnętrznego Koszty zewnętrznego
zapewnienia jakości zapewnienia jakości
(operacyjne)
Koszty oceny:
kontrola systemu jakości
(koszty audytów drugiej i
koszty oceny
koszty
trzeciej strony), koszty koszty
ocena narzędzi i urządzeń zgodności przez prezentacji
pomiarowych,
zgodności niezgodności niezależne ośrodki
wyrobu
próby i badania
opiniodawcze
laboratoryjne,
sprawdzanie jakości w koszty koszty błędów
trakcie procesu
zapobiegania
(weryfikacja),
wewnętrznych
ocena dostawców. Koszty błędów wewnętrznych:
koszty odpadów,
koszty działań naprawczych,
Koszty błędów zewnętrznyc: koszty oceny
koszty koszty ponownego wytworzenia,
koszty związane z rozpatrzeniem
koszty powtórnej kontroli,
błędów
skarg i zażaleń klientów,
koszty analizy błędów,
koszty odpowiedzialności zewnętrznych koszty fluktuacji kadr (wypadki przy pracy).
wyroki sądowe
obciążenia z tytułu zmiany
kontraktu, Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, 2003
koszty zwrotów i reklamacji,
koszty gwarancji i serwisu,
koszty utraty zaufania, koszty odbudowy reputacji.
KONTA ANALITYCZNE KOSZTÓW JAKOŚCI
Wprowadzenie rachunku kosztów jakości w firmie jest przedsięwzięciem wieloetapowym i
wieloaspektowym. Koszty jakości są często ukryte pod postacią innych kosztów
ewidencjonowanych na różnych kontach, stąd ich precyzyjne określenie nastręcza wielu
problemów. Niewiele firm stosuje odrębne plany kont dla kosztów. Przeważnie ułatwiają sobie ich ewidencję, wyodrębniając dodatkowe konta analityczne.
DODATKOWE KONTA ANALITYCZNE KOSZTÓW JAKOŚCI
koszty oszacowań - koszty prewencji - szkolenie w zakresie jakości inspekcje jakości
- koła jakości weryfikacja procedur
- badania rynku pod kątem jakości aparatura pomiarowa- projektowanie jakości produktu - aparatura testująca - wewnętrzne koszty niewydolności - zewnętrzne koszty niewydolności
- wyjaśnianie skarg - naprawa braków - obsługa gwarancyjna
- skrawki i odpady - składowanie i usuwanie odpadów - naprawa i wymiana zwrotów - refundacje dla klientów - powtórne przetwarzanie - dodatkowe wysyłki - dodatkowe przestrojenia i regulowanie aparatu wytwórczego
Źródło: A. Kister ,,Zarządzanie kosztami jakości. Sposób na poprawę efektywności przedsiębiorstwa”, 2005
Norma ISO 14001
Zarządzanie środowiskowe Norma ISO 14001
Zarządzanie środowiskowe
Zarządzanie środowiskowe to te aspekty ogólnej funkcji zarządzania, która dotyczy zarówno
opracowania, jak i wdrożenia i realizacji polityki środowiskowej oraz celów środowiskowych.
System zarządzania środowiskowego to część ogólnego systemu zarządzania, która obejmuje
strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialność, zasady postępowania, procedury i środki potrzebne do opracowania, wdrażania, realizowania, przeglądu i utrzymania polityki
środowiskowej.
WYMAGANIA NORMY ISO 14001
Podobnie jak w przypadku norm jakościowych serii ISO 9000, tak i w przypadku tej
normy struktura wymagań opiera się na cyklu ciągłego doskonalenia Deminga.
Wymagania pogrupowane zostały w następujący sposób:
1. Polityka środowiskowa.
2. Planowanie — odpowiednik fazy Planuj cyklu Deminga.
3. Wdrażanie i funkcjonowanie — odpowiednik fazy Wprowadź cyklu Deminga.
4. Sprawdzanie i działania korygujące — odpowiednik fazy Spradź cyklu Deminga.
5. Przegląd prowadzony przez kierownictwo — odpowiednik fazy Popraw cyklu Deminga.
1. Polityka środowiskowa
Polityka środowiskowa zgodnie z normą ISO 14001 powinna zostać określona przez kierownictwoprzedsiębiorstwa oraz powinna zostać udokumentowana.
Norma ISO 14001 określa wymagania, jakim powinna odpowiadać polityka środowiskowa.
Wymagania te sprowadzają się do konieczności zobowiązania się do ciągłego doskonalenia, do
stosowania podejścia prewencyjnego w ochronie środowiska oraz do zgodności zwymaganiami prawnymi.
Polityka środowiskowa powinna być dostosowana do specyfiki przedsiębiorstwa oraz stanowić
podstawę do określania celów i zadań środowiskowych.
W normie ISO 14001 sformułowane jest wymaganie, aby w polityce środowiskowej znalazły się trzy zobowiązania, stanowiące trzy główne filary polityki, będące jednocześnie podstawą systemu zarządzania środowiskowego:
Zobowiązanie I — do ciągłego doskonalenia SZŚ — rozumiane jako zobowiązanie
do ciągłej poprawy w zakresie oddziaływania na środowisko.
Zobowiązanie II — do zapobiegania zanieczyszczeniom.
Zobowiązanie III — do utrzymywania zgodności z prawem ochrony
środowiska i innymi uregulowaniami
środowiskowymi, które odnoszą się do danego przedsiębiorstwa.
Norma PN-N-18001
Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy (bhp) Norma PN-N-18001 Zarządzanie bhp
Nowy standard w zakresie bhp zawiera się w stwierdzeniu: „Jestem odpowiedzialny za moje własne bezpieczeństwo".
Narzędziem organizacyjnym służącym do podniesienia efektywności przedsięwzięć w
zakresie bezpieczeństwa pracy jest system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.
System ten odpowiada założeniom metodycznym systemów zarządzania jakością według ISO
9000 oraz środowiskiem według ISO 14000.
Obecnie w Polsce jest dostępna norma PN-N-18001, zawierająca wymagania dotyczące systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, z uwzględnieniem wymagań, odpowiadających przepisom polskiego prawa.
Norma dotyczy tylko tych czynników bhp, które organizacja może nadzorować i na które
może mieć wpływ. Norma nie zawiera szczegółowych kryteriów dotyczących efektów działań w zakresie zarządzania bhp i może być stosowana w każdej organizacji, która zamierza wdrożyć, utrzymać i doskonalić system oraz postępować zgodnie z ustaloną polityką w tym zakresie.
Podstawowe terminy
Norma PN-N-18001 określa definicje najczęściej stosowanych terminów w zakresie zarządzania bhp,między innymi:
• System zarządzania bhp — część ogólnego systemu zarządzania organizacją, która obejmuje strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialność, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrożenia, realizowania, przeglądu i utrzymania polityki bhp.
• Polityka bhp — deklaracja organizacji dotycząca jej intencji i zasad odnoszących się do ogólnych efektów działalności w zakresie bhp, określająca ramy działania i ustalenia celów organizacji dotyczących bhp.
• Bezpieczeństwo i higiena pracy — stan warunków i organizacji pracy oraz zachowań pracowników, zapewniający wymagany poziom ochrony zdrowia i życia przed zagrożeniami występującymi w środowisku pracy.
• Cele ogólne zarządzania bhp — cele dotyczące działań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy,
wynikające z polityki bezpieczeństwa i higieny pracy, które organizacja ustaliła do osiągnięcia (cele ogólne są odpowiednikami celów taktycznych).
• Cele szczegółowe zarządzania bhp — cele wyrażane ilościowo (zawsze gdy jest to możliwe),
wynikające z ogólnych celów zarządzania bhp organizacji, które należy zrealizować, aby osiągnąć cele ogólne (cele szczegółowe są odpowiednikiem celów operacyjnych).
• Ryzyko zawodowe — prawdopodobieństwo wystąpienia niepożądanych zdarzeń związanych
z wykonywaną pracą, powodujących straty, szczególnie wystąpienie u pracowników niekorzystnych skutków zdrowotnych w wyniku zagrożeń zawodowych w środowisku pracy lub sposobu wykonywania pracy.
• Znaczące zagrożenie — zagrożenie mogące spowodować poważne i nieodwracalne uszkodzenie
zdrowia lub śmierć, występujące szczególnie przy wykonywaniu prac szczególnie niebezpiecznych.
System ZARZĄDZANIA BHP wg normy PN-N-18001
Opracowanie systemu zarządzania bezpieczeństwem wymaga:
• zdefiniować system;• ustalić podstawy prawne systemu;• przeprowadzić „przegląd wstępny” (x);
• zaprojektować funkcje systemu w zakresie bhp;• dokonać oceny efektywności systemu.
„Przegląd wstępny” obejmuje:• Analizę stanu bezpieczeństwa pracy.• Fizyczną inspekcję zakładu.
• Rozpoznanie systemowe zakładu.• Raport z przeglądu wstępnego.
Literatura
Hamrol A. Mantura W. , Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 Bagiński Jan (red.), Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2004 Bank J., Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2000. Lisiecka K., Zarządzanie jakością produktów w przedsiębiorstwie przemysłowym, Akademia Ekonomiczna, Katowice 1993 Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2003
Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii-Curie Skłodowskiej, Lublin 2000 Tabryła A., Zając A., Rączka M. (red.), Zarządzanie jakością, Tom 1-6, Wydawnictwo Politechniki Krakowskiej, Kraków 2000 Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością. Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1998