I. WPROWADZENIE DO POROBLEMATYKI PRZEDMIOTU

• Nazwa dyscypliny: organizacja i zarządzanie lub nauka o zarządzaniu

• Kluczowe pojęcia: zarządzanie/kierowanie, menedżer/kierownik/przywódca

Zarządzanie = Kierowanie

„Sprawne zarządzanie jest to sztuka pracowania poprzez innych”

M. P. Follet

(1868-1933)

Zarządzanie jest to proces:

• planowania

• organizowania

• motywowania

• kontrolowania - działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia określonych celów (w ujęciu klasycznym).

Zarządzanie jest narzędziem, które ma zapewnić instytucji (niezależnie od tego, czym się zajmuje) możliwości osiągnięcia zamierzonych wyników w otoczeniu zewnętrznym, w którym działa (w ujęciu współczesnym)

Peter Drucker

Współczesne podejście do zarządzania - cechy:

• zarządzania jest potrzebne w każdej organizacji (nie tylko gospodarczej)

• zarządzanie przybiera postać przywództwa (jego celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy pracowników)

• domeną zarządzania nie jest już wnętrze organizacji, ale jej otoczenia

• decydujące o osiągnięciu wyników organizacji jest rozpoznanie wartości i potrzeb klientów!

Wg Jacka Welcha:

Przywódcy (liderzy) to tacy kierownicy, którzy potrafią ekscytować, inspirować i dodawać energii, a nie tylko stresują, gnębią i kontrolują

Kierownik/menedżer:

• każdy kto odpowiada za podwładnych i inne zasoby organizacji

• osiąga cele dzięki innym ludziom

• posiada umiejętności

• koncepcyjne (K) - kreatywne rozwiązywanie problemów, synteza

• społeczne (S)

• techniczne (T) - wiedza dot. dziedziny, którą zajmuje się firma przez niego kierowana

Na niższych szczeblach organizacji umiejętności koncepcyjne są w mniejszym, a umiejętności techniczne w większym stopniu potrzebne kierownikowi. Przeciwnie na najwyższych szczeblach organizacji (top management) - umiejętności koncepcyjne są bardzo ważne, natomiast techniczne mniej istotne.

Menedżer:

• pełni funkcje - planuje, organizuje, motywuje, kontroluje

• pełni różne role:

• interpersonalne (np. reprezentuje, przewodzi)

• informacyjne (np. poszukuje informacji, przekazuje je)

• decyzyjne (np. o podziale zasobów, rozwoju firmy)

Współczesny menedżer doskonały:

1. powinien posiadać pewne cechy psycho-fizyczne (np. odporność na stres i zmęczenie, wykonywanie wielu zróżnicowanych zadań w nienormowanym czasie pracy)

2. powinien odznaczać się silną i specyficzną motywacją (np. potrzeba wiedzy, wielkie ambicje, „odrobina szaleństwa”)

3. menedżer musi chcieć , umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi (potrzebne są takie cechy jak: empatia, umiejętność słuchania)

4. powinien mieć pewne kwalifikacje intelektualne (umiejętność szybkiego uczenia się, opanowania nowych umiejętności, szerokie horyzonty)

5. powinien opanować wiele konkretnych umiejętności, takich jak: znajomość j. obcych, prowadzenia dyskusji i negocjacji, biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej, znajomość rynku kapitałowego)

6. musi umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami (np. czas, energia)

W burzliwych czasach najbardziej cenione są:

• elastyczność, czyli szybkie reagowania na zmiany

• umiejętność kierowania zmianami

• kreatywność i innowacyjność

• umiejętność kierowania niematerialnymi składnikami organizacji (kapitałem intelektualnym)

II. EWOLUCJA KIERUNKÓW I KONCEPCJI ZARZĄDZANIA

Kierunek naukowego zarządzania

Twórcy: F.W. Taylor, K. Adamiecki („ojcowie” naukowego zarządzania) oraz H.L. Grantt, H. Ford

Dorobek naukowego zarządzania:

• naukowe metody badania pracy i procesów produkcyjnych

• system wynagrodzenia (np. system akordowy)

• graficzne metody planowania (pracy i produkcji - Grantt i Adamiecki)

• system funkcjonalny Taylora (specjalizacja funkcji na wydziale produkcji)

• właściwy dobór ludzi do pracy

• 12 zasad wydajności Emersona

• Fordyzm (twórca: Henry Ford) - system produkcji taśmowej (największy wynalazek organizacyjny XXw.)

Przejawy współczesnego tayloryzmu („racjonalizmu zarządzania”):

• wykorzystanie standaryzacji, specjalizacji, synchronizacji

• dążenie do koncentracji, maksymalizacji - „duże jest piękne” (ekonomia skali)

• koszty - głównym kryterium oceny

• nacisk na kontrolę, utrzymanie porządku, dokładne określenie kompetencji zadań - ludzie są częścią układu produkcyjnego

• zadaniem menedżera jest przede wszystkim podejmowanie decyzji (centralizacja)

• wydajność wzrośnie jeśli zapewnione będą odpowiednie bodźce („Bardzo wysoko nagradzaj najlepszych, słabych zwalniaj”

• biznes przede wszystkim. Ludzie i inne zasoby muszą być podporządkowane wynikom finansowym

Kierunek administracyjny administrowanie - zarządzanie

Przedstawiciele: H. Fayol, M. Weber

Dorobek kierunku administracyjnego:

• systematyzacja funkcji przedsiębiorstwa (funkcje: techniczne, handlowe, finansowe, administracyjne…)

• klasyfikacja funkcji kierowniczych (zarządzania)

• 14 zasad organizacji pracy administracji

• system sztabowo-liniowy

• typy i źródła władzy

• model biurokracji idealnej (zbiór zasad funkcjonowania organizacji; (biurokracja nie miała wówczas znaczenia negatywnego, pejoratywnego)

Fayol największe znaczenie przywiązał do swoich 14 zasad:

• podział pracy

• autorytet

• dyscyplina

• jedność rozkazodawstwa

• wynagrodzenie (sprawiedliwe)

• centralizacja

• hierarchia…

Współczesna koncepcja organizacji biurokratycznej

• stosunki między ludźmi w organizacji są sformalizowane

• ścisła koordynacja działań

• w stosunkach między pracownikami dominuje więź hierarchiczna (ale są także więzi funkcjonalne i doradcze)

• każde stanowisko ma wyraźnie określone (pisemnie) zadania, uprawnienia i odpowiedzialność

Organizacja biurokratyczna jest przedmiotem krytyki:

wg Croziera jest ona niezdolna do ulepszenia swej działalności na podstawie popełnionych błędów ( zasada „błędnego koła”, „wyuczona nieudolność”)

„Prawa” satyrycznej teorii organizacji

Prawo Parkinsona: „Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze”

Zasada Petera: „W hierarchii każdy pracownik ostatecznie osiąga swój szczebel niekompetencji”

Prawo Hallera: „Pierwszym mitem na temat zarządzania jest ten, że ono istnieje”

Kierunek „Human Relations”

Twórcy: E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow

Dorobek szkoły stosunków międzyludzkich:

• odkrycie człowieka jako istoty społecznej

• znaczenie stosunków międzyludzkich (relacji z szefem), atmosfery z pracy

• przynależność do grup nieformalnych

• znaczenie bodźców niematerialnych motywujących do pracy

• teoria „X” i „Y” - nowy stereotyp człowieka (w organizacji)

Teoria „X” i „Y” D. McGregora

Teoria „X”:

• przeciętny człowiek ma niechęć do pracy

• większość ludzi trzeba zmuszać do pracy i kontrolować

• większość ludzi woli, aby nimi kontrolowano, ma małe ambicje

Teoria „Y”:

• wysiłek fizyczny i umysłowy jest czymś naturalnym w pracy

• ludzie są twórczy i z inicjatywą

• kontrola i kary nie są jedynymi sposobami kierowania

• ludzie szukają odpowiedzialności

Kontynuacja badań w nurcie Human Relations:

współczesne psychosocjologiczne koncepcje organizacji zorientowane są na wyjaśnianie psychologicznych i socjologicznych mechanizmów rządzących zachowaniem uczestników organizacji (zadowolenie z pracy, motywowanie , podejmowanie decyzji, konflikty itp.)

Szkoła ilościowa - badania operacyjne

• wykorzystywanie modeli matematycznych do przedstawiania istotnych czynników wpływających na problem decyzyjny,

• analiza różnych wariantów decyzyjnych i ich skutków

• możliwość podejmowania decyzji optymalnych

Podejście systemowe do organizacji

• traktowanie organizacji jako systemu

• odkrycie roli wzajemnych związków pomiędzy elementami systemu (tzw. podsystemami)

• organizacja jako system otwarty ( rola związków z otoczeniem)

• zasady „myślenia systemowego”

Systemowe widzenie organizacji

• system jest czymś innym niż prostą sumą elementów

• całość wywiera większy wpływ na elementy niż odwrotnie

• istnieją obszary kluczowe, które przesądzają o sprawności organizacji

• wzajemne powiązanie „wszystkiego ze wszystkim”

Podejście sytuacyjne

• nie ma metod /modeli uniwersalnych

• każda organizacja jest inna

• zasady i metody zarządzania należy dostosować do specyfiki danej organizacji, do danej sytuacji, konkretnych warunków, momentu czasu

Współczesne koncepcje / szkoły zarządzania

• Koncepcja gry organizacyjnej

• Lean management

• Zarządzanie wiedzą - koncepcja organizacji uczącej się

Koncepcja gry organizacyjnej

• organizacja jako społeczny system konfliktowy - gra o władzę i zasoby organizacyjne

• organizacja składa się z jednostek i grup, których oczekiwania i interesy są konfrontacyjne, sprzeczne

• różne zasoby staja się stawką w grze

• przetarg i negocjacje jako metody osiągania porozumienia, koalicji

„Nowa fala” w zarządzaniu czyli fascynacja doświadczeniami firm osiągających sukcesy

T. Peters i R. Waterman na podstawie badań sformułowali 8 cech najbardziej efektywnych - „doskonałych” przedsiębiorstw.

Czym wyróżniają się najlepsze firmy?:

• obsesja działania (szybkość działania, reakcji na problemy)

• bliski i bezpośredni kontakt z klientem

• autonomia i przedsiębiorczość

• wydajność i efektywność poprzez ludzi (kadry najważniejszy zasób organizacji)

• koncentracja na wartościach (misji, „filozofii działania”)

• działanie wg. zasady - „trzymaj się tego co umiesz najlepiej”

• niewielki sztab o prostej strukturze

• współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych

III. PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

Planowanie to:

• definiowanie celów

• wyznaczani środków ich realizacji

• ustalani innych czynników osiągnięcia celów (np.: terminów)

Planowanie może być podstawowym instrumentem zarządzania firmą - bez względu na jej wielkość i otoczenie

Korzyści planowania:

• precyzowanie celów i kierunków rozwoju firmy

• aktywne kształtowanie przyszłości

• wyzwalanie motywacji do działania

• operacjonalizacja założonych celów w konkretne działania

• redukowanie poczucia niepewności

• minimalizowanie sytuacji krytycznych

Znaczenie i potrzeba planowania rosną wraz ze wzrostem:

• złożoności technologii

• stopnia specjalizacji

• rozmiarów przedsiębiorstwa

• nakładów inwestycyjnych

• stopnia niepewności

Podstawowe etapy planowania

Współczesne planowanie zmienia się - staje się coraz bardziej:

• sformalizowane

• zorientowane na otoczenie

• twórcze (kreatywne)

• elastyczne (aby zapewnić przystosowanie do zmian)

• złożone i kosztowne

Planowanie strategiczne wyróżnia się:

• koncentruje się na zagadnieniach podstawowych firmy

• ma charakter długofalowy

• angażuje zawsze kierownictwo naczelne

• stwarza ramy dla planowania bardziej szczegółowego (operacyjnego)

Strategia to:

• Opracowany program działania, który ma zapewnić realizację misji i celów organizacji (efekt planowania)

• Układ w czasie reakcji organizacji na to dzieje się w jej otoczeniu (strategia nie jest wyraźnie określona)

Elementy strategii:

• domena działania (gdzie i komu firma sprzedaje...)

• przewaga strategiczna ( silna strona np: marka)

• cele strategiczne (co konkretnie firma chce osiągnąć)

• funkcjonalne programy działania (konkretne działania)

Etapy planowania strategicznego:

• zdefiniowanie misji organizacji

• analiza zasobów organizacji i jej otoczenia

• identyfikacja strategicznych szans i zagrożeń

• określenie celów długookresowych (zakres koniecznych zmian)

• sformułowanie polityki organizacji - zasad jej działania

• opracowanie różnych wariantów strategii

• wybór strategii

Misja organizacji - informuje niejako o podstawowej przyczynie, dla której istnieje organizacja; zawiera filozofię jej działania.

Często odpowiada na pytania:

1. po co istnieje firma

2. do czego dąży

3. co chce osiągnąć

Przykład analizy strategicznej:
analiza SWOT

Nazwa metody jest akronimem:

• S jak strengths (silne strony organizacji)

• W jak weaknesses (słabe strony)

• O jak opportunities (szanse w otoczeniu)

• T jak threats (zagrożenia)

Etapy analizy strategicznej SWOT:

1. Analiza i ocena wnętrza firmy - zestawienie kluczowych mocnych i słabych stron firmy

2. Analiza i ocena otoczenia w kategoriach szans i zagrożeń

3. Prognozowanie zmian w otoczeniu

4. Sformułowanie wariantów strategicznych

Mocne strony organizacji:

• wysokie kwalifikacje personelu

• wysoka wydajność

• niski poziom kosztów wytwarzania

• uznana marka produktu itp…

Słabe strony organizacji:

• nadmierne zatrudnienie

• niski poziom motywacji personelu

• brak płynności finansowej

• przestarzałe wyposażenie techniczne itd…

Szanse dla rozwoju firmy:

• rosnący popyt na dany produkt

• obniżenie stawek podatku dochodowego

• wycofanie się z rynku firmy konkurencyjnej itp…

Zagrożenia dla rozwoju firmy:

• rosnąca konkurencja

• trudny dostęp do kapitał (np.: wysokie oprocentowanie kredytów)

• wysokie bezrobocie (zubożenie społeczeństwa) itp…

Przykłady strategii:

Strategie konkurencji (jak konkurować?):

1. strategia przywództwa kosztowego (konkurujemy niskimi kosztami)

2. strategia zróżnicowania (unikatowa oferta np. wysokiej jakości serwis)

3. strategia niszy rynkowej (koncentracja na specyficznej grupie odbiorców)

Rezultatem planowania są… plany

Ze względu na charakter planów wyróżnia się plany:

• operacyjne, strategiczne

Ze względu na podmiot:

• przedsiębiorstwa, zakładu (JSB) i działu/wydziału

BIZNESPLAN - PRZYKŁAD SZCZEGÓLNEGO RODZAJU PLANU (np; przedsięwzięcia)

Dlaczego ludzie /menedżerowie nie zawsze planują?

• niewiara w skuteczność

• planowanie nie jest wkomponowane w system zarządzania

• brak informacji

• brak wiedzy jak planować

• chęć zaoszczędzenia

• lęk przed zmianami

Planowanie nie jest antidotum na wszystkie bolączki organizacji… ale trzeba planować!

IV. ORGANIZOWANIA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

Organizowanie to:

• pozyskiwanie i grupowanie zasobów (ludzi, zasobów materialnych, finansowych)

• decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji

• stworzenie struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna:

• całokształt stosunków (relacji) występujących pomiędzy poszczególnymi częściami oraz między nimi a całością

• układ i wzajemne zależności między częściami składowymi (jednostkami organizacyjnymi) danej instytucji

Elementy struktury organizacyjnej:

• więzi organizacyjne: liniowe, funkcjonalne, informacyjne, techniczne

• jednostki organizacyjne: stanowiska org., komórki org. (dział, wydział, sekcja) i piony org.

• mechanizmy koordynacji: hierarchia, procedury, plany itp.

Prawo Parkinsona:

Pełny obraz struktury organizacyjnej, czyli jej wymiary:

1. konfiguracja (kształt struktury, wysokość hierarchii, rozpiętość kierowania)

2. centralizacja / decentralizacja / rozmieszczenie władzy

3. specjalizacja (podział pracy)

4. formalizacja

5. standaryzacja

Rozpiętość kierowania - liczba osób bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi. Zależy od wielu czynników.

Jak powstaje struktura organizacyjna, czyli o jej projektowaniu:

1. Określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórki w większe jednostki oraz ustalenie łączących ich więzi

2. Przydzielanie stanowiskom i komórkom org. celów i zadań

3. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

4. Sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania

Wybrane klasyczne zasady projektowania struktur organizacyjnych:

• zasada hierarchii służbowej

• zasada jedności kierowania

• zasada wyraźnego delegowania uprawnień i przestrzegania

zadania → uprawnienia → odpowiedzialność - zasada specjalizacji

Prawo L.J. Petera

Każdy wspinając się po szczeblach struktury osiąga poziom niekompetencji.

Przykłady struktur org.:

• struktury smukłe i płaskie

• sformalizowane i niesformalizowane

• struktury:

• liniowa

• funkcjonalna

• dywizjonalna

• macierzowa

• zadaniowa

Struktura liniowa:

• stosowana raczej w małych firmach

• prostota i zrozumiałość zależności

• jasno określona władza i odpowiedzialności

• szybkie podejmowania decyzji

Wady:

• brak możliwości pogłębiania specjalizacji

• kierownicy muszą znać się na wszystkim

Struktura funkcjonalna:

• stosowana przez firmy o ograniczonym asortymencie wyborów

• zapewnie łatwy nadzór każdego pionu

• specjalizacja wg funkcji

Wady:

• tendencje do centralizacji

• trudność w określeniu odpowiedzialności za wyniki

Struktura dywizjonalna (zakładowa) tworzona jest wg takich kryteriów jak:

• Wyroby

• Regiony

• Klienci

Zalety:

• dostosowanie do zmian

• umożliwia dobrą prezentacje wyrobu

• wyraźne określenie odpowiedzialności

• równoległe wykorzystanie różnych zadań

Wady:

• sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów

• trudności w koordynacji

• sprzyja zaniedbywaniu projektów długofalowych

Struktura macierzowa

Przypomina macierz, w której:

• kolumny odpowiadają powtarzalnym funkcjom

• wiersze oznaczające nietypowe zmieniające się zadania

Każdy element macierzy (stanowisko lub jednostka org.) ma dwóch przełożonych: kierownika funkcji i kierownika zadania

Zalety:

• elastyczność

• umożliwia współpracę różnych specjalistów

• rozwija umiejętności ludzi i pozwala je wykorzystywać (zwłaszcza ekspertów)

• odciąża naczelne kierownictow

Wady:

• poczucie anarchii, zagrożenie potrzeby bezpieczeństwa

• koszty

• zachęca do walki o władzę

• ryzyko dublowania poleceń

Struktury zadaniowe/doraźne:

• umożliwiają elastyczne, szybkie reagowanie na zmiany w coraz bardziej burzliwym otoczeniu

• polegają na tworzeniu doraźnych zespołów, które zajmują się rozwiązaniem konkretnego problemu

Dlaczego struktury organizacyjne różnią się?:

• wiek i wielkość organizacji

• system techniczny, technologia

• ludzie, ich dążenie do władzy

• otoczenie

Struktura organizacji pełni ważne funkcje:

• regulacyjne

• stanowi ramy działań organizacyjnych

• zapewnia realizację celów i strategii

V. FORMALIZACJA ORGANIZACJI

czyli o potrzebie formalizacji i jej błędach

Istota formalizacji

Proces utrwalania na piśmie celów i zadań oraz zasad, reguł i wzorców działań (sposobów wykonywania działań) poszczególnych elementów (odpoziomu stanowiska) i organizacji jako całości.

Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają:

1. cele i zadania organizacji, jej jednostek, komórek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych

2. odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności

3. wzorce (modele) działań

Formalizacja jest potrzeba, ponieważ:

• zapewnia realizację celów i zadań

• zapewnia integralność organizacji

• ogranicza różnorodność zachowań ludzi

• ułatwia wprowadzenie do organizacji nowych jej członków

Dokumenty organizacyjne:

• statut

• regulaminy (w tym organizacyjny, wynagrodzeń, premiowania, pracy)

• instrukcje

• plany i procedury zarządzania

Miary stopnia formalizacji:

• liczba przepisów organizacyjnych

• stopień szczegółowości przepisów

• stopień ich rygorystyczności (dotkliwość sankcji grożących w przypadku niezastosowania się do przepisów)

Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnie sformalizowania!

Czynniki określające stopień sformalizowania:

• rodzaj działalności

• waga i znaczenie celów organizacji

• technologie

• kwalifikacje i umiejętności ludzi

• sytuacja ekonomiczne i inne

Przeformalizowanie:

• obowiązywanie zbyt wielu i/lub zbyt rygorystycznych przepisów

• nie pozwala na elastyczne działanie

Niedoformalizowanie:

• niedostateczny stopień sformalizowania

• pracownicy mają zbyt wiele swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji

• często dokonują wyborów niewłaściwych z punktu widzenia celów organizacji

Inne błędy:

• dysproporcje w stopniu sformalizowania różnych sfer działania organizacji

• zła jakość przepisów (niejasność, brak zwięzłości, niezrozumiałość, sprzeczność, dublowanie się przepisów)

VI. MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

Wg prof. T. Kotarbińskiego

W motywowaniu „…chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi, by tego co robić musi nie robił tylko dlatego, że musi”

Nowoczesne motywowanie - to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich potrzeb, oczekiwań, celów - dla osiągnięcia celów organizacji (celów menedżera)

Aby skutecznie motywować menedżer powinien:

• identyfikować predyspozycje, potrzeby i aspiracje pracowników, które zmieniają się w czasie

• wykorzystywać szerokie spektrum instrumentów motywacyjnych (materialnych i niematerialnych, pozytywnych i negatywnych, tradycyjnych i nowoczesnych)

Menedżer potrzebuje wiedzy dot:

• teorii potrzeb (Maslowa, Herzberga…)

• innych mechanizmów motywacyjnych:

• teorii oczekiwań

• teorii wzmocnień

• poczucia sprawiedliwego traktowania

• teoria „X” i „Y” McGregora

Teoria dwuczynnikowa Herzberga:

1. Czynniki warunkujące satysfakcję z pracy (zadowolenie):

1. osiągnięcia w pracy

2. uznanie

3. treść pracy

4. możliwość rozwoju

5. zakres odpowiedzialności

2. Czynniki higieny:

1. 
   warunki pracy, w tym płąca

2. pewność pracy

3. stosunki międzyludzkie

4. status / zajmowane stanowisko

Teoria wartości oczekiwanej

Zachowanie człowieka jest poprzedzone skomplikowanymi procesami psychologicznymi.

Człowiek zadaje sobie pytania:

- Czy mogę to zrobić?

- Jeśli rozrobię, to co mi to da?

- Czy to, co mi to da, jest warte mojego wysiłku?

„Teoria wzmocnienia”

• kładę nacisk na sposoby uczenia się zachowań (modyfikacji zachowań)

• zajmuję się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego zachowania wpłyną na działania w przyszłości

• proces modyfikacji zachowań obejmuje:

bodziec → reakcja → konsekwencja → przyszłe reakcje

Poczucie sprawiedliwego traktowania (teoria Adamsa):

• człowiek dokonuje indywidualnej oceny słuszności otrzymanej nagrody

• porównuje własny stosunek nakładów pracy i wysiłku do uzyskiwanych nagród z podobną relacją uzyskaną przez innych pracowników

Typy instrumentów motywacyjnych:

• w ujęciu tradycyjnym

• materialne - płaca, premie, prowizje, ubezpieczenia na życie, nagrody, akcje firmy itp.

• niematerialne - pochwały, wyróżnienia, udział w szkoleniach

• mieszane

• w ujęciu socjologicznym

• środki przymusu ( administracyjne)

• środki zachęty (wzmocnienia pozytywne - nagrody, negatywne - kary)

• środki perswazji (negocjacje)

Przykłady innych instrumentów motywacyjnych:

• systemy ocen pracowniczych

• szkolenia

• badania okresowe

• systemy kontroli

• zmiany w organizacji pracy (wzbogacenia i rozszerzenie pracy)

Zmiany w organizacji pracy:

• rozszerzenie pracy - wykonywanie większej liczby czynności poprzedzających i/lub następujących

• wzbogacenie pracy - włączenie do dotychczasowych zadań czynności, np. planistycznych, kontrolnych (wzrost samodzielności w wykonywaniu pracy)

Nowe narzędzia motywacyjne - przykład:

• wynagrodzenie kafeteryjne stwarza pracownikowi możliwości wyboru sposobu zapłaty premii lub przysługujących dochodów pozapłacowych z oferowanego zestawu świadczeń

Wynagrodzenie kafeteryjne

Świadczenia:

• dotyczące zabezpieczenia socjalnego

• świadczeń pieniężnych

• czasu pracy i możliwości rozwoju

Niektóre zasady motywowania:

• nie wynagradzaj wszystkich jednakowo, nagrodę dostosuj do konkretnych osiągnięć pracownika

• zapamiętaj, że brak reakcji z Twojej strony może także modyfikować zachowania Twoich podwładnych

• ustal odpowiednią wysokość nagrody

• ściśle łącz nagrody z nagradzanymi działaniami

• zawsze mów podwładnym co robią źle

• nie udzielaj reprymendy podwładnym w obecności innych!

„Motywowanie to sztuka wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze…”

VII. KONTROLA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

„Ufaj swojemu podwładnemu, ale nie rezygnuj z kontroli!!!”

Kontrola polega na porównaniu informacjo o tym, co rzeczywiście następuje w trakcje wdrażania planu w życie z budżetami, harmonogramami, programami.

Etapy kontroli:

1. Ustalenie norm, standardów, celów i metod efektywności

2. Ustalenie rzeczywistego stanu działania

3. Porównywanie stanu rzeczywistego z pożądanym i jego ocena

4. Podjęcie ewentualnych działań korygujących

Rodzaje kontroli ze względu na:

• zasoby organizacji

• kontrola zasobów rzeczowych

• kontrola zasobów społecznych

• kontrola zasobów finansowych

• kontrola zasobów informacyjnych

• podmiot kontroli

• kontrola przez kierownika

• kontrola przez każdego wykonawcę

• kontrola przez zawodowych kontrolerów

• okres objęty kontrolą

• kontrola wstępna

• bieżąca

• końcowa

• usytuowanie organów kontroli

• kontrola wewnętrzna

• kontrola zewnętrzna

Cechy skutecznych kontroli:

• ścisłość informacji

• aktualność

• obiektywność i zrozumiałość

• ekonomiczność

• akceptacja przez pracowników

Kontrola się zmienia:

• odchodzenie od kontroli ciągłej (pracy indywidualnej) na rzecz kontroli wyników

• upowszechnienie samokontroli

• integracja kontroli z planowaniem

• tworzenie nowych systemów kontroli tzw. Systemów wczesnego ostrzegania

Kontrolując innych warto pamiętać, że:

• kontrola jest środkiem do osiągania celów a nie samoistnym celem

• ma pomagać w realizacji celów a nie wyszukiwać winnych niepowodzeń

• zadanie muszą być osiągalne

VIII. KAPITAŁ

• pojęcie wieloznaczne, różnie definiowane w zależności od dziedziny ekonomii (ekonomia finansów, rachunkowości)

• nagromadzone dobro, służące do prowadzenia działalności, zasoby pieniężne należące niezbędne do produkcji

• kategoria ekonomiczne, oznacza wartość, która ma zdolność do wzrostu (jak zostanie użyty nieodpowiednio, nastąpi jego strata)

Bilans - kapitał i jego wykorzystanie - należący do obowiązkowych sprawozdań finansowych - to zestawienie aktywów i pasywów jednostki na początek (bilans otwarcia) i koniec (bilans zamknięcia) okresu sprawozdawczego (obrachunkowego)

Jedną z opcji bilansu jest zysk (lub strata), wykazywany w długim obowiązkowym sprawozdaniu jakim jest Rachunek zysków i strat (rachunek wyników).

Aktywa - kontrolowane przez jednostkę zasoby majątkowe o wiarygodnie określonej wartości, powstałe w wyniku przeszłych zdarzeń, które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki korzyści ekonomicznych.

Środki gospodarcze mogą występować w różnej postaci. Biorąc pod uwagę rolę w procesie gospodarczym oraz możliwości spieniężenia (stopień płynności, aktywa jednostki gospodarczej dzielimy na:

• aktywa trwałe

• aktywa obrotowe

Wartości niematerialne i prawne - nabyte przez jednostkę prawa majątkowe zaliczane do aktywów trwałych nadające się do gospodarczego wykorzystania, o przewidywalnym okresie ekonomicznej użyteczności dłuższym niż rok, przeznaczone do używania na potrzeby jednostki

A. Aktywa trwałe

I. Wartości niematerialne i prawne

Środek trwały to składnik rzeczowych aktywów przedsiębiorstwa, wyróżniający się następującymi cechami:

• długim okresie użytkowania (powyżej 1 roku)

• postacią rzeczową (w przeciwieństwie do wartości niematerialnych i prawnych)

• jest zdatny do użytku

• używany na potrzeby przedsiębiorstwa

II. Rzeczowe aktywa trwałe

1. środki trwałe

III. Należności długoterminowe

IV. Inwestycje długoterminowe

V. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe

Aktywa obrotowe - są to aktywa o zapadalności krótkoterminowej, do których należą zapasy, należności i środki pieniężne i inne wartości o łatwiejszym dostępie, aniżeli aktywa trwałe

B. Aktywa obrotowe

I. Zapasy

II. Należności krótkoterminowe

III. Inwestycje krótkoterminowe

Iv. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe

Pasywa - to termin księgowy oznaczający źródło pokrycia majątku przedsiębiorstwa.

Pasywa dzieli się wg różnych kryteriów:

• zapadalności (zobowiązania długo- o krótkoterminowe)

• od tego czy pozostają trwałe (kapitały własne) czy przejściowo w dyspozycji przedsiębiorstwa

• od tego czy są one pochodzenia własnego czy obcego

A. Kapitał (fundusz) własny

I. Kapitał (fundusz) podstawowy

II. Należne wpłaty na kapitał… (wielkość ujemna)

III. Udziały (akcje) własne (wielkość ujemna)

IV. Kapitał zapasowy

B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania

I. Rezerwy na zobowiązania

II. Zobowiązania długoterminowe

III. Zobowiązania krótkoterminowe

IV. Rozliczenia międzyokresowe

Analiza sytuacji majątkowej i finansowej na postawie pionowej i poziomej oceny aktywów i pasywów bilansu

Podstawowy wskaźnik struktury majątku (aktywów) (Pwsa):

• relacja majątku trwałego do majątku obrotowego świadczy o stopniu unieruchomienia - długookresowego zobowiązania - środków w przedsiębiorstwie

• poziom tego wskaźnika znacznie jest zróżnicowany w poszczególnych działach gospodarki

• niski poziom udziałów środków trwałych w całkowitym majątku świadczy o elastyczności przedsiębiorstwa

• miska wartość środków trwałych może świadczyć o przestarzałym parku maszyn i utracie kontaktu z wiodącą technologią

W pionowej analizie aktywów uwzględnia się najczęściej wskaźnik obrotowości zapasów i wskaźnik obrotowości należności.

Wskaźnik obrotowości zapasów

Wzrost wskaźnika informuje o poprawie efektywności gospodarowania zapasami. Jednakże nie mogą temu towarzyszyć jednocześnie braki w zaopatrzeniu materiałowym powodujące zakłócenia w produkcji i sprzedaży. Przypadek przeciwny może świadczyć o wzrastającym poziomie zapasów w stosunku do sprzedaż oraz możliwości zwiększenia się zapasów starych i zbędnych

Do określenia stopnia zamrożenia ,środków w zapasach można także użyć wskaźnika obrotowości zapasów, wyrażonego w dniach:

lub

Wskaźnik obrotowości należności od odbiorców Won ustala się za pomocą następujących wzorów:

Ruch okrężny kapitału przedstawia się jako ruch okrężny środków obrotowych i trwałych przedsiębiorstwa.

Ruch okrężny środków obrotowych

1 faza - wydania środków pieniężnych na zakup przedmiotów pracy (zapasy materiałów do produkcji

2 faza - produkcyjna, przedmioty pracy znajdują się w postaci produkcyjnej nie zakończonej i nakładów na opanowania nowej produkcji. Poza zakończeniu tej fazy powstają wyroby gotowe.

3 faza - w wyniku sprzedaży wyrobów gotowych, następuje zamiana środków obrotowych z towarowej na pieniężną

Ruch okrężny środków trwałych

1 stadium - zużycie materialne

2 stadium - amortyzacja (tworzenie rezerw pieniężnych)

3 stadium - odtworzenie (alokacja wartości środków trwałych na nowe środki pracy)

Analiza pasywów bilansu

W analizie pasywów zmierza się do zbadania ich struktury, wyrażającej źródła finansowania przedsiębiorstwa, oraz do oceny zaistniałych w tym zakresie zmian. Obejmuje ona przede wszystkim:

• ocena stopnia zadłużenia

• analiza sformalizowania

• zbadania wiarygodności oraz pewności kredytowej

Analiza kapitału własnego i jego ocena spełnia w gospodarce rynkowej bardzo ważną funkcję:

• założycielską

• finansową

• gwarancyjną

• wyrównawczą

• pomiarową

• reprezentacyjną

Oprócz oceny udziału kapitałów własnych w finansowaniu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa bardzo ważny jest podział uwzględniający terminowość kapitału, a więc czas jego pozostawania w obrocie:

Ocena zdolności kredytowej

Poziome powiązania w bilansie a zasady finansowania działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Prawidłowy układ bilansu polega na powiązaniu aktywów z pasywami, by płynność (terminowość) środków w aktywach odpowiadała terminowości kapitałów w pasywach…

Analiza płynności finansowej

Wzorcowo: 1,3 - 2,0

Najlepiej ok. 1

Najlepiej: 0,1 - 0,2

Do technik restrukturyzacji zobowiązań można zaliczyć:

• zamianę wierzytelności na akcję lub udziały

• podwyższenie kapitału własnego, np. poprzez dodatkową emisję akcji

• redukcja zadłużenia lub przesunięcie terminu spłaty na mocy umowy zawartej z wierzycielami

• zmiana wierzytelności na wierzytelność poprzez spłatę starego długu z nowo zaciągniętego kredytu

• zmiana wierzytelności krótkookresowych na długookresowe

IX. ZARZĄDZANIE JAKO PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI

Zarządzanie jest stałym procesem podejmowania decyzji. Nie ma sprawnie zarządzanej firmy czy instytucji bez decyzji podejmowanych szybko i skuteczne.

Decyzja jest nielosowym, świadomym wyborem jednego z co najmniej dwóch wariantów (możliwości), ukierunkowanym na rozwiązanie problemu i realizację określonego celu (celów).

Problemy zmuszają nas do podejmowania decyzji

Różnorodność problemów:

• problemy proste („dobrze ustrukturalizowane”) - rozwiązywane rutynowo

• problemy złożone („o słabej strukturze”) - wymagają twórczego myślenia, kreatywności

Menedżerowie podejmują różne decyzje i w różny sposób

Typy decyzji:

• programowalne i nieprogramowalne

• podejmowane w warunkach pewności , ryzyka i niepewności

• kierownicze i wykonawcze

• indywidualne i zespołowe (grupowe)

Decyzje indywidualne:

• zalety:

• szybkość

• jednoosobowa odpowiedzialność

• wady:

• mniej wiedzy i informacji

• jeden punkt widzenia

Decyzje grupowe:

• zalety:

• więcej wiedzy i informacji

• może powstać wiele wariantów

• wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji

• może poprawi porozumiewanie się

• wyższa jakoś podejmowania decyzji

• wady:

• wydłuża proces decyzyjny

• zwiększa jego koszty

• mogą pojawić się decyzje kompromisowe

• grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę

Jak w praktyce podejmowane są decyzje?:

• model racjonalny

• model ograniczonej racjonalności

• model polityczny

• model kosza na śmieci

• inne (np. intuicyjny)

Proces racjonalnego podejmowania decyzji

• diagnoza sytuacji problemowej (zdefiniowanie problemu, określenie przyczyn, źródeł)

• opracowanie wariantów wyboru

• ocena wariantów i wybór najlepszego (ze względu na wybrane kryterium)

• wdrożenie decyzji i jej kontrola (zaplanowanie wdrożenia, przekazanie wykonawcom, kontrola, ewentualne korekty)

Model ograniczonej racjonalności (organizacyjny)

• decydent wybiera pierwsze rozwiązanie satysfakcjonujące go, tzn, takie, którego skutki mogą zaspokoi oczekiwania menedżera, dyrekcji, otoczenia

• innych rozwiązań już się nie poszukuje

• ludzie nie mają ani czasu, ani możliwości intelektualnych, ani środków konicznych do systematycznego poszukiwania optymalnego rozwiązania problemu

Model polityczny

• organizacja to gra o władzę, o zasoby itp.

• do głosu dochodzą partykularne interesy

• problemy rozwiązuje się w wyniku zawiązywania koalicji, przetargów, negocjowania

• częściej występuje w organizacjach publicznych

Model kosza na śmieci

• decyzja jest tu przypadkowym produktem szczególnych okoliczności (możliwości dokonywania wyboru), problemów („wiszących w powietrzu”), rozwiązań (całkowicie gotowych) i mniej lub bardziej zainteresowanych decydentów

• problemów szuka się po to, aby wdroży rozwiązania!

Przykłady innych modeli

• model intuicyjny - bazowanie na wewnętrznym przekonaniu o czymś, bez świadomego rozważenia

Podstawą decyzji są informacje

Informacje powinny być:

• wiarygodne

• precyzyjne

• obszerne

• aktualne

• właściwie prezentowane

Podejmowanie decyzji wspierane jest systemami informatycznymi

Przykłady

• MRP II - Management Resource Planning (zintegrowany system komputerowy zarządzania firmą; umożliwia planowania i podejmowanie decyzji zarządczych)

• System ERP = Enterprise Resource Planning (wysoko zintegrowany system zarządzania zasobami przedsiębiorstwa)

Czynniki determinujące efektywności i skuteczności decyzji menedżerskich:

• złożoność systemu

• wiedza, umiejętności i motywacja menedżera

• jakość informacji

• wiedza, umiejętności i motywacja wykonawców decyzji oraz jakości i ilości dostępnych zasobów

• czynniki zewnętrzne (wpływy otoczenia)

Decydent idealny to ten, który:

• zna swoje cele

• w twórczy sposób określa różne możliwości realizacji tych celów

• jest przygotowany na podjęcie ryzyka wyboru takiego wariantu, przy którym stosunek przewidywanych korzyści i podejmowanego ryzyka jest najlepszy

X. WŁADZA ORGANIZACYJNA, PRZYWÓDZTWO I STYLE ZARZĄDZANIA

Skuteczne zarządzanie wymaga władzy…

Władza i jej typy:

• możność wpływania na innych (zmieniania zachowania i postaw ludzi)

• typy władzy wg Maxa Webera

• władza tradycyjna (tradycjonalistyczna)

• władza charyzmatyczna

• władza racjonalna (legalna)

Źródła władzy organizacji:

• pozycja w strukturze formalnej organizacji (władza formalna)

• prawo

• własność zasobów

• możliwość kontrolowania rzadkich zasobów (pieniędzy, informacji)\

• wiedza, cechy charakteru itp. (autorytet rzeczywisty)

Styl zarządzania::

• obejmuje sposoby (szeroko rozumiane) skłaniania podwładnych do realizacji powierzonych im zadań

• powinien być świadomie kształtowany przez kierownika

• powinien uwzględniać uwarunkowania sytuacyjne

Teoretyczny model stylów zarządzania

Style autokratyczne ↔ Style demokratyczne

Cechy stylu autokratycznego:

• sam podejmuje decyzje

• nie deleguje uprawnień

• intensywnie (szczegółowo)

• kontroluje podwładnych

• nie interesuje się sprawami personelu

• nie pobudza kreatywności inicjatywy

Cechy stylu demokratycznego:

• preferuje podejmowanie decyzji grupowych

• deleguje uprawnienia

• preferuje kontrolę wyników i rozszerza zakres samokontroli

• interesuje się problemami podwładnych

• aktywnie pobudza kreatywność, inicjatywy pracowników

Uwarunkowania stylu zarządzania:

• cechy menedżera, jego doświadczenie, system wartości itp.

• cechy podwładnych, ich wiedza, potrzeba autonomii, doświadczenia, chęć podejmowania odpowiedzialności

• wpływ czynników zewnętrznych (rodzaj zadań, presja czasu, styl preferowany w firmie itp.)

Siatka stylów kierowania

Dwie zmienne:

1. orientacja za zadania

2. orientacja na ludzi

wysoka
orientacja na ludzi	Styl osobowy	Optymalny (integrujący)
		Styl bierny		Zadaniowy
niska	orientacja na zadania		wysoka

Podejście sytuacyjne - F. Fidlera

Skuteczność stylów zarządzania zależy od:

1. jakości stosunków pomiędzy kierownikiem a zespołem (dobre - złe)

2. struktury zadań realizowanych przez podwładnych (proste - złożone)

3. zakres władzy kierownika (duży - mały)

Z badań wynika, że kierownicy:

1. zorientowani na zadania i autorytarni - najskuteczniej działali w sytuacjach skrajnych, w których mieli albo bardzo dużą albo bardzo małą władzę

2. zorientowania na pracowników - byli najskuteczniejsi wtedy, gdy mięli umiarkowaną władzę

Kierownik a przywódca:

Kierownik:

• nadzoruje

• wykorzystuje władzę

• wywołuje lęk

• używa słowa ”ja”

• sztuka winnych niepowodzeń

• mówi „Proszę to zrobić…”

Przywódca:

• inspiruje

• wyzwala działania dobrowolne

• wzbudza entuzjazm

• używa słowa ”my”

• sztuka drogi do sukcesu

• mówi „Zróbmy to…”

Skuteczny przywódca:

1. zawsze dąży do kontroli różnych źródeł władzy

2. umie sprawnie równoważyć orientację na ludzi i zadania

3. dysponuje szczególnymi cechami osobowości i je rozwija

4. umie dostosować się do wymogów sytuacji oraz dojrzałości swoich podwładnych

XI. ZARZĄDZANIE ZMIANAMI ORGANIZACYJNYMI

„Jedyną stałą rzeczą we współczesnym świecie są… zmiany”

P. Drucker

Istota i przyczyny zmian organizacyjnych:

• zmiana stanowi przekształcenie istniejących aspektów organizacji (celów, strategii, struktury organizacyjnej, procesów, granic, kultury organizacyjnej itd.)

• czynniki wywołujące zmiany: zewnętrzne (otoczenie) i wewnętrzne

Szczególnie pożądany rodzaj zmian to innowacje, czyli:

zastosowania nowych pomysłów, w wyników których stworzono coś całkowicie nowego (produkt, usługę czy proces) albo udoskonalono już istniejące rozwiązania, bądź zaadoptowano istniejące rozwiązania w innych dziedzinach zastosowań dla potrzeb innych odbiorców

Kompleksowe podejście do zmiany:

• uznanie potrzeby zmiany

• ustalenie celów zmiany

• diagnoza przyczyn

• opracowania projektu zmiany

• zaplanowanie wdrożenia

• faktyczne wdrożenie zmiany

• ocena efektów

Przyczyny oporów wobec zmian:

• zmiana jako coś obcego, narzuconego

• zakłócenie rutyny, przyzwyczajeń

• lęk przed nieznanym

• małe korzyści ze zmiany

• zadowolenie z istniejącego stanu rzeczy (przywileje)

• poczucie zagrożenia

• świadomość słabych stron planowania zmian

• niezrozumienie lub brak zaufania

Jak minimalizować opory wobec zmian:

• wysłuchanie

• informowanie i komunikacja

• szkolenia

• uczestnictwo i zaangażowanie

• ułatwianie i wspieranie

• negocjacje

• manipulowanie i kooptacja

• jawne lub ukryte wymuszenie

Aby zmiany sprawnie wdrażać należy je:

• precyzyjnie zaplanować

• skonsultować / informować

• przygotować

• szybko wprowadzić w życie

• monitorować skutki / korygować (w zależności od potrzeb)

XII. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

Zarządzanie przez cele:

• wspólne określenie i negocjowanie celów

• wspólne ustalenie mierników

• wspólne okresowe przeglądy

• ocena uzyskanych rezultatów

Podstawowe założenie ZPC:

• zaangażowanie naczelnego kierownictwa

• współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań

• samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów

• otwartość i pełna dostępność przełożonych dla współpracowników w zakresie konsultacji

• koncentracja na osiągniętych rezultatach

• okresowe przeglądy postępu, ocena efektywności

Jaki powinien być cel?:

• Sansual - istotny

• Measurable - mierzalny

• Appropriate - właściwy

• Realistyc - realistyczny

• Timely - określony czasowo

SMART

Procedura ZPC:

1. przeszkolenie oraz przekonanie dyrekcji i kadry kierowniczej do ZPC

2. kolektywne określenie głównych celów i kluczowych wyników w podstawowych obszarach działalności

3. dezagregacja celów głównych na cele szczegółowe poszczególnych komórek organizacyjnych wraz z ustaleniem kluczowych wyników

4. negocjowanie kryteriów ocen i mierników oraz poziomu pożądanych wyników

5. opracowanie indywidualnych planów usprawnień i kierunków na złożone cele

6. wspólne systematyczne przeglądy realizacji planów przedsięwzięć

7. wspólna ocena uzyskanych wyników

8. nagrody za uzyskane cele

9. sprecyzowanie celów na kolejny okres planistyczny

Zalety ZPC:

• konkretyzuje cele poszczególnych komórek org.

• aktywizuje wszystkich członków organizacji

• kładzie nacisk na pracę zespołową

• szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy organizacji

• jest zorientowane na konkretne cele

• określa obiektywne i wymierne kryteria oceny

• wymusza planowanie taktyczne i operacyjne

Wady ZPC:

• znaczna pracochłonność przy ustalaniu celów

• niedocenianie celów niematerialnych

• trudności napotykane w procesie kontroli

• wywoływanie napięć, obaw i stresów w trakcie przeglądów i oceny wyników

• wymagane wysokich kwalifikacje pracowników

Przykład ZPC w banku

Charakterystyka banku:

• bank tradycjami (istnieje od 1929r.)

• …

Ogólne zasady MBO w banku:

• służy nieustannej poprawie wyników

• pozwala przełożyć cele strategiczne na cele indywidualne, zespołowe i wydziałowe

• łączy wynagrodzenie finansowe (bonus) z osiąganymi wynikami

• określa indywidualne cele pracownika w postaci tzw. noty technicznej

Zasady szczegółowe MBO:

• nota techniczna określa cele pracownika na 1rok

• jest integralną częścią Kontraktu MBO

• zdefiniowanych musi być od 2 do 5 celów

• każdemu celowi przypisuje się wagę, tzw, priorytet wyrażony w punktach

• suma punktów wagowych równa się zawsze 100

Dla każdego celu muszą być ustalone:

• standard wykonania - w zł, w sztukach itp.

• miara wykonania na poziomie maksymalnym (120 pkt.), średnim (100 pkt.) i minimalnym (80 pkt.)

• liczba punktów przyznawana za wykonanie celów jest przeliczana na punkty ważone (waga x ilość pkt. za wykonanie każdego celu na 100 %

• za każdy dodatkowy punkt powyżej minimalnej wielkości przysługuje dodatkowa kwota pieniężna

Przykład karty celów dyrektora regionalnego:

• wynik działalności biznesowej - waga 35

• wolumen kredytów SME - 15

• sprzedaż kredytów na cele mieszkaniowe - 15

• średni wolumen funduszy inwestycyjnych i depozytów - 20

• sprzedaż pożyczki ekspresowej - 15

XIII. ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJATKI

Najpierw uruchom to, co dalej może przebiegać samo, a dopiero później rób to, co wymaga twego udziału!

Zarządzanie przez wyjątki - ZPW

• jest metodą upraszczającą pracę kierowniczą

• pozwala zarządzającym firmą na skoncentrowanie na tylko na sytuacjach wyjątkowych

• kluczowe znaczenie odgrywają tzw. Granice tolerancji

Granice tolerancji - to z góry określone możliwe odchylenia Odolanów, standardów, norm lub wzorców, które ze względu na stosunkowo niewielkie znaczenie nie wymagają włączenia się w proces podejmowania decyzji kierowników wyższych szczebli.

Podstawy ZPW:

• delegowanie uprawnień „w dół” struktury

• ścisłe ustalenie kompetencji na wszystkich szczeblach

• ustalenie granic tolerancji

• stworzenie systemu informacyjnego

Proces ZPW:

1. zidentyfikowanie i dokładne określenie poziomu celów i zadań w postaci norm, wskaźników itp.

2. określenie granic tolerancji

3. określenie poziomu kompetencji na wszystkich szczeblach

4. określenie sposobu obserwacji, kontroli (przekazywania informacji)

5. wprowadzenie procedury w życie

6. obserwacja i porównanie stanów rzeczywistych z ustalonymi (czy przekroczono granice tolerancji)

7. przekazywanie informacji o sytuacjach „wyjątkowych”

8. ingerencja kierownika (jeśli granice tolerancji przekroczono)

ZPW - korzyści:

• oszczędza czas pracy menedżera

• ułatwia identyfikację i szybsze rozwiązywanie sytuacji kryzysowych

• wzrost odpowiedzialności i samodzielności pracowników

• umożliwia obiektywne ocenianie pracowników

ZPW - słabości:

• problemy z podziałem kompetencji

• negatywne reakcje kierowników na przekraczanie granic tolerancji

• frustracja pracowników (gdy muszą informować o odchyleniach)

• wzrost biurokratyzacji

XIV. ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI (centra kosztów / zysków)

• firma musi osiągnąć zyski - w przeciwnym razie nie uda się zrealizować żadnego z założonych celów

• przedsiębiorstwo tworzy koszty, zyski leżą pod nim

• firma istnieje po to aby przysparzać sobie klientów

myśli P. Druckera

Centrum zysków / kosztów:

• są to utworzone na bazie komórek przedsiębiorstwa )także zakładów, filii) ośrodki odpowiedzialności za koszty i zyski

• ich celem jest poprawa poziomu gospodarowania w komórkach przedsiębiorstwa i wzrost efektywności, elastyczności i konkurencyjności

Centra kosztów - każda komórka, dla której można określić okresowe zadania i koszty ich realizacji (budżet),
a następnie dokonać ich rozliczenia.

Centra zysków:

• dodatkowo musi uczestniczyć bezpośrednio w sprzedaży na rynku

• musi być poddawane ocenie rynku

• musi mieć wpływ na sprzedaż (ilość, ceny) oraz koszty sprzedaży

Procedura tworzenia centrów zysku:

• wyodrębnienie organizacyjne centrów

• określenie celów i zadań centrów

• określenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności

• określenie zasad i trybu oceny centrum

• ustalenie zasad powiązań wyników działalności centrów systemem wynagrodzeń

Niektóre dylematy wdrażania metody:

• najpierw centra kosztów, potem zysków?

• jeden wydział czy całą firma?

• czy zaczynać od najważniejszych jednostek czy najbardziej zainteresowanych?

Korzyści:

• prosty system kontroli

• wzrost odpowiedzialności za wyniki

• wzrost motywacji - powiązanie płac i dochodów z osiąganymi wynikami

• urealnienie rachunku kosztów

Wady i słabości:

• kłopot z koordynacją

• optymalizacja wyników danego centrum nie zawsze oznacza jednoczesną optymalizację wyników całej firmy

• nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem roli człowieka

• konfliktogenność

Strategiczna Karta Wyników

• umożliwia przełożenie wizji i misji firmy, jej strategii na konkretne sformułowanie i mierzalne cele.

• jest to metoda planowania, monitorowania kontroli działalności firmy

• równoważy cele i mierniki finansowe i niefinansowe, krótko- i długookresowe

Cele i mierniki grupowane są w 4 płaszczyznach:

• finansowej

• klienta

• procesów wewnętrznych (innowacyjnych, operacyjnych i obsługi posprzedażnej)

• rozwoju i uczenia się personelu

XV. METODY I TECHNIKI DIAGNOZOWANIA I USPRAWNIANIA ORGANIZACJI

Z jakimi problemami borykają się kierownicy?

Sygnały o problemach (przykłady):

• spadek sprzedaży produktów

• skargi klientów na obsługę

• przestoje w produkcji

• zbyt wysokie koszty

Klasyczna metoda organizatorska

I. Faza wstępna: określenie celu i przedmiotu badania

II. Faza podstawowa:

1. Rejestracja stanu istniejącego

2. Krytyczna ocena i analiza zebranych danych

3. Opracowanie projektu zmian usprawnień

III. Faza końcowa

1. Przygotowanie warunków wdrożenia

2. Wdrażanie

3. Kontrola (ocena efektów)

Źródła informacji:

• człowiek

• proces

• maszyny i urządzenia

• dokumentacja

• wytwór (np.: produkt)

• prowadzący badania (jego wiedza i doświadczenie)

Techniki gromadzenie informacji:

• obserwacja

• techniki socjologiczne (wywiad i ankieta)

• analiza dokumentacji

• technika filmowa i inne

Techniki prezentacji (rejestrowania) informacji:

• techniki graficzne (kartowanie organizatorskie)

• kwestionariusze, tabele

• modele, makiety

• film

• opis słowny

Techniki kartowania organizatorskiego

Zapisywanie i prezentacja danych o przedmiocie badań za pomocą umownych symboli graficznych (tzw. stenografia organizatorska) na specjalnie skonstruowanych w tym celu kartach, formularzach

Technika kartowania organizatorskiego - przykłady kart:

• karta przebiegu czynności

• k. czynności obu rąk

• k. czynności wielopodmiotowych

• k. czynności osobowo - maszynowych

• k. procesu (k. operacji i kontroli)

• k. przebiegu materiału (+ wykres przebiegu)

• k. obiegu dokumentów

W opisie struktury procesów (rejestracji faktów) przydatne mogą być schematy blokowe (takie jak w przypadku algorytmów)

Etapy krytycznej oceny i analizy:

1. punktem wyjścia jest opis stanu istniejącego (Co? Gdzie? Jak?…)

2. uzasadnianie (Dlaczego tak jest?…)

3. zestawienie wariantów (Co można jeszcze osiągnąć? Jak? Gdzie jeszcze może się odbywać?…)

4. wybór wariantu optymalnego

5. jego uzasadnienie

Sposoby usprawnienia organizacji w podejściu diagnostycznym:

• eliminacja

• zmiana (zastąpienie, przegrupowanie)

• łączenie

• dzielenie (oddzielanie)

• modyfikacje

Faza końcowa, czyli wdrożenie projekty usprawnień:

1. przygotowanie warunków wdrożenia (szkolenie wykonawców, zakup sprzętu…)

2. wdrażanie projektu

3. kontrola (ocena efektów, ewentualne korekty)

Ocena metody diagnostycznej

Zalety:

• bogate instrumentarium do zbierania i rejestrowania danych

• szczegółowy obraz badanego procesu, obiektu itp

Wady:

• czasochłonność (koszty)

• projektowanie na podstawie przeszłości i teraźniejszości

• ograniczenie do istniejących obiektów

• silniejsze opory wobec zmian

Współcześnie - diagnozowanie organizacji zmienia się…

Stosuje się różne typy diagnozy:

1. rozpoznawcza (orientacyjne) - uproszczona

2. rozwinięta (szczegółowa), np.: wzbogaconą o analizę SWOT (identyfikację silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń)

3. koncepcja diagnozowania holistycznego - badanie wielu aspektów funkcjonowania organizacji (aspektów fizycznych, systemowych, ekonomicznych, prawnych, psychicznych (postaw i emocji ludzi), społecznych i kulturowych, etycznych).Jej składnikiem jest tzw. diagnoza psychologiczna

Diagnoza psychologiczna pozwala odkrycie tzw. konstruktów poznawczych ludzi, czyli „obrazów” świata w umyśle człowieka, jego „sposobów” postrzegania, poznawania i odczuwania w kontekście zjawisk organizacyjnych.

Rola diagnozy psychologicznej

Nie da się wprowadzić zmian organizacyjnych bez poznania a następnie zmodyfikowania konstruktów poznawczych (czyli mentalności ludzi)

Do diagnozowania przyczyn problemów wykorzystuje się:

• wiele innych narzędzi, np. wykres rybich ości

• diagram Pareto

Wykres Ishikawy - diagram ryby (rybich ości):

• pozwala wykryć przyczyny problemu i określić powiązania przyczyn i skutków

• przyczyn poszukuje się w takich obszarach jak: metody, maszyny, materiały

Poszukiwania przyczyn występowania negatywnych zjawisk może przebiegać na kolejnych poziomach

Diagram Pareto - metoda poszukiwania przyczyn problemów (zasada 80/20)

• niewielka liczba zdarzeń (przysłowiowe 20%) decyduje o 80% efektów; całą reszta 80% zdarzeń odpowiada za pozostałe…

23

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE OTOLIŃSKI

Diagnoza teraźniejszości:

Gdzie jesteśmy?

Projekt i wybór celów:

Gdzie chcemy być?

Projekt i wybór środków działania:

Jak osiągnąć cele?

ich istnienie nie powoduje większej satysfakcji, lecz ich brak powoduje niezadowolenie

Woz =

przychody ze sprzedaży

przeciętny stan zapasów

Woz =

przychody ze sprzedaży

przeciętny stan zapasów * 360 dni

Woz =

360

wskaźnik obrotowości

1) przychody ze sprzedaży brutto

przeciętny stan należności
z tytułu dostaw i usług

= liczba cykli inkasa

2) przeciętny stan należności * 360 dni
z tytułu dostaw i usług

przychody ze sprzedaży

= liczba dni

kapitał długoterminowy (własny i obcy)

kapitał całkowity

Wukd =

Wukk =

kapitał krótkoterminowy

kapitał całkowity

Wskaźnik wiarygodności kredytowej

=

nadwyżka finansowa,
tj. (cash flow) zysk netto + amortyzacja

raty kapitałowe + odsetki

Wskaźnik bieżącej płynności

=

aktywa obrotowe

zobowiązania bieżące

Wskaźnik szybkiej płynności

=

zobowiązania bieżące

aktywa obrotowe - zapasy - rozliczenia międzyokresowe

=

środki pieniężne i inne aktywa pieniężne

zobowiązania bieżące

Wskaźnik wypłacalności gotówkowej

---