Planowanie finansowe

- wykłady

Prof. B.Ciupek

Wykład 1 13.10.2004

Wprowadzenie do zagadnienia związanego z planowaniem:

1. Czym jest planowanie?

2. Czy planowanie ma sens?

3. Jak dzięki planowaniu pogodzić marzenia z rzeczywistością?

Podmioty, które nie planują cierpią na syndrom Krzysztofa Kolumba. Oznacza to, że nie wiedzą dokąd płyną a kiedy osiągną cel nie mają pojęcia gdzie ostatecznie dotarli, jakie popełnili błędy i w jaki sposób te błędy poprawić

Ten syndrom określił David McKeran

AD 1: Czym jest planowanie?

Nie ma jednoznacznej definicji, znaczenia.

Termin planowania w potocznym języku oznacza snucie planów, wizji, tworzenia obrazów przyszłości, określenie zamiarów, przygotowanie działań. Jest to obmyślanie tego do czego się chce dążyć oraz sposobów jakimi te zamiary mogą się zrealizować. Planowanie są to pewnego sposobu działania, zachowania się.

Weber określa planowanie:

„ Planowanie jest naszym dążeniem do patrzenia w przyszłość po przez pryzmat historii. Planowanie służy do określenia tego jak chcielibyśmy żeby wyglądała historia gdybyśmy mogli zrobić krok w przód w czasie i spojrzeć na przeszłość”.

Kotarbiński:

„Planowanie jest koniecznym etapem wszelkiej racjonalnej działalności ludzkiej, zarówno indywidualnej jak i zbiorowej”.

Żeby działać racjonalnie trzeba planować.

..............baum

„ Planowanie jest ukierunkowane na przyszłość działań o różnych planistów organizacji, która w danej chwili polega na przygotowaniu decyzji i dokonaniu wyboru spośród różnych możliwości sposobu postępowania”.

Wg Encyklopedii planowanie pochodzi od słowa PLANTA czyli szkic budynku.

Zatem planowanie to szkic, jak należy coś zrobić czy wykonać. Przeciwieństwem planowania jest improwizowanie. Zawsze powiemy, że planowanie wiąże się z przyszłością.

Planowaniu przypisuje się kilka cech:

- jest to ogólne duchowne zajmowanie się przyszłością

- jest właściwością myślenia abstrakcyjnego

- jest rodzajem działalności w górnej mierze intelektualnej i logicznie zorganizowanej

- wymaga umiejętności przewidywania i woli działania

- wymaga kreatywności, zdolności do twórczego myślenia

- jest działalnością ukierunkowaną na przyszłość

- jest wyrazem dążenia do założonych celów

- jest konkretnym sprawdzianem alternatywnych możliwości postępowania w odniesieniu do przyszłej sytuacji otoczenia

- jest podstawowym instrumentem zarządzania

- dotyczy zarówno jednego człowieka jak i zorganizowanej grupy ludzi

Wynikiem planowania jest stworzenie PLANU

W praktyce plany są przeróżne jeżeli chodzi o sposób ich wyróżniania. W rezultacie plany są dwojakiego rodzaju: ogólne lub sformalizowane. Generalnie procesy planowania muszą mieć charakter pisemny gdy dotyczą grupy ludzi

PLAN sposób przekazywania informacji, forma komunikowania się . Plan może mieć różny charakter:

Uporządkowany zbiór zadań, których sposób realizacji ma charakter obligatoryjny (plan nie daje stronom możliwości wyboru, jest planem sztywnym, kolejne etapy bez możliwości reagowania) nie pozostawiający wyboru wykonawcy

Uporządkowany zbiór zadań, których sposób realizacji może mieć charakter fakultatywny. Jest wskazówką, listą możliwych rozwiązań

Kiedy mówimy o planie musimy wziąć pod uwagę że musi odpowiadać na pytania: kto realizuje? Co realizuje? Dlaczego i jak? Na jakich warunkach powinien osiągnąć zamierzone cele?

Dobry plan powinien mieć wymiar czasowy

materialny

organizacyjny

Praktyka gosp. Wykształciła wiele rodzajów planów:

Rodzaje planów:

Kryteria

Przykłady

1. Podmiot planujący 2. Zasięg planowania 3. Dziedzina planowania 4. Rodzaj działalności 5. Przedmiot planowania 6. Cele planowania 7. Charakter planów 8. Okres planowania 9. Forma planowania 10. Struktura planów 11. stopień dyrektywności

Plany państwowe, organizacji międzynarodowych, instytucji publicznych, prywatnych, przedsiębiorstw, osób fizycznych Globalny, międzynarodowy, krajowy, regionalny, lokalny, branżowy Przemysł, usługi, rolnictwo, budownictwo Działalność produkcyjna, handlowa, bieżąca, inwestycyjna, finansowa Planowanie wyników finansowych, przychodów, kosztów, obciążeń fiskalnych Zysk, rentowność, wzrost gospodarczy, kontrola przepływów, ryzyka Strategiczne, taktyczne, operacyjne Wieloletnie, roczne, miesięczne Opisowa, liczbowa, graficzna, elektroniczna Analityczne, syntetyczne, współzależne Nakazowe, informacyjne, orientujące

AD2: Czy planowania ma sens??

NIE	TAK
Przyszłość jest płynna, wszystko się może zmienić (np. krach giełdowy) Ważny jest sukces dzisiaj, może jutro, ale czekać kilka lat to zbyt długo Nieprzewidziane sytuacje jakie mogą mieć miejsce są trudne do uchwycenia w planie, wystarczy dobry menadżer Oczekiwanie na rezultaty planowania jest zbyt długie, wystarczy jeśli dzisiaj osiągane parametry są zadawalające	Aktywne kształtowanie przyszłości, zamiast biernego akceptowania status quo Precyzowanie celów i kierunków rozwoju Wyzwolenie motywacji do działania poprzez jasno określone zadania, czas ich realizacji i wynikające korzyści Przekształcenie założonych celów w konkretne działania Redukowanie poczucia niepewności Minimalizowanie liczby sytuacji krytycznych

Czy wszystko można planować??

TAK - wszystko , co zakłada pewien horyzont czasowy

Okres planowania	Co jest planowane
Plany długookresowe (powyżej 5 lat)	stopień wzrostu, rozwoju firmy strategia marketingowa strategia konkurencji ilość i jakość zasobów kapitałowych, majątkowych wizja nowych produktów kapitał inwestycyjny i źródła jego pozyskiwania
Plany średniookresowe (1 - 5 lat)	poprawa organizacji i schematu pracy nowe możliwości koordynowania działań z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym
Plany krótkookresowe ( do 1 roku)	szukanie rozwiązań jak wprowadzić projekty w studium realizacji określenie konkretnych metod pracy jak realizować cele, jak zwiększyć efektywność

Wykład 2 20.10.2004

Planowanie jako czynnik rozwoju przedsiębiorstwa

1. Co stanowi istotę planowania w przedsiębiorstwie?

2. Czy planowanie w przedsiębiorstwie jest niezbędne?

3. Jakie są zasady nowoczesnego planowania?

4. Jakie są cechy dobrego planu?

5. Jak uniknąć typowych błędów popełnianych w trakcie konstruowania planu?

6. Jakie są funkcje dobrego planu?

AD1

Plan - polega na określeniu działań w określonym horyzoncie czasowym, jest systematycznym ustaleniem kierunków działania i wykorzystania zasobów do osiągnięcia zamierzonych celów.

Plan w przedsiębiorstwie jest I etapem w zarządzaniu przedsiębiorstwa, w tym aspekcie plan jest związany z rozpatrywaniem alternatyw związanych z przyszłością.

Jest to sekwencja działań zarządczych niezbędnych do osiągnięcia zamierzonych rezultatów.

Plan w przedsiębiorstwie jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji ............., gdzie wypracowuje się porządny stan przedsiębiorstwa i określa sposoby realizacji tego planu.

Aspekty pojęcia planowanie w przedsiębiorstwie

Metodologiczny - sposób podejmowania decyzji odnoszącej się do działania w przyszłości

Instrumentalny - jest narzędziem procesu kierowania w przedsiębiorstwie

Czynnościowy - zbiór działań i operacji prowadzących w wyspecjalizowanych komórkach organizacyjnych

Funkcjonalny - element funkcjonowania podmiotu sprawnej organizacji działań przedsiębiorstwa

Własności (cechy) planowania w przedsiębiorstwie

Cecha	Charakterystyka
Antycypacja przyszłości	Ujmowanie w treści planu przyszłych działań wykonawczych
Dyrektywność planów	Wyraz decyzji kierownictwa zawierający dyspozycje rozporządzające posiadanymi środkami realizacji
Indykatywność planowania	Określenie kierunków działań wspomagających realizację celów
Normatywność	Formułowanie zasad, norm i reguł związanych z procesem planowania
Reaktywność	Wykorzystanie rozpoznanych w otoczeniu szans i pokonanie zagrożeń
Charakter informacyjny	W zakresie możliwości i zamiarów przedsiębiorstwa, werbalizacji zadań i wizji przyszłości

Plan jest procesem ciągłym, składa się z sekwencji powtarzających się etapów procedur.

Cykl planowania w przedsiębiorstwie

Identyfikacja pozycji Prognozy

rynkowej firmy
oczekiwania Dostępne zasoby

Analiza i kontrola Cele Standardy i normy

Programy

Korekta
Plany Wpływy czynników

Przypadkowych

Rynek
Realizacja

AD2

Czy planowanie w przedsiębiorstwie jest niezbędne???

TAK!!!

Planowanie wynika z zadań przyszłych wierzycieli, kapitało-dawcy którzy inwestują w kapitał własny, sam podmiot

Z procesu planowania płyną korzyści bezpośrednio w wynikach finansowych oraz pośrednio w odczuwalnych korzyściach w tym ekonomicznych.

Korzyścią procesu planowania jest:

• pewność działania

• przyczynia się do terminowości działań,

• zapewnia rytmiczność działań,

• solidność tych działań

• zapewnia bezpieczeństwo działań

• ogólnie przyczynia się do lepszej organizacji.

Przeszkody w uzyskaniu dobrego planu:

• brak informacji niezbędnych do uzyskania wymagalnego stopnia szczegółowości

• niestabilność warunków prawnych i ekonomicznych

• powierzchowne rozpoznanie oczekiwań klienta

• błędy metodologiczne (kadra planistyczna też popełnia różnego rodzaju błędy, wynika to z umiejętności, doświadczenia)

Potrzeba planowania w poszczególnych fazach rozwoju organizacji

Faza rozwoju	Rola planowania
Faza przedsiębiorczości	Nie odgrywa jeszcze istotnej roli, podejmowane działania mają charakter często informacyjny, a pojawiające się problemy rozwiązywane są metodą prób i błędów. Działaniami zbliżonymi do planowania są: opracowanie prostego biznesplanu, przygotowanie preliminarzy finansowych, prowadzenie ewidencji finansowej
Faza luki administracyjnej	Rozwój firmy, pojawienie się nowych specjalizacji powoduje z czasem powstanie luki administracyjnej. Zwiększa się liczba działań, zadań, problemów do rozwiązania. Wszystko to zmusza do wprowadzenia elementów sformalizowanego planowania, a więc sporządzania list spraw do załatwienia, ustalenia ich priorytetów, wyznaczenia terminów kontroli - horyzont czasowy tych spraw jest niewielki.
Faza luki oczekiwań	Dalszy rozwój organizacji, związany z ugruntowaniem jej pozycji na rynku, wzrostem zatrudnienia, zwiększeniem produkcji i sprzedaży doprowadza do wykształcenia się struktury organizacyjnej w zakresie podziału władzy i odpowiedzialności. Pojawia się luka oczekiwań - kierownictwo zainteresowane jest dalszym dynamicznym rozwojem, tymczasem rozwój ten przebiega wolniej niż się oczekuje (faza dojrzałości). Zdając sobie sprawę, że dalszy rozwój firmy może być ograniczony podejmuje się pewne działania, które można nazwać planistycznymi (np. wprowadzenie systemu kontroli otoczenia, stałą analizę konkurencji, badania marketingowe, planowanie produktu o nowej jakości, opracowanie programu dalszego rozwoju firmy.
Faza strategicznego rozwoju	Zdecydowana poprawa kondycji firmy doprowadza do etapu strategicznego rozwoju na którym staje się koniecznością przyjęcie filozofii globalizacji działań. Planowanie jest tym bardziej niezbędne im bardziej przyszłe przedsięwzięcia są skomplikowane i długoterminowe oraz im więcej czynników wewnętrznych (zależnych od firmy) i zewnętrznych.

Planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa stwarza Planowanie wymusza

mechanizmy regulujące zachowania na rynku, - konieczność dostosowania podaży do wymagań rynku

jest jednym z czynników warunkujących rozwój - szybkie reagowanie na potrzeby klienta

czy przynajmniej utrzymaniu się na rynku zbytu - działania zmuszające do kreowania tych potrzeb

- szacowanie skali zapotrzebowania rynkowego na produkty firmy

AD3

Jakie są zasoby nowoczesnego planowania?

Nowoczesna filozofia planowania, której efektem jest dobry plan gosp, plan prowadzenia interesów oparta jest na pewnych założeniach teoretycznych, które w największym skrócie można ująć w kilku punktach:

1. wszystkie założenia odnoszą się do samodzielnych podmiotów funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej, jeżeli nawet istnieją jakieś ograniczenia typu dyrektywnego, to traktowane są one tylko jako jeden z elementów otoczenia.

2. dane przedsiębiorstwa, firmy lub przedsięwzięcia traktuje się jako obiekt funkcjonujący w otoczeniu ekonomicznym, finansowym, prawnym, społecznym, informacyjnym z którym jest powiązany - otoczenie to determinuje i ogranicza jego zachowanie

3. przyszłość jest przewidywalna tylko w ograniczonym stopniu (zbyt duża liczba zmiennych elementów, brak możliwości zastosowania niektórych technik i procedur planistycznych, trudna do przewidzenia zachowania się innych podmiotów)

4.

5.

6.

7.

Zadania stawiane nowoczesnym procedurom planowania

• sformułowanie i skonkretyzowanie idei działania i określonych celów

• stworzenie możliwości nadzorowania wykonania zaplanowanych zamierzeń

• stworzenie podstaw do ubiegania się o zasilanie zewnętrzne

AD 4.

Cechy dobrego planu

Celowości	Oznacza konieczność określenia i doboru środków właściwych do osiągnięcia zaplanowanych celów
Wykonalności	Realistyczna ocena planowanych przedsięwzięć. W praktyce postulat ten sprawdza się do konieczności stosowania odpowiednich metod prognozowania i oceny możliwości osiągnięcia wyznaczonych etapów planów w oznaczonych terminach
Zgodności wewnętrznej	Zapewnienie niesprzeczności planu. W praktyce sprowadza się do odpowiedniego formułowania planów podrzędnych, których założenia muszą być podporządkowane założeniu nadrzędnego
Operatywności	Oznacza prostotę, przejrzystość, zrozumiałość założeń, umożliwiając w konsekwencji sprawne wdrożenie i realizację planu działania
Wielowariantowości	Związane jest z przygotowaniem przynajmniej trzech wariantów planu (prawdopodobnego, pesymistycznego, optymistycznego)
Ograniczonej szczegółowości	Wynika z horyzontu czasowego planu; im dłuższy horyzont czasu tym mniejsza szczegółowość planu.
Zupełności	Oznacza wyczerpujący opis całego przedsięwzięcia wraz z określeniem wszystkich czynników, które mają na niego decydujący wpływ.
Racjonalności	Budowania planu zgodnie z przyjętymi normami i wymogami.

AD6

Funkcje planu w przedsiębiorstwie

Główne Wspomagające

decyzyjna organizacyjna

informacyjna narzędziowa

rachunku ekonomicznego regulacyjna

kierowania

twórcza

Wykład 3 27.10.2004

Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie

1. Jakie miejsce zajmuje planowanie finansowe w teorii finansów?

2. Co stanowi istotę planowania finansowego w firmie?

3. Jakie są formy procesu planowania finansowego w przedsiębiorstwie?

4. Jakie znaczenie mają dla firmy procesy planowania finansowego?

AD1 Miejsce planowania finansowego w teorii finansów

Planowanie finansowe

mechanizm funkcjonowania pieniądza

konsekwencja mechanizmu finansowego konsekwencja zarządzania finansami w podmiocie

planowanie finansowe w skali makro planowanie finansowe w skali mikro

(jako część systemu finansowego przedsiębiorstwa)

związane z realizacją polityki związane z realizacją celów

gosp. Finansowej zarządzania finansami

Planowanie finansami w skali mikro:

• wyznaczenie celów i zadań przedsiębiorstwa w ujęciu finansowym

• kształtowanie realnych stosunków finansowych przedsiębiorstwa

• wiązanie podejmowanych decyzji z wielkościami finansowymi dotyczącymi wielkości firmy, jej wyniku finansowego, majątku i kapitału

• rozpatrywanie alternatywnych rozwiązań w oparciu o kryteria oceny efektywności inwestycji

• dokonywanie projekcji wykorzystania alternatywnych źródeł finansowania

• narzędzie, które może być wykorzystane do oceny uzyskiwanych rezultatów

Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie

Planowanie w podmiocie gospodarczym jest procesem dotyczącym:

Rzeczy Pieniądza

Planowanie rzeczowe Planowanie wartościowe

Jest najstarszą i najprostszą formą planowania. Plany sporządzane w formie pisemnej.

Ma zastosowanie w obszarze technologii, Forma wartościowa pozwala na sprawdzanie

organizacji i zarządzania produkcją. różnorodnych nakładów i efektów do wspólnego

mianownika, stanowi sposób kalkulacji kosztów

i oceny efektywności działania.

Zalety: Zalety:

- jest wolne od inflacji - ujmowanie wartości w formie pieniężnej

- pozwala kontrolować fizycznie zużywanie się - uwzględnianie zmienności wartości pieniądza

składników majątku w czasie

- zapewnia uzyskanie produkcji o oczekiwanej - respektowanie zasad gospodarki finansowej

jakości - posługiwanie się narzędziem rachunkowości

W praktyce często łączy się planowanie wartościowe i rzeczowe

W efekcie czego przez planowanie finansowe w przedsiębiorstwie rozumie się:

zespół czynności zmierzających do określenia przyszłego, w ramach określonego horyzontu czasowego stanu zapasów pieniężnych w przedsiębiorstwie, umożliwiających realizację celów i potrzeb rozwojowych oraz jednocześnie zapewniających płynność finansową firmy.

Typy planów finansowych:

Plan finansowy tak jak każda forma działalności zorganizowanej charakteryzuje się określonymi właściwościami.

Powinien być to proces celowy, dobrze przemyślany oraz stosownie do złożoności zadań przygotowany, wyposażony w środki realizacji i podzielony na etapy:

• koncepcja zarządzania

• strategiczne

• operacyjne

• technika planowania

• planowanie ekstrapolacyjne

• tworzenie scenariuszy

• sposób ujmowania problemu

• statyczne

• dynamiczne

• ciągłość procesów planistycznych

• plany zamknięte

• plany otwarte

Czynniki sprzyjające rozwojowi planu finansowego:

• wzrost wielkości, skali działalności i zasięgu geograficznego przedsiębiorstw

• zapotrzebowanie na PF zgłaszane ze strony zintegrowanych struktur gospodarczych

• aktywizację działalności przedsiębiorstw na rynku kapitałowym

• pojawienie się nowych usług finansowych

• rozwój rachunkowości, narzędzi analitycznych

• komercjalizacja baz danych, komputeryzacja, globalizacja.

AD4

Funkcje planowania finansowego

Typ funkcji	Zakres funkcji
Decyzyjne	formalizowanie procesów podejmowania decyzji strategicznych tworzenie baz danych, prognoz i kompetencji koordynowanie decyzji
Pilotażowe	partycypacja pracowników w procesach decyzyjnych wspieranie procesów komunikacji i dostarczania wspólnego języka przekazywania danych sposób wdrażania decyzji strategicznych
Narzędzia władzy	upowszechnianie i przekonywanie do słuszności realizowanych celów atrybuty władzy

Skutek pełnionych funkcji:

• zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji

• określenie możliwości działania w przyszłości w celu ograniczenia stanów przymusowych

• integracja poszczególnych decyzji w planach całościowych

• dostosowanie się do istniejących zagrożeń i czynników ograniczających.

Wykład 4 03.11.2004

Plan finansowy jako szczególny element biznes planu

1. Co to takiego jest biznes plan?

2. Na jakich zasadach powinna być oparta konstrukcja biznes planu?

3. Jakie czynniki mają wpływać na użyteczność i realność biznes planu?

AD1 Co to jest biznes plan?

Biznes plan

ogólne szczegółowe

plan przedsiębiorstwa plan plan plan

przedsięwzięć inwestycyjny rozwoju

Jego istotą jest:

pewien zarys zamierzeń na bliższą lub dalszą przyszłość firmy, z ustaleniem środków i sposobów działania, aby osiągnąć zamierzony cel.

Jego przedmiotem może być „interes do zrobienia”, „przedsięwzięcie”, „zadanie”.

Biznes plan to szczegółowe spojrzenie na przyszłość firmy, opisujące następujące sprawy:

1. jak będzie wyglądała branża w której działa firma

2. na jakich rynkach będzie konkurować

3. od jakiej konkurencji firma będzie uzależniona

4. jakie wartości firma będzie mogła zaoferować swoim klientom

5. jaką przewagą dysponują i na jak długo

6. jaką wielkość i korzyści osiągnie firma

Do najważniejszych cech biznes planu należy zaliczyć cechy:

1. celowości - nie ma sensu tworzyć plan dla samego planu. Każdy plan musi być skonkretyzowany w postaci celu.

2. konkretność - powinny znaleźć się konkretne liczby, które stanowią determinantę naszych chęci

3. użyteczność - biznes plan musi być tak skonstruowany by pozwalał nam na właściwe zarządzanie w firmie.

4. realność - możliwy do zrobienia w danym horyzoncie czasowym

5. elastyczność - daje możliwość, pozwala na wprowadzenie zmian.

Tworzenie biznes planu to pokonywanie poszczególnych elementów które tworzą plan możliwości. W praktyce istnieje schemat czynnościowy, który mówi co w jakiej kolejności robić i jak postępować.

Schemat układu elementów składowych biznes planu w ujęciu czynnościowym:

1. Sformułowanie celów (celu)

2. Opis warunków działania

1. wewnętrznych

1. zależnych

2. niezależnych

2. zewnętrznych

1. sprzyjających

2. niesprzyjających

3. Analiza firmy

1. organizacyjna

2. ekonomiczna

3. finansowa

4. rynkowa

4. Diagnoza firmy

1. organizacyjna

2. ekonomiczna

3. finansowa

4. rynkowa

5. Analiza funkcjonowania firmy i perspektywy rozwoju metodą SWOT

1. siły

2. słabości

3. szanse

4. zagrożenia

6. Uwarunkowania rozwoju firmy

7. Prognoza ekonomiczna, finansowa i rynkowa

8. Określenie środków działania

1. osobowych ( kto jest odpowiedzialny, kto będzie wykonywał)

2. rzeczowych (co będzie wykonywane)

3. finansowych (za co będzie wykonywane)

9. Metody działania

• organizacja

• kierowanie

• rachunkowość zarządcza

• system informacyjny

• analiza

• promocja

• marketing

• reklama

• sprzedaż

• kontrola

Założenia biznes planu

1. organizacyjne

2. gospodarcze

3. finansowe

4. rynkowe

Załączniki integralne biznes planu

• opisowe

• liczbowe

• Ustalenie projektu roboczego biznes planu

• Weryfikacja projektu roboczego

• ocena użyteczności

• ocena realności

• Ustalenie biznes planu w wersji końcowej (warianty)

• Wybór i wydanie decyzji o zatwierdzeniu biznes planu lub jego odrzucenie

• Ustalenie sposobów monitorowania i korygowania biznes planu

Czynniki wpływające na użyteczność i realność biznes planu

Czynniki twórcze	Bariery (ograniczenia)
Środki kapitałowe
niskooprocentowane kredyty i pożyczki krótki okres zwrotu kapitału rynek kapitałowy duży, łatwa dostępność do kapitałów	wysoko oprocentowane kredyty i pożyczki długi okres zwrotu kapitału rynek kapitałowy wąski, mało dostępny
Konkurencja
rynek nieograniczony możliwość ekspansji ceny wyższe niż nasz próg rentowności luka podaży produktów wejście na rynek z nowymi produktami	rynek ograniczony rynek malejący lub zerowy ceny niższe niż nasz próg rentowności zaspokojony popyt na dane produkty
Marketing
rozwinięte formy marketingu niezawodne sposoby przyciągania klientów rozwinięta sieć dystrybucji wysoka jakość naszych produktów	ograniczony marketing brak wypracowanych schematów przyciągania klientów brak sieci dystrybucji jeszcze niedoskonała jakość produktów
Czynniki ogólnogospodarcze
zwolnienia i ulgi podatkowe, celne pro inwestycyjna polityka państwa dostępność do najnowszej techniki i technologii ożywienie gospodarcze koniunktura na produkty w dłuższym czasie	fiskalny system obciążeń podatkowych niestabilność przepisów długotrwały kryzys, recesja, inflacja wysoki stopień ryzyka i niepewności
Czynniki wewnętrzne
wykwalifikowana kadra zarządzająca - z inwencją twórczą środki awaryjne: rezerwy finansowe, ubezpieczenie na ryzyko	przeciętna kadra zarządzająca - bez inwencji brak rezerw finansowych i ubezpieczenia

Wykład 5

Wykład 6 17.11.2004

Opis warunków działania - badanie zewnętrznego środowiska formy

1. Dlaczego należy poznawać otoczenie?

2. Czym charakteryzuje się otoczenie zewnętrzne firmy?

3. Za pomocą jakich metod można poznawać makrootoczenie?

AD1 Dlaczego należy poznawać otoczenie?

Biznes plan powinien uwzględniać komplet czynników mających wpływ na zachowanie podmiotu

Aspekty występowania czynników wpływających na zachowania





poza zasięgiem oddziaływania kształtowanie przez samo

przedsiębiorstwa przedsiębiorstwo

CEL:

• Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie tylko zagrożeń, lecz także szans w dynamicznym świecie zewnętrznym.

• Przedsiębiorstwo stale i kompleksowo śledzące swe otoczenie nie jest zaskakiwane pojawieniem się nowych problemów

• Sygnały z otoczenie stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości i budowania strategii.

• Dzięki analizie otoczenie podmiot może zwiększyć elastyczność swoich działań, jest mniej narażony na wstrząsy i kryzysy, bardziej na zachowania twórcze.

AD2

Otoczenie zewnętrzne firmy

Makrootoczenie Mikrootoczenie

Zespól warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa Otoczenie to tworzy zespół podmiotów gosp.
wynikający z tego że działa ono w określonym kraju, które z danym przedsiębiorstwem mają powiązania
regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym kooperacyjne lub konkurencyjne: dostawcy,
układzie politycznym, prawnym i systemowym nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci.





bardzo silne określenie możliwości działania i rozwoju Między jego elementami a przedsiębiorstwem
przedsiębiorstwa, a przeds. nie jest w stanie zmienić zachodzi sprzężenie zwrotne, podmioty
istniejących warunków - są danymi zjawiskami, które mikrootoczenia, oddziaływują na przeds., ale też
trzeba znać i przewidywać, ale nie można na nie przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego
oddziaływać. reagowania na generowane bodźce.

Wymóg planistyczny:

Dwa etapy analizy otoczenia z zastosowaniem zróżnicowanych metod i narzędzi.

Obszary i koncepcje poznania otoczenia:

Obszary

• Otoczenie ekonomiczne

• Otoczenie technologiczne Dobrze zidentyfikujesz otoczenie jeżeli

• Otoczenie społeczne dobrze określisz branżę, w której działasz.

• Otoczenie demograficzne

• Otoczenie polityczne i prawne

• Otoczenie międzynarodowe

Koncepcje

• Wielorakich możliwości - bla bla bla

• ekstrapolacja trendów

• opinie ekspertów - metoda delficka

• strategiczna analiza luki

• Scenariusze - bla bla bla

• możliwych zadań

• stanów otoczenia

• symulacyjne

EKSTRAPOLACJA TRENDÓW:

Trend jest to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu czasowego.

Modele trendu są modelami ekonometrycznymi gdzie prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie jak dotychczas.

Prawidłowo prowadzona analiza trendów może:

• dotyczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju

• pozwolić na proste wariantowanie pewnych zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju.

Ekstrapolacja trendu i jego analiza nie daje dostatecznej podstawy do niezawodnej prognozy na dowolny moment w przyszłości.

OPINIA EKSPERTÓW - METODA DELFICKA

W metodzie tej bezpośrednie dyskusje ekspertów zastępuje się serią starannie przygotowanych pytań ujmowanych w formie ankiet. (kilkakrotnie powtarzalnych)

Procedura metody składa się z kilku faz:

• najpierw każdy ekspert z osobna proszony jest o szacowanie przedziału czasowego w którym według niego nastąpi interesujące nas zjawisko oraz o określenie skutków jego wystąpienia

• następnie uniemożliwiając porozumienie się ekspertów między sobą i utajnienie autorstwa poszczególnych opinii dostarcza się każdemu z ekspertów wyniki kolejnych faz ankietowania

• każda z osób jest proszona o ponowne wyrażenie swojej opinii, a w przypadku zmiany stanowiska o podanie przyczyn

Badanie prowadzi się tak długo, aż nastąpi względna zbieżność cen.

STRATEGICZNA ANALIZA LUKI

Metoda za pomocą której bada się dostosowanie istniejących strategii i sposobów działania organizacji do wymogu otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości.

Dąży do określenia sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki.

Strategiczna analiza luki daje odpowiedzi na dwa pytania:

• jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

• jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

Mogą występować trzy rodzaje luki:

• zgodność

• luka nadmiaru

• luka niedoboru

Wykład 7 01.12.2004

KONCEPCJE SCENARIUSZOWE

Metody scenariuszowe służą planowaniu w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia.

• Nie uzyskuje się na ich podstawie dokładnego obrazu przyszłości lecz zdążają do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływy na przedsiębiorstwo.

• W scenariuszu dąży się do wskazania jakim przedziale zmienności przyszłości najprawdopodobniej będzie się zawierać

• Istotną CECHĄ metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowości przy czym warianty mogą być zupełnie rozbieżne

Metody scenariuszowe:

1. Scenariusze możliwych zdarzeń

2. Scenariusze symulacyjne

3. Scenariusze stanów otoczenia

AD I. SCENARIUSZE MOŻLIWYCH ZDARZEŃ

• Są oparte na logice intuicyjnej.
  Ich istotną jest tworzenie list wynagrodzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków oraz określone zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk.

• Metoda ta jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania zasadniczych zmian i do wyboru konkurencyjnych ze sobą celów przedsiębiorstwa.

Metoda ta obejmuje następujące etapy:

1. ustala się zakres analizy

2. ustala się czynniki, które w najbardziej bezpośredni sposób będą wpływały na wynik decyzji strategicznych

3. określa się siły zewnętrzne, które staną się siłą napędową danej branży czy sektora gospodarczego

4. określanie luki scenariuszy, czyli uwzględnianie warunków i niepewności określonych w poprzednich etapach analizy

5. analiza w różnych przekrojach skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości (w różnych przekrojach szans i zagrożeń)

6. analiza skutków poszczególnych decyzji, które mogą być podjęte w odpowiedzi na konkretne scenariusze otoczenia. (Na bazie znajomości wersji różnych zdarzeń, określenie możliwych skutków danego scenariusza, jakie wnioski wypływają ze scenariusza, jakie szanse i zagrożenia wynikają dla przedsiębiorstwa, określenie dalszych dróg)

AD II. SCENARIUSZE SYMULACYJNE

to scenariusze, które służą do dokonywania wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyrobów strategicznych organizacji zależne od oddziaływań otoczenia.

Proces analizy właściwy scenariuszom symulacyjnym składa się z kilku etapów:

1. Definiowanie problemów

2. określenie deskryptorów (tzn, czynników wpływających na określone zdarzenia)

3. ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wyodrębnionych deskryptorów

4. opracowanie macierzy wzajemnych zależności - powstaje model, który należy zweryfikować

5. przygotowanie na podstawie modelu scenariuszy i ich opisu

6. analiza płatności

7. sformułowanie strategii działania

EFEKT: dokonanie wyboru strategii z różnych punktów widzenia - optymalnej - polegającej na maksymalnym wykorzystaniu szans i zagrożeń i zmniejszeniu potencjalnych zagrożeń.

AD III. SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA

• Mają z założenia charakter jakościowy. Oznacza to, że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.

Wiedza ta obejmuje zarówno procesy mierzalne jaki i niemierzalne, te które można przedstawić za pomocą trendów lub modeli matematycznych.

PROCEDURA:

1. identyfikacja otoczenia zewnętrznego

2. tworzenie skali ocen

3. ocena zidentyfikowanych uprzednio istotnych dla funkcjonowania firmy czynników wg siły wpływu i prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu

4. uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy

5. proste obliczenia rachunkowe w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w różnych sferach otoczenia

Typy scenariuszy stanów otoczenia:

• optymistyczny w poszczególnych sferach procesu wybiera się trend, który ma największy pozytywny wpływy na firmę. (Nie ma znaczenia prawdopodobieństwo, ale waga tego zdarzenia)

• pesymistyczny tworzą te czynniki, trendy, które w odniesieniu do określonego zjawiska wywierają najbardziej negatywny wpływ

• niespodziankowy scenariusz zawierający trendy, niezależny od siły wpływu poszczególnych czynników, ale mają najmniejsze prawdopodobieństwo zaistnienia

• najbardziej prawdopodobny scenariusz składający się z trendów o różnej sile wpływu, ale składa się ze zdarzeń najbardziej prawdopodobnych.

Wykład 7 08.12.2004

1. Dlaczego analiza branży jest taka ważna?

2. co decyduje o sukcesie a co o porażce firmy?

3. W jaki sposób poznać otoczenie konkurencyjne?

AD 1.

Analiza branży jest ważna ponieważ:

- otaczający przedsiębiorstwo świat jest kształtowany przez siły, które należy poznać i z którymi należy się liczyć.




AD 2.

Czynniki decydujące o sukcesie:

to umiejętność i zasoby, które koniecznie i bezwzględnie musimy mieć

• Technologia

• Usługi serwisowe

• Organizacja

• Marketing

• Proces produkcyjny np. łatwość przechodzenia na inne produkty

• Zasoby ludzkie przygotowanie do działań operacyjnych i wykonywania zadań

• Lokalizacja

• Dystrybucja

!!! Niech Twoja lista czynników będzie wykonalna

!!! Nie obstawiaj więcej niż 4-ch czynników

CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE NIEPOWODZENIU:

to zdarzenia stanowiące o ryzyku działalności

• Spadek aktywności rynku

• Niesprzyjające rozwiązania legislacyjne

• Niekorzystne umowy z pracownikami

• Zmiana gustów klientów

• Agresywna konkurencja

• Ograniczenia surowcowe

• Substytuty

• Zmienność kursów walutowych

• Lenistwo i samozadowolenie

• Utrata licencji

!!! Nieustająco obserwuj zmiany otoczenia

!!! Ty sam musisz przekształcić zagrożenia w nowe możliwości

AD 4.

W jaki sposób poznawać otoczenie konkurencyjne?

A) ANALIZA „5 SIŁ PORTERA”

Przez SEKTOR - rozumie się grupę przedsiębiorstw wytwarzających wyroby i usługi o podobnym przeznaczeniu

Porter proponuje, by w analizie nie brać pod uwagę całego przedsiębiorstwa, ale skupić się na określonych produktach, sektorach

W pierwszym przedsiębiorstwie można naraz określić kilka sektorów, a dla każdego można określić określoną konkurencję, rynek itd.

Najpierw musimy zbadać co jest przedmiotem działalności przedsiębiorstwa, podzielić go na produkty, sektory

Celem analizy jest odpowiedzenie na pytania:

1. Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa?

2. Jakie stwarza szanse lub zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa?

3. Które sektory w jakich działa przedsiębiorstwo dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju?

4. Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy, jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

Analiza „5 sił Portera” pozwala odpowiedzieć na pytania:

• Ile konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały?

• Jakie grupy strategiczne w sektorze istnieją i jakie grupują przedsiębiorstwo?

• Jakie istnieją kategorie dostawców i odbiorców wewnątrz sektora i jaka jest ich siła oddziaływania?

• Czy istnieje (i gdzie) strategiczny dostawca?

• Jakie zagrożenie rozwojowe mogą wiązać się z dostawcami?

• Jakie są segmenty odbiorców, jaki mają udział w kreowaniu zysku?

• Jakie szanse i zagrożenia można identyfikować z popytową stroną otoczenia?

• Jak duża jest groźba pojawienia się nowych produktów lub substytutów?

• Jakie istnieją bariery wejścia do sektora?

B) CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE SYTUACJĘ WEWNĄTRZ SEKTORA (5 czynników, sił)




C) Możliwości rozwojowe o atrakcyjność sektora (wg Portera) są tym mniejsze im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców.

• Im większe są możliwości wejścia do sektora nowych konkurentów (producentów) lub pojawieniu się substytutów

• a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora.

D) SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW I NABYWCÓW

- Pozycja przetargowa podmiotu danego sektora zależy od relacji podaży określonego dobra popytu na to dobro.

• Jeżeli POPYT > PODAŻ
  to mamy do czynienia z rynkiem producenta, ma on silniejszą pozycję przetargową

• Gdy POPYT < PODAŻ
  to mamy do czynienia z rynkiem konsumenta, producent traci silną pozycję przetargową.

Inne czynniki pozwalające wzmocnić lub osłabić siłę przetargową przedsiębiorstw:

1. Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy

2. Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy

3. Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy

4. Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy

5. Wysoki koszt zmiany dostawcy lub odbiorcy

6. Groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego

E) GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUKTÓW LUB SUBSTYTUTÓW

Wartość sektora zależy w dużym stopniu od tego na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych produktów tego samego wyboru oraz ze strony nowych produktów tego samego wyboru oraz ze strony producentów substytutów.

Produkt nowy - jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, technologią.

Substytut - produkt zastępczy, jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pełni podobną funkcję użytkową.

Groźba pojawienia się nowych wyrobów i substytutów zależy od:

• Atrakcyjności sektora

• Wysokości barier wejścia do sektora

• Możliwości represji ze stron producentów sektora

F) STRUKTURA WEWNĄTRZ SEKTORA

- Punktem wejścia do określenia rozmiarów walki wewnątrz sektora jest określenie struktury i sposobu w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwo podzieliły rynek między siebie.

• Analiza udziałów w RYNKU - tzw. koncentracja sektorowa

• Identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.




---