ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI (ZJ) W UJĘCIU DURLIKA UJMUJE SIĘ JAKO SYSTEMOWO UPORZĄDKOWANY MECHANIZM TWORZENIA, ROZWIJANIA I PROMOWANIA TWÓRCZEGO DZIAŁANIA ORAZ WDRAŻANIA POMYSŁÓW, KTÓRE BĘDĄ ZAPEWNIAŁY PRZEDSIĘBIORSTWU DZIAŁALNOŚĆ I ROZWIJANIE SIĘ PRZY SZYBKIM I ELASTYCZNYM REAGOWANIU NA WYZWANIA RYNKOWE.

ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI (ZJ) W UJĘCIU J PENCA - ZINSTYTUCJONALIZOWANY MECHANIZM TWORZENIA, ROZWIJANIA, PROMOWANIA POMYSŁÓW I ROZWIĄZAŃ ORAZ ZAPEWNIENIU PRZEDSIĘBIORSTWU STAŁEJ, A NIE OKAZJONALNEJ DZIAŁALNOŚCI INNOWACYJNEJ UŁATWIAJĄCEJ SZYBKIE REAGOWANIE NA WYZWANIA RYNKU, A ZARAZEM NA REALIZACJĘ DANEJ STRATEGII.

W TYCH OBU DEFINICJACH ŁĄCZY SIĘ ZARZĄDZANIE WYZWALANIEM INNOWACJI PRACOWNIKÓW Z ZARZĄDZANIEM JEJ WDRAŻANIA. NIE NEGUJĄC TAKIEGO PODEJŚCIA ZAUWAŻAMY ŻE ODDZIELENIE KIEROWANIA WYZWALANIEM AKTYWNYCH INNOWACJI OD ZARZĄDZANIA INNOWACJĄ (ZMIANĄ) UMOŻLIWIA DOBÓR STOSOWANYCH ODDZIAŁYWAŃ NA JEDNOSTKĘ TAK BY NIE TYLKO CHCIAŁA MYŚLEĆ TWÓRCZO, ALE CHCIAŁA TE SWOJE POMYSŁY MATERIALIZOWAĆ. WDRAŻANA ZMIANA DOTYKA NIEJEDNOKROTNIE CZĘŚĆ SPOŁECZEŃSTWA PRZEDSIĘBIORSTWA I JEŚLI MA SIĘ TEN PROCES UDAĆ MUSI BYĆ ZAAKCEPTOWANY PRZEZ PRACOWNIKÓW, A TO WYMAGA INNYCH ODDZIAŁYWAŃ, BOWIEM WINNY ONE BYĆ NAKIEROWANE NA PRZEŁAMYWANIE OPORÓW I TO O RÓŻNEJ SILE, RÓŻNYCH PRACOWNIKÓW I SKŁANIANIU ICH DO AKCEPTACJI WDROŻONEJ ZMIANY.

ISTOTA ZMIAN

PRZEZ ZMIANĘ (Z) BĘDZIEMY ROZUMIEĆ Z GÓRY ZAMIERZONE I ŚWIADOMIE REALIZOWANE PRZEOBRAŻENIA SYSTEMU PRZEDSIĘBIORSTWA CELEM ZAPEWNIENIA WARUNKÓW, MOŻLIWOŚCI DLA SKUTECZNIEJSZEGO REALIZOWANIA WŁAŚCIWYCH MU CELÓW.

ZATEM JAKO ZMIANĘ W SYSTEMU PRZEDSIĘBIORSTWA MOŻEMY PRZYJĄĆ NIE TYLKO UDOSKONALENIE TECHNOLOGII ALE TAKŻE ZMIANY W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ, WE WZORACH ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓW.

NIEZALEŻNIE OD TEGO JAKA TO JEST ZMIANA MOŻE ONA PROWADZIĆ DO PĘKNIĘCIA BARDZO WRAŻLIWEJ TKANKI SYSTEMU SPOŁECZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA. MOŻE ONA PROWADZIĆ DO UJAWNIENIA KONFLIKTÓW, ZACHWIANIA SIĘ PRACY, WYMAGA ONA INNEGO ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW.

CELEM ZARZĄDZANIA ZMIANĄ Z PERSPEKTYWY SYSTEMU SPOŁECZNEGO WINNO BYĆ PRZYWRÓCENIE HARMONII, WSPÓŁPRACY, DBANIE O ZAADOPTOWANIE SIĘ PRACOWNIKÓW DO ZMIENIONYCH WARUNKÓW WDRAŻANĄ ZMIANĄ, A NIE JEST TO PROCES JEDNORAZOWY, JEDNAK WINIEN BYĆ CIĄGŁY BOWIEM POJAWIAJĄ SIĘ KOLEJNE CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE ZMIANY.

CZYNNIKI WYMUSZAJĄCE ZMIANY: ZEWNĘTRZNE: - BOJKOT PRZEZ KLIENTÓW, - WZROST KOSZTÓW ZASOBÓW NATURALNYCH , - SPADEK KOSZTÓW, - OSIĄGNIĘCIA TECHNIKI , - OCHRONA ŚRODOWISKA.

WEWNĘTRZNE : - NOWE STRATEGIE I TECHNOLOGIE,- WZBOGACANIE PRACY.

CO POWODUJĄ ZMIANY W SYSTEMIE SPOŁECZNYM?

ZMIANY STWARZAJĄ ZAPOTRZEBOWANIE NA „NOWYCH” LUDZI (PRACOWNIKÓW). DOTYCHCZASOWI STAJĄ SIĘ MNIEJ UŻYTECZNI BOWIEM ZMIANA WYMAGA OD PRACOWNIKÓW INNEJ MENTALNOŚCI INACZEJ UKSZTAŁTOWANYCH W SENSIE SPOŁECZNO-KULTURALNYM. ZMIANA MOŻE POWODOWAĆ DEZAKTUALIZOWANIE PEWNYCH DECYZJI. INNE WALORY ZMIANY MOGĄ CZYNIĆ NIEZBĘDNYMI NP. DUŻE POCZUCIE ODPOWIEDZIALNOŚCI, ROZWINIĘTE CECH UWAGI DOWOLNEJ

ZMIANY POWODUJĄ WZGLĘDNOŚĆ ZNACZENIA WŁASNOŚCI NATURY OSOBOWOŚCIOWEJ. ZMIANY POWODUJĄ IŻ ZMIANIE ULEGA PRESTIŻ ZWIĄZANY Z OKREŚLONYM STANOWISKIEM, ZMIANIE ULEGA RODZAJ I TREŚĆ POSZCZEGÓLNYCH RÓL ZAWODOWYCH, W WYNIKU NIEJ BURZY SIĘ DOTYCHCZASOWY UKŁAD STOSUNKÓW MIĘDZY PRACOWNIKAMI, ZMIENIA SIĘ TRYB ŻYCIA I PRACY CZŁONKÓW ORGANIZACJI CO WPŁYWA NA ZMIANĘ ICH POZYCJI I RÓL W JAKICH DZIAŁAJĄ POZA PRZEDSIĘBIORSTWEM.

ZMIANY POWODUJĄ PODWYŻSZENIE POZYCJI JEDNYCH PRACOWNIKÓW, A SPADEK INNYCH. POWODUJĄ ZMIANY NORM SPOŁECZNYCH I FORMALNYCH REGULUJĄCYCH WSPÓŁDZIAŁANIE PRACOWNIKÓW, WYMUSZAJĄ UCZENIE SIĘ, POZNAWANIE NOWYCH WZORÓW ZACHOWAŃ BĄDŹ PRZEJAWIANIE TYCH, KTÓRE ODRZUCILIŚMY.

ZMIANY POWODUJĄ KONIECZNOŚĆ KRYSTALIZOWANIA NOWYCH STOSUNKÓW W GRUPIE, A TYM SAMYM ZMIENIAJĄC UKŁAD ZMIENIAJĄ ZASADY WG KTÓRYCH BYŁY ONE ZORGANIZOWANE. POWODUJĄ RÓWNIEŻ ZMIANY W PROPORCJACH WIĘZI ŁĄCZĄCYCH PRACOWNIKÓW (FORMALNEJ NAD OSOBISTĄ). ZMIANY SPRZYJAJĄ REDUKCJI ZATRUDNIENIA.

WPROWADZENIE ZMIANY SPRZYJA OPRACOWANIU NOWYCH PROCEDUR , UCZENIA SIĘ NOWYCH ZACHOWAŃ, WYMAGAJĄ PRZEKWALIFIKOWANIA SIĘ. CZY TEŻ PRZESUWANIA CZĘŚCI PRACY FIZYCZNEJ POZA GRANICE WŁASNEGO KRAJU.

ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW WOBEC ZMIAN, PRZYCZYNY I TYPY OPORÓW.

TYPY ZMIAN : ZWIĄZANE Z WDRAŻANIEM KOMPUTEROWYCH SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ( SYSTEMY TRANSAKCYJNE, INFORMOWANIA KIEROWNICTWA, WSPOMAGANIA DECYZJI, EKSPERCKIE )

• Z WDRAŻANIEM NOWYCH STRATEGII, - ZE ZMIANAMI STRUKTURY ORG. , - Z REINGEERINGIEM , - OUTSORSING , - REWITALIZACJA PRZEDS.

UWARUNKOWANIA REAKCJI NA ZMIANĘ: - DOŚWIADCZENIA POZA ORGANIZACJĄ, - DOŚW. ZWIĄZANE Z FUNKCJONOWANIEM ORG. ,- INDYWIDUALNA INTERPRETACJA ZMIAN , - ORG. FORMALNA ,- KULTURA ORG. , - RELACJA W GRUPACH PRACOWNICZYCH.

PLANOWANIE WDROŻENIA ZMIAN WYMAGA PRZEPROWADZENIA ANALIZY UMOŻLIWIAJĄCEJ USTALENIE POTENCJALNYCH KOSZTÓW PSYCHOLOGICZNYCH, SPOŁECZNYCH I EKONOMICZNYCH JAKIE MOŻE POCIĄGNĄĆ ZA SOBĄ DANA ZMIANA ORAZ USTALENIE KORZYŚCI JAKIE MOŻE ONA PRZYNIEŚĆ. JEŻELI W JEJ WYNIKU UZYSKAMY PRZEWAGĘ KORZYŚCI NAD KOSZTAMI TO UPRAWNIA ONA ZARZĄDZAJĄCYCH DO WDROŻENIA ZMIANY.

ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW WOBEC ZMIAN

ENTUZJAZM - AKCEPTACJA - NEUTRALNY KONFORMIZM - OBOJĘTNOŚĆ - REZYGNACJA - BIERNY(PASYWNY) OPÓR - INTRYGANCTWO - CZYNNY OPÓR - POSZUKIWANIE

KAŻDE Z TYCH ZACHOWAŃ CECHUJE SIĘ DEMONSTROWANIEM OKREŚLONYCH ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓW UKŁADAJĄCYCH SIĘ W SKALI OD NAJBARDZIEJ DO NAJMNIEJ INTENSYWNYCH.

ENTUZJAŚCI ZMIANY PRZEJAWIAJĄ AKTYWNOŚCIĄ NA RZECZ WDRAŻANIA I WSPÓŁPRACĘ. AKCEPTUJĄ ZALETY NOWEGO ROZWIĄZANIA, DEMONSTRUJĄ OPTYMIZM CO DO POWODZENIA.

AKCEPTANCI CHARAKTERYZUJE ICH : SPONTANICZNE POPARCIE, TYLKO POPARCIE I WSPÓŁPRACA NA RZECZ ZMIANY, WSPÓŁPRACA ALE POD PRESJĄ KIEROWNIKA,

NEUTRALNI KONFORMIŚCI DEMONSTRUJĄ CHŁODNE POSTAWY WOBEC ZMIAN, OGRANICZAJĄ MOŻLIWOŚCI DOSTOSOWANIA ZE WZGLĘDU NA SYTUACJĘ RODZINNĄ, WYMAGAJĄ NAKŁANIANIA PRZEZ KIEROWNIKÓW .

OBOJĘTNI PRZEJAWIAJĄ APATIĘ, UTRATĘ ZAINTERESOWANIA PRACĄ, KTÓREJ DOTYCZY ZMIANA.

ZREZYGNOWANI ZAMYKAJĄ SIĘ W SOBIE, JEDNI Z POCZUCIA KONIECZNOŚCI DEMONSTRUJĄ, IŻ PODEJMĄ PRÓBĘ ZAAKCEPTOWANIA ZMIANY TRAKTUJĄC IŻ TO ZOSTAŁO NAKAZANE.

BIERNY (PASYWNY) OPÓR PRACOWNICY WYKONUJĄ NA OGÓŁ TYLKO TYLE CO ZOSTAŁO PRZEPISEM NAKAZANE, CZY NAWET WYKAZUJĄ PEDANTYZM PRZEPISÓW, BRAK POSTĘPÓW W UCZENIU SIĘ, ROZDRAŻNIENIE ZMIANĄ, DBANIE BY NIE PRZEKROCZYĆ USTALONEJ NORMY.

INTRYGANCI STOSUJĄ TAKTYKĘ OPÓŹNIANIA ZMIANY, ALE WERBALNIE JĄ AKCEPTUJĄ. SOLIDARYZUJĄ SIĘ Z INNYMI PRACOWNIKAMI PODOBNIE MYŚLĄCYMI.

CZYNNY OPÓR ROBIĄ MOŻLIWIE NAJMNIEJ, ZWALNIAJĄ TEMPO PRACY, OCIĄGAJĄ SIĘ, DZIAŁANIE OTWARTEGO OPORU A NAWET SABOTAŻU.

POSZUKIWANIE POSZUKUJĄ INNEJ KOMÓRKI ORGANIZACYJNEJ

PRZYCZYNY OPORÓW ZMIAN:

• MISJA I CELE PRZEDSIĘBIORSTWA NIE SĄ DOSTATECZNIE PRZEKONYWUJĄCE DLA PRACOWNIKÓW, A TO MOŻE PROWADZIĆ DO KONFLIKTÓW MIĘDZY CELAMI ORGANIZACJI, A POSZCZEGÓLNYMI PRACOWNIKAMI,

• WYSTĘPOWANIE DUŻYCH ROZBIEŻNOŚCI W INTERPRETOWANIU PROBLEMU PRZEZ KIEROWNIKA, A PRZEZ PRACOWNIKA Z KONIECZNOŚCI WDRAŻANIA ZMIANY,

• ZBYT MAŁO INFORMACJI O ZAMIERZONYCH ZMIANACH TE KTÓRE SĄ PRZEKAZYWANE Z UWAGI NA SPOSÓB ICH PRZEKAZU SĄ TRAKTOWANE JAKO NIEWIARYGODNE,

• SELEKTYWNE PRZEKAZYWANIE INFORMACJI O ZAMIERZONYCH ZMIANACH PRZEZ PRACOWNIKÓW NP. NIE INFORMOWANIE O KORZYŚCIACH WPROWADZANYCH ZMIAN,

• NIE WŁĄCZANIE PRACOWNIKÓW DO PROCESU WPROWADZANIA ZMIAN,

• NIEKOMUNIKATYWNE WYJAŚNIANIE PRACOWNIKOM CELÓW ZMIAN,

• NIEUFNOŚĆ WOBEC INICJATORÓW ODPOWIEDZIALNYCH ZA ZMIANY, A KTÓRA STAJE SIĘ SILNIEJSZA JEŚLI OWE OSOBY NIE CIESZĄ SIĘ AUTORYTETEM OSOBISTYM,

• OBAWA O MANIPULOWANIE WÓWCZAS JEŚLI ZMIANĘ WPROWADZA NIEZNANA OSOBA,

• ŚWIADOMOŚĆ SŁABYCH STRON WPROWADZANEJ ZMIANY I BRAK WYJAŚNIEŃ ZE STRONY OSÓB ODPOWIEDZIALNYCH ZA ZMIANĘ, JAK OWE SŁABOŚCI BĘDĄ PRZEZWYCIĘŻANE, NIWELOWANE,

• TRAKTOWANIE ZMIANY JAKO, OSOBISTEJ DEGRADACJI PRZEZ PRACOWNIKÓW, CO W NASTĘPSTWIE UPOWSZECHNIA SIĘ W ZESPOLE (ZBIOROWY OPÓR),

• OBAWA O REALIZACJĘ POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA, O TO IŻ DANA ZMIANA MOŻE SPOWODOWAĆ PRZEJŚCIE NA INNE STANOWISKO, ZERWANIE Z NAWYKAMI, OBAWA O PRACĘ W ORGANIZACJI,

• POSTRZEGANIE PRZEZ PRACOWNIKÓW DANEJ ZMIANY JAKO REZULTATU OSOBISTYCH AMBICJI PRZEŁOŻONYCH, POD KTÓRYMI CZĘŚĆ NIE CHCE SIĘ PODPISYWAĆ.

TYPY OPORÓW WOBEC ZMIAN:

• POLITYCZNE

• LOGICZNE

• SOCJOLOGICZNE

• PSYCHOLOGICZNE

OPORY LOGICZNE - WIĄŻĄ SIĘ Z PRZEDSTAWIENIEM LOGICZNEJ ARGUMENTACJI PRZEZ PRACOWNIKÓW, KTÓRYCH DOTYCZĄ ZMIANY.

TE OPORY POJAWIAJĄ SIĘ W WYNIKU WZIĘCIA POD UWAGĘ DODATKOWEGO CZASU DOSTOSOWAWCZEGO DO DANEJ ZMIANY, UWZGLĘDNIAJĄC DODATKOWY WYSIŁEK KONIECZNY DO ADOPTOWANIA SIĘ DO ZMIANY W WYNIKU NIECHĘCI DO WYKONYWANYCH DODATKOWYCH ZADAŃ, KTÓRE MOGĄ WPŁYWAĆ NA ZMĘCZENIE, CZY BRAK ODPOCZYNKU

OPORY PSYCHOLOGICZNE - OPARTE SĄ NA EMOCJACH I SENTYMENTACH. WIĄŻĄ SIĘ Z:

• OBAWĄ PRZED NOWYMI ZDARZENIAMI, PROCESAMI, SYTUACJAMI, JAKO NASTĘPSTWAMI DANEJ ZMIANY

• Z ZACHWIANIEM POCZUCIA BEZPIECZEŃSTWA, MIMO ŻE NIE ISTNIEJĄ PRZESŁANKI DO TEGO,

• Z NISKĄ TOLERANCJĄ WOBEC CZEGOŚ NIEZNANEGO,

• Z POCZUCIEM BLOKOWANIA POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA,

• Z PRAGNIENIEM UTRZYMANIA STATUS QUO,

• Z NIECHĘCIĄ WOBEC KIEROWNICTWA PRZEPROWADZAJĄCEGO ZMIANĘ

OPORY SOCJOLOGICZNE - OPIERA SIĘ NA INTERESACH GRUPY PRACOWNIKÓW I NA JEJ WARTOŚCIACH.

WIĄŻE SIĘ:

• Z OBAWĄ O ZERWANIE PRZYJAŹNI, KOLEŻEŃSTWA W OBRĘBIE GRUPY,

• Z LĘKAMI O WYSTĄPIENIE ROZBIEŻNOŚCI MIĘDZY WARTOŚCIAMI WNOSZONYMI PRZEZ ZMIANĘ, A ISTNIEJĄCYMI W GRUPIE, A WYNIKA TO Z OBAWY O NIE UTRZYMANIE SIĘ TEJ GRUPY JAKO SPOŁECZNEJ CAŁOŚCI.

OPORY POLITYCZNE - WYNIKAJĄ Z OBAWY O UTRATĘ WPŁYWÓW BĄDŹ PRESTIŻ STANOWISK.

ZARZĄDZAJĄCY ZMIANAMI WINNI UWZGLĘDNIAĆ TE TYPY OPORÓW ŁĄCZNIE, WRAZ Z KOSZTAMI EKONOMICZNYMI I TECHNICZNYMI, KTÓRE MOGĄ BYĆ ICH NASTĘPSTWEM. WINNI RÓWNIEŻ UWZGLĘDNIAĆ TO IŻ TE GRUPY OPORÓW DOTYCZĄ JEDNOSTKI, ALE ONE SKŁADAJĄ SIĘ TAKŻE NA OPORY GRUPY PRACOWNIKÓW, CO MOŻE PRZYJĄĆ WYMIAR SYNERGII (NASILANIA) OPORU, A WTEDY MOŻE ON BYĆ TRUDNY DO ŁAGODZENIA PRZEZ MENADŻERA.

KLIMAT GRUPY

WAŻNE JEST BY DBAĆ O METODY SŁUŻĄCE KSZTAŁTOWANIU POZYTYWNEGO NASTAWIENIA WOBEC ZMIAN A TO WYMAGA KSZTAŁTOWANIA KLIMATU W KIEROWANEJ GR. PRACOWNIKÓW. TEN KLIMAT JEST WARUNKOWANY CZYNNIKAMI SATYSFAKCJONUJĄCYMI PRACOWNIKÓW:

- STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE, - ATMOSFERA , - PIENIĄDZ , - ZASADY TRAKTOWANIA LUDZI:

• NIE ZNIECHĘCAJ - MENADŻER W SWOICH POSTAWACH WOBEC PRACOWNIKÓW WINIEN UNIKAĆ STWIERDZEŃ: TO NIE MĄDRE, TO BEZ SENSU, TO NIE O TO CHODZI,

• POZWÓL LUDZIOM WTRĄCAĆ SIĘ W NIE SWOJE SPRAWY,

• ZEZWALAJ NA SWOBODNY PRZEPŁYW INFORMACJI - WYMAGA TO: OTWARTEGO I ELASTYCZNEGO OPEROWANIA OBIEGIEM INFORMACJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE, BIEŻĄCEGO SLEDZENIA POJAWIANIA SIĘ LUK INFORMACYJNYCH NA DANYM SZCZEBLU ZARZĄDZANIA I ICH UZUPEŁNIANIU, BY NIE ZOSTAŁA ONA ZAPEŁNIONA PREPAROWANYMI INFORMACJAMI PRZEZ PRACOWNIKÓW,

• OSTROŻNIE Z KRYTYKĄ PRACOWNIKÓW - NA ETAPIE ADOPTOWANIA SIĘ ZMIAN,

• MÓW OD SIEBIE - W SYTUACJACH WYMAGAJĄCYCH SKRYTYKOWANIA PRACOWNIKA,

• WYRÓŻNIAJ PLUSY I MINUSY - POKAZUJĄC CZEGO PRZYSPARZAJĄ MINUSY, A CO NIOSĄ ZA SOBĄ PLUSY.

ZWIĄZEK MIĘDZY CECHAMI LUDZI ORGANIZACJI, Z CECHAMI ZMIANY.

PRZYSWAJANIE ZMIANY ZALEŻY OD TEGO:

P_I=F(L,O,I)

• JAKIE SĄ CECHY OSÓB, LUDZI ZWIĄZANYCH ZE ZMIANĄ, ( L )

WŚRÓD OGÓŁU CECH TRZEBA ZWRÓCIĆ UWAGĘ NA: - ZDOLNOŚCI OGÓLNE , - POTRZEBY .

• WŚRÓD ZDOLNOŚCI OGÓLNYCH WYRÓŻNIA SIĘ

• PLASTYCZNOŚĆ; POZWALA DOSTOSOWAĆ SIĘ DO ZMIENNYCH WARUNKÓW OTOCZENIA I ZACHOWAĆ JEDNOCZEŚNIE STAŁOŚĆ SWOICH WARUNKÓW WEWNĘTRZNYCH. W TYM KONTEKŚCIE PLASTYCZNOŚCI ISTOTNYM JEST ZDOLNOŚĆ JEDNOSTKI DO UCZENIA SIĘ

• POTRZEBY - SPRZYJAJĄCE PRZYSWAJANIU INFORMACJI,

• AMBICJONALNE,

• AWANSU ZAWODOWEGO,

• UZNANIA,

• PRESTIŻU,

• TWORZENIA CZEGOŚ NOWEGO,

• USPRAWNIANIA NA SWOIM STANOWISKU,

• POZNAWANIA,

• OSIĄGANIA SUKCESÓW,

• SAMOREALIZACJI.

• JAKIE SĄ CECH ORGANIZACJI, ( O )

• JAKIE SĄ CECHY ZMIANY ( I )

ODRZUCENIE INNOWACJI WARUNKUJĄ POTRZEBY:

• DUŻE POCZUCIE POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA I SAMOREALIZACJI,

• PRZYWIĄZANIE DO TRADYCJI,

• SPOKOJU I WYGODY,

• UTOŻSAMIANE Z POWSTRZYMYWANIEM SIĘ PODEJMOWANIA NOWYCH ZADAŃ ZMUSZAJĄCYCH DO MYŚLENIA,

• NADMIERNA SKŁONNOŚĆ DO KONFORMIZMU

5 TYPÓW POSTAWY PRACOWNIKÓW, KREOWANYCH PRZEZ ZMIANY. W ZALEŻNOŚCI OD CZASU ICH POWSTAWANIA

1. ZMIANĘ PRZYSWAJAJĄ RYZYKANCI, KT. ODWAGA I GOTOWOŚĆ DO PODEJMOWANIA RYZYKA ZAJMUJE WYSOKĄ POZYCJE W UZNAWANEJ PRZEZ NICH HIERARCHII WARTOŚCI .TA KATEGORIA NA OGÓŁ NIE PRZEKRACZA 10 % POPULACJI .

2. ZMIANY AKCEPTUJĄ PRESTIŻOWCY , KTÓRZY PRAGNĄ ZDOBYWAĆ LUB PODTRZYMYWAĆ SWÓJ PRESTIŻ SPOŁECZNY I DLATEGO SKŁONNI SĄ PRZYSWOIĆ DANĄ ZMIANĘ ( 20-30 % POPULACJI ).

3. ZMIANY AKCEPTUJĄ PRZEZORNI CZYLI TACY, KTÓRZY CENIĄ SOBIE PRZEDE WSZYSTKIM OSTROŻNOŚĆ, ROZWAGĘ. WOLĄ WIĘC POCZEKAĆ, ZOBACZYĆ, ZASTANO0WIĆ SIĘ ZANIM PRZYŁĄCZĄ SIĘ DO ZWOLENNIKÓW ZMIANY (20 % POPULACJI ).

4. ZMIANY AKCEPTUJĄ SCEPTYCY - KIERUJĄ SIĘ BRAKIEM WIARY W MOŻLIWOŚĆ POPRAWIENIA CZEGOKOLWIEK ZA POMOCĄ ZMIAN KTÓRE JEDYNIE W ICH PRZEKONANIU NARUSZAJĄ USTALONY TRYB ŻYCIA I SPOSÓB MYŚLENIA (20-30 % POPULACJI ).

5. ZMIANY PRZYSWAJAJĄ TRADYCJONALIŚCI ( 10 %) DLA KTÓRYCH NACZELNĄ WARTOŚCIĄ JEST POSZANOWANIE TRADYCJI KULTUROWYCH, NORM, OBYCZAJÓW.

WARUNKI POWODZENIE ZMIAN:

• STAN ZAMOŻNOŚCI ORGANIZACJI,

• ODPOWIEDNIO WYSOKIE KWALIFIKACJE PRACOWNIKÓW INZYNIERYJNO-TECHNICZNYCH,

• ODPOWIEDNIE POMIESZCZENIA,

• WYPRZEDZAJĄCA I PEŁNA INFORMACJA O ZMIANIE,

• UDZIAŁ PRAC WYMAGAJĄCYCH MYŚLENIA DO PRAC RUTYNOWYCH,

• KULTURA PROINNOWACYJNA (ORGANIZACYJNA)

ZDOLNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA DO ZMIANY WYMAGA: WG DRUCKERA

• UKAZYWANIE ATRAKCYJNOŚCI I KORZYSTNOŚCI ZMIAN DLA MENADŻERÓW,

• KSZTAŁTOWANIE I UTRWALANIE ICH ŚWIADOMOŚCI, IŻ W NAJBLIŻSZYM PRZYSZŁOŚCI OBECNY WYRÓB, USŁUGA MOGĄ BYĆ ODRZUCONE,

• DEFINIOWANIE I PROPAGOWANIE POTRZEB ZMIANY ORAZ OKREŚLENIE CZASU, W KTÓRYM POWINNY BYĆ WDROŻONE. WYMAGA TO UŚWIADOMIENIA MENADŻEROWI TEGO, ŻE ISTNIEJĄCE WYROBY, PROCESY TECHNOLOGICZNE, KANAŁY DYSTRYBUCJI I RYNKI MAJĄ OGRANICZONE, KRÓTKOTRWAŁE MOŻLIWOŚCI UTRZYMYWANIA SIĘ, A USTALENIU ICH ŻYWOTNOŚCI SŁUŻY ANALIZA CYKLU ŻYCIA PROWADZONA RÓŻNYMI METODAMI,

• OKREŚLENIE LUKI INNOWACYJNEJ, CO WYMAGA ODPOWIEDZI NA PYTANIA:

• ILE INNOWACJI ?

• W JAKICH OBSZARACH ?

• W JAKIM CZASIE BĘDZIE POTRZEBNA PRZEDSIĘBIORSTWU ?

W TYM CELU TRZEBA SPORZĄDZIĆ WYKAZ WYROBÓW, USŁUG, ZMIAN W TECHNOLOGII, KANAŁACH DYSTRYBUCJI, ZMIAN W RYNKACH I OKREŚLENIU ICH POŁOŻENIA NA KRZYWEJ. UMOŻLIWIA TO USTALENIE MIEJSCA PRZEDSIĘBIORSTWA, GDYBY OGRANICZYŁO SIĘ TYLKO DO ZARZĄDZANIA TYM CO JUŻ ISTNIEJE. UŁATWIA TO USTALENIE LUK MIĘDZY TYM CZEGO MOŻNA OCZEKIWAĆ W PRZEDSIĘBIORSTWIE, A TYM CZEGO ONO JESZCZE POTRZEBUJE, BY OSIĄGNĄĆ CELE DOTYCZĄCE SPRZEDAŻY, POZYCJI NA RYNKU, RENTOWNOŚCI. LIKWIDACJI LUKI SŁUŻĄ DZIAŁANIA INNOWACYJNE, JEDNAK TRZEBA ZNACZNIE WIĘCEJ ICH WYTWORZYĆ BO NIE WSZYSTKIE ZAKOŃCZĄ SIĘ POWODZENIEM.

• ZBUDOWANIE PLANU ZMIANY I JASNE SFORMUŁOWANIE CELÓW Z NIMI ZWIĄZANYCH. NIEZBĘDNE JEST USTALENIE LICZBY POTRZEBNYCH PRACOWNIKÓW SPEŁNIAJĄCYCH POTRZEBY ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ USTALONEGO PLANU.

KULTURA PROINNOWACYJNA WINNA CHARAKTERYZOWAĆ SIĘ:

• PRZEDSIĘBIORCZOŚCIĄ,

• OTWARTOŚCIĄ WOBEC NOWYCH POMYSŁÓW,

• ORIENTACJĄ NA WYKORZYSTYWANIE WSZYSTKICH ORYGINALNYCH MYŚLI,

• ELASTYCZNOŚCIĄ PRZEMIESZCZANIA ŚRODKÓW W STRUKTURZE PRZEDSIĘBIORSTWA TAK BY SŁUŻYŁO TO WDRAŻANEJ ZMIANIE I ROKOWAŁO JEJ POWODZENIE,

• GOTOWOŚĆ PONOSZENIA RYZYKA I POWSZECHNOŚĆ TEJ GOTOWOŚCI ZWIĄZANA Z WDRAŻANIEM ZMIANY.

KULTURĘ PROINNOWACYJNA POWINNI KSZTAŁTOWAĆ MENADŻEROWIE POPRZEZ NASTĘPUJĄCE DZIAŁANIA:

• UKSZTAŁTOWANIE PRZEKONANIA WŚRÓD PRACOWNIKÓW O KONIECZNOŚCI WPROWADZENIA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH, TECHNOLOGICZNYCH, PRODUKCJI, KANAŁACH DYSTRYBUCJI,

• WYTWORZENIE I SKUTECZNE UPOWSZECHNIANIE WIZJI PRZEDSIĘBIORSTWA W ZMIENIAJĄCYCH SIĘ WARUNKACH OTOCZENIA,

• POPRZEZ ZMIANY W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ, BY RELACJE W JEJ OBRĘBIE POZOSTAWAŁY W ZGODZIE Z CELAMI I CHARAKTEREM PRZEPROWADZANEJ ZMIANY,

• ROZWÓJ POTENCJAŁU SPOŁECZNEGO WYMAGAJĄCY POZNAWANIA WSZYSTKICH TYPÓW OPORÓW PRACOWNIKÓW WOBEC ZMIAN I PODJĘCIE DZIAŁAŃ ZAPOBIEGAJĄCYCH, UNIEMOŻLIWIAJĄCYCH ZMIANĘ NIEPOŻĄDANYCH POSTAW, NASTAWIEŃ.

ROZWIĄZANIA W STRUKTURY ORG. UMOŻLIWIAJĄCE PRZYSWAJANIE ZMIAN:

• OTWARTE KOM. SIĘ PRACOW. NA WSZYSTKICH SZCZEBLACH ORG.

• ZAPEWNIAJĄ PRZEKAZYWANIE INF. MIĘDZY KIEROW. - PRACOW. , MIĘDZY PRACOW.

• UMOŻLIWIAJĄCE KONTAKTY MIĘDZY RÓŻNYMI TWÓRCZYMI, PRZEDSIĘBIORCZYMI OSOBAMI ORG.

• TAKIE KTÓRA STWARZAJĄ WARUNKI DLA PRZEMIESZCZANIA SIĘ PRZEDSIĘBIORCZYCH I TWÓRCZYCH OS.

• ZAPEWNIAJĄ ŁATWY DOSTĘP PRACOW. ZAJMUJĄCYCH SIĘ ZMIANAMI DO WIELU INFORMACJI

• CHARAKTERYZUJĄCE SZYBKĄ REAKCJĄ NA ZMIANY

GOTOWOŚĆ ORGANIZACJI DO ZMIANY MOŻNA OPISAĆ WZOREM I = ( A * D * B ) > X

I - INNOWACJE, A - POZIOM NIEZADOWOLENIA PRACOWNIKÓW Z ISTNIEJĄCEGO STANU, B - JASNO OKREŚLONY STAN POŻĄDANY, D -PIERWSZE PRAKTYCZNE DZIAŁANIA W KIERUNKU POŻĄDANEGO STANU , X - KOSZTY INNOWACJI , * - JEŻELI KTÓRYKOLWIEK Z A,B,D, = 0 TO INNOWACJA NIE WYSTĄPI

I- CECHY INNOWACJI WARUNKUJĄCE ZMIANY

DO WAŻNIEJSZYCH CECH WG WASILEWSKIEJ NALEŻĄ:

• KOSZTY, KTÓRE POCIĄGAJĄ ZA SOBĄ DANĄ ZMIANĘ (EKONOMICZNE, PSYCHOLOGICZNE, SOCJOLOGICZNE),

• ŁATWOŚĆ Z JAKĄ MOŻNA PRZEDSTAWIĆ INFORMACJĘ O WADACH I ZALETACH ZMIANY,

• ZBIEŻNOŚĆ DANEJ ZMIANY Z DOTYCHCZASOWYMI DOŚWIADCZENIAMI PRACOWNIKÓW PRZY ZAŁOŻENIACH, ŻE BYŁY ONE POZYTYWNE,

• STOPIEŃ ZŁOŻONOŚCI DANEJ ZMIANY,

• POZIOM RYZYKA JAKIE NIESIE DANA ZMIANA (POWIEDZIE SIĘ CZY NIE),

• BARDZIEJ LUB MNIEJ ODWRACALNA DANA ZMIANA,

• POWSZECHNOŚĆ DANEJ ZMIANY - ZAKRES JEJ ODDZIAŁYWAŃ.

ROGERS MÓWI, ŻE ODRZUCENIE LUB AKCEPTACJA ZMIANY ZALEŻY OD TAKICH CECH JAK:

• WZGLĘDNA DOGODNOŚĆ DANEJ ZMIANY POD WZGLĘDEM SPOŁECZNO - PSYCHOLOGICZNYM, KTÓRA JEST KORZYSTNIEJSZA NIŻ DOTYCHCZASOWY OBIEKT ORAZ EFEKTYWNIEJSZA W SWYM OBSZARZE SPOŁECZNO - EKONOMICZNYM NIŻ DOTYCHCZASOWY OBIEKT,

• KOMPATYBILNOŚĆ - TO W JAKIM STOPNIU DANA ZMIANA DA SIĘ ŁĄCZYĆ Z POWSZECHNIE UZNAWANYMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE WARTOŚCIAMI, Z DOMINUJĄCYMI STOSUNKAMI W ORGANIZACJI, Z NORMAMI OBOWIĄZUJĄCYMI W GRUPACH PRACOWNICZYCH, Z KULTURĄ I DOŚWIADCZENIEM PRACOWNIKÓW. ZMIANY KOMPUTEROWE SĄ DLA PRACOWNIKÓW BARDZIEJ ZROZUMIAŁE I ISTOTNE A TYM SAMYM ŁATWIEJ PRZYSWAJALNE,

• KOMPLEKSOWOŚĆ - STOPIEŃ WZGLĘDNEJ TRUDNOŚCI ZROZUMIENIA, PRZYSTOSOWANIA SIĘ DO ZMIANY ORAZ STOSOWANIA JEJ,

• PODZIELNOŚĆ - MOŻLIWOŚĆ REALIZOWANIA, WDRAŻANIA ZMIANY FAZAMI CZY NAWET EKSPERYMENT JEJ WYPRÓBOWANIA. TA CECHA MA SZCZEGÓLNE ZNACZENIE DLA PRACOWNIKÓW, KTÓRZY JAKO PIERWSI OPOWIEDZIELI SIĘ ZA ZMIANĄ NIŻ DLA TYCH, KTÓRZY MAJĄ DO NIEJ NEGATYWNY LUB OBOJĘTNY STOSUNEK,

• PRZYSTĘPNOŚĆ ZMIANY - WYRAŻAJĄCA SIĘ W CHARAKTERZE I PROCESIE REALIZACJI ORAZ W TYM NA ILE WYNIKI, KTÓRE BĘDĄ DZIĘKI NIEJ OSIĄGNIĘTE SĄ PODOBNE DO TYCH, KTÓRE OSIĄGANO PRZY POMOCY PODOBNYCH ZMIAN.

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI - KONCEPCJE.

KAŻDA WSPÓŁCZESNA ORGANIZACJA WINNA WBUDOWAĆ W SWOJĄ STRUKTURĘ ZARZĄDZANIE ZMIANAMI. JEST ONO ISTOTNE DLA TRWANIA I ROZWOJU ORGANIZACJI. ORGANIZACJA POWINNA DBAĆ O CIĄGŁE ZMIANY W PROCESACH TECHNICZNYCH, TECHNOLOGII, ORGANIZACJI, WZORUJĄC SIĘ NA CIĄGŁYM UCZENIU SIĘ PRZEZ PRACOWNIKÓW JAK BYĆ INNOWACYJNYM, JAK ZMNIEJSZAĆ WŁASNE OPORY I OPORY INNYCH WOBEC ZMIAN.

ABY SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ ZMIANAMI MENADŻEROWIE MOGĄ ANGAŻOWAĆ SPECJALISTÓW, KTÓRZY UKAŻĄ KROK PO KROKU CO NALEŻY CZYNIĆ BY ZMIENIAĆ ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE PRACOWNIKÓW, WRAZ Z WDRAŻANIEM ZMIANY A TE JAK WIADOMO NIE ZMIENIAJĄ SIĘ TAK SZYBKO I WYMAGAJĄ RÓŻNYCH SPOSOBÓW UCZENIA SIĘ.

ABY SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ ZMIANAMI TRZEBA UWZGLĘDNIĆ DZIAŁANIA POPRZEDZAJĄCE WDROŻENIE ZMIANY:

1. USTALENIE CELU,

2. WPROWADZENIA ZARZĄDZANIA ZMIANAMI,

3. OPRACOWANIE STRATEGII OSIĄGNIĘCIA USTALONYCH CELÓW,

4. PRZYDZIELENIE CZYNNOŚCI POSZCZEGÓLNYM PRACOWNIKOM ZWIĄZANYCH Z WDROŻENIEM ZMIANY,

5. USTALENIE OSÓB ODPOWIEDZIALNYCH ZA WDRAŻANIE PRZEDSIĘWZIĘCIA,

6. OPRACOWANIE ETAPÓW WDROŻENIOWYCH,

7. ROZPOZNAWANIE ZACHOWAŃ I POSTAW PRACOWNIKÓW I POZYSKIWANIE PRZY POMOCY POZYTYWNYCH ZACHOWAŃ, KOLEJNYCH PRACOWNIKÓW I PRZYGOTOWYWANIE ICH DO ZMIANY.

WDRAŻANA ZMIANA WYMAGA UWZGLĘDNIENIA PRZEZ KIEROWNIKA, PRACOWNIKA, W OKRESIE WDRAŻANIA TAKICH DZIAŁAŃ:

• KSZTAŁTOWANIE ZAUFANIA MIĘDZY PRACOWNIKAMI ORAZ MIĘDZY MENADŻERAMI A PRACOWNIKAMI,

• TWORZENIA INTEGRUJĄCEJ WIZJI I ATRAKCYJNEGO WIZERUNKU W PRZYSZŁOŚCI,

• DBANIE, PRZEZ CAŁY CZAS WDRAŻANIA ZMIANY, O WIELOKIERUNKOWE KOMUNIKOWANIE SIĘ W ORGANIZACJI ORAZ O SKUTECZNE POROZUMIEWANIE SIĘ MIĘDZY PRACOWNIKAMI,

• UNIKANIE MANIPULOWANIA INFORMACJAMI, KTÓRE PROWADZI DO NIEUFNOŚCI, POGARSZA KLIMAT WSPÓŁPRACY,

• PRZEKAZYWANIE OTWARCIE I UCZCIWIE NAWET ZŁYCH INFORMACJI NIŻ ICH ZATRZYMYWANIE,

BY SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ ZMIANAMI TRZEBA UDZIELIĆ ODPOWIEDZI NA PYTANIA:

• CO I JAK ZMIENIĆ W ORGANIZACJI ?

• JAKIE DZIAŁANIA I ZACHOWANIA SĄ POŻĄDANE ?

• KTÓRYCH DZIAŁAŃ I ZACHOWAŃ NALEŻY UNIKAĆ ?

• JAKIE NALEŻY STOSOWAĆ SPOSOBY KIEROWANIA WDRAŻANIEM NOWOŚCI ?

BY ODPOWIEDZIEĆ NA TAK POSTAWIONE PYTANIA TRZEBA PRZYJĄĆ ODPOWIEDNIĄ KONCEPCJĘ ORGANIZACYJNĄ. UŻYTECZNYM W TYM WZGLĘDZIE JEST MODEL 7 S, DOPRACOWANY PRZEZ WATERMANA - PETERSA NA PODSTAWIE INNEGO MODELU PASCALA I PATOSA UKAZUJĄCY ZWIĄZKI MIĘDZY STRATEGIĄ, STRUKTURA ORGANIZACYJNĄ, SYSTEMAMI, STYLAMI DZIAŁANIA, SPOŁECZNOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA, KWALIFIKACJAMI I KULTURĄ.

SYSTEMY - ROZUMIANE JAKO TZW. FORMALNE I NIEFORMALNE PROCEDURY OKREŚLAJĄCE DZIAŁALNOŚĆ KAŻDEJ ORGANIZACJI. WPROWADZANIE ZMIANY DO KTÓREGOKOLWIEK Z NICH (SYSTEMÓW) NP. DO SYSTEMÓW SZKOLEŃ, MOŻE PRZYCZYNIĆ SIĘ DO USPRAWNIENIA FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA SILNIEJ W TYM OBSZARZE, DO KTÓREGO WDROŻONO ZMIANĘ. TRZEBA ZAUWAŻYĆ, ŻE WPROWADZENIE ZMIANY W STRATEGIE CZY W STRUKTURZE BĄDŹ DO TYCH ELEMENTÓW ŁĄCZNIE, MOŻE NIE PRZYCZYNIĆ SIĘ DO UZYSKANIA PLANOWANYCH EFEKTÓW JEŚLI NIE DOKONA SIĘ ZMIANY W ODPOWIEDNIM SKŁADNIKU SYSTEMU. WPROWADZENIE ZMIANY W SYSTEMIE PRZEDSIĘBIORSTWA WYMAGA ZMIANY W SYSTEMACH PROMOCJI, A TA WYMAGA ZMIANY W SYSTEMIE SZKOLEŃ. SZCZEGÓLNIE ISTOTNE DLA WDROŻENIA ZMIANY JEST WDROŻENIE PROINNOWACYJNEJ MOTYWACJI, A ZWŁASZCZA WARUNKÓW DO REALIZACJI TJ. OSIĄGNIĘĆ, ROZWOJU, UZNANIA, POCZUCIA KSZTAŁTOWANIA WSPÓLNIE RZECZYWISTEGO PRZEDSIĘBIORSTWA. NATOMIAST ANTYINNOWACYJNE BĘDĄ OBRONNYM NASTAWIENIEM MOTYWACJI CZYLI NADMIAR NEGATYWNEGO NAKŁANIANIA NAD POZYTYWNYM WZMACNIANIEM I KIEROWANIE SIĘ PRZEZ MENADŻERA MOTYWACJĘ UNIKANIA NIEPOWODZEŃ. NIEODZOWNE DLA WDRAŻANIA ZMIAN JEST TO, BY MENADŻEROWIE KIEROWALI SIĘ ZASADĄ ELASTYCZNOŚCI STYLÓW KIEROWANIA TZN. BY PRZECHODZILI OD STOSOWANIA JEDNEGO STYLU DO DRUGIEGO, GDY ZMIENIŁY SIĘ WARUNKI, A TO WYMAGA POZNAWANIA STOPNIA ROZWOJU PRACOWNIKÓW.

STYLE DZIAŁANIA - MENADŻEROWIE NAKIERUNKOWYWANI SĄ NA STYMULOWANIE PROINNOWACYJNYCH ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH, WYZNACZA JE WZROST WYMAGAŃ RYNKU I OTOCZENIA DOSTAWCY I USŁUGI SUBSTYTUCYJNE ORAZ POTENCJALNYCH KLIENTÓW.

SAMEGO MENADŻERA WINNA CECHOWAĆ OTWARTOŚĆ NA OTOCZENIE, ROZUMIENIE CELOWOŚCI ICH WPROWADZANIA, A NAWET UMIEJĘTNOŚĆ TRAKTOWANIA ZMIANY JAKO SKŁADNIKA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA. WINNI PREFEROWAĆ TZW. OTWARTY STYL WDRAŻANIA ZMIANY CZYLI TAKI POPRZEZ, KTÓRY ZABIEGAJĄ O UŁATWIENIE PRZYJĘCIA PRZEZ PRACOWNIKÓW PRZYSZŁYCH ZMIAN PODCZAS WPROWADZANYCH AKTUALNIE.

SPOŁECZNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA - W TYM MODELU BYWA UJMOWANA W KATEGORIACH: SYSTEMU OCEN, PŁAC, MARALE, ZACHOWANIA SPRZYJAJĄCE SPRAWNEMU FUNKCJONOWANIU ORGANIZACJI.

PRACOWNIKÓW WINNA CECHOWAĆ:

• BRAK UPRZEDZEŃ, DYSKRYMINACJI, TENDENCYJNOŚCI W TRAKTOWANIU PRACOWNIKÓW, POTRZEBNE UMIEJĘTNOŚCI.

NIEPOŻĄDANYM JEST INGERENCJA PRZYZWYCZAJEŃ PRACOWNIKÓW I ICH DĄŻEŃ DO PRZYWRACANIA NARUSZONEJ RÓWNOWAGI. WYMAGA TO UKSZTAŁTOWANIA PRZEZ MENADŻERA PRZEDMIOTOWOŚCI WSPÓLNOTY, A TO BĘDZIE WARUNKOWAŁO ICH WPŁYW NA DANĄ ZMIANĘ, SPOSÓB JEJ WDRAŻANIA A W NASTĘPSTWIE UTRWALAŁO ZACHOWANIA PROINNOWACYJNE.

KULTURA ORGANIZACJI - CZY TO W GRUPIE CZY W CAŁYM PRZEDSIĘBIORSTWIE. SZCZEGÓLNIE ISTOTNE JEST POZNANIE WARTOŚCI PREFEROWANYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW, BOWIEM ONE ISTOTNIE WPŁYWAJĄ NA AKTYWNOŚĆ JEDNOSTKI, KTÓRA MOŻE BYĆ KIEROWANA NA RÓŻNE CELE. KIEROWNICY WINNI ROZPOZNAWAĆ NA CO ORIENTUJĄ SIĘ POSZCZEGÓLNE KATEGORIE OSÓB. I TAK W OBLICZU WDRAŻANIA ZMIANY, PRACOWNICY SĄ ZORIENTOWANI NA REALIZACJĘ POTRZEB BEZPIECZEŃSTWA, A W SZCZEGÓLNOŚCI PEWNOŚCI ZATRUDNIENIA, PRACY NA DOTYCHCZASOWYCH STANOWISKACH ORAZ ZORIENTOWANI NA ZAŁATWIANIE POTRZEB FIZJOLOGICZNYCH, TYCH DLA KTÓRYCH REALIZACJI NIEZBĘDNE SĄ ŚRODKI PIENIĘŻNE, A ZATEM W OKRESIE ZMIANY BĘDĄ NASILAĆ SWE ZACHOWANIA NA WZROST WYNAGRODZENIA. NATOMIAST AKCJONARIUSZE SĄ ZAINTERESOWANI ZWIĘKSZENIEM WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA, WZROSTEM EFEKTYWNOŚCI DZIAŁANIA KIEROWNIKÓW I PRACOWNIKÓW. KLIENCI SĄ ZAINTERESOWANI DOBRYM JAKOŚCIOWO PRODUKTEM SPEŁNIAJĄCYM ICH OCZEKIWANIA, DOTYCZĄCYCH WARTOŚCI UŻYTKOWYCH ORAZ NIŻSZĄ CENĄ. DOSTAWCY SĄ ZAINTERESOWANI ROZSZERZENIEM ZAOPATRZENIA NA MATERIAŁY I PÓŁPRODUKTY ITD. CZŁONKOWIE SPOŁECZEŃSTWA INTERESUJĄ SIĘ REAKCJĄ OTOCZENIA I CHCĄ BY DANA ZMIANA NIE POWODOWAŁA STRAT. ZATEM MIĘDZY TYMI KATEGORIAMI MOŻE WYSTĘPOWAĆ ROZBIEŻNOŚĆ CELÓW, A TO POWODUJE TWORZENIE SIŁY NACISKÓW, LOBBY NA RZECZ REALIZACJI CELÓW: PODEJMOWANIE SIĘ RÓŻNEGO RODZAJU DZIAŁAŃ W CELU ZAWALCZENIA O SWOJE SPRAWY, DLATEGO TEŻ DLA WEWNĘTRZNEJ ORGANIZACJI WAŻNA JEST TAKA JEJ RÓWNOWAGA, BY STRUKTURA ORGANIZACJI, SYSTEMY, STYLE DZIAŁANIA, KWALIFIKACJE I UMIEJĘTNOŚCI PRACOWNIKÓW BYŁY ZHARMONIZOWANE Z CELAMI I STRATEGIĄ, A OTOCZENIE BY BYŁY ZBLIŻONE DO WARTOŚCI PRACOWNIKÓW I WARUNKÓW SPOŁECZNYCH. KIEROWNICTWO WINNO ROZPOZNAWAĆ NA BIEŻĄCO WZORY PRACOWNIKÓW A ZWŁASZCZA, TE KTÓRE WARUNKUJĄ OBRAZ KULTURY ORGANIZACYJNEJ, PRZESĄDZAJĄ O JEJ SŁABYCH I MOCNYCH STRONACH, ROZPOZNAJĄ SLOGANY, MITY, OBYCZAJE, KTÓRE UJAWNIAJĄ SIĘ W ZMIANIE.

STRATEGIA, STRUKTURA I KULTURA TWORZĄ TZW. MAGICZNY TRÓJKĄT, KTÓRY ZROZUMIELI JAPOŃCZYCY, SZWEDZI, NIEMCY I UCZYNILI Z TEJ KONCEPCJI ISTOTNY CZYNNIK DYNAMIZUJĄCY FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA. DLATEGO TEZ DLA POWODZENIA ZMIANY WAŻNA JEST TAKA KULTURA, KTÓRA SIĘ BĘDZIE OPIERAŁA NA TRWAŁYCH, POZYTYWNYCH WARTOŚCIACH, NA SPOŁECZNIE AKCEPTOWANYCH NORMACH ZACHOWAŃ, NA ZACHOWANIACH ORGANIZACYJNYCH PRACOWNIKÓW ZASTOSOWANYCH NIE TYLKO DO WEWNĄTRZ ALE TAKŻE NA ZEWNĄTRZ I PERSPEKTYWICZNIE. DLATEGO TEŻ WAŻNE JEST BY MENADŻEROWIE UCZYLI, KSZTAŁTOWALI SZACUNEK NIE TYLKO WOBEC WŁASNYCH OSIĄGNIĘĆ ALE TAKŻE ABY UCZYLI RESPEKTU WOBEC OSIĄGNIĘĆ INNYCH JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH, BOWIEM MOŻE TO POWODOWAĆ CHĘĆ ADOPTOWANIA TAMTYCH OSIĄGNIĘĆ DO NASZEJ ORGANIZACJI, A TYM SAMYM STWARZAĆ WARUNKI DO UTRZYMYWANIA SIĘ NA RYNKU.

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA ZMIANAMI

CHCĄC SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ ZMIANAMI MOŻNA STOSOWAĆ 1 Z 3 KONCEPCJI NAWIĄZUJĄCYCH DO TRZECH SZKÓŁ TEORETYCZNYCH, TRAKTUJĄCYCH ORGANIZACJĘ I ZACHODZĄCE W NIEJ PROCESY, W TYM ZWIĄZANE ZE ZMIANAMI, W KATEGORIACH JEDNOSTKI, GRUPY I SYSTEMU. UWZGLĘDNIAJĄC TE KATEGORIE MOŻNA WYRÓŻNIĆ 3 MODELE (KONCEPCJE) ZARZĄDZANIA ZMIANAMI: 1. M. CZYNNYCH BADAŃ , 2 M. TRÓJETAPOWY , 3 M. WIELOFAZOWY

AD.1 MODEL CZYNNYCH BADAŃ - AUTOREM JEST KURT LEWIN, NAWIĄZUJE DO KONCEPCJI TRAKTUJĄCEJ ORGANIZACJĘ, JAKO ZBIÓR JEDNOSTEK W KTÓREJ ZMIANY SĄ REALIZOWANE PRZEZ JEJ CZŁONKÓW. ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW WINNY BYĆ ODPOWIEDNIO MODYFIKOWANE BY JE DOSTOSOWAĆ DO WSPÓŁCZESNEGO WDRAŻANIA ZMIAN. TRZEBA PRZEPROWADZAĆ WIELE ANALIZ BY SFORMUŁOWAĆ HIPOTEZY I ZAPROJEKTOWAĆ DZIAŁANIA. W TYCH ZADANIACH WINNI WSPÓŁPRACOWAĆ KIEROWNICY, PRACOWNICY, KTÓRYCH MA DOTYCZYĆ ZMIANA ORAZ KONSULTANT (OSOBA Z ORGANIZACJI LUB SPOZA NIEJ).

W TRAKCIE WSPÓŁPRACY OWE KATEGORIE WYMIENIAJĄ SIĘ WIEDZĄ, INFORMACJAMI, UCZĄC SIĘ NAWZAJEM OD SIEBIE ORAZ WYKSZTAŁCAJĄC I UTRWALAJĄC POTRZEBĘ ZMIANY.

W TYM MODELU PROCES MODYFIKACJI ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓW PRZEBIEGA STOPNIOWO W MIARĘ POSTĘPOWANIA W PROCESIE UCZENIA SIĘ, ALE JEGO REZULTATY ZALEŻĄ OD WIEDZY, UMIEJĘTNOŚCI I ZDOLNOŚCI PRACOWNIKÓW.

AD.2 MODEL TRÓJETAPOWY - W KTÓRYM PODCHODZI SIĘ DO ORGANIZACJI, JAKO DO ZESPOŁU GRUP, W KTÓRYM PRZYJMUJE SIĘ IŻ WARTOŚCI I NORMY SPOŁECZNE UZNAWANE PRZEZ GRUPY, DO KTÓRYCH NALEŻY PRACOWNIK, I Z KTÓRĄ ON SIĘ IDENTYFIKUJE ISTOTNIE WYZNACZAJĄ, WPŁYWAJĄ NA JEGO ZACHOWANIA, W TYM PROINNOWACYJNE.

PROCES ZMIENIANIA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW DOKONUJE SIĘ W DUŻEJ MIERZE PRZY POMOCY NORM I SANKCJI STOSOWANYCH PRZEZ GRUPĘ, ALE TRZEBA OGRANICZYĆ PEWNE ZACHOWANIA, A NIEKTÓRE WPROWADZIĆ I WOBEC TEGO LEWIN PROPONUJE TRÓJETAPOWY MODEL ( SELEKCYJNY )

ROZMROŻENIE - ZMIANA - ZAMROŻENIE ODCZUĆ I ZACHOWAŃ

ROZMROŻENIE AKTUALNYCH ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓW WINNO POLEGAĆ NA WYTWORZENIU U NICH POTRZEBY NA ZMIANY, NA INFORMACJĘ Z OTOCZENIA O ZMIANACH. W TYM CELU MOŻNA URUCHOMIĆ NASTĘPUJĄCE MECHANIZMY:

• NIE POTWIERDZANIE OPINII O SOBIE, WŁASNYCH POGLĄDACH DOTYCZĄCYCH ZAGADNIEŃ ORGANIZACJI,

• WPROWADZANIE DO ŚWIADOMOŚCI PRACOWNIKÓW POCZUCIA NIEPOKOJU DANYM ZWYCZAJOM, WZOROM ZACHOWAŃ,

• TWORZENIE WARUNKÓW SPRZYJAJĄCYCH KSZTAŁTOWANIU SIĘ MECHANIZMU PSYCHICZNEGO - BEZPIECZEŃSTWA TZN. REDUKOWANIE UCZUCIA ZAGROŻENIA I UŚWIADAMIANIE BARIER PSYCHOLOGICZNYCH, KTÓRE PRZERAŻAJĄ W WYRAŻANIU UCZUĆ O ZMIANACH.

ZMIANA ZACHOWAŃ WINNA OBEJMOWAĆ WPROWADZENIE NOWYCH WZORCÓW ZACHOWAŃ ORAZ DOPROWADZENIE DO TEGO BY JE PRACOWNICY PRZYJĘLI, ZROZUMIELI, ZAAKCEPTOWALI I UZNALI ZA WŁASNE, KTÓRE CHCĄ PRZEJAWIAĆ (INTERNALIZACJA).

WYMAGA TO POSZUKIWANIA PRZEZ PRACOWNIKÓW INFORMACJI OD INNYCH OSÓB O SWOIM ZACHOWANIU SIĘ I KOMUNIKOWANIU SIĘ, JAK POSTRZEGAJĄ SWOJE ZACHOWANIA, BY UZYSKAĆ ODPOWIEDZI W POSTACI OBRAZU SIEBIE A NASTĘPNIE BY REDEFINIOWAĆ WŁASNĄ OSOBOWOŚĆ POPRZEZ PRZYJMOWANIE TYCH OPINII, KTÓRE SĄ UZNAWANE JAKO POZYTYWNE WZORCE.

ZAMROŻENIE UTRWALENIE NOWYCH ZACHOWAŃ. WIĄŻE SIĘ ONO Z ZASTOSOWANIEM METOD WSPIERAJĄCYCH I WZMACNIAJĄCYCH. POMOCNE SĄ MECHANIZMY INTEGROWANIA NOWYCH ZACHOWAŃ, SWOJĄ WŁASNĄ OSOBOWOŚCIĄ, Z GRUPĄ PRACOWNICZĄ I DĄŻENIE DO UZYSKANIA POTWIERDZENIA SIEBIE NA PODSTAWIE PRZEGLĄDANIA SIĘ „W OCZACH INNYCH”.

AD.3 MODEL WIELOFAZOWY OPIERA SIĘ NA PODEJŚCIU TRAKTUJĄCYM ORGANIZACJĘ, KTÓRA JEST SYSTEMEM OTWARTYM. W TYM MODELU STOSUJE SIĘ 4 FAZY:

1. POSZUKIWANIE - NALEŻY PRACOWNIKOM UKAZAĆ POTRZEBĘ WDROŻENIA ZMIANY I USTALIC ZAKRES EWENTUALNEJ POMOCY KONSULTANTA.

2. PLANOWANIE - ZBIERAĆ INFORMACJĘ BY ZDIAGNOZOWAĆ PROBLEM, SFORMUŁOWAĆ CELE I USTALIĆ DZIAŁANIA SŁUŻĄCE ICH REALIZACJI.

3. DZIAŁANIE - NALEŻY USTALIĆ ZASADY ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI, UZYSKAĆ MOŻLIWE POPARCIE Z ICH STRONY DLA ZMIANY, A W SZCZEGÓLNOŚCI TYCH, KTÓRYCH DOTYCZY DANA ZMIANA.

4. INTEGRACJI - W KTÓRYM WINNO SIĘ STOSOWAĆ MOTYWOWANIE SKIEROWANE NA POSZCZEGÓLNYCH PRACOWNIKÓW ORAZ NA GRUPĘ JAKO CAŁOŚĆ. NALEŻY WPROWADZAĆ NOWE ZACHOWANIA I STARAĆ SIĘ BY BYŁY ONE ZAAKCEPTOWANE.

METODY PRZEZWYCIĘŻANIA OPORÓW WOBEC INNOWACJI

KOTLER I SCHLESINGER PROPONUJĄ NASTĘPUJĄCE METODY:

1. SZKOLENIE I KOMUNIKOWANIE - WIĄŻE SIĘ Z WYJAŚNIENIEM POTRZEB I LOGIKI ZMIANY POSZCZEGÓLNYM ZESPOŁOM PRACOWNICZYM I CAŁEJ SPOŁECZNOŚCI ZAKŁADOWEJ, STOSOWNIE DO ICH UWIKŁANIA W DANA ZMIANĘ. TĘ METODĘ MOŻNA STOSOWAĆ WÓWCZAS, GDY NIE MA INFORMACJI O ZMIANIE LUB SĄ ONE NIEZUPEŁNE.

ZALETY: JEJ ZASTOSOWANIE W SYTUACJI GDY CZEŚĆ PRACOWNIKÓW JEST PRZEKONANA O POTRZEBIE WDRAŻANIA DANEJ ZMIANY TO UŁATWIA TO WDROŻENIE W OGÓLE, BEZ WIĘKSZYCH OPORÓW ZE STRONY POZOSTAŁYCH PRACOWNIKÓW.

WADY: PRACOCHŁONNOŚĆ, CZASOCHŁONNOŚĆ WÓWCZAS GDY ZMIANA DOTYCZY WIELU PRACOWNIKÓW I ZACHODZI POTRZEBA INDYWIDUALNEGO INFORMOWANIA O NIEKTÓRYCH ASPEKTACH ZMIANY.

2. UCZESTNICTWO I ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW NA POSZCZEGÓLNYCH ETAPACH PROCESU INNOWACYJNEGO - MOŻNA STOSOWAĆ GDY INICJATORZY ZMIANY NIE MAJA POTRZEBNYCH INFORMACJI DO JEJ ZAPROGRAMOWANIA A INNI PRACOWNICY DYSPONUJĄ ZNACZNĄ SIŁĄ BY JEJ (ZMIANIE) PRZECIWSTAWIĆ SIĘ.

ZALETA: POPRZEZ ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW W PROCES ZMIANY POZYSKUJE SIĘ NIE TYLKO ICH PRZYCHYLNOŚĆ ALE TAKŻE ISTOTNE INFORMACJE, KTÓRE WINNO SIĘ UWZGLĘDNIAĆ W PLANIE TEJ ZMIANY.

WADA: POJAWIĆ SIĘ MOŻE NADMIERNA CZASOCHŁONNOŚĆ ORAZ W WYNIKU NIEWŁAŚCIWEJ ANALIZY POJAWIĄ SIĘ PROPOZYCJE I BRAK STOSOWNEGO NADZORU ZE STRONY WDRAŻAJĄCYCH, PRACOWNICY MOGĄ NIEWŁAŚCIWIE SKORYGOWAĆ HARMONOGRAM WDRAŻANIA ZMIANY.

3. UŁATWIANIE I POPARCIE PRACOWNIKÓW UWIKŁANYCH W PROCES ZMIANY - MOŻNA STOSOWAĆ WÓWCZAS GDY WYSTĘPUJE WYRAŹNE I DOŚĆ POWSZECHNE PROBLEMY Z ZAADOPTOWANIEM SIĘ ZNACZNEJ CZĘŚCI PRACOWNIKÓW DO NOWEJ SYTUACJI WYNIKAJĄCEJ Z WDRAŻANEJ ZMIANY.

ZALETY: MOŻE ONA (METODA) BYĆ SKUTECZNA WTEDY, GDY INNE METODY NIE ZDAJĄ EGZAMINU A WYSTĘPUJĄ TRUDNOŚCI PRACOWNIKÓW Z DOSTOSOWANIEM SIĘ DO NOWEJ SYTUACJI.

WADY: CZASOCHŁONNOŚĆ, KOSZTOCHŁONNOŚĆ, MOŻE NIE ROKOWAĆ POWODZENIA JEŚLI UŁATWIANIE I POPARCIE BĘDZIE PRZEZ PRACOWNIKÓW TRAKTOWANE TAK IŻ TĄ ZMIANĄ NIE NALEŻY SIĘ PRZEJMOWAĆ.

4. NEGOCJACJE I UZGADNIANIE - ZWŁASZCZA Z POTENCJALNYMI PRZECIWNIKAMI ZMIANY POŁĄCZONA Z UZYSKANIEM EWENTUALNYCH PISEMNYCH POTWIERDZEŃ, UZGODNIEŃ UZYSKANYCH OD KIEROWNIKÓW TYCH DZIAŁÓW, NA KTÓRYCH PRACĘ DANA ZMIANA WYWRZE WPŁYW.

MOŻNA STOSOWAĆ GDY IDENTYFIKUJEMY ORGANIZUJĄCE SIĘ GRUPY PRACOWNIKÓW, BY PRZECIWSTAWIAĆ SIĘ ZMIANOM.

ZALETY: WZGLĘDNA ŁATWOŚĆ ZASTOSOWANIA, A NAWET UNIKNIĘCIA OPORÓW.

WADA: MOŻE BYĆ ZBYT KOSZTOWNA JEŚLI INNI PRACOWNICY RÓWNIEŻ ZAŻĄDAJĄ PROWADZENIA NEGOCJACJI I PISEMNYCH POTWIERDZEŃ ZWŁASZCZA W SPRAWACH NIEKONIECZNIE WYMAGAJĄCYCH NEGOCJACJI.

5. MANIPULACJA I KOPTACJA - POLEGA NA STOSOWANIU UKRYTYCH SPOSOBÓW PRZYCIĄGANIA PRACOWNIKÓW PRZEZ MENADŻERÓW LUB KOPTOWANIA TAKIEGO PRACOWNIKA DO WSPÓŁPRACY, KTÓRY ODGRYWA ISTOTNA ROLĘ W GRUPIE I POWIERZENIE TEMU PRACOWNIKOWI FUNKCJI NP. KORYGOWANIA, WDRAŻANIA ZMIAN. STOSUJEMY TĄ METODĘ GDY INNE METODY SĄ NIESKUTECZNE LUB ZBYT DROGIE DLA DANEJ SYTUACJI PRZEDSIĘBIORSTWA.

ZALETA: WZGLĘDNIE SZYBKIE I NIEDROGIE PRZEZWYCIĘŻENIE OPORU WOBEC ZMIANY.

WADA: MOŻE ONA (METODA) SPRZYJAĆ W POJAWIANIU SIĘ TRUDNOŚCI W PRZYSZŁOŚCI, JEŚLI PRACOWNICY ODBIORĄ JĄ W TAKI SPOSÓB, IŻ SĄ MANIPULOWANI.

6. WYRAŹNE LUB UKRYTE WYMUSZANIE POPRZEZ STOSOWANIE GRÓŹB TYPU NIE AWANSOWANIE, PRZENIESIENIE, ZWOLNIENIE. MOŻNA STOSOWAĆ GDY POŚPIECH MA ZASADNICZE ZNACZENIE, A INICJATORZY ZMIANY MAJĄ ZNACZNĄ WŁADZĘ.

ZALETA: SZYBKOŚĆ I ZNACZNA SZANSA PRZEZWYCIĘŻENIA RÓŻNEGO RODZAJU OPORÓW.

WADA: RYZYKOWNA, ZWŁASZCZA GDY INICJATORAMI SĄ NIEWŁAŚCIWI PRACOWNICY (NP. NIE SĄ OBDARZENI ZAUFANIEM).

KAŻDĄ Z TYCH METOD NALEŻY DOSTOSOWAĆ DO SYTUACJI W JAKIEJ DZIAŁAMY W ZWIĄZKU Z WDRAŻANIEM ZMIANY. MOŻE BYĆ I TAK, ŻE TRZEBA STOSOWAĆ PARĘ METOD RÓWNOCZEŚNIE.

KATZ I KAHN PROPONUJĄ METODY PRZEZWYCIĘŻANIA OPORÓW WOBEC ZMIAN:

1. BEZPOŚREDNIE WYKORZYSTANIE INNOWACJI.

2. WPŁYW GRUPY KOLEŻEŃSKIEJ.

3. DYSKUSJE GRUPOWE.

4. TRENINGI WRAŻLIWOŚCI.

5. SPRZĘŻENIE ZWROTNE DOTYCZĄCE FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA.

AD.1 BEZPOŚREDNIE WYKORZYSTANIE INFORMACJI - JEST METODĄ NIEZBĘDNĄ NIEZALEŻNIE OD OBIEKTU ZMIAN, JEDNAK JEJ SKUTECZNOŚĆ JEST UZALEŻNIONA OD SIŁY ZAANGAŻOWANYCH W DANĄ SYTUACJĘ, BO SAMA INFORMACJA NIE MOŻE SPOWODOWAĆ MODYFIKACJI ZACHOWAŃ NA RZECZ ZMIANY. BADANIA WYKAZAŁY, ŻE SPOSÓB POROZUMIEWANIA SIĘ MENADŻERA ŚREDNIEGO SZCZEBLA MIAŁ WPŁYW GDY MENADŻER POSIADAŁ WYSOKI, UZNANY PRESTIŻ ORAZ AKCEPTOWANY STATUS FORMALNY.

AD.2 WPŁYW GRUPY KOLEŻEŃSKIEJ - OPIERA SIĘ NA ZNACZENIU WIĘZI OSOBISTYCH ZACHODZĄCYCH W GRUPIE PRACOWNICZEJ, POPRZEZ KTÓRE MOŻE ONA WPŁYWAĆ NA ZACHOWANIA POSZCZEGÓLNYCH JEDNOSTEK A ZWŁASZCZA WOBEC PRACOWNIKÓW PRZEJAWIAJĄCYCH OPÓR, A SKIEROWANYM WOBEC NICH ODDZIAŁYWANIU POZYTYWNYM GRUPY TYPU: WSPARCIE, POMOC, POKAZYWANIE ZALET, WAD DANEJ ZMIANY.

AD. 3 DYSKUSJA GRUPOWA - WIĄŻE SIĘ Z DYSKUSJĄ NAD DANĄ ZMIANĄ, DOPUSZCZENIEM MOŻLIWYCH STANOWISK, OCEN, STEROWANIE NIĄ TAK BY POJAWIŁY SIĘ TEŻ ARGUMENTY OD OSÓB MAJĄCYCH PRESTIŻ W GRUPIE. JEDNAK NAJSKUTECZNIEJSZYM OKAZAĆ SIĘ MOŻE TA METODA NA TYCH POZIOMACH ORGANIZACJI, NA KTÓRYCH OBSZAR SWOBODY DO PODEJMOWANIA DECYZJI JEST NAJMNIEJSZY. SKUTECZNOŚĆ JEJ WZRASTA W MIARĘ UPŁYWU CZASU STOSOWANIA TEJ METODY. MODYFIKACJĄ TEJ METODY MOŻE BYĆ ZMIANA NORM NIEFORMALNYCH GRUP A NIE PRACOWNIKÓW.

AD. 4 TRENING WRAŻLIWOŚCI - POLEGA NA PRZEPROWADZENIU TECHNIK ROZWIJAJĄCYCH NASZE POZYTYWNE ODNIESIENIA WOBEC SIEBIE, OKREŚLONYCH PROCESÓW LUB ELIMINUJĄCE NASZE NEGATYWNE NASTAWIENIE. TA METODA SILNIEJ ODDZIAŁUJE NA JEDNOSTKĘ NIŻ NA GRUPĘ I JEŻELI TRENINGOWI BĘDĄ PODDANI NIEKTÓRZY PRACOWNICY, A NIE CAŁA GRUPA TO MOŻE SIĘ TO OKAZAĆ NIESKUTECZNE, GDYŻ PRACOWNICY KTÓRZY POWRÓCILI Z TRENINGU PRZEJAWIAJĄ ODMIENNE ZACHOWANIA, KTÓRE SĄ POZYTYWNE DLA ZMIANY SĄ PRZEZ POZOSTAŁYCH (TYCH KTÓRZY NIE BYLI NA TRENINGACH) TRAKTOWANI JAKO INNI, OBCY, NEGUJĄ ICH ZACHOWANIA.

WAŻNYM JEST BY TRENING WRAŻLIWOŚCI OBEJMOWAŁ JAK NAJWIĘKSZĄ ILOŚĆ PRACOWNIKÓW, ABY PO POWROCIE ZDOMINOWALI POZOSTAŁE JEDNOSTKI SWOIM NOWYM ZACHOWANIEM.

AD.5 SPRZĘŻENIE ZWROTNE - DOTYCZĄCE FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA POLEGA NA PRZEDSTAWIENIU GRUPIE PRACOWNICZEJ FAKTÓW, LICZB I URUCHAMIANIE NAD NIMI DYSKUSJI GRUPOWEJ. TĄ DYSKUSJA WINNO SIĘ TAK KIEROWAĆ BY ZIDENTYFIKOWAĆ PROBLEMY, JAKIE MOGĄ BYĆ ICH PRZYCZYNY, CZY MOŻNA I JAK JE ROZWIĄZAĆ I PODEJMOWANIE PRÓBY ICH ROZWIĄZANIA PRZEZ TE GRUPĘ DYSKUSYJNĄ. SKUTECZNOŚĆ TEJ METODY WARUNKUJE:

• PARTYCYPACJA W INTERPRETACJI INFORMACJI, PRZEKONAŃ INNYCH.

• PRZEŁOŻENIE DANEJ ZMIANY, JEJ POMYSŁU NA TAKĄ JAKBY POCHODZIŁA OD DANYCH PRACOWNIKÓW, A NIE OD OSÓB Z ZEWNĄTRZ GRUPY.

JEJ EFEKTYWNOŚĆ ZALEŻY OD TEGO NA ILE W TYCH PRZEKAZYWANYCH INFORMACJACH PRZEŁOŻONY STARA SIĘ WŁĄCZAĆ INFORMACJE O FUNKCJONOWANIU GRUPY, I NA ILE SĄ ONE WŁĄCZONE WE WPŁYW FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA NA TE GRUPY. SKUTECZNOŚĆ JEST WIĘKSZA, GDY WIĘKSZA JEST STABILNOŚĆ GRUPY.

MODELE UŁATWIAJĄCE AKCEPTOWANIE ZMIANY

BY ZMNIEJSZYĆ LUB ELIMINOWAĆ NIEPOWSZECHNOŚĆ AKCEPTACJI MOŻNA WYKORZYSTAĆ RÓŻNE MODELE ZNANE W INNYCH SFERACH DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACYJNEJ, ALE ODPOWIADAJĄCE DOSTOSOWANIU DO SFERY WDRAŻANIA ZMIANY. SĄ TO:

1. AIDA.

2. HIERARCHIA REZULTATÓW.

3. DAGMAR.

4. AKCEPTACJA ZMIANY.

5. MAPA KONSENSUSU.

6. ANALIZA POTENCJALNEGO PROBLEMU.

AD.1. AIDA - MODEL TEN OBEJMUJE 4 ETAPY POPRZEZ, KTÓRE MOŻEMY SPROWOKOWAĆ PRACOWNIKÓW DO AKCEPTOWANIA ZMIANY:

1. ZWRÓCENIE UWAGI PRACOWNIKÓW NA ISTOTA ZMIANY I MOŻLIWE KORZYŚCI Z JEJ WDROŻENIA DLA PRACOWNIKÓW I DLA PRZEDSIĘBIORSTWA. CELEM JEST ROZBUDZENIE ENTUZJAZMU I KSZTAŁTOWANIE MOTYWACJI SPRZYJAJĄCEJ AKCEPTACJI ZMIANY.

2. UTRZYMANIE ZAINTERESOWANIA WPROWADZANĄ ZMIANĄ POPRZEZ INFORMACJE O ZALETACH I WADACH. UKAZYWANIE „+ I -„ SPRZYJAJĄ KSZTAŁTOWANIU ZAUFANIA NIE TYLKO WOBEC WDRAŻANYCH ZMIAN, ALE WOBEC OSÓB, KTÓRE NADZORUJĄ TEN PROCES.

3. ROZBUDZANIE CHĘCI ZMIANY - MOŻNA TO REALIZOWAĆ POPRZEZ PRZEDSTAWIENIE PRZYKŁADÓW EFEKTÓW PODOBNYCH ZMIAN WPROWADZONYCH W INNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE.

4. SPOWODOWANIE DZIAŁANIA - SPOWODOWANIE ADOPTOWANIA SIĘ PRACOWNIKÓW DO NOWEJ SYTUACJI. WYMAGA TO PRZYJĘCIA PRZEZ NICH I ZAAKCEPTOWANIA NOWYCH WARTOŚCI, NORM, WZORÓW ZACHOWAŃ JAK RÓWNIEŻ ODRZUCENIE TYCH NORM, KTÓRE UKSZTAŁTOWAŁY SIĘ SPONTANICZNIE, A SĄ NIEPOŻĄDANE.

AD.2. HIERARCHIA REZULTATÓW - OBEJMUJE 6 ETAPÓW WARUNKUJĄCYCH AKCEPTOWANIE ZMIANY:

1. KSZTAŁTOWANIE ŚWIADOMOŚCI PRACOWNIKÓW O POTRZEBIE WDROŻENIA ZMIANY.

2. ROZWIJANIE ICH WIEDZY NIE TYLKO ZWIĄZANEJ ZE ZROZUMIENIEM ZMIANY ALE I TEJ, KTÓRA JEST POTRZEBNA BY DALEJ SKUTECZNIE FUNKCJONOWAĆ W ZESPOLE.

3. UKAZYWANIE POWIĄZAŃ MIĘDZY ZMIANA I JEJ KORZYŚCIAMI.

4. PRZEKONYWUJĄCE INFORMOWANIE O KONIECZNOŚCI PREFEROWANIA ZMIANY W DANYM CZASIE.

5. STOSOWANIE ARGUMENTÓW PERSWAZYJNYCH.

6. SPOWODOWANIE DZIAŁANIA, CZYLI ADOPTOWANIE SIĘ DO NOWYCH SYTUACJI.

AD.3 DAGMAR - OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE ETAPY:

1. KSZTAŁTOWANIE ŚWIADOMOŚCI PRACOWNIKÓW NA TEMAT ZMIAN.

2. ROZWIJANIE ROZUMIENIA ZMIANY I POWODOWANIA ICH SKUTKÓW.

3. WYRABIANIE PRZEKONANIA PRACOWNIKÓW DO WDRAŻANEJ ZMIANY.

4. WYWOŁYWANIE DZIAŁANIA

AD.4 AKCEPTACJA ZMIANY - OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE ZMIANY:

1. KSZTAŁTOWANIE ŚWIADOMOŚCI.

2. WYRABIANIE ZAINTERESOWANIA.

3. WSPÓLNE OCENIANIE, WARTOŚCIOWANIE ZMIANY Z PRACOWNIKAMI.

4. PRZEPROWADZANIE PRÓBY.

5. WDROŻENIE ZMIANY.

AD.5 MAPA KONSENSUSU - WYMAGA WŁĄCZANIA PRACOWNIKÓW DO PROCESU ZMIANY W TAKI SPOSÓB IŻ PRACOWNICY PRZEDSTAWIAJĄCY SWOJE POMYSŁY W SPOSÓB OBRAZOWY ANALIZUJĄ JE A NASTĘPNIE PORZĄDKUJĄ WG WZAJEMNYCH ZALEŻNOŚCI, SPORZĄDZAJĄC W TYM CELU WYKRES ZWANY MAPĄ, A NASTĘPNIE PRZEKAZUJĄ JĄ (MAPĘ) INNYM CZŁONKOM GRUPY, KTÓRZY NANOSZĄ NA NIĄ KOREKTY (MODYFIKUJĄ JĄ). OSTATECZNIE PODDAJE SIĘ JĄ POD CAŁOŚCIOWĄ DYSKUSJĘ GRUPOWĄ.

AD.6 ANALIZA POTENCJALNEGO PROBLEMU - WIĄŻE SIĘ Z SYSTEMATYCZNYM WŁĄCZANIEM PRACOWNIKÓW DO ROZWIĄZYWANIA MOGĄCYCH ZAISTNIEĆ W PRZYSZŁOŚCI PROBLEMÓW, KTÓRE MOGĄ UTRUDNIĆ LUB UNIEMOŻLIWIĆ WDROŻENIE ZMIANY. WŁĄCZA SIĘ PRACOWNIKÓW W ANALIZOWANIE DOMNIEMANYCH ŹRÓDEŁ OPORÓW, W IDENTYFIKOWANIE DOMNIEMANYCH PROBLEMÓW, KTÓRE MOGĄ PROWADZIĆ ZMIANĘ W NIEWŁAŚCIWYM KIERUNKU.

WYMAGA TO STOSOWANIA BURZY MÓZGÓW I DIAGRAMU RYBY, A NASTĘPNIE POSZUKIWANIA PRZEZ PRACOWNIKÓW SPOSOBÓW SPRZYJAJĄCYCH OSŁABIENIU LUB LIKWIDACJI SIŁ HAMUJĄCYCH AKCEPTOWANIE ZMIANY I OPRACOWANIE SPECJALNEGO PROGRAMU DLA ROZWIĄZANIA ZIDENTYFIKOWANYCH POWAŻNYCH PROBLEMÓW.

ZASTOSOWANIE KTÓREGOKOLWIEK MODELU WYMAGA OD MENADŻERA ROZWIJANIA UMIEJĘTNOŚCI, KTÓRE WIĄŻĄ SIĘ Z PEŁNIENIEM ROLI INFORMACYJNEJ I INTERPERSONALNEJ I PAMIĘTANIA O TYM, ŻE NOWE KONCEPCJE POWODUJĄ RÓŻNORAKIE NASTĘPSTWA I DLATEGO POWINNY BYĆ STOSOWANE STOPNIOWO I POWOLI.

METODY KSZTAŁTOWANIA POZYTYWNEGO NASTAWIENIA WOBEC ZMIANY:

1. M. AUTORYTETU - SĄ ONE RÓŻNORAKIE. JEDNĄ Z NICH JEST ODWOŁANIE SIĘ DO AUTORYTETU, JEDNAK ZASTOSOWANIE WINNO BYĆ RÓWNOWAŻNE, BY NIE NADUŻYĆ OWEGO AUTORYTETU, BOWIEM DALSZE NADUŻYCIE POZYTYWNEGO NASTAWIENIA MOŻE BYĆ NIESKUTECZNE.

2. STOSOWANIE PRZEZ LIDERA GRUPY W UZASADNIANIU POTRZEBY AKCEPTACJI ZMIANY, OSOBISTYCH MOTYWÓW AKCEPTOWANIA ZMIANY JEDNAK STOSOWANIE OSOBISTYCH MOTYWÓW MOŻE BYĆ UŻYWANE TYLKO PRZEZ LIDERA, KTÓRY PROMIENIUJE SILNA OSOBOWOŚCIĄ.

3. TREŚĆ WYRAŻANYCH OCZEKIWAŃ WOBEC ZMIANY PRZEZ PRACOWNIKÓW ZAJMUJĄCYCH SIĘ JEJ WDRAŻANIEM. NIEKTÓRZY MÓWIĄ IŻ WYRAŻANIE WOBEC PRACOWNIKÓW WYŻSZYCH OCZEKIWAŃ W ZWIĄZKU ZE ZMIANAMI JEST ISTOTNYM KLUCZEM DO ZAPEWNIENIA SUKCESU JEJ WDROŻENIA.

4. STOSOWANIE POZYTYWNEGO NAKŁONIENIA - NAGRODY WYNIKAJĄCE Z PROFITÓW WDROŻONEJ ZMIANY, WYRAŻANIE NATYCHMIASTOWEGO EMOCJONALNEGO POPARCIA DLA PRACOWNIKÓW PRZEJAWIAJĄCYCH POZYTYWNE NASTAWIENIE DO ZMIANY, ZAUWAŻANIE I WYRAŻANIE UZNANIA DLA ROZWOJU POTRZEBNYCH UMIEJĘTNOŚCI DLA WYKONYWANIA PRACY, DOTYCZĄCYCH DANEJ ZMIANY.

5. DBANIE PRZEZ KIEROWNICTWO O UTRZYMANIE PODCZAS WDRAŻANIA ZMIANY:

• DOTYCHCZASOWYCH PRZYWILEJÓW PRACOWNIKÓW,

• WYNAGRODZEŃ DODATKOWYCH WYSIŁKÓW,

• STWORZENIE GWARANCJI IŻ EWENTUALNE RÓŻNICE POJAWIAJĄCE SIĘ W WYNAGRODZENIU WYSIŁKU BĘDĄ NIWELOWANE.

TAKIE DZIAŁANIA POWODUJĄ WZROST POCZUCIA BEZPIECZEŃSTWA PODCZAS WPROWADZANIA ZMIANY, A TO URUCHAMIA POZYTYWNE NASTAWIENIE WOBEC ZMIANY.

6. DOSTARCZANIE DLA WSZYSTKICH KATEGORII SPOŁECZNO - ZAWODOWYCH INFORMACJI O ZMIANIE, MIMO ŻE DOTYCZY TYLKO WĄSKIEJ ICH CZĘŚCI.

7. DOCENIANIE PRZEZ KIEROWNICTWO DOKSZTAŁCAJĄCYCH SIĘ PRACOWNIKÓW, A ZWŁASZCZA ICH INDYWIDUALNYCH INICJATYW W TYM ZAKRESIE.

KSZTAŁTOWANIE POZYTYWNEGO NASTAWIENIA PRACOWNIKÓW WOBEC ZMIANY WYMAGA PRZESTRZEGANIA NASTĘPUJĄCYCH ZASAD:

1. DBANIE O TO BY WPROWADZANE ZMIANY BYŁY FAKTYCZNIE POTRZEBNE O POŻYTECZNE.

2. PRZEPROWADZANIE ZMIANY W SPOSÓB EWOLUCYJNY.

3. USTALANIE MOŻLIWYCH EFEKTÓW ZMIANY I PRZEDSTAWIENIE ICH PRACOWNIKOM Z WYRAŹNYM OMÓWIENIEM JAKIE POTRZEBY DZIĘKI TEJ ZMIANIE MOGĄ BYĆ REALIZOWANE.

4. DIAGNOZOWANIE PROBLEMÓW, KTÓRE WYWOŁUJE BĄDŹ MOŻE WYWOŁAĆ DANA ZMIANA I OMAWIANIE SPOSOBÓW ICH ROZWIĄZANIA.

WAŻNĄ METODĄ JEST METODA PARTYCYPACJI.

KAŻDA ZMIANA POWODUJE SPADEK EFEKTYWNOŚCI, KTÓRY MOŻE SIĘ POGŁĘBIAĆ SIĘ NIEZALEŻNIE OD ZASTOSOWANEJ METODY ZARZĄDZANIA. WZROST TEJ EFEKTYWNOŚCI BĘDZIE UZALEŻNIONY OD ROZPOZNANIA PRZEZ KIEROWNICTWO ZASIĘGU I INTENSYWNOŚCI ZACHOWAŃ OGRANICZAJĄCYCH WPROWADZENIE ZMIANY, AKCEPTUJĄCYCH ZMIANY, PRZYCHYLNIE NASTAWIONYCH WOBEC ZMIANY I PODTRZYMUJĄCYCH JĄ I STOSOWANIE DO TEJ SYTUACJI ODPOWIEDNICH METOD I MODELI ZARZĄDZANIA.

ZMIANY EFEKTYWNOŚCI PRACY W RÓŻNYM CZASIE

A - OKRES PRZED ZMIANĄ

B - OKRES GDY POJAWIA SIĘ ZMIANA

C - WDROŻENIE ZMIANY

D - ZASTOSOWANIE ODPOWIEDNICH METOD ZARZĄDZANIA

ZASADY WDRAŻANIA ZMIAN

WDRAŻAJĄC ZMIANĘ DO ORGANIZACJI NALEŻY UWZGLĘDNIĆ NASTĘPUJĄCE ZASADY:

1. INTENCJONALNEJ RACJONALNOŚCI.

2. MINIMUM INTERWENCJI

AD.1 ZASAD INTENCJONALNEJ RACJONALNOŚCI MA SWOJE ŹRÓDŁA W TEORII, OGRANICZONEJ RACJONALNOŚCI PODEJMOWANIA DECYZJI. WEDŁUG TEJ TEORII WZROST WIELKOŚCI ORGANIZACJI NP. POD WZGLĘDEM LICZBY KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH, LICZBY ZATRUDNIONYCH PRACOWNIKÓW, WIELKOŚCI PRODUKCJI, ŚWIADCZONYCH USŁUG, NASILANIA SIĘ ZMIANY W OTOCZENIU, POWODUJE TAKŻE ROZSZERZENIE SIĘ LICZBY ZMIENNYCH DECYZJI, KTÓRE NALEŻY UWZGLĘDNIAĆ BY ZAPEWNIĆ RACJONALNOŚĆ DECYZJI.

OMAWIANA TEORIA ODRZUCA KLASYCZNE ZAŁOŻENIE O PEŁNEJ RACJONALNOŚCI DECYZJI NATOMIAST PRZYJMUJE TEZĘ IŻ JEDNOSTKI NIE SĄ ZDOLNE DO FORMUŁOWANIE WIELU PROPOZYCJI I PRZEWIDYWANIA ICH MOŻLIWYCH KONSEKWENCJI. KIERUJĄ SIĘ ONE SUBIEKTYWNIE LOGICZNYM I SUBIEKTYWNIE RACJONALNYM PROCESEM WYBORU. W SYTUACJI TRUDNEGO WYBORU DZIELĄ GO NA OGÓŁ NA TAKIE ELEMENTY, KTÓRE SĄ W STANIE UJĄĆ ROZUMOWO I KOSZTOWO. DOKONUJĄ TAKIEGO PRZEMIESZCZENIA ZASOBÓW ORGANIZACJI ORAZ USTALAJĄ ZASADY KONTROLI NAD NIMI, BY WYKAZAĆ IŻ NOWE USTRUKTURALIZOWANIE W WYNIKU ICH PRZEMIESZCZENIA, PRZYCZYNIŁO SIĘ DO WZMOCNIENIA TYCH ZASOBÓW.

AD.2 ZASADA MINIMUM INTERWENCJI MA SWOJE ŹRÓDŁA W TEORII UJĘTEJ NASTĘPUJĄCO: JEDNOSTKI ZNAJDUJĄCE SIĘ POD PRZYMUSEM PRZEJAWIANIA EFEKTYWNOŚCI NA OGÓŁ WYBIERAJĄ TEN SPOSÓB ROZWIĄZANIA PROBLEMU, KTÓREGO ROZWIĄZANIE BĘDZIE WYMAGAŁO MNIEJSZYCH KOSZTÓW W PORÓWNANIU Z INNYMI. TAKIE ZACHOWANIA NIE PROWADZA DO PRZYJĘCIA NAJLEPSZEGO ROZWIĄZANIA.

TA ZASADA POSTULUJE, BY WDRAŻANE ZMIANY JAK NAJMNIEJ ZMIENIAŁY STRUKTURĘ I CHARAKTER ZADAŃ WYKONYWANYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW, BY NAJMNIEJ BURZYŁY UKSZTAŁTOWANIE ZASAD PRACY W ZESPOLE, BY NIE ELIMINOWAŁY UTRWALONYCH ZWYCZAJÓW W GRUPIE BO TO MOŻE SPOWODOWAĆ POGORSZENIE KLIMATU WSPÓŁPRACY, UTRUDNIĆ PODTRZYMANIE POZYTYWNEJ KULTURY ORGANIZACJI.

W ŚWIETLE TEJ ZASADY NALEŻY ZMIENIAĆ TO CO JEST RZECZYWIŚCIE NIEZBĘDNE JEŚLI CHCEMY BY ZMIANA PRZYNIOSŁA ZAKŁADANE EFEKTY.

TAKTYKI WDRAŻANIA ZMIAN:

1. INTERWENCJI. 2. PERSWAZJI. 3. EDYKTÓW. 4. PARTYCYPACJI.

AD.1 TAKTYKA INTERWENCJI MA SWOJE ŹRÓDŁA W KONCEPCJI LIDERA ZMIANY I WIĄŻE SIĘ ONA Z ODGRYWANIEM PRZEZ KIEROWNIKA ORGANIZACJI GŁÓWNEJ ROLI W PROCESIE WDRAŻANIA ZMIANY, KTÓRA POWINNA POLEGAĆ NA TYM, ÓW MENADŻER KSZTAŁTUJE WŚRÓD ZNACZĄCYCH PRACOWNIKÓW ŚWIADOMOŚĆ KONIECZNOŚCI WPROWADZANIA ZMIANY POPRZEZ PRZEWARTOŚCIOWANIE AKTUALNEGO STANU. WINIEN POKAZYWAĆ IŻ AKTUALNA SYTUACJA I JEJ WYNIKI NIE MOGĄ BYĆ DŁUŻEJ AKCEPTOWANE, BO KONKURENCI MAJĄ NOWOCZEŚNIEJSZE PRODUKTY LUB MAJĄ INNA WARTOŚĆ UŻYTKOWĄ, BARDZIEJ POŻĄDANĄ PRZEZ KLIENTÓW. JEŚLI NIE UDA SIĘ MENADŻEROWI PRZEKONAĆ DO PODJĘCIA DECYZJI INTERWENCYJNEJ (ZAINICJOWANIE WDRAŻANIA), TO KIEROWNIK POWINIEN ZAPREZENTOWAĆ CAŁY ZESPÓŁ DZIAŁAŃ, KTÓRE BĘDĄ SŁUŻYĆ POPRAWIE WARTOŚCI PRODUKTU, ORGANIZACJI, KTÓRA PRZEZ SWOJĄ KULTURĘ SPRZYJAŁABY ZMIANIE.

AD.2 TAKTYKA PERSWAZJI - WIĄŻE SIĘ Z DELEGOWANIU PRZEZ KIEROWNIKA USPRAWNIEŃ DO ROZWIJANIA POMYSŁU PRZEZ EKSPERTÓW. TO DELEGOWANIE MOŻE PRZEBIEGAĆ NASTĘPUJĄCO:

• MENADŻER WYZNACZA EKSPERTOWI RAMY PROJEKTU ZMIANY I PRZEDSTAWIA MU SWOJE OCZEKIWANIA,

• MENADŻER ZOSTAWIA EKSPERTOWI SWOBODĘ DZIAŁANIA I OCZEKUJE OD NIEGO DZIAŁAŃ PRZEKONYWUJĄCYCH O KONIECZNOŚCI WPROWADZENIA DANEJ ZMIANY

AD.3 TAKTYKA EDYKTÓW - POLEGA NA TYM, IŻ KIEROWNICY PRZEDSTAWIAJĄ PLAN DZIAŁANIA, OKREŚLA JAKIE SĄ OCZEKIWANE ZACHOWANIA I POSTAWY PRACOWNIKÓW WOBEC ZMIANY. W ZWIĄZKU Z TYM STOSUJE ON (KIEROWNIK) OFICJALNE WYSTĄPIENIA, INSTRUKCJE, A NAWET WPROWADZENIE DEKRETÓW. WIĄŻE SIĘ TA TECHNIKA Z NARZUCANIEM ZMIANY, NIŻ Z KSZTAŁTOWANIEM TAKIEGO KLIMATU ORGANIZACJI, KTÓRY BY SPRZYJAŁ STOPNIOWEMU AKCEPTOWANIU ZMIANY PRZEZ CORAZ WIĘCEJ PRACOWNIKÓW.

TĘ TAKTYKĘ STOSUJĄ PRZEWAŻNIE CI MENADŻEROWIE, KTÓRZY SĄ PRZEKONANI, ŻE TYLKO REALIZACJA ICH POMYSŁÓW MOŻE ZAPEWNIĆ ORGANIZACJI SUKCES.

AD.4.TAKTYKA PARTYCYPACJI - MA SWOJE ŹRÓDŁO W KONCEPCJI HUMAN - RELATIONS. OPIERA SIĘ NA ZAŁOŻENIU, ŻE AKTYWNE UCZESTNICTWO PRACOWNIKÓW W PRZYGOTOWANIU WDRAŻANIA ZMIANY SPRZYJA PRZYCHYLNOŚCI PRACOWNIKÓW WOBEC ZMIANY, A W NASTĘPSTWIE PRZEJAWIANIE POZYTYWNEGO ZACHOWANIA.

STOSUJĄC TE TAKTYKĘ NALEŻY UWZGLĘDNIĆ;

1. STRUKTURĘ. 2. TREŚĆ. 3. PROCES PARTYCYPACJI, KTÓRE SĄ ZE SOBĄ POWIĄZANE

STRUKTURA PARTYCYPACJI - WIĄŻE SIĘ Z MECHANIZMAMI JEJ WCIELANIA W ŻYCIE PRACOWNIKÓW. MOŻE TO BYĆ: - UDZIAŁ ICH PRZEDSTAWICIELI NA WSZYSTKICH SZCZEBLACH ZARZĄDZANIA REPREZENTUJĄCYCH CAŁOŚĆ ORG.

• PODEJMOWANIE DECYZJI KONSULTATYWNIE TZN. PRACOWNICY INFORMUJĄ O TYM JAK OCENIAJĄ ZMIANĘ, JAKIE PRZEWIDUJĄ NASTĘPSTWA JEJ WDROŻENIA I TE INFORMACJE SĄ BRANE POD UWAGĘ PRZEZ OSOBY PODEJMUJĄCE DECYZJE

• UDZIAŁ DEMOKRATYCZNY TZN. PRACOWNICY MAJĄ RÓWNY GŁOS W PODEJMOWANIU DECYZJI, KTÓRY JEST GŁOSEM ODPOWIEDZIALNYM.

TREŚĆ PARTYCYPACJI - OBEJMUJE TYP SPRAW, W KTÓRYCH PODEJMUJE SIĘ DECYZJE W ZWIĄZKU ZE ZMIANĄ Z UWZGLĘDNIENIEM ICH OGRANICZEŃ (W JAKICH SPRAWACH NIE MOŻNA DECYDOWAĆ PARTYCYPACYJNIE).

PROCES PARTYCYPACJI - OBEJMUJE ZASTOSOWANIE WIEDZY TAK, ŻE PODEJMOWANIE DECYZJI DOKONUJE SIĘ Z POZYCJI POINFORMOWANYCH I OPIERA SIĘ NA UCZENIU, NA ROZWIJAJĄCYCH SIĘ KONTAKTACH MIĘDZY PRACOWNIKAMI, NA USTALENIU CELU ZMIANY I TEGO JAK MA BYĆ WPROWADZANA.

SKUTKI PARTYCYPACJI PRACOWNIKÓW

- WZROST ZADOWOLENIA, - LEPSZE DECYZJE ( PODPORZĄDKOWANIE SIĘ I AKCEPTACJA ), - MNIEJ OPORÓW WOBEC ZMIAN ( NASILENIE SIĘ INNOWACJI ) , - WZROST SAMO ODPOWIEDZIALNOŚCI , - INDYWIDUALNY ROZWÓJ.

ZARZĄDZANIE PARTYCYPACYJNE PRACOWNIKÓW W PROCESIE WPROWADZANIA ZMIANY WINNO BYĆ NASTĘPUJĄCE: MENADŻER MA ŁĄCZYĆ STYL AUTOKRATYCZNY Z PARTYCYPACYJNYM, BY NASTĘPNIE ZOSTAWIĆ GRUPĘ SAMA SOBIE. AUTOKRATYCZNY STYL MOŻE BYĆ STOSOWANY NA POCZĄTKU PROCESU I WOBEC NIEKTÓRYCH PRACOWNIKÓW KIEROWNIK INFORMUJE OGÓLNIKOWO PRACOWNIKÓW O TYM Z CZYM WIĄŻE SIĘ ZMIANA, STOSUJE GROŹBY WOBEC TYCH, KTÓRZY NIE CHCĄ PODPORZĄDKOWAĆ SIĘ USTANOWIONYM PRZEZ NIEGO PROCEDUROM. MOŻE JEDNAK PRZEJAWIAĆ STYL ŻYCZLIWEGO AUTOKRATY NAGRADZAJĄCEGO TYLKO NIEKTÓRE ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW. AUTOKRATYCZNY STYL MOŻE BYĆ NIEZBĘDNY WOBEC MAŁO ODPOWIEDZIALNYCH PRACOWNIKÓW, BY CHRONIĆ PRZED NASTĘPSTWAMI. JEDNAK TEN STYL SPRZYJA NASILANIU SIĘ WŚRÓD PRACOWNIKÓW LĘKU I STRESU, A TO MOŻE RODZIĆ DZIAŁANIA POZORNE NP. NA POKAZ, A TE DZIAŁANIA POZORNE BĘDĄ WPŁYWAŁY NA:

• PODWAŻANIE CELOWOŚCI ZMIANY,

• WZROST MARNOTRAWSTWA CZASU,

• ZMNIEJSZANIE EFEKTYWNOŚCI ZMIANY,

• DEZORGANIZACJĘ W GRUPIE PRACOWNICZEJ,

• NASILANIE SIĘ ZACHOWAŃ SPOŁECZNIE NEGATYWNYCH.

PREFEROWANE ZACHOWANIE MENADŻERA PODCZAS PARTYCYPACJI PRACOWNIKÓW W PROCESIE WPROWADZANIA ZMIANY WINNO BYĆ WSPÓŁUCZESTNICZĄCE ZARZĄDZANIE. KIEROWNIK I PRACOWNIK WZAJEMNIE OBDARZAJĄ SIĘ UWAGAMI, POMYSŁAMI. MENADŻER PRZEJAWIA ZAINTERESOWANIE POTRZEBAMI PRACOWNIKÓW, BUDOWANIEM PRACY ZESPOŁOWEJ, POMAGANIE TYM, KTÓRZY MAJA TRUDNOŚCI W PRZYJĘCIU, AKCEPTACJI DANEJ ZMIANY. JEST ZAINTERESOWANY KSZTAŁTOWANIEM, UTRZYMANIEM POZYTYWNEJ ATMOSFERY W ZESPOLE PAMIĘTAJĄC, ŻE SKUTECZNIE MOŻNA ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM, KTÓRY CHARAKTERYZUJE SIĘ DOBRYM KLIMATEM WSPÓŁPRACY.

MENADŻER DOSTRZEGAJĄC WZROST ODPOWIEDZIALNOŚCI PRACOWNIKÓW PODCZAS WPROWADZANIA ZMIANY MOŻE ZMNIEJSZYĆ SWÓJ NADZÓR NAD NIMI ZOSTAWIAJĄC IM WIĘCEJ AUTONOMII W ZAKRESIE SPOSOBÓW POSTĘPOWANIA, PODEJMOWANIA DECYZJI. KIERUJĄC WDRAŻANIEM ZMIANY MENADŻER WINIEN DBAĆ O RÓWNOWAGĘ W ZAKRESIE PARTYCYPACJI PRACOWNIKÓW W TRAKCIE CAŁEGO PROCESU CZYLI DBAĆ O TO BY PRACOWNICY NIE BYLI PRZESYCENI PARTYCYPACJĄ JAK I O TO BY NIE DOCHODZIŁO DO SYTUACJI NIE DO PARTYCYPOWANIA ICH BOWIEM MAJA ONI UMIEJĘTNOŚCI, WIEDZĘ I CHCĄ UCZESTNICZYĆ W ZMIANIE, A KIEROWNICY NIE WŁĄCZAJĄ ICH. NADMIAR PARTYCYPACJI JAK I JEJ NIEDOSYT POWODUJE, ŻE PRACOWNICY JAKO UCZESTNICY PROCESU ZMIANY SĄ MNIEJ ZADOWOLENI NIŻ CI KTÓRZY POSTRZEGAJĄ PARTYCYPACJĘ JAKO DOSTOSOWANA DO ICH POTRZEB.

PROGRAM PARTYCYPACYJNY JEGO WYBÓR WYMAGA ZIDENTYFIKOWANIA SYTUACJI SPOŁECZNEJ W ZESPOLE, DO KTÓREGO JEST WDRAŻANA ZMIANA I USTALENIE JAK JEST TA ZMIANA ODBIERANA. JEŚLI OTRZYMAMY, ŻE DANA ZMIANA JEST PRZEZ PRACOWNIKÓW OCZEKIWANA, TRAKTOWANA JAKO NIEZBĘDNA, SATYSFAKCJONUJĄCA ICH TO WÓWCZAS MNIEJSZE JEST ZAPOTRZEBOWANIE NA WSPÓŁZAWODNICTWO.

PROGRAM PARTYCYPACYJNY JEST WYZNACZONY SYTUACJĄ W JAKIEJ ZNAJDUJĄ SIĘ PRACOWNICY, KTÓRYCH DOTYKA ZMIANA.

UWARUNKOWANIA PARTYCYPACJI

PARTYCYPACJI W PROCESIE ZMIAN: - KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW I ICH POTRZEBY, - KOMPETENCJE I UMIEJĘTNOŚCI DOSTOSOWANIA UCZESTNICTWA , - SYTUACJA W ZESPOLE , - TECHNIKA I TECHNOLOGIA , - STRUKTURA .

USPRAWNIANIU PROCESU PARTYCYPACJI W PROCESIE WPROWADZANIA ZMIANY SPRZYJAJĄ MIEDZY INNYMI:

• KSZTAŁTOWANIE OTWARTOŚCI I UDZIELANIE WSPARCIA PRZEZ MENADŻERA BY PRACOWNICY CZULI SIĘ SWOBODNIE W WYRAŻANIU MYŚLI I UCZUĆ, BY UTWIERDZALI SIĘ W PRZEKONANIU, ŻE ICH PROPOZYCJE ZOSTANĄ WYSŁUCHANE, A ICH UCZUCIA ZROZUMIANE,

• WZAJEMNE OKAZYWANIE ZAUFANIA I SZACUNKU, UCZCIWE POROZUMIEWANIE SIĘ MIĘDZY SOBĄ, A NIE ŚWIADOME WPROWADZANIE W BŁĄD PRZEZ KTÓREGOKOLWIEK Z PARTNERÓW TEGO PROCESU,

• PRZEJAWIANIE GOTOWOŚCI DO PEŁNIENIA PRZEZ PRACOWNIKÓW ROLI LIDERA NA DANYM ETAPIE PARTYCYPACJI BĄDŹ PRZEZ KIEROWNIKA ROLI CZŁOWIEKA GRUPY PRACOWNICZEJ,

• UNIKANIE FORSOWANIA PRZEZ MENADŻERA I PRACOWNIKÓW POSTAW INDYWIDUALISTY BĄDŹ EGOCENTRYKA, BO TO BĘDZIE UTRUDNIAŁO EFEKTYWNE FUNKCJONOWANIE W OBRĘBIE GRUPY,

• URUCHAMIANIE MENTORINGU - CZYLI DOŚWIADCZONY PRACOWNIK SŁUŻY POMOCĄ W KOMUNIKOWANIU SIĘ NIEDOŚWIADCZONEMU,

• CIĄGŁE DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI KOMUNIKOWANIA SIĘ POPRZEZ OBSERWOWANIE JAK NASZE ZACHOWANIA WPŁYWAJĄ NA INNYCH PRACOWNIKÓW, A ICH NA NASZE I WYKORZYSTYWANIE REZULTATÓW TYCH OBSERWACJI DO ROZWIJANIA EFEKTYWNEJ INTERAKCJI GRUPOWEJ.

KSZAŁTOWANIE INNOWACYJNO - PARTYCYPACYJNEGO KLIMATU ORG.

KSZTAŁTOWANIE TEGO KLIMATU WINNO ODBYWAĆ SIĘ NA POZIOMIE ORGANIZACJI I NA WSZYSTKICH ETAPACH POSTĘPOWANIA BADAWCZEGO ZWIĄZANEGO Z DANA ZMIANĄ. ETAPAMI TYMI SĄ:

1. ROZPOZNAWANIE. 2. ZBIERANIE INFORMACJI. 3. DIAGNOZOWANIE. 4. PROJEKTOWANIE. 5. WDRAŻANIE.

AD.1 ETAP ROZPOZNANIA - PRACOWNICY WINNI W PEŁNI UCZESTNICZYĆ W 3 FORMACH PARTYCYPACJI:

1. POŚREDNIEJ (PRZEDSTAWICIELSKIEJ) - PRZEJAWIA SIĘ W UDZIALE PRZEDSTAWICIELI WE WSZYSTKICH ORGANACH ZARZĄDZANIA.

2. KAPITAŁOWEJ - WIĄŻE SIĘ Z TYM, ŻE KAŻDY PRACOWNIK POSIADA TAKĄ SAMA LICZBĘ AKCJI, BY UZYSKANE PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA WYNIKI EKONOMICZNE LUB ICH BRAK ODCZUWALNIE WYZNACZAŁY WIELKOŚĆ DYWIDENDY.

3. DYNAMICZNO - FUNKCJONALNA - WIĄŻE SIĘ Z CODZIENNYM SYSTEMATYCZNYM UDZIAŁEM PRACOWNIKÓW W ŻYCIU PRZEDSIĘBIORSTWA W ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW SWOJEGO DZIAŁU CZY TEZ ORGANIZACJI.

AD.2 ETAP ZBIERANIA INFORMACJI - TEN ETAP OBEJMUJE INFORMACJE WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE. POPRZEZ INFORMACJE WEWNĘTRZNE MOŻEMY USTALIĆ POZYCJE SPOŁECZNE PRACOWNIKÓW ORAZ WZAJEMNE RELACJE MIĘDZY NIMI I OKREŚLIĆ CZY SPRZYJAJĄ ONE POZYTYWNEMU KLIMATOWI WSPÓŁPRACY. W TYM CELU MOŻNA STOSOWAĆ TECHNIKI:

• KOSZTÓW KRYTYCZNYCH - POPRZEZ, KTÓRĄ MOŻNA USTALIĆ PRZYCZYNY ZJAWISK I DYSFUNKCJI W ZARZĄDZANIU JAK WYPADKOWOŚĆ, JAKOŚĆ, WYDAJNOŚĆ.

• WYWIADY, ANKIETY, OBSERWACJE BEZPOŚREDNIE I POŚREDNIE ORAZ ANALIZY DOKUMENTÓW URZĘDOWYCH - MOŻNA IDENTYFIKOWAĆ STOSOWNE METODY PRACY ZESPOŁOWEJ I ICH SKUTECZNOŚĆ, SPOSOBY ORGANIZOWANIA ZEBRAŃ I ICH EFEKTYWNOŚĆ, STOSOWNE BĄDŹ NIE WYKORZYSTYWANIE WYKSZTAŁCENIA POPRZEZ ODPOWIEDNI LUB NIE PRZYDZIAŁ ZADAŃ, STRUKTURĘ ZATRUDNIENIA ORAZ WPŁYW STOSOWANYCH PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH NA WSPÓŁPRACĘ W GRUPACH PRACOWNICZYCH.

INFORMACJE ZEWNĘTRZNE - ZBIERANIA INFORMACJI WINNO POMÓC W USTALENIU MOŻLIWOŚCI NOWYCH ZASTOSOWAŃ ORGANIZACYJNYCH, PRAWNYCH WSPOMAGAJĄCYCH KLIMAT INNOWACYJNO - PARTYCYPACYJNY. ICH ŹRÓDŁEM MOŻE BYĆ:

• ANALIZA TREŚCI PUBLIKACJI NAUKOWYCH,

• TECHNIKA WYWIADU,

• METODA BENCHMARKETINGU.

AD.3 ETAP DIAGNOZOWANIA - CELEM JEST OKREŚLENIE MOŻLIWOŚCI STOSOWANIA INNOWACYJNO - PARTYCYPACYJNEGO MODELU ORGANIZACYJNEGO. NALEŻY ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIA:

• JAKI JEST WPŁYW ORGANÓW PRZEDSTAWICIELSKICH NA ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWA?

• JAKIE MAJĄ ONE POPARCIE WŚRÓD PRACOWNIKÓW?

• JAKI WINNY MIEĆ UDZIAŁ W ZARZĄDZANIU?

• W JAKI SPOSÓB MOGĄ BYĆ UWZGLĘDNIONE W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM? (CZY W POSTACI PARYTETOWEJ CZY NIEPARYTETOWEJ).

W TYM ETAPIE NAJWAŻNIEJSZA JEST DIAGNOZA PARTYCYPACJI BEZPOŚREDNIEJ. JEJ PRZEPROWADZENIE WYMAGA 2 ETAPÓW.

ETAP 1 WIĄŻE SIĘ Z UDZIELANIEM ODPOWIEDZI NA PYTANIA:

• JAKA JEST ATMOSFERA?

• JAKIE CELE PRZYŚWIECAJĄ PRACOWNIKOM?

• CZY TE CELE SĄ ZBIEŻNE Z CELAMI PRZEDSIĘBIORSTWA?

• JAKI JEST SYSTEM WARTOŚCI PRACOWNIKÓW?

• CZY JEST ON ZWIĄZANY Z PARTYCYPACYJNOŚCIĄ I INNOWACYJNOŚCIĄ?

• W JAKIEJ MIERZE ISTNIEJĄCA W PRZEDSIĘBIORSTWIE KULTURA ORGANIZACYJNA SPRZYJA INNOWACJOM?

• CZY TA KULTURA WSPIERA ROZWÓJ ZAWODOWY PRACOWNIKÓW?

• KTÓRE FORMY KOMUNIKOWANIA SIĘ WEWNĄTRZ ORGANIZACJI I NA JEJ ZEWNĄTRZ WSPIERAJĄ PARTYCYPACJĘ I INNOWACYJNOŚĆ, A KTÓRE UTRUDNIAJĄ TE PROCESY?

• CZY DOTYCHCZASOWE ROZWIĄZANIA STRUKTURALNE SPRZYJAJĄ TWORZENIU INNOWACJI PRZEZ PRACOWNIKÓW, SPRZYJAJĄ WDRAŻANIU ZMIAN?

• JAK CZĘSTO SĄ WDRAŻANE ZMIANY I JAKIEGO TYPU?

• CZY JEST I JAKI UDZIAŁ WE WDRAŻANIU ZMIAN DORADCÓW Z ZEWNĄTRZ W STOSUNKU DO UDZIAŁU PRACOWNIKÓW?

• CZY INNOWACYJNOŚĆ PRACOWNIKÓW JEST ODPOWIEDNIO NAGRADZANA?

• CZY WŁAŚCIWIE WYKORZYSTUJE SIĘ KWALIFIKACJĘ PRACOWNIKÓW?

• CZY STOSUJE SIĘ SYSTEM OCENIANIA, W KTÓRYM UWZGLĘDNIA SIĘ INNOWACYJNOŚĆ PRACOWNIKÓW?

• CZY SYSTEM OCENIANIA PREFERUJE INNOWACYJNOŚĆ I ZESPOŁOWOŚĆ PRACY?

• JAK CZĘSTO W ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW PRZEDSIĘBIORSTWA STOSUJE SIĘ METODY TWÓRCZEGO MYŚLENIA?

• JAKIE PREFERUJE SIĘ METODY PRACY?

ETAP 2 TRZEBA USTALIĆ JAKIE MOŻLIWOŚCI ROZWIJANIA USTALONYCH W 1 ETAPIE CZYNNIKÓW KSZTAŁTUJĄCYCH INNOWACYJNO - PARTYCYPACYJNY MODEL KLIMATU ORGANIZACJI.

DIAGNOZĘ WINNO SIĘ ZAKOŃCZYĆ PO OKREŚLENIU MOŻLIWYCH BARIER, KTÓRE MOŻNA BY SPOTKAĆ PODCZAS STOSOWANIA TEGO KLIMATU ORGANIZACJI. MOŻE BYĆ TAK, ŻE KIEROWNICTWO ORGANIZACJI CHCE WŁĄCZYĆ PRACOWNIKÓW DO PODEJMOWANIA DECYZJI, LECZ BARIERĄ JEST DUŻA LICZBA ZWIĄZKÓW ZAWODOWYCH I DO TEGO JESZCZE SKONFLIKTOWANYCH ZE SOBĄ.

INNĄ BARIERĄ JEST NIECHĘĆ ZE STRONY KIEROWNICTWA, KTÓRE UWAŻA, ŻE PRACOWNICY NIE MAJĄ ODPOWIEDNICH KWALIFIKACJI, BY ICH WŁĄCZAĆ. WAŻNE JEST, BY NIE TYLKO ZIDENTYFIKOWAĆ POTENCJALNE BARIERY ALE TEŻ JE ZHIERARCHIZOWAĆ, BY PRZEWIDZIEĆ JAKIE SPOSOBY NAJPIERW NALEŻY REALIZOWAĆ, BY LIKWIDOWAĆ BARIERY. TA HIERARCHIZACJA POTRZEBNA JEST PRZED KOLEJNYM ETAPEM PROJEKTOWANIA.

AD.4 ETAP PROJEKTOWANIA - WYMAGA OBSZERNEJ I DOCIERAJĄCEJ DO WSZYSTKICH INFORMACJI, O ZAMIARZE PROJEKTOWANIA I WDRAŻANIA NOWYCH ROZWIĄZAŃ, W KTÓRYCH ISTOTNA ROLĘ BĘDĄ PEŁNIĆ PRACOWNICY I UKAZANIE NA CZYM TE ROLE BĘDĄ POLEGAŁY. ZAPEWNIENIE UDZIAŁU PRACOWNIKÓW W PROJEKTOWANIU JEST ISTOTNYM KROKIEM DO UKSZTAŁTOWANIA PARTYCYPACJI DYNAMICZNO - FUNKCJONALNEJ.

KLIMAT PARTYCYACYJNO - INNOWACYJNY WSPOMAGAJĄ RÓŻNE CZYNNIKI:

1. PRAWIDŁOWO WYKORZYSTYWANE KWALIFIKACJE I ROZWÓJ ZAWODOWY PRACOWNIKÓW. UDOWODNIONO ISTNIENIE ZWIĄZKU MIĘDZY KWALIFIKACJAMI, ROZWOJEM A INNOWACYJNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW, KTÓRA JEST WAŻNĄ PŁASZCZYZNĄ DLA KLIMATU INNOWACYJNO - PARTYCYPACYJNEGO.

2. ZESPOŁOWOŚĆ PRACY - MOŻE BYĆ ONA WSPOMAGANA PRZEZ METODY ZARZĄDZANIA ZMIANAMI W SKALI PRZEDSIĘBIORSTWA, W OBRĘBIE KILKU DZIAŁÓW (KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH), BĄDŹ W JEDNEJ JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ TYPU: ZESPOŁY ZADANIOWE, KOŁA JAKOŚCI. RÓWNIEŻ MOŻE ONA BYĆ WSPOMAGANA PRZEZ METODY WSPOMAGAJĄCE ZESPOŁOWOŚĆ I PARTYCYPACJĘ.

3. KOMUNIKOWANIE SIĘ WEWNĄTRZ ORGANIZACJI ORAZ Z OTOCZENIEM. MOŻNA WYKORZYSTYWAĆ METODY SŁUŻĄCE KSZTAŁTOWANIU WIZERUNKU PRZEDSIĘBIORSTWA LUB METODY OCENIANIA WDRAŻANEJ ZMIANY.

4. SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW - W KTÓRYM, ABY WSPOMAGAĆ OMAWIANY KLIMAT NALEŻY UWZGLĘDNIAĆ WŚRÓD KRYTERIÓW OCENIANIA TAKIE JAK: ZESPOŁOWOŚĆ, INNOWACYJNOŚĆ I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW.

AD.5 ETAP WDRAŻANIA - WYMAGA ON NAGŁOŚNIENIA PROPOZYCJI NOWEGO KLIMATU ORGANIZACYJNEGO CZYLI NAGŁOŚNIENIA:

• CELU,

• DO KOGO JEST ADRESOWANY,

• KTO JEST ODPOWIEDZIALNY

• A W SZCZEGÓLNOŚCI KTO JEST AUTOREM DANEJ INNOWACJI I W ZWIĄZKU Z TYM NALEŻY LICZYĆ SIĘ Z DWOMA RODZAJAMI SKUTKÓW:

1. POZYTYWNY - WÓWCZAS, GDY AUTOR PROJEKTU BYŁ JUŻ AUTOREM INNEGO PROJEKTU, KTÓRY MU TYLKO ZYSKAŁ AKCEPTACJĘ, POZWOLENIE NA WDROŻENIE ALE PRZYNIÓSŁ PRZEDSIĘBIORSTWU EFEKTY. PRZYWOŁANIE TAKIEGO AUTORSTWA MOŻE WZMOCNIĆ TWORZENIE KLIMATU I UŁATWIĆ WDRAŻANIE.

2. NEGATYWNY - MOŻE MIEĆ MIEJSCE, GDY AKTUALNY AUTOR BYŁ AUTOREM KTÓREGOŚ Z POPRZEDNICH PROJEKTÓW, KTÓREGO WDROŻENIA NIE DAŁO OCZEKIWANYCH REZULTATÓW. W TAKIEJ SYTUACJI ADRESACI WZMOGĄ DZIAŁANIA NA RZECZ ODRZUCENIA PROJEKTU. JEDNAK SKUTECZNY MENADŻER ZARZĄDZAJĄCY WDRAŻANIEM ZNA (POWINIEN) POPRZEDNIĄ SYTUACJĘ I POWINIEN POSZUKIWAĆ SPOSOBÓW JAK ZAPOBIEC NEGATYWNYM SKUTKOM. TO WYMAGA, BY W PEŁNI PRZEDSTAWIŁ DANE INFORMACJE DOTYCZĄCE POPRZEDNICH PROJEKTÓW I DLACZEGO ICH WDROŻENIE NIE PRZYNIOSŁO OCZEKIWANYCH REZULTATÓW.

WDROŻENIE INNOWACJI ZAMYKA POSTĘPOWANIE ZWIĄZANE Z KLIMATEM ALE NIE BYŁOBY PEŁNE GDYBYŚMY NIE PRZEPROWADZILI OCENY KLIMATÓW PO WDROŻENIU. TA OCENA MOŻE BYĆ DOKONANA PO TYGODNIU, MIESIĄCU, ROKU I TEN CZAS WINIEN BYĆ UZALEŻNIONY OD TEGO KIEDY ZACZNĄ UJAWNIAĆ SIĘ POZYTYWNE REZULTATY WDRAŻANIA PROJEKTU LUB WTEDY GDY FAKT WDROŻENIA DOPROWADZI DO KONFLIKTÓW.

KSZTAŁTOWANIE (WYZWALANIE) INNOWACYJNOŚCI PRACOWNIKÓW

JEST ISTOTNIE WARUNKUJĄCYM STYLEM MYŚLENIA I DZIAŁANIA KIEROWNIKÓW ORAZ ICH STYLEM KIEROWANIA.

BADANIA POKAZUJĄ, ŻE MOŻNA WSKAZAĆ NA KILKA TYPÓW MYŚLENIA I DZIAŁANIA KIEROWNIKÓW RÓŻNIE WPŁYWAJĄCYCH NA AKTYWNOŚĆ INNOWACYJNĄ. SĄ TO:

1. UTOPIJNY WIZJONER. 2. REFORMATOR. 3. ANALITYK. 4. MODERATOR. 5. ENERGICZNY CZŁOWIEK CZYNU.

6.OSTROŻNY.

AD.1 UTOPIJNY WIZJONER - CHARAKTERYZUJE SIĘ ROZLEGŁĄ POMYSŁOWOŚCIĄ, FANTAZJĄ, ELASTYCZNOŚCIĄ, GOTOWOŚCIĄ DO KWESTIONOWANIA DOTYCHCZASOWYCH ROZWIĄZAŃ ORAZ DUŻYM OCZEKIWANIEM WOBEC PRACOWNIKÓW W ZAKRESIE ICH GOTOWOŚCI DO AKCEPTOWANIA ZMIANY. TACY MENADŻEROWIE POTRAFIĄ DOSTARCZYĆ OKOŁO 70% INNOWACJI, JEDNAK W PRAWIE 80 % BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH SĄ ONI RZADKO AWANSOWANI, BYWAJĄ IZOLOWANI, LEKCEWAŻENI, NIE LUBIANI.

AD 2 REFORMATOR - CHARAKTERYZUJE SIĘ DUŻĄ KREATYWNOŚCIĄ, ALE ZBYT MOCNA TRZYMA SIĘ RZECZYWISTOŚCI, PRZEJAWIA CHĘĆ IZOLOWANIA SIĘ OD INNYCH SPRAW PRZEDSIĘBIORSTWA, CO ZMNIEJSZA JEGO UMIEJĘTNOŚCI KREATYWNE. TEN TYP DOSTARCZA OKOŁO 27% INNOWACJI.

AD 3 ANALITYK - CECHUJE SIĘ CHĘCIĄ WYLICZANIA WSZYSTKIEGO, UZNAWANIA ŻE RZECZY I DZIAŁANIA MUSZĄ BYĆ POŻYTECZNE, NIE UZNAJE EMOCJI. CI KIEROWNICY BYLI NAJCZĘŚCIEJ TWÓRCAMI MINIMALNYCH INNOWACJI, STANOWILI 70% MENADŻERÓW, CZŁONKÓW ZARZĄDU. MIMO POSIADANIA DECYDUJĄCEJ WŁADZY BARDZO RZADKO (7%) PRZEJAWIALI GOTOWOŚĆ URZECZYWISTNIANIA POMYSŁÓW WIZJONERA. CZĘSTO TRAKTOWALI GO (POMYSŁ) JAKO WROGA, ZAJMOWALI SIĘ WDRAŻANIE ZMINIMALIZOWANYCH POMYSŁÓW.

AD 4 MODERATOR - CHARAKTERYZUJE SIĘ TYM, ŻE JEST NASTAWIONY NA DOPROWADZANIE KONSENSUSÓW I DZIAŁANIA TAK BY NIE DOPROWADZAĆ DO KONFLIKTÓW, A JEŚLI TAK SIĘ STANIE TO PODEJMUJE DZIAŁANIA NA RZECZ ICH ROZWIĄZANIA I NA OGÓŁ SKUTECZNIE TO CZYNI. NIE MOŻNA JEDNAK POWIEDZIEĆ, ŻE TEN TYP NIE JEST PRZYDATNY DLA INNOWACJI, DLATEGO ŻE SZYBKO REAGUJE NA KONFLIKTY I UMIE JE ROZWIĄZYWAĆ. W TRAKCIE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW WYŁANIANE SĄ PROBLEMY I DAJE ON BAZĘ DO NOWYCH POMYSŁÓW.

AD 5 ENERGICZNY CZŁOWIEK CZYNU - CHARAKTERYZUJE SIĘ:

• ZAANGAŻOWANIEM ALE NIEKIEDY UNIKA PRZEJAWIANIA GO, BY ZACHOWAĆ NA TZW. POKAZ,

• BEZWZGLĘDNOŚCIĄ I GOTOWOŚCIĄ DO PRZYZNAWANIA SIĘ DO TEGO, ŻE NIE CECHUJE SIĘ ZBYTNIA KREATYWNOŚCIĄ,

• JEŚLI ZNAJDUJE SIĘ W ZARZĄDZIE TO PRZEJAWIA POZYTYWNE NASTAWIENIE DO KIEROWNIKÓW WIZJONERÓW. CHĘTNIE Z NIMI WSPÓŁPRACUJE, PONAD 67% UDANYCH ZMIAN, INNOWACJI WDROŻONO DZIĘKI ZAANGAŻOWANIU TEGO TYPU KIEROWNIKA.

AD 6 OSTROŻNY - CECHUJE SIĘ DOBRYM PLANOWANIEM, ALE TEŻ ODERWANIEM OD RZECZYWISTOŚCI I DUŻYMI OBAWAMI. NAJWAŻNIEJSZE SĄ DLA NIEGO POCZUCIE PEWNOŚCI I BEZPIECZEŃSTWA. TEN TYP NIE PRZYSPARZA INNOWACJI, ANI NIE ANGAŻUJE SIĘ, BY POMÓC W POWSTAWANIU POMYSŁÓW WDRAŻANYCH PRZEZ INNYCH.

ZWIĄZEK MIĘDZY STYLEM KIEROWANIA A KLIMATEM DLA TWÓRCZOŚCI

GIBB WYRÓŻNIA 4 CZYNNIKI STYLU ZARZĄDZANIA, KT. WARUNKUJĄ AKTYWNOŚĆ TWÓRCZĄ. SĄ TO:

1. UTAJONY LĘK I BRAK ZAUFANIA

2. OGRANICZONY PRZEPŁYW INFORMACJI

3. CELE POSTĘPOWANIA

4. KONTROLA ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓW

ZACHOWANIA KIEROW. W TYCH 4 CZYNNIKACH MOGĄ HAMOWAĆ LUB SPRZYJAĆ TWÓRCZOŚCI. ROZRÓŻNIA SIĘ:

KIEROWANIE SPRZYJAJĄCE TWÓRCZOŚCI I INNOWACYJNOŚCI.

PODSTAWOW. CZYNNIKI ORG.	ŻACHOWANIA I POSTAWY PRZEŁOŻONYCH	TYPOWE SKUTKI ZACHOWAŃ I POSTAW PRZEŁOŻONYCH
KLIMAT EMO- CJOPNALNY	WYSOKI ZAUFANIE NISKI POZIOM LĘKU	ZACHOWANIA IMPULSYWNE, SŁABIEJ CENZUROWANE. WIĘKSZA GOTOWOŚĆ DO RYZYKA, WIĘCEJ BŁĘDÓW. WIĘKSZA GAMA I WARTOŚĆ TWÓRCZA REAKCJI. ZAUFANIE DO WŁASNYCH ODRUCHÓW PODŚWIADCZEŃ.
OBIEG INFORMACJI	SWOBODNE POROZUMIEWAN JASNOŚĆ JAWNE STRATEGIE I PLANY	WIĘKSZA SPONTANICZNOŚĆ REAKCJI I UCZUĆ. WIĘKSZA EKSPRESJA POMYSŁÓW.WIĘKSZA EMOCJONALNOŚĆ WIĘCEJ INF. ZWROTNYCH W GÓRĘ I W DÓŁ HIERARCHII. WZAJEMNE ODDZIAŁYWANIE NA SIEBIE IDEI „PRZERZUCA- NIE I DZIELENIE SIĘ POMYSŁAMI”
KSZTAŁTOWANIE CELU	DOPUSZCZENIE DO SAMO- DZIELNEGO PLANOWANIA DOPUSZC SAMODZ PRACY	NAGRODY ZA PODEJMOWANIE RYZYKA. DZIELENIE SIĘ PO- MYSŁAMI. WIĘCEJ RÓŻNORODNOŚCI I NONKORFORMIZMU. BARDZIEJ TRWAŁA AKTYWNOŚĆ TWÓRCZA.
KONTROLA	WZAJEMNA, NIEWYMUSZ- ONA FAKTYCZNA KONTROLA	EKSPERYMENTOWANIE W ZAKRESIE PRACY I ORG, OTWARTE UJAWNIANIE KONFLIKTÓW I BRAKU ZGODY. PRZEW- AGA RÓŻNORODNOŚCI ZACH. I TWÓRCZOŚCI NAD KONFORMIZM

KIEROWANIE HAMUJĄCE TWÓRCZOŚĆ

PODSTAWOWE CZYNNIKI ORGANIZACYJNE	ZACHOWANIA I POSTAWY PRZEŁOŻONYCH	TYPOWE SKUTKI ZACHOWAŃ I POSTAW PODWŁADNYCH
KLIMAT EMO- CJONALNY	GENEROWANIE LĘKU NIEUFNOŚĆ	LĘK PRZED KRYTYKĄ, DRWINA, DEZAPROBATA. CENZUROWANIE IDEI INNYCH OSÓB. OGRANICZENIE REAKCJI PODWŁADNYCH. AKTYWNOŚĆ OBNIŻA SIĘ BARDZO.
OBIEG INFORMACJI	WYPACZENIE INFORMACJI OGRANICZENIE MOŻLIWO- ŚCI POROZUMIEWANIA TAJEMNICZOŚĆ STRATEGII	POPIERANIE I REKLAMOWANIE OKREŚLONYCH IDEI. WYSIŁEK TWÓRCZY SKIEROWANY NA CELE SPRZECZNE Z CE- LAMI ORG., I CELE „FASADOWE”. DĄŻENIE DO WYDAWANIA SIĘ ZAWSZE ROZSĄDNYM.
KSZTAŁTOWANIE CELÓW	NARZUCANIE PERSWAZJA MANIPULO. NAGRODA ZEW.	DEWIACJA TWÓRCZOŚCI W KIERUNKU ZACH.NEUROTYCZNYCH SKIEROWANIE TWÓRCZOŚCI NA CELE ZEWNĘTRZNE. APATIA, ZACHOWANIA STEREOTYPOWE I ZRUTYNIZOWANE. OPÓR.
KONTROLA	ŚCISŁA KONTROLA ZACHOWANIA SIĘ	OGRANICZONY ZAKRES ZADAŃ I IDEI ZACH. SIĘ KOMFORMISTYCZNE I ZALEŻNE. PRIORYTET KOMFORMIZMU NAD TWÓRCZOŚCIĄ.

TWÓRCZOŚĆ WARUNKUJĄ TAKŻE PEŁNIENIE PRZEZ MENADŻERA RÓL ZWIĄZANYCH Z INNOWACYJNOŚCIĄ. IM WIĘCEJ RÓL POTRAFI PEŁNIĆ, TYM JEGO WPŁYW NA UAKTUALNIANIE SIĘ PRACOWNIKÓW BĘDZIE PEŁNIEJSZE. TE ROLE TO:

FORMY TWÓRCZEGO ODDZIAŁYWANIA KIEROWNIKA

ROLA	NIEKTÓRE CZYNNOŚCI ZWIĄZANE Z ROLĄ
AUTOR	ORGANIZUJE ORYGINALNY PROJEKT INNOWACYJNY LUB SPOSÓB WDROŻENIA
WSPÓŁ AUTOR	OPRACOWUJE CZĘŚĆ PROJEKTU. ADOPTUJE PRODUKT OBCY
INSPIRATOR	ZACHĘCA DO POSZUKIWAŃ. WSKAZUJE TEMAT LUB KIERUNEK POSZUKIWAŃ. WSKAZUJE ROZWIĄZANIA NIE SKONKRETYZOWANE ( POMYSŁ OGÓLNY )
DYSPONENT ZASOBÓW	POPIERA I FINANSUJE POSZUKIWANIE, W TYM TAKŻE POZA PLANOWE ROZDZIELA ŚRODKI Z TRAFNYM ROZEZNANIEM POTRZEB POSTĘPU
AKCEPTATOR	OCENIA PROPOZYCJE. PODEJMUJE DECYZJE PO WDROŻENIU
ORGANIZATOR	ZNAJDUJE I ZATRUDNIA LUDZI ZDOLNYCH DO TWORZENIA POSTĘPU. ZAPEWNIA DOPŁYW IDEI Z ZEW. KIERUJE ZESPOŁOWYM POSZUKIWANIEM ROZWIĄZAŃ. ORGANIZUJE WDRO - ŻENIE. UZYSKUJE POTRZEBNE ŚRODKI. STWARZA ODPOWIEDNI KOMPLEKS BODŹCÓW
INSTRUKTOR I WYKONAWCA	UŁATWIA ROZWÓJ PODWŁADNYCH PRZEZ ODPOWIEDNI PRZYDZIAŁ ZADAŃ. ZWIĘKSZA KO - KOMPETENCJĘ INNOWACYJNĄ PODWŁADNYCH. ROZWIĄZUJE SYTUACJĘ KONFLIKTOWE

IM WIĘCEJ ZACHOWAŃ BĘDZIE PRZEJAWIAŁ MENADŻER TYM SKUTECZNIEJ MOŻE WPŁYWAĆ NA WYZWALANIE TKWIĄCEGO W LUDZIACH PIERWIASTKA TWÓRCZEGO.

NAJWIĘKSZE ZNACZENIE DLA INNOWACYJNOŚCI MAJĄ GRUPY PIERWOTNE, ODNIESIENIA TAKIE JAK:

1. RODZINA.

2. GRUPA KOLEŻEŃSKO - TOWARZYSKA.

3. GRUPA BEZPOŚREDNIEGO WSPÓŁDZIAŁANIA ZAWODOWEGO

• FORMALNA

• TEAM

AD 1 RODZINA - Z JEDNEJ STRONY PEŁNI NAJBARDZIEJ POSTĘPOWE FUNKCJE DLA INNOWACYJNOŚCI, Z DRUGIEJ MOŻE BYĆ NAJWIĘKSZYM HAMULCEM. ISTOTNĄ FUNKCJA DLA INNOWACYJNOŚCI JEST UTRZYMYWANIE CIĄGŁOŚCI KULTUROWEJ M. IN. PRZEKAZYWANIE TRADYCJI SWOISTEGO JĘZYKA, ZWYCZAJÓW, WZORCÓW ZACHOWAŃ, W TYM Z WYKORZYSTYWANIEM MATERIALNYCH WYTWORÓW DZIAŁALNOŚCI RODZINY.

SZCZEGÓLNIE ZNACZĄCĄ DLA INNOWACYJNOŚCI JEST CHARAKTER WIĘZI RODZINNYCH. IM BARDZIEJ ROZWINIĘTE TYM JEDNOSTKA SILNIEJ I DŁUŻEJ UWAŻA RODZINĘ ZA GRUPĘ ODNIESIENIA W ZAKRESIE WIELU SPRAW SWOJEJ AKTYWNOŚCI ŻYCIOWEJ, W TYM INNOWACYJNEJ. NATOMIAST CHORA RODZINA NIE TYLKO JEST NIEWYDOLNA WYCHOWAWCZO ALE I INNOWACYJNO.

AD 2 GRUPA KOLEŻEŃSKO - TOWARZYSKA - JEST ONA WÓWCZAS ZNACZĄCA DLA INNOWACYJNOŚCI JEŚLI ZACHOWANIA JEJ CZŁONKÓW NIE SPRZYJAJĄ WYTWARZANIU SAMO OBRONNYCH NAWYKÓW WOBEC SYTUACJI TRUDNYCH I NIE RODZĄ RUTYNY - CZYLI JEŚLI W TYCH GRUPACH AKCENTUJE SIĘ ODRZUCANIE SCHEMATÓW POSTĘPOWAŃ, WSKAZUJE SIĘ NA KONIECZNOŚĆ PODJĘCIA NOWYCH DZIAŁAŃ, POSZUKIWANIA NOWYCH DRÓG I JEŚLI PRZYNALEŻĄCE OSOBY NIE PODPORZĄDKOWUJĄ SIĘ TEMU TO BYWAJĄ IZOLOWANE, A TO SKŁANIA ICH DO ZMIANY ZACHOWAŃ NA TE OCZEKIWANE.

AD 3 GR. BEZPOŚREDNIEGO WSPÓŁDZIAŁANIA ZAWODOWEGO - W GRUPIE PRACOWNICZEJ WYSTĘPUJE ZJAWISKO TYPU SUMOWANIA - POLEGA NA POWSTAWANIU NOWYCH KOMBINACJI MYŚLOWYCH W WYNIKU WZAJEMNYCH KONTAKTÓW I ODDZIAŁYWAŃ PRACOWNIKÓW DANEJ GRUPY MIĘDZY SOBĄ. W GRUPACH PRACOWNICZYCH DOCHODZI DO PODPOWIADANIA OPTYMALNYCH ROZWIĄZAŃ, DO ROZWIJANIA POMYSŁÓW JEDNOSTKI. DOKONUJE SIĘ ZDERZENIE POGLĄDÓW, OCEN TEGO SAMEGO PROBLEMU Z PUNKTU WIDZENIA PRACOWNIKÓW REPREZENTUJĄCYCH RÓŻNE ZAWODY, KWALIFIKACJE, DOŚWIADCZENIE I SPOJRZENIE. W GRUPIE MA MIEJSCE FACYLITACJA SPOŁECZNA OZNACZAJĄCA PROCESY DZIĘKI KTÓRYM PRACOWNICY RAZEM WYKONUJĄCY ZADANIA, WYWIERAJĄ WZAJEMNIE INTENSYFIKUJĄCY SIĘ WPŁYW NA SWOJE ZACHOWANIA.

OBECNOŚĆ INNYCH PRACOWNIKÓW W ZASIĘGU WZROKU I SŁUCHU POBUDZA TYM SILNIEJ CZŁONKÓW GRUPY DO WYKORZYSTYWANIA UMIEJĘTNOŚCI INNOWACYJNYCH, IM MOCNIEJ I CZĘŚCIEJ ODDZIAŁUJE NA ZASADZIE EFEKTU ZWIELOKROTNIONEGO CZYLI POSTRZEGANIA TEGO IŻ INNI PRACOWNICY COŚ FORMUŁUJĄ, WYMYŚLAJĄ, DYSKUTUJĄ. WZMOCNIENIE GRUPOWE MOŻE TAKŻE HAMOWAĆ INNOWACYJNOŚĆ, A ZWŁASZCZA GDY:

• CZŁONKOWIE GRUPY SKŁANIAJĄ SIEBIE NAWZAJEM DO REZYGNACJI Z TAKICH ZWYCZAJÓW, KTÓRE SŁUŻYŁY INNOWACYJNOŚCI, Z REZYGNACJI PEWNYCH WZAJEMNYCH ŚWIADCZEŃ WOBEC SIEBIE,

• WYSTĘPUJE NADMIERNE PODPORZĄDKOWANIE I WEWNĄTRZGRUPOWA HIERARCHIA BOWIEM DYSTANS NIE SPRZYJA WYZWALANIU INNOWACYJNOŚCI.

SZCZEGÓLNIE ISTOTNE DLA INNOWACYJNOŚCI SĄ SPECJALNIE ZORGANIZOWANE ZESPOŁY ZWANE TEAMAMI.

NIEZALEŻNIE OD TEGO W JAKICH GRUPACH KSZTAŁTUJE SIĘ INNOWACYJNOŚĆ WAŻNA JEST OSOBOWOŚĆ PRACOWNIKÓW, A W SZCZEGÓLNOŚCI POSIADANIE, ROZWIJANIE CECHY KTÓRE SŁUŻĄ INNOWACYJNOŚCI. DO TYCH CECH NALEŻĄ:

• NIEZALEŻNOŚĆ,

• KONCENTRACJA ZAINTERESOWAŃ,

• UPÓR I ODWAGA,

• WEWNĄTRZSTEROWNOŚĆ,

• PLASTYCZNOŚĆ INNOWACYJNA (ADAPTACYJNOŚĆ INNOWACYJNA) - ROZUMIANA JAKO RELATYWNA I STOPNIOWALNA ŁATWOŚĆ WYTWARZANIA PRZEZ CZŁOWIEKA SAMODZIELNIE LUB PRZYJMOWANIE INNOWACJI A TAKŻE PODEJMOWANIE POSZUKIWAŃ TWÓRCZYCH, ZAZNAJAMIANIE SIĘ Z PROPOZYCJAMI INNYCH,

• OTWARTOŚĆ UMYSŁU,

• SAMODZIELNOŚĆ MYŚLENIA I DZIAŁANIA, JEJ BRAK WYZWALA ZACHOWANIA KONFORMISTYCZNE,

• UMIEJĘTNOŚĆ ODRÓŻNIANIA TREŚCI INFORMACJI OD JEJ FORMY ORAZ OD POZIOMU AUTORYTARNOŚCI ŹRÓDŁA, Z KTÓREGO JEST WYSYŁANA,

• DUŻY ZASÓB WIEDZY SPECJALISTYCZNEJ,

• UMIEJĘTNOŚĆ ODRYWANIA SIĘ OD REALIÓW PRZEZ CO ZYSKUJE SIĘ NOWE PODEJŚCIA DO STAWIANIA OCENY, ANALIZY PROBLEMÓW, A ZARAZEM WYRABIA SIĘ DYSTANS WOBEC DOTYCHCZASOWYCH ZJAWISK,

• UMIEJĘTNOŚĆ PRZYSWAJANIA, PRZECHOWYWANIA I PRZYWOŁYWANIA WIEDZY ORAZ JEJ PRZETWARZANIE (WYTWARZANIE Z JUŻ POSIADANYCH INFORMACJI NOWYCH CAŁOŚCI),

• FANTAZJA I INTUICJA ROZUMIANE JAKO ZDOLNOŚĆ DO FORMUŁOWANIA CAŁOŚCIOWEGO PROBLEMU I STAWIANIE HIPOTEZ POCHODZĄCYCH Z RÓŻNYCH CZYNNIKÓW,

• ORYGINALNOŚĆ - WYTWARZANIE I PRZETWARZANIE INFORMACJI,

• CIEKAWOŚĆ, ZAINTERESOWANIE, ZAUWAŻANIE POTRZEB I PROBLEMÓW, REAGOWANIE NA NIE I CHĘĆ SPROSTANIA IM,

• WYTRWAŁOŚĆ, UPÓR, STANOWCZOŚĆ, ZAPAŁ, SILNA WOLA UJMOWANA ŁĄCZNIE JAKO CECHY ANGAŻUJĄCE JEDNOSTKĘ,

• UGODOWOŚĆ - DĄŻENIE DO POGODZENIA PRZECIWSTAWNYCH POGLĄDÓW,

• PILNOŚĆ I WYTRWAŁOŚĆ,

• PRZYPADEK W INNOWACYJNOŚCI: NIE NALEŻY NEGOWAĆ ROLI PRZYPADKU, ALE JEST ON NA OGÓŁ KOŃCOWYM ETAPEM PRACY. PRZYPADEK MOŻE ODDAWAĆ USŁUGI TEJ JEDNOSTCE, KTÓRA UMIE GO WYKORZYSTAĆ, NASUWA CZŁOWIEKOWI MYŚL, KIEDY TA SAMA MYŚL, BY SIĘ MOŻE NIE POJAWIŁA GDYBY BYŁ NA NIEJ SKONCENTROWANY.

ZŁOŻONOŚĆ OSOBOWOŚCI LUDZKIEJ

WEKTORY OSOBOWOŚCI SPRZYJAJĄCE TWÓRCZOŚCI:

• ATLETYCZNY

• WYSTARCZAJĄCY ILORAZ INTELIGENCJI

• SPOSTRZEGAWCZY

• ZAANGAŻOWANY

• SKUTECZNIE DZIAŁAJĄCY

• PEWNY SIEBIE

• ENERGICZNY

• WYRAŻAJĄCY UCZUCIA

• SZEROKA WIEDZA I ZAINTERESOWANIA

• OTWARTY NA NOWE DOŚWIADCZENIA

• ELASTYCZNY

• OBDARZONY INTUICJĄ

WEKTORY OSOBOWOŚCI HAMUJĄCE TWÓRCZOŚĆ

- NIE LUBI TRUDNYCH ZADAŃ

- SŁABY NA FINISZU

• ZALEŻNY

• POZBAWIONY WYOBRAŹNI

• NIE TOLERUJE NIEPEWNOŚCI

• KONFORMISTA

• CIERPIĄCY NA ZACHOWANIA

• BIERNY

TEAMY I ICH ZNACZENIE DLA ROZWIJANIA INNOWACYJNOŚCI

TEAM - JEST TO SZCZEGÓLNEGO RODZAJU GR, PRACOWNICZA TWORZONA OBOK ISTNIEJĄCEJ HIERARCHII A NIGDY W JEJ OBRĘBIE. JEST ONA ZWYKLE UZUPEŁNIENIEM ORG.

ZAŁOŻENIA T EAMU

• PRACA ZESPOŁU POLEPSZA JAKOŚĆ DECYZJI I PRZYSPIESZA ICH WDROŻENIE

• MOŻLIWOŚĆ SUBIEKTYWNEGO SPOJRZENIA NA PROBLEM

• POZYTYWNA MOTYWACJA DO PRACY I WSPÓŁPRACY, W TYM O CHARAKTERZE PSYCHOLOGICZNYM

• REZYGNACJA Z ZEW, DROGICH SPECJALISTÓW

ZADANIA T EAMÓW

• ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

• AKTYWIZOWANIE ZDOLNOŚCI PRACOWNICZYCH

• MINIMALIZACJA KONFLIKTÓW WEW, GRUPOWYCH I MIĘDZY GR, PRACOWNICZYMI

• ZWIĘKSZENIE PŁYNNOŚCI ORG,

DECYDUJĄC SIĘ NA TWORZENIE TEAMÓW SŁUŻĄCYCH ROZWIJANIU UMIEJĘTNOŚCI PRACOW, TRZEBA ROZSTRZYGNĄĆ CZY MAJĄ TO BYĆ:

1. TEAMY HOMOGENICZNE TO TAKIE KT, SKŁADAJĄ SIĘ Z PRACOW, O TYCH SAMYCH LUB PODOBNYCH KWALIFIKACJACH, OSOBOWOŚCIACH. WYTWARZAJĄ ONE MNIEJ ROZWIĄZAŃ O WYSOKIEJ WARTOŚCI NIŻ HETEROGENICZNE.

2. TEAMY HETEROGENICZNE SKŁADAJĄ SIĘ Z PRACOW, O RÓŻNYCH KWALIFIKACJACH. WYSYŁAJĄ ONE WIĘCEJ RÓŻNORODNYCH ROZWIĄZAŃ TWORZĄCYCH WYŻSZĄ JAKOŚĆ.

3. TEAMY UWZGLĘDNIAJĄCE ROLĘ KIEROWNIKA W GRUPIE

• KIEROWNIK PEŁNI ROLĘ KOORDYNATORA I DORADCY

• KIEROWNIK PEŁNI ROLĘ KOORDYNATORA- CZŁONKOWIE TEAMU SĄ MU PODPORZĄDKOWANI W SPRAWACH MONITOROWANIA I RÓWNOCZEŚNIE PODLEGAJĄ SWOJEMU PRZEŁOŻONEMU. TO PROWADZI DO UTWORZENIA ORG, MACIERZOWEJ ( PODWÓJNE PODPORZĄDKOWANIE ).

• KIEROWNIK PEŁNI ROLĘ KOORDYNATORA WYPOSAŻONEGO W KOMPETENCJE A CZŁONKOWIE TEAMU NA CZAS PRACY W ZESPOLE OPUSZCZAJĄ SWOJE STANOWISKA ZAJMOWANE W DOTYCHCZASOWEJ STRUKTURZE I SĄ PODPORZĄDKOWANI KIEROWNICTWU A TO PROWADZI DO CZYSTEJ ORG, PROJEKTOWEJ, KT, DYSPONUJE MOŻLIWOŚCIĄ KOORDYNOWANIA DZIAŁANIAMI TYCH PRACOW, KT, NA CZAS PROJEKTU ZNAJDUJĄ SIĘ W TEAMIE

NASTĘPSTWA KTÓRE WIĄŻĄ SIĘ Z SYTUACJĄ, W KT, KIEROWNIK JEST KOORDYNATOREM

TRUDNOŚĆ JASNEGO WYZNACZANIA KOMPETENCJI, - ROZŁOŻENIE AUTORYTETU NA DWA OŚRODKI DYSPOZYCYJNE:

- KONFLIKTOWOŚĆ - SĄ ZAMIERZONE → POSZUKIWANIA INNOWACJI , USPRAWNIENIA ORG.

- DUŻA PŁYNNOŚĆ - ZDOLNOŚĆ SZYBKIEGO REAGOWANIA NA ZMIANY W OTOCZENIU → INNOWACJI, SZYBKIEGO KORYGOWANIA NIEPRAWIDŁOWOŚCI

TYPY TEAMÓW I ICH CELE

1. KONCEPCJA ZACHODZĄCYCH GRUP (LIKERTA) → AKTYWIZACJA POTENCJALNYCH MOŻLIWOŚCI LUDZKICH

2. MODEL KOLEŻEŃSKI ( GOŁĘBIEWSKI) → MINIMALIZACJA KONFLIKTÓW

3. TEAM JAKO UZUPEŁNIENIE TRADYCYJNEJ ORG, LINIOWEJ → ZWIĘKSZENIE PŁYNNOŚCI ORGANIZACYJNEJ.

AD. 1. KONCEPCJA ZACHODZĄCYCH GRUP R. LIKERTA ZADANIE JEST ŁĄCZENIE PRACOW, O RÓŻNYCH STANOWISKACH W STRUK, ORG, I PRZYPISYWANIE ZNACZENIA OGNIWOM ŁĄCZĄCYM , SPAJAJĄCYM. TYM OGNIWEM SĄ PRACOW, KT, NALEŻĄ RÓWNIEŻ DO DRUGIEJ GR. ICH ZADANIEM JEST PIONOWA I POZIOMA INTEGRACJA MIĘDZY GR, BĘDĄC CZŁONKIEM DWÓCH PŁASZCZYZN HIERARCHICZNYCH TAKI PRACOW, ODGRYWA DWIE ROLE: - KIEROWNIKA W STOSUNKU DO WŁASNEJ GR, I CZŁONKÓW W GR, NADRZĘDNEJ, ALE REALIZUJĄCEGO CZYNNOŚCI KOORDYNACJI DO OBU PŁASZCZYZN.

TA KOORDYNACJA UWZGLĘDNIA 3 ZASADY

1.ŻYCZLIWYCH - (POPIERAJĄCYCH STOSUNEK) A ONE SPRZYJAJĄ:

• KSZTAŁTOWANIU ATMOSFERY PRZYCHYLNOŚCI

• UJAWNIANIA POMYSŁÓW

• WYZWALANIE TALENTÓW I UMIEJĘTNOŚCI

• KSZTAŁTOWANIU ZAUFANIA I POCZUCIA ODPOWIEDZIALNOŚCI

2. ZASADA DECYZJI GRUPOWYCH SĄ POSTAWĄ W PROCESIE DECYDOWANIA DOTYCHCZAS

3. ZASADA GRUPOWYCH METOD KIEROWANIA FORMUŁOWANYCH ROZWIĄZAŃ

PLUSY I MINUSY DLA INNOWACJI GRUPOWYCH WG, LIKERTA

PLUSY

-MOŻLIWOŚĆ WYBORU PRZEZ GR, TAKICH ROZWIĄZAŃ, KT, ODPOWIADAJĄ WSZYSTKIM CZŁONKOM LUB WIĘKSZOŚCI

• NIE MA FAWORYZOWANIA CZŁONKÓW

• WYTWARZA SIĘ ZBIOROWA DĄŻNOŚĆ DO PODEJMOWANI WSPÓLNYCH DECYZJI, KT, SŁUŻĄ REALIZACJI CELÓW GR

• PEŁNIEJSZE WYKORZYSTYWANIE WIEDZY I DOŚWIADCZEŃ TEAMU

• WIĘKSZE AKTYWIZOWANIE MOŻLIWOŚCI PRACOW, W REZULTACIE PODEJMOWANIA LEPSZYCH DECYZJI

MINUSY

• DECYZJE PILNE NIE NADAJĄ SIĘ DO PODEJMOWANIA W TYCH TEAMACH, BO WPŁYW CZASU ZWIĄZANY Z PODJĘCIEM MOŻE UDAREMNIĆ OSIĄGNIĘCIE POZYTYWNYCH REZULTATÓW

• POJAWIA SIĘ POCZUCIE ZAGROŻENIE DLA POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA DLA CZŁONKÓW TEAMU W WYNIKU WYPOWIEDZI, UJAWNIENIE POGLĄDÓW

• MOŻE BYĆ ZACHOWANA STABILNOŚĆ REALIZACJI MENADŻERA I JEGO PRACOW, WÓWCZAS GDY SPOSÓB UCZESTNICTWA CZŁONKÓW TEAMU W PODEJMOWANIU DECYZJI BĘDZIE OBRAŻAĆ AUTORYTET KIEROWNIKA, GDY PROCES PARTYCYPACJI - CZŁONKOWIE TEAMU BĘDĄ TRAKTOWAĆ JAKO NIEKOMPETENCJE MENADŻERA.

• CZŁONKOWIE TEAMU NIE SĄ PRZYGOTOWANI DO PARTYCYPACJI A SĄ DO NIEJ SKŁANIANI

AD. 2. METODA MODEL KOLEŻEŃSKI

POZIOM PRZEDS.- GR. WYKONAWCZA, GR. WSPIERAJĄCA I KIEROWNICTWO TWORZĄ ZESPÓŁ KOLEŻEŃSKI KT, CZŁONKOWIE SĄ POWIĄZANI JEDNOŚCIĄ DZIAŁAŃ SKIEROWANĄ NA PRZYGOTOWANIE PROPOZYCJI ROZWIĄZANIA . W TYCH GR, CZŁONKOWIE WYKONUJĄ RÓŻNE CZYNNOŚCI: - JEDNA CZĘŚĆ ANGAŻUJE SIĘ W KOORDYNOWANIE I JEJ DZIAŁALNOŚĆ JEST SKONCENTROWANA NA CAŁOŚCIOWYCH DZIAŁANIACH (GR, KIEROWNICZE), - DRUGA GR, REALIZUJE ZAD, ZWIĄZANE Z FINANSAMI, PRAWNYMI ROZWIĄZANIAMI TEGOŻ PROBLEMU TWORZĄC TZW, GR, WSPIERAJĄCĄ.

• TRZECIA GR, ZAJMUJE SIĘ WYKONANIA ROZWIĄZANIA.

TA KONCEPCJA UMOŻLIWIA ZACHOWANIE INTEGRACJI PIONOWEJ W RAMACH DOTYCHCZASOWEJ STRUKTURY. UŁATWIA AKTYWIZACJĘ PRACOW, NA DANYM SZCZEBLU ZMNIEJSZA NAPIĘCIE MIĘDZY LINIĄ I SZTABEM, SPRZYJA DOCENIANIU OTWARTOŚCI POMYSŁÓW FORMUŁOWANYCH PRZEZ RÓŻNYCH STATUSOWO PRACOW, UMOŻLIWIA KOMPLEKSOWE TWORZENIE ROZWIĄZAŃ USPRAWNIAJĄCE W WARUNKACH ZMIENIAJĄCEGO SIĘ OTOCZENIA.

AD. 3. TEAM JAKO UZUPEŁNIENIE TRADYCYJNEJ ORG, LINIOWEJ

CECHUJE SIĘ WEW, ODRĘBNĄ BUDOWĄ HIERARCHICZNĄ. CENTRALNYM ELEMENTEM JEST TAK ZWANA GR, PLANUJĄCA, KT, SKŁADA SIĘ Z PRACOW, REPREZENTUJĄCYCH RÓŻNE PROFESJE I KAŻDY Z NICH JEST ZOBOWIĄZANY ZWOLNIĆ SWOJE STANOWISKO W DOTYCHCZASOWEJ STRUKTURZE NA CZAS WSPÓŁPRACY W GR, PLANUJĄCEJ.

PROBLEM , KT, JEST ROZWIĄZYWANY PRZEZ GR, PLANUJĄCĄ MOŻE BYĆ ROZŁOŻONY NA KILKA MNIEJSZYCH ZESPOŁÓW, KOORDYNACJĘ KAŻDEGO Z NICH ZAPEWNIA SIĘ POPRZEZ UCZESTNICTWO ICH CZŁONKÓW W DWÓCH GRUPACH.

GR, PLANUJĄCA JEST ZWIĄZANA Z KOMISJĄ DECYZYJNĄ, KOMISJĄ PLANUJĄCĄ I GR, INFORMACYJNĄ I JEST ONA ZLOKALIZOWANA NA NAJWIĘKSZYM SZCZEBLI ORG, I SKŁADA SIĘZ OSÓB NALEŻĄCYCH DO KIEROWNICTWA. ONA POWOŁUJE KOMISJĘ PLANUJĄCĄ I WYZNACZ JEJ ZADANIA, STWARZA WARUNKI PRACY I LIKWIDACJĘ PRZESZKODY ZE STRONY KOMÓREK LINIOWYCH ORAZ OCENĘ PRZYDATNOŚCI ROZWIĄZAŃ, KT, PROPONUJE. KOMISJA PLANUJĄCA SKŁADA SIĘ Z PRZEDSTAWICIELI WSZYSTKICH DZIAŁÓW ORG, I SŁUŻY W RAZIE POTRZEBY DODATKOWYMI WYJAŚNIENIAMI GR, PLANUJĄCEJ. GR, INFORMACYJNA SKŁADA SIĘ Z PRZEDSTAWICIELI RÓŻNYCH DZIAŁÓW I ZE WZGLĘDU NA TO MA DOSTĘPNOŚĆ DO WIELU RÓŻNYCH INFORMACJI, KT, DZIELI SIĘ Z GR, PLANUJĄCĄ BY BYŁY ONE PODSTAWĄ DO KORYGOWANIA DZIAŁAŃ ZWIĄZANYCH Z DANYM PROJEKTEM. GR, DECYDUJĄCA SKŁADA SIĘ Z PRZEDSTAWICIELI NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA ZARZĄDZANIA WSPÓLNIE Z GR, PLANOWANIA NA PODSTAWIE JEJ PROGNOZ PODEJMUJE DECYZJE. TAKIE ROZWIĄZANIE TEAMU UMOŻLIWIA WŁĄCZENIE RÓŻNYCH PRACOW, Z RÓŻNYCH SZCZEBLI, STOSOWNIE DO ICH MOŻLIWOŚCI W RÓŻNE ZESPOŁY SŁUŻĄCE STWORZENIU ROZWIĄZANIA. TAKI TEAM SPRZYJA RÓŻNORODNOŚCI POMYSŁÓW Z UWAGI NA TAKĄ STRUKTURĘ Z CZĘŚĆ Z TYCH POMYSŁÓW MOŻE BYĆ ZACZĄTKIEM PRZYSZŁYCH POMYSŁÓW. TO ROZWIĄZANIE MA TEŻ WADY BO CZŁONKOWIE UCZESTNICZĄCY W TYCH GR, DOŚWIADCZYLI INNEJ CIEKAWSZEJ PRACY, A KONIECZNOŚĆ POWROTU NA STANOWISKA ZWŁASZCZA ROBOCZE MOŻE SPOWODOWAĆ OPRY.

KULTURA ORGANIZACYJNA NIE SPRZYJAJACA WYZWALANIU INNOWACYJNOŚĆI

W ORGANIZACJI ŚCIERAJĄ SIĘ ELEMENTY, KTÓRE WSPOMAGAJĄ INNOWACYJNOŚĆ PRACOWNIKÓW I ELEMENTY, KTÓRE JĄ OGRANICZAJĄ. DLA MENEDŻERÓW WAŻNE JEST DBANIE PRZEWAŻENIE ELEMENTÓW WSPIERAJĄCYCH NAD OGRANICZAJĄCYMI.

KSZTAŁTOWANIE KULTURY WSPIERAJĄCEJ INNOWACYJNOŚĆ PRACOWNIKÓW WYMAGA ODEJŚCIA OD ZARZĄDZANIA INNOWACYJNEGO I PREFEROWANIA ZARZĄDZANIA INNOWACYJNEGO CHARAKTERYZUJĄCEGO SIĘ TWORZENIEM WARUNKÓW DLA AKTYWNOŚCI. SZUKANIE POMYSŁÓW, EKSPERYMENTÓW, CHAOSU, BRAKU PEWNOŚCI KSZTAŁTOWANIA NIEKTÓRYCH REGUŁ. ZARZĄDZANIE TO WYMAGA KULTURY ORGANIZACYJNEJ WSPOMAGAJĄCEJ TE PROCESY, KTÓRE ZAWIERAJĄ TAKIE NORMY SPOŁECZNE, WZORY ZACHOWAŃ, KTÓRE BARDZIEJ WIĄŻĄ SIĘ Z INNOWACYJNOŚCIĄ NIŻ ZE STABILNOŚCIĄ, KTÓRA SPRZYJA ROZWOJOWI PRACOWNIKÓW I ZAANGAŻOWANIU W SPEŁNIANIE POTRZEB KLIENTÓW A TE WYMAGAJĄ INNOWACYJNOŚCI. KULTURA, KTÓRA SPRZYJA WYZWALANIU SIĘ INNOWACYJNOŚCI TO TAKA W KTÓREJ PRACOWNICY SĄ PRZEKONANI, ŻE MAJĄ WPŁYW NA WYNIKI PRZEDSIĘBIORSTWA ORAZ O TYM, ŻE MOGĄ PRZYCZYNIAĆ SIĘ DO PRZEPROWADZENIA ZMIAN W SWOJEJ ORGANIZACJI. TAKA KULTURA, KTÓRA CECHUJE SIĘ TYM, ŻE:

- PRACOWNICY IDENTYFIKUJĄ SIĘ Z PRZEDSIĘBIORSTWEM JAKO CAŁOŚCIĄ, ALE NAJBARDZIEJ Z DZIAŁEM CZY WYDZIAŁEM W KTÓRYM PRACUJĄ, Z GRUPĄ, KTÓRA MOŻE SIĘ STAĆ GRUPĄ ODNIESIENIA,

• PRACOWNICY NIE OMIJAJĄ PROBLEMÓW, POSZUKUJĄ ROZWIĄZAŃ,

• KAŻDA INNOWACJA JEST TRAKTOWANA JAKO SZANSA NA SPROSTANIE KONKURENCYJNOŚCI, NA EFEKTYWNE FUNKCJONOWANIE ORG.,

• DOPUSZCZA SIĘ I TOLERUJE RYZYKO, ALE JEST ONO KONTROLOWANE,

• POMYSŁODAWCY SĄ CHRONIENI I WSPIERANI PRZEZ MENEDŻERA I PRZEŁOŻONYCH,

• UZNAJE SIĘ WSZELKIE, NAWET MAŁO WAŻNE POMYSŁY ZA ISTOTNE, CHOĆ MOŻE NIE KAŻDY Z NICH BĘDZIE MATERIALIZOWANY,

• KSZTAŁTUJE SIĘ ORIENTACJA NA KLIENTÓW I SYSTEMATYCZNE ROZPOZNAWANIE ICH POTRZEB,

• KIEROWNICTWO PRZEDSIĘBIORSTWA ŚWIADOMIE AKCEPTUJE POTKNIĘCIA PRACOWNIKÓW I TRAKTUJE JE JAKO ŹRÓDŁO DOŚWIADCZENIA,

• TOLERUJE SIĘ I PRZYJMUJE SIĘ SPRZECIW I NIESZABLONOWE MYŚLENIE, - REDUKUJE SI E DO MINIMUM SZTYWNE NAKAZY ORGANIZACYJNE,

• POZWALA SIĘ NA EKSPERYMENTY W WIELU SFERACH DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI, ALE PRZERYWA SIĘ W PRZYPADKU POWTARZANIA SIĘ NIEPOWODZEŃ,

• UMOŻLIWIA SIĘ WYPRÓBOWYWANIE W PRAKTYCE POMYSŁÓW PRZEDSTAWIONYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW, - TRAKTUJE SIĘ POPRAWKI JAKO NORMALNE,

• DBA SIĘ O PRZEKAZYWANIE NIEZBĘDNEGO MINIMUM INFORMACJI, KTÓRE JEST WYPADKOWĄ OBIEKTYWNEGO ZAPOTRZEBOWANIA NA INFORMACJE, SUBIEKTYWNEGO ZAPOTRZEBOWANIA NA INFORMACJE I PODAŻĄ INFORMACJI.

DLA KULTURY SPRZYJAJĄCEJ INNOWACYJNOŚCI CHARAKTERYSTYCZNE JEST:

• PRZEJAWIANIE KREATYWNOŚCI PRACOWNIKÓW TRAKTOWANE JEST JAKO ZAGROŻENIE,

• KIEROWNICTWO PRZEJAWIA NIECHĘĆ DO RYZYKA,

• AKCENTUJE SIĘ BEZKRYTYCZNE POSŁUSZEŃSTWO,

• STOSUJE SIĘ W NIEJ ŚCISŁĄ KONTROLĘ WIĘKSZOŚCI DZIAŁAŃ PRACOWNIKÓW,

• UPOWSZECHNIA SIĘ POGLĄD, ŻE TYLKO WIELKIE INNOWACJE MOŻNA TRAKTOWAĆ POWAŻNIE.

DLA KSZTAŁTOWANIA I UPOWSZECHNIANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ SPRZYJAJĄCEJ INNOWACYJNOŚCI PRACOWNIKÓW WAŻNE JEST ZASTOSOWANIE RÓŻNYCH METOD:

1) WYTWARZANIA PRODUKTYWNEGO STRESU - SŁUŻY ZMIANIE SPOSOBÓW MYŚLENIA I POSTAW PRACOWNIKÓW. KIEROWNICTWO WINNO WYTYCZAĆ PRACOWNIKOM CELE DO OSIĄGNIĘCIA NP.: 2X ZWIĘKSZENIE WSKAŹNIKA RENTOWNOŚCI W CIĄGU 2 LAT

2) M. USKUTECZNIANIA PROCESU „RESOCJALIZACJI” - POLEGA NA TRAKTOWANIU PRACOWNIKÓW NIE TYLKO JAKO WYKONAWCÓW, ALE TEŻ JAKO CZŁONKÓW ORGANIZACJI WYWIERAJĄCEJ ISTOTNY WPŁYW NA ZMIANY POTRZEBNE PRZEDSIEB. PRAKTYCZNYM WYRAZEM TEJ METODY BĘDZIE PRZYKŁAD SHEL MELAZIA. TA METODA POLEGA NA TYM, ŻE PREZES TEJ FIRMY ZORGANIZUJE SPOTKANIE 260 KIEROWNIKÓW WYŻSZYCH I ŚREDNICH SZCZEBLI ORGANIZACYJNYCH TRWAJĄCE 2,5 DNIA. W JEGO TRAKCIE KIEROWNICY ZESPOŁU ŚREDNIEGO SZCZEBLA DS. INICJATYW STRATEGICZNYCH PRZEDSTAWIŁ 2 PROPOZYCJE: A) ZAKŁADAŁA PODJĘCIE WSPÓŁPRACY Z NAJWIĘKSZYM KONKURENTEM W ZAKRESIE ZAOPATRZENIA. REALIZACJA TEJ WSPÓŁPRACY MIAŁA SPRZYJAĆ OBNIŻCE KOSZTÓW U OBU PARTNERÓW I ZWIĘKSZENIE PRZEWAGI NAD POZOSTAŁYMI KONKURENTAMI. B) WIĄZAŁA SIĘ Z POPRAWĄ STOSUNKÓW WSPÓŁPRACY Z 4000 STACJI BENZYNOWYCH DZIAŁAJĄC W SYSTEMIE FRANCHINGOWYM POPRZEZ UTWORZENIE CENTRUM OBSŁUGI KLIENTÓW.

PRACE NAD TYM PROJEKTEM PRZEBIEGAŁY W KILKU ETAPACH:

1. ZAD. KIEROW. ANALIZUJĄCYCH TĘ PROPOZYCJĘ W MAŁYCH GRUPACH BYŁO USTALENIE ICH SŁABYCH STRON.

2. NASTĘPNIE TE SŁABE STRONY ZAPREZENTOWAĆ NA ZEBRANIU PLENARNYM. NA NIM PRZEDSTAWIAMY UWAGI, KONSTRUKTYWNE PROPOZYCJE I UZYSKUJEMY POPARCIE DLA PROGNOZ.

3. TO AUDYT ORGANIZACYJNY, W KTÓRYM ZESPOŁY ANALIZUJĄ STRATEGIĘ, STRUKTURĘ, PROCEDURY I FORMUŁOWANIE METODY URZECZYWISTNIENIA PROPOZYCJI ZMIAN.

4. PLANOWANIE DYSKUSJI PLENARNEJ, W KT UŚWIADOMIONO, ŻE AKTUALNY SPOSÓB PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI UTRUDNI WDRAŻANIE INNOWACJI.

5. ZORGANIZOWANO JEDNODNIOWE DYSKUSJE, KTÓRE PRZEBIEGAŁY W MAŁYCH GRUPACH, UCZESTNICZYLI W NICH PRACOWNICY ELEKTROWNI I OSOBY ZATRUDNIONE ETATOWO, ALE FUNKCJONUJĄCE W WAŻNYCH DZIAŁACH. PRZEDMIOTEM DYSKUSJI BYŁA TO 2 PROPOZYCJA. WCZEŚNIEJ PRACOW. DZIAŁU KADR PRZYGOTOWALI TYM GRUPOM SPIS TRUDNOŚCI, PRZESZKÓD Z JAKIMI SIĘ STYKAJĄ W KONFLIKTACH Z INNYMI JEDNOSTKAMI ORG ORAZ PRZEDSTAWIENIA PROPOZYCJI USPRAWNIENIA DOTYCHCZASOWEGO CENTRUM. KAŻDA Z NICH PO ZAPOZNANIU SIĘ WYBIERAŁA 2 ROZWIĄZANIE. WG NICH ISTOTNE, NASTĘPNIE PRZYGOTOWANO SZCZEGÓŁOWY HARMONOGRAM ZMIAN SWOJEJ DZIAŁALNOŚCI, KT MOGĄ BYĆ WPROWADZONE W CIĄGU 60 DNI. USTALONO PRACOW ODPOWIEDZIALNYCH ZA PRZESTRZEGANIA NOWYCH ROZWIĄZAŃ W DALSZEJ DZIAŁALNOŚCI. TO ZADANIE NAJCZĘŚCIEJ POWIERZANO OSOBIE, KT PODEJRZEWANO O SABOTOWANIE PROPOZYCJI. 6. DYSKUSJA WSZYSTKICH UCZESTNIKÓW, KIEROWALI NIĄ MODERATORZY, KONSULTATORZY. W JEJ WYNIKU WYPRACOWANO POMYSŁY, KT WDROŻONO. DZIĘKI NIM POWSTRZYMANO TRWAJĄCĄ 10 LAT EROZJĘ

SKUTECZNOŚĆ TEJ METODY WYMAGA PRZESTRZEGANIA PRZEZ KIEROWNIKÓW ZASAD:

- SPRZYJANIE INDYWIDUALNYM PRZEJAWOM INNOWACJI

- ZACHĘCANIE DO CIAGŁEGO KWESTIONOWANIA ISTNIEJĄCEJ SYTUACJI

- HONOROWANIE OSIĄGNIĘĆ PRACOWNIKÓW W TYM ZAKRESIE

- TRAKTOWANIE PORAŻEK JAKO OKAZJI DO UCZENIA SIĘ I WYKREOWANIA KOLEJNYCH POMYSŁÓW

- TWORZENIE KLIMATU DLA OTWARTEGO KOMUNIKOWANIA SIĘ MIĘDZY KIER A PRACOW POPRZEZ PRZEDSTAWIENIE PRZEZ KIER OBIEKTU DANYCH INFORMACJI, UNIKANIE KRYTYKI A W ZAMIAN ZADAWANIE WIELU PYTAŃ SŁUŻĄCYCH POZNAWANIU UWARUNKOWAŃ POSTĘPOWANIA PRACOW I ICH PRZEKONAŃ

- DBANIE O TO, BY PRACOW ROZUMIELI ZWIĄZKI MIEDZY STRATEGIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA A SWOIMI INDYWIDUALNYMI OSIĄGNIĘCIAMI

- UPOWSZECHNIENIE I UZNANIE ZARZĄDZANIA UKIERUNKOWANEGO NA PRZYSZŁOŚĆ ZA SYSTEM POKAZYWANIA NOWYCH PUNKTÓW WIDZENIA, SKŁANIANIE PRACOW NA SPOGLĄDANIE NA PROBLEM Z WAŻNYCH STRON

- BURZA MÓZGÓW

3) M. GRUP NOMINALNYCH. WYNIKA STĄD, ŻE CZŁONKOWIE GRUPY SA JEJ CZĘŚCIĄ TYLKO Z NAZWY. POLEGA NA TYM, ŻE PRACOW PRZYGOTOWUJE NIEZALEŻNE ROZWIĄZANIA, NASTĘPNIE DOKONUJE WYMIANY PROPOZYCJI I PODDAJE JE WSPÓLNEMU OMÓWIENIU. DOKONUJĄ WYBORU ROZWIĄZANIA POPRZEZ TAJNE GŁOSOWANIE. ZALETĄ JEST TO IŻ PRACOWNIK MOŻE CZUĆ SIĘ SWOBODNIE PODCZAS FORMUŁOWANIA POMYSŁÓW, GŁOSOWANIA. TA METODA WYMAGA DYSCYPLINY CZASOWEJ.

4) M . DELPHI- POLEGA NA PODEJMOWANIU DECYZJI DOTYCZĄCYCH SFORMUŁOWANIA PROPOZYCJI POLEGAJĄCEJ NA TYM, IŻ KOM SIĘ MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY ODBYWA SIĘ PISEMNIE, GDZIE CELEM JEST PODZIELENIE SIĘ OPINIĄ, OCENA NA TEMAT DANEGO PROBLEMU, BĄDŹ TEŻ PRZEDSTAWIENIE PRZEWIDYWAŃ CO DO PRZYSZŁOŚCI. WYPOWIEDZI PISEMNE SĄ WYMIENIANE, ANALIZOWANE I ODDAWANE ICH AUTOROM. NASTĘPNIE AUTORZY SĄ PROSZENI O SFORMUŁOWANIE OSTATECZNYCH POMYSŁÓW UWZGLĘDNIAJĄC INF ZDOBYTE PODCZAS WYMIANY, TE DZIAŁANIA MOŻNA POWTARZAĆ DOPÓTY, DOPÓKI OCENA BĘDZIE SATYSFAKCJONUJĄCA. ZALETĄ TEJ METODY JEST TO IŻ PRACOW MAJĄ WYSTARCZAJĄCY CZAS NA PRZEMYŚLENIE, ANALIZĘ, SFORMUŁOWANIE POMYSŁU, POWSTANIE WIELU PROGNOZ MOŻE PRZYCZYNIĆ SIĘ DO DOKŁADNIEJSZYCH PRZEWIDYWAŃ CO DO PRZYSZŁOŚCI SKUTKÓW DANEGO POMYSŁU.

5) M. DYNAMIKI GRUPOWEJ- JEST TO SPOŁECZNY PROCES, W KT LUDZIE FUNKCJONUJĄC W MAŁYCH GRUPACH ODDZIAŁUJĄ NA SIEBIE TWARZĄ W TWARZ. TE ODDZIAŁYWANIE UMOŻLIWIA UJAWNIANIE POMYSŁOWOŚCI, KREATYWNOŚCI, A ZATEM WARTO TWORZYĆ WARUNKI DLA ISTNIENIA MAŁYCH GRUP CZY TEŻ TWORZENIE ICH NA RZECZ BUDOWY INNOWACJI. ODDZIAŁYWANIE GRUP W ZAKRESIE WYZWALANIA TWÓRCZEGO MYŚLENIA MOGĄ ODBYWAĆ SIĘ PODCZAS RÓŻNYCH SPOTKAŃ, NA KTÓRYCH PODSUWA SIĘ PROBLEMY DO ROZWIĄZANIA. EFEKTYWNOŚĆ GRUPY WARUNKUJE WIELKOŚĆ GRUPY. BIORĄC POD UWAGĘ BEZPOŚREDNIE KOM SIĘ PRACOW MIĘDZY SOBĄ TO GR NIE POWINNA PRZEKRACZAĆ 7 OSÓB, BY NIE TWORZYŁA SIĘ SCENTRALIZOWANA GRUPA PRACOWNICZA. DLA ROZWIĄZANIA TYPOWYCH SYTUACJI PREFEROWANE SĄ ZESPOŁY 5 OSOBOWE.

ORGANIZACJA MOŻE WYMAGAĆ TAKICH ZMIAN CO DO KTÓRYCH NIE WYSTARCZY SPOTKANIE. W TEGO TYPU GRUPACH NIEZBĘDNE JEST SZERSZE SPEKTRUM WIDZENIA. JEDNAK ZWIĘKSZENIE LICZBY CZŁONKÓW ZMNIEJSZA SYNERGIĘ WYNIKAJĄCĄ Z WZAJEMNEGO KOMUNIKOWANIA SIĘ, BO MNIEJ JEST WÓWCZAS EFEKTYWNE KOMUNIKOWANIE SIĘ KAŻDEGO Z KAŻDYM. MENEDŻER WINIEN DBAĆ BY SIĘ ZAKTYWIZOWAĆ NA RZECZ DOPŁYWU POTRZEBNYCH INFORMACJI ORAZ NA RZECZ KOMUNIKOWANIA SIĘ KAŻDEGO Z KAŻDYM, ALE ŻEBY NIE MIAŁO TO CHARAKTERU TYLKO BY SIĘ ODBYŁO.

OPRÓCZ WIELKOŚCI WAŻNY JEST SKŁAD. PRZY SELEKCJONOWANIU CZŁONKÓW TEJ GRUPY NIEZBĘDNE JEST UWZGLĘDNIENIE: -CELU, -ZAKRESU ZAINTERESOWAŃ ORAZ ZWIĄZANA Z NIM INTENSYWNOŚĆ, -MOŻLIWOŚCI CZASOWE UCZESTNIKÓW W OKRESIE BUDOWY POMYSŁU.

KIEROWNIK POWINIEN WYSTĘPOWAĆ W DWÓCH ROLACH: 1) ORGANIZACYJNEJ- PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU, OKREŚLA CEL GRUPY, NASTĘPNIE PROSI PRACOW. O ZAPREZENTOWANIE FAKTÓW, OPINII, POMYSŁÓW. ZA TO DZIELI SIĘ FAKTAMI, OPINIAMI, PRZYKŁADAMI, WYJAŚNIENIAMI I POMYSŁAMI. PONADTO NADZORUJE PRZEBIEG DYSKUSJI I OSTATECZNIE JĄ PODSUMOWUJE. 2) SPOŁECZNEJ - WINIEN PRZEJAWIAĆ TAKIE ZACHOWANIA JAK: - WINIEN PRZEZ ROZPOZNAWANIE ATMOSFERY W GRUPIE I JEŻELI ZACHODZI POTRZEBA OBNIŻANIA W NICH NAPIĘĆ : MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW POPRZEZ WYRAŻANIE UZNANIA, - UŁATWIANIE UCZESTNICTWA WSZYSTKICH CZŁONKÓW GRUPY, - DBANIE O UTRZYMYWANIE ICH UDZIAŁU, - MOŻE UŁATWIAĆ PRZYZNANIE SIĘ PRACOWNIKÓW DO BŁĘDÓW. - MOŻE UŁATWIĆ ZMIENIANIE STANOWISKA, - PRZEPROWADZAĆ ANALIZĘ EFEKTYWNOŚCI WSPÓŁPRACY W GR. I INFORMOWAĆ O NIEJ JEJ CZŁONKÓW.

ZACHOWANIA MENEDŻERÓW WYNIKAJĄ Z PRZEDSTAWIENIA RÓL, WZAJEMNIE PRZENIKAJĄ SIĘ I MENEDŻER WINIEN NASILAĆ TE, KTÓRE SĄ NIEZBĘDNE W DANYM CZASIE, BY JE PRZEJAWIAĆ WINIEN OBSERWOWAĆ ZACHOWANIE PRACOWNIKÓW. EFEKTYWNE FUNKCJONOWANIE KIEROWNIKA W OBU ROLACH MOŻE BYĆ TRUDNE. JEŚLI MA EQ TO MENEDŻER MOŻE W ZAKRESIE ROLI SPOŁECZNEJ ODWOŁAĆ SIĘ DO PRACY TAKIEGO PRACOWNIKA GRUPY, KTÓRY W UZNANIU JEJ CZŁONKÓW STAŁ SIĘ JEJ LIDEREM.

6) M. INTER PRENERSHIP - WIĄŻE SIĘ Z WPROWADZENIEM WEWNĘTRZNEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W ORGANIZACJI. TA METODA JEST STOSOWANA W TAKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH JAK : IKEA. OBEJMUJE ONA 4 ETAPY:

1. PODJĘCIE DECYZJI PRZEZ KIEROWNIKA PRZEDSIĘBIORSTWA O WDROŻENIU PROGRAMU INTERPRENERSHIP. W TYM ETAPIE UDZIAŁ BIORĄ MENEDŻEROWIE I DORADCY, WYZNACZAJĄ ONI CELE I KIERUNEK INNOWACJI.

2. ETAP W KTÓRYM TWORZY SIĘ KULTURĘ ORGANIZACJI SPRZYJAJĄCĄ UJAWNIANIU SIĘ INNOWACJI. W TYM WZGLĘDZIE ISTOTNĄ ROLĘ PRZYPISUJE SIĘ MENEDŻEROM RÓŻNYCH SZCZEBLI ORGANIZACJI, KTÓRE PRZEKAZUJĄ ZNACZNĄ CZĘŚĆ ODPOWIEDZIALNOŚCI SWOIM PODWŁADNYM, DAJĄC IM SWOBODĘ DZIAŁANIA WOBEC KTÓRYCH OTRZYMUJĄ POMOC I WSPARCIE.

3. WYBIERA SIĘ INTERPRETORÓW - PRACOWNIKÓW Z POMYSŁAMI, WOLĄ I UMIEJĘTNOŚCIAMI ICH URZECZYWISTNIENIA, MIMO OPORÓW INNYCH CZŁONKÓW GRUPY.

4. PRZEPROWADZENIE KOMPLEKSOWEGO PROGRAMU SZKOLENIA INTERPRETORÓW, KTÓRE JEST UKIERUNKOWANE NA ROZWIJANIE ICH UMIEJĘTNOŚCI KOM. SIĘ ORAZ NA OPRACOWANIE PLANÓW ZASTOSOWANIA SWOICH POMYSŁÓW W PRAKTYCE Z UWZGLĘDNIENIEM SZANS NA RYNKU, RYZYKA I ŚRODKÓW.

W TRAKCIE SZKOLENIA INTERPRETORZY NADAL FUNKCJONUJĄ NA SWOICH DOTYCHCZASOWYCH STANOWISKACH PRACY. TWORZY SIĘ WARUNKI ORG., KTÓRE SPRZYJAJĄ UTRZYMANIU SIĘ I UPOWSZECHNIENIU PROINNOWACJI KULTURY W PRZEDS. W TYM CELU MOŻNA ZREZYGNOWAĆ Z WIELU HAMUJĄCYCH INNOWACJI, PRZEPISÓW I SYSTEMÓW KONTROLI, W SZCZEGÓLNOŚCI NALEŻY ZADBAĆ ON ODCHUDZENIE ORGANIZACJI REDUKUJĄC LICZBĘ SZCZEBLI DECYZYJNYCH. TEMU WSZYSTKIEMU SPRZYJAĆ MOŻE UPOWSZECHNIENIE JAPOŃSKIEJ FILOZOFII KEIZEN.

7) M. ZMIANY SPOSOBU MYŚLENIA - SKŁANIANIE PRACOWNIKÓW DO ODCHODZENIA OD DECYZYJNYCH SPOSOBÓW MYŚLENIA I PRZECHODZENIA NA NOWY UWZGLĘDNIAJĄCY TO: - ŻE CZYNNIKI WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE UTRUDNIAJĄCE FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA WINNO SIĘ POSTRZEGAĆ JAKO NOWE ŹRÓDŁO ISTOTNYCH MOŻLIWOŚCI, - WSZELKIE INNOWCJE NALEŻY OCENIAĆ WG. KORZYŚCI JAKIE MOGĄ MIEĆ KLIENCI, - AKTUALNE REZULTATY ZARÓWNO NA DOBRO KLIENTA JAK I NA RZECZ ORGANIZACJI MOGĄ BYĆ STALE POPRAWIANE

8) M. BENCHMARKINGU. PRAKTYKA STUDIOWANIA PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWO NAJLEPSZYCH PROCESÓW PRODUKCYJNYCH CZY PRAKTYK MARKETINGOWYCH INNYCH PRZEDSIĘBIORSTW. W INTERPRETACJI TEJ METODY NA OGÓŁ POMIJA SIĘ BENCHMARKING NIE TYLKO DO KIEROWANIA ZMIANAMI, ALE TAKŻE KIEROWANIE TWÓRCZOŚCIĄ, INNOWACYJNOŚCIĄ STOSOWANĄ PRZEZ KONKURENTÓW. METODA TA MOŻE BYĆ Z POWODZENIEM STOSOWANA W BADANIACH I ROZWOJU SŁUŻĄCYM FORMUŁOWANIU POMYSŁÓW. PORÓWNYWANIE SIĘ Z PRZEDSIĘBIORSTWEM W DANYM OBSZARZE JEST DOBRĄ METODA NA POZYSKIWANIE WIELORAKICH SKUTECZNYCH WZORÓW WYZWALANIA INNOWACYJNOŚCI PRACOWNIKÓW W ZAKRESIE TECHNOLOGII, TECHNIKI ORGANIZACJI CZY PROMOCJI POPRZEZ WYKORZYSTYWANIE WIEDZY POZYSKIWANEJ W TRAKCIE PORÓWNYWANIA SIĘ Z INNYMI. ZASTOSOWANIE TEJ METODY UŁATWIA TAKŻE ZAPOŻYCZENIE TEJ METODY NAWET Z PRZEDSIĘBIORSTW O INNYM PROFILU DZIAŁANIA. PORÓWNYWANIE SIĘ Z NAJLEPSZYMI PRZEDSIĘBIORSTWAMI STAJE SIĘ RÓWNIEŻ POŻĄDANYM ELEMENTEM DLA KSZTAŁTOWANIA SIĘ ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ. METODA UMOŻLIWIA SZERSZE ROZPOZNAWANIE PROBLEMÓW WŁASNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA, GŁĘBSZY WIELOASPEKTOWY POGLĄD JEGO RZECZYWISTOŚCI MOŻE PRZYCZYNIĆ SIĘ DO REZYGNACJI PRZEZ KIEROWNIKÓW ZE SWOICH ROZWIĄZAŃ UWAŻANYCH ZA UNIKALNE I PODJĘCIE DZIAŁAŃ NA RZECZ ZMIAN.

BY BENCHMARKING BYŁ SKUTECZNĄ METODĄ WYZWALANIA INNOWACYJNOŚCI PRACOWNIKÓW WYMAGA PRZESTRZEGANIA ZASAD:

• POUFNOŚCI,

• LEGALNOŚCI UŻYTKOWANIA,

• WYMIANY INFORMACJI,

• JEGO WPROWADZENIE JEST DŁUGOTRWAŁE I OBEJMUJE: WYBÓR KRYTYCZNEGO PROCESU WYMAGANYCH UPRAWNIEŃ, ANALIZOWANIE PODOBNEGO PROCESU W INNYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH, KTÓRY MA ZNACZĄCE OSIĄGNIĘCIA W DANYM OBSZARZE, ADAPTACJĘ ZAOBSERWOWANYCH USPRAWNIEŃ DO OWEGO WYBRANEGO KRYTYCZNEGO PROCESU W SWOIM PRZEDS.

STOSOWANIE BENCHMARKINGU JEST PROCESEM KOSZTOWNYM, WYMAGA BOWIEM WYDATKÓW NA BADANIA, ANALIZY ORAZ PONOSZENIE KOSZTÓW ZE ZMIANĄ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA. STĄD TEŻ BY JE NADMIERNIE NIE PODWYŻSZAĆ A MIEĆ STOSOWNE KORZYŚCI JAKIE DAJE TA METODA WYMAGA TO OKREŚLONEJ METODOLOGII POSTĘPOWANIA. MOŻNA JĄ UJĄĆ W KILKU ETAPACH: ETAPY:

1) ZIDENTYFIKOWANIE W OTOCZENIU PRZEDSIĘBIORSTWA, KTÓRE CECHUJE SIĘ INNOWACYJNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW, W KTÓRYM SĄ WDRAŻANE ZMIANY. MOŻNA W TYM CELU ZASTOSOWAĆ TECHNIKI BADAWCZE: - WYWIADU, - DYSKUSJI GRUPOWEJ. TRZEBA NIMI OBJĄĆ POTENCJALNYCH STWÓRCÓW NOWYCH ROZWIĄZAŃ LUB GRUPY PRACOWNIKÓW, DO KTÓRYCH MAJĄ BYĆ ONE WDRAŻANE.

2) USTALA SIĘ, KTÓRE ZACHOWANIA PRZEŁOŻONEGO ZACHĘCIŁY PRACOWNIKÓW DO UJAWNIENIA SWYCH POMYSŁÓW, A KTÓRE SKŁONIŁY PODWŁADNYCH DO UKRYCIA SWYCH POMYSŁÓW DO NIEANGAŻOWANIA SIĘ W TWÓRCZE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW. TRZEBA TU ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIE: - KTÓRE METODY WDRAŻANIA DOTYCZĄCE ZMIAN OKAZAŁY SIĘ NAJSKUTECZNIEJSZE I WOBEC JAKICH KATEGORII PRACOWNIKÓW ZE WZGLĘDU NA ICH TYP ZACHOWAŃ ZWIĄZANYCH Z GOTOWOŚCIĄ DO AKCEPTACJI ZMIAN. W TYM ETAPIE MOŻNA STOSOWAĆ TECHNIKI WYWIADU Z UŻYCIEM WYSTANDARYZOWANYCH KWESTIONARIUSZY BĄDŹ ANKIETY. WAŻNE JEST BY TE BADANIA PRZEPROWADZAĆ Z TYMI PRACOW., BĄDŹ CZĘŚCIĄ, KTÓRZY MAJĄ DOŚWIADCZENIE W TYCH OBSZARACH.

3) KTÓRE Z ODDZIAŁYWAŃ PRZEŁOŻONEGO ZACHĘCAJĄCE PRACOWNIKÓW DO PRZEJAWIANIA INNOWACYJNOŚCI SĄ PRZEZ NICH UWAŻANE ZA NAJWAŻNIEJSZE, A KTÓRE ZA MNIEJ WAŻNE CZY PRAWIE NIEWAŻNE. KTÓRE METODY WDRAŻANIA ZMIAN PRZEŁOŻONY UZNAJE ZA SKUTECZNE WOBEC SIEBIE, A KTÓRE WOBEC NAJBLIŻSZEGO OTOCZENIA CZY WSPÓŁPRACOWNIKA. MOŻNA TEŻ ZASTOSOWAĆ ANALIZĘ PORÓWNYWANIA PARAMI ODDZIAŁYWANIA MENEDŻERÓW ZACHĘCAJĄCYCH DO PRZEJAWIANIA INNOWACYJNOŚCI PRZEZ PRACOW. W TYM CELU PRACOWNIK PRZYJMUJE ODDZIAŁYWANIE JEDNEJ Z 3 NASTĘPUJĄCYCH WAG:

WAGI: + OZNACZA, ŻE UZNAJE WAŻNIEJSZĄ OD DRUGIEGO PORÓWNYWANEGO W PARZE, - DANE ODDZIAŁYWANIE UZNAJE ZA SŁABĄ LUB WCALE NIE ZACHĘCAJĄCE,

0 WTEDY GDY ISTOTNE ODDZIAŁYWANIE ZNAJDUJE SIĘ PO ŚRODKU SKALI. TAK PRZEPROWADZONA ANALIZA PORÓWNAŃ PARAMI UMOŻLIWIA UDZIELENIE ODPOWIEDZI NA PYT: KTÓRE ODDZIAŁYWANIE NALEŻY PREFEROWAĆ WOBEC CZŁONKA DANEJ GRUPY CZY WOBEC CAŁEJ ORGANIZACJI, A KTÓRE NALEŻY UNIKAĆ.

5. PORÓWNUJE SIĘ PREFERENCJE PRACOWNIKÓW ODDZIAŁYWAŃ MENEDŻERA Z FAKTYCZNIE PRZEZ NIEGO STOSOWANYMI, A RÓŻNIE OCENIANYMI PRZEZ PRACOWNIKÓW. MOŻNA BUDOWAĆ NA TEJ PODSTAWIE PROFILE : BY JE ZBUDOWAĆ TRZEBA PRZYJĄĆ SKŁADOWE ODDZIAŁYWANIA. MOGĄ TO BYĆ:

• DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ,

• PRAWIE BRAK KONTROLI,

• AUTONOMIA PRACOWNIKÓW W WYKONYWANIU ZADAŃ,

• PARTYCYPACJA PRACOWNIKÓW W POSZUKIWANIU LUK WYMAGAJĄCYCH ZAPROPONOWANIA ZMIAN,

• PARTYCYPACJA PRACOWNIKÓW W WYBORZE ROZWIĄZANIA, KTÓRE POZWOLI SKUTECZNIE ORGANIZACJI LUKĘ USUNĄĆ.

MAJĄC SKŁADOWE USTALAMY WAŻNOŚĆ DLA PRACOWNIKÓW ODDZIAŁYWANIA PRZEŁOŻONYCH SŁUŻĄCYCH WYZWALANIU INNOWACJI, PRZYJMUJEMY TRÓJSTOPNIOWĄ SKALĘ: - MAŁO WAŻNE, - ŚREDNIO, -B. WAŻNE. TRZEBA TEŻ USTALIĆ W OCENIE PRACOWNIKÓW SKUTECZNE STOSOWANIE PRZEZ PRZEŁOŻONYCH ODDZIAŁYWANIA, PRZYJMUJĄC NASTĘPUJĄCĄ SKALĘ: - NIE SKUTECZNE, - ŚREDNIO, - B. SKUTECZNE. WYNIKI MOŻNA KONTROLOWAĆ (USTALAĆ PROFILE), MOŻNA PODDAWAĆ MONITORINGOWI I DIAGNOZOWAĆ JAK ZMIENIAJĄ SIĘ WAŻNOŚCI DLA PRACOWNIKÓW SKŁADNIKI ODDZIAŁYWAŃ. JEDNAK BY METODA BENCHMARKINGU BYŁA SKUTECZNA WINNA BYĆ WCZEŚNIEJ ZAPREZENTOWANA, OMÓWUIONA, PODAĆ NP.: STOSOWANIE (GDZIE) I JAKIE DAŁO TO EFEKTY. POZA WYMIENIONYMI METODAMI KSZTAŁTOWANIA KLIMATU PROINNOWACYJNEGO PRACOWNIKÓW MOGĄ SŁUŻYĆ TAKIE DZIAŁANIA JAK:

• UTWORZENIE ZESPOŁU ZŁOŻONEGO Z PRZEDSTAWICIELI WSZYSTKICH KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH, KTÓRYCH ZADANIEM JEST DYSKUSJA NAD SKARGAMI KLIENTÓW NP.: Z OSTATNIEGO KWARTAŁU I PRZYGOTOWANIE PROGNOZ ZMIAN.,

• ZORGANIZOWANIE KONKURSU NA NAJLEPSZE PROPOZYCJE ZMIAN WYROBU CZY JEGO WARTOŚCI UŻYTKOWEJ DLA KLIENTA, ZMIANA OBNIŻKI KOSZTÓW PRODUKTU CZY USŁUGI,

• UTWORZENIE ZESPOŁÓW W SKŁAD KTÓRYCH OPRÓCZ SPECJALOISTÓW PRZEDSIĘBIORSTWA ZOSTANĄ WŁĄCZENI PRZEDSTAWICIELE INNYCH PRZEDSIĘBIORSTW I WE WSPÓLNEJ DYSKUSJI WYŁANIAJĄ OBSZARY UPRAWNIEŃ WSPÓŁPRACY MIĘDZY PRZEDSIĘBIORSTWAMI. UZYSKANY W TYM OBSZARZE EFEKT MOŻE ZAOWOCOWAĆ USTALENIEM ZMIANY UPRAWNIEŃ W INNYCH OBSZAEACH,

• SYSTEMATYCZNE INFOEMOWANIE PRACOWNIKÓW WSZYSTKICH KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH O POTRZEBACH KLIENTÓW ORAZ ORGANIZOWANIE REGULARNYCH SPOTKAŃ CELEM WZAJEMNEJ WYMIANY INF. I UZYSKANIE WSPARCIA DLA KSZTAŁTUJĄCYCH SIĘ POMYSŁÓW W DANEJ SFERZE DZIAŁANIA,

• UTWORZENIE ZESPOŁU, KTÓRY OPRACUJE KATALOG DZIAŁAŃ ZWIĄZANYCH Z KOORDYNACJĄ FUNKCJONOWANIA KOMÓRKI ORGANIZACYJNEJ W OBSZARZE INNOWACYJNOŚCI,

• ZAPRASZANIE CO JAKIŚ CZAS KLIENTÓW DO ZWIEDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWA CELEM POZYSKIWANIA UWAGI A MOŻE PROPOZYCJI,

• REGULARNE ODWIEDZANIE KLIENTÓW PRZEZ KIEROWNIKÓW,

• UPOWSZECHNIANIE PRZEZ KIEROWNIKÓW ZASADY OTWARTYCH DRZWI NIE TYLKO DLA SWOICH PRACOW.,

• STWORZENIE PRZEZ MENEDŻERÓW W-KÓW DO TWORZENIA SAMOORGANIZUJĄCYCH SIĘ ZESPOŁÓW UKIERUNKOWANYCH NA FORMUŁOWANIE POMYSŁÓW.

WYNIKI BADAŃ. ZA GŁÓWNE PRZYCZYNY SPADKU KLIMATU UZNAJE SIĘ:

• NIEWŁAŚCIWY MODEL KSZTAŁTOWANIA SPECJALISTÓW (ZBYT WIELE KATEDR PRAWA A MAŁO INNOWACYJNA),

• MENEDŻEROWIE SĄ PRZEDSTAWICIELAMI NAUK ŚCISŁYCH, W KTÓRYCH NIE UCZY SIĘ O LUDZIACH, SZTUKI KIEROWANIA LUDŹMI, ROZUMIENIA ICH ZACHOWAŃ 82% BADANYCH KIEROWNIKÓW UZNAŁO SWOJĄ WIEDZĘ Z ZAKRESU POSTĘPOWANIA Z PRACOWNIKAMI ZA DOSTATECZNĄ A JEJ POGŁĘBIANIE ZA ZBĘDNE. 81% TEŻ OCENIŁO ROZUMIENIE OCEN W BUDOWANYCH OBSZARACH JAKO NIEDOSTATECZNE, A 62B % WYRAZIŁO CHĘĆ POGŁĘBIANIA WIEDZY PSYCHOSPOŁECZNEJ,

• NIEWŁAŚCIWY STYL MYŚLENIA I DZIAŁANIA MENEDŻERÓW.

STRATEGIE INNOWACYJNOŚCI.

MOŻE BYĆ ROZUMIANA JAKO ALOKACJA ŚRODKÓW UJMOWANYCH W REGULACJI PRODUKT-RYNEK. PODSTAWĄ STRATEGII INNOWACJI WINNO BYĆ ROZPOZNANIE OTOCZENIA. CECHUJE SIĘ ONO RÓŻNYM NASILENIEM INNOWACJI ORAZ ICH ZŁOŻONOŚCIĄ. TO WSZYSTKO ZWIĘKSZA STOPIEŃ UZALEŻNIENIA PRODUCENTA OD OTOCZENIA, W KTÓRYM FUNKCJONUJE. WYMAGA OD ZARZĄDZAJĄCYCH KONIECZNOŚCI SYSTEMATYCZNEGO ANALIZOWANIA I EKSTRA PLANOWANIA JEGO PRZYSZŁOŚCIOWEGO WIZERUNKU. TAKIE ROZPOZNAWANIE JEST BARDZO ISTOTNE I NIEZBĘDNE DLA KSZTAŁTOWANIA INNOWACJI W PRZEDSIĘBIRSTWIE ZE WZGLĘDU NA CZAS JAKI DZIELI STWORZENIE NOWEGO PROJEKTU, NOWEGO PRODUKTU ORAZ JEGO SPRZEDAŻY. ZMIENIAJĄCE SIĘ OTOCZENIE WINNO SKŁANIAĆ KIEROWNICTWO ORGANIZACJI DO POSZUKIWANIA SZANA I ROZPOZNAWANIA ZAGROŻEŃ A TO BĘDZIE STANOWIŁO PUNKT WYJŚCIA DO KSZTAŁTOWANIA WYBORU STRATEGII.

MOŻNA WYRÓŻNIĆ STRATEGIE INNOWACYJNĄ Z PERSPEKTYWY:

1. ZMIAN W OTOCZENIU,

2. MOCNYCH I SŁABYCH STRON PRZEDSIĘBIORSTWA,

3. ODMIENNYCH CELÓW, KTÓRYM SŁUŻĄ STRATEGIE.

W OBRĘBIE STRATEGII Z PERSPEKTYWY ZMIAN W OTOCZENIU WYRÓŻNIAMY:

• OPÓŹNIONEGO DOSTOSOWYWANIA SIĘ DO ZMIAN ZACHODZĄCYCH W OTOCZENIU SPOŁECZNA. POLEGA ONA NA ZMATERIALIZOWANIU POMYSŁU DANEGO WYROBU LUB USŁUGI NA KTÓRĄ ZRODZIŁA SIĘ POTRZEBA SPOŁECZNA,

• WYPRZEDZENIA ZMIAN. POLEGA ONA NA BYCIU GOTOWYM Z WEJŚCIEM NA RYNEK Z NOWYM PRODUKTEM, USŁUGĄ, BOWIEM ANALIZA ZAGROŻEŃ WYKAZAŁA SPADEK SPRZEDAŻY,

• STRATEGIA KREOWANIA ZMIAN OTOCZENIA BĄDŹ TWORZENIA KLIENTA, ŁĄCZY SIĘ Z KREOWANIEM NOWYCH POTRZEB SPOŁECZNYCH BY WPROWADZAĆ NOWY TOWAR.

KAŻDEJ STRATEGII WINNA TOWARZYSZYĆ INNOWACYJNOŚĆ PRACOW. A SZCZEGÓLNIE TRZECIEJ. WINNO SIĘ ZATEM PRZYGOTOWAĆ KILKA PRODUKTÓW, ZMIAN W JUŻ ISTNIEJĄCYCH PRODUKTACH. TRZEBA UTRZYMYWAĆ PROPORCJE MIĘDZY LICZBĄ PRODUKTÓW PRZEWIDYWANYCH DO WPROWADZENIA, A LICZBĄ CYKLI ROZWOJOWYCH ORAZ MIĘDZY TOWARAMI ZNAJDUJĄCYMI SIĘ W RÓŻNYCH FAZACH CYKLU ROZWOJOWEGO BY W TEN SPOSÓB CIĄGLE ZNAJDOWAĆ SIĘ NA RYNKU I MIEĆ EFEKTY EKONOMICZNE.

STRATEGIA MOCNYCH I SŁABYCH STRON PRZEDSIĘBIORSTWA.

NALEŻY PRZEPROWADZIĆ ANALIZĘ PRZEDSIĘBIORSTWA I USTALIĆ SPOSOBY WYKORZYSTANIA ATUTÓW LUB ELIMINOWANIA SŁABOŚCI, NP.: OPRACOWANIE REWELACYJNEGO PRODUKTU. JEDNYM Z ELEMENTÓW STRATEGII MOŻE BYĆ STRATEGIA W ZAKRESIE INNOWACJI PRODUKTOWYCH. PONOWNA OCENA MOŻLIWOŚCI, UDZIELENIE ODPOWIEDZI NA PYTANIA: - JAKIE NOWE PRODUKTY WINNO WPROWADZAĆ PRZEDSIĘBIORSTWO NA RYNEK W NAJBLIŻSZYCH LATACH, - W JAKIM SEGMENCIE RYNKU, PRZY POMOCY JAKIEJ METODY MOŻNA WPROWADZAĆ PRODUKT NA RYNEK, - JAKIE BĘDĄ NAKŁADY I DOCHODY.

ISTOTNYM PROBLEMEM TEJ STRATEGII JEST ANALIZA I PRZEWIDYWANIE SUKCESU I RYZYKA WPROWADZENIA INNOWACJI NA RYNEK. Z BADAŃ WYNIKA, ŻE Z 10 PRODUKTÓW PRZECIĘTNIE SUKCES OSIĄGAJĄ 2.

PRZYCZYNY TEGO STANU:

• LEKCEWAŻENIE WYMAGAŃ RYNKOWYCH,

• SŁABE ZROZUMIENIE POTRZEB KONSUMENTÓW,

• NIEPEWNOŚĆ RYNKOWA,

• BŁĘDY W ANALIZACH RYNKOWYCH PRZEPROWADZONYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE,

• NIESPRAWIEDLIWOŚĆ W PLANOWANIU SPRZEDAŻY NOWYCH WYROBÓW,

• NIEDOSTOSOWYWANIE INFORMACJI DO NOWYCH UŻYTKOWNIKÓW LUB JEJ BRAK.

SUKCES INNOWACJI PRODUKTOWYCH ZALEŻY OD WARUNKÓW WEWNĘTRZNYCH:

• STOPIEŃ PRZYGOTOWANIA BY SPRAWNIE PRZEBIEGAŁA REALIZACJA PROGRAMÓW, KOMPLETNOŚĆ DZIAŁAŃ,

• DUŻA SKUTECZNOŚĆ DZIAŁAŃ ZWIĄZANA Z WPROWADZENIEM PRODUKTU NA RYNEK . WARUNKÓW ZEWNĘTRZNYCH:

• DEMOGRAFICZNYCH,

• EKONOMICZNYCH,

• POLITYCZNO-PRAWNYCH,

• KULTUROWYCH,

• TECHNICZNYCH.

WŚRÓD CZYNNIKÓW ZEWNĘTRZNYCH NA UWAGĘ ZASŁUGUJĄ:

• ZMIENIAJĄCA SIĘ TECHNIKA,

• INSTYTUCJE SFERY BADAŃ I ROZWOJU.

POWODZENIE INNOWACJI PRODUKTOWYCH ZALEŻY TEŻ OD:

• RYNKU I SPOSOBU WPROWADZENIA PRODUKTU CZYLI OD DOSTARCZENIA KLIENTOWI WE WŁAŚCIWYM CZASIE I MIEJSCU. WYMAGA TO UKSZTAŁTOWANIA RELACJI MIĘDZY PRZEDSIĘBIORSTWEM PRODUKUJĄCYM A HANDLUJĄCYM,

• STOPNIA MINIMALIZACJI RYZYKA, KTÓRE JEST NIEODZOWNĄ CECHĄ INNOWACJI. RYZYKO AKCEPTACJI NOWYCH PRODUKTÓW JEST > NIŻ JEGO WYTWORZENIE. WIĘKSZE ZNACZENIE PRAKTYCZNE MA RYZYKO WPROWADZANE NA RYNEK CZYLI I FAZA CYKLU ŻYCIA. MOŻNA JE ZMNIEJSZYĆ W KOLEJNYCH FAZACH POPRZEZ POPRAWĘ PRZYGOTOWANIA ANALIZY DANEJ INNOWACJI I POPRAWIĆ W OPARCIU O POPRZEDNIE ANALIZY. ZMNIEJSZENIE POPRZEZ SYSTEMATYCZNE ANALIZOWANIE I WYKORZYSTYWANIE W PROCESACH INNOWACYJNYCH.

3 TYP STRATEGII INNOWACYJNEJ ZE WZGLĘDU NA CELE, KTÓRYM SŁUŻY STRATEGIA.

MOŻNA WYRÓŻNIĆ TU DWA TYPY STRATEGII INNOWACJI ZE WZGLĘDU NA INNE CELE, KTÓRYM ONE SŁUŻĄ. SĄ TO:

A) STRATEGIE, KTÓRYCH CELEM JEST WPROWADZENIE INNOWACJI.

B) STRATEGIE, W KTÓRYCH INNOWACJA JEST SAMA STRATEGIĄ.

AD A) MOŻNA WYMIENIĆ 4 ODMIANY:

1. BYĆ PIERWSZYM I NAJSILNIEJSZYM.

2. UDERZYĆ W NICH TAM, GDZIE ICH NIE MA.

3. NISZY EKOLOGICZNEJ.

4. ZMIANY WARTOŚCI CECH, RYNKU LUB PRZEMYSŁU.

WYMIENIONE STRATEGIE NIE WYKLUCZAJĄ SIĘ, ALE KAŻDA Z NICH WYMAGA OKREŚLENIA PEWNYCH WARUNKÓW WSTĘPNYCH, NA SPECYFICZNE OGRANICZENIA I WIĄŻE SIĘ Z INNYM POZIOMEM RYZYKA.

AD 1) WYMAGA AMBITNEGO CELU. NA OGÓŁ ZMIERZA DO STWORZENIA NOWEGO PRZEMYSŁU, RYNKU BĄDŹ CAŁKOWICIE ODMIENNEGO, NIEKONWENCJALNEGO PROCESU. WINNIŚMY NIĄ TRAFIAĆ PROSTO W CEL, BO INACZEJ BĘDZIE CHYBIONA. JEJ JAKIKOLWIEK SUKCES WARUNKUJE STARANNE I ZAMIERZONE DĄŻENIE DO WYKORZYSTANIA GŁÓWNEJ OKAZJI INNOWACYJNEJ. PRZEDSIĘBIORCA, KTÓRY UZYSKAŁ POZYCJĘ WIODĄCĄ, DZIĘKI TEMU, ŻE BYŁ NA NIEJ PIERWSZY I NAJSILNIEJSZY, WINIEN NADAL PRZEJAWIAĆ AKTYWNOŚĆ NA RZECZ UTRZYMANIA TEJ POZYCJI I POSZUKIWAĆ NOWYCH ZASTOSOWAŃ, IDENTYFIKACJI NOWYCH KLIENTÓW I NAWIAĆ ICH DO WYPRÓBOWANIA NOWYCH PRODUKTÓW. TA STRATEGIA WYMAGA DOPROWADZENIA DO TEGO, BY PROCES PRODUKCYJNY STAŁ SIĘ PRZESTARZAŁY, ZANIM ZROBI TO KONKURENT. WYMAGA ROZPOCZYNANIA OD RAZU PRAC NAD NASTĘPCĄ TEGOŻ WYROBU. WYMAGA SKUTECZNEGO OBNIŻANIA CENY, BOWIEM UTRZYMUJĄC CENĘ OSLANIA SIĘ KONKURENTÓW. JEST ONA B. RYZYKOWNA, GDYŻ ALBO DAJE SUKCES, ALBO NIEPOWODZENIE. PRZEDIĘBIORCA, KT. UZYSKAŁ POZYCJĘ WIODĄCĄ DZIĘKI TEJ STRATEGII, WINIEN NADAL OBNIŻAĆ CENĘ WYROBU, BY ZYSKIWAĆ SUKCES (KARTEL DYNAMITU, FIRMA WANG). WYMAGA TA STRATEGIA GŁĘBOKIEJ ANALIZY I PEŁNEGO ZROZUMIENIA ŹRÓDEŁ INNOWACJI, JAKA JEST DYNAMIKA TYCH INFORMACJI W PRZEDSIEBIORSTWIE.

AD 2) W OBREBIE TEJ STRATEGII WYRÓŻNIA SIĘ 2 ODMIANY: TWÓRCZE NAŚLADOWNICTWO- PRZEDSIĘB. WYKONUJE COŚ, CO KTOŚ JUŻ ZROBIŁ PRZED NIM, JEDNAK ROBI TO TWÓRCZO. JEST MNIEJ RYZYK NIŻ POPRZEDNIA STRATEGIA, BOWIEM ISTNIEJE JUŻ RYNEK NA DANY PRODUKT I NIE TRZEBA PONOSIĆ KOSZTÓW NA WYJAŚNIANIE CZYM ON JEST. TWÓRCZY NAŚLADOWCA WYKORZYSTUJE CUDZE POWODZENIE, A NIE NIEPOWODZENIE. TWÓRCZE NAŚLADOWNICTWO NIE JEST INNOWACJĄ KLASYCZNĄ, BOWIEM NIE WYMYŚLA NAŚLADOWCA NOWEJ USŁUGI LECZ DOSKONALI ISTNIEJĄCĄ. TO DOSKONALENIE MOŻE DOTYCZYĆ RÓŻNYCH SFER PRODUKCJI, USŁUGI. MOŻE TO TEŻ DOTYCZYĆ ROZWINIECIA NOWYCH KANAŁÓW DYSTRYBUCJI. STR TWÓRCZEGO NAŚLADOWNICTWA ZACZYNA SIĘ RACZEJ OD RYNKÓW I KLIENTÓW NIŻ OD WYROBÓW I WYTWÓRCÓW, A ZARAZEM JEST ZORIENTOWANA NA RYNEK I PRZEZ NIEGO INSPIROWANA. RACZEJ ZASPOKAJA ISTNIEJĄCY POPYT NIŻ GO TWORZY. JEST B SKUTECZNA W OBSZARACH WYSOKIEJ TECHNIKI, BO INNOWATORZY W TEJ SFERZE SĄ NAJMNIEJ SKŁONNI KONCENTR SIĘ NA RYNKU, A BARDZIEJ NA WYROBACH. NAJB NADAJĄ SIĘ DLA ZNACZĄCEGO WYROBU, PROCESU, WYMAGA CZUJNOŚCI, ELASTYCZNOŚCI I DODZENIA SIĘ Z WYROKIEM RYNKU.

PRZEDSIĘBIORCZE JUDO- OBEJMUJE DZIAŁANIA:

1. ZDOBYCIE PRZYCZÓŁKA I TO TAKIEGO, KT NIE BRONIĄ, ALBO BRONIA BEZ PRZEKONANIA DOTYCHCZASOWI PRZEDSIĘBIORCY.

2. UMOCNIENIE PRZYCZÓŁKA. WÓWCZAS GDY NOWO PRZYBYLI PRZEDSIĘBIORCY MAJĄ WYSTARCZAJĄCO DUŻY RYNEK I DUŻY STRUMIEŃ PRZYCHODÓW. NIEZBĘDNE JEST WTEDY POSUWANIE SIĘ W GŁĄB OWEGO RYNKU.

3. PROJEKTOWANIE WYROBÓW LUB USŁUG DOSTOSOWANYCH DO SEGMENTU RYNKU I DLA NIEGO OPTYMALNYCH. DOTYCHCZASOWI PRZEDSIĘBIORCY NA OGÓŁ NIE WYPRZEDZAJĄ W DZIAŁANIU, NIE POTRAFIĄ ZMIENIĆ SWOICH ZACHOWAŃ DOPUTY, DOPÓKI ZDOBYWAJĄCY RYNKI NIE PRZYJMUJE PRZYWÓDZTWA NIEZDOBĘDĄ DOMINUJĄCEJ POZYCJI.

PRZYZWYCZAJENIE KTÓRYCH PRZEDSIĘBIORCA WINIEN UNIKAĆ, A KT SĄ WAŻNYM ELEMENTEM KULTURY.

• AROGANCJA. PRZEDSIEB. UWAŻA COŚ ZA NIEWIELE WARTE, GDY SAM TEGO NIE WYMYŚLIŁ

• ZBIERANIE ŚMIETANKI Z RYNKU. KONCENTROWANIE SIĘ NA WYSOKO RENTOWNEJ CZĘŚCI SWEGO RYNKU

• WIARA W JAKOŚĆ. JAKOŚCIĄ WYROBU LUB USŁUG NIE JEST TO, CO PRODUCENT W NIE WKŁADA, ALE TO CO MA WARTOŚĆ DLA KLIENTA I ZA CO JEST ON SKŁONNY PŁACIĆ

• ZŁUDZENIE CENY PRZYNOSZĄCEJ NADZWYCZAJNY ZYSK. TO PRZYZWYCZAJENIE JEST SPOKREWNIONE Z POPRZEDNIMI DWOMA. WIADOMO BOWIEM, IŻ SPOSOBEM NA WYŻSZĄ STOPĘ ZYSKU, POMIJAJĄC MONOPOL JEST OBNIŻENIE KOSZTÓW.

• MAKSYMALIZACJA ZAMIAST OPTYMALIZACJI. PRODUCENT STARA SIĘ ZASPOKOIĆ POTRZEBY NIEMAL KAŻDEGO UŻYTKOWNIKA ZA POMOCĄ TEGO SAMEGO WYROBU LUB USŁUGI. W TYM CELU MAKSYMALIZUJE FUNKCJĘ WYROBU POPRZEZ WPROWADZENIE KOLEJNEGO ELEMENTU CELEM ZASPOKOJENIA POTRZEB NASTĘPNYCH KONSUMENTÓW. WYRÓB STAJE SIĘ KOSZTOWNY, TRUDNY W KONSERWACJI I NIESTETY NIE ZASPOKAJA ON WIĘCEJ KLIENTÓW.

STR. PRZEDSIĘBIORCZE JUDO BYWA SKUTECZNA W SYT: - W KTÓRYCH DOTYCHCZASOWI PRZYWÓDCY NIE REAGUJĄ NA NIEOCZEKIWANE CZY TO POWODZENIE CZY TO NIEPOWODZENIE., - NOWATORZY, KTÓRZY WPROWADZILI USŁUGĘ NA RYNEK ZACHOWUJĄC SIĘ JAK KLASYCZNI MONOPOLIŚCI WYKORZYSTUJĄ SWOJĄ WIODĄCĄ POZYCJĘ DO ZEBRANIA ŚMIETANKI Z RYNKU I DO UZYSKANIA CEN PRZYNOSZĄCYCH NADZWYCZAJNE ZYSKI, NIE WIEDZĄC ŻE WIODĄCA POZYCJA DA SIĘ UTRZYMAĆ JEDYNIE WÓWCZAS, GDY WIODĄCY PRODUCENCI ZACHOWAJĄ SIĘ JAK DOBROTLIWI MONOPOLIŚCI. OBNIŻA ON CENY, ZANIM ZROBI TO KONKURENT, NASTĘPNIE POWODUJE BY JEGO WYRÓB STAŁ SIĘ PRZESTARZAŁY I WPROWADZA NOWY ZANIM ZROBI TO KONKURENT, - STRUKTURA RYNKU CZY PRZEMYSŁU ULEGA SZYBKIM ZMIANOM.

CELEM ZASTOSOWANIA STRATEGII PRZEDSIĘBIORCZE JUDO JEST ZREALIZOWAĆ NASTĘPUJĄCE DZIAŁANIA:

• PRZEPROWADZIĆ ANALIZĘ PRZEMYSŁU, PRODUCENTÓW I UWZGLĘDNIĆ ICH KULTURĘ, A ZWŁASZCZA ICH SZKODLIWE PRZYZWYCZAJENIA I POLITYKĘ

• ZWRÓCIĆ UWAGĘ NA RYNKI I SPRAWDZIĆ CZY NIE MA TAKIEGO, NA KTÓRY INNE STRATEGIE PRZYNIOSŁYBY WIĘKSZE POWODZENIE I SPOTKAŁYBY SIĘ Z MNIEJSZYM OPOREM KLIENTÓW.

• ZREALIZOWAĆ PRAWDZIWĄ INNOWACJĘ. COŚ TAKIEGO CO WYRAŹNIE BĘDZIE SIĘ RÓŻNIĆ OD ISTNIEJĄCEGO.

PRZEDSIĘBIORCZE JUDO MOŻE PRZYNOSIĆ DUŻE SUKCESY, GDY BĘDZIE STOSOWANY TAM, GDZIE NIE BĘDZIE DYWERSYFIKACJI KONKURENCJI.

AD 3) STR. NISZY EKOLOGICZNEJ WIĄŻE SIĘ Z WYSZUKIWANIEM I ZAJĘCIEM WYSPECJALIZOWANEJ NISZY EKOLOGICZNEJ I STANIA SIĘ NIEDOSTRZEGALNYM MIMO ZAPOTRZEBOWANIA NA WYRÓB, TAK, BY NIE BYŁO PRAWDOPODOBIEŃSTWA PODJĘCIA PRZEZ KOGOŚ DZIAŁALNOŚCI KONKURENCYJNEJ. W OBRĘBIE TEJ STRATEGII WYRÓŻNIAMY 3 ODMIANY:

STRATEGIA NISZY ROGATKI- WIĄŻE SIĘ Z WYNALEZIENIEM DODATKU (PRODUKT ROGATKOWY) DO PROCESU LUB WYROBU BEZ KTÓREGO BYŁBY BEZUŻYTECZNY. STR. ROGATKI JEST POŻĄDANA, MA JEDNAK SUROWE WYMAGANIA: - WYRÓB(ROGATEK) MUSI MIEĆ ZASADNICZE ZNACZENIE DLA PODSTAWOWEGO PROCESU. RYZYKO JEGO NIESTOSOWANIA TO UTRATA CZEGOŚ, MUSI BYĆ NIEWSPÓŁMIERNIE WIĘKSZE OD JEGO CENY. RYNEK MOŻE BYĆ TAK OGRANICZONY, BY PRODUCENT, KTÓRY PIERWSZY GO ZAJMUJE, BĘDZIE TAM PANOWAŁ NIEPODZIELNIE. POWINNA TO BYĆ NISZA EKOLOGICZNA, KTÓRĄ JEDEN TYP WYROBU JĄ CAŁKOWICIE WYPEŁNI, ALE JEST NA TYLE MAŁA, BY NIE PRZYCIĄGAĆ KONKURENTÓW.

NISZA WYSPECJALIZOWANEJ UMIEJĘTNOŚCI- BUDUJE SIĘ JĄ WOKÓŁ WYROBU LUB USŁUGI. NISZE SPECJALISTYCZNYCH UMIEJĘTNOŚCI ZASADNICZE ZNACZENIE MA WYBÓR WŁAŚCIWEGO ELEMENTU, WINNO SIĘ TO ZROBIĆ W CHWILI POWSTANIA NOWEGO PRZEMYSŁU, ZWYCZAJU CZY RYNKU. W POCZĄTKOWYM OKRESIE ISTNIENIA NOWEGO PRZEMYSŁU, RYNKU ISTNIEJE SZANSA NA SYSTEMATYCZNE POSZUKIWANIA OKAZJI DLA SPECJALISTYCZNYCH UMIEJĘTNOŚCI. NISZA SPECJ UMIEJĘTN WYMAGA SZCZEGÓLNEJ I ODMIENNEJ UMIEJĘTNOŚCI. PRZEDSIĘB ZAJMUJĄCE NISZĘ SPECJALISTYCZNYCH UMIEJĘTNOŚCI WINNO STALE DOSKONALIĆ SWOJE UMIEJĘTNOŚCI.

TA NISZA MA POWAŻNE OGRANICZENIA: - NARZUCA TYM, CO JA ZAJMUJĄ, TUNELOWY SPOSÓB PATRZENIA, - UZALEŻNIENIE OD TEGO, KTO WPROWADZA JEGO WYRÓB LUB USŁUGĘ, - SPECJALNOŚĆ MOŻE STAĆ SIĘ UNIWERSALNĄ, JEST BOWIEM OGRANICZONA POD WZGLĘDEM ZAKRESU I CZASU.

NISZY WYSPECJALIZOWANEGO RYNKU. WINNO SIĘ JA BUDOWAĆ WOKÓŁ WYSPECJALIZOWANEJ ZNAJOMOŚCI DANEGO RYNKU, A SPECJALIST. RYNKU WYSZUKUJĄ SIĘ POPRZEZ BADANIA NOWEGO ZJAWISKA. ZA POMOCĄ PYTAŃ: JAKIE TU SĄ OKAZJE DO STOSOWANIA PRZEZ NAS SZCZEGÓLNEJ NISZY, CO MUSIMY ZROBIĆ, ABY JĄ ZAJĄĆ PRZED INNYM PRODUCENTEM. TA STRATEGIA WYMAGA SYSTEMATYCZNEJ ANALIZY NOWEJ TENDENCJI, NOWEGO RYNKU, KONKURENCYJNEGO WKŁADU INNOWACYJNEGO, KTÓRYM MOŻE BYĆ NAWET NIEWIELKA ZMIANA.

AD 4) STRATEGIA ZMIANY WARTOŚCI I CECH WYROBU, RYNKU LUB PRZEMYSŁU. NADAJE TA STRATEGIA NOWĄ UŻYTECZNOŚĆ ISTNIEJĄCYM OD DAWNA WYROBOM BĄDŹ USŁUGOM. NIE ZMIENIA ICH FIZYCZNIE, LECZ POWODUJE, ŻE JEGO WARTOŚĆ EKONOMICZNA STAJE SIĘ CZYMŚ NOWYM. KSZTAŁTOWANIE KLIENTÓW POPRZEZ:

• TWORZENIE NOWEJ UŻYTECZNOŚCI DLA KLIENTA. TA STRATEGIA WYMAGA STAŁEGO DOKONYWANIA ROZEZNANIA CZEGO NAPRAWDĘ POTRZEBUJĄ KLIENCI, BY MÓC SKUTECZNIE ZMIENIAĆ UŻYTECZNOŚĆ, WARTOŚĆ I CECHY EKONOMICZNE WYROBU BĄDŹ USŁUGI.

• SPOSÓB USTALANIA CENY

• DOSTOSOWYWANIA SIĘ DO SPOŁECZNYCH I EKONOMICZNYCH REALIÓW KLIENTA. NOWATORSTWO TEJ STRATEGII POLEGA NA TYM, ŻE PRZYJMUJE SIĘ, IŻ REALIA NIE SĄ CZYMŚ ZEWNĘTRZNYM WZGLĘDEM WYROBU, LECZ, ŻE Z PUNKTU WIDZENIA KLIENTA SĄ TYM WYROBEM. TO CO KLIENCI KUPUJĄ WINNO ODPOWIADAĆ ICH REALIOM.

• DOSTARCZANIE KLIENTOWI TEGO, CO STANOWI DLA NIEGO RZECZYWISTĄ WARTOŚĆ. TA STRATEGIA MA TYM WIĘKSZE SZANSE POWODZENIA, IM BARDZIEJ BĘDZIEMY SIĘ SKUPIAĆ NA UŻYTKOWNIKACH WYROBÓW, CZYLI PREFEROWANYCH PRZEZ NICH UŻYTECZNOŚCIACH, NA ICH WARTOŚCIACH, NA ICH REALIACH, PAMIĘTAJĄC IŻ INNOWACJA JEST ZMIENNĄ NA RYNKU, A SPRAWDZIANEM INNOWACJI JEST TO, CO DAJE ONA UŻYTKOWNIKOWI.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

17

2

---