1. DZIAŁANIE ZORGANIZOWANE

- działanie jest zachowa­niem celowym, świadomym i dowolnym. Działania te charakteryzują się dwoma elementami — podmiotem (człowiek) oraz ich przedmiotem, rozumianym jako środki rze­czowe. Jeśli określony cel przy­świeca nie jednemu człowiekowi (działanie indywidualne), lecz grupie osób jest to dzia­łanie zespołowe. W działaniu zespołowym dla osiągnięcia celu jest konieczny podział zadań między poszczególnych członków zespołu i potrzebna jest ko­ordynacja działań dokonywana przez powołany do tego podmiot posiadający uprawnienia kierownicze. Działanie zorganizowane ma swoją strukturę: składa się z czynów prostych, całość tworzy czyn złożony. Metodą działania jest sposób wykonania czynu złożonego polegającego na doborze czynów prostych do osiągnięcia celu.

CECHY DZIAŁAŃ ZORGANIZ.

Każde ludzkie działanie (indywidualne lub zespołowe) oparte na przemyśle­niu i znajomości realiów, nosi zatem cechy działania zorganizowanego:

— celowość, czyli nastawienie się w działaniu na realizację określonych celów,

• sposób zorganizowania, czyli połączenie zasobów ludzkich, rzeczowych, czasowych: tworzy się struktura organizacji,

• określenie relacji z otoczeniem- każda organizacja jest wyodrębniona z otoczenia , w którym ona funkcjonuje,

• istnienie przywództwa ogarniającego całość organizacji i określenie stosun­ków władzy wewnątrz organizacji.

Działanie zorganizowane — działalność zorganizowana ludzi stanowi istotę powstawania organizacji społecznych, które są przedmiotem zarządzania.

2. ZJAWISKO SYNERGII W DZIAŁANIU ZESPOŁOWYM I JEGO EFEKTY.

Istnienie zja­wiska efektu organizacyjnego (synergicznego) organizacji to korzyści, które osiągają ludzie w dobrze zorganizowanej zbiorowości, a które są większe od tego, co mogliby osią­gnąć, gdyby działali w pojedynkę. Efekt synergiczny jest następstwem takiego zestawienia składników owej całości, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywoła­nych przez każdy ze składników z osobna.

Efekt organizacyjny pojawia się głównie w wyniku:

• możliwości dokonania podziału pracy i osiągnięcia rutyny w wykonywa­niu pracy,

• zwiększenia ciągłości pracy wskutek eliminacji i strat czasu pracy przy zmia­nie rodzaju wykonywanych działań,

• możliwości koncentracji i zharmonizowania sił i środków w czasie i prze­strzeni,

wzajemnego oddziaływania motywacyjnego,

— możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi,

— większej możliwości przetrwania w otoczeniu oraz kształtowania tego otoczenia zgodnie z własnymi potrzebami.

Aby go osiągnąć, potrzebne jest odpowiednie zsynchronizowanie wysiłku ludzi, czyli do­prowadzenie do zgodności celów i prawidłowe dobranie uczestników działania zorganizowanego.

.

3. PRZEDMIOT NAUKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Osiąganie możliwie największej sprawności organizacji w realizacji jej celów wymaga koordynacji działań, czyli zarządzania. Ludzie wykonują działania w zbiorowościach, zmierzające do wspólnego celu, tam pojawia się konieczność zarządzania. Wszystkich członków organizacji można, przy pewnym uproszczeniu, podzielić na wykonawców i kierowników. Wykonaw­cami są ludzie, którzy bezpośrednio pracują nad wykonywaniem zadania i nie mają obowiązku sprawowania nadzoru nad pracą innych. Natomiast kierownicy zaj­mują się kierowaniem pracą innych członków organizacji, czyli zarządzaniem. Są to osoby odpowiedzialne za pokierowanie organizacją — działaniami prowadzący­mi do osiągania celów organizacji.Przedmiotem (obiektem) nauki o zarządzaniu jest zorganizowane działanie lu­dzi, szczególnie posiadające formę organizacji, złożonych z łudzi i innych zaso­bów oraz procesy powstawania tych organizacji, ich funkcjonowania i rozwoju, a przede wszystkim procesy zarządzania nimi.

4. TERMIN ORGANIZACJA W ZNACZENIU ATRYBUTOWYM, RZECZOWYM I CZYNNOŚCIOWY.

ZNACZENIE ATRYBUTOWE: orga­nizacja oznacza pewną cechę (atrybut) samej instytucji , świadczącą o stopniu jej zorganizowania (czy wszystkie jej części działają sprawnie i w skoordy­nowany sposób) ;

ZNACZENIE RZECZOWE: organizacja oznacza wyodrębnioną całość charakteryzującą się przemyślanym po­działem funkcji, odpowiednim doborem i racjonalnym rozmieszczeniem ludzi i urządzeń, a rów­nież przepływem informacji dla osiągnięcia wspólnego celu. W znaczeniu rzeczowym organizacją jest każde przedsiębiorstwo, albo grupa ludzi mających wspólny cel i wypo­sażona w środki służące do jego realizacji.

ZNACZENIE CZYNNOŚCIOWE: oznacza czynność organizowania, czyli wydzielania grup czynności tworzących organiczną całość.

5. POJĘCIE ORGANIZACJI I INSTYTUCJI

ORGANIZACJA - pewna wyodrębniona całość charakteryzująca się przemyślanym podziałem funkcji, odpowiednim do­borem i racjonalnym rozmieszczeniem ludzi i urządzeń, a również przepływem informacji dla osiągnięcia wspólnego celu. Jest ona zatem efektem działania zor­ganizowanego grupy ludzi mających wspólny cel (lub zestaw celów) i wyposażo­nych w środki służące do jego realizacji.

Organizacja to uporząd­kowany system celowych działań, wykorzystujący wszystkie dostępne zasoby po to, aby osiągnąć założone cele.

Organizacja -to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

INSTYTUCJA - sformalizowana organizacja będąca zespołem ludzi mających wspólne kierownictwo i posiadających wspólny cel wraz z zaso­bami wykorzystywanymi w procesie jej funkcjonowania.

6. FORMALIZACJA ORGANIZACJI

Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorców zachowań członków tej organizacji, określeniu pewnych dokumentów dotyczących założenia i funkcjonowania tej organizacji, np. wsb, wojsko, policja, urząd przedsiębiorstwo, społeczeństwo, kółko myśliwskie, kościół. Cele oraz struktura instytucji są opisane w odpowiednim akcie prawnym. Zarejestrowanie organizacji stanowi o jej sformalizowaniu. Jeśli w miarę rozwoju instytucji następuje coraz większe utrwalanie (w formie znaków graficz­nych) jej organizacji, to jest ono przejawem tzw. procesu formalizacji.

Organizacje czy instytucje są więc całością składającą się z pewnej liczby elemen­tów, których aktywność skierowana jest na realizację wspólnego celu. Elementy te są ze sobą powiązane i występują między nimi różnego rodzaju współzależności, a sposób zorganizowania działania ludzkiego istotnie wpływa na jego sprawność.

Każda instytucja jest organizacją, ale nie każda organizacja jest instytucją.

7. SYSTEMOWE UJĘCIE ORGANIZACJI

Organizacja jest zatem systemem wielu zmiennych, złożonym z czterech następujących podsystemów

1) Ludzie wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami
zachowań. Ludzie to członkowie organizacji wraz z ich wiedzą, kwalifikacjami, umiejęt­nościami, systemem wartości, potrzebami, motywacją do pracy, zasoby ludzkie.

2) Cele i zadania organizacji. Cele organizacji to świadome zamierzenia przewidziane do realizacji w jakimś przedziale czasu, uwzględniające potrzeby organizacji i jej otoczenia, przedstawiają konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat, do któ­rego osiągnięcia w określonym czasie dąży grupa działając wspólnie. Wyznaczanie celów w organizacji uświadamia wszystkim, dokąd organizacja zmierza.

3) Struktura organizacyjna, czyli przyjęte zasady podziału zadań i odpowiedzialności oraz wynikającym z nich praw dostępu do informacji i władzy. struk­tura organizacyjna jest formalnym układem wszystkich podsystemów organizacji wraz z występującymi pomiędzy nimi zależnościami. Jej głównym celem jest jak najlepsze dopasowanie celów, zasobów i otoczenia organizacji

4) Technologie — wyposażenie materialno-techniczne i niematerialne. Technologia oznacza połączenie zasobów materialnych i niematerialnych, czyli procedury działania związane z przemianą materiałów i informacji w pożądane produkty lub usługi.

Ludzie, zasoby, struktury i cele tworzą wzajemnie powiązane i wpływające na siebie podsystemy organizacji, które łączy i określa relacje między nimi podsys­tem zarządzania. Każda z tych wyodrębnionych części kieruje się własnymi za­sadami i procedurami, które warunkują jej funkcjonowanie.

8. OTOCZENIE ORGANIZACJI I WZAJEMNE ODDZIAŁYWANIA

Organizacja jako system wyodrębniona jest z otoczenia. Między otoczeniem a organizacją dochodzi do ciągłej wymiany energii i informacji. Wytwarzane przez organizację dobra i usługi są przyjmowane przez otoczenie, a w zamian organizacja otrzymuje materialne i niematerialne zasoby niezbędne do jej działania. Organizacje i instytucje funkcjonują obok siebie, współ­działają z sobą, oddziałując na siebie wzajemnie.

W środowisku społecznym organizacji wyróżniamy:

otoczenie dalsze — makrootoczenie i otoczenie bliższe — mikrootoczenie.

MAKROOTOCZENIE: otoczenie dalsze, pośrednio oddziałuje na pewne elementy

• warunki ekonomicz­ne, technologiczne, polityczno-prawne, przyrodnicze na określonym obszarze;

• nie tworzy jednakowych warunków dla wszystkich organizacji działających w tym samym czasie i obszarze.

• Otoczenie ekonomiczne wyznacza pewne parametry określające stany i zmiany stanów gospodarki w danym państwie, określa przede wszystkim reguły funkcjonowania gospodarki. Jednym z parametrów otoczenia ekonomicznego oddziałujących na przedsiębiorstwo jest kondycja gospodarki.

• Otoczenie polityczno-prawne w wymiarze zarówno międzynarodowym, jak i wewnętrznym danego państwa, znosi się bariery celne, ograniczenia, cła importowe i eksportowe itp. Powoduje to zmianę warunków konkurencji, co nie zawsze jest korzystne dla przedsiębiorstw danego kraju. Również duży wpływ na zachowania się organizacji mają zmiany polityczne w państwie.

• Otoczenie technologiczne - zmiany w otoczeniu technologicznym następują najszybciej. Nowa technologia może stanowić szansę dla organizacji, niemożność jej wpro­wadzenia jest istotnym zagrożeniem.

• Otoczenie społeczno-kulturowe tworzą wartości i normy obowiązujące w spo­łeczeństwie oraz jego cechy demograficzne. W tym otoczeniu jest wiele czynników, które powinny być brane pod uwagę w organizacji, np. zmiany zachodzące w cechach demograficznych społeczeństwa, w sys­temie jego wartości, w wykształceniu itd.

• Otoczenie przyrodnicze (ekologiczne) stanowi koszty dla organizacji, jest ograniczeniem organizacji.

MIKROOTOCZENIE: bliższe, bezpośrednie oddziaływanie na pewne elementy.

• Elementy mikrootoczenia: klienci, konkurenci, dostawcy, właściciele i so­jusznicy strategiczni (organizacje współpracujące).

• Największy i bezpośredni wpływ na rozwój i funkcjonowanie instytu­cji mają elementy tzw. otoczenia bliższego — mikrootoczenia, które tworzą pod­mioty, organizacje i jednostki z którymi dana instytucja (organizacja) wchodzi w bezpośrednie kontakty w trakcie swej działalności.

• Znajdują się one w obsza­rze, branży, domenie, na rynku, w sektorze, na którym instytucja funkcjonuje.

• Pewne zagrożenie dla firmy stanowi konkurencja, a więc jednostki, które np. wytwarzają te same lub podobne wyroby, sprzedawane na tym samym rynku.

• Innym zagrożeniem mogą być tzw. substytuty, czyli wyroby zastępcze pochodzące z innego rynku. Są one rodzajem tzw. konkurencji zewnętrznej.

• Istotnym elementem tzw. otoczenia bliższego są odbiorcy, bowiem decydują oni o wielkości rynku oraz kształtują popyt.

• Natomiast dostawcy zasobów niezbędnych do funkcjonowania instytucji to szkoły i urzędy pośrednictwa pracy, instytucje zaopatrzeniowe, sklepy, hurtow­nie, banki, instytucje dotujące i sponsorujące itp.

• W mikrootoczeniu występują też właściciele i sojusznicy strategiczni — podmioty gospodarcze współpracujące z daną organizacją.

Zasada między organizacją a otoczeniem jest taka, że organizacja służy otoczeniu, a nie otoczenie organizacji. Organizacja musi się adoptować w danym otoczeniu, musi dostosowywać się do zmian zachodzących w otoczeniu, musi być elastyczna. Zmieniające się otoczenie narzuca organizacji zmiany. Sukces każdej organizacji zależy od umiejętności wykorzystania cech danego otoczenia. W otoczeniu pojawiają się szanse, organizacja musi mieć środki na wykorzystanie tej szansy - istnienie porozumień między producentami, państwami, aby osiągnąć sukces.

9. TYPY ORGANIZACJI I INSTYTUCJI

Kryterium rodzaj celu ,funkcji jaką spełniają w społeczeństwie, wyróżnienie sześciu grup instytucji (organizacji)

1. Pierwszą grupę stanowią te, które sprawują władzę ustawodawczą, wyko­nawczą i sądowniczą. Głównym ich zadaniem jest zapewnienie sprawnego funk­cjonowania państwa w określonych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych.

2. Do drugiej grupy zalicza się te instytucje, których podstawową funkcją jest zaspokajanie potrzeb materialnych społeczeństwa jako całości, poszczególnych jego części bądź indywidualnych podmiotów. Zalicza się do nich te, które wytwa­rzają produkty lub świadczą usługi materialne. Ich wspólną cechą jest osiąganie zysku.

3. Trzecią grupę stanowią instytucje zaspokajające potrzeby związane z oświa­tą, nauką, kulturą, zdrowiem, sportem, turystyką i wypoczynkiem, opieką społecz­ną itp. Wszystkie one zmierzają do zapewnienia człowiekowi rozwoju osobowo­ści, odpowiedniego kształtowania jego psychiki oraz do utrzymania sprawności fizycznej.

4. Czwartą grupę tworzą instytucje społeczno-polityczne. Ich główną funkcją jest dbanie o interesy określonych warstw, Was społecznych, grup zawodowych, kręgów zainteresowań itp. Dążą one również do popularyzacji swoich idei i pró­bują wdrażać je w życie. Do tych instytucji można zaliczyć partie polityczne, or­ganizacje młodzieżowe, związki zawodowe, organizacje kobiece, towarzystwa naukowe itp. Wspólną cechą tych instytucji jest to, iż przynależność do nich jest dobrowolna, a działalność opiera się w znacznym stopniu na pracy społecznej ich członków.

1. Do grupy piątej zalicza się instytucje religijne. Podstawową ich funkcją jest oddawanie czci istotom transcendentnym, odgrywanie roli ideologii społecznej, kształtowanie światopoglądu. Zrzeszają one ludzi o określonych przekonaniach religijnych, postępujących zgodnie z zasadami lub dogmatami obowiązującymi daną grupę wyznaniową. Cechą tego typu instytucji jest to, iż ich członkowie przy­należą do nich na zasadzie uznawania tego samego systemu wartości.

2. Szóstą grupę instytucji stanowią rodziny. Ich główną funkcją jest reproduk­cja życia społecznego. Ludzie je tworzący są połączeni więzami uczuć, krwi, wspól­noty majątkowej.

10. OCENA SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA ORGANIZACJI

Działaniem sprawnym - działanie, które posiada najwięcej walorów „dobrej roboty: skuteczność, korzystność, ekonomiczność.

Skuteczność oznacza działanie, którego skutkiem jest osiągnięcie zamierzo­nego celu, bez względu na wielkość poniesionego kosztu. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu. Skutecz­ność działania jest stopniowalna. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego z celów końcowych.

Korzystność stanowi różnicę między cennością wyniku użytecznego a cennością kosztu i zachodzi wówczas, gdy osiągnięte wyniki są wyższe niż poniesiony wysiłek. Nie musi być ona wymierna. Działanie korzystne to takie, gdy osiągnięte wyniki są wyższe niż poniesiony wysiłek, czyli kiedy cenność wyniku użyteczne­go jest większa od cenności kosztu jego uzyskania. Miarą korzystności jest

różnica między wynikiem użytecznym a kosztami działania. Jeżeli oznaczymy symbolami:

W— wynik użyteczny (skutek działania),

K — koszt działania, to otrzymamy następujące sytuacje:

W > K — działanie korzystne,

W = K — działanie obojętne pod względem korzyści,

W < K — działanie niekorzystne.

Ekonomiczność miara oceny ludzkiego działania, stanowi iloraz uzyskany z podzielenia wyniku użytecznego przez koszt; im większy będzie on od liczby 1, tym wynik będzie ekonomiczniejszy. Możliwe są następujące sytuacje:

> 1 — działanie jest ekonomiczne, K

= 1 — działanie jest obojętne z punktu widzenia ekonomiczności, K

< 1 — działanie jest nieekonomiczne. K

Zwiększenie ekonomiczności nazywa się ekonomizacją działań albo zasadą racjonalnego gospodarowania.

11. PRAWO PODZIAŁU PRACY ADAM SMITH

• Źródłem wszelkiego bogactwa jest praca ludzka;

• Nie każda praca tworzy bogactwo - powstaje ono tylko w wyniku pracy produkcyjnej, czyli tej, która stwarza materialne środki zaspokojenia potrzeb ludzi w społeczeństwie;

• Środkiem wzrostu produktywności jest podział pracy - każdy powinien wykonywać tę czynność, którą najlepiej opanował .

12. FREDERICK WINSLOW TAYLOR I JEGO OSIĄGNIĘCIA

4 zasady wzrostu wydajności pracy:

1. Naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku pracy,

2. Naukowy dobór robotników i stopniowe rozwijanie umiejętności,

3. Wpajanie wiedzy naukowo dobranym pracownikom i zachęcanie do jej stosowania,

4. Równy podział pracy pomiędzy robotników i kierowników.

Kierownik ma zwiększone obowiązki, a pracownik ma się skuić na samej pracy.podział całego procesu produkcyjnego na jak najprostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia; uzależnieniu płacy od wykonanych zadań (plus premie), oraz na eliminacji najsłabszych pracowników a pozostawieniu najlepszych. Dzięki takim usprawnieniom powstała możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników, skrócenia dnia pracy czy podniesienia wypłat, a zarazem zwiększyła się wydajność pracy.

Taylor stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego.

13. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO LE CHĄTELIERA

5 ETAPÓW :

1. Postawienie celu,

2. Rozpoznanie wszystkich środków i warunków działania zmierzającego do osiągnięcia celu,

3. Przygotowanie wszystkich środków i warunków działania uznanych za niezbędne do zrealizowania,

4. Wykonanie zamierzonego działania stosownie do powziętego celu,

5. Kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków.

Cykl ten jest wskazówką dla kierowników.

14. KAROL ADAMIECKI I JEGO OSIĄGNIĘCIA (PRAWA ORGANIZACJII ZARZĄDZANI A)

• opracował harmonogramy pracy, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji,

• zajął się także badaniem zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy.

• głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu.

• wskazał jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy.za pomocą wykresów kosztów.

15. HARRINGTON EMMERSON, ''DWANAŚCIE ZASAD WYDAJNOŚCI"

Dwanaście zasad wydajności :

1. Jasno określony cel. Jest to zasada zdecydowanie najważniejsza. Ma podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi, ale także w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej efektywności. Należy więc jasno określić podstawowy cel działalności i jednocześnie wystrzegać się powszechnego zjawiska jakim jest przesłanianie celu głównego przez szereg celów pozornych.

2. Zdrowy rozsądek. Pozwala on przyjąć wszystko, co konieczne i pożyteczne i jednocześnie wyeliminować to, co przeszkadza nam w osiągnięciu celu.

3. Fachowa rada. Każdy organ kierowniczy powinien mieć specjalnych ekspertów, tak "aby nie ugrzązł w wiedzy z przeszłego tygodnia, miesiąca, roku, dziesięciolecia lub przeszłego wieku".

4. Dyscyplina. Można ja rozpatrywać w 3 znaczeniach: dostosowania się do wymagań otoczenia, dostosowania się do porządku życia, dostosowania się do kary za niewłaściwe zachowanie. Aby nauczyć pracowników dyscypliny kierownictwo samo powinno pracować sumiennie, pilnie i z zapałem oraz wypełniać swoje obowiązki wobec podwładnych.

5. Uczciwe postępowanie. Należy postępować zgodnie z zasadą "postępuj z ludźmi tak, jak chcesz, aby z tobą postępowano".

6. Niezawodne, szybkie, dokładne i parametryczne sprawozdania.

7. Czasowy plan przebiegu działania. Przebieg działania powinien być precyzyjnie ustalony.

8. Wzorce i normy. Wymagania muszą być na miarę danego człowieka i odwrotnie. Emerson w odróżnieniu od Taylora dopasowuje wzorce do istniejących, przeciętnych warunków.

9. Przystosowanie warunków. Aby w pełni wykorzystać swe możliwości należy "przystosować siebie tak, aby móc rozporządzać czynnikami zewnętrznymi lub przystosować warunki zewnętrzne tak, aby osoba stała się osią wokół której wszystko się obraca".

10. Wzorcowe metody pracy. Ich ustalenie jest konieczne jeśli chcemy osiągnąć satysfakcjonujące nas wyniki.

11. Instrukcje pisemne. Są to regulaminy pracy, zawierające głównie prośby i ostrzeżenia. Bez nich żadne przedsięwzięcie nie jest możliwe do realizacji.

12. Nagroda za wydajność. Konieczne jest wprowadzenie właściwego systemu wynagrodzeń za pracę. Emerson proponuje obiecujące premie już za 68% wykonania normy. Przedział od 68% do 100% dzieli natomiast na progi, z których każdemu przydziela adekwatne wynagrodzenie.

16. HENRY FAYOL I JEGO OSIĄGNIĘCIA

Henri Fayol stworzył 14 zasad zarządzania.

1. Podział pracy -> większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.
2. Autorytet -> Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.
- formalny - stanowisko
- osobisty - ten wypracowany,
3. Dyscyplina -> posłuszeństwo, pracowitość. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa.
Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów.
Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.
Zasięg kierowania - liczba osób podległych bezpośrednio i pośrednio.
5. Jednolitość kierownictwa - w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich .
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.
7. Wynagrodzenie -> sprawiedliwe - nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy.

8. Centralizacja - stan lub proces.
Stan -> sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach
Proces -> przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.
9. Hierarchia - przełożeni i podwładni.
Określa drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.
10. Ład - zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji

11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu - pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.
13. Inicjatywa - przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.
14. Zgranie personelu.

17. MAX WEBER I KONCEPCJA BIUROKRACJI

Generalnym założeniem tego modelu był pozytywny wpływ biurokracji na efek­tywność i racjonalność działania dużych organizacji. Ignorowanie inicjatyw ludzi oraz zmienności otoczenia było zbyt dużym błędem. Organizacja biurokratyczna to struktura, którą cechuje duży stopień specjalizacji, formalizacji i centralizacji.

Max weber uważał, że w organizacji trzeba określić sposób sprawowania władzy, powiązania między stanowiskami oraz określić procedury sprawowania władzy kierowniczej.

Charakteryzując biurokrację jako typ idealny, Max Weber założył następujące jej cechy :

wszystkie działania, także stosunki między członkami organizacji, są uregulowane określonymi przepisami;

• każdy z urzędników ma określony obszar działań, za które jest odpowiedzialny w zależności od własnych kompetencji;

• hierarchia władzy jest wyraźna, zadania są przydzielane jako obowiązki służbowe i wszystkie niższe urzędy są kontrolowane przez urzędy zwierzchnie

• urzędnicy są odpowiednio przygotowanymi, wyedukowanymi profesjonalistami;

• wymiana informacji następuje tylko poprzez przekazywanie oficjalnych dokumentów;

• zbiór dokumentów staje się pamięcią organizacji;

18. ELTON MAYO - SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

W latach 30 przeprowadzał badania w fabryce żarówek, badał zależność między oświetleniem hal fabrycznych, a wydajnością pracy. Poprawa oświetlenia prowadzi do wydalności pracy. Zachowanie pracowników zależy od zainteresowania się pracą przez przełożonych. Czy przełożeni interesuja się pracą podwładnych. O wydajności pracy decyduje klimat, stosunki w grupie , czy grupa zna cel.

Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne.

19. DOUGLAS MCGREGOR, TEORIA X I TEORIA Y

W badaniach uwzględnił tylko kierowników, badał zachowania kierowników w organizacji. Stwierdził, że występują dwie grupy kierowników, różniących się oceną podwładnych, sformułował dwa podejścia do podwładnych:

1. TEORIA X - pracownicy z natury nie lubią pracy, musza być zmuszani do pracy, nie maja większych ambicji, pragną bezpośrednio odpowiednich zarobków. spojrzenie tradycyjne, które zakłada, że pracownicy są z gruntu leniwi i nie lubią przejawiać inicjatywy, praca jest dla nich nieprzyjemna, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałami

2. TEORIA Y - zakłada natomiast, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań, pracownicy lubią pracę, bez pracy nie mogą żyć są ambitni, odpowiedzialni, potrafią w twórczy sposób rozwiązywać zadania.

Uważał, że powinni być kierownicy teorii Y.

20. SZKOŁA MOTYWACJI LUDZKICH - HIERARCHIA POTRZEB (ABRAHAM HAROLD MASLOW)

Stworzył hierarchiczną teorię potrzeb

Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia, których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym (potrzeba pożywienia i wody), a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i abstrakcyjnymi.


Hierarchia potrzeb:
1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek);
2. Potrzeby bezpieczeństwa;
3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość);
4. Potrzeby szacunku;
5. Potrzeby samorealizacji.
Maslow był przekonany, że potrzeby wyższego stopnia mogą się pojawić tylko wtedy, gdy są zaspokojone potrzeby niższego stopnia.

21. TEORIA Z WILLIAMA OUCHII

Teoria Z głosi, że różni ludzie znajdują się na różnych szczeblach drabiny rozwoju i trzeba z nimi postępować stosownie do miejsca, które na niej zajmują. Ostatecznym celem jest pomóc każdemu z nich, by w tej hierarchii podniósł się wyżej. Teoria Z wskazuje zatem, że kluczem do zwiększonej wydajności są zaan­gażowani pracownicy. Warunkiem takiego zaangażowania jest jednak zrozumienie realizowanych działań i ogólnej sytuacji firmy oraz otwarte wyrażanie sceptycy­zmu. Przełożeni nie mogą od podwładnych oczekiwać woli działania, lojalności, odpowiedzialności i zaufania, jeśli nie zapewniają dostępu do niezbędnych infor­macji. Informacja jest kluczem rozwoju ludzi i firmy. Informacja staje się strate­gicznym zasobem przedsiębiorstwa.

.

Konflikty grupowe lub indywidualne, które są nieuniknione w każdej organi­zacji, dobry dyrektor, postępujący zgodnie z teorią Z, rozwiązuje na drodze kon­frontacji z problemem, który leży u źródła. Nie ignoruje ich, nie tłumi, nie łago­dzi, nie potępia, ale rozwiązuje. Wola podejmowania dobrze skalkulowanego ryzyka jest nieodłącznym elementem teorii Z, bowiem jednostka lub organizacja obsesyjnie obawiająca się niepowodzenia nie jest zdolna do osiągnięcia czegokol­wiek znaczącego.

24. SPOSOBY SPRAWOWANIA WŁADZY PRZEZ KIEROWNIKÓW

Kierownicy nadzorują czynności innych osób w organizacji.

Tradycyjnie kierowników dzieli się na trzy szczeble: najwyższy (top manage­ment), średni i niższy. Menedżerowie najwyższego szczebla odpowiedzialni są za zarządzanie całością organizacji, za kształtowanie polityki wywierającej wpływ na wszystkich członków organizacji. Mają oni tytuły: prezes zarządu, wicepre­zes, rektor, dyrektor generalny albo przewodniczący rady nadzorczej.

Kierownicy szczebla średniego zajmują w organizacji pozycję między naczelnym kierownic­twem a kierownikami najniższego szczebla. Osoby te kierują innymi kierowni­kami, ponoszą odpowie­dzialność za przetwarzanie celów wyznaczanych przez naczelne kierownictwo w konkretne zadania do realizacji przez kierowników niższych szczebli. W organizacjach kierownicy średniego szczebla mają takie tytuły, jak kierownik oddziału, wydzia­łu, agencji, szef jednostki, menedżer regionalny, dziekan albo dyrektor pionu.

Menedżerowie szczebla niższego nadzorują bezpośrednio pracę wykonawców i tym różnią się od menedżerów szczebla średniego, że nie są przełożonymi in­nych menedżerów. Są oni odpowiedzialni za kierowanie codziennymi czynno­ściami wykonawców i noszą tytuły: kierownik sekcji, zmiany, pracowni, prodzie­kan, mistrz łub brygadzista.

25. DEFINICJE ZARZĄDZANIA

• Zarządzanie to skuteczne wykorzystywanie i koordynowanie zasobów, takich jak: kapitał, urządzenia, materiały i praca, dla osiągnięcia określonych ce­lów". Zarządzanie określa się także jako dysponowanie zasobami.

• „Zarządzanie to koordynacja zbiorowych wysiłków w kierunku wyzna­czonych celów. Ta koordynacja dokonywana jest:

• 1) poprzez ludzi,

• 2) przy wyko­rzystaniu techniki,

• 3) w organizacjach,

• 4) w oparciu o wyznaczone zadania.

Istotę zarządzania stanowi koordynowanie wykorzystywania zasobów (ludz­kich, finansowych, rzeczowych, informacyjnych) dla osiągnięcia określonych celów.

26. FUNCJE ZARZĄDZANIA

Zarządzanie jest procesem oddziaływania na zasoby organizacji dla osią­gnięcia jej celów, czyli spełnianiem następujących czterech podstawowych funk­cji (grup czynności):

— planowania — obmyślania celów i sposobów ich osiągania popartego de­cyzją wykonania, formułowanie celów or­ganizacji, określanie sposobów ich osiągania oraz niezbędnych do tego zasobów. Rezultatem jest wzorzec działania organizacji w okre­ślonym przedziale czasu, czyli plan na dany okres.

— organizowania — tworzenia struktur organizacji,

Realizacja planu stanowi treść funkcji organizowania, czyli harmonizowania działań i zasobów.. Proce­dury pełnienia ról organizacyjnych przez uczestników organizacji przybierają formę regulaminów organizacyjnych, instrukcji i innych wzorców o różnych stop­niach sformalizowania, dających się zastosować w różnych typowych sytuacjach, tworzy się struktura organizacji.

• kierowania — nakłaniania ludzi do współpracy w osiąganiu celów organi­zacji,

cele te możliwe są do realizacji w przypadku współdziałania ludzi zatrudnionych w różnych komór­kach organizacyjnych, kierowanie (przewodzenie) można również zdefiniować jako działania mające na celu sprawienie, by członkowie organizacji współpraco­wali dla jej dobra.

• kontrolowania — porównywania stanów rzeczywistych organizacji z jej stanami przewidywanymi. Funkcja kontrolowania polega zatem na pozyskiwaniu przez zarządzającego kontrolnych informacji sytuacyjnych o rzeczywistym przebiegu procesu wytwarzania towarów lub usług, na porównywaniu ich z celami organi­zacji, a następnie formułowaniu zaleceń o charakterze motywacyjnym, organiza­torskim i planistycznym oraz wprowadzaniu niezbędnych korekt.

27. ROLE KIEROWNIKÓW W ORGANIZACJI

Osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, nazywana jest kierownikiem (menedżerem, kierującym, zarządzającym).

Role interpersonalne to te, w których kierownik jest reprezentantem zespołu, przywódcą grupy, utrzymującym łączność pomiędzy pracownikami a otoczeniem. Jako reprezentant menedżer zajmujący najwyższe stanowisko w organizacji re­prezentuje ją w kontaktach zewnętrznych.. Jako przywódca kierownik jest odpowiedzialny za pobudzanie i motywowanie swoich podwładnych do dzia­łań wydajnych i zgodnych z przyjętymi celami organizacji. Jako organizator peł­ni rolę łącznika pomiędzy przełożonymi i podwładnymi a klientami organizacji, buduje i utrzymuje sprawną wzajemną sieć powiązań, kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Powiązania te sprzyjają większej integracji — brak inte­gracji może prowadzić do rozpadu organizacji.

Role informacyjne (komunikacyjne) polegają na odbieraniu informacji z ze­wnątrz, porządkowaniu i rozpatrywaniu informacji w zespole, a następnie prze­kazywaniu informacji i punktu widzenia członków organizacji na zewnątrz. Otrzymywanie i przekazywanie informacji jest najważniej­szym aspektem pracy kierowniczej. Kierownikowi informacja potrzebna jest do podejmowania właściwych decyzji. W tej kategorii menedżer występuje w roli obserwatora (odbiornika), nadajnika (przekaźnika) i interpretatora (rzecznika). Tworzy praktyczny system in­formacyjny, wiedzę o firmie, jej funkcjonowaniu, potrzebach i uwarunkowaniach, kształtuje i przekazuje właściwy obraz organizacji.

Role decyzyjne polegają na tym, że kierownik pełni rolę decydenta regulujące­go pracę kierowanego zespołu, łagodzi spory i zakłócenia, rozdziela środki działania, prowadzi negocjacje. Pełni role: przedsiębiorcy, rozdzielacza zasobów, prze­ciwdziałającego zakłóceniom i negocjatora.

28. ISTOTA PRZYWÓDZTWA KIEROWNICZEGO

Kompetencje kierownicze zbiór wiedzy, umiejętno­ści i postaw związanych z efektywnym działaniem kierownika.

ZALETY KIEROWNIKA:

• cechy osobowości predysponujące go do zarządzania,

• doświadczenie praktyczne,

• wiedza teoretyczna.

1. Umiejętność myślenia systemowego

2. Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, umiejętnego wprowadzania przedsiębiorstwa na nowe rynki — oznacza to konieczność znajomości języków i historii innych krajów.

3. Gotowość do ustawicznej nauki, otwarte nastawienie do zmian i chęć szyb­kiego przystosowywania się do nich.

Pozytywne cechy osobowości i wysokie standardy zachowań pozwalające na profesjonalne i kulturalne kontakty z innymi ludźmi, szanowanie cudzych po­glądów i interesów, wrażliwość społeczna, umiejętność kierowania ludźmi i roz­wiązywania konfliktów.

29. UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE

Istotnym warunkiem prawidłowej realizacji procesów zarządzania, zwłasz­cza w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, jest posiadanie umiejętno­ści kierowniczych:

• Umiejętności techniczne, czyli zdolność do praktycznego korzystania przez kierownika z narzędzi, procedur i technik w wyspecjalizowanej dziedzinie; nie­zbędna do wykonywania i rozumienia zadań, za które odpowiada, jego wie­dza, umiejętności i doświadczenie z danej dziedziny eksperckiej (lekarz, mecha­nik, ekonomista), za którą odpowiada kierownik. Umiejętności te są potrzebne, aby kierownicy mogli szkolić pracowników, udzielać im wskazówek i wyjaśnień, kon­trolować i oceniać ich pracę.

• Umiejętności społeczne (interpersonalne), czyli zdolność do współpracy z in­nymi ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktu i motywowania (zarówno jedno­stek, jak i grup), to zdolność współpracy z innymi ludźmi. W stosun­ku do podwładnych to zdolność rozumienia ich zachowań, motywowania, zarów­no pojedynczych osób, jak i całych grup. To również zdolność współpracy z prze­łożonymi i innymi kolegami oraz członkami organizacji

• Umiejętności koncepcyjne zdolność umysłowa do abstrakcyjnego my­ślenia; intelektualna zdolność do koordynowania wszystkich interesów i czynno­ści w organizacji.

to zdolność myślenia globalnego dla działania lokal­nego, postrzeganie organizacji jako całości oraz jej pozytywnej i negatywnej synergii, czyli rozumienia i przewidywania, w jaki sposób poszczególne części przyczy­niają się do sukcesu całości.

30. PROBLEM I SYTUACJA DECYZYJNA.

W procesie funkcjonowania kierownik ma problemy zarządcze, które mogą być rozwiązane w róż­ny sposób. Problem zarządczy istnieje wówczas, gdy ma się do czynienia z różni­cą pomiędzy warunkami oczekiwanymi a warunkami rzeczywistymi, gdy wystę­puje rozbieżność między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Problem zarządczy jest to uświadomiona niewiedza, pytania, na które poszukujemy odpowiedzi, trudność - przeszkoda w realizowaniu celu.

. Celem rozwiązania problemu jest odkrycie przyczyn zaistniałej sytuacji:

• Co to jest problem,

• Jaka sytuacja powoduje problem,

• Należy opracować warianty rozwiązania problemu,

• Należy uwzględnić cel oraz jakie mamy zasoby do dyspozycji,

• Rozwiązanie problemu wymaga wyboru dobrego sposobu działania oraz zrealizowania,

• Osoba, która ma do rozwiązania problem ma do czynienia z sytuacją de­cyzyjną.

31. DECYZJE KIEROWNICZE, RODZAJE DECYZJI.

Zarządzanie organizacjami sprowadza się do stałego podejmowania decyzji kierowniczych, które mają prowadzić organizację do pożądanych stanów w przyszłości.

Podejmowanie decyzji (decydowanie) to dokonywanie nielosowego, świadome­go wyboru spośród istniejących (co najmniej dwóch wariantów) możliwości roz­wiązania problemu z zachowaniem zasady racjonalności. Zasa­da racjonalności w zarządzaniu sprowadza się do wyboru takiego rozwiązania sytuacji „problemowej", które spełnia założone minimalne kryteria i jest najlep­sze spośród możliwych. Decyzją jest zatem wybrany świadomie i nielosowo wa­riant (sposób) działania, prowadzący do rozwiązania jakiegoś problemu. Im wyższy szczebel podejmowania decyzji, tym podejmowanie decyzji jest trudniejsze.

Wszystkie decyzje podejmowane w organizacjach są ważne, najwięcej jednak uwa­gi poświęca się decyzjom podejmowanym na szczeblach kierowniczych, czyli de­cyzjom kierowniczym. Decyzje kierownicze poprzedzone są zaistnieniem okre­ślonego problemu. Problem jest rodzajem zadania (sytuacji), którego nie można rozwiązywać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Jego rozwiązanie jest moż­liwe dzięki czynnościom myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogace­nia wiedzy podmiotu.

Różne klasyfikacje podejmowania decyzji: kierownik wykonuje czynności kierownicze ( decyzje dot. Podwładnych) i nie kierownicze (decyzje wobec siebie). Sposób podejmowania decyzji zależy od złożoności problemu. Im problem bardziej złożony i stopień jego rozwiązania jest wyższy to proces jego rozwiązania jest bardziej skomplikowany. Każdy decydent stosuje własny sposób podejmowani decyzji, zależy on od preferencji kierownika:

• Racjonalne podejmowanie decyzji - oparte na decyzjach rozumnych, przemyślanych

• Intuicyjne podejmowanie decyzji - podejmowanie decyzji pod wpływem intuicji, emocji

Rodzaje decyzji:

• Kryterium charakter problemu

• Strategiczne - wyznaczają kierunki rozwoju w długim okresie. Są podejmowane na najwyższym szczeblu organizacji, przesądzają o sposobie wykorzystania wszystkich zasobów organizacji, mają charakter decyzji nieprogramowanych.

• Taktyczne - mają wpływ na funkcjonowanie organizacji w zakresie technicznym, organizacyjnym, finansowym w krótkim i średnim okresie (do roku), podejmują kierownicy szczebla średniego

• Operacyjne - bieżące - dotyczą rozwiązywania pojedynczych problemów, codziennych zadań związanych z produkcją, usługami i sprzedażą. Podejmują kierownicy niższego szczebla, podejmuje się ich najwięcej.

• Kryterium jakość decyzji

• Optymalne - wybór wariantu optymalnego ze zbioru rozwiązań

• Dopuszczalne - wariant, który mieści się w grupie wariantów ze względu na przyjęte kryterium celu.

• Suboptymalna - decyzja dopuszczalna zbliżona do optymalnej.

• Kryterium forma podejmowania decyzji

• Jednoosobowe - indywidualne podejmowane przez kierowników różnych szczebli, proces decyzyjny ma wspólną myśl przewodnią, niski koszt i niezbyt długi czas procesu. (Wady: ograniczone intelektualne możliwości decydenta, duża Odpowiedzialność spoczywająca na decydencie i nadmierny stres związany z odpowiedzialnością)

• Kolektywne, zbiorowe - uwzględnienie więcej informacji (co dwie głowy to nie jedna), wypracowana decyzja może być jakościowo lepsza, wybór dokonywany w dyskusji, są bardziej legalne (podjęte przez grupę) (Wady: długi czas podejmowania decyzji, większy koszt procesu decyzyjnego, nacisk mniejszości na większość)

Ze względu na obszar działalności instytucji można wyróżnić decyzje kierow­nicze typu:

• organizacyjnego (planowanie, reorganizacja itp.),

• techniczno-produkcyjnego (nowe technologie, nowe środki produkcji itp.),

• ekonomicznego (nakłady, akumulacja, zysk itp.),

• społecznego (warunki bytowe, szkoleniowe itp.).

32. DECYZJE PROGRAMOWALNE I NIEPROGRAMOWALNE W ORGANIZACJI

Decyzja programowana to powtarzająca się decyzja, którą można podejmować w sposób rutynowy. Zwykle jest to opracowany konkretny sposób jej podejmowania — procedura, reguła lub zasada postępowania w okre­ślonej sytuacji decyzyjnej.

Procedura jest to seria powiązanych ze sobą kolejnych czynności, które musi wykonać kierownik przy rozwiązywaniu problemu.

Reguła jest to wyraźnie stwierdzenie, co kierow­nik powinien, a czego nie powinien robić.

Zasada postępowania - wytyczną naprowadzającą kierowni­ka na określony sposób myślenia przy podejmowaniu decyzji.

Decyzja nieprogramowana to rozwiązywa­nie problemu nowego, po raz pierwszy pojawiającego się w organizacji, dla które­go nie opracowano jeszcze sposobu postępowania. Pod­jęcie decyzji musi być tu poprzedzone zbudowaniem procedury postępowania. Dodatkowo trudność decyzji niezaprogramowanych wiąże się z brakami infor­macyjnymi — brak porównań i punktów odniesienia, skoro problem pojawia się po raz pierwszy.

Ponad 90% decyzji w organizacji to jednak decyzje programowa­ne, dotyczące problemów powtarzalnych, dla których opracowane są lepsze lub gorsze programy postępowania. W dobrze zarządzanej organizacji wszystkie de­cyzje powtarzalne powinny mieć opracowane procedury postępowania po to, aby kierownictwo mogło skupić się na rozwiązywaniu problemów nieprogramowanych.

33. WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI

Wiedza o przyszłości może mieć charakter: pewności, ryzy­ka i niepewności.

Warunki pewności - Decyzję w warunkach pewności podejmuje się wtedy, kiedy istnieje gwarancja rozwiązania problemu. Niestety, stany pewności występują rzadko i dotyczą głównie decyzji organizacyjnych. Większość decyzji podejmuje się w warunkach ryzyka i nie­pewności.

Warunki ryzyka - Decyzja podejmowana w warunkach ryzyka jest

wtedy, gdy potencjalnie wy­brany wariant decyzyjny może doprowadzić do kilku możliwych wyników, ale prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z wyników może być wcześniej usta­lone i znane decydentom. Ryzyko stwarza szansę powodzenia, ale równocześnie grozi niepowodzeniem. Podejmując określone ryzyko stwarzamy szansę powodzenia. Kierownik powinien ryzykować i mieć świadomość porażki.

Warunki niepewności - wariant decyzyjny posiada więcej niż jeden możliwy wynik, nie można obliczyć prawdopodobieństwa określonego wyniku, kierownik nie zna wszystkich możliwości, wariantów i ich skutków.

Decyzja podejmowana w warunkach niepewności jest trudniejsza od podejmowania decyzji w warunkach ryzyka. Od ryzyka można się ubezpieczyć, od ryzyka nie. Decyzje muszą być podejmowane na własne ryzyko i odpowiedzialność kierownika.

34. RACJONALNOŚĆ DECYZJI I JEJ OGRANICZENIA

Racjonalność decyzji - założenia:

• problem jasny i jednoznaczny,

• cel wyraźnie określony,

• ilość i jakość informacji,

• znajomość reguł, zasad i procedur, metod rozwiązywania problemów i po­dejmowania decyzji oraz motywacja do jej podjęcia,

• stan w jakim znajduje się układ podejmujący decyzję (człowiek, organizacja).

Wiele czynników przeszkadza jednak osiąganiu doskonałej racjonalności w po­dejmowaniu decyzji.:

• nieświadomość problemów, brak poszukiwania przyszłych problemów,

• niedostateczna informacja, zbyt wielkie koszty jej pozyskania,

• brak czasu na poszukiwanie lepszego rozwiązania,

• zawężenie diagnozy przez łączenie przyczyn z określeniem problemu,

• mylenie problemów i ich przyczyn,

— przedwczesne działanie (bez odpowiedniej analizy problemu), aby oszczę­dzać czas.

35. PODEJMOWANIE DECYZJI JAKO PROCES, ETAPY.

Proces podejmowania decyzji - następujące po sobie, w logicznym porządku czynności, powiązane ze sobą związkami przyczynowo-skutkowymi, których efek­tem jest podjęcie decyzji ostatecznej. Proces wyboru określonego wariantu rozwiązania problemu to podejmowa­nie decyzji. Sposób podejmowania decyzji (wyboru alternatywy) zależy od złożo­ności problemu, który decyzja rozwiązuje. Im problem jest bardziej złożony i im wyższy jest stopień trudności jego rozwiązania, tym bardziej podejmowanie de­cyzji staje się procesem skomplikowanym, wymagającym działania zorganizo­wanego.

ETAPY:

Etap I polega na rozpoznaniu i zdefiniowaniu problemu, analizie jego przy­czyn, określeniu celu bądź celów podejmowania decyzji, czyli na stwierdzeniu rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem spraw.

• Czego dotyczy problem?

• Czy jest złożony i w jakim stopniu?

• Jakie jest źródło powstania problemu?

• Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?

• Czy jest to problem powtarzalny czy incydentalny?

• Kto powinien odpowiadać za rozwiązanie problemu?

Etap II stanowi rozpoznanie możliwych lub dopuszczalnych wariantów roz­wiązania danego problemu. W tym etapie poszukuje się alternatywnych rozwiązań danego problemu decyzyjnego. Istotną rolę w procesie podejmowania decyzji odgrywa prawidłowe przewidywanie skutków realizacji każdego z rozpatrywanych warian­tów. Kryteria wy­boru (decydowania) to wartości, cechy rozwiązania problemu, które będą ocenia­ne i porównywane przez decydenta.

Etap III obejmuje ocenę i porównywanie opracowanych wariantów. Faza ta przedstawia konsekwencje poszczególnych wariantów: jakie będą koszty i skutki. Ocena po­winna przedstawić konsekwencje (korzyści i straty w przyszłości) wiążące się z po­szczególnymi wariantami decyzyjnymi. Kierownik powinien posiadać wiedzę racjonalności, ekonomiczności.

Etap IV polega na wyborze najlepszego wariantu do realizacji, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. Wybór wariantu najlepszego musi być odpowiednio uzasad­niony, a także wskazana osoba odpowiedzialna za jego realizację. Przed przystą­pieniem do wyboru wariantu spełniającego w największym stopniu przyjęte kry­teria dokonuje się opisu każdego z nich poprzez

• sporządzenie listy wad i zalet każdego rozwiązania,

• rozważenie ewentualnych konsekwencji każdego z możliwych wariantów rozwiązania,

• ocenę każdego z rozważanych wariantów z punktu widzenia przyjętej li­sty kryteriów,

Etap V to wdrożenie przyjętego wariantu rozwiązania problemu, czyli stworze­nie odpowiednich warunków realizacji decyzji. Składa się na :, ustalenie warunków i zapewnienie środków, wskazanie osób realizujących decyzję, zaplanowanie korekt, opracowanie harmonogramu wdrożenia decyzji.

Decyzja jest wprowadzana w życie.

Etap VI polega na obserwacji wyników wdrażania decyzji oceny jej skuteczności. Należy zastosować działania korygujące dla zaistniałego odchylenia oceny podejmowanego ryzyka w stosunku do spodziewanych korzyści.

36. PSYCHOLOGICZNE PUŁAPKI I OGRANICZENIA DECYZYJNE.

Proces podejmowania decyzji jest psychologicznie skomplikowany i sprzyja powstawaniu licznych pułapek. Należą do nich:

• zjawiska dysonansu poznawczego,

• iluzje decyzyjne,

• myślenie grupowe.

Zjawisko dysonansu poznawczego odkrył L. Festinger. Wykazał on, że jeżeli występuje niezgodność między przynajmniej dwoma przekonaniami, to ludzie dążą do jej usunięcia. Teoria dysonansu poznawczego stwierdza, że ludzie w za­leżności od własnej samooceny postępują różnie:

— osoby o wysokiej samoocenie podwyższają atrakcyjność podjętej decyzji,

— osoby o niskiej samoocenie zmniejszają (po podjęciu decyzji) atrakcyjność wybranego wariantu działania.

Iluzje decyzyjne - nieuzasadnione racjonalnie wyobrażenia o uwarunkowaniach w danej sytuacji decyzyjnej.

Są nimi:

• iluzja ekstrapolacji — zakłada się, że tendencje dotychczasowe będą kon­tynuowane,

iluzja optymizmu — zakłada się, że zdarzenia cenne są bardziej prawdo­podobne oraz że po serii niepowodzeń wzrasta prawdopodobieństwo sukcesu,

— iluzja Kolumba — dobierania i selekcjonowania informacji; przekazywanie dobrych informacji tworzy obraz fałszywy.

— iluzja kontroli — zakłada się możliwość kontrolowania zdarzeń losowych.

Myślenie grupowe jest pułapką spotykaną podczas podejmowania decyzji przez grupy - dążenie grupy do podjęcia decyzji, grupa wywiera presję, że inni uczestnicy rezygnują ze swojego zdania.

Do najważniejszych sposobów podnoszenia racjonalności decyzji należą: two­rzenie informacyjnych systemów wspomagających decyzję, stosowanie naukowych metod podejmowania decyzji, doskonalenie uczestników i włączanie ekspertów do procesu decyzyjnego, ulepszanie organizacyjnych warunków podejmowania decyzji poprzez ulepszanie struktur organizacyjnych i procedur decyzyjnych.

37. ISTOTA PLANOWANIA I PLANU

Pierwszą funkcją procesu zarządzania jest planowanie, czyli rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić. Planowanie to proces polegający na świadomym ustalaniu celu działania oraz dostosowaniu zasobów.

Planujemy działania w przyszłości, a opieramy się na przeszłości i teraźniejszości. Planujemy, aby założone cele zostały skutecznie zrealizowane. Planowanie obejmuje:

1. Definiowanie celu - stan pożądany w przyszłości.

2. Ustalenie sposobów - musimy ustalić sposób osiągania celów przyjętych w przedziale czasowym i danych warunkach działania.

3. Określenie niezbędnych zasobów - zasoby ludzkie, finansowe, materiałowe, wiedzy.

Efektem procesu planowania jest PLAN - CEL - SPOSOBY - ZASOBY.

Kierownik musi mieć plan i wtedy wie co ma robić. Plan powinien dotyczyć:

— zasobów, które będą wykorzystywane, jak np.: budynki, urządzenia, mate­riały, środki finansowe, pracownicy,

• metod i procedur, które będą zastosowane,

• zadań, które mają być wykonane,

• porządków lub kroków, które należy zachować,

— osób, które mogą zadanie wykonać, oraz tych, które mają plan wdrożyć i od­powiadać za osiągnięte rezultaty,

• miejsca, w którym planowane działania mają się odbyć,

• bieżących terminów, rozkładów i harmonogramów,

• punktów, w których sprawdzony zostanie dokonany postęp,

— wyznaczonych miar wykorzystywanych do oceny postępów i weryfikacji osią­gnięcia celów.

38. POTRZEBA I CECHY NOWOCZESNEGO PLANOWANIA

Plan - opis możliwego w przyszłości doboru i układu czynności zjednoczonych wspólnym celem. Planowanie jest organizowane we wszystkich obszarach i na wszystkich szczeblach organizacji.

Nowoczesne planowanie charakteryzuje się pewnymi typowymi, charaktery­stycznymi cechami:

• sformalizowanie, przebiega on zawsze według wyraźnie określonych zasad oraz procedur

• zorientowanie na otoczenie, planowanie musi być skierowane na dostosowanie do potrzeb otoczenia, otoczenie ciągle się zmienia, należy dostosowywać się do zmieniających się warunków otoczenia.

• adaptacyjność, planowania ma charakter konstruowania kolejnych przybliżeń modelowych sytuacji po­żądanej, tworzonych w sposób adaptacyjny w relacji do zmian zachodzących za­równo w obszarze przedsiębiorstwa jak i w jego otoczeniu.

• heurystyczność,

• złożoność, pracochłonność i kosztowność, wykorzystanie sił i środków.

39. CELE I ICH FUNKCJE W ORGANIZACJI.

Podstawowe składniki planu to cele (co ma być zrobione) i sposoby ich osiąga­nia (jak to ma być zrobione) w ustalonym przedziale czasowym.

Cele organizacji to świadome lub podświadome w danej chwili, przyszłe stany rzeczy uważane za pożądane, do których zmierzamy w naszym działaniu. Zbiór tych przyszłych stanów przedsiębiorstwa określa się mianem wiązki celów, czyli wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efek­tów o różnym stopniu konkretności.

Cele mają w organizacji cztery funkcje do speł­nienia:

1. Wyjaśnienie celu - stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania uczestników organizacji, a także pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie stanu docelowego jest takie ważne.

2. Plano twórcze - skuteczne wyty­czanie celów sprzyja dobremu planowaniu,

3. Motywacyjne - cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele, sfor­mułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do ciężkiej pracy, zwłaszcza jeśli ich osiągnięcie może zostać nagrodzone.

4. Kontrolne - dostarczają skutecznego mechanizmu oceny i kontroli; przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji celu.

40. RODZAJE PLANÓW

Zestaw, rodzajów planów tworzonych w danej instytucji zależy od specyfiki jej działalności Plany ustalane na najwyższym szczeblu zarządzania dla całej instytu­cji stanowią ramy do planowania na niższych szczeblach zarządzania. Z całościo­wych planów instytucji są wyprowadzane cele wyznaczane niższym szczeblom i poszczególnym działom instytucji (cele zadane = zadania) oraz ogólno organizacyjne sposoby działania (zasady, reguły).

W zależności od rodzaju celu i kryterium przedziału rzeczowego (przedmioto­wego) wyróżnia się plany:

• całościowe — dotyczące celów i sposobów funkcjonowania całej instytucji.

• odcinkowe — odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalno­ści w dających się racjonalnie wyodrębnić obszarach np. plan marketingu, zatrudnienia, produkcji, może być krótko, średnio lub długookresowy,

• kompleksowe —nie obejmuje nie całej organizacji, lecz kilka powiązanych obszarów działa­nia (np. plan poprawy jakości, obejmujący swym zasięgiem techno­logię wyrobów, produkcję, zaopatrzenie oraz serwis); specjalnym typem planu jest biznesplan — plan działania organizacji lub dla przedsięwzięcia oparty na ra­chunku ekonomicznym.

Ze względu na cele i szczebel zarządzania wyróżnia się:

• plany strategiczne — całościowy plan organizacji dotyczący alokacji zaso­bów i priorytetów potrzebnych do realizacji celów strategicznych, koncepcja działa­nia organizacji jako całości,

• plany taktyczne — plan osiągnięcia celów taktycznych, przy czym cele te są środkami do realizacji elementów planu strategicznego,

• plany operacyjne — dotyczą osiągnięcia celów operacyjnych, są one opra­cowywane do realizacji planów taktycznych.

Ze względu na cele i czasowy horyzont planowania występują:

• plany długookresowe zwane też planami perspektywicznymi; rozpatrywany czasowy przedział działania jest względnie długi; horyzont czasowy to najczę­ściej okres od 5 do 10 lat, niekiedy ponad 10 lat,

• plany średniookresowe, rozpatrywany czasowy przedział działania jest naj­częściej od 1 do 5 lat,

• krótkookresowe — miesięczne, dekadowe, tygodniowe, dzienne (czasem nawet zmianowe i godzinowe w razie działalności masowej), czasowy horyzont planowania do 1 roku.

Ze względu na problem zarządczy wyróżnia się:

• plany produkcyjne,

• plany marketingowe,

• plany logistyczne itd.

Ze względu na przeznaczenie plany mogą dotyczyć:

• uruchomienia nowego wyrobu,

• wybudowania supermarketu,

• zorganizowania konferencji naukowej itd.

Do specyficznych planów należą: program, projekt i budżet.

Program to plan ustalany w odniesieniu do podstawowych, złożonych aspektów działalności orga­nizacji (plan kompleksowy), zawierający jakiś cel sformułowany w postaci opisu pożądanego stanu oraz zasadnicze kroki (działania) niezbędne do jego osiągnięcia. Ze względu na horyzont czasu programy są naj­częściej średniookresowe (kwartał, półrocze, rok). Mogą mieć charakter powta­rzalny Są to jednak zawsze plany odcinkowe, nie dotyczą całości organizacji.

Projekt jest planem o jednorazowym zastosowaniu, na ogół o określonym czasie trwania, opracowanym dla osiągnięcia jednego celu. Jest to plan sporządzany dla niepowtarzalnego przedsięwzięcia. Pro­jekt jest częścią programu. Jego przedmiotem jest identyfikacja oraz chronologia szczegółowych etapów, które mają być zrealizo­wane w ramach przedsięwzięcia. Ze względu na horyzont czasu plany przed­sięwzięć mogą być zarówno krótkookresowe, jaki średniookresowe. Projekty mogą być wykonywane przez jeden lub kilka podmiotów organizacyjnych, ale również są planami odcinkowymi.

Budżet jest planem operacyjnym jednorazowego za­stosowania, określającym wymierne ilości zasobów, które zostaną przeznaczone na dany plan. Są to pieniądze, ale również sprzęt, materiały, nakłady pracy. Może być składnikiem programu i projektu.Naj­częściej spotykane są budżety wydatków zasobów. Budżety spełniają dwie podstawowe funkcje:

• techniczno-bilansową, pozwalają na ustalenie czy wystarczy zasobów, skąd je ewentualnie pozyskać

• finansową, ponieważ pozwalają na ustalenie tego, jakie są finansowe kon­sekwencje danego działania (kosztowe i przychodowe), co należy zrobić, by zapew­nić nadwyżkę.

• okres, dla którego organizacja opracowuje plan, zależy zarówno od rodzaju organizacji, jak i jej sytuacji w otoczeniu. Organizacje duże, działające w stale zmieniającym się otoczeniu, będą musiały przyjmować dłuższy horyzont czasu niż organizacje małe, funkcjonujące w stabilnych warunkach. Jednak o wiele trud­niej planować dla organizacji funkcjonujących w zmieniającym się otoczeniu niż dla działających w otoczeniu stabilnym.

41. PROCES PLANOWANIA, PODSTAWOWE PYTANIA.

Planowanie ustala założenia dla przyszłego działania i czyni to głównie przez selekcję działań i wyników w ramach granic wyznaczonych przez cele. Pomocne jest tu postawienie następujących sześciu pytań:

1) Co chcę osiągnąć? — do czego zmierza instytucja, jakie cele, jakiego rodza­ju zamierza osiągnąć, jaka jest hierarchia i struktura celów?

2. Jak chcę osiągnąć? —jakich technologii, szczegółowych sposobów zamie­rza użyć instytucja w swojej przyszłej działalności?

3. Kędy chcę osiągnąć? —w jakich horyzontach czasowych, w jakich termi­nach i w jakiej kolejności instytucja zamierza osiągać ustalone cele?

4. Czym chcę osiągnąć? —jakich zasobów rzeczowych, finansowych oraz in­formacyjnych pod względem rodzaju, jakości i struktury potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić już posiadane zasoby?

5. Kto ma to zrobić? — jakich zasobów ludzkich pod względem poziomu oraz struktury i kwalifikacji potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić, udoskonalić już będące w dyspozycji zasoby?

6. Ile i dlaczego chcę to osiągnąć w taki sposób? — w jakich ilościach i w ja­kich proporcjach potrzebne są instytucji do przyszłego działania zasoby rzeczo­we, finansowe, informacyjne i ludzkie?

Potrzeba planowania działań wynika z występowania zmian technicznych, spo­łecznych, politycznych, ekonomicznych i prawnych w otoczeniu. Najważniejsze powody planowania to: wytyczanie kierunków działania, ograniczanie skutków zmian w otoczeniu, minimalizowanie marnotrawstwa i dublowania czynności oraz wyznaczanie standardów ułatwiających kontrolę.

Etapy procesu planowania

W procesie planowania dają się wyodrębnić grupy czynności (działań), czyli następujące etapy^:

Etap 1. Określenie celów. Punktem wyjścia planowania jest wybór celów oraz ich hierarchii i kolejności realizacji wraz z terminami.

Etap 2. Ocena sytuacji. Przed przejściem do rozwinięcia procedury w kierun­ku realizacji celu, muszą zostać ocenione wszystkie uwarunkowania wewnętrzne (zasoby i ich kompetencje) i zewnętrzne (otoczenie), które mogą wywierać wpływ na realizację planu.

Etap 3. Ustalenie procedury. Plan musi określać nie tylko zadania do wykona­nia i metody, ale także procedury.. Każdy krok procedury powinien zawierać: (a) określenie celu, (b) wy­miar czasowy (terminy początku i zakończenia pracy) oraz (c) osobę lub osoby odpowiedzialne za realizację planu.

Etap 4. Ustalenie harmonogramu pracy. Czas wyznaczany na osiągnięcie celu ma wpływ na wybór metod stosowanych przy ustalaniu procedury, a metody i do­stępność zasobów niezbędnych dla przeprowadzenia danej procedury będą mia­ły wpływ na terminy rozpoczęcia i zakończenia prac oraz na terminy pośrednie..

Etap 5. Przypisanie odpowiedzialności. W każdym elemencie realizacji planu należy określić osobę (lub zespól) ponoszącą (a) odpowiedzialność, a jednocze­śnie (b) jej władzę, (c) kontrolę nad planem i zasobami, (d) odpowiedzialność za osiągnięte rezultaty.

Etap 6. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji. Jest to ostateczny przegląd planu przed przekazaniem go do realizacji. W tej fazie pla­nowania sporządzony plan jest oceniany w celu stwierdzenia, że: (a) zawiera za­soby konieczne do jego realizacji, (b) bierze pod uwagę prawdopodobny wpływ niekontrolowanych warunków zewnętrznych oraz (c) zawiera wszystkie elementy poprzednich pięciu etapów.. Czynnikiem ograniczającym jest koszt wykonania planu.

42. CECHY DOBREGO PLANU

Produktem procesu planowania jako funkcji zarządzania są plany.

1. Plany powinny być ambitne, ale wykonalne, możliwe do zrealizowania

2. Plany powinny być racjonalne, oparte na wiedzy i doświadczeniu

3. Plany powinny być elastyczne, tzn. dopuszczać możliwość koniecznych zmian w trakcie realizacji, zakładać niezbędne rezerwy zasobów, zwłaszcza na wypadek sytuacji szcze­gólnych.

4. Plany powinny być spójne, czyli niesprzeczne, by zachodziła między nimi zgod­ność co do kierunków oraz sposobów.

5. Plany powinny być operatywne, tzn. tak sformułowane, by po zaznajomie­niu się z nimi członkowie instytucji byli w stanie przejść do ich realizacji.

6. Plany powinny być kompletne. Powinny one zawierać wszystkie istotne ele­menty.

7. Plany powinny być terminowe, tzn. zawierać terminy wykonania (a przy­najmniej horyzont czasu, na który są sporządzane). Złożone plany powinny za­wierać także terminy etapów pośrednich.

8. Plany powinny być celowe, tzn. tak skonstruowane, by prowadziły do usta­lonego celu (celów).

9. Plany powinny być odpowiednio długookresowe.

10. 10) Plany powinny być odpowiednio szczegółowe, optymalnie szczegółowe. Im krótszy horyzont planowania, tym wyższy stopień wymaganej szczegółowości planów.

Konstruowanie planów zgodnych z postulatami sformułowanymi powyżej jest wyrazem stosowania się do jeszcze ogólniejszej wytycznej zalecającej racjonal­ność każdego działania, w tym także zarządzania.

43. ISTOTA FUNKCJI ORGANIZOWANIA

Po ustaleniu celów i opracowaniu planów konieczne jest działanie, które pozwoli określić najlepszy sposób grupo­wania i wykorzystania zasobów organizacji dla osiągnięcia jej celów. Takie działanie polegające na logicznym grupowaniu działań członków organizacji i jej zasobów dla zrealizowania wcześniej opracowanych planów (i celów) nazywa się funkcją organizowania.

Istotą funkcji organizowania jest:

• pionowy i poziom podział pracy oraz przydział wszelkich niezbędnych do jej wykonania środków,

• należy podzielić pracę i zasoby na poszczególne plany,

• należy zorganizować zespoły, przydzielić odpowiednie zadania, aby zaczęła się realizacja planu

44.STRUKTURA ORGANIZACYJNA I JEJ ELEMENTY.

W wyniku organizowania powstają zespoły ludzi i wzajemne relacje między nimi, powstają stanowiska pracy i formalne wzory współdziałania między ludź­mi zajmującymi te stanowiska. W^T ten sposób określane są role organizacyjne pra­cowników (stanowiska pracy) i relacje pomiędzy tymi rolami (więzi organizacyj­ne), czyli struktura organizacyjna

Ogólnym celem organizowania jest uzyskanie takiego stanu instytucji, w któ­rym jej członkowie będą wspólnie działać w sposób zapewniający sprawną reali­zację celów. W dobrze zorganizowanym zespole wszyscy znają cele i zadania or­ganizacji, rozumieją, na czym polega ich rola i za co są odpowiedzialni, mają świadomość swoich uprawnień do podejmowania decyzji i wiedzą, w jaki sposób praca każdego z nich łączy się z pracą innego członka zespołu. Głównym ce­lem jest jak najlepsze dopasowanie celów, zasobów i otoczenia organizacji. Struk­tura organizacyjna bierze swój początek z misji i zadań organizacji.

Struktura organizacji określa

• podział pracy i powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami oraz specjalizację pracy

• wyznacza kierowników i podwładnych, jest formalnym schematem podporządkowania w or­ganizacji

• porządkuje rodzaje wykonywanej pracy. Wyznacza, gdzie jakie czynności będą wykonywane w całym systemie organizacji.

• grupuje segmenty pracy, może też wynikać z podziału geograficznego czy organi­zacyjnego (poszczególne jednostki organizacyjne).

Efektem organizowania jest ukształtowanie struktury organizacyjnej, czyli usta­nowienie celowej struktury ról przez określenie działań wymaganych do wykona­nia zadań całej organizacji i wszystkich jej części, podział tych działań i powierzenie każdej grupy działań kierownikowi (menedżerowi), upoważnienie do zarządzania w celu przeprowadzenia tych działań, zapewnienie koordynacji zarządzania oraz przepływu informacji poziomo i pionowo w strukturze organizacji.

Struktura organizacyjna składa się z dwóch podstawowych elementów: stano­wisk pracy — czyli ról organizacyjnych oraz występujących między nimi powią­zań i zależności — czyli więzi organizacyjnych.

45. ROLE ORGANIZACYJNE

Role organizacyjne obejmują cztery składniki, które muszą pozostawać ze sobą w zgodności:

1. zadania, których realizacji oczekuje się od osoby występującej w określonej roli (zatrudnionej na danym stanowisku pracy i spełniającej określone wymaga­nia) i związanego z zadaniami zakresu odpowiedzialności,

2. uprawnienia niezbędne do wykonania zadań (np. do kierowania pracą in­nych, uzyskiwania potrzebnych informacji, nawiązywania niezbędnych kontak­tów itp.),

3. wyposażenie niezbędne do wykonywania przypisanych do roli zadań (np. po­mieszczenia, materiały, urządzenia),

4. motywatory, które mają skłonić uczestników organizacji do zaangażowa­nej realizacji zadań (płaca, premia, prestiż związany ze stanowiskiem i zakresem władzy, warunki pracy itp.).

Pracownicy wyposażeni w zasoby są podstawowym składnikiem organizacji. Projektowanie stanowiska pracy (roli organizacyjnej) polega na określeniu za­kresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji, czyli obszaru kompetencji decyzyjnej.

46. WIĘŹ ORGANIZACYJNA.

Więzią organizacyjną jest wszelka forma stosunków, wzajemnych powiązań i zależności między częściami instytucji, sprzyjająca jej działaniu. Więzi organizacyjne okre­ślają udział każdego pracownika w realizacji zadań zespołu i celu całej organizacji. Są one wynikiem trzech procesów podziału: władzy, pracy i informacji.

Więzi organizacyjne kryterium:

kierunek po­wiązań

1. Więź służbowa (hierarchiczna) łączy kierowników różnych szczebli zarządza­nia z ich podwładnymi, określa uprawnienia i obowiązki w relacjach między prze­łożonymi a podwładnymi, czyli kto komu podlega w danej organizacji (podział władzy).

2. Więź funkcjonalna łączy stanowiska i grupy stanowisk realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całości . (podział pracy). Więź funkcjonalna po­jawia się wraz z powstaniem komórek sztabowych obok komórek liniowych. Ko­mórki liniowe są z reguły jednoosobowe: dyrektor przedsiębiorstwa, jego zastęp­cy, kierownicy zakładów, wydziałów itp. Za komórki sztabowe uznaje się w praktyce często wszystkie nieliniowe komórki zarządu przedsiębiorstwa.

3. Więź technologiczna (zależności technicznych) łączy stanowiska pracy uczest­niczące w jakimś procesie wytwarzania według określonej technologii (podział pracy). Przestrzeganie tej więzi ma zasadniczy wpływ na właściwy przebieg pro­cesu wytwórczego.

4. Więź informacyjna polega na wymianie informacji pomiędzy pracownikami, informacje te są niezbędne dla prawidłowej realizacji zadań i podejmowania racjo­nalnych decyzji. Określają one, kto z kim, w jakiej sprawie i w jakim trybie powi­nien się komunikować. Więzi informacyjne są spoiwem każdej organizacji.

47. WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ,( KONFIGURACJ A, CENTRALIZACJ A, SPECJALIZACJA

STANDARYZACJ A I FORMAL IZACLA)

Struktura organizacyjna jest zjawiskiem złożonym, którego pełne zdefiniowanie wymaga rozłożenia na określoną liczbę wymiarów. Podstawowymi wymiarami struktury organizacyjnej, sposobami jej kształtowania, są: konfiguracja, centraliza­cja, specjalizacja, standaryzacja i formalizacja.

1. Konfiguracja — odzwierciedla pionowe i poziome rozczłonkowanie organi­zacji na mniejsze elementy składowe, ustopniowanie stanowisk kierowniczych od najwyższych do najniższych. Podstawą tego ustopniowania jest rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowa­nia.

Rozpiętość kierowania to liczba pracowników bezpośrednio podległa kierowni­kowi danego szczebla zarządzania. Jeżeli jednemu kierownikowi podlega stosun­kowo duża liczba podwładnych, mówimy wówczas o dużej rozpiętości kierowania. Natomiast, jeżeli rozpiętość kierowania jest niewielka, tzn. poszczególnym kierowni­kom podlega relatywnie mała liczba podwładnych, powstaje struktura smukła (duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania), struktu­ra o wielu szczeblach hierarchicznych, bardzo nieekonomiczna, o spowolnionym przepływie informacji.

Duża rozpiętość kie­rowania sprzyja procesowi decentralizacji, natomiast mała rozpiętość kierowania — procesowi centralizacji.

2. Centralizacja określa pionowe rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, czyli liczbę i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu i stanowisku kierow­niczym, odzwierciedla z jednej strony rozproszenie (lub koncentrację) władzy.

Istotą centralizowania jest przekazywanie uprawnień decy­zyjnych z niższych na wyższe szczeble struktury organizacyjnej, natomiast istotą decentralizowania jest przekazywanie uprawnień w odwrotnym kierunku, tj. ze szczebli wyższych na niższe. Centralizacja jest procesem utrzymywania władzy w rękach najwyższego kierownictwa organizacji, natomiast decentralizacja jest procesem delegowania władzy na niższe szczeble hierarchiczne organizacji. Należy kierować się zasadą: tyle centralizacji ile niekoniecznie, tyle decentralizacji ile możliwe.

3. Specjalizacja

• jest najbardziej elementarną i najważniejszą cechą każdej orga­nizacji,

• jest parametrem określającym podział pracy i więzi specjalizacyjne we­wnątrz organizacji,

• jest sposobem podziału zadania ogólnego organizacji na zada­nia cząstkowe,

• jest to proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, doko­nywania podziału pracy, funkcji, a także osiągania umiejętności i biegłości w jakiejś dziedzinie. Specjalizacja w organizacji jest dokonywana na każdym szczeblu or­ganizacyjnym. Specjalizacja na poziomie naczelnego zarządu określa charakter ca­łej organizacji i jej zdolność do realizacji celów strategicznych, a specjalizacja niż­szych szczebli decyduje z kolei o efektywności zarządzania, wykorzystaniu potencjału ludzkiego, satysfakcji i komforcie pracy zatrudnionych.

4. Standaryzacja

• polega na określeniu powtarzalności (typowości) działań reali­zowanych przez organizację i jej części powtarzalnych procedur organizacyjnych oraz przestrzeganych zwyczajów,

• standaryzacja narzędzi, czynności czy procesu pozwala osiągnąć większą wydajność. Organizacja charakteryzująca się wysokim stopniem standaryzacji to taka, w której wykonywane czynności i zadania powtarzają się.

5) Formalizacja jest standaryzacją, polegającą jednak na zapisaniu obowiązujących w organizacji standardów zarządzania w formie pisemnej, rysunków, zapisów filmowych, kom­puterowych itp. Elementy :

• Schemat organizacyjny - graficzne przedstawienie struktury organizacji,

• Regulaminy - sposoby wykonywania władzy organizacyjne,

• Statut - dokument, podstawa istnienia instytucji (sformalizowanej organizacji), na podstawie statutu tworzy się regulamin organizacyjny - ustala się jak jest zbudowana organizacja (komórki, jednostki kierownicze, obowiązki)

48. STRUKTURY ORGANIZACYJNE SMUKŁE I PŁASKIE

SMUKŁA

• cztery szczeble zarządzania

• wiele szczebli zarządzań

• mniejsza rozpiętość kierownicza

PŁASKA

• mała liczba szczebli zarządzania

• duża rozpiętość szczebli kierowniczych

49. STRUKTURA ORGANIZACYJNA LINIOWA

• Może być jeden kierownik, który ma swojego zastępcę, np. księgowy.

• Każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia, zadania, wskazówki i przed którym odpowiada za ich wykonanie (zasada jednoosobowego kierownic­twa).

• Menedżer odpowiada za całokształt działania kierowanej przez siebie ko­mórki.

• Powiązania liniowe, hierarchiczne, służbowe.

• Spotykana w małych przedsiębiorstwach.

• Struktura liniowa charakteryzuje się kilkoma poziomami (szczeblami) zarzą­dzania. Na każdym szczeblu zarządzania są utworzone komórki organizacyjne (nazywane pionami, wydziałami, działami, zakładami, pracowniami.

• Szef może oddawać część uprawnień decyzyjnych oraz obowiązków i odpowie­dzialności kierownikom.

Każdy podwładny ma tylko jednego szefa, a szef ograniczoną liczbę podwład­nych.

50. STRUKTURA ORGANIZACJI FUNKCJONALNA

• W jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się danym rodzajem czynności - funkcją. Może to być produkcja, badania i roz­wój, marketing.

• Każdy z pracowników danego pionu jest specjalistą w danej funkcji i jako specjalista we własnej dziedzinie nie musi się znać na innych.

• Specjalistyczne umiejętności potrzeb­ne każdemu kierownikowi są ograniczone jedynie do określonego zakresu.

• Podwładny może posiadać dwóch kierowników.

• Podstawową wadą może być krzyżowanie się kompetencji -trudności oddzielenia kompetencji kierowników, rozwiązaniem jest współpraca kierowników.

51. STRUKTURA ORGANIZACYJNA LINIOWO - SZTABOWA

• Kierownik ma pomoc - wstawiono sztab doradców, którzy przygotowują decyzję dla kierownika.

• Kierownik nie musi być osoba kompetentną, ma doradców.

• Doradca przedstawia warianty.

• Wadą jest przejmowanie roli decyzyjnej przez doradców, kierownicy nie wykorzystują opinii sztabu.

• Mocne strony:

— pracownicy sztabowi są odciążeni od pro­blemów bieżących, mogą więcej czasu pracy poświęcić na zagadnienia strate­giczne

— kierownicy mają więcej czasu na sprawy bieżące

— kierownicy mają doradztwo specjalistów i proces decyzyjny przebiega szybciej

• Struktura liniowo-sztabowa wskazana jest dla dużych przedsiębiorstw o zaawansowanych technologiach .

52. STRUKTURA ORGANIZACYJNA TECHNICZNA

• Wykorzystuje więzi służbowe, liniowe, techniczne - łączą stanowiska kierownicze i wykonawcze,

• Zależność dwukierunkowa lub jednokierunkowa,

• Stosuje się w organizacji, w którym występuje wysokie utechnicznienie procesów wytwórczych (komputeryzacja, mechanizacja)

53. STRUKTURA MACIERZOWA

• Struktura macierzowa powstała w wyniku połączenia zalet struktury funkcjonalnej i zakładowej.

• Wadą struktury jest podwójne pod­porządkowanie, w czasie realizacji projektu u pracownika jest poczucie niepewności, co on będzie robił, gdy skończy się projekt; dla organizacji to plus, bo będzie się starał, aby mógł brać udział w innym projekcie.

• Więzi funkcjonalne, służbowe i hierarchiczne,

• Połączenie utworzonych zespołów, tworzących wspólne przedsięwzięcie,

• Na czas realizacji projektu powstaje nowy zespół,

• Pracownicy organizacji o takiej strukturze pracują w dwóch liniach podporządkowania. Jedna z nich ma charakter funkcjonalny, druga łączy ludzi z różnych zakładów w zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik programu. Pracownik ma więc dwóch przełożonych, kierownika dzia­łu funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia.

54. SKUTKI NIEODPOWIEDNIEJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ ?

Każda struktura organizacyjna musi spełnić trzy podstawowe wymogi:

1. zapewnić realizację celów, które stawia sobie grupa ludzi tworzących tę or­ganizację,

2. być wystarczająco trwała, aby umożliwić nieprzerwane funkcjonowanie or­ganizacji,

3. ułatwiać przystosowanie organizacji do zmieniających się warunków ze­wnętrznych.

55. ISTOTA I ZAKRES FUNKCJI KIEROWANIA

KIEROWANIE

• polegająca na wykonywaniu zadań i osiąganiu celów poprzez działania ludzi,

• proces polegający na wyznaczaniu postaw i zachowań pra­cowników nastawionych na osiąganie celów,

• przywódca musi być przekonujący do podejmowania zmian, osobi­stym przykładem lansujący nowe wzorce zachowań podwładnych,

• łączenia się ludzi w grupy w celu wykonania zadań przekraczających możliwości poje­dynczych osób, a przede wszystkim w celu wykonania ich w sposób bardziej efek­tywny.

FUNKCJE KIEROWANIA:

• motywowanie do osiągnięcia celu,

• przewodzenie, decydowanie rozkazodaw­cze,

• pobudzanie, kierownik przywódca

• pozyskiwanie i doskonalenie pracowników,

• ocenianie pracowników,

• koordynowanie pracy,

• informowanie o zadaniach, o postępie osiągania celu.

56. OKRESOWE OCENY PRACOWNIKÓW, ZAKRES I ZASTOSOWANIE

Oce­na okresowa - sformalizowana, zapisana w dokumentach, odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu pra­cownik „pasuje" do konkretnego stanowiska pracy.Oceny mogą być dokonywane co kilka lat, są przeprowadzane przez powołany zespół, w którym muszą być kierownicy. Ocena powinna być sprawiedliwa. Wymagania stawiane pracow­nikom muszą być znane, jasne i zrozumiale, oceny powinny być postrzegane przez pracowników jako spra­wiedliwe. Kierownicy dokonujący oceny muszą być odpowiednio przeszkoleni, świadomi spoczywającej na nich odpowiedzialności. Dostęp ocenianego do wyni­ków oceny wpływa korzystnie na motywację, lecz nie powinny być one upublicz-niane, gdyż narusza to prywatność pracownika. Pracownik powinien mieć prawo do odwołania się od wyników lub sposobu przeprowadzenia oceny. System oceny pracownika jest powiązany z systemem motywowania w organizacji.

Ocena systemowa jest oceną wielokryterialną, obejmującą następujące rodza­je kryteriów:

• kryteria formalne —dotyczą wiedzy i umie­jętności, które pracownik nabył w szkole, uczelni, na różnego typu kursach,

• kryteria efektywnościowe — dotyczą wyników pracy, wydajności pracy

• kryteria behawioralne — służą do oceny zachowania pracowników ze strony otoczenia

• kryteria osobowościowe — obejmują te cechy fizyczne i psychiczne, które są ważne dla da­nego stanowiska pracy.

• ma motywować pracownika do:

• podnoszenia własnych kwalifikacji,

• wydajniejszej pracy,

• rozpoznawania jego mocnych i słabych stron,

• zachęcania do planowania własnej kariery zawodowej, zarówno kadry kie­rowniczej, jak i samych pracowników.

57. MOTYWOWANIE I MOTYWACJA

• Motywowanie zaś polega na zachę­caniu (nakłanianiu) ludzi do realizacji określonych celów.

• System motywowania jest skuteczne wtedy, gdy pracownicy dostrzegają związek między własnym wysiłkiem i uzyskanym efektem.

• W prakty­ce kierownicy motywując do działania powinni uświadamiać sobie, że:

• wydajność jest zależna od człowieka (jego cech indywidualnych, zdolności i wiedzy), od zespołu i stosowanej technologii pracy,

• mogą oni oddziaływać na podwładnych: nagrodą i karą,

• wysiłek powinien przynieść podwładnemu zadowolenie

^.

Motywowanie jest obowiązkiem każdego kierownika. W wyniku motywowania powinna powstać motywacja - wewnętrzny stan skłaniający człowieka do działania na skutek oddziaływania zew.

58. TEORIE MOTYWACJI WG TREŚCI - HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA, DWUCZYNN IKOWA TEORIA MOTYWACJI HERZBERGA, TEORIA ERG ALDERFERA, TEORIA X I Y MCGREGORA

W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy współczesne punkty pa­trzenia na motywację

— teorie treści, w których podkreśla się znaczenia zrozumienia czynników wewnętrznych, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób,

Koncepcja hierarchii potrzeb według A- Masłowa - w organizacjach istnieje gradacja potrzeb, które muszą być zaspokojone, aby „odczuwać" potrzeby następne. Po zaspokojeniu wszystkich potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, szacunku, pracowników będzie motywować potrzeba samorealizacji. Ponieważ ludzie mają różne potrzeby samo­realizacji, kierownicy w organizacjach mogą stosować różne sposoby, które umoż­liwią ich spełnienie.

Dwuczynnikowa teoria HERZBERGA przyjmuje, że istnieją dwie grupy czynników wpływających na zadowolenie lub nie zadowolenie pracowników.

• Pierwsza grupa - czynniki motywacji powodujące satysfakcje z pracy, np. premia, uznanie, awans.

• Druga grupa - czynniki higieny psychicznej powodują nie zadowolenie z pracy, np. wynagrodzenie, warunki pracy, bezpieczeństwo pracy.

Teoria ERG opracowana przez Claytona Alderfera przyjmuje, że ludzie mają trzy potrzeby:

E - egzystencjalne - potrzeby fizjologiczne, materialna i fizyczna, dobre fizyczne samopoczucie

R — kontakty społeczne - włączenie się w stosunki społeczne z ludźmi nam bli­skimi

G — rozwój osobowościowy, samodoskonalenia

Teoria ERG w odróżnieniu od piramidy potrzeb Masłowa przyjmuje, że dzia­łania ludzkie mają być jednocześnie motywowane pragnieniem pieniędzy (egzy­stencji), przyjaźni (kontaktów) i możliwości nabycia nowych kwalifikacji. Pracownik, którego dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, będzie odczuwał frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzę­du. Jest to krańcowo inne podejście niż tradycyjne według Masłowa, który przeko­nywał, że pracownik będzie pozostawał na jednym poziomie tak długo, dopóki dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona.

59. TEORIE MOTYWACJI WG PROCESU - TEORIA OCZEKIWAŃ VROOMA

Teoria oczekiwań V H. Vrooma opiera się na założeniu, że ludzie spośród wielu możliwości wybierają takie zachowania, które przyniosą im największe korzyści. Model złożony jest z triady: wartość —- instrumentalność — oczekiwania. War­tość jest subiektywną oceną atrakcyjności wyników, której człowiek dokonuje. Oce­na ta może przyjąć jedną z trzech wartości: pozytywną, negatywną lub obojętną. Jeśli chodzi o wynik działania, Vroom wyróżnia dwie płaszczyzny: pierwszą — służącą do pobudzania (np. opłata za wzrost wydajności), drugą — służącą do od­zwierciedlenia celów, które człowiek chciałby osiągnąć. Druga wartość w opisywa­nym modelu to instrumentalność.

Człowiek wybierając określone zachowanie ocenia czy warto wykonać zadanie i czy osiągnie nagrodę. Wybiera zadanie mniej nagradzane, ale bardziej realne i pewne do wykonania. Kierownik musi rozpoznać pragnienia - potrzeby swoich podwładnych, wtedy będzie mógł dokonać motywacji.

60. TEORIE MOTYWACJI WG WZMOCNIEŃ - TEORIA WZMOCNIENIA SKINNERA

Teoria wzmocnień dotyczy doświadczeń z przeszłości. Teoria Skinner - teoria modyfikacji zachowań : Przyjęto, że ludzie uczą się pożądanych zachowań pod wpływem doświadczenia. Kierownicy mogą stosować różne rodzaje wzmocnień.

• Wzmocnienie pozytywne - pochwałą za żądane zachowanie,

• Unikanie - pozwala unikać nie miłych konsekwencji,

• Kara - oddziaływanie negatywne niesie wrogość i niechęć,

• Eliminacja - osłabienie zachowań nie pożądanych przez ich uznawanie.

61. INSTRUMENTY I REGUŁY MOTYWOWANIA

Motywacyjne instrumenty oddziaływania dzieli się zwykle na:

• środki przymusu - zagrożenie pracownikowi sankcją: kara, upomnienie zarządzenie

• środki perswazji - ingerowaniu w sferę emocjonalną lub umysłową motywowanego, aby doprowadzić do przejawiania przez niego postaw i zachowań pożądanych przez motywującego np.: nakłanianie ,przekonywanie, negocjowanie i do­radzanie.

• środki zachęty - polega na stosowaniu bodźców, które są „nagrodami" za odpowiednie zachowania pracowników w procesie pracy. np. płace, premie, nagrody, dodatki funkcyjne, bonusy, finansowanie kosz­tów kształcenia pracownika, udzielanie pożyczek, uznanie, prestiż, awans, list gratulacyjny, publicznie wyrażo­ne uznanie, atrakcyjny czas pracy.

REGUŁY NAGRADZANIA PRACOWNIKA

• nie nagradzać wszystkich jednakowo,

• kierownik ma mówić podwładnym co robią źle,

• kierownik nie powinien udzielać kary w obecności innych

• chwalić publicznie,

• kierownik ma być sprawiedliwy

62. STYLE KIEROWANIA

• Każdy kierownik w nieco odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwład­nych, czyli stosuje inny styl kierowania. Jeden sam planuje pracę podległych mu jednostek i grup, inny robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują współpracowników głównie za pomocą nagród i tacy, którzy posługują się przede wszystkim karami.

Styl kierowania - sposób wykonywania władzy za pomocą narzędzi, wywieranie wpływu na podwładnego :

1. Styl autokratyczny - charakteryzuje kierownika, który mówi ja zdecydowałem :

• Centralizuje uprawnienia,

• Wyznacza cele,

• Narzuca metody pracy,

• Jednoosobowo podejmuje decyzje,

• Nie pyta nikogo z podwładnych,

• Wymaga bezwzględnego posłuszeństwa podwładny.

• Styl autokratyczny przywództwa charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje i ogranicza uczestnictwo pracow­ników

Sprawdza się gdy wymaga posłuszeństwa pracowników, którzy nie mają kwalifikacji. .

2. Styl demokratyczny - partycypacyjny - kierownik mówi my zdecydujemy :

• Ustala decyzje z pracownikami,

• Przekazuje część kompetencji swoim podwładnym,

• Warunkiem skutecznego stosowania tego stylu są wysokie kwalifikacje podwładnych,

• Decyzje są uzgadniane - dyskusja na argumenty.

• styl demokratyczny zazwyczaj: włącza pracowni­ków do podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach

3. Styl leserefystyczny - liberalny - kierownik mówi oni zrobili :

• Cechuje kierownika pozostawiającego pełną swobodę w dokonaniu decyzji,

• Pracownik ma swobodę podejmowania działań,

• Kierownik nie potrafi postawić zadań pracownikom,

• Rola jego polega na dostawianiu zasobów pracownikom jakie są potrzebne do wykonywania zadań.

• styl leseferystyczny przywództwa na ogół cechuje kierownika pozostawiającego swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Przywódca leseferystyczny może po pro­stu zapewniać potrzebne materiały i odpowiadać na pytania.

STYLE WG LIKERTA

1. Styl zorientowany na pracowników - zainteresowanie sytuacją pracowników, kierownicy troszczą się o pracowników, interesują się ich potrzebami, taka postawa kierownika prowadzi do wyższej wydajności pracy.

2. Styl zorientowania na produkcję - podział ludzi na stanowiska, kierownicy interesują się techniczna stroną procesu technologicznego.

63. KONFLIKT W ORGANIZACJI, PIĘĆ ETAPÓW POWSTAWANIA KONFLIKTU W ORGANIZACJI

. Webber wyróżnia w procesie kontroli pięć etapów:

1. Określenie stanu pożądanego. Stan pożądany powstaje w fazie planowania. Problemy pojawiają się w sytuacjach, kiedy trudno zmierzyć w sposób obiektyw­ny stan kontrolowanego obiektu. Wystąpić może wtedy konflikt między osobami dokonującymi pomiaru. Należy opracować normy.

2. Określenie stanu faktycznego. W wyniku realizacji określonych zadań obiekt osiąga pewien stan. Pomiar tego stanu jest podstawowym zadaniem kontroli, nale­ży bardzo precyzyjnie określić czas i przedmiot kontroli. Charaktery­styka stanu faktycznego powinna być spójna z charakterystyką stanu pożądanego.

1. Porównywanie stanu pożądanego lub normy ze stanem faktycznym. Wynik porównania pozwala na określenie relacji między tymi wielkościami. Najlepsza sytuacja jest wtedy, kiedy nie mamy do czynienia z odchyleniami lub mieszczą się one w przyjętych granicach. Niebezpieczna sytuacja jest wtedy, kiedy występują dodatnie lub ujemne odchylenia. Ujemne, niepożądane odchylenia to mniejsze zyski, mniejsza ilość sprzedanych produktów.

2. Analiza odchyleń. Należy tu określić przyczyny powstania odchyleń. Do najczęstszych należą: błędy wynikłe z niewłaściwego zarządzania, zmiany w oto­czeniu organizacji i nieprzewidziane zdarzenia.

3. Podjęcie decyzji interwencyjnych. Na podstawie wyników kontroli, która po­winna podać, jak i dlaczego wielkości otrzymane z realizacji różnią się od wielkości pożądanych, zostaną podjęte decyzje interwencyjne. Mają one na celu podjęcie takiej korekty działań, aby powrócić do pożądanego stanu. W sytuacji, kiedy nie jest możliwe osiągnięcie stanu pożądanego, podejmuje się takie działania interwencyj­ne, które prowadzą do zminimalizowania strat. Sytuacja niepożądana powstaje wtedy, jeżeli decyzje o korekcie zostaną przeprowadzone zbyt późno albo też wy­stąpiły zbyt duże błędy w planowaniu,

64. PODSTAWOWE METODY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW (WSPÓŁPRACA, NEGOCJACJE I WALKA)

65. DEFINICJE I FUNKCJE KONTROLI KIEROWNICZEJ

Kontrola jest niezbędnym dopełnieniem pozostałych funkcji zarządzania. Oce­nia ona efekty działania organizacji, sygnalizuje nieprawidłowości występujące w tej działalności, określa pożądany sposób postępowania, mający na celu usu­nięcie zauważonych nieprawidłowości. Polega ona na porównaniu tego, co zostało zrobione, z tym, co zostało zaplanowane. Treść funkcji kontrolowania obejmuje też czynności regulujące (korygujące), mające na celu eliminację odchyleń, które zaistniały w toku realizacji zadania oraz modyfikację przyszłych celów. Kontrola jest ważna, bowiem umożliwia sprawdzenie, czy osiąga się cele zgodnie z planem oraz ewentualne podejmowanie działań korygujących, jeśli okaże się to koniecz­ne. Kontrola jest niezbędna ze względu na: zmiany otoczenia, złożoność organi­zacji i jej działań oraz nieuchronność błędów.

Cel kontroli jest realizowany przez następujące jej funkcje:

Funkcja ochronna — kontrola przyczynia się do zabezpieczenia przed po­mniejszeniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. nieodpowiednia jakość wyrobów) i pozamaterialnych (nieprawidłowe wyko­rzystanie pracowników).

Funkcja kreatywna—kontrola ma pobudzać i inicjować działania służące pod­noszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) — kontrola jest realizowana poprzez dostarczanie menedżerom zarządzającym całą organizacją informacji niezbęd­nych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również przez zawiadamianie kierowników o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach, odchyleniach od przyjętych norm.

Funkcja instruktażowa — kontrola realizowana jest przez doradztwo mene­dżera kontrolującego w stosunku do kontrolowanego — w formie porad, interpre­tacji przepisów itp.

Funkcja pobudzająca — kontrola polega na stosowaniu środków stymulują­cych, będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych.

Funkcja profilaktyczna — zapobieganie niekorzystnym zjawiskom, nieprawi­dłowościom.

Stosowanie zbyt rozwiniętej kontroli jest nie tylko kosztowne, ale także spowal­nia proces kontroli i działa negatywnie na motywowanie pracowników.

66. ZASADY PRZEPROWADZANIA KONTROLI

1. Zasada natychmiastowości - kontrola musi natychmiast informować kierowników o odchyleniach od ustawy, od pewnych norm, aby była możliwa korekta zmniejszająca te odchylenia.

2. Zasada obiektywności - nakłada obowiązek opierania kontroli na normach i standardach.

3. Zasada korygowania - system kontroli powinien wskazywać na działania zmniejszające, eliminujące te odchylenia.

67. CECHY SKUTECZNEGO SYSTEMU KONTROLI

Skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy:

• DOKŁADNOŚCI - dokładny system kontroli jest wiarygodny i dostarcza uzasadnionych danych.

• DZIAŁANIA NA CZAS - skuteczny system kontroli musi dostarczać informacje na czas.

• OSZCZĘDNOŚCI. - System kontroli musi być ekonomicznie uzasadniony. Wyni­kające z niego korzyści powinny uzasadniać ponoszone na niego koszty.

• ELASTYCZNOŚCI. Instrumenty kontroli muszą być na tyle elastyczne, żeby moż­na je było dostosować do nowych problemów albo wykorzystać pojawiające się okazje.

• ZROZUMIAŁOŚCI.. System kontrolny, który trudno zrozumieć, może powodo­wać niepotrzebne pomyłki i frustrować pracowników. Z czasem może dojść do te­go, że nie będzie się na niego zwracać uwagi.

• RACJONALNYCH KRYTERIÓW -I nstrumenty kontrolne powinny więc wymuszać przestrzeganie standardów sta­wiających ludziom wyzwania i skłaniających ich do osiągania wyższych pozio­mów efektywności bez demotywowania lub zachęcania do oszustw.

• STRATEGICZNE] LOKALIZACJI. Kierownictwo nie może kontrolować wszystkiego, co się dzieje w organizacji, powinni lokalizować instrumenty kontrolne w punktach o strategicznym znaczeniu dla organizacji, powinno się je skupiać tam, gdzie istnieje największe prawdopodobień­stwo występowania odchyleń od standardu i gdzie odchylenia te mogłyby spowodo­wać największą szkodę.

• SKUPIANIA UWAGI NA WYJĄTKACH. Ze względu na to, że kierownicy nie mogą kontrolować wszystkich czynności, strategiczne instrumenty kontroli powinni umieszczać tam, gdzie mogą one dotyczyć jedynie wyjątków. System wyjątków zapewnia, że kierownik nie zostanie oszołomiony informacjami o odchyleniach od standardów.

• DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH. Skuteczny system kontroli nie tylko informuje o wy­stąpieniu znaczących odchyleń od standardu, lecz także wskazuje, jakie należy podjąć działania, żeby je skorygować. Oznacza to, że powinien on jednocześnie ujawniać problem i wskazywać rozwiązanie. typu „jeżeli — to”.

68. ISTOTA STRATEGII L ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

• „Strategia to koncepcja funkcjono­wania firmy (plan działania) dla osiągnięcia celów organizacji"

• strategia jest rozumiana jako pe­wien plan i sposób działania (koncepcja funkcjonowania, sposób osiągania celów strategicznych) organizacji uzależniony od jej pozycji w otoczeniu (obecnym i przy­szłym), który realizuje jej własne cele.

Zarządzanie strategiczne— jest procesem budowania organizacji, dostosowywania jej do typu otoczenia. Kierownik strateg, czyli menedżer myślący i zarządzający strategicznie to czło­wiek koncentrujący się na zasadach działania, tworzący wizje przyszłych stanów otoczenia i szukający najlepszych pomysłów na przeżycie (trwanie) i rozwój fir­my. Strategia lub strategie mają zatem wskazać: jak organizacja prowadzi swój biz­nes oraz jak będzie osiągać zaplanowane cele.

Strategiczne zarządzanie jest ciągłym procesem zarzą­dzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyja­jących wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnię­ciu celów strategicznych. Jest to zarządzanie rozwojem organizacji w długim okresie, polegające na wykorzystaniu szans i atutów oraz redukowaniu zagrożeń i słabości. Umiejętności rozpoznawania wszelkich zagrożeń i możliwości ze­wnętrznych oraz własnych atutów i słabości stanowią o sukcesie rynkowym i roz­woju organizacji.

69. ETAPY PROCESU ZARZĄDZANTA STRATEGICZNEGO

W procesie zarządzania strategiczne­go wyróżnia się pięć etapów:

1. definiowanie strategicznej wizji i misji,

2. ustalanie celów i zadań,

3. kreowanie i formułowanie strategii,

4. wdrażanie i realizowanie strategii,

5) ocenianie realizowanej strategii, analiza sytuacji i podejmowanie korygujących działań dostosowawczych.

Pierwsze trzy komponenty określają strategiczny kierunek działalności organi­zacji, czyli tworzą plan strategiczny (funkcja planowanie). Czwarty etap dotyczy zagadnień związanych z realizowaniem, dopasowywaniem strategii do sytuacji firmy i jej otoczenia (funkcja organizowania i kierowania). Piąty element obejmu­je ocenianie efektów wdrażanej strategii i planu strategicznego oraz ewentualne podejmowanie korekt w odniesieniu do poszczególnych etapów procesu zarzą­dzania strategicznego (funkcja kontrolowania).

Wizja przedsiębiorstwa oznacza również marzenie, życzenie, pragnienie wyrażone przez możliwie najszerszy krąg kadry kierowniczej tego przedsiębiorstwa. Sens istnienia organizacji wyjaśnia misja, wynikająca z wizji. Misja wyjaśnia intencję, potrzebę powołania firmy do życia lub uzasadnia szczególny powód istnienia i rozwoju organizacji, pokazuje cel jej działalności oraz sposób dotarcia do tego celu. Zadaniem misji jest zatem elastyczne dostosowanie potencjału przedsiębiorstwa do szans pojawiających się w jego oto­czeniu. Wokół misji buduje się kulturę organizacji i w misji organizacji powinna być odpowiedź na trzy pytania: kim jesteśmy?, co robimy? i dokąd zmierzamy?

Kierownictwo organizacji formułuje misję w celu przekazania jej pracowni­kom, zapoznania z nią klientów oraz opinii publicznej. Może być nią hasło reklamowe, krótkie syntetyczne zdanie albo kilka czy kilkanaście zdań wyjaśniających istotę i filozofię funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Z misji organizacji wynikają jej cele strategiczne, które określają dla niej szero­kie zamierzenia lub określone wyniki do osiągnięcia. Cele strategiczne skupiają się na działaniach, które kształtują pozycję konkurencyjną organizacji — wejście na nowy rynek, bycie producentem o niskich kosztach. Wizja, misja i cele są niezbędne dla sformułowania strategii organizacji- Opra­cowanie strategii wymaga dobrej znajomości zarówno przedsiębiorstwa, jak i oto­czenia, w którym ono funkcjonuje, umiejętności przewidywania zmian w otocze­niu oraz ich wpływu na działalność firmy.

Do najważniejszych celów analizy strategicznej zalicza się:

• identyfikację szans i zagrożeń występujących w otoczeniu w kontekście dal­szego rozwoju przedsiębiorstwa,

• możliwie wczesne wykrycie nieprawidłowości w funkcjonowaniu przedsię­biorstwa oraz ich źródeł i przyczyn,

• ocenę tożsamości i wizerunku firmy oraz ustalenie miejsca na rynku w re­lacji do głównych konkurentów,

-— dokonanie bilansu szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz silnych i sła­bych stron przedsiębiorstwa w celu wyboru wariantów strategii rozwoju,

— identyfikację celów i oczekiwań ludzi oraz grup związanych z organizacją oraz określenie wpływu tych celów i oczekiwań na obecną i przyszłą pozycję firmy.

Łączne rozpatrzenie otoczenia, celów i oczekiwań oraz zasobów organizacji we wzajemnych powiązaniach stanowi podstawę do określenia intencji strategicznej i kreowania alternatyw strategii. Intencja strategiczna odnosi się do ściśle wyzna­czonego celu, który motywuje i inspiruje poprzez uchwycenie istoty wygrywania. Przykładowe intencje strategiczne organizacji to: posiadanie pozycji dominującej, przejęcie pozycji obecnego lidera, znajdowanie się w grupie wiodących firm na rynku, przejęcie pozycji danego rywala, poprawa lub zachowanie obecnej pozycji rynkowej.

Istota procesu formułowania strategii sprowadza się do znalezienia przez kie­rownictwo organizacji odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:

1. Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo?

2. Gdzie chcielibyśmy być w przyszłości?

3. Co mogłoby nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji?

4) Co powinniśmy uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na
pozycję postulowaną (osiągnąć zamierzony cel)?

62

1

---