ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE

WYKŁAD I 22.01.08

Organizacja - każde przedsiębiorstwo bez względu na wielkość, rodzaj, status prawny,

- ludzie, którzy realizują określone cele, korzystają z odp. technologii i działają w

ramach odp. struktury.

Ludzie

• uczestnicy org. wraz z kierownictwem (nas interesują organizacje kierowane)

• to także ich kwalifikacje, umiejętności, system wartości, motywacja do pracy, kultura

organizacyjna

kultura org

• umiejętność łączenia własnego rozwoju z rozwojem danej organizacji

• po roku 1989 nabiera dopiero szczególnego znaczenia

Cele

• wszystko do czego dąży dana organizacja

• ogólne, szczegółowe itp.

Szczególne, bo na poziomie celów następuje ocena przyjętej strategii działania jej modyfikacja lub ewentualna zmiana.

Technologia

• zespół metod i technik wytworzenia oraz dystrybucji, rozwiązywania problemów

i podejmowania decyzji w obszarze realizacji funkcji zarządzania i planowania,

organizowania, motywowania, kontroli.

Struktura

• wzajemne relacje różnych części org., o org. jako całością i otoczeniem

• rezultat rozmieszczenia władzy w organizacji.

Między elementami zachodzą wzajemne interakcje - zmiana w którymś elemencie ma wpływ na pozostałe.

Każdy element ma punkt odniesienia do otoczenia:

• ludzie: społeczeństwo

• dla celów: rynek, reguły gry obowiązujące na rynku od nich zależy, czy będą sprzyjać realizacji celów

• dla technologii: nauka, technika, postęp, innowacje

• dla struktury: metasystem

Metasystem - np.dla AE jest to Ministerstwo nauki i szkolnictwa wyższego (nadsystem)

Otoczenia - obecnie b.burzliwe i złożone.

Otoczenie - społeczeństwo, rynek pracy

Otoczenie dla celów - szeroko rozumiany rynek i reguły gry

Warunki polityczne: Warunki ekonomiczne: Surowce i energia:

- Regulacje prawne, - regulacje ekonomiczne, - dostęp do źródeł,

- Działania rządu, - sytuacja gospodarcza, - nowe zasoby i źródło,

- Orzecznictwo, - system podatkowy, - nowe zachowania,

- Traktaty handlowe, - system celny, - ruchy cen i kosztów

- Członkostwo w org. - zjawiska ekonomiczne

międzynarodowych, (inflacja, stopa wzrostu)

Rynek: Aktywa społeczne:

- natężenie konkurencji, - poziom edukacji,

- odbiorcy produktów, - etyka i etos pracy,

- sprzedaż, - postawy,

- pozycja na rynku, - kwalifikacje zawodowe,

-ceny, tendencje, - umiejętności pracy,

- użytkownicy produktów - rynek pracy (podaż siły roboczej)

i usług,

Technika: Kapitał: Kultura:

- odkrycia, wynalazki, - źródła akumulacji, - system wartości,

- innowacje, wiedza, - rynek kapitałowy, - ogólny poziom wykształcenia,

- skomercjalizowane - inwestycje, - wzorce zachorowań,

innowacje, - giełda, - etyka zawodowa,

- nowe technologie, - papiery wartościowe, - kultura organizacyjna

- inżynieria materiałowa, - gospodarka funduszami,

- produkcja

ZARZĄDZANIE - to ciągły proces rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w obszarze realizacji funkcji zarządzania, zn. w obszarze planowania, organizowania, motywowania i kontroli, by racjonalnie gospodarować zasobami kapitałowymi, rzeczowymi i ludzkimi.

Aby zarządzać trzeba posiadać władzę, autorytet (formalny - związany ze stanowiskiem i rzeczywisty - wiedza i doświadczenie).

Insygnie władzy zewn.: sekretarka, ładne biuro itp.

Czynności w procesie zarządzania

D. Mc Gregor - opracował teorię X i Y

„Ludzie wcale nie są tacy, jak ich opisałem w teorii X,

ale mogą się tacy stać na skutek traktowania, jakie się, spotyka w org.

Przeciętny pracownik może się uczyć i przyczyniać do rozw. problemów, pod warunkiem, że:

• mogą się rozwijać (mają do tego warunki)

• zarządzający powinien być dyrygentem

Styl kierowania a udział pracowników w procesach decyzyjnych

Personel podporządkowany kierowaniu

Menedżer podporządkowany kierowaniu

Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji

Ponieważ:

1. efektywność działania każdej organizacji zaczyna się od produktywności jej pracowników, która zależy od ich zdolności, wykształcenia, umiejętności praktycznych, doświadczenia, celów i wartości, postaw i zachowań, cech osobowości oraz motywacji

2. ludzie są ważni w org. ponieważ większość problemów powstaje z ich przyczyny, a z drugiej strony to właśnie oni rozwiązują je i inne problemy

3. ludzie są zasobem strategicznym, posiadają możliwości doskonalenia swoje potencjału, potrafią myśleć koncepcyjnie i są kreatywni, a są to cechy dzięki którym można identyfikować pojawiające się szanse i zagrożenia.

Kredo zarządzania - nigdy nie rób tego, co może zrobić twój podwładny

• - jeśli twój podwładny jest mądrzejszy od ciebie, to się ciesz.

WYKŁAD II 29.02.08

WYKŁAD NR 2

1. Umiejętności konceptualne - myślenie abstrakcyjne, w kategoriach programowania i prognozowania działań strategicznych,

Związany z filozofią globalizacji managementu (myśl globalnie, działaj lokalnie).

Pożądany u kadry kierowniczej.

2. Umiejętności administracyjne - całokształt funkcjonowania formy, związane są ze sprawnym i efektywnym kierowaniem firmą lub wyznaczoną jednostką administracyjną.

Potrzebne kadrze kierowniczej na średnim i wyższym poziomie zarządzania.

Typowe działania: koordynacja planowania długookresowego, z przygotowaniem krótkoterminowych budżetów.

3. Umiejętności techniczne - wymagane na etapie realizacji określonego zadania; związane z posiadaniem fachowej i specjalistycznej wiedzy.

4. Umiejętności współpracy z personelem - umiejętność współpracy i nawiązywania stosunków z personelem.

Są niezbędne w trakcie bezpośrednich kontaktów pomiędzy kierującymi, a wykonawcami, ma charakter motywujący i twórczy.

Wymagane umiejętności w zależności od poziomu managementu:

wyższy średni niższy

poziom poziom poziom

System informacji w organizacji - jest bardzo ważną kwestią, w procesie zarządzania:

nie może być za dużo informacji - menadżer może mieć kłopoty z wyodrębnieniem odpowiedniej informacji,

gdy informacji jest zbyt mało - problem może być nierozwiązany.

Zależność między szczeblami organizacji, a potrzebami informacyjnymi:

Hierarchiczna struktura informacji w procesie zarządzania informacją:

DECYZJE - dokonywanie wyboru z wielu możliwych wariantów.

• Programowany (problemy często pojawiające się, typowe, procesy rozwiązywania problemów),

• Nieprogramowany (problemy nietypowe, problem już nie powróci),

Decyzje według hierarchii managementu:

• strategiczne - podejmowane w długim przedziale czasowym; dotyczą rozwoju firmy i jej misji (restrukturyzacja firmy, produkcja, zatrudnienie, filozofia działania, etyka, działania na rzecz akcjonariuszy), działanie na rzecz środowiska lokalnego kooperacja krajowa i zagraniczna.

Wyższy poziom zarządzania Top management

rozwój firmy - jej misja filozofia działania, etyka

kooperacje krajowe decyzje działanie na rzecz

i zagraniczne strategiczne środowiska lokalnego

restrukturyzacja firmy działanie na rzecz

produkcja i zatrudnienie akcjonariuszy

• taktyczne - z całokształtem funkcjonowania firmy od strony technicznej, finansowej, organizacyjnej i pracowniczej w średnich i krótkich przedziałach czasowych; bardzo często podstawą horyzontu czasowego jest budżet firmy; decyzje taktyczne stanowią przełożenie ogólnych celów ustalonych na wyższym poziomie zarządzania, na technikę i metodę wykonywania zadania,

Wykorzystanie maszyn i urządzeń, programowanie rozwiązań organizacji, zakup i oprzyrządzenia, zatrudnienie pracowników, reprezentowanie autorytetu i władzy, planowanie zmian średnio i krótkookresowych.

• operatywno - bieżące - wykonanie zleconego zadania lub polecenia wydanego przez przełożonego i na tym szczeblu managementu istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy wydającym decyzje, a wykonawcą.

Bezpośrednia współpraca z grupą pracowniczą, doraźne interwencje w wykonaniu zadań: narzędzia, surowce, bieżące korygowanie działań pracowniczych, utrzymywanie łączności i komunikacji, działania motywacyjne, propozycje zadań bieżących i krótkoterminowych w zakresie organizacji, finansów, produkcji zatrudnienia.

Sytuacja pewności - dysponuje pełną, wymierną informacją na temat problemu, menadżer wie jakie będą skutki decyzji.

Menadżer podejmuje decyzje w momencie RYZYKA. Nie dysponuje pełną wymierną informacją na temat problemów, może obliczyć prawdopodobieństwo skutków.

Niepewność: nie znamy nawet prawdopodobieństwa, skutków, brak informacji.

Bazowanie na racjonalności przy podejmowaniu decyzji:

• metodologiczna - oparta na metodycznym podejściu,

• rzeczowa - racjonalna, faktyczna, oparta na faktach,

Racjonalny model podejmowania decyzji:

1. Analiza sytuacji decyzyjnej.

2. Ustalenia celów (diagnoza przyczyny).

3. Poszukiwanie wariantów.

4. Ocena wariantów i wybór najlepszego czyli podjęcie decyzji.

5. Wprowadzenie i sprawdzenie wdrożenia decyzji (wprowadzenie ewentualnych korekt).

Strumienie informacyjne:

• wiedza i doświadczenie,

• z otoczenia,

• z wewnątrz,

• umiejętne zagospodarowanie wiedzy innych

WYKŁAD III 07.03.08

KREATYWNOŚĆ I JEJ ZNACZENIE W OBSZARZE ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW ORG.

Racjonalny proces rozwiązywania problemów:

1. Zbadaj sytuację:

1. Zdefiniuj problem,

2. Określ cele decyzji,

3. Przeprowadź diagnozę,

2. Opracuj warianty:

1. Szukaj twórczych wariantów,

2. Jeszcze ich nie oceniaj,

3. Oceń warianty i wybierz najlepszy:

1. Oceń wariant,

2. Wybierz najlepszy wariant,

4. Wprowadź i sprawdź,

Racjonalność metodologiczna - opiera się na metodycznym podejściu,

Racjonalność rzeczowa - oparta na faktach,

I Klasa problemów (dobrze ustrukturalizowane):

• Jesteśmy go w stanie przedstawić w formie ilościowej,

• Problem dobrze poznany,

• Dostatecznie precyzyjnie opracowaliśmy narzędzia pomiaru,

II Klasa problemów (nieustrukturalizowane):

• Jesteśmy w stanie przedstawić tylko w sposób jakościowy, w postaci opisu słownego, ponieważ dotyczą zależności, których nie można zmierzyć lub my nie potrafimy zmierzyć.

III Klasa problemów (problemy mieszane):

• Zawierają elementy ilościowe i jakościowe,

• Problemy z obszaru zarządzania,

Techniki heurystyczne, specjalista zbiera max. inf. na ich temat i bazując na nich i własnym doświadczeniu podejmuje decyzje

Problemy nieustrukturalizowane - można rozwiązać za pomocą technik , specjalista rozwiązujący problem max informacji i na podstawie inwencji twórczej rozwiązuje dany problem.

Kreatywność - proces twórczy, który wydobywa na światło dzienne nowe idee, umiejętności rewidowania własnych poglądów.

Etapy rozwijania kreatywności:

1. Sprawdź „jak myślisz”,

2. Rozwijaj w sobie rozumienie istoty kreatywności.

3. Rozwijaj własną kreatywność - przez praktykę.

4. Spożytkuj własną energię twórczą.

Ad. 2

Istnieje 8 cech nad którymi trzeba pracować:

1. wrażliwość na problemy - trzeba spostrzegać, nie tylko widzieć.

2. rzutkość - zdolność do korzystania z rozwoju sytuacji do traktowania zakończonego etapu jako odskoczni do nowego.

3. giętkość - zdolność dostosowania się do nowych warunków, sytuacji, fatalnych wpadek, zmian rynkowych, uśmiechów fortuny.

4. oryginalności - umiejętności wypracowania nowych, sensownych pomysłów.

5. umiejętność reformowania poglądów - zdolność rewidowania idei, pojęć, opinii o ludziach, sprawach, używania znanych rzeczy do nowych celów np. sposób w jaki niektórzy biznesmeni otrzymują zyski także z odpadów.

6. umiejętność analizy - biegłość w rozkładaniu problemów na elementy, wychwytywaniu powiązań i zależności.

7. umiejętność, zdolność syntezy - odwrotność analizy, składania elementów w nową całość.

8. zdolności organizacyjne - planowanie przedsięwzięć, organizowanie pracy innych.

Ad. 3

Można ją ćwiczyć poprzez pantomimę, gry aktywne, sztuki piękne, czytanie.

Ad. 4

Wykorzystanie w praktyce technik heurystycznych (techniki grupowego rozwiązywania problemów)

Wyłonienie problemu

Faza

przygotowania Sformułowanie problemu

Ustalenie składu uczestników

Przedstawienie problemu

Faza

wytwarzania Przypomnienie zasad metody

pomysłów

Zgłaszanie i rejestracja pomysłów i rozwiązań

Przerwa

Zgłaszanie i rejestracja dodatkowych pomysłów

Faza Porządkowanie pomysłów

oceniania

Wstępna ocena pomysłów

Wybór i rozwiązania

Zasady BURZY MÓZGÓW:

1. Należy podawać wszystkie pomysły, które się nasuną łącznie z tymi abstrakcyjnymi.

2. Nie wolno krytykować żadnego pomysłu.

3. Pomysły należy formułować jasno i zwięźle.

4. Nie ma autorstwa pomysłów, likwidujemy stan zagrożenia jednostki.

5. Można uzupełniać i łączyć kilka pomysłów, co może dać rozwiązanie optymalne.

Techniki heurystyczne nastawione są na ilość a nie jakość.

Np. Burza mózgów:

I - sekretarz, przewodniczący, 5 stałych członków - specjaliści, 5 gości - laicy, spoza danego

obszaru tematycznego

II - przewodniczący ma dominującą rolę, najlepiej jeżeli przedstawi problem przez pryzmat

symptomu

Zasady, które powinien podać przewodniczący:

• należy podawać wszystkie pomysły, które się nasuną, łącznie z tymi najbardziej abstrakcyjnymi

• nie wolno krytykować żadnego pomysłu

• pomysły należy formułować jasno i zwięźle

• nie ma autorstwa pomysłów, w ten sposób likwidujemy stan zagrożenia jednostki

• można uzupełniać i łączyć ze sobą kilka pomysłów, co w efekcie może dać rozwiązanie optymalne

III - czasem w domu dopiero przychodzą nam świetne pomysły

2 - 3% rozwiązań można zastosować.

WYKŁAD IV 14.03.08

Technika dyskusja philips 66/ odroczonego wartościowania:

Tworzy się zespoły 6 osobowe , które rozwiązują problem we własnym zakresie w ciągu 6 minut (wybierają przewodniczącego, sekretarza), propozycje się zestawiane i stanowią punkt wyjścia do grupowej burzy mózgów.

Technika 635:

6 osób, 3 pomysły, każdy w 5 minut. Każdy z członków 6 osobowego zespołu otrzymuje papier, w ciągu pięciu minut powinien podać 3 własne propozycje rozwiązania problemu i podać kartke następnej osobie, kolejna proponuje 3 nowe pomysły lub udoskonala propozycje poprzednika. Powtarzane jest to 6-cio krotnie.

Technika Delficka:

Uzyskanie najbardziej prawdopodobnych odpowiedzi poprzez konfrontacje indywidualnych ekspertów z opinią większości. Zadaniem ekspertów jest dokładne wypełnienie zaprojektowanych wcześniej kwestionariuszy. W nich eksperci podają nie tylko swoje opinie, ale i ich uzasadnienia. Po pewnym czasie otrzymują informacje na temat wypowiedzi większości oraz odpowiedzi kontrowersyjne wraz z argumentacją. Następnie uczestników prosi się o powtórne podanie propozycji rozwiązania, ustalając czas do ponownego rozpatrzenia problemu. Po pewnym czasie specjaliści otrzymują pisemne informacje o opinii większości, a osoby, które mają odmienne zdanie zachęca się do podania swoich racji, minimum 6 osób. Ten proces trwa do momentu określonego, zależy od problemu i rozbieżności rozwiązań.

W tej technice mamy do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym pomiędzy opiniami indywidualnymi wszystkich ekspertów, które kształtują opinię większości, a opinią większości, która oddziałuje na odpowiedzi indywidualne.

Celem badania jest jedynie naświetlenie zagadnienia, które potem należałoby przekazać do dalszych rozważań.

Ma charakter długotrwały, harmonizowanie opinii ekspertów z większością ludzi (np. zaprojektowanie nowoczesnych technik logistycznych)

Kierowanie wyzwalające twórczość
Podstawowe czynniki organizacji	Zachowanie i postawy kierownictwa	Typowe skutki zachowań i postaw kierownictwa
Klimat emocjonalny	Wysokie zaufanie Niski poziom lęku	Zachowanie bardziej impulsywne, słabiej cenzurowane. Większa gotowość do ryzyka, więcej błędów. Większa gama i wartość twórcza reakcji. Zaufanie do własnych odruchów.
Obieg informacji	Swobodne porozumiewanie się. Jasność. Jawna strategia i planowanie.	Większa spontaniczność reakcji i uczuć. Większa ekspresja pomysłów lub zachowań nierozsądnych, niestosownych i pozornie bezsensownych. Większa emocjonalność. Więcej informacji zwrotnych w górę i w dół hierarchii. Wzajemne oddziaływanie na siebie idei.
Kształtowanie celów	Dopuszczanie do samodzielnego działania. Dopuszczanie do samodzielnej oceny własnej pracy.	Nagrody za podejmowanie ryzyka. Dzielenie się pomysłami i wzajemna inspiracja. Więcej różnorodności i nonkonformizmu. Bardziej trwała aktywność twórcza.
Kontrola	Wzajemna, niewymuszona, faktyczna kontrola.	Eksperymentowanie w zakresie pracy i organizacji. Otwarte ujawnianie konfliktów i braku zgody. Przewaga różnorodności zachowań i twórczości nad konformizmem.

ZARZĄDZANIE POPRZEZ KULTURĘ

• Pojęcie kultury organizacji pojawiło się w pracach w zakresie zarządzania w latach 80tych. Skierowanie zainteresowań w stronę kulturowych determinantów funkcjonowania firmy przypisuje się intensyfikacji poszukiwań źródeł sukcesu japońskiej gospodarki oraz zwrotowi ku jakościowym metodom badań w organizacji i zarządzaniu. Zmierzając do znalezienia recept na sukces, zaczęto doceniać te elementy, których nie można zmierzyć, opisać i wyjaśnić, a które potrafią wyjść zwycięsko z konfrontacji z wymiernymi, widocznymi elementami systemu zarządzania.

• Nowoczesne zarządzanie wymaga nie tylko sięgania po innowacje techniczne, ale także odwoływanie do geniuszu uczestników organizacji, ich różnorodności, wzajemnego uzupełniania się, zaangażowania i troski o jakość stosunków społecznych. Firma ciesząca się dobrą opinią na rynku przyciąga ludzi utalentowanych, oferuje im atrakcyjne możliwości robienia kariery, zdobywania różnorodnych doświadczeń i umiejętności.

• Do wzrostu zainteresowań kulturą w organizacji przyczynia się także rosnąca ranga zasobów ludzkich oraz usług niematerialnych. Ważną częścią dobrego zarządzania stała się wizja, tworzona, uzgadniana i urzeczywistniana w umysłach pracowników, która w końcowym etapie zostaje przekształcona w decyzje menedżerskie. W sekwencje istotnych działań z zakresu zarządzania, obok przewidywania, organizowania, motywowania itp., coraz częściej wpisuje się tworzenie i zmianę kultury organizacji.

• Kultura organizacji obejmuje całość zagadnień związanych z tożsamością i niepowtarzalnością przedsiębiorstwa. Jest zestawem cech lub właściwości, które odróżniają daną organizację od innych i pozwalają pracownikom na identyfikowanie się z nią.

Za główne czynniki wpływające na kulturę organizacji można uznać:

• historię i tradycję firmy,

• system informacji i kontroli,

• ustawodawstwo i otoczenie,

• organizację i zasoby,

• system nagan i kar,

• oczekiwania firmy,

• klientów,

• wykorzystywaną technologię,

• wpływ dominujących liderów,

WYKŁAD V 28.03.08

Kultura organizacji to „super glue” dla przedsiębiorstwa, swoją rolę odgrywa jednak pod warunkiem, że

Kultura organizacyjna to „super glue” dla przedsiębiorstwa. Swoją rolę odgrywa jednak, pod warunkiem, że:

• to, co deklaruje organizacja jako swoją rację bytu i zasadę działania zmaterializuje się postaci konkretnych decyzji, działań i rozwiązań

• wartości firmy będą zgodne z wartościami jej pracowników

Kultura org. obejmuje całość zagadnień zw. z tożsamością, specyfiką i niepowtarzalnością przedsiębiorstwa. Jest zestawem cech lub właściwości, które odróżniają daną org. od innych i pozwalają pracownikom na identyfikowanie się z nią. Za główne czynniki wpływające na kulturę org. można uznać:

• historię, tradycję firmy

• system informacji i kontroli

• ustawodawstwo i otoczenie

• organizację i zasoby

• system nagród i kar

• oczekiwania firmy

• klientów

• wykorzystywaną technologię

• wpływ dominujących liderów

• indywidualne wartości, cele, cechy, oczekiwania pracowników

Zarządzanie przez kulturę to celowe wdrożenie, modyfikowanie i utrwalenie swojej kultury w działaniach dostosowujących firmę do otoczenia. Kultura jest jedną ze składowych organizacji coraz częściej docenianą wśród innych elementów strategii zarządzania.

Zarządzanie przez kulturę jest także realizowane przez jej zmianę. Jest to złożony proces obejmujący kilka etapów:

• diagnoza kultury istniejącej,

• dokonanie strategicznych wyborów na podstawie analizy mocnych i słabych stron obecnej kultury, jej zgodności ze strategią organizacji, korzyści płynących ze zmiany, szans i kosztów zmiany.

• Wyznaczenie animatorów zmiany, entuzjastycznie nastawianych do nowej kultury,

• Przygotowanie projektu zmian,

• Opracowanie szczegółowych planów, nowych procedur, regulaminów, narzędzi, wzorców,

• Wdrażanie zmiany,

• Monitorowanie skutków zmian,

Kultura organizacji jest narzędziem, dzięki któremu można kształtować atuty przedsiębiorstwa. Wpływ na zachowania pracowników nabiera szczególnego znaczenia w firmach wielokulturowych. Obecność grup odmiennych pod względem wyznawanych wartości i przestrzeganych norm wymaga zarządzania z priorytetowym podejściem do problematyki kultury. Nowe wyzwania pojawiają się przed zarządzającymi rozproszonymi zasobami pracy, w których wzajemne kontakty są coraz rzadsze, a utrzymuje się konieczność integracji działań.

Duża odpowiedzialność za umiejętne wykorzystanie kultury organizacji, spoczywa na osobach zajmujących się ZZL.

Porażka pracownika w pracy to także porażka osoby rekrutującej, która prawdopodobnie nie rozpoznała trafnie oczekiwań firmy wobec nowego pracownika oraz nie potrafiła ocenić potrzeb i kompetencji kandydata do pracy.

Kultura przedsiębiorstwa może wpływać na jego wyniki ekonomiczne, co potwierdzają badania w organizacjach mających najwyższe osiągnięcia.

Firma uwzględniająca kulturę organizacji w systemie zarządzania jest bardziej elastyczna, lepiej wkomponowana w otoczenie i bardziej przyjazna pracownikom.

Kultura organizacji daje niepowtarzalne możliwości efektywnego zarządzania poprzez otwartość komunikowania się, zaangażowania i lojalność pracowników. Grupy tworzone w efekcie inkubacji kultury są bardziej efektywne.

Przyjmują wyższość celów organizacji nad indywidualnymi, są bardziej zdyscyplinowane, chętne do podejmowania nowych wyzwań. Grupa zaspokaja potrzebę afiliacji, uznania i samorealizacji, podnosi poziom odczuwanej satysfakcji.

Zarządzanie grupą homogeniczną kulturowo jest sprawniejsze, można trafniej dobierać narzędzia wpływu prowadzące do pożądanych zachowań. Dzięki wspólnie podzielonym wartością zwiększa się dopasowanie pracowników.

KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI

Komunikacja - proces w którym osoba (nadawca komunikatu) sprawia, że jej myśli, wiedz stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby (odbiorcy).

Istota komunikacji - wzajemne zrozumienie (odbiorca zrozumiał tekst od nadawcy).

Sprzężenie zwrotne - potwierdzenie, że informacja została zrozumiana.

Model komunikowania się między menedżerem, a pracownikiem:

Na sposób w jaki dana osoba odbiera informacje decyduje:

• Percepcja,

• Osobowość i rozwój intelektualny,

• Emocje,

• Nastawienie psychiczne,

• Motywacje i warunki otoczenia,

Proces komunikowania się może odbywać się za pomocą komunikatów werbalnych i niewerbalnych.

Komunikacja werbalna - obejmuje słowny przekaz komunikatu pomiędzy nadawcą, a odbiorcą; może mieć charakter jednostronny lub dwustronny (może oznaczać wspólne uzgodnienie treści wypowiedzi pomiędzy dwoma stronami - sprzężenie zwrotne),

Komunikacja niewerbalna 0 charakteryzują ją komunikaty zawarte w mimice twarzy, spojrzeniach, gestykulacji, intonacji głosu, dystansu, ekspresji uczuć (kwękanie, poklepywanie :D), (7% za pomocą słów, 28% sposób wymawiana, 55% przez mowę ciała),

W procesie komunikowania należy dążyć do:

• Identyfikacji, przezwyciężania różnic w postrzeganiu,

• Rozpoznania i przezwyciężania różnic językowych (redundacja - powtarzanie za pomocą innych słów),

• Przezwyciężania i rozpoznania stanów emocji,

• Identyfikacji i przezwyciężania niezgodności pomiędzy komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi,

• Rozpoznawania i przezwyciężania nieufności,

Miejsce kierownika w procesie komunikacji w organizacji:

skośna

(diagonalna)

w górę

w poziomie

w dół

skośna

(diagonalna

WYKŁAD VI 04.04.08

Zachowania niewerbalne, a nastawienia rozmówcy:

1. Nastawienie nieprzyjazne: 4. Nastawienie przyjazne:

• unikanie wymiany spojrzeń, - patrzenie w oczy rozmówcy,

• odwracanie głowy, - aprobujące kiwanie głową,

• mocne ściskanie dłoni, - otwarte trzymanie dłoni,

• odsuwanie się od rozmówcy, - zbliżanie się do rozmówcy,

2. Zachowanie osoby lękliwej: 5. Zachowania osoby pewnej siebie:

• częste przymykanie oczu, - naturalnie otwarte oczy,

- nerwowe ruchy rąk, - swobodne ruchy rąk,

- zasłanianie ust, - odsłanianie twarz,

- wiercenie się na krześle, - zajmowanie spokojnej pozycji,

- nerwowe ruchy nóg, - spokojne, wygodne ułożenie nóg,

3. Nastawienie wrogie: 6. Nastawienie bez wrogości:

• uśmiechanie się z politowaniem, - spoglądanie na rozmówcę poprzez

• nieprzyjemny wyraz twarzy, większą część rozmowy,

• podniesione z niesmakiem brwi, - twarz wyraża zdecydowanie i

• grożenie palcem wskazującym, pewność,

• staranie by unieść się ponad rozmówcę, - lekkie napięcie ciała,

Nieprawidłowa komunikacja pomiędzy kierownikiem, a pracownikami wynika najczęściej:

• z obawy przed podzieleniem się informacją,

• z chęci ukrycia niepopularnych decyzji i zamierzeń przed pracownikami,

• z braku jasnej wizji i strategii rozwojowej organizacji,

• z obawy przed niechęcią i ostrymi atakami ze strony przeciwników,

• z arogancji władzy oraz lekceważenia kompetencji i potrzeb informowania pracowników,

• z autokratycznego stylu kierowania i związanych z nim atrybutów,

• z frustracji i niekompetencji kadry kierowniczej w sferze zarządzania,

• z niskiej kultury organizacyjnej,

Pytania, które muszą zadać sobie kierownicy:

Co powinni i muszą wiedzieć pracownicy by sprawnie sprostać postawionym celom?

Co chcieliby wiedzieć pracownicy?

SIK - system informowania kierownictwa

SWD - system wspomagania decyzji

SWGD- system wspomagania grupowych decyzji

SE - systemy eksperckie

Informacje powinny być:

• dostępne

• szybkie i aktualne

• bezstronne

• zrozumiałe dla odbiorcy

• zwięzłe

• uzasadnione, wiarygodne, atrakcyjne, wzbudzające zainteresowanie

• prezentowanie w dogodnej formie

PODSUMOWANIE

Dobra komunikacja przyczynia się do:

• lepszego doinformowania pracowników o celach i strategii rozwojowej organizacji - wyzwala to zwiększoną motywację

• otwartego omówienia o trudnych problemach, obawach i niepewnościach

• uzasadnienia ważnych zamiarów i decyzji kadry kierowniczej

• zapewnienia atmosfery współpracy i zaufania

• powoduje, że pracownicy czują się doinformowani, dowartościowani i czują, że są uznawani za równoprawnych partnerów w procesach zarządzania

• poprawiania motywacją pracowników

Nieprawidłowa komunikacja powoduje:

• niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników niektórych istotnych informacji konkurentom

• możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno-dyskusyjnych z pracownikami w forum niekontrolowanych zarzutów i ataków personalnych

• słabą percepcję i czytelnictwo większości komunikatów pisanych, jak np. biuletyny, tablice inf. itp.

ZASPOŁOWOŚĆ DZIAŁANIA LUDZI W ORGANIZACJACH

Grupa w organizacji - możemy zdefiniować jako co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji danego celu.

Etapy rozwoju grupy:

Wzajemna akceptacja

Członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne

Komunikacja i podejmowanie decyzji

Członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji:

Motywacja i wydajność

Członkowie wzajemnie akceptują swoje role, poczucie jedności

Kontrola i organizacja

Członkowie utwierdzają swoje role, bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyników

Grupy formalne i nieformalne:

Grupa funkcjonalna - stworzona przez organizację dla realizowania pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym,

Grupa zadaniowa - stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym,

Grupy nieformalne - tworzone przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji,

Zespół to grupa, która ma wspólne cele oraz świadomość konieczności wysiłków każdego z członków dla ich osiągnięcia, jest to zbiór ludzi powiązanych normami i rolami, procesami interpersonalnymi oraz procesami komunikacji.

Charakter funkcjonowania zespołu określony jest przez wpływ rozmaitych czynników. Do podstawowych czynników wpływających na funkcjonowanie zespołu według J. Szabana są zaliczane najczęściej:

• Zadania - analizowane jako otwarte lub zamknięte, łatwe lub trudne, wymagające lub niewymagające wysokiej jakości pracy, normalne lub innowacyjne, twórcze lub rutynowe, realistyczne lub nierealistyczne,

• Ludzie - kierownik i podwładni, władza kierownicza, jego oczekiwania, potreby i wartości, wartości i oczekiwania podwładnych, kompetencje, ponoszone koszty psychiczne i fizjologiczne pracy,

• Cele organizacji i jej struktura,

• Czynniki technologiczne,

• Czynniki makroekonomiczne, społeczno - polityczne, socjokulturowe,

Układ budujących bloków:

Formułowanie celów pracy zespołowej

Otwartość, konfrontacja poglądów

Wsparcie i zaufanie

Jawne procedury działania

Właściwe kierownictwo

Regularne ocenianie osiągnięć

Rozwój indywidualny

Kontakty z innymi grupami

Tabela 4. Role pełnione w zespole (Meredith Balbin)

Role i ich opisy - wkład w pracę zespołu	Dopuszczalne słabości
Myśliciel: twórczy, z wyobraźnią, postępowy. Rozwiązuje trudne problemy.	Pomija szczegóły. Zbyt zajęty, by efektywnie się porozumiewać.
Poszukiwacz źródeł: ekstrawertywny, entuzjastyczny, komunikatywny. Bada możliwości. Nawiązuje kontakty.	Zbyt optymistyczny. Traci zainteresowania z chwilą, gdy mija pierwszy entuzjazm.
Koordynator: dojrzały, pewny siebie, dobry przewodniczący. Określa cele, zachęca do podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania.	Może być postrzegany jako manipulator. W swojej pracy wyręcza się innymi.
Lokomotywa: stawia przed zespołem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji. Jest odważny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód.	Może prowokować innych i ranić ich uczucia.
Krytyk wartościujący: rzeczowy, wnikliwy, ma talent strategiczny. Dostrzega różnorodne opcje. Zdolny do obiektywnej oceny.	Mało energiczny, nie umie inspirować innych. Nadmiernie krytyczny.
Dusza zespołu: współpracujący, łagodny, uważny i dyplomatyczny. Słucha, buduje, zapobiega tarciom, wprowadza spokój.	Niezdecydowany w nagłych sytuacjach. Ulegający wpływom.
Realizator: zdyscyplinowany, godny zaufania, konserwatywny, wydajny. Przekształca pomysły w działania.	Mało elastyczny. W nowych sytuacjach reaguje z opóźnieniem.
Skrupulatny wykonawca: pracowity, sumienny, niespokojny. Szuka błędów i zaniedbań. Punktualny.	Ma skłonności do zbytniego zamartwiania się. Niechętnie przydziela zadania innym. Bywa drobiazgowy.

Różne typy członków grupy scharakteryzowane przez Balbina są potrzebne na kolejnych etapach rozwoju zespołu i realizacji zadań:

1. Na etapie budowania zespołu:

Lokomotywa, realizator,

2. Na etapie pomysłów:

Myśliciel, poszukiwacz źródeł,

3. Na etapie planowania, wyboru celów, koordynowania:

Krytyk wartościujący,

4. Na etapie nawiązania kontaktów z otoczeniem firmy:

Dusza zespołu, poszukiwacz źródeł,

5. Na etapie organizacji pracy, sprawdzania i nadzorowania:

Realizator

W zespole niekoniecznie musi pojawić się pracownik o cechach lokomotywy gdyż jego funkcje może sprawować koordynator zwłaszcza, że lokomotywa może wywoływać reakcje agresywne u pozostałych członków grupy.

Żaden zespół nie może sprawnie funkcjonować bez realizatora i skrupulatnego wykonawcy, którzy gwarantują rzetelne wykonanie pracy i realizację wszystkich wykonanych zadań.

WYKŁAD VII 11.04.08

PARTYCYPACJA

Partycypacja - rozwiązanie problemów i podejmowanie decyzji,

Partycypacja oznacza dopuszczenie do uczestnictwa, dzielenie się czymś z kimś, współuczestniczenie w czymś, posiadanie w czymś swojego udziału. Współczesny kształt nadali temu pojęciu badacze organizacji oraz socjologowie i psychologowie zarządzania. Utożsamia się je szczególnie w Anglii i Francji z technikami zarządzania przez współudział, z uczestniczącym stylem zarządzania czy wreszcie z UDZIAŁEM PRACOWNIKÓW WE WSPÓŁZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM.

Proces partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem może się wyrażać w różnej formie. Uczestnictwo to może polegać w szczególności na:

• Bezpośrednim udziale pracowników w procesach podejmowania decyzji kierowniczych,

• Wpływie przedstawicieli pracowników w ramach określonych rozwiązań strukturalnych i instytucjonalnych (związki zawodowe czy rady nadzorcze) na kształt decyzji władz organizacji,

• Zapewnieniu pracownikom i akcjonariuszom informacji oraz aktywnych form komunikacji z władzami organizacji, które zaspokajają ich potrzebę wiedzy o celach, zadaniach i strategiach działania, a tym samym lepiej motywują do określonych działań na rzecz organizacji.

Akceptując model partycypacji pracowniczej kierownictwo ma nadzieję, że może skutecznie realizować cele organizacji wciągając pracowników współuczestnictwa w procesy zarządzania, organizowania pracy, kreowania i wdrażania innowacji oraz do współdecydowania o wszystkich najważniejszych sprawach przedsiębiorstwa.

Zarządzanie poprzez partycypacje (w rękach współpracowników menadżera) - wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.

Partycypacja:

1. z prawnego punktu widzenia:

• formalna - dokonuję się w wyniku regulacji,

• nieformalna - ukształtowana w wyniku długotrwałych rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków danej organizacji, zarówno jej kierownictwa jak i pracowników,

ze względu na jej związek i wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy:

• bezpośrednia - szeroki udział prac w rozwiązywaniu wielu problemów i decyzji, które pojawiają się na poziomie taktycznym,

• pośrednia (przedstawicielska) - przez pracowników poprzez swoich przedstawicieli,

Nowoczesne przedsiębiorstwa mogą być efektywne i przyjazne dla pracowników o ile znajdą sposób na zmianę stosunków pracy wewnątrz przedsiębiorstwa z antagonistycznych na partnerskie, integrujące zespoły pracownicze wokół podstawowych problemów i wyzwań przed jakimi stoi przedsiębiorstwo w otoczeniu. Partycypacja pracownicza jest niewątpliwie dobrym instrumentem realizacji takich zamierzeń.

Zatrudnieni w przedsiębiorstwie pracownicy dysponują zgodnie z przyjętym rozwiązaniem ustrojowym, to jest regulacjami prawnymi dotyczącymi uprawnień pracowniczych, a także tradycjami i zwyczajami wypracowanymi w ramach istniejącej kultury organizacji i stylu zarządzania - szeregiem kompetencji do współzarządzania lub udziału w podstawowych procesach decyzyjnych.

Zakres i stopień partycypacji w organizacji zależy od:

• celu jakie ma dana firma,

• jak duża jest grupa kierownicza, pracowników i jej umiejętności,

• osobowości i stylu zarządzania,

• przekonania i skłonności,

• obowiązujących w przedsiębiorstwie przepisów,

• rangi problemów, ich rodzaje,

• dojrzałości do partycypacji,

• zaufania między kadrą kierowniczą, a pracownikami,

Czy kadra kierownicza jest aż tak bardzo przekonana do partycypacji?

We współczesnych przedsiębiorstwach krajów wysoko rozwiniętych głównie należących do wielkich koncernów świata kapitalistycznego powszechnie wykorzystuje się szerokie bogactwo form partycypacji w zarządzaniu i co potrzeba podkreślić, zjawisko to ma tendencję wzrostową.

Nic tak nie szkodzi przedsiębiorstwu jak przekonanie kierownictwa, że wie lepiej od pracowników jakie są przyczyny niepowodzeń i, że ma wyłączną mądrość jak i zaradność.

Różne typy członków grupy scharakteryzowane przez Belbina są potrzebne na kolejnych etapach rozwoju zespołu i realizacji zadań.

• Na etapie budowania zespołu najważniejsi będą: lokomotywa i koordynator.

• Na etapie kreowania pomysłów: myśliciel i poszukiwacz źródeł.

• Na etapie planowania, wyboru celów i metod postępowania: krytyk wartościujący.

• Na etapie nawiązywania kontaktów z otoczeniem firmy: dusza zespołu i poszukiwacz źródeł.

• Na etapie organizacji pracy, sprawdzania i nadzorowania: realizator i koordynator.

W zespole nie koniecznie musi pojawić się pracownik o cechach lokomotywy, gdyż jego funkcje może sprawować koordynator, zwłaszcza że lokomotywa może wywoływać reakcje agresywne, u pozostałych członków grupy. Żaden zespół nie może sprawnie funkcjonować bez 2 typów: realizatora i skrupulatnego wykonawcy, którzy gwarantują rzetelne wykonanie pracy i realizację wszystkich zaplanowanych zadań.

WYKŁAD VIII 18.04.08

KWESTIA UMIEJĘTNEGO MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW DO PRACY

Trzy grupy teorii:

1. Treści - to co się motywuje,

2. Procesu - jak się motywuje (potrzeby są tylko jednym z elementów motywacji, czegokolwiek oczekuje w wyniku swoich zachowań),

3. Wzmocnienia - sposoby uczenia się (ludzkie zachowania wynikają z doświadczeń),

Zmienne mające wpływ na motywację:

Cechy indywidualne	Cechy stanowiska	Cechy sytuacji roboczej
Zainteresowania	Zakres uprawnień decyzyjnych	Środowisko pracy: koledzy, podwładni, przełożeni,
Postawy względem: siebie, współpracowników, przełożonych, stanowiska,	Zakres otrzymanych informacji	Działania organizacyjne: system motywacji, kultura organizacyjna,
Potrzeby (np. według skali Maslowa)	Znaczenie informacji dla realizacji celów
	Stopień zróżnicowania zadań

Teoria motywacji Maslowa:

(Może służyć za model motywacji kiedy kadra pracownicza dostrzega potrzeby i stwarza warunki)

5. SAMOREALIZACJA

samospełnienie, rozwój, osiągnięcia

4. WYSOKA SAMOOCENA

szacunek do samego siebie, pozycja, uznanie, niezależność, godność, wolność

3. POTRZEBY SPOŁECZNE

rodzina, przynależność do grupy, aktywność społeczna, miłość, przyjaźń, małżeństwo

2. POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA

bezpieczeństwo, ochrona przed zagrożeniem, ustalony porządek, ład, brak trosk

1. POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

głód, pragnienie, sen, ubranie, ciepło, seks

Cechy zaspokajania potrzeb:

• potrzeby filologiczne:

poprzez płace,

• potrzeba bezpieczeństwa:

poprzez płace;

określone regulaminy, rozporządzenia,

• potrzeby społeczne:

wciąganie pracowników w procesy rozwiązywania problemów;

integrowanie zespołu;

kształtowanie dobrej atmosfery współpracy,

• wysoka samoocena:

wciąganie pracowników w proces podejmowania decyzji;

dostarczanie cenionych nagród dla pracowników;

stawianie zadań będących swoistym wyzwaniem,

• samorealizacja:

umiejętne zidentyfikowanie osób, które chcą je zaspokajać (bardzo duża waga dla informacji na temat osiąganych przez siebie wyników; ludzie lubiący brać na siebie problemy i rozwiązania)

Podsumowanie teorii Maslova. Wnioski:

1. Kiedy powstaje potrzeba rodzi się napięcie - przyjemne lub nieprzyjemne.

2. Maslov twierdził, że motywacja pojawia się w momencie złagodzenia napięcia.

3. Tylko niezaspokojone potrzeby są źródłem motywacji.

4. Maslov zestawił problemy człowieka od prymitywnych do cywilizowanych i umieścił je na 5 sposobach.

5. Maslov wychodził z założenia, że zaspokajanie potrzeb od niższego do wyższego rzędu jest procesem naturalnym.

6. Aby poczuć napięcie niekoniecznie trzeba zaspokoić całkowicie potrzeby na poziomie niższym, musi jednak zaistnieć przynajmniej częściowe spełnienie.

7. Jeśli możliwość wyjścia na wyższy poziom jest zablokowana lub gdy ktoś nie umie zaspokoić potrzeby niższego rzędu, mogą pojawić się zachowania niedojrzałe,

Model motywacji w ujęciu F. Herzberga: Dwuczłonowa teoria motywacji

Kiedy w pracy pracowniczy czuli się dobrze, a kiedy źle?

Na zadowolenie bądź niezadowolenie wpływ mają 2 grupy czynników:

• Czynniki wywołujące zadowolenie - MOTYWUJĄCE,

• Czynniki, które wywołują niezadowolenie - HIGIENICZNE,

Motywatory - wiążą się z istotą pracy (postęp, osiągnięcia, uznanie), sama praca, rozwój, odpowiedzialność,

Higieniczne - polityka, stosunki międzyludzkie, fizyczne, gospodarcze, nadzór, organizacja i zarządzanie, bezpieczeństwo,

Posumowanie teorii Herzberga. Wnioski:

1. Umacnianie lub doskonalenie czynników higieny pozwoli jedynie na utrzymanie dotychczasowych wyników pracy, nie spowoduje to jednak ich poprawy.

2. Przy barku motywatorów pracownicy będą poświęcać swoją uwagę czynnikom higieny.

3. Jeśli pojawią się motywatory pracownicy będą mniej zainteresowani czynnikami higieny.

4. Aby mogły zadziałać czynniki motywujące, niezbędne jest zaistnienie pewnego poziomu czynników higieny.

5. Motywatory, a nie czynniki higieny polepszą wyniki pracy.

6. Jeśli zabranie czynników higieny, pracownicy będą niezadowoleni, ale fakt, że się pojawią nie uszczęśliwi ich automatycznie, po prostu będą niezadowoleni.

WYKŁAD IX 25.04.08

ZESPOŁY PROJECT MENAGEMENT - zespołowość działania

W firmie pojawia się problem, szef wybiera jednego specjalistę (A) odpowiedzialnego za rozwiązanie tego problemu, ten powołuje zespół rozwiązujący problem. Kiedy pojawia się kolejny problem, szef wybiera innego specjalistę (B), ten też powołuje zespół do rozwiązania problemu. W tym zespole może również być specjalista A.

Motywowanie na zasadzie wyboru do takiego zespołu, jako wyróżnienie.

Główna idea motywowania polega na dopasowaniu potrzeb jednostki do potrzeb firmy:

Potrzeby indywidualne Potrzeby firmy

Samo-

realizacja

przewaga konkurencyjna

Uznanie i szacunek

Użyteczność

zawodowa i społeczna

pozycja na rynku

Bezpieczeństwo

osobiste i ekonomiczne

wskaźniki finansowe

Potrzeby fizjologiczne

Strategia motywowania:

Co zrobić, żeby motywować pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy?

stwórz wizję, określ cel,

zdefiniuj zadania (jakościowe i ilościowe)

żeby skutecznie

motywować

nagradzaj zaangażowanie, ułatwiaj osiąganie wysokich

dostarczaj nagród, które wyników, zapewniaj

są cenione przez pracowników potrzebne zasoby

Czynniki motywacji - motywatory:

Elementy, które wywołują zadowolenie i satysfakcję pracownika, zapewniają jego lojalność wobec firmy i zaangażowanie w jej rozwój.

• Polityka personalna:

• pewność zatrudnienia,

• określenie wysokich standardów wymagań wobec wszystkich pracowników,

• realistyczne przedstawienie warunków pracy nowo zatrudnionym,

• elastyczny czas pracy,

• System płac / wymagań.

• Różne możliwość partycypacji pracowników w zarządzaniu. Samodzielność realizacyjna i decyzyjna.

• Możliwość rozwoju.

• Dobre stosunki w pracy. Zaufanie między szefem, a pracownikami.

• Warunki zdrowotne i socjalne.

• Dodatkowe ubezpieczenie emerytalno - rentowe.

• Pozapłacowe gratyfikacje tzw. preki.

Motywowanie z wykorzystaniem płac:

Istotną kwestią jest przestrzeganie zasad (kredo).

1. Istotny jest nie tylko bezwzględny poziom płacy, ale i jej zróżnicowanie, pomiędzy różnymi grupami zawodowo - kwalifikacyjnymi oraz rodzajami wykonywanych prac.

2. Nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywacje.

3. Zbyt niskie płace, mają charakter antymotywacyjny.

4. System płac i reguły gry z tym systemem związane powinny być jawne, ale wysokość płac indywidualnych powinna być tajna.

5. Pracodawca nie powinien obiecywać więcej niż może dać.

6. Pracodawca powinien unikać pochopnych deklaracji, dotrzymywać słowa, obietnic i powinien szanować uzgodnienia.

Składniki wynagrodzeń:

1. Płaca zasadnicza.

2. Ruchoma część wynagrodzeń (premia, prowizja, nagroda).

3. Dodatkowe wynagrodzenie za prace, które gwarantowane jest pracownikowi w kodeksie pracy (nadgodziny, praca w nocy, w warunkach szkodliwych dla zdrowia).

4. Inne wynagrodzenia materialne (rabaty na towary firmowe, pokrywanie kosztów wypoczynku, wyższe firmowe stawki diet, dopłata do wyżywienia, kredyty preferencyjne, polisy ubezpieczeniowe na życie czy emerytalne, służbowy samochód czy telefon komórkowy do użytku prywatnego, udział w zyskach firmy).

Wyznaczenie struktury wynagrodzeń w firmie:

Równowaga finansowa firmy (płace

globalne wynikające z możliwości

finansowych firmy)

STRUKTURA

Równowaga wewnętrzna WYNAGRODZEŃ Równowaga zewnętrzna:

(sprawiedliwe płace według: - płace oferowane na

- stopnia złożoności, lokalnym rynku pracy,

odpowiedzialności i ciężkości - koszty utrzymania,

wykonywanych prac,

- efektywność pracy,

Wartościowanie pracy- kwalifikowanie pracy: sprowadza się do czterech cech podstawowych:

1. Analiza i ocena treści pracy na poszczególnych stanowiskach.

2. Określenie stopnia trudności pracy na tych stanowiskach.

3. Wyznaczenie miejsca poszczególnych rodzajów prac w strukturze stanowisk w firmie.

4. Ustalenie kategorii zaszeregowania poszczególnych rodzajów pracy.

Metoda porównywania parami - to porównywanie cech pracy dwóch stanowisk oraz ustalenie ich ważności pod względem zaszeregowania.

Metoda rangowania - oznacza szeregowanie stanowisk od najtrudniejszego do najprostszego w wyniku porównywania ze sobą kolejno wszystkich stanowisk.

FAZY USTALANIA WYNAGRODZEŃ

Opis stanowisk pracy

Wartościowanie pracy /określenie wymagań pracy/

Wycena pracy

(ustalenie stawek płac odpowiednim

kategoriom zaszeregowania stanowisk pracy

na podstawie wymagań pracy)

+

Ustalenie wynagrodzeń za efekty

(sposób pracy) biorąc pod uwagę:

• Wyniki indywidualne,

• Indywidualne możliwości i umiejętności

• Udział w rezultatach całego zespołu

+

Kompensacja utrudnień

+

Inne wynagrodzenia materialne

=

Wynagrodzenie indywidualne

WIEM WIEM

NIE WIEM

WIEM WIEM

WIEM WIEM

4

1

2

3

Powolna ewolucja do następnej fazy

Wybuch aktywności i przejście do następnej fazy

Powolna ewolucja do następnej fazy

Używanie uprawnień przez menedżera

Obszar wolności dla pracownika

Styl demokratyczny - partycypowanie pracowników

Kierownicy - DEMOKRACI organizacje powinny być tak zbudowane by wykorzystać potencjalne umiejętności pracowników, zespołowo - zadaniowe

Styl autokrytyczny - zakazy, nakazy, kontrola

Kierownicy - AUTOKRACI podejmują decyzje bez porozumienia z zespołem, tak by nie zadawać pytań

Teoria Y - Ludzie chcą pracować, sprawnie rozwiązują problemy

Teoria X - ludzie są leniwi i nie lubią pracy, nie chcą brać odpowiedzialności,

samolubni, nie obchodzą ich losy organizacji, więc żeby organizacja mogła działać sprawnie trzeba ludzi do pracy zmuszać i kontrolować

Realizowanie określonych dążeń organizacji

Kontrolowanie - monitorowanie czynności by zapewnić, że są one wykonywane zgodnie z planem

Przewodzenie - kierowanie wszystkimi zainteresowanymi, motywowanie ich i rozstrzyganie konfliktu

Organizowanie - ustalenie co należy zrobić, jak należy to zrobić i kto ma to zrobić

Planowania - definiowanie celów, strategii, opracowywanie planów cząstkowych do koordynacji czynności

ORGANIZACJA SŁUŻĄCA

OTOCZENIU

S

T

L

C

Menedżer osobiście podejmuje decyzje i przekazuje je do wykonania

Menedżer podpowiada decyzje sprzedaje je

Menedżer określa limity w ramach których grupa podejmuje decyzje

Menedżer prezentuje idee i oczekuje na pytania

Menedżer prezentuje wersje roboczą decyzji, która może ulec zmianie

Menedżer prezentuje problem, otrzymuje propozycje i podejmuje decyzje

Menedżer zezwala podwładnym na samodzielne decyzje w określonych ramach

koncepcyjne

administracyjne

U

M

I

E

J

Ę

T

N

O

Ś

C

I

koncepcyjne

administracyjne

koncepcyjne

techniczne

techniczne

administracyjne

techniczne

współpraca z pracownikami

współpraca z pracownikami

współpraca z pracownikami

M A N A G E M E N T

Potrzeby inf.

szczeble

org.

Inf. dla

planowania strategicznego i podejmowania decyzji

Informacje dla planowania taktycznego i podejmowania decyzji

Informacje dla planowania org.,

podejmowania decyzji i kontroli.

Informacje dla reakcji procesów wytwórczych

Szumy techniczne

Nadawca

Odbiorca

Dekoder

Koder

Nadajnik

Odbiornik

6

5

Problemy wymagające rozwiązania

Informacja wejściowa

Informacje o przedsiębiorstwie

Informacje o środowisku

Nagany, konsultacje, doradztwo

Wiedza i doświadczenia

Analiza i synteza zebranych informacji

O (ew)

p s

r c

a e

c n

o a

w r

a i

n u

i s

e z

y

Reakcja przedsiębiorstwa na podjęte decyzje

Wybór wariantów działania, podjęcia decyzji

Ocena szans i ryzyka, określenie i ocena wariantów działania

WIEM

NIE WIEM

NIE WIEM

NIE WIEM

NIE WIEM

Szumy semantyczne

Szumy psychologiczne

Menadżer podejmuje decyzje jakie działania lub informacje są potrzebne

Tworzenie przekazu

Z

A

K

Ł

Ó

C

E

N

I

A

Przekaz mową, pismem lub za pomocą gestów

Sprzężenie zwrotne (wyjaśnienia, interpretacja, dodatkowe informacje)

Odbiór przekazu przez pracowników słuchem, przez czytanie lub obserwację

Interpretacja przekazu

Pracownicy podejmują prawidłowe działania jeśli w pełni zrozumieli co jest wymagane

Szef - bezpośredni przełożony

Inni przełożeni

Inni kierownicy/ pracownicy znajdujący się na tym samy poziomie w hierarchii

KIEROWNIK

Podwładni i inni pracownicy na niższym poziomie w hierarchii

---