Teorie strategii 2013/14

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

ZS -początki

•Dorobek Ansoffa: strategia jako coś więcej niż „naiwne” planowanie długookresowe-jako wspólna nić (common thread) całego procesu zarządzania

•Ansoff postulował:

-traktowanie zarządzania strategicznego jako procesu, a nie okresowego aktu zarządczego

-Jednoznaczne rozróżnienie decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych

-stworzenie języka strategii

•Język strategii wg. Ansoffa miał kilka głównych elementów:

-wybory odnośnie rynków/produktów (obszar działania),

-wektora „wzrostu” (dywersyfikacji) firmy,

- słynne okienko nowe/stare produkty i rynki

Rynki/produ kty	Stare	nowe
stare	koncentracja	Dywersyfikacja powiązana
nowe	Dywersyfikacja powiązana	Dywersyfikacja nie-powiązana

•Język strategii wg. Ansoffa miał kilka głównych elementów:

-przewagi konkurencyjnej (sposobu konkurowania),

-synergii tworzonej przez kompetencje firmy (spójności strategii),

-wyborów typu „make or buy” (minimalizacji kosztów transakcyjnych)

•Podręcznik Learneda, Andrewsa, Bowera wykorzystał koncepcję Chandlera i uzupełnił ją o idee kluczowych kompetencji (Selznick) i adaptacji w niepewnym otoczeniu dzięki SWOT.

•SWOT jest sposobem myślenia o strategii rozumianej jako swoista tożsamość firmy -„wzorzec celów, polityk i planów ich realizacji, sformułowany tak iż definiował czym firma jest lub zamierza być”. •Wybór strategii był problemem analitycznym (konceptualnym), a wdrożenie sprawą administracyjną -dlatego tradycyjnie nie stanowiło elementu Teorii Strategii

•Lata 60te to także rozwój dwóch kluczowych koncepcji konsultacyjnych:

-Krzywa doświadczenia BCG czyli spadek kosztów jako pochodna skali produkcji, specjalizacji oraz poziomu inwestycji:

• Skala powoduje spadek kosztów ogólnych

• Specjalizacja powoduje przyśpieszenie procesu uczenia i wzrost produktywności

• Inwestycje powodują zwiększenie skali i poprawę technologii

-System działań McKinsey powoduje spojrzenie na firmę jako zespół aktywności wśród których niektóre mają kluczowe znaczenie dla sukcesu (prototyp łańcucha wartości)

•Lata 60te to także okres studiów przypadku, opisów praktyk w branżach i silnego wątku normatywnego - teorii planowania strategicznego

•Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa:

•Studia browarów (Purdue studies) wykazują:

• silną zależność pomiędzy strategią i efektami („są lepsze i gorsze strategie”)

• dużą różnorodność strategii w ramach tej samej branży (sektora)

•Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa:

-studia nad efektywnością dywersyfikacji (Rumelt, Scott etc.) wykazują, że firmy zdywersyfikowane mają gorsze rezultaty niż monostrategiczne - biznes policy wygrywa z corporate strategy.

-Potwierdzają to badania do dnia dzisiejszego (McKinsey 2002): średnie przychody firm monoproduktowych są o 5% wyższe zarówno bezwzględnie (mediana próbki) jak i ze względu na indeks Herfindahla-Hisrschmana (suma kwadratów % przychodów z różnych branż/segmentów)

•Ekonomia IO wprowadza dyscyplinę w myśleniu o znaczeniu dla zyskowności firmy firmy branży i myślenia strategicznego (Chicago school, Porter)

−Teza J. Baina, że istnieją takie uwarunkowania ekonomiczne, które powodują, że przeciętna rentowność firm zależy od typu branży. Badania Schmalensee (1985) -przynależność branżowa wyjaśnia 20% zmienności zysków

−Badania Rumelta (1991) -wpływ branży jest nieistotny (wyjaśnia 8% zmieności) a efekt jednostki biznesu wyjaśnia 45% wariancji

−Badania McGahan i Portera -branża wyjaśnia 19% a jednostka biznesu 32% zmienności zysków

•Wieloletnie badania tego problemu Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa.

−Badania European Business Forum (2002) pokazują, że dla typowej, przeciętnej firmy,oddziaływanie branży jest bardzo silne. Z kolei wyniki firm -liderów i firm peryferyjnych są b.uwarunkowane jakością zarządzania!!!!!! −Reasumując: czynnikiem decydującym o zyskach (zawłaszczaniu wartości) jest jakość zarządzania strategicznego, a nie branża firmy, zwłaszcza w przypadkach ekstremalnych (`outliers')

ZS -dalsze badania i rozwój innych dyscyplin

•Cd. Lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte - badaniami są objęte firmy międzynarodowe (Stopford, Dunning, Doz, Hedlund, Bartlett, Ghoshal, Joynt, Hofstede) . Powstaje koncepcja MNC i rośnie zainteresowanie strategią MNC -

• Teoria Upsalla : inkrementalne strategie umiędzynarodowienia (etapowe-sekwencyjne, min dystansu psychicznego, proces uczenia się)

• Teoria OLI J. Dunninga: Ownership, Location, Internalization Advantage, która wyjaśnia paradoks umiędzynarodowienia

ZS i kultura organizacyjna

•Hofstede realizuje pierwsze wielkie badania nad różnicami kulturowymi w zarządzaniu wykorzystując dywizje IBM na całym świecie

•Powstaje koncepcja globalnej integracji i lokalnego dostosowania ukazująca podstawowy dylemat strategii MNC

Strategia globalna (np. karty kredytowe)

Strategia transnarodowa (np. leki, komputery, samochody)

Strategia międzynarodowa (np. włókiennictwo)

Strategia multilokalna-firma wielonarodowa (np. żywność)

Strategia wieloogniskowa (np. TV)

Zmienna natura strategii (przypomnienie)

•W 2008 roku Cummings i Daellenbach przedstawili w LRPanalizę ewolucji zarządzania strategicznego w okresie ostatnich 20 lat na bazie analizy treści 2366 artykułów

•Wyniki ich badań są fascynujące (lub ciekawe)

•Od 20 lat główne kategorie pojęciowe się powtarzają: korporacja, organizacja, procesy, kreatywność i innowacje, zmiana, technologia, kluczowe decyzje, fuzje, akwizycje i dezinwestycje.

•Oznacza to, że w dyscyplinie zarządzania strategicznego pytania się nie zmieniają :

-Od czego zależy sukces organizacji?

-Jak są zorganizowane i wykorzystywane zasoby firmy?

-Jak organizacja reaguje na zmiany w otoczeniu?

-Jak wygląda proces budowy strategii i jakie znaczenie ma w nim kreatywność i innowacje?

-Jakie są konsekwencje największych decyzji inwestycyjnych (fuzji, akwizycji, dezinwestycji)?

•W miarę tego jak zmieniają się teorie strategii, zmieniają się także wyraźnie dwie rzeczy: popularność poszczególnych pojęć oraz metod, a także ich centralność lub peryferyjność względem siebie

(C) Krzysztof Obłój16

Wynikowa koncepcja TOiZ

•Strategia jest ważna -ważniejsza niż otoczenie firmy bowiem w większym stopniu wyjaśnia jej sukces

•Definicja i rozumienie strategii systematycznie ewoluuje

•Strategia powstaje projektowo i samorzutnie -jest pewną wypadkową tych trendów -w różnym stopniu, w różnych firmach (to wymaga badań podłużnych)

•Strategia jest zbiorem wyborów w ramach ograniczeń - strategia może jednak te ograniczenia modyfikować •Kluczowa rola i odpowiedzialność NK -TMT i liderzy jako nowy obszar badawczy

•Typowy model strategii uwzględnia otoczenie, pozycję firmy, przewagę i motory tej przewagi

•Zarządzanie strategiczne ma punkty wspólne z ekonomią, zarządzaniem międzykulturowym, międzynarodowym itd..

Istota strategicznych decyzji i działań

•dotyczą długiego horyzontu czasowego -Honda/Coca-Cola/Progressive/Atlas

•mają na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej -Red Bull/IKEA/BELLE/Zara

•powinny wykorzystywać kluczowe zasoby i umiejętności firmy i otoczenia -Polmos Lublin i Stock Polska/Prochem/Apple/WOŚP

•powinny być wewnętrznie spójne aby tworzyć spasowany model biznesowy -Ryanair/Eurobank/Liz Clairborne /McDonald's/McKinsey/Edward Jones

Konsekwencje natury strategicznych decyzji i działań

•stanowią złożony problem decyzyjny - budowa strategii jest skomplikowanym i czasochłonnym procesem (1 rok w KP)

•są kosztowne bo wymagają często nieodwracalnych decyzji inwestycyjnych i emocjonalnych (priorytety)

•są kaskadowe tzn. tworzą całą sekwencję , wymuszonych często decyzji i działań dotyczących treści i procesu strategii w konkretnym kontekście

Podstawowa koncepcja strategii organizacyjnej w praktyce

Analiza organizacji: •zasoby i umiejętności; •powiązania i łańcuch działań tworzących wartość dodaną	Analiza otoczenia: •środowisko; •branża; •grupa strategiczna; Siły, słabości, unikalne szanse umiejętności Wyzwania, zagrożenia
Strategiczne wybory: Wizja strategiczna; Rynki i produkty; Dominujący model działania

Pytania i spory w teoriach strategii

•Wymiar swobody decyzji -od ekologii populacyjnej po teorię strategicznego wyboru

•Wymiar formalizacji -od formalnych analiz do przebłysków geniuszu i roli intuicji

•Wymiar punktu ciężkości-od otoczenia do tożsamości firmy

•Efekt: różne szkoły, podejścia, modele strategii, których punktem wyjścia są inne paradygmaty, a efektem inne ‚mindsets' i skrzynki narzędziowe

II. Teorie strategii

II.1 Strategia jako plan (Chandler, Ansoff, Andrews)

-lata 60te do dzisiaj

II.2 Strategia jako wzorzec (Lindbloom, Mintzberg, Quinn) - lata 70/80te do dzisiaj

II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa (Porter 1980, 1985) -do dzisiaj

II. 4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji (Hamel, Prahalad 1990), zasobów (Grant, Amit) i umiejętności (Barney, Petraf) -mainstream

II. 5 Strategia jako tożsamość? Proste reguły? Tworzenie realnych opcji (real options)?.......?

II. 1 Strategia jako plan

Definicja strategii : Strategia jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych

Założenie 1:firmy mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób (jesteśmy w A , chcemy być w B: jaka jest optymalna trajektoria przejścia?”)

Ukryte założenia ontologiczne

: -.... -..... -.......

Założenie 2:Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w tworzenie strategii (ze względu na wykształcenie, informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy organizacji to wykonawcy

•Kadra kierownicza pełni rolę łączników z otoczeniem (boundaryspanningroles)

•Kadra kierownicza łączy interesy funkcjonalnych pionów w dominujących strukturach funkcjonalnych

•Kadra kierownicza jest wykształcona

•Kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed interesariuszami za strategię

Założenie 3:Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem, który tworzy klarowny podział zadań i władzy w ramach hierarchii i cykl czasu działania firmy

•struktura jest pochodną strategii -należy ją kształtować w taki sposób aby ułatwić realizację strategii

•tworzenie strategii odbywa się w cyklu: -od wyzwań planistycznych -po cele ogólne i zadania, »programy działania »alokację zasobów i system kontroli

Trzy główne instrumenty strategicznego planowania:

1. prognozowanie(ekstrapolacja trendów lub scenariusze)

•trendy mają różne znaczenie w różnych przemysłach

•trendy relatywnie łatwo wykryć i analizować

•trendy są precyzyjne, scenariusze futurystyczne

•przykłady trendów: -Demografia („przewidzieć przyszłość , która się już stała”) -samochody i prędkość podróży

2. plany, programy, budżety (PPB)

3. SWOT -bardzo praktyczny, mało rozumiany, źle wykonywany w praktyce organizacyjnej z racji braku profesjonalnej staranności

Złożoność wyzwań -przykład demografii

•Wszyscy wiemy, że demografia jest jednym z podstawowych wyzwań dla świata i Polski

•Powód -

-Rośnie populacja -z 6.9 miliarda w 2010 do 9.1 w 2050 roku

-Dzieci przestały umierać w pierwszej połowie XX wieku (spadła dramatycznie śmiertelność niemowląt)

-Dorośli przestali umierać w drugiej połowie XX wieku - starzejmy się w ogromnym tempie z racji przedłużenia się życia ludzkiego (z 50 do 80 i więcej lat)

-Efekt: rośnie mediana wieku oraz oczekiwany czas życia, maleje liczba młodych ludzi w wielu krajach, także w Polsce

•Ale jak interpretować to wyzwanie i co ono oznacza dla świata i dla nas? Co politycy powinni zrobić w okresie najbliższej dekady, która jest absolutnie kluczowa dla demografii w 2025-2050??? To zależy jak to wyzwanie rozumiemy i interpretujemy (dyskusja w zeszłym roku)

Przykłady typowego układu prognozy i analizy otoczenia PEST

•Polityczno/prawne: -prawa monopolowe; -prawa ekologiczne; -podatki -handel zagraniczny -prawo pracy -stabilność rządów	•Ekonomiczne: -cykle koniunkturalne -trendy PNB -stopa % -podaż pieniądza; -inflacja -% bezrobotnych -dochody gosp.dom. -dostępność i koszt energii
•Społeczne: -demografia -podział dochodów -mobilność społeczna -zmiany stylu życia -stosunek do pracy i czasu wolnego -poziom edukacji -konsumeryzm	•Technologiczne -wydatki rządowe na B+R -wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii -nowe odkrycia lub ich rozwój -Szybkość stosowania technologii -poziom zacofania

SWOT

•SWOT oznacza analizę sił i słabości firmy oraz szans i zagrożeń w otoczeniu

•SWOT jest próbą dopasowania firmy do sytuacji w otoczeniu

•Otoczenie bliższe i dalsze

•Wymiary otoczenia

•Trendy versus zdarzenia

•Istotność szans i zagrożeń

SWOT jako metoda planowania strategicznego

Etap 1: Wybór kluczowych obszarów działalności

• Obsługa posprzedażowa i serwis

• Marketing i dystrybucja

• Finanse

• Zarządzanie ludźmi

• Technologia

• Produkcja

• Zarządzanie

Etap 2: Wybór układu odniesienia

Benchmarking:

• Najgroźniejszy konkurent

• Ogół konkurentów w grupie strategicznej i liderów pozostałych grup

• Poszukiwanie liderów poza branżą

Etap 3: Budowanie profilu konkurencyjnego firmy (silne i słabe strony w porównaniu z głównym konkurentem)

Etap 4: Zbiorcza analiza silnych i słabych stron w porównaniu z konkurencją

•SWOT wcale nie jest łatwo wykonać:

reguła 1: klarowny układ odniesienia reguła

2:uczciwość analizy reguła

3:precyzja i dogłębność analizy

Sekwencja przedsięwzięć

•Przedsięwzięcia/działania/Milestones są po sposobem realizacji planu, jego cegiełekami

•Przedsięwzięcia powinny być wdrażane

-W logicznej sekwencji ( od czego zaczynamy ?)

-W spójny sposób łącząc cele , procedury i systemy organizacyjne

-Tak aby tworzyć podstawę następnego planu strategicznego

Ograniczenia szkoły planistycznej

Główne problemy wg. Mintzberga(poziom 1):

•ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, kreatywności,

•inercja planów, brak elastyczności i konserwatyzm zorientowany na stopniowe zmiany w kolejnych krokach •pozornie technokratyczny proces, który ma jednak bardzo polityczny charakter, pełen manewrów wokół ustalania celów i budżetów

•analityczny charakter planów zabijający synoptyczne spojrzenie niezbędne w strategii

Błędne założenia wg. Mintzberga (poziom 2):

•Pre-determinacji -jutro będzie podobne do dzisiaj - czy jest to nieprawda?

•Oddzielenia planistów od bieżącej aktywności i procesu formułowania strategii od wdrożenia - centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces podejmowania decyzji -czy jest to prawda?

•Formalizacji -ograniczenie danych bowiem formalizacja wymaga standaryzacji danych i procesów a to instytucjonalizuje myślenie i uniemożliwia innowacyjność -czy jest to prawda?

W 2003 roku R. Grant zbadał modele planowania w wielkich korporacjach naftowych. Wyniki jego badań są następujące:

Po pierwsze, jak widać jest to proces uporządkowany, sekwencyjny (ale z iteracjami) i oparty o racjonalne przesłanki(przewiduj przyszłość -adaptuj firmę). Firmy działają zgodnie z racjonalnością rozumianą jako pewien zestaw procedur podejmowania decyzji, w których powtarzają się cztery pytania sugerowane wiele lat temu przez J. G. Marcha[i]:

•jakie są możliwe warianty działania?

•jakie będą prawdopodobne efekty każdego z kierunków działania w bliższej i dalszej przyszłości?

•które z możliwych efektów są preferowane?

•jakimi kryteriami będziemy kierować się przy wyborze poszczególnych wariantów działania znając ich możliwe konsekwencje?

PATRZ SLAJDY 43-44!

Różnice w stosunku do klasycznego podejścia polegają więc nie tyle na rezygnacji z racjonalnego podejmowania decyzji, co zmianie formy i treści niektórych praktyk.

1. Firmy przestały budować tak wyrafinowane, formalne prognozy oparte na analizie trendów i modelach ekonometrycznych, jak w przeszłości. Ich miejsce zajęła budowa scenariuszy możliwych przyszłości, traktowana jako metoda zwiększania wrażliwości decydentów na zmienność i złożoność otoczenia.

2. Skrócił się horyzont czasowy procesu decyzyjnego w stosunku do poprzednich praktyk. Większość firm zrezygnowała z planowania długookresowego na rzecz planów pięcioletnich lub krótszych, uznając że nie ma szansy na zbudowanie długofalowych i trafnych prognoz.

3. Głównymi kryteriami wyborów decyzyjnych stały się kryteria operacyjne i finansowe(zmn.koszty na baryłkę o 10%; zwiększyć zwrot na kapitale do 12%; dokonać outsourcingu działalności typu non-core)w miejsce dawnych kryteriów strategicznych typu wzrost lub umiędzynarodowienie działaności.

(C) Krzysztof Obłój45

4. Punktem wyjścia procesu planowania strategicznego jest nadal sformułowanie przez najwyższe kierownictwo dwojakiego rodzaju priorytetów i wytycznych:

•Jeden rodzaj dotyczy wytycznych dotyczących cen, popytu i podaży, które stanowią podstawę planowania na niższych szczeblach.

•Drugi zestaw dotyczy priorytetów i oczekiwań Centrali firmy

5. jest to nadal proces dosyć formalny -zarówno z punktu widzenia przebiegu w czasie (klasyczny cykl roczny -od analizy dokonań zeszłego okresu aż do przyjęcia kolejnych planów rocznych i wieloletnich), wykorzystanych narzędzi (prognozowanietrendów i budowa scenariuszy, budowa planów, konstruowanie budżetów) jak i zaangażowania poszczególnych szczebli hierarchii organizacyjnej.

6. Zmniejszyła się także szczegółowość i precyzja rozpatrywanych wariantów i ich efektów i jak zauważa Grant, „planowanie strategiczne przestało dotyczyć głównie wyborów precyzyjnych programów działania, uruchamianiu dużych przedsięwzięć i alokacji zasobów i kładzie większy nacisk na szeroko formułowane cele”.

7. Zmniejszył się poziom formalizacji samych dokumentów planistycznych -„mniejszy nacisk kładzie się na pisemne opracowania, plany strategiczne stają się krótsze, a uwaga koncentruje się w mniejszym stopniu na przygotowywaniu wyrafinowanych prezentacji, a w większym na otwartej dyskusji.

II. 1 Strategia jako plan -podsumowanie

•ułomne , ale przyzwoite rozwiązanie problemu niepewności drogą iteracyjnego prognozowania i planowania -co buduje poczucie porządku i bezpieczeństwa

•sensowna dyscyplina procesu zarządzania strategicznego poprzez trzyetapowy proces: -ustalania celów -podziału zadań -nadzoru nad realizacją

•przewidywalność funkcjonowania organizacji

Agency theory -kontekst teorii planistycznej

•Teoria agencji dotyczy projektowania kontraktów określających reguły podziału władzy i korzyści w warunkach konfliktu interesów co jest naturalnym problemem w sytuacji gdy menedżerowie muszą stworzyć plan długookresowy

•Dwa podstawowe odłamy tej teorii to:

• problem pryncypała i agenta (principal-agent) skoncentrowany na optymalnym rozwiązaniu problemu bodźców i kontroli agenta .

• problem kontroli korporacyjnej (corporate control) dotyczy projektowania struktur kontrolnych w firmie, zwłaszcza finansowych w relacjach właściciel-władze spółki.

•Główna idea: relacje pryncypała i agenta (HQ vs. Filie, rada nadzorcza vs. Zarząd) powinny odzwierciedlać efektywny rozkład informacji i koszty ryzyka

•Jednostka analizy: kontrakt między pryncypałem i agentem

•Założenia o naturze ludzkiej:

-oportunizm,

-ograniczona racjonalność,

-awersja do ryzyka

-Efekt: niespójność celów pryncypała i agenta oraz różny poziom akceptowanego ryzyka

•Założenia o naturze organizacji: konflikt między pryncypałem i agentem, asymetria informacji, główne kryterium działania -efektywność

•Założenia o naturze informacji: informacja jest towarem

•Problemy kontraktów: podział ryzyka , oportunizm (moral hazard) i ułomna selekcja menedżerów z racji trudności w weryfikacji ich wiedzy, umiejętności i efektów działania (adverse selection) -efekt to ograniczone możliwości kontroli agenta

Agency theory -główne hipotezy (K. Eisenhardt,1989)

•H1. Kiedy kontrakt jest oparty na wynikach to agent będzie miał większą motywację do zachowania zgodnego z oczekiwaniami pryncypała

•H2. Kiedy pryncypał będzie miał dostateczną informację aby kontrolować zachowanie agenta to agent będzie miał większą motywację do zachowania zgodnego z oczekiwaniami pryncypała

•H3. Inwestycje w system informacji będą pozytywnie skorelowane z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach

•H4. Niepewność odnośnie uwarunkowań wyników będzie pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach

•H5. Awersja agenta do ryzyka jest pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach

•H6. Awersja do ryzyka pryncypała jest negatywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i pozytywnie z kontraktami opartymi na wynikach

•H7. Konflikt celów pryncypała i agenta jest negatywnie skorelowany z kontraktami opartymi na zachowaniach i pozytywnie z kontraktami opartymi na wynikach

•H8. Programowalność działań agenta jest pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach

•H9. Mierzalność wyników jest negatywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i pozytywnie z kontraktami opartymi na wynikach

•H10. Długość relacji pryncypała i agenta jest pozytywnie pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach

Agency theory -główne hipotezy w uproszczeniu

•Sytuacja 1: pełnej informacji / sprawnego systemu informacji (inwestycje, mierzalność, programowalność zachowań) i/lub niejasnej relacji przyczyno-skutkowej (działania -efekty).

•Optymalna strategia -kontrakt powinien opierać się na specyfikacji zachowań (behaviorbased contract) ponieważ kontrakt oparty na efektach (outcomebasedcontract) transferuje zysk w stronę agenta, który -zgodnie z założeniem -jest mniej skłonny do ryzyka niż pryncypał

•Sytuacja 2: niepełnej informacji, trudności w programowaniu i pomiarze zachowań agenta, •Ze względu na problem oportunizmu agenta (moralhazard) optymalny jest kontrakt oparty na efektach i/lub budowa systemu informacji i zabezpieczeń (budżety, raportowanie, hierarchia, rady nadzorcze)

•Uwaga 1: jak wykazuje kryzys ad 2008 nawet kontrakt oparty na efektach nie optymalizuje oportunizmu agenta oraz nie neutralizuje asymetrii informacji!

•Uwaga 2: w gospodarkach transformacyjnych problemem jest relacja pryncypał-pryncypał bowiem wiele firm jest zarządzanych i kontrolowanych przez właścicieli (nawet firm giełdowych)!

•Inne sytuacje tworzy rozluźnianie pozostałych założeń

Znaczenie teorii agencji dla TS

•Teoria agencji rozpoznaje problem odrębności celów pryncypała i agenta jako fundamentalny i próbuje znaleźć takie systemy kontroli, struktury ocen i wynagradzania, które zapobiegają typowym patologiom i konfliktom

-rada nadzorcza

-joint ventures

-Integracja pionowa i decyzje typu `make or buy'

-Systemy płacowe

-Systemy bonusów, złotych spadochronów i opcji na akcje

•Teoria agencji nadała istotny wymiar informacji w organizacji. Informacja jest towarem, który może być kupiony, a systemy informacyjne (planowanie, budżetowanie, MBO, MIS) mechanizmem który zapobiega oportunistycznym zachowaniom (loss prevention concept)

-Przykład najprostszy -im bardziej skomplikowana firma i jej produkty, tym trudniej i drożej jest skonstruować dobry system informacyjno- analityczny oceniający jej funkcjonowanie i dlatego naturalnym rozwiązaniem wydawały się kontrakty oparte na wynikach

•Teoria agencji nadała istotne znaczenie problemowi ryzyka wynikającego z niepewnej przyszłości i wpływu dodatkowych czynników (koniunktura, interwencje rządowe, nowe technologie itd.). Warunki potencjalnego konfliktu interesów, stosunku do ryzyka p/a i niepewności powinny wpływać na kontrakt między pryncypałem i agentem

-Ryzyko systematyczne i niesystematyczne (systemowe i specyficzne)

-Inaczej będzie się zachowywał agent (firma , menedżer) neutralny wobec ryzyka a inaczej awersyjny (co powoduje inne zachowania, także w zależności od skali transakcji)

Znaczenie teorii agencji dla TS -przykład badań (Ch M Lau et.al 2007)

•Typowym przykładem badań (o praktycznym znaczeniu) jest analiza uwarunkowań nadzoru korporacyjnego w sytuacji transformacji

•Ch Lau z kolegami badali systemy nadzoru w gospodarce chińskiej, w spółkach publicznych

•Bazowe hipotezy, wynikające z teorii agencji były następujące - zależność pomiędzy słabymi wynikami i następnie rotacją CEO będzie zależała od:

-Liczby niezależnych dyrektorów w RN

-Pakietu akcji w posiadaniu menedżerów

-Wielkości akcji w publicznym obrocie

-Występowania dominującego właściciela (koncentracja kapitału)

•Próbka: spółki publiczne , okres 1998-2003

•Zmienne i ich średnie wielkości: rotacja menedżerów (CEO) rzędu 31%; udziały CEO w spółce małe (rzędu 0,02%), akcje w publicznym obrocie 43%; dominujący właściciele mają 42%

•Wyniki: -Słabe wyniki powodują wymianę CEO -Żadna z klasycznych zmiennych teorii agencji nie ma statystycznie istotnego wpływu na wymianę CEO! -Oznacza to, że mniej ważny jest w okresie transformacji problem agencji, a ważniejsze są instytucje, głównie nieformalne (quanxi)

(C) Krzysztof Obłój62

Znaczenie teorii agencji dla TS

•Fundamentalnym wkładem TAgencji do TStrategii jest zrozumienie istnienia problemu agencji jako fundamentu organizacji, osiągania wyników i podziału ryzyka i efektów

•Bodźce i monitoring zachowań oraz wyników są swoistym zbiorem reguł, `kontraktem', którego strony starają się przestrzegać nawet w obliczu `unforeseen contingencies' (Kreps, 1990)

•Reguły nie muszą być optymalne, ale ich wartość polega na tym, że są przestrzegane nawet jeśli efekty i sytuacje organizacyjne wskazują na to, że są lepsze reguły -a to prowadzi nas od abstrakcyjnych reguł do zaufania, kooperacji, wspólnoty w organizacji

•Przykładowe konkretne osiągnięcia:

-teoria wiązania systemu bodźców i decyzji kapitałowych w ramach firmy (zaproponowanie opcji dla menedżerów jako sposobu rozwiązania problemu agencji -czy mają sens?)

-teoria `make or buy' pomiędzy dużą i małą firmą -menedżerowie dużych firm nie biorą pod uwagę niepewności (technologicznej lub rynkowej) bowiem w takich relacjach mogą mieć neutralny stosunek do ryzyka

-Integracja pionowa jako sposób redukcji niepewności

-teoria Jensena (free cash flow) i proponowane rozwiązania (hostile takeovers i high debt)

-teoria (i praktyka) współpracy pomiędzy RN i menedżerami - efektywne systemy nadzoru (Sox solution w USA, kodeks dobrych praktyk w Polsce)

II.2 Strategia jako wzorzec

Definicja: Strategia jest procesem cząstkowych zmian, w trakcie których formuje się wzorzec działania powielany w czasie

Przypadek Hondy na rynku amerykańskim (s.90-92)

Wyniki badań organizacyjnych:

• Strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a podejmowane decyzje odzwierciedlają bardziej układ władzy w organizacji niż planowe, celowe działanie (Wrapp).

• Strategie są generalnie reaktywne, a nie proaktywne (Sull).

• Firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując cząstkowe działania i decyzje (Quinn).

• Historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie ograniczenia strategiczne (Mintzberg).

•Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek strategii (teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli poznawczych itd.)

Ekologia populacji organizacyjnych

•Radykalny nurt stworzony przez Michaela Hanana i iJohna `Freeman (1977) na bazie metafory biologicznej, ale potraktowanej w sposób radykalny: firmę należy traktować podobnie jak kompozycję genetyczną o ograniczonej puli możliwości adaptacyjnych.

•Zainteresowanie EO koncentruje się na przyczynach zróżnicowania i homogeniczności w ramach populacji organizacyjnej

a)jak i dlaczego powstają nowe formy organizacyjne?

b)jaka jest dynamika populacji?

c)które formy mają największe szanse na przetrwanie?

d)jak populacje organizacji rozwijają się lub giną w swoich niszach ekologicznych?

EO ma istotne znaczenie dla strategii

•Z punktu widzenia EO strategia firmy powstaje w momencie jej powstania (poprzez dokonanie głównych wyborów)i następnie firma pozostaje w równowadze -właściwie do okresu upadku (śmierci) -jest to odpowiednik Darwinowskiej koncepcji gradualnej ewolucji

•Dlatego idiosynkratyczne zachowania firm są mało istotne dla jej przetrwania -liczy się to co się dzieje na poziomie populacji i gatunków i empiryczne badania EO np. pokazują, że śmiertelność firm w ramach populacji jest funkcją jej liczności (przy danej pojemności otoczenia), która zależy od tempa nowych wejść (co wpływa na legitymizację danych form organizacji), oraz od intensywności konkurencji („Twierdzenie T. Dobzhanskiego-jednostką ewolucji jest populacja jako pula genów”)

•Rezygnując z komplikacji wnoszonej przez założenie o indywidualnych adaptacjach organizacyjnych EO jest w stanie bardzo precyzyjnie zmierzyć poziom konkurencji, wielkość niszy, tempo wymieralności firm , stale podkreślając znaczenie inercji jako fundamentalnej siły regulującej funkcjonowanie firmy itd.

-Inercja i zmiany: ORGANIZACJA ABY PRZETRWAĆ MUSI TRWAĆ I MIEĆ LEGITYMIZACJĘ KTÓRĄ TWORZY INERCJA ORAZ ZACHOWANIE ZGODNE Z OCZEKIWANIAMI OTOCZENIA. INERCJA MA WIĘC SENS BOWIEM ZMNIEJSZA ŚMIERTELNOŚĆ ORGANIZACJI

-Nisza organizacyjna: ORGANIZACJE WYBIERAJĄ STRATEGIĘ SPECJALISTÓW (eksploatują otoczenie i akceptują ryzyko śmierci) LUB GENERALISTÓW (mają mniejszą efektywność, ale większą zdolność do przetrwania)

-Liczba organizacji i szanse przetrwania w niszy: W DANEJ NISZY SZANSE PRZEŻYCIA ORGANIZACJI SA FUNKCJĄ ICH LICZBY I LEGITYMIZACJI

-Śmiertelność firm jest funkcją wieku: W DANEJ NISZY ŚMIERTELNOŚĆ FIRM JEST FUNKCJĄ NEWNESS, ADOLESCENCE I AGING

(C) Krzysztof Obłój69

II.2 Strategia jako wzorzec

Instytucjonalizm •Instytucjonalizm kontestuje jedno z fundamentalnych założeń strategii planistycznej, a mianowicie że struktury i procedury, które powstały w firmach drogą wyborów (design) lub ewolucji i selekcji (adaptation and selection) są „racjonalnym” i „funkcjonalnym” zbiorem rozwiązań problemów produkcji, technologii, zarządzania ludźmi.

”Unikalny wkład teorii instytucjonalnej polega na identyfikacji mechanizmów prowadzących do organizacyjnej równowagi i zmiany na bazie wspólnych i nieświadomych przekonań aktorów, niezależnych od ich interesów” (

Instytucjonalizm

•Społeczeństwo dla instytucjonalistów to zbiór koncepcji, ról, reguł, standardów, oczekiwań, uzgodnień , narracji itd. regulacyjnych

•Regulacje mają charakter normatywny (logika zobowiązań), racjonalny (logika reguł), oraz poznawczy (logika postrzegania )

•Organizacje mogą instytucjonalizować niektóre z nich i w ten sposób legitymizować cele i sposoby działania -oznacza to, że o ile niektóre organizacje osiągają sukces dzięki techniczno-ekonomicznym wyborom, inne mogą osiągać ten sukces dzięki działaniu w społecznie oczekiwany lub akceptowany sposób

•Dlatego strategicznego znaczenia nabiera

-racjonalność proceduralna-działanie zgodnie z przyjętymi regułami oraz

-racjonalność słusznego działania -działanie zgodnie z przyjętymi kanonami `przyzwoitości'

Instytucjonalizm -aplikacje

•Najlepiej się sprawdza gdy trzeba wyjaśniać te aspekty działania organizacji, które wydają się oczywiste („takenfor granted”) i inercyjne

•Typowe przykłady organizacyjne:

-Niektóre rozwiązania logistyczne (np. usytułowaniagabinetów zarządów, otwarte vs. zamknięte drzwi)

-Procedury planowania i budżetowania i zarządznia

-Protokoły procesu komunikowania się w organizacji w trakcie budowy strategii

-Wiązanie efektów z systemem płacowym i sam system płacowy

•Doskonale wyjaśnia także dyfuzję koncepcji menedżerskich, mody itd.

Rozpowszechnienie się TQM, Planowania strategicznego czy Strategicznych Aliansów nie wynika z tego że są skuteczne, ale dlatego że stały się zinstytucjonalizowane, a jednocześnie nie są w sposób ewidentny dysfunkcjonalne

II.2 Strategia jako wzorzec

Założenie 1:Fundamentalną przesłankątegopodejścia jestzałożenie, żeprocesbudowaniastrategiijest uwarunkowanykulturąorganizacyjną, polityką głównychkoalicjiw ramachorganizacji, historią, oddziaływaniamiotoczeniai dlategoniemożebyćw pełniracjonalny-Cyert, March, 1963.

•Istotą i sensem tego procesu jest inkrementalna adaptacja do otoczenia w warunkach niepełnej informacji -FIRMY w mniejszym stopniu starają się przewidzieć przyszłość i kładą nacisk na kontrolę poprzez kreowanie przyszłości (adaptacja jako forma budowania przyszłości) -vide HONDA (B)

Założenie 2:Strategia organizacyjna jest wypadkową intencjonalnych i samorzutnie powstających (emergentnych) działań strategicznych -> PATRZ SLAJD 74

Założenie 3:Wybory decyzyjne są czynione w warunkach

•ograniczonej racjonalności (H. Simon)

•dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky): a.kotwiczenia (anchoring), b.dostępności, c.reprezentatywności, d.optymizmu e.pomijania reakcji i działań konkurencji, f.złudzenia gracza

•strategicznej głupoty (March,73, strategic foolishness -np. dywersyfikacje)

Anchoring

•Kotwiczenie jest efektem koncentracji ( lub iluzją koncentracji). Jest ograniczeniem poznawczym, które zachodzi gdy kładziemy nacisk na pewien szczególny aspekt zdarzenia, które niekoniecznie muszą być istotne, ale stanowią typowa kotwicę myślenia

•Klasyczne przykłady : pieniądze vs szczęście…..?

Dostępność

•Heurystyka dostępności działa w najprostszy sposób : „jeśli przychodzi mi to do głowy to znaczy że to jest ważne.”

-Ludzie notorycznie mylą się w ocenie prawdopodobieństw różnych przyczyn śmierci, zawyżając przyczyny ‚gazetowe” (morderstwo przez napad z bronią w ręku vs rak żołądka)

-Levitt : rewolwery kontra baseny w US

-Ewaluacja: jeśli działało w przeszłości to będzie działać w przyszłości

Reprezentatywność

•Ta heurystyka opisuje proces nadawania prawdopodobieństw poprzez szacowanie częstotliowości zdarzeń na podstawie przywołania dostępnej, reprezentatywnej informacji zamiast analizy Baysowskiej EXAMPLE:

-A cab was involved in a hit and run accident at night. Two cab companies, the Green and the Blue, operate in the city. 85% of the cabs in the city are Green and 15% are Blue. A witness identified the cab as Blue. The court tested the reliability of the witness under the same circumstances that existed on the night of the accident and concluded that the witness correctly identified each one of the two colors 80% of the time and failed 20% of the time. What is the probability that the cab involved in the accident was Blue rather than Green knowing that this witness identified it as Blue?"

Założenie 4: Strategie zamierzone i samorzutne tworzą z czasem spójny i powielany w czasie wzorzec zachowań organizacyjnych, który staje się faktycznie jej strategią-zjawisko to D. Miller elegancko nazywał „Paradoksem Ikara”pokazując cztery empiryczne trajektorie inercji wzorców strategicznych prowadzące firmy do upadku.

1)Firmy „rzemieślnicy”budują wzorzec zachowań oparty na wysokiej jakości i dopasowaniu oferty do potrzeb odbiorcy. Z czasem jednak koncentracja na perfekcji powoduje dominację opinii inżynierów i konstruktorów nad opiniami sprzedawców i użytkowników i takie skomplikowanie oferty, iż przestaje być ona akceptowana przez rynek. Firma produkuje coraz doskonalsze i perfekcyjne produkty, tylko nie da się ich już sprzedać(Digital, Cray).

2)Firmy „konstruktorzy”tworzą udane strategie wzrostu w oparciu o kulturę przedsiębiorczości i szybkości działania. Sukces powoduje jeszcze szybszy wzrost, wdrożenie dywizjonalnej struktury, zwiększenie liczby procedur i powolne wymieranie kultury przedsiębiorczości przy coraz bardziej ambitnych, wręcz karykaturalnych przerostach biurokracji.

3)Firmy „sprzedawcy”zaczynają jako specjaliści marketingowi i sukces sprzyja koncentracji na zwiększaniu udziału w rynku. W miarę rozwoju firmy te wzmacniając swój wzorzec postępowania, ewoluują w stronę dywersyfikacji produktowej i rynkowej, która sprzyja budowaniu biurokratycznych rutyn, opresyjnych struktur, koncentracji na osiąganiu za wszelką cenę kolejnych przyrostów sprzedaży (w rzeczywistości lub na papierze).

4)Firmy „pionierzy”są innowatorami. Ich strategia polega na szybkim tworzeniu nowej wiedzy i dlatego najważniejszym jest dział badań i rozwoju. Niestety często kierunki badań stają się z czasem coraz bardziej ezoteryczne i wyrafinowane (ale ciekawe dla badaczy!) i firma przestaje realizować cele swoich klientów stając się swoistym `think-tankiem' zaspokajającym ambicje wybranych członków.

Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

Główne problemy

•koncentracja na sukcesach

•deskryptywny charakter -studium przypadku jako podstawowa metoda analizy

•nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako procesu

•wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji (organization learning theory), który jest wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem:

a)Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeń

b)To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie czasu (ograniczonej przestrzeni) przestaje być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie)

c)Informacja jest ograniczona i filtrowana

d)Organizacje nie umieją ani dobrze akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej wiedzy

•Zalety teorii strategii jako wzorca -podkreślenie znaczenie inercji i jej trzech głównych mechanizmów (Sull, HBR, 99, Obloj 2004, Obloj, Obloj, Pratt, 2010)

•Strategiczna mapa poznawcza (frame, mindset) jako ograniczenie lub raczej społeczna KOTWICA:

Efektem jest inercja w zakresie postrzegania swojego rynku, produktu, kompetencji i doskonałości

-Przypadki konglomeratu ITT (Geneen), Vivendi, Elektrimu

-Przypadki DEC (doskonalącego minikomputer VAX do takiego poziomu, że nikt go nie umiał obsłużyć i wykorzystać) lub CRAY, który nie zauważył serwerów; polskiej Baza sp.zo.o. jako luźnej konfederacji regionalnych biur sprzedaży gdy trzeba było oferować zintegrowane rozwiązania i nowe produkty; Xeroxatraktującego Kodaka, IBM etc. jako jedynych przeciwników; Polaroid

Zalety teorii strategii jako wzorca -podkreslenie

•Procesy organizacyjne stają się rutynami, których nikt nie kwestionuje -Rutyny McDonald'sa budującego jego model biznesowy, które ogromnie utrudni mu adaptację w przypadku istotnych zmian w otoczeniu

•Relacje z otoczeniem -dostawcami, odbiorcami etc., które stają się ograniczeniami adaptacji -Przypadek Kirin Brewery vs. Asahi (trudność adaptacji Kirinu z racji relacji z dystrybutorami `świeżego'piwa), Compaq vs. Dell

Praktyczne znaczenie tej teorii:

•Wartości, relacje, rutyny i ramy myślenia tworzą bardzo trwałe, spójne wzorce (genotyp firmy), które są ogromnie trudne w diagnozie i zmianie i działają jak motor „aktywnej inercji” (active inertia)organizacyjnej

•uwypuklenie ograniczeń szkoły planistycznej przez funkcjonowanie instytucji oraz populacji

•podkreślenie znaczenia adaptacji dla procesu formowania się strategii organizacyjnej

•uwypuklenie znaczenia `uczącej się organizacji'

Strategia jako wzorzec -teoria P. Ghemawata jako przykład „odnogi” teorii ewolucyjnej

•Strategię należy rozumieć jako wzorzec, który tworzy się w procesie (commitment) realizacji kluczowych wyborów •Wzorzec (wytrwałość) jest wynikową czterech procesów:

• nieodwracalności decyzji (lock in)

• wyborów związanych z trwałym utraceniem pewnych możliwości i szansy (lock out)

• opóźnieniami czasowy (timelags)

• inercji utrudniającej zmiany (inertia)

Nieodwracalność decyzji (lock in)

•Organizacje blokują swoje możliwości działania poprzez dokonanie nieodwracalnych inwestycji

•przykład Boeinga 747 i 767 (inwestycje w rozwój tych samolotów były tak duże, że od któregoś momentu nie było już odwrotu -albo były to sukcesy albo koniec firmy)

•inwestycje te wtedy są strategicznie skuteczne gdy powodują powstawanie w organizacji zasobów i umiejętności, które są trwałe(np. nowej wiedzy materiałowej), specjalistyczne (dotyczą konkretnej strategii) i „niehandlowe” .Ghemawat nazywa je „sticky factors” -Dunning nazywa je FSA

•„Sticky factors” stają się często osnową strategii aż do przełomu

Airbus kontra Boeing ( PaTRZ SLAJDY 87-94)

Wymuszone i niewymuszone rezygnacje (Lock out)

•Organizacje blokują swoje możliwości działania poprzez rezygnacje, które są elementem typowych decyzji menedżerskich

• Przykład AMBRA S.A. rezygnacji z projektu produkcji soków pomarańczowych w 1994 roku i wody mineralnej w 1997. Kara jest jednoznaczna Rezygnacja ta oznaczała w 1997 roku faktyczny brak możliwości wejścia na ten rynek z racji wysokich barier wejścia i silnej konkurencji, ale w 1998 i 1998 marża na sokach była 0 lub ujemna, część firm bankrutuje, więc być może decyzja była słuszna. Rynek wody ogromnie rośnie do dzisiaj więc decyzja była błędna.

• Agora SA -brak wejścia na rynek tygodników , telewizji, brak umiędzynarodowienia, nieudolna strategia na rynku portali Internetowych, trafne wejście na rynek ogłoszeń i kin -Rezygnacja oznacza opóźnione lub znikome wykształcenie się stickyfactors, które mogłoby zmniejszyć koszty wejścia spóźnionego na rynek

Opóźnienia czasowe (Time lags)

•Organizacje trwają przy swoich strategiach bowiem ukształtowanie kompetencji zapewniających sukces zabiera dużo czasu, a wdrożenie nowej strategii jest czasochłonne i oznacza zantagonizowanie komplementariuszy lub odbiorców

•Przykład Kirinu i Xerox

•Podstawą sukcesu Kirinu była duża sprzedaż i szybka rotacja niepasteryzowanego piwa o ciężkim smaku („a beer of beer lovers”), pitego w domu. Asahi -rynek piwa dry -inna logika dystrybucji, marketingu (niszowy segment, puby) •Podstawą sukcesu Xeroxa było leasingowanie dużych maszyn, tworzenie i serwis centralnych ośrodków kopiowania w korporacjach . Canon -inna koncepcja strategii -małe, niezawodne maszyny; kanał dystrybucji -zaopatrzenie biura, sprzedaż a nie leasing.

-W obu przypadkach liderzy utracili swoje pozycje

Inercja

•Inercja jest istotnym czynnikiem sprzyjającym powielanie wzorców działania

•Przykład: amerykańscy producenci przez prawie dwadzieścia lat nie byli w stanie dostosować się do rosnącego popytu na małe i średnie samochody i inwazji Japończyków bo:

»ich „sticky factors” były dostosowane do dużych aut (projektowanie -produkcja -sprzedaż)

»brakowało im wiedzy i doświadczeń w obszarze małych aut

»po opanowaniu segmentu małych aut przez Japończyków koszty wejścia prohibicyjnie wzrosły więc skoncentrowali się na SUV i pickups , które dały im linę ratunkową , ale teraz stają się ich kolejnym nieszczęściem

•Inercja może wynikać z wielu przyczyn: pasywności, rutyn, paradygmatu branży (mindset), zasad, wartości, relacji z dostawcami i odbiorcami, rachunku ekonomicznego lub….ryzyka reakcji

Efekty uboczne czyli Spillover effects

•Wydaje mi się, że koncepcje COMMITMENT może być uzupełniona o ważny czynnik inercji, który jest bardzo racjonalny - problem ryzyka spillover effects -Brak reakcji Coca Coli i Pepsi Co na stworzenie przez Red Bull nowej kategorii, która urosła do ponad 1,5 mld euro przy fenomenalnych marżach i praktycznej nieobecności gigantów

Podsumowanie -wytrwałość jako uzupełnienie teorii ewolucyjnej

•Wytrwałość (commitment) ogranicza elastyczność organizacji

•Commitmentjest głównie efektem koncentracji uwagi na kilku kluczowych wyborach -takich, które oznaczają duże koszty zaangażowania, utraconych możliwości, przewagi czasowej (szybkości działania), symbolizmu (echo populationecology)

•Wytrwała realizacja strategii jest efektem jednorazowego (najczęściej wyjściowego) pozycjonowania firmy ze względu na korzyści od odbiorcy, zyski, wartość dodaną, koszty dla firmy, koncepcję przewagi , które tworzą z czasem lock in, lock out, timelagsi inercję

•Przykład Liz Clairbornei Zary

Strategia jako wzorzec -improwizacja

•Metafora: jazz lub teatr improwizacji (nowoczesna pantomima) -M. Jo Hatch i inni

•Założenie jest następujące: jest jakiś plan działania (może być bardzo ogólny), ale jest on niewystarczający. Dlatego trzeba go uzupełnić kreatywnością, innowacją, eksperymentem.

•Cechą charakterystyczną jest ustrukturalizowanie improwizacji (wariacje na temat) -porządek jest założony, pomimo że niedookreślony -przez jeden stały motyw, zasadę strategiczną

Strukturalizacja improwizacji

•Najczęściej porządek ma swój jeden stały motyw, który strukturalizuje całość: w jazzie jest to „head” , pierwsze kilkanaście taktów, w organizacjach może to być jakiś element tożsamości (np.. misja) lub rutyna/zasada strategiczna lub proste reguły: -w Avisbyło to `we tryharder' -w ITT był to „one unshakablefact” Geneena -w Hondzie było to `againstallodds' -w Nike jest to „justdo it” -W Wal Mart było to `everydaylowprices' -w Gazecie Wyborczej we wczesnych latach 90tych było „dokopać Rzepie” -W New York police było to No grafitti(zgodnie z teorią `broken window', która okazała się pozornym wyjaśnieniem) -w Ryanairjest to `no costs, no refunds' -w TP miała to być zasada `być bliżej' -W Nokii „łączyć”

Efekt ustrukturalizowanej improwizacji

•Jest zbiór działań rutynowych i sfera swobody tworząca kreatywność i innowacje

•Menedżerowie spotykają się, dyskutują, piszą notatki, podejmują decyzje -i tak powstaje strategia ponieważ z jednej strony tworzy ona ciąg działań, a z drugiej wyklucza inne działania. A w ramach tych działań menedżerowie stale eksperymentują

•Przykład eksperymenty Ambry (element porządkujący -nastawienie marketingowe)

•Strategia efektywnego polowania Indian Naskapi (Labrador)

Ekonomia ewolucyjna

•Organizacja jest hierarchią (wiązką) rutyn. Strategia jest niczym innym jak aplikacją tych rutyn do codziennych problemów, zdarzeń i wyzwań

•Teza : organizacje uczą się w historycznym (path-dependence) procesie aplikacji konkretnych rutyn do problemów, w taki sposób aby adaptować się do otoczenia (echo J.G. Marcha -change as rules following).

•Typowe rutyny wyróżnione przez Nelsona i Wintera (1982):

-modification routine: pozwalają firmom zmieniać się i szukać nowych rozwiązań. Zakotwiczone w procedurach analitycznych, badaniu otoczenia (scanning), B+R (innovations)

-search routine: głównie rozpoznanie nowych technologii, ale może być traktowana jako poszukiwanie dowolnej kombinacji nowych zasobów

-przedsiębiorcze: poszukiwanie nowych rodzajów działań

Model dynamicznych umiejętności w modelu ekonomii ewolucyjnej -> PATRZ SLAJD 104

Znaczenie ekonomii ewolucyjnej

•Strategia jest rozumiana jako zbiór decyzji (commitments) wytrwale realizowanych, które definiują cele i racjonalizują decyzje

•Firmy działają z bardzo ograniczonym zrozumieniem sytuacji a zwłaszcza własnego zbioru opcji („they grope forward with imperfect view of options”-Nelson 1995)

•Kluczową funkcję regulacji firmy spełnia hierarchia organizacyjnych rutyn tworząca kompetencje

•Strategie zmieniają się rzadko bowiem rutyny tworzą nie tylko kompetencje, ale również inercję bo budują tożsamość firmy, która staje się wartością dla uczestników

•Innowacje ma kluczowe znaczenie dla powodzenia firmy w długim okresie czasu, ale najczęściej wymagają zmiany tożsamości

II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa

Strategia jako pozycja zapewniająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej

Definicja: Strategia jest pozycją firmy na rynku -wobec odbiorców i konkurentów

Założenie :sukces ekonomiczny jest jedynym istotnym testem skuteczności strategii, a fundamentalny sposób na zapewnienie sobie sukcesu to strategia, która zapewni przewagę nad konkurencją (competitive advantage)

Założenia 1:Budowa długofalowej przewagi konkurencyjnej jest istotą strategii

•Przewaga to istotna siła

•Koncepcja ta ma swoje korzenie w:

-doktrynie militarnej („tam jest wróg i konkurencja jest niczym innym niż prowadzeniem wojny i wygrywaniem bitew”)

-ekonomicznym nurcie IO -konkurencja jako gra o sumie zerowej

Dlatego cel strategii jest prosty -niszczyć przeciwnika, aby zapewnić sobie większe terytorium, zdobyć przewagę. Efektem był rozwój w teorii i praktyce różnych koncepcji przewagi konkurencyjnej

Cztery podstawowe (ewolucyjnie) źródła przewagi konkurencyjnej:

1.optymalizacja (pochodna aplikacji badań operacyjnych) -znajdywanie najlepszych lub innowacyjnych rozwiązań danego problemu

2.integracja (budowanie zintegrowanego łańcucha wartości) i dzięki temu przechwytywanie marż w całym łańcuchu -od produkcji po sprzedaż i ew. serwis (Ford zm. koszty produkcji Forda T o 75% w osiem lat)

3.ekonomia skali (wykorzystanie efektu krzywej doświadczenia -BCG częściowo zniwelowana Lean MfgSystemToyoty i nowoczesnymi systemami produkcyjnymi sprzężonymi z ERP)

4.ekonomia zakresu (wykorzystanie segmentacji rynku -od czasu GM i Sloana aż po Tesco -częściowo dzisiaj niwelowana przez Małych Mistrzów lub CategoryKillers)

Założenie 2:Punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia -branży na bazie:

•modelu 5 sił -rywalizacji konkurencyjnej -substytutów -nowych wejść i barier wejścia -siły przetargowej dostawców -siły przetargowej odbiorców

•audytu General Electric

•analizy interesariuszy Strategia musi być tak zaprojektowana aby efektywnie radziła sobie z naciskami konkurencyjnymi wynikającymi z logiki 5 sił i zapewniała pozycję trwałej przewagi firmie.

PATRZ SLAJD 111-112

Analiza branży Ryanair

•Nowa definicja otoczenia podkreślająca jego konkurencyjny i kooperacyjny zarazem charakter

•Logika statycznej i dynamicznej analizy branży -Statyczna i precyzyjna definicja otoczenia dzięki zmiennym w ramach każdej kategorii -Dynamiczna definicja otoczenia

•„Dobre” i „złe” branże i co z tego wynika

•Otoczenie jako podstawa pozycjonowania firmy

Intensywność rywalizacji zależy od:

•liczby konkurentów, ich zasobności

•wielkości rynku i tempa jego wzrostu

•typowych strategii rynkowych

•kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego •ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty

•kosztów wyjścia z branży

•Rywalizację intensyfikuje każdy konkurent gdy widzi możliwość zdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego działania

Siła nacisku odbiorców / dostawców zależy od:

•kosztów zamiany

•liczby dostawców / odbiorców

•znaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach, ewentualnie dla procesu technologicznego, ewentualnie dla ogólnej jakości oferty

•stopnia standaryzacji produktów

•możliwości integracji wstecznej lub do przodu

Znaczenie substytutów wynika z tego, że:

•ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc zysków

•ich istnienie tworzy naturalną skłonność do systematycznych porównań

Bariery wejścia wynikają z:

•znaczenia ekonomii skali produkcji

•niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych

•istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia się

•silnych marek i lojalności odbiorców

•skłonności istniejących firm do ataku na nowych konkurentów

•dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji •regulacji prawnych

Niskie -wysokie bariery wejścia są najczęściej niedocenianym elementem strategicznej sytuacji

PATRZ SLAJD 117

Sposób przeprowadzania analizy 5 sił:

•analiza pięciu sił na bazie 5-7 wybranych subzmiennych

•oszacowanie zbiorcze każdej siły

•identyfikacja sił(y), które są źródłem najbardziej istotnych presji konkurencyjnych

•oszacowanie czy i jak proponowana strategia wpływa na 5 sił oraz jak strategie konkurencji wpływają na nie - analiza statyczna i dynamiczna

Zasada:im silniejsze jest oddziaływanie 5 sił tym niższe zyski w branży

Otoczenie konkurencyjne jest optymalne gdy:

•rywalizacja jest ograniczona

•bariery wejścia wysokie

•siła nacisku dostawców i odbiorców niska

•substytutów nie ma

•...tylko że tworzy to presję na strategie eksploatacji, które mszczą się w dłuższym okresie czasu

Dlatego dobra strategia powinna izolować firmę od presji konkurencyjnych, a nawet eksploatować je nieznacznie na korzyść firmy a jednocześnie budować pozycję lidera w branży

Audyt otoczenia J. Welcha-GE

Wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii.

•Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?

•Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci aby zmienić trendy rynkowe?

•Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy?

•Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie?

•Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie?

Ocena modelu Portera i analiza sieci wartości

•Jakie są zalety i wady Porterowskiej wizji otoczenia firmy i czy model GE je w jakiś sposób neutralizuje?

•Analiza sieci wartości: -Rynek jako gra w której celem jest tworzenie i przechwytywanie wartości -Rynek ma wymiar konkurencyjny i kooperacyjny (co- optition)

-5 elementów sieci wartości (analiza PARTS)

• Gracze

• Wnoszone wartości

• Reguły

• Taktyki

• Zasięg

PATRZ SLAJD 122

Analiza sieci wartości PARTS

•Gracze: klienci, dostawcy, konkurenci i komplementariusze -czy zestaw graczy powinien ulec zmianie? •Wartośćwnoszona przez graczy w sieci -kto jest w stanie zawłaszczyć więcej niż wnosi i czy jest to nieuniknione? •Reguły-czy są aktualne, czy można je naruszać, modyfikować lub wręcz zmieniać?

•Taktyki-działania mające na celu wywarcie wpływu na percepcję graczy odnośnie wnoszonej przez nich wartości, wartości wnoszonej przez nas, reguły gry. Uwaga: mogą ale nie muszą być konkurencyjne!

•Zasięg-granice gry i powiązania z innymi grami (rynkami)

Analiza interesariuszy

Kibice lub interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mają swoją stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie wywrzeć presję na organizację.

Opis interesariusza

•Władza(relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił Weber, 1947); -podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna

•Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995) -podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna

•Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań) -wrażliwość na opóźnienie, ważność

Źródła władzy

W organizacji: •Hierarchia (władza formalna) •Wpływy (władza nieformalna) •Kontrola strategicznych zasobów; •Posiadanie wiedzy lub umiejętności; •Kontrola otoczenia; •Zaangażowanie w ważne projekty (formułowanie i wdrażanie strategii)

Na zewnątrz •Kontrola strategicznych zasobów; •Zaangażowanie we wdrażanie strategii; •Posiadanie wiedzy i/lub umiejętności; •Poprzez nieformalne powiązania;

Wskaźniki posiadanej władzy

Wewnętrzni interesariusze: •Status: -Pozycja w hierarchii (bliskość zarządu); -Płaca najwyższego menedżera; -Średnia płaca personelu •Możliwość przejęcia zasobów: -ilość pracowników; -wielkość podobnej firmy; -Budżet jako % całego •Reprezentacja we władzach: -Ilość dyrektorów -Najbardziej wpływowi dyrektorzy •Symbole: -Wielkość i jakość pomieszczeń; -Dodatkowe usługi

Zewnętrzni interesariusze: •Status: •Możliwość przejęcia zasobów: •Możliwości negocjacyjne •Symbole:

PTRZ SLAJD 130-132

Założenie 3:Szkoła pozycyjna zakłada istnienie dwóch bazowych strategii konkurencyjnych: kosztowej i zróżnicowania

Strategia kosztowa

•Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i procesowych kosztów działalności

•Uwarunkowania strukturalne: -ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja łańcucha wartości (make or buy), lokalizacja względem dostawców i odbiorców etc.

•Uwarunkowania procesowe: -wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres asortymentowy, częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r, produkcją i sprzedażą , produktywność etc.

Istotą strategii minimalnych kosztów wymaga:

•kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie potrzeby oszczędności etc.)

•braku tolerancji dla jakichkolwiek strat

•ciągłej kontroli kosztów

•nowoczesnych technologii

•rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów

•kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym, funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.)

Strategia kosztowa ma największy sens:

•Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów

•Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, kartofle, benzyna, audyt)

•Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone

•Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania

•Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców

Strategia zróżnicowania

Istotą strategii zróżnicowania jest:

•stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować

•wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.)

•ma wyraźne materialne i niematerialne elementy

Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości: •b+r(np.częstszeinnowacje, specjalne atrybuty wyrobu)

•produkcji (np.produkcjapod zamówienia, ISO)

•logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24g, brak pomyłek)

•marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki zamówień, wygoda, budowanie wiązek produktów/usług)

Strategia zróżnicowania wymaga:

•systematycznych innowacji lub ochrony patentowej swojej oferty

•tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym wyprzedzeniem

•stałego podtrzymywania i wzmacniania marki

•wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka, system dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena, profesjonalizm etc.)

•stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie -porażka Anina jako luksusowej lokalizacji dla elit -dlaczego? -porażka Porsche w latach osiemdziesiątych, -brak sukcesu polskich wódek na rynkach światowych -od Wyborowej aż po Źubrówkę -bycie `polskim' alkoholem nie jest wystarczające dla zróżnicowania, trzeba więcej -por. Belvedere , Chopin, Grey Goose)

Strategia zróżnicowania ma największy sens gdy:

•jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługę posprzedażową

•gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany

•gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie

•standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców

•Założenie 4: warto jest być wielkim lub względnie małym ze względu na typową charakterystykę rynków: w kształcie litery `U'

PATRZ SLAJD 139-140

Teoria w skrócie

•Sukces firmy -jej zyskowność -zależy od struktury rynku oraz pozycji rynkowej vis a vis konkurencja

•Struktura jest pochodną pięciu sił

•Relatywna pozycja wynika z przewagi konkurencyjnej , która może mieć 3 postacie: kosztową, zróżnicowania, zakresu

•Struktura i pozycja są od siebie zależne - struktura nie jest zmienną egzogeniczną

•Kategoria przewagi wskazuje, że firma może zajmować w danej strukturze branży bardzo różne skuteczne pozycje -oznacza to pewną istotną swobodę wyboru i potrzebę poszukiwania unikalnej pozycji

•Jeśli pozycja firmy jest głównie efektem zdobycia przewagi powstaje pytanie o źródła przewagi?

•Przewagę budują aktywności (aktywność = konkretny ruch lub działanie strategiczne)

•Ekonomika konkretnych aktywności determinuje relatywne koszty, a nie cechy firmy jako całości

•Dlatego kluczowe jest rozbicie funkcjonowania firmy na główne aktywności -Łańcuch wartości..i -Komponenty aktywności w ramach łańcucha

PATRZ SLAJD 144

Łańcuch wartości -działania podstawowe

•Logistyka wewnętrzna -gromadzenie czynników produkcji -Rozładunek, magazynowanie, inwentaryzowanie, organizacja transportu lub zwrotu do dostawcy

•Działania operacyjne -przekształcanie czynników produkcji w produkt -Obróbka maszynowa, pakowanie, montaż, konserwacja sprzętu, działania usprawniające

•Logistyka zewnętrzna -przekazywanie produktu nabywcom -Magazynowanie gotowych produktów, załadunek materiałów, dostawy, realizacja zamówień

•Marketing i sprzedaż -Działania promocyjne, przygotowanie ofert, wybór kanałów dystrybucji, polityka cenowa •Serwis -Instalacja, naprawy, szkolenia, dostawa części, dostosowanie produktu do potrzeb klienta

Łańcuch wartości -działania pomocnicze

•Infrastruktura firmy -kierownictwo ogólne, planowanie, finanse, struktura organizacyjna

•Zarządzanie zasobami ludzkimi -rekrutacja i selekcja personelu, polityka wynagradzania i awansowania, szkolenia •Badania i rozwój -prace konstrukcyjne, technologiczne, rozwój technologii

•Zaopatrzenie -zakupy materiałów i środków trwałych

Teoria w skrócie

•Lokalizacja przyczyn niższego kosztu lub unikalności w aktywności łańcucha wartości wymaga zrozumienia trzech aspektów: -Istoty działań w ramach tej aktywności -Ich relacji -Relacji wzajemnej poszczególnych aktywności w ramach całego łańcucha (sprzężeń zwrotnych)

PATRZ SLAJD 148-152

Teoria w skrócie

•Problem pozycji i łańcucha wartości jest niezależny od procesu dochodzenia do tych wyborów -bez względu na to czy strategia powstała samorzutnie, czy jest efektem świadomych intencjonalnych wyborów, liczy się efekt -istnienie przewagi i atrakcyjność pozycji w ramach danej branży

•Ale dalej pozostaje pytanie jak dochodzi do konstrukcji danego łańcucha wartości?

•To jest problem ewolucji i logicznie możliwe są dwie opcje:

-wybory pierwotne (vide ekonomia ewolucyjna)

-Pierwotne warunki -albo w ramach firmy (np. fakt ze dana firma była wcześniej państwowa, iż miała dany rynek, miała określone zasoby) lub w otoczeniu (zasobność, instytucje, konkurencyjność etc.)

PTRZ SLAJDY 155-156

Ograniczenia szkoły pozycyjnej

•Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie, ale bardzo skomplikowane praktycznie -a to oznacza, że menedżerowie muszą mistrzami wdrożeń

•Problem tautologicznego wyjaśniania sukcesu strategicznego - dlaczego firmy mają niższe koszty od innych w sposób trwały?

•Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacyjnego -wartość firmy (prymat akcjonariuszy nad innymi interesariuszami)

•Koncentracja na ekonomicznych i technicznych uwarunkowaniach procesu konkurowania -niedoszacowanie znaczenia czynników pozamaterialnych

Teoria gier jako ekonomiczna teoria strategii pozycyjnej

•Od czasu von Neumanna i Morgensterna ekonomiści i psychologowie studiują istotę racjonalnych zachowań, zwłaszcza w warunkach gier nie- kooperacyjnych i asymetrii informacji.

•Założenia:

-racjonalność zachowań uczestników (dążenie do maks. wypłat)

-min dwie strategie postępowania

-pełna informacja (możliwa do odtworzenia drogą symulacji opcji i wypłat)

•Istotą dorobku teorii gier pozostaje szukanie punktów równowagi (np. typu Nasha) w różnych typach gier przy różnych założeniach o logice zachowań drugiego gracza

•Dorobek teorii gier jest wysoce zmatematyzowany i jak dotychczas w pewnym tylko stopniu aplikuje się użytecznie do TS/TS

Aplikacje teorii gier

•Strategie konkurencyjne w warunkach niepewności, ale prawie pełnej informacji

•Commitment -podejmowanie (niemal) nieodwracalnych decyzji i ich wytrwała realizacja (por. P.. Ghemawat) np.. inwestowanie w określone aktywa, budowa nadmiaru mocy produkcyjnych

•Gry w sytuacjach niepewności

•Gry związane z reputacją -gdy nasze działania zależą od naszej oceny z jakim przeciwnikiem mamy do czynienia •Gry związane z wejściem i wychodzeniem z rynku

•Gry związane z M&A

Teoria gier

•Zalety teorii gier z punktu widzenia budowania strategii:

-jednoznaczny język modelowania sytuacji konkurencyjnych, które są klasyką strategii firmy

-jasne określanie opcji działania

-jasne określenie dynamiki zachowania każdej ze stron i wzajemnych zależności graczy na rynku (każdy ruch spotyka się z reakcją , ale nie jest ona lub nie musi być symetryczna)

-jasne określenie głównych elementów sytuacji konkurencyjnej

-składników sytuacji decyzyjnej

-kryteria wyboru (równowaga Nasha, kryteria Walda, Hurwicza, Sevega itd.)

Główne pojęcia

•Uczestnicy gry (gracze)

•Strategie (czyste i mieszane)

•Dostępne informacje (wypłaty)

•Cele (funkcje użyteczności)

•Równowagi -Nasha , Seltena

Główne pojęcia

•Rozważmy typową sytuację gry dwóch graczy, z których pierwszy wykonuje swój ruch, na który drugi odpowiada - najlepiej zamodelować to na drzewie decyzyjnym - PATRZ SLAJD 162

Główne pojęcia

•Gracz 1 ma 3 strategie -nie złożyć propozycji, lub zaproponować przedsięwzięcie P1 lub P2

•Gracz 2 ma 4 strategie: zawsze Nie (NN), zawsze Tak (TT), przyjąć P1 i nie przyjąć P2 (TN), przyjąć P2 i nie przyjmować P1

•Analiza gry wykazuje, że każda z propozycji jest obopólnie korzystna, ale P1 jest b.korzystna dla G1, a P2 dla G2. Obaj gracze rozumują racjonalnie więc G1 wybierze P2 i G2 wybierze P2 -są to najlepsze wzajemne odpowiedzi (równowaga Nasha). Dodatkowo jeśli równowaga jest doskonała (dla wszystkich -także nie osiąganych przy ich użyciu -pod-gier) to jest to równowaga Seltena. Para P2, NT (nie przyjąć P1 a przyjąć P2) jest taką równowagą a inne nie.

•Uwaga: szachy mają równowagę doskonała , ale nieznane są strategie prowadzące do jej osiągnięcia; kółko i krzyżyk, podobnie jak gra w zapałki ma taką równowagę

•Równowaga Nasha:

-jest to profil strategii a nie wektor wypłat, czyli są to wzajemnie najlepsze odpowiedzi. Jeśli te strategie są wzajemnie jedynymi najlepszymi odpowiedziami to jest to ścisła równowaga Nasha, ale może być tak, że wzajemne strategie nie są jedynymi najlepszymi odpowiedziami

-Gra może mieć jedną (dylemat więźnia) lub kilka równowag Nasha np. walka płci (kino versus teatr)

-niektóre gry nie mają równowagi Nasha -np. orzeł -reszka, bowiem jest to gra sprzecznych interesów i zawsze wygrana jednej osoby oznacza przegraną drugiej. Tak na rynku nie musi być (są strategie kooperacyjne), ale de facto często tak jest (strategie konkurencji na stabilnym lub schyłkowym rynku -`końcówki')

Przykład strategicznej aplikacji teorii gier

•Przykłady aplikacji teorii gier do strategii - zacznijmy od wchodzenia na rynek.

•Założenia:

-firma C ma dominujący na rynku farmaceutycznym produkt z wysoką marżą zysku

-Na rynek wchodzi firma E z generykiem, najprawdopodobniej po trochę niższej cenie

-Jakie strategie cenowe może zastosować E , jak powinna odpowiedzieć C i jakie ma wyjściowe opcje

PATRZ SLAJD 166

Przykład strategicznej aplikacji teorii gier

•Pierwszy podstawowy to fakt, że założenie, iż E wejdzie z zwysoką ceną i C nie będzie musiał nic robić jest mało prawdopodobne. Jeśli E przewiduje brak reakcji ze strony C to jego optymalną strategią jest wejść z niską ceną i poprawić swój wynik o 74 mln, redukując wynik C o 267 mln

•Jeżeli E wejdzie z niską ceną to optymalną strategią C jest obniżenie ceny do takiego poziomu aby E miał marginalną przewagę co poprawia wynik C. Jest to swoisty punkt równowagi bowiem każdy samodzielny ruch gracza kosztuje go ponad 10 mln

•Czy C może poprawić swoją sytuację? Tak, jeśli będzie w stanie stworzyć sytuację , w której zobowiąże się do konkretnej strategii -jeżeli C zobowiąże się do tego, że zgodzi się na dużą przewagę cenową E to wówczas E wejdzie z niską, ale nie z bardzo niską ceną -jeśli C zobowiąże się do neutralizacji oferty cenowej E to wówczas zmusi E do wejścia ceną wysoką lub średnią •Pozostaje pytanie w jaki sposób uwiarygodnić strategię `neutralizacji cenowej' -czy macie propozycje ???????????

Przykład wchodzenia na rynek (Davida Krepsa) - gra przedsiębiorców w dynamicznej sytuacji rynkowej

•Sytuacja: Firma A przygotowuje wejście na rynek zabawek z produktem X. Ocenia, że prawdopodobieństwo dobrej koniunktury wynosi 0,4 a słabej 0,6. Druga firma B też chce wejść z produktem Y. O wielkości rynku decyduje ostatecznie przypadek (koniunktura, moda). Firma B podejmuje decyzję obserwując rynek kiedy już wie czy rynek będzie mały czy duży, ale nie wie jeszcze jaką decyzję podjęła wcześniej A.

•Firma A może wejść/nie wejść.

•Los (koniunktura) zdecyduje o rynku małym i dużym. Firma B może wejść/nie wejść a także podjąć decyzję warunkowo w zależności od tego czy rynek jest duży/mały (4 strategie).

•Proszę narysować drzewo decyzyjne tej gry (bez wypłat) lub macierz wypłat

Przykład wchodzenia na rynek (Davida Krepsa) - gra przedsiębiorców

•Co jest racjonalną strategią:

-Jeśli A decyduje się wejść na rynek to firma B ma najw.oczekiwany zysk przy strategii 3, a mianowicie 4

-Tak samo gdy A nie wchodzi na rynek! Czyli niezależnie od tego co zrobi A firma B ma swoją dominującą strategię. Jakie są konsekwencje dla A?

-Jeśli założy , że B będzie działać racjonalnie to najlepszy wynik uzyska stosując strategię wejścia. Czyli firma A powinna zawsze wejść, a B tylko wtedy gdy gdy już wie, że jest to duży rynek (równowaga Nasha)

Dynamiczne wchodzenie na rynek

•Jednym z kluczowym parametrów rynkowych jest cena. Rozważmy sytuację rynkową, która pokazuje grę dostawcy z klientami przy pomocy cen, na rynku z istniejącymi substytutami.

•Założenia:

-Firma Monitor sprzedaje super nowe monitory HD; oprócz tego są na rynku monitory normalne

-Mamy 4 klientów A, B, C, D, którzy mogą kupić (nie kupić) te monitory w pierwszej (okres 1) lub drugiej połowie roku (okres 2), co zmienia ich użyteczność posiadania takich monitorów

-Klienci A i C są zainteresowani takimi monitorami bo często używają komputerów i wyceniają swoją użyteczność przy zakupie w okresie 1 na 1200 zł, a w drugim na 500 zł. B i D są klasycznymi lateadoptersi wyceniają swoje pożytki na 500 i 200 zł.

Zobowiązania cenowe dla firmy Monitor

•Jeśli firma i klienci wiedzą, że mniej zainteresowani są skłonni czekać na obniżkę ceny to firma Monitor ma powody aby obniżyć ceny w okresie t+1, a przynajmniej jeden klient kupi w okresie t •Jeśli firma zobowiąże się jednak do utrzymania cen to zmusi obu klientów strategicznych do zakupu w okresie t to zarobi więcej! •Dlatego typowe gwarancje cenowe : ` jeśli znajdziesz ten towar w niższej cenie” są korzystne dla firmy, a niekoniecznie dla klientów! •Dlaczego ……..

Przykład strategicznej aplikacji teorii gier - reklama

•Jesteście firmą z dużym udziałem w rynku i przechwytujecie 70% z 100 mln zysku tworzonego w branży. Rywal przechwytuje 30 mln i na razie się nie reklamuje

•Badania wykazały, że jeśli rywal rozpocznie intensywną kampanię, a wasza firma nie, to jego zyski podskoczą do 70 mln (minus 30 mln koszty reklamy) i wówczas wasze spadną do 30 mln . Jeśli wy rozpoczniecie kampanię reklamową a wasz rywal nie to wówczas wasze zyski wyniosą 80 mln (minus koszty ok. 30 mln), a udział rywala spadnie do około 10 mln (część zysków zabierą mu upusty dla dystrybutorów)

•Jeśli obie firmy prowadzą kampanie reklamową to następuje erozja zysków -dla was zostaje 25 mln i dla rywala 15 (60 mln pochłania reklama)

•Proszę stworzyć macierz wypłat tej gry

Przykład strategicznej aplikacji teorii gier

•Macierz gry jest prosta: -Rywal się reklamuje Rywal nie reklamuje

•Reklama25,1550,10 •Brak reklamy35,4070,30

•Co z tego wynika? Ano to, że wasz rywal będzie się naprawdopodobniej reklamował, a wam się to w żadnym przypadku nie opłaca. (paradoks `follower advantage') A jednocześnie tworzy to problem erozji udziału w rynku, z którym musicie coś zrobić! •Możliwe opcje -kontrakty, reputacja, `palenie mostów'

Reguły strategii , które wynikają z teorii gier

•Reguła 1. Staraj się przewidzieć racjonalne zachowania rywali (analizując wstecznie drzewa decyzyjne) -PRZEWIDUJ OPTYMALNE RUCHY KONKURENTA

•Przykład : Firma chce przekonać drugą do zgody na przyjazne przejęcie i obiecuje zachowanie autonomii firmy po przejęciu. Dlaczego nie jest to wiarygodna obietnica?

(C) Krzysztof Obłój175

Indukcja wsteczna -przewidywanie przyszłych zachowań -PATRZ SLAJD 176

•Założenia:

-Firmy wchodzą na rynek sekwencyjnie

-Kiedy na rynku będzie tylko jedna firma jej dochód(ZYSK)=20, gdy dwie ich d=16 na każdą, gdy trzy ich d=7,5 na każdą

-Aby pozyskać konieczną na tym rynku lojalność klientów, firmy muszą inwestować $ w reklamę

-Firmy funkcjonujące na rynku przeznaczają tyle samo $ na reklamę

-Nowowchodzący musi wydać na reklamę dwa razy więcej $ niż wydatki na reklamę poniesione przez firmę(-y) już istniejące na rynku

-Firma nie wejdzie na rynek kiedy jej przyszły zysk (dochód-koszty reklamy) będzie równy bądź mniejszy niż 0 Ile firm może funkcjonować na tym rynku i jakie są możliwe do osiągnięcia realne zyski?

•Reguła 2: aby nauczyć się konstruować macierze gier trzeba znać siebie i innych czyli stosować regułę Sun Tsu:One who knows the enemy and knows himself will not be endangered in a hundred engagements. One who does not know the enemy but knows himself will sometimes be victorious, sometimes meet with defeat. One who knows neither the enemy nor himself will invariably be defeated in every engagement

•Przykład: rozgrywka Marlboro w 1993 (Black Monday) •Przykład: opłacalność wykorzystania mocy produkcyjnych (wysokie - niskie) może zależeć przede wszystkim od tego jaka jest struktura kosztów firmy wobec kosztów rywala. Ważna jest relacja , absolutny poziom kosztów nie ma naprawdę czasami znaczenia. Dlatego benchmarking jest tak ważny do podejmowania strategicznych decyzji tego typu

SLAJD 179

•Wnioski -jeśli masz wysokie koszty w porównaniu z rywalem to powinieneś produkować na małą skalę (a perspektywa rywala -jaką strategię powinien zastosować wiedząc że chcemy wejść na rynek?) -jeśli masz niskie koszty w porównaniu z rywalem to powinieneś szukać ekonomii skali -strategia zależy nie od bezwzględnej wysokości kosztów , ale relatywnej -w stosunku do rywala. Jest to typowy przypadek gry Cournota, która wyjaśnia powstawanie oligopoli w warunkach niepełnej informacji o strukturze i wysokości kosztów graczy

•Reguła 3: rozróżniaj gry jednorazowe od gier powtarzalnych

•Klasyka to oczywiście powtarzany dylemat więźnia, którego militarną wersją była wojna pozycyjna na froncie niemiecko-francuskim w I WW (`Na zachodzie bez zmian'),

Reguły strategii , które wynikają z teorii gier

•Biznesowe wersje

-współpraca działów i pionów w firmie

-wojny cenowe i generalnie sytuacje konkurencyjne,

-Przetargi organizowane w formie aukcji

-ach, relacje profesor-student także !!!!

Dylemat wojen cenowych

•Na rynku są dwie firmy sprzedające umywalki

•Koszty (całkowite) umywalki są w obu firmach podobne i wynoszą 100 zł

•Firmy oszacowały, że jeśli sprzedadzą umywalki po 400 zł to rynek wchłonie 2000 umywalek (po 1000 z każdej firmy)

•Obniżka cen o 100 zł przez firmę prowadzi do pozyskania 500 nowych klientów (300 od konkurenta, 200 nowych -rynek rośnie o 10% do 2200 umywalek)

•Jeśli obie obniżą ceny o 100 zł to każda pozyska 200 nowych klientów (rynek urośnie do 2400 umywalek) •Jaka jest optymalna strategia cenowa firmy?

•Reguła 3: rozróżniaj gry jednorazowe od gier powtarzalnych

•Dylemat więźnia pokazuje, że przy ograniczonej komunikacji i braku zaufania racjonalne strategie są niefektywne •Jak wykazały badania R. Axelrodaz UofMefektywną strategią jest `wet za wet' (Tit for Tat): -jest miła (odpowiadacie tym samym, jesteście kooperacyjni) -wspaniałomyślna (po konflikcie powrót do kooperacji -uczycie partnera) -prosta do zrozumienia i przewidywania

•Ostatnie badania wykazują, że jeszcze lepsze wyniki daje Titfor Tatwith Forgiveness-powielamy ruch rywala z poprzedniej rozgrywki, czasami (z niewielk.prawd.) oferując zachowanie kooperacyjne pomimo rywalizacyjnego zachowania partnera -aktualnie dobrym przykładem takiego zachowania jest układ z Kyoto i zachowanie Europy

Strategie w rozgrywaniu gier kooperacyjno -konfliktowych… prowadzące do kooperacj i wysokich wyników (wgrachwielorundowych)

PATRZ SLAJD 185-186

Strategie jako sekwencja decyzji w ramach gry

•Faza 1. otwarcie -zamodelowanie sytuacji konkurencyjnej pod kątem atrakcyjności domeny dla firmy i konkurenta oraz wyjściowej pozycji konkurencyjnej

•Faza 2. Analiza -Gdzie są potencjalnie interesujące obszary rozgrywki

•Faza 3. Rozgrywka:

-masowy atak w segmentach bardzo atrakcyjnych dla nas i małą zdolnością konkurenta do reakcji (Dell na rynku serwerów)

-selektywny atak na niszę rynkową w segmencie , który jest atrakcyjny dla rywali, ale trudno im szybko zareagować w danej niszy np.. ze względów technologicznych (atak iPoda, Zimne Mleko -powielające niegdysiejszą strategię firmy dr Witt)

-atak pozorowany , odwracający uwagę rywala od głównego obszaru rynku (rozgrywka Marlboro) lub wysyłający sygnał (rozgrywka Gillette vs. Bic w końcu lat 80tych)

-koegzystencja i wspólne żniwa (rozgrywka PGF; firmy farmaceutyczne na rynku insuliny itd.)

Reguły strategii , które wynikają z teorii gier

•Ostatnia gra -pułkownik Blotto

•Pułk Blotto ma n kampanii, a jego przeciwnik, mjr Y k (n>k, np. n=3 a k=2).

•Pułk Blotto chce zdobyć obóz przeciwnika i może go zdobyć gdy wyśle tam więcej kampanii niż aktualnie jest w obozie mjr. Y i nie straci jednocześnie własnego obozu

•Jeśli jednak mjr Y zdobędzie obóz pułk Blotto (tzn. wyśle na ten obóz w danym ruchu więcej kampanii niż będzie w obozie) to płk Blotto ponosi porażkę

•Jaka powinna być optymalna strategia płk Blotto ?

Podsumowanie -teoria gier i teoria strategii

•Bardzo ważny fragment ekonomii, który łączy teorię kosztów transakcyjnych i teorię agencji w spójny, matematyczny model zachowań strategicznych

•Bardzo wszechstronne aplikacje -od relacji pryncypał -agent (gry z systemem motywacyjnym i zaangażowaniem w pracę z różną tolerancją ryzyka), poprzez typowe sytuacje konkurencyjne (cła, aukcje i przetargi, reklama, moce produkcyjne, monopol i oligopole, inwestycje, reptuacje, umowy handlowe, negocjacje w warunkach pełnej i niepełnej informacji itd..)

•Teoria gier wskazuje również że warto się uczyć -nie po to aby uzyskać wiedzę, ale ponieważ dyplom jest głównym sygnałem reputacyjnym, który pozwala rynkowi ocenić poziom umiejętności nowego pracownika

4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji, zasobów i umiejętności

Definicja: Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobów i umiejętności budujących trwałą odmienność firmy na rynku

Założenie 1: firma jest jednostką wiedzy (zbiorem zasobów i umiejętności), która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje:

•Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych

•Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów

•Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb

•Sony: miniaturyzacja

•Williams Co.: szybkość ruchu po krzywej doświadczenia

•Enron (dawniej): kreowanie nowych rynków

•Daimler-Benz: inżynieria

•ABB : zarządzanie kompleksowym projektem

II. Strategia w szkole zasobowej

Firma jako zasoby i umiejętności -koncepcja Druckera, Itami, R. Amita i P. Schomakera

•Firma jest zestawem

-Zasobów (czynniki produkcji pozyskiwane na rynku i tworzone w firmie-know how, aktywa fizyczne i finansowe, maszyny i urządzania, kapitał ludzki etc.)

-Umiejętności (formalne i nieformalne procesyprzetwarzania informacji, specyficzne dla firmy i wypracowane w trakcie wykorzystania zasobów -Itami nazywał je `niewidzialnymi aktywami')

•Zasoby i umiejętności które są rzadkie, specjalistyczne, trudne to imitacji i nie poddające się transakcjom rynkowym tworzą STRATEGICZNE AKTYWA FIRMY (SAF)

•SAF tworzą podstawę uzyskiwania przez firmę renty nadzwyczajnej •Konflikty, złożoność i niepewność (w firmie i w otoczeniu) powodują powstawania odmiennych SAF w różnych firmach

Założenie 2:Zasobowa przewaga konkurencyjna firmy jest pochodną 4 czynników (Zasobowa przewaga konkurencyjna -koncepcja M. Petraff):

•Różnorodności firmy będących efektem historycznych uwarunkowań dostępu do zasobów i ich eksploatacji •Ograniczonej mobilności zasobów na rynku (sticky resources, firm specific resources, co-specialization) •Ograniczenia konkurencji ex ante (brak równego dostępu do informacji, zasobów i szans) •Ograniczenia konkurencji ex post (ograniczenia imitacji i substytucji)

(C) Krzysztof Obłój193

Różnorodność firm

•Różnorodność firm jest pochodną :

-Warunków wstępnych („krajobraz epigenetyczny”)

-Ograniczonej podaży zasobów szczególnie produktywnych (np. kreatywni ludzie, sieć ‚supportive industries')

-Ograniczona podaż zasobów szczególnie produktywnych powoduje -przy danym popycie - uruchamianie zasobów mniej produktywnych

-Istnienie warunków monopolistycznych (zasoby naturalne, ograniczenia konkurencji)

Ograniczenia konkurencji ex post

•Dwoma podstawowymi ograniczeniami są

-ograniczona możliwość imitacji

-ograniczona możliwość substytucji

•Główne koncepcje ograniczeń konkurencji:

-Rumelt (1984) -mechanizmy izolujące : prawa własności do rzadkich zasobów oraz quasi prawa własności dzięki opóźnieniom czasowym, asymetrii informacji, ułomnościom rynku (frictions), oraz niejasności przyczynowo- skutkowej

Ograniczenia konkurencji ex post

•Główne koncepcje ograniczeń konkurencji

-Yao (1988): ograniczenia konkurencji są efektem niedoskonałości rynku, które wynikają z:

• Skali działania i związanych z nimi sunk costs

• Kosztów transakcyjnych

• Braku informacji

-Ghewamat (1986) proponował następującą kategoryzację:

• Przewagi skali, uprzywilejowany dostęp do zasobów i/lub odbiorców, ograniczenia możliwości ruchów konkurencji

-Dierickx i Cool (1989) stworzyli koncepcję wyjaśniającą ograniczenia imitacji cennych i trudnych w wymianie zasobów opartą na argumencie , że są one pochodną sposobu i warunków powstawania danego zasobu, które tworzą:

•Ograniczenia możliwości skracania czasu powstawania zasobu (time compression diseconomies)

•Przewagę skali (asset mass efficiencies)

•Relacyjność (interconnectedness of asset stocks)

•Erozję zasobów (erosion)

•Niejasności przyczynowo-skutkowe

Ograniczenia mobilności zasobów

•Zasoby są niemobilne gdy:

-Nie ma jasnych praw własności więc nie podlegają sprzedaży (pałace w Fezie )

-Mają idiosynkratyczne cechy powodujące brak możliwości zastosowania poza firmą

•Zasoby mają ograniczoną mobilność gdy

-Są specjalistyczne (dostosowane do firmy potrzeb)

-Są zależne (cospecialized)

-Koszty transakcyjne wymiany są wysokie `-Ich produktywność zależy od miejsca wykorzystania

Ograniczenia ex ante

•Jeśli dostęp do informacji jest zupełny firmy będą konkurować o zasoby co spowoduje wzrost ich ceny i efektywny brak możliwości uzyskania przewagi z racji ich zdobycia („winner curse”)

•Dostęp do informacji i zasobów jest jednak ograniczony co najmniej z trzech powodów -Różnej zdolności przewidywania -Kosztów zdobycia i efektywnego wykorzystania zasobów -Szczęścia

PATRZ SLAJD 200

Koncepcja Hamela i Prahalada: kluczowe kompetencje jako źródło przewagi

Kluczowe kompetencje:

•zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji, które razem dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart -najniższe koszty na m2 powierzchni sklepowej)

•zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów funkcjonalnych

•aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej aplikacji niż u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku (Honda - motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki)

•ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w branży nie zlikwidowały jej (np.. Canon -mechanika precyzyjna-optyka)

Kluczowe kompetencje „Zbiorowe uczenie się zachodzące w organizacji w odniesieniu do koordynacji zróżnicowanych umiejętności produkcyjnych i zintegrowanych wieloskładnikowych strumieni technologii” (Prahalad i Hamel)

Niematerialne zasoby jako często najbardziej wartościowe aktywa: •służą wytworzeniu wartości istotnej z punktu widzenia klientów •mogą być wykorzystywane na wielu rynkach •są trudne do naśladowania przez konkurencję •ulegają rozwojowi w miarę stosowania

Niematerialne zasoby pozwalają; •tworzyć nowe, unikalne produkty i szybko wchodzić na istniejące rynki •zmieniać przyzwyczajenia klientów na istniejących rynkach

Kluczowe kompetencje-Hereaus

•Sprzedaż 7mld euro ( 2 mld sprzedaż, 4.9 handel metalami szlachetnymi); 9100 pracowników (połowa w Niemczech). Konkurenci : Engelhard and OM Group (US) i Johnson Matthez (UK). Główni klienci: IBM, Siemens, Philips, Seagate, Applied Materials etc.

•Kluczowa kompetencja: kontrola procesów w temperaturach powyżej 1000°C. -Źródło -oryginalna metoda topienia platyny wynaleziona dla celów jubilerskich przez założyciela w XIX w (punkt topnienia 1700C). -Doświadczenie w technologii topienia platyny, złota, srebra, palladu, oasmium i rhodium. Rynki -elektronika, telecomy, medyczny sprzęt

•Pozycja rynkowa -Największy producent pokryć z metali szlachetnych dysków komputerowych -Lider w implantach dentystycznych -Lider w produkcji kwarcowych końcówek dla narzędzi pracujących w wysokich temperaturach oraz kwarcowych soczewek (fabryki półprzewodników, światłowodów) -Jeden z liderów rynku pokryć szkła metalami szlachetnymi (zapobiega dyfuzji ciepła ) -Producent platynowych sensorów wysokich temperatur używanych w przemyśle chemicznym i stalowym

•Organizacja: -Kilka głównych dywizji produktowych. Kiedy biznes się rozrasta (jak w przypadku dostaw dla światłowodów -Heraeus Tenevo) jest przekształcany w odrębną firmę -Dwa główne obszary działalności: produkcja/technologia i handle metalami szlachetnymi na swoje i cudze potrzeby. Mr H. Heidsieck, CEO, stwierdza: `company success stems from the breadth of materials expertise that it can bring to specific application areas'.

Założenie 3:Zasoby i umiejętności stanowiące podstawę budowy kluczowych kompetencji muszą być (Strategiczne zasoby -model VRIO, J. Barney, 1994):

•cenne

•rzadkie

•trudne do imitacji -`path dependence' -`casual ambiguity'

•dobrze zorganizowane

Strategiczne zasoby i kluczowe kompetencje SAFO (Projekt doradczy, EMBA VIII)

PATRZ SLAJD 208

ADHEZJA

Kluczową kompetencją SAFO jest zdolność do ADHEZJI, czyli zdolność szybkiego wprowadzania w życie działań spójnych z potrzebami klienta i ich elastycznej zmiany oraz szybkie budowanie lojalności klienta.

Oznacza to:

• Gotowość do przyjmowania wszelkich zleceń klientów, nawet bardzo specyficznych i wyrafinowanych

odwaga i wiara w sukces

• Umiejętność szybkiego wprowadzenia nowych technik na życzenie klienta -SAFO jako organizacja szybko się uczy i ewoluuje wraz ze swoimi klienta

• Innowacyjność -śmiałe wdrażanie nowych rozwiązań, kreatywna postawa wobec potrzeb klienta

• Przekonanie klienta o swoich kompetencjach niezależnie od tego, iż SAFO wykonuje dane operacje pierwszy raz -SAFO potrafi uzyskać szeroki margines zaufania klienta

• Wyrobienie w kliencie poczucia bezpieczeństwa i uczucia sprawowania ciągłej opieki przez SAFO -ciągłe monitorowanie poziomu satysfakcji klienta (“anioł stróż”)

• Ludzie SAFO szybko zdobywają sympatię klienta -zespół SAFO posiada umiejętność bezkonfliktowej współpracy (szybka asymilacja)

• SAFO buduje lojalność klientów -polityka gestów w stronę klienta tworzy niepowtarzalny charakter obsługi i utwierdza klienta w przekonaniu o słuszności wyboru SAFO jako dostawcy

Zdolność do adhezji to jeden z kluczowych czynników pozyskiwania i utrzymywania klientówSAFO

Założenie 4:Strategia wymaga stałej mobilizacji firmy tak aby między ambitnymi zamierzeniami (strategic intent) a zasobami istniało dynamiczne napięcie (stretch and leverage versus fit)

-tak jak to miało miejsce w przypadku Komatsu, Honda, Canon, Intel, Nintendo, SAP, SMG/KRC, Kooperacja Techniczna, Kamis, Mlekovita-drogą:

•Koncentracji na wybranych zastosowaniach

•Akumulacji zasobów

•Łącznia , lewarowania i ochrony zasobów (rozwiązań, ludzi, wiedzy)

•Odzyskiwania zasobów -Hamel i Prahalad: Strategy as a stretch and a leverage, HBR 1990

Koncentracja

•Realizacja jednej `intencji strategicznej' sprzyja motywacji kadry kierowniczej i koncentracji wysiłków (vide Komatsu)

•Koncentracja chroni firmę przed rozpraszaniem najcenniejszych zasobów; pozwala osiągać masę krytyczną (np. w marketingu-Kamis, wielkości produkcji-Intel, b+r-Merck)

•Koncentracja oznacza skupienie się na działaniach tworzących największą wartość (vide SMG/KRC -standardy badań medialnych) Akumulacja zasobów

•Firma musi umieć wykorzystywać wiedzę / umiejętności swoich pracowników -Transsystem SA

•Firma musi sięgać do głębokich pokładów zebranej wiedzy i przekuwać każde doświadczenie w nowe inicjatywy -Ford/RAPID System

•Firma musi umieć `pożyczać' zasoby drogą benchmarkingu, aliansom, zakupom licencji, uczeniu się drogą OEM (Corning)

Łączenie i równoważenie zasobów

•Umiejętność łączenia zasobów w nietypowy sposób , zwiększający ich produktywność (np. zespoły, nowe przedsięwzięcia)

•Równoważenie zasobów i umiejętności tak aby powstał efekt synergii (problem EMI i tomografu komputerowego) lub kompletny łańcuch wartości (problem Dworów)

•Wielokrotne wykorzystanie zasobów w różnych zastosowaniach (np. Canon wykorzystuje wiedzę z optyki w aparatach fotograficznych, kopiarkach, kamerach video itd.)

Odzyskiwanie zasobów

•Przyśpieszanie cykli od pomysłu do sprzedaży (Asahi)

•Przyśpieszanie rotacji pieniądza (firmy ubezpieczeniowe)

•Zarządzanie rozwojem pracowników i znajdywanie im optymalnej (najbardziej produktywnej) w danym czasie lokalizacji (GE)

Ograniczenia szkoły zasobowej

•Miękkie kategorie analizy -ogromny problem ze zdefiniowaniem kluczowych kompetencji -czym one są? kiedy takie się stają? od czego to zależy? w jaki sposób je chronić i rozwijać? jak je transferować w ramach firmy? •Dominuje retrospektywny charakter analizy -wiemy wiele o kluczowych kompetencjach firm, choć wyjaśnienia są albo bliskie tautologii albo oczywistości, ale niewiele o tym jak projektować kluczowe kompetencje dla przyszłych rynków

•Konkurencja nie jest brana pod uwagę tak poważnie jak w szkole pozycyjnej

•Odmienne interpretowanie tych samych przypadków i eksploatacja prawie tych samych przypadków przez wszystkich autorów tej szkoły

III.1. Strategia jako tożsamość organizacji

Interesujące konsekwencje:

•Podkreślenie znaczenia grup strategicznych (ja i My) czyli poszukiwania firm podobnych w swoich strategiach i percepcji świata jako podstawowego układu odniesienia do oceny jakości swoich działań.

•Podkreślenie znaczenia unikalności i psychologicznego wymiaru strategii (przykład SMG/KRC)

•Podkreślenie strategicznego znaczenia problematyki reputacji firmy (Ch. Fombrun) rozumianej jako jednej z centralnych/trwałych/unikalnych charakterystyk definiowanej jako atrakcyjność emocjonalna dla odbiorców, pracowników, inwestorów (10 firm o najlepszej reputacji w Europie to Carrefour, Philips, DaimlerChrysler, Ford, Volkswagen, Peugot, Renault, Coca-Cola, Siemens, BMW -źródło Reputation Institute)

III.2 Strategia jako zbiór prostych reguł

Próba 2: strategia jako zbiór prostych reguł

Punkt wyjścia:

•inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z regułami znajdywania pożywienia) -dobre zachowania są wzmacniane dod.sp.zwrotnym

•Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby, Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę (dynamiczną równowagę) albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń itd..)

•Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii)

Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększają ryzyko (np.kompetencje i zasoby dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)

Interesujące aplikacje w praktyce -bardziej operacyjne niż strategiczne: budowa anty-intuicyjnych algorytmów decyzyjnych, które mogą mieć strategiczne znaczenie

•reguła pozycji na`przyjęciu'(jeśli jesteś w linii ty-A-B to trwa ruch; jeśli jesteś zawsze pomiędzy A i B to powstają skupiska - www.icosystem.net/game)

•Southwest-nie wyładowywać cargo, nawet jeśli początkowo zdąża w złym kierunku; trzymać się algorytmów •Reguły działania lakierni w fabrykach samochodowych -lakiernia maluje na dany kolor (czerwony) tak długo aż pojawia się auto z żądaniem `pilnie biały' i lakiernie malujące na biało są dłużej zajęte niż trwa podwójne przezbrojenie (z czerwonego na biały na czerwony)

•Jak ustawić najszybszych pracowników na linii produkcyjnej lub podawczej (np. w magazynach) -trzeba ustawiać od najwolniejszego do najszybszego

Definicja strategii: strategia to proste reguły postępowania, które zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego

Pierwsza koncepcja -główne typy reguł konstytuujących strategię (Eisenhardt, Sull, HBR 2001):

•Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?]

•Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby traktowania pracowników etc.) [JAK?] •Reguły rządzące czasem [KIEDY?]

Przykłady prostych reguł:

•Focus-koncentracja na kluczowym biznesie

•Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback

•Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub departamentów lub subsidiary(filie)

•Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre; gdy konkurujemy `anythinggoes')

Założenie 1: Istotą strategii jest umiejętność korzystania z przelotnych szans i wykorzystania `disruptive technologies' (C. Christensen, 1997, 2003)

•Logika nowych technologii -nie chcą ich istniejący , dominujący odbiorcy i są mniej efektywne -ale mają większy potencjał (przykład -ewolucja nośników pamięci -od dyskietki 51/4 do ....?; nośników muzyki, transportu lotniczego etc.)

Założenie 2: Skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach wymaga innowacyjnych strategii

Innowacje w branży -model A.McGhan,2004

•Anita McGhan twierdzi, że źródłem innowacji są trajektorie rozwoju branży zależne od kluczowych zasobów i aktywności (kompetencji, umiejętności), które mogą tracić swoją skuteczność , użyteczność

•Zmiany logiki branży nakładają ograniczenia na skuteczność lokalnych strategii bez względu na to czy opartych na szkole pozycyjnej czy kluczowych kompetencji

Innowacje w branży -model A.McGhan,2004

Trajektorie zmian branży

	Kluczowe umiejętności zagrożone	Kluczowe umiejętności nie zagrożone
Kluczowe aktywa zagrożone	Radykalna zmiana -wszystko może się zmienić	Zmiana kreatywna -branża stale rozwija nowe aktywa i zasoby, tworzy nowe konfiguracje
Kluczowe aktywa nadal użyteczne	Zmiana pośrednia -zmienia się logika relacji z klientami i dostawcami	Zmiana progresywna - kolejne, inkrementalne zmiany i adaptacja

Innowacje w branży -Anita McGhan wyróżnia cztery trajektorie:

•radykalnej zmiany(overnight delivery, agencje turystyczne) -model biznesowy traci skuteczność na skutek nowych alternatyw, nawet jeśli są jeszcze niedojrzałe (email, Internet)

•zmiany pośredniej(dilerzy aut, domy aukcyjne) -klienci uzyskali nadzwyczajny dostęp do informacji i tradycyjny zestaw usług firmowych traci wartość, ale aktywa (marka, wiedza, specjalistyczny sprzęt) są ciągle użyteczne

•zmiany kreatywnej(przemysł filmowy, bankowość inwestycyjna, farmacja) - sieć kontaktów pozwalająca tworzyć produkt i usługi jest ciągle kluczowa, ale technologie zmieniają wartość aktywów

•zmiany progresywnej(aukcje online, linie lotnicze, handel detaliczny) -zmiany postępują, ale w ramach istniejącego modelu biznesu i wygrani są ci, którzy najszybciej uzyskują ekonomię skali wskutek zmian

W poszukiwaniu źródeł innowacji

Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości, która będzie inna i zbudowanie wokół tej wizji nowego modelu biznesowego firmy

a)Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach, modelach działania, zachowaniach

b)Rozpoznanie nowych megatrendów

c)Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli biznesowych wykraczających poza tradycyjne definicje branży i rynku -poprzez kontestację branżowych dogmatów

Nieciągłości jako tworzywo innowacji

•trzydziestolatki i czterdziestolatki, którzy NIE CHCĄ się zestarzeć (carvingi w nartach, Big Bertha w golfie, Madonna w rozrywce, witaminy i odżywki w OTC)

•Natłok informacji (oprzyrządowanie od telefonu komórkowego, przez palmtopy po laptopy)

•Niechęć do uciążliwej podróży samochodem i koleją wraz z potrzebą podróżenia (Southwest. Ryaniar)

•Dominacja firm-konwojów nad firmami -samotnikami

Megatrendy jako tworzywo innowacji -nowych wartości i rynków -`'turystyka', dążenie do wygody', `ekologia', `outsourcing'. Co łączy te zjawiska, co jest megatrendem? -Ludzie żenią się po trzydziestce -Email i Internet zajmują coraz więcej czasu -Single wychowują coraz częściej samotnie dzieci -Rośnie skala ryzyk naturalnych (choroby, powodzie, huragany etc.) - przynajmniej subiektywnie

•Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich

•Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego jedzenia (zamrożone wszystko -od pizzy po luksusowe obiady);

•Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis) i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)

W poszukiwaniu źródeł innowacji -dylematy

Dylemat 1:czy można wyprodukować i dostarczyć na rynek modne, markowe, względnie tanie i dobrej jakości ubrania?

•Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy modne, markowe wzornictwo, krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie ceny, albo tradycyjne wzornictwo, długie serie, małą różnorodność, akceptowalną jakość i ceny. •Innowacyjna odpowiedź Benettona, Polo Ralph Lauren's, Zary, H&M: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy popytu, marki i reakcji na mody (pronto moda -czas reakcji z 12 miesięcy do 3 tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model firmy Zara -pełna integracja produkcji w Hiszpanii i nowa koncepcja produktu

Dylemat 2:czy trudna, polityczno-społeczna gazeta może być wielo-tematycznym czasopismem ogólnym i specjalistycznym jednocześnie, popularnym zarówno lokalnie i jak i w całym kraju?

•Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy dziennik czytany przez elitarny segment odbiorców interesujących się głównie zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny dziennik odwołujący się do potrzeb i zainteresowań lokalnej społeczności albo specjalistyczne tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego segmentu odbiorców.

•Innowacyjna odpowiedź Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia głównego grzbietu, lokalnych dodatków i wkładek tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomości, Auto-Moto, Wysokie Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media

Cztery kluczowe pytania w poszukiwaniu innowacyjnych strategii Kim, Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005

PATRZ SLAJD 228

Analiza konfiguracji jako systemu

•Wymień istotne zmienne

•Nadaj im wszystkie główne wartości

•Stwórz system bazowych zależności

•Dodaj zmienne wspomagające i nadaj im wartości

•Określ wrażliwość systemu na zmiany stanu zmiennych

•Narysuj innowacyjną konfigurację wykorzystując 4 pytania o innowacje i doskonalenie -model tabeli, sieci, grzebienia

PATRZ SLAJD 230-233

BUDOWANIE KONFIGURACJI `BŁĘKITNEGO OCEANU” -tworzenie konfiguracji budujących nowe rynki

•Zbadaj rozwiązania w alternatywnych branżach (NetJets -samoloty dla 16 firm)

•Zbadaj rozwiązania w innych grupach strategicznych (Curves i inne fitness clubs)

•Zbadaj oczekiwania nabywców, decydentów i influencers (Bloomberg vs Reuters)

•Zbadaj konkurentów (NABI i inne autobusy)

•Oceń funkcjonalność i emocjonalność jako konkurencyjne wymiary (SWATCH i inne zegarki; QB House -funkcjonalne zakłady fryzjerskie w Japonii)

•Zbadaj trendy zmian w nastawieniach konsumentów (iPod i iTunes)

Something old…..

•Koncepcja Blue Ocean jest bardzo stara i znana każdemu adeptowi strategii: -Redefiniowanie rynku jest klasyką pytania `what business we are in?' -Tworzenie nowego popytu jest klasyką każdego nowego produktu -Próba rozwiązań typu `i-i' w miejsce `albo-albo' marzeniem każdego stratega.

Something old, something new……

•Nowe są dwie rzeczy:

-pozbieranie wszystkich elementów w zgrabny model

-zaproponowanie systematycznej metodologii budowanie innowacyjnej strategii (sekwencji pytań, technik i źródeł innowacji poprzez przekraczanie definiowanych granic rynku, branży, segmentów, produktów itd. )

Something old, something new, something borrowed……

•Głównym zapożyczeniem , wręcz plagiatem są kluczowe techniki Blue Ocean -strategy canvas i strategy grid •Od lat jest klasyką projektowania strategii lub nowych wyrobów i nazywa się albo analizą konfiguracyjną (w strategii) albo analizą grzebieniową (w marketingu)

•Obie bazują na pytaniach o dodanie nowych elementów i eliminację innych

Something old, something new, something borrowed, something blue

•Blue jest blue -nowa nazwa, ładne podanie i nowe, eleganckie z konsultacyjnego punktu widzenia opakowanie, jest kluczem do sukcesu Blue Ocean

•Konkluzja: Blue Ocean jest OK bo stara się podejść do problemu budowania innowacyjnych strategii S Y S T E M A T Y C Z N I E

Zamiast konkluzji -przykłady

•Nintendo i WII

•Belvedere

•EUROBANK

Blue Ocean -Grid dla WII

ELIMINATE -skomplikowaną technologię -fabułę gry -brutalność	RAISE -Prostotę użytkowania
REDUCE -Potrzebę sprawności w użytkowaniu -Wymogi techniczne (grafika, szybkość procesora)	CREATE -Łatwe i proste gry -Łatwy sposób obsługi i użytkowania -grę jako aktywność rodzinną (wnuczek/dziadek

Potęga innowacyjnej strategii -przykład Belvedere

•Rynek wódki przez lata był jak rynek materiałów budowlanych -uważano że liczy się głównie cena przy akceptowanej jakości wódki -o co nietrudno

•Przygotowanie wejścia na rynek:

-prawie dwuletnie badania marketingowe (focus grupy barmanów i klientów), które doprowadziły do daleko idących zmian produktu (od poczwórnej destylacji, do nowej butelki z korkiem i radykalnie nowej ceny) -CREATE

-stworzenie całego szeregu sygnałów wyjątkowości i autentyczności wódki (polskie źródła marek, oryginalne komponenty -żyto Dankowski i ziemniaki Stobrawa, komunikacja podkreślająca bardzo jednoznacznie tradycje i `zacofanie' Polski a dzięki temu jakość wódki robionej `ręcznie') -CREATE

-systematyczne szkolenia barmanów i kelnerów w modnych barach i restauracjach o pochodzeniu i zaletach wódki, bardzo dobre materiały promocyjne -RAISE

-wejścia na rynek poprzez discovery marketing -dostarczenie produktu osobom znanym (Bill Clinton, Barbara Streisand, Robert Redford, Jack Smith, rady nadzorcze i zarządy Fortune 100) -REDUCE

Przykład EUROBANKU

•Projektowany metodą analizy konfiguracyjnej

-Reduce : zakres produktowy (do pożyczki konsumpcyjnej i karty), niepewność

-Create : możliwości (wpłatomaty), lokalizacje (hipermarkety)

-Raise: szybkość działania (pożyczka w 1 dzień)

-Eliminate: złożoność

Założenie3:Innowacyjne strategie korzystania z szans opierają się na kilku istotnych procesach i prostych regułach,które je regulują.

-muszą tworzyć jednoznaczną wartość dla odbiorcy

-muszą być spójne i powtarzalne

-muszą być trudne do imitacji dla istniejących graczy

Stare reguły gry -jedno pytanie, 10 lat, wiele firm

•Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania badawczego: jak firmy budują skuteczne strategie na polskim rynku? •Projekt badań trwał około 10 lat i miał następujący przebieg:

-Badania porównawcze polskich, norweskich i angielskich przedsiębiorców (seminarium 1992- 1994)

-Analiza losowo dobranych przypadków skutecznych restrukturyzacji i strategii około 20 firm w różnych branżach (seminarium 1994-6).

•Identyfikacja 6 par firm w `eksperymentalnych' branżach, w których warunki działania (nowy rynek, niskie bariery wejścia, mała ekonomia skali, mały udział firm zagranicznych)pozwalaływ latach 1989-1995na swobodny wzrost nowych, polskich firm(kosmetyki, zioła, komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku). Porównanie strategii liderów z firmami alter ego (seminarium 2000-2002)

RAMA TEORETYCZNA BADAŃ -Dominująca logika (R.Bettis i C.K.Prahald, 1986,1995) Teoria dominującej logiki jest szczególnie interesująca z punktu widzenia strategii jako prostych reguł postępowania. Jej zasadnicze tezy są pozornie proste:

•jednostką analizy jest firma

•budowa strategii nie jest w pełni racjonalnym procesem

•menedżerowie w ułomnymprocesie uczenia budują na bazie doświadczeń mapy poznawcze i rutyny-reguły (dominującą logikę), które kierują ich postępowaniem

•dominująca logika wpływa na proces budowy celów, oceny ich realizacji, alokacji zasobów i nagród, wdrożenie przyjętych kierunków działania

•proces naśladownictwa dominującej logiki skutecznych firm jest ograniczony (`path-dependency' i `tacit knowledge')

Źródła i powiązania teorii dominującej logiki „Search behavior is narrow and moves along well-worn paths” (Cyert, March, 1963) -> PATRZ SLAJD 248

Dominująca logika jako teoria strategii -reasumując :

•dominująca logika jest teorią, w której ekonomia spotyka się po przyjacielsku z socjologią. Zamiast `albo -albo' mamy `i-i'

•dominująca logika jest koncepcją, która nadaje się dobrze do analizy paradoksu polegającego na utrzymywaniu się różnorodności strategii firm, ograniczonej imitacji, w warunkach silnych presji ekonomicznych i instytucjonalnych na rzecz homogenizacji (variance supression forces)

•dominująca logika jest koncepcją, która jest dobrze ugruntowana w istniejących podejściach i teoriach, a jednocześnie będąc de facto szkicem teorii pozwala na dosyć swobodne formatowanie projektów badawczych

Strategia polskich `zwycięzców' jako zbiór prostych reguł

•Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich można by oczekiwać.

•Sukces wielu polskich firm -SMG/KRC, Kamis S.A., Agory S.A., Eris S.A., Corporate Profiles, Optimusa S.A. Czy Aplinus SA nie jest dziełem bardzo racjonalnych strategii! Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych lideró w

•Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie prostych regułstrategicznych eksploatujących głównie tradycyjne filary dobrego zarządzania

(C) Krzysztof Obłój250

„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych- PATRZ SLAJD 252

Strategia jako zbiór prostych reguł

Reguła 1: Stwarzaj jasne wyzwania

•Wszystkie najlepsze firmy sięgają dalej niż wydaje się to możliwe. Ich cele mają charakter wielkich - zorientowanych zewnętrznie- optymistycznych wyzwań, mobilizujących firmy i ludzi.

Reguła 2: Marzenia są kosztowne

•Najlepsze firmy przestrzegają zasady, że Firma to KOSZTY, KOSZTY i jeszcze raz KOSZTY. Marzenia wielkich wyzwań są równoważone brutalnymi faktami o biznesowej rzeczywistości. I żelazną regułą jest kontrola kosztów realizacji marzeń. Każde poluźnienie tej reguły oznacza szybko kłopoty.

Reguła 3: Eksperymentuj, ale bezlitośnie

•Wszystkie najlepsze firmy podejmują więcej „strategicznych” decyzji niż firmy przeciętne (przeciętnie jedną na rok, w przeciętnych firmach było to jedna na trzy lata). Firmy najlepsze EKSPERYMENTUJĄ z nowymi rynkami, produktami, sposobami zarządzania. Czasami są to decyzje błędne! I najlepsze firmy szybko się z nich wycofują, a firmy peryferyjne brną w swoich wyborach.

Reguła 4: Koncentruj się na odbiorcy

•Wszystkie najlepsze firmy mają obsesję swoich klientów, starając się ich stale zdobywać, usatysfakcjonować, analizować i zrozumieć. Ale nie wszystkich! Najlepsze firmy koncentrują się na klientach, którzy dają im największy potencjał wzrostu, reputację, marże!

Reguła 5: Wykorzystuj maksymalnie potencjał pracowników

•Reguła jest prosta -ludzie to najcenniejsze aktywa. I to wiedzą prawie wszystkie firmy

•Ale najlepsze firmy znają konsekwencje tej reguły

-Skoro ludzie to cenne aktywa to powinny być starannie alokowane

- najlepsi do najważniejszych zadań i wyzwań.

-Najlepsze firmy mają klarowne kryteria oceny pracowników -mobilizują swoich najlepszych ludzi, nagradzają swoich najlepszych ludzi i eliminują tych najsłabszych.

-Od pracowników żąda się inicjatywy, myślenia, wychodzenia problemom naprzeciw.

Reguła 6: Pamiętaj poważne porażki

•Być może najbardziej paradoksalną regułą, która potwierdzała się stale w badaniu, jakkolwiek bym jej nie chciał wyeliminować, jest Reguła Poważnych Porażek.

•Brzmi ona prosto: Wygrani mieli swoje prawdziwe porażki -często nie jedną -i je pamiętają jako `uczące doświadczenia'.

Podsumowanie: Sukces dzięki prostym regułom strategicznym `Gdy świat biznesu staje się skomplikowany, strategie powinny być proste' , Eisehardt, Sull, 2001)

Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy funkcje:

1.Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie `dojrzałych' i `skostniałych' systemów zarządzania -planowanie staje się filarem dobrego zarządzania dopiero gdy główne szanse są wykorzystane

2.Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i elastyczność działania

3.Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji najlepszych zasobów firmy -i tych materialnych i niematerialnych

Wyniki badań

•W naszych badaniach odnaleźliśmy dwa wzorce dominującej logiki o odmiennych paradygmatach, mapach poznawczych i rutynach, które różnicują firmy zwycięskie od firm przeciętnych na rynku.

•Firmy -liderzy (happy kids)mają logikę prostych reguł: optymizmu, elastyczności, eksploatacji i rozwiniętej eksploracji. Firmy przeciętne (mature loosers) mają logikę standardowych rozwiązań -budują porządne plany, dopasowują struktury i procedury -ich proces uczenia się jest bardzo ograniczony, koncentrują się na swoich konfiguracjach, a nie na budowie przewagi konkurencyjnej.

•Czy jest to konkluzja trywialna, powielająca wyniki badań Petersa &Watermana i następnych aż po Collinsa?

Wyniki badań -w mojej opinii nie jest to konkluzja trywialna:

•Nowa jest aplikacja teorii dominującej logiki do naszych laboratoryjnych warunków i pokazanie procesu budowy map poznawczych przez naszych menedżerów

•Nowa jest jasna teza, że pewne konkretne wzorce logiki są bardziej efektywne niż inne

•Pokazaliśmy bariery imitacji, które utrudniają zmianę dominującej logiki w firmach przeciętnych

•Jeszcze raz potwierdzona została teza, że w warunkach szczególnej turbulencji i zmian rygorystyczne systemy zarządzania nie są skuteczne bo nie mają niezbędnej różnorodności -co wiemy od dawna z cybernetyki

Wyniki badań

•I stare jak świat , ale nowe jak zawsze jest potwierdzenie, że sukces w zarządzaniu nie jest czarno-biały. Błędem jest zarówno absolutyzacja racjonalnego decydenta i ekonomicznej koncepcji rynku (Porter) jak i traktowanie menedżerów jak błądzących w mgle i poszukujących sensu, intuicyjnych ogrodników (Mintzberg , Weick).

•Świat organizacji, ich sukcesów i porażek w naszych badaniach nie jest przede wszystkim organizacyjny, socjologiczny, psychologiczny czy ekonomiczny. Jest i tym i tym i tym. Decydenci prowadzący najlepsze firmy są dosyć racjonalni, wiedzą czego chcą, planują i egzekwują -robią to po prostu w ramach logiki prostych reguł, a nie gorsetów sformalizowanych systemów zarządzania

Podsumowanie

•Szkoła prostych reguł pokazuje, że większość typowych problemów strategii jest rozwiązana

•Firm jest za dużo, a rynek nie czyści dobrze i szybko firm słabych

•Menedżerowie powinni zmienić swój paradygmat myślenia strategicznego

-działać szybciej w oparciu o ulotne szanse

-działać bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie

-burzyć równowagę i przywracać równowagę gdy kończą się renty nadzwyczajne (tempo nowych rynków)

-zaakceptować wyższy poziom ryzyka

•Ułomności szkoły prostych reguł

-brak wyrafinowania teoretycznego pomimo dobrego potencjalnego zaplecza (od teorii chaosu do teorii dyfuzji)

-ubóstwo warsztatowe -ale Blue Ocean już jest dobrym sygnałem

III.3 Strategia jako budowa realnych opcji

Próba 3: strategia jest budowaniem realnych opcji (real options) w warunkach niepewności

•Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i wdrożenia działań

•Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV

•Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka

-Nie ma podstaw do zbudowania prognozy

-Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych

-Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i jakie będą regulacje prawne -Etc.

•Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności?

III.3 Strategia jako budowa realnych opcji -PATRZ SLAJD 265

Klasyczne odpowiedzi strategiczne w przypadku poziomu 3 i 4:

•Nie robić nic, czekać

•Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i rozumne sformułowanie wariantów działania •Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować koszty, maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów

•Podejmować totalne ryzyka tzw. Big bets -program globalnej telefonii komórkowej Irydium -w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7usd za minutę rozmowy i udało się zgromadzić 10000 użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe (dalej istnieje bo jest potrzebny; obecna wojna o standardy DVD

(C) Krzysztof Obłój266

Założenie 1:Teoria `real options' proponuje trochę inne podejście traktując niepewność jako SZANSĘ i stwierdzając, że w warunkach skrajnej niepewności można budować racjonalne strategie jako zbiór realnych opcji (= temporalne i nabyte po określonym koszcie prawo do możliwości działania spełniające określone warunki)

•Opcje call/put; amerykańskie/europejskie

Definicja: Strategia jest zbiorem inwestycyjnych decyzji realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do braku kontynuacji

Założenie 2: Różne rodzaje realnych opcji będą miały odmienną wartość dla różnych organizacji, w zależności od konkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów, umiejętności i historii.

Główne typy opcji menedżerskich(wg. Rity McGrath i Iana MacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):

•Opcje odroczenia

•Opcje eksperymentalne (przedsiębiorcze)

•Opcje stopniowe (schodkowe)

•Opcje zmiany skali działania

•Opcje zaniechania

Główne typy opcji menedżerskich(wg. Rity McGrath i Iana MacMillan, The entrepreneurial mindset, 2000; Grudziński i Obłój, 2007):

•Opcje odroczenia (options to defer) / pozycjonujące (positioning options)-inwestycja pozwalająca czekać na korzystnej pozycji na rozwój wydarzeń (np. inwestycja w dwie konkurencyjne technologie, cztery systemu operacyjne, nieczynne przez większą część roku drogie w eksploatacji elektrociepłownie na węgiel itd.) Ma największy sens gdy konkurują technologie lub standardy i gdy potencjał/zachowanie rynku jest wysoce niepewne •h -Przykład Microsoft w latach 90tych inwestujący we wszystkie systemy operacyjne -Przykład inwestycji w nieruchomość w postaci opcji call

Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i Iana MacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):

•Opcje eksperymentalne (scouting options)- eksperyment przedsiębiorcy polegający na pilotażowym przenoszeniu kompetencji na nowe produkty/rynki lub kreowaniu rynków (balon próbny)

III.3 Strategia jako budowa realnych opcji Graficzne przedstawienie opcji New Life (T. Luehrman, Strategy as a portfolio of real options, HBR, September-October 1998) - SLAJD 273

Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i Iana MacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):

•Opcje stopniowe (stepping-stone options)-opcje dające firmie wgląd w przyszłość i pozwalające na zyskanie kompetencji i wiedzy do konkurowania na obiecującym rynku

-Przykład -inwestycje Komatsu w sprzedaż i obsługę w Rosji jako opcja do wejścia na rynek Europy, -wejście Kyocera na rynek ceramiki przemysłowej przez inwestycje w rynki noży dla przemysłu tekstylnego i przenoszenie kompetencji na kolejne rynki

W sumie możemy te opcje osadzić na dwóch wymiarach niepewności: rynkowej i technologicznej co pozwala stworzyć strategię rozumianą jako zbiór powiązanych (nested) opcji działania

PATRZ SLAJD 275!

Założenie 3:Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji realnych opcji pozwala w warunkach niepewności lepiej ocenić prawidłowość kierunków i wielkości inwestycji strategicznych niż klasyczne narzędzia budżetowania.

•Model Luehrmana:

-Projekt jako sekwencja decyzji, a nie decyzja (NPV)

-zmodyfikowany indeks efektywności projektu (zdyskontowane strumienie finansowe/zaktualizowana wartość nakładów inwestycyjnych)

-skumulowana zmienność projektu (miara ryzyka rozumiana jako odchylenie standardowe zmienności strumienie finansowych w czasie)

•Przykład firmy XZY:

-wstępna inwestycja A to zakup opcji realnej na odroczenie rzeczywistej inwestycji -zaczynamy dystrybucję

ograniczonego portfela produktów i budowę marki

-opcja B dotyczy rozszerzenia skali działalności poprzez zwiększenie portfela, rozszerzenie dystrybucji na cały kraj i

inwestycje w promocję

-opcja C dotyczy budowy fabryki (redukcja kosztów)

PATRZ SLAJD 278

III.3 Strategia jako budowa realnych opcji

Interesujące konsekwencje:

•Powrót z wygnania koncepcji `racjonalnego decydenta' -można racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów, ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych wariantów działania -czyli w sytuacji niepewności traktując strategię jako zbiór transakcji ( zaplecze teoretyczne -TCE czyli teoria kosztów transakcyjnych)

•Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów działania zmienia się w czasie , wraz z napływem informacji i dlatego inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w momencie jej wykonania -explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu decyzyjnego, do logiki strategii

•Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze (koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia)

Interesujące konsekwencje: -Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich specyficznej wartości dla poszczególnych firm -związek z RBV

-ograniczone wykorzystanie w praktyce z racji skomplikowania aparatu matematycznego, konieczności danych historycznych (wykorzystania w farmacji -tzw. second patents problem; przemyśle wydobywczym; podzielnych inwestycjach)

TS -zapożyczenia z ekonomii

•Neoklasyczny mikroekonomiczny model firmy działający w świecie wolnej konkurencji, bez czasu i niepewności, jest uzupełnione nowymi elementami:

-niepewnością,

-asymetrią informacji,

-ograniczoną racjonalnością,

-oportunistycznymi zachowaniami i specyfiką aktywów.

•Każdy z tych elementów, razem i osobno, przyczynił się do wygenerowania nowych nurtów badawczych i teoretycznych: ekonomii transakcji, teorii agenta i pryncypała, teorii gier, ekonomii ewolucyjnej

TS -zapożyczenia z ekonomii (por. Williamson, Economics and Organization, 1996)

•TCE

• Jest komparatywnym podejściem do organizacji -analizuje systemy nadzoru (rynek-hierarchia), które w różnych kontekstach mają różną efektywność

• Podkreśla znaczenie zarządzania -ponieważ kontrakty są niezupełne i niedoskonałe, duża część regulacji ma miejsce ex post

• Traktuje transakcje jako jednostkę analizy -dzięki temu każda forma instytucji i każda forma działania może być analizowana w formcie TCE

-Razem daje to nam teorię, która pozwala analizować różnorodne zjawiska i problemy strategii (od relacji dostawca-odbiorca, poprzez fuzje i akwizycje, aż po w oparciu o prosty, elegancki model z kilkoma kluczowymi zmiennymi

Ekonomia transakcyjna

•Podstawową jednostką analizy jest transakcja i istotna staje się jej częstotliwość, niepewność, specyfika aktywów •firma jest pewnym splotem kontraktów (nexus of contracts) i transkacji, którego koszty koordynacji przez przedsiębiorcę są niższe niż koszty koordynacji przez rynek (ceny)

•Podstawowym założeniem ET jest stwierdzenie, iż optymalny kontrola transakcji minimalizuje koszty koordynacji wynikające

-z oportunizmu, czyli dążenia do maksymalizacji własnych korzyści i

-z ograniczonej racjonalności zachowań aktorów.

•Podejście: komparatywne (różne reżimy kontroli)

PATRZ SLAJD 284

Ekonomia kosztów transakcyjnych

•Istota analizy , którą obrazuje powyższy rysunek: transakcje, które mają różne atrybuty, mają miejsce w różnych (pod względem kosztów i efektywności) reżimach nadzoru i należy szukać rozwiązań, które ekonomizują wyniki.

Ekonomia transakcyjna

•Konsekwencje i znaczenie ET dla firmy:

-Transakcja powinna być zawsze rozpatrywana jako trójwymiarowy układ: ceny , atrybutów transakcji i zabezpieczeń kontraktowych

-Rynek i hierarchia jako alternatywne mechanizmy kontroli

-firma jest hierarchią i rynkiem jednocześnie (hybrydą)

-Forma organizacyjna może sprzyjać pewnym formom kontraktów bardziej niż innym, np. funkcjonalna ma inne konsekwencje niż dywizjonalna

-wszystkie kontrakty są niezupełne a skomplikowane mechanizmy kontroli faktycznie niemożliwe do wdrożenia

-powstaje problem strategicznej kontroli

-pełne zaufanie jest ryzykowne (oportunizm)

-rozumna jest taka organizacja firmy aby unikać oportunizmu w warunkach ograniczonej racjonalności

Znaczenie ET dla teorii strategii

•Dwa odłamy ET zakotwiczone w problemachpomiaru i specyfiki aktywów

-pomiar efektywności jest trudny w obliczu niepewności i trudności obserwacji co tworzy „free rider” problem -dlatego potrzebna jest hierarchia, która tworzy koszty transakcji

-inwestycje w specyficzne aktywa wymaga ochrony interesów firmy co tworzy dodatkowe koszty transakcji

•Oba odłamy ET mają m.in. znaczenie dla:

-Określania optymalnej wielkości firmy (rosną koszty transakcyjne zarządzania!)

-struktury kontraktów zawieranych na rynku (np.make or buy) i wszelkich klauzul w kontraktach (np. cenowych)

-problemów finansowania długiem versus kapitałem

-integracji do przodu i do tyłu i dywersyfikacji

-struktury organizacji

-zwłaszcza wyborów pomiędzy U-formą M- formą, franchisingiem i JVs

Krytyka TCE (por. Ghoshal, Moran, 1989)

•TCE była często krytykowana za:

-Ideologiczny charakter (Perrow, 1986)

-Teoretyzowanie ad hoc , oderwane od rzeczywistości (Simon 1991)

-Etnocentryzm -szczególnie amerykański (ukryty) charakter widzenia ludzi i organizacji (Dore 1983)

-Ignorowanie społecznego kontekstu (Granovettter, 1985)

•Ale najostrzejsza była krytyka Ghoshala i Morana pod kątem założeń i efektów tej teorii jako pewnej ideologii / normatywu działania dla menedżerów

•Ich główne argumenty dotyczyły:

-Nieprawdziwego i szkodliwego założenia o oportunizmie graczy które staje się z czasem samosprawdzającą przepowiednią (analogia do Teorii X) -kontrakty vs zaufanie (Uzzi, 89),

-Nieprawdziwego założenia , że kontrola organizacyjna (biurokracja) jest efektem niedoskonałości rynku (market failure hypothesis) podczas gdy realistycznie jest efektem `organizacyjnej gospodarki' (Simon 1991)

-Ograniczonej liczby analizowanych reżimów kontroli do reżimów instytucjonalnych (rynek -biurokracja) , przy braku analizy mechanizmu społecznej kontroli

Page35

---