“Jeśli chciałbyś planować na rok,

to uprawiaj zboże,

Jeśli chciałbyś planować na 10 lat,

to zasadź drzewo,

Jeśli chciałbyś planować na całe życie,

to doskonal ludzi”

Parafraza aforyzmu dalekowschodniego

dokonana na swój użytek przez korporację Geigy

8. Zarządzanie zasobami ludzkimi

8.1 Istota zarządzania zasobami ludzkimi

Spośród wielu dziedzin wiedzy o przedsiębiorstwie coraz większego znaczenia w ostatnich latach w Polsce nabiera zarządzanie zasobami ludzkimi. Tym większego jeśli przez zarządzanie w znaczeniu ogólnym rozumieć będziemy sztukę pracowania poprzez innych ludzi. W praktyce pracowanie (osiąganie celów) poprzez innych ludzi nie jest łatwe. Aby skutecznie zarządzać grupą ludzi, oprócz wiedzy merytorycznej wymagana jest znajomość ich oczekiwań, systemu wartości, na podstawie których można dopiero budować systemy motywacji, oceny, awansów itp.. Zarządzanie zasobami ludzkimi formułuje zasady i metodyczne wskazówki osiągania celów organizacji poprzez zatrudnionych w niej pracowników.

Zasoby ludzkie wraz ze swoją wiedzą, umiejętnościami i kwalifikacjami stanowią podstawowy zasób każdej organizacji. Specyficzne cechy tego zasobu, takie jak nieprzewidywalność, trudność kontroli, indywidualny, złożony system oczekiwań i wartości sprawiają, że zarządzanie ludźmi jest procesem wymagającym systematycznego podejścia. Co więcej jego rola jest często lekceważona bądź w ogóle niedostrzegana czego przykładem mogą być przedsiębiorstwa, które przeszły wiele rodzajów restrukturyzacji, wiele zmian technicznych, technologicznych, ekonomicznych i finansowych, a mimo to ich sytuacja nie uległa diametralnej poprawie. Można odwołać się tutaj do T. Listwana, który stwierdza, że “polskie organizacje trapi wiele problemów, często wręcz dramatycznych. W poszukiwaniu ich rozwiązań decydenci zabiegają o nowe rodzaje produkcji, technologii, zmiany własnościowe itd. [...]. Jednak z pola widzenia znikają znowu ludzie, co potwierdza jakby opinię, iż człowiek jest naszym celem, tyle tylko, że ruchomym”.

Dobra, wykwalifikowana kadra we współczesnym warunkach gospodarowania coraz częściej decyduje o rynkowym sukcesie przedsiębiorstwa. O ile jeszcze kilka lat temu największą przewagę miały przedsiębiorstwa dysponujące stosunkowo prostymi zasobami (technologia, surowce, środki pracy a nawet kapitał), to obecnie gdy każdy może posiadać takie zasoby, przewagę konkurencyjną zdobywają przedsiębiorstwa zatrudniające wykwalifikowaną i sprawną kadrę, potrafiące nią pokierować i wykorzystać jej potencjał.

Przewagę konkurencyjną w obecnych warunkach gospodarowania osiąga się właśnie poprzez zatrudnianie właściwych ludzi i odpowiednie nimi zarządzanie. Można wręcz stwierdzić, że “nie ma przedsiębiorstw złych, są tylko źle zarządzane”. Prowadzi to do konkluzji, że właściwie dobrany zespół ludzi o odpowiedniej wiedzy, kwalifikacjach i umiejętnościach, odpowiednio zarządzany (postawienie celów i zapewnienie warunków ich realizacji) gwarantuje sukces (realizacja celów przedsiębiorstwa). Do takiego rozumienia roli człowieka w organizacji nawiązuje definicja zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to zbiór działań związanych z ludźmi zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników.

Definicja ta łączy dwa istotne elementy, a mianowicie realizację celów przedsiębiorstwa oraz zaspokojenie potrzeb pracowników. Bezpośrednim celem zarządzania kadrami jest ukształtowanie sprawnej kadry. Jednak nie jest to cel samoistny bowiem sprawna kadra z kolei służy celom organizacji. Realizacja celów organizacji nie może z kolei odbyć się bez zaspokojenia potrzeb pracowników. Dlatego też w zakresie przedmiotu zarządzanie kadrami leży szeroko pojęta problematyka motywacji. Współczesne zarządzanie nie jest możliwe bez znajomości motywów działania pracowników (ich oczekiwań, obaw, zainteresowań, itp.). Zarządzanie zasobami ludzkimi pomaga te motywy rozpoznać i odpowiednio nimi pokierować.

Cele zarządzania kadrami można ująć w komplementarną całość, w której :

• pierwszym celem jest znalezienie odpowiednich ludzi, aby spełnić misje i wykonać funkcje i zadania organizacji,

• drugim celem jest spowodowanie, aby działania indywidualne łączyły się w całość i tworzyły sprawną organizację,

• trzecim celem jest tworzenie warunków do indywidualnego rozwoju pracowników w tym samym czasie, kiedy współuczestniczą w realizacji celów organizacji.

Zasoby ludzkie w organizacji charakteryzują się jeszcze jedną bardzo istotną cechą w porównaniu z innymi zasobami, a mianowicie posiadają praktycznie nieograniczony potencjał wiedzy i umiejętności. Wykorzystanie tego potencjału jest kluczowym zadaniem każdego kierownika.

W latach 50-ych naszego stulecia powstał kierunek w zarządzaniu, który proponował, aby spojrzeć na człowieka nie jako na prosty zasób (nawet najważniejszy) i źródło kosztów, ale jako na potencjał, który można i trzeba wykorzystać. Ukształtowany w ten sposób model podejścia do człowieka w organizacji nawiązuje do teorii X i Y McGregora.

Podstawowe pytanie, które tkwi u podstaw filozofii zarządzania zasobami ludzkimi brzmi: co zrobić, aby człowiek chciał ujawnić i wykorzystać swój potencjał po to by realizować cele organizacji? Na to pytanie próbuje odpowiedzieć zarządzanie zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi jedną z funkcji zarówno przedsiębiorstwa, jak i każdego kierownika. Współczesne zarządzanie zasobami ludzkimi jest jedną ze strategicznych funkcji przedsiębiorstwa obok produkcji, marketingu i finansów. Funkcja produkcji odpowiedzialna jest za wytworzenie dobra (usługi), marketing za jego sprzedaż, finanse za wygospodarowanie nadwyżki wpływów nad kosztami, a ludzie umożliwiają realizacją wszystkich wymienionych funkcji przedsiębiorstwa.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem, który odbywa się na wszystkich szczeblach w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Funkcja kadrowa leży w zakresie odpowiedzialności zarządu przedsiębiorstwa, specjalistycznej komórki personalnej (jeśli taka istnieje) oraz poszczególnych kierowników liniowych.

Zarząd odpowiedzialny jest za formułowanie strategii, w tym również strategii personalnej oraz za obsadzanie kluczowych stanowisk. Ponadto zarząd tworzy wartości (poprzez formułowanie misji, stosowanie stylów zarządzania itp.), które stają się powszechnie akceptowane (lub nie) tworząc kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Kierownicy liniowi na odpowiadających im szczeblach kierowania oraz specjalistyczne komórki personalne są z kolei odpowiedzialni za realizację procesu kadrowego.

Na proces kadrowy składają się czynności, które muszą następować jedna po drugiej (np. selekcja i wprowadzenie do pracy) lub mogą być wykonywane równolegle (np. wprowadzenie do pracy oraz szkolenie). Do podstawowych etapów procesu kadrowego można zaliczyć: planowanie zatrudnienia, rekrutację oraz selekcję pracowników, wprowadzenie do pracy, szkolenie i doskonalenie, ocenę efektywności pracy pracownika, awans oraz rozstanie się pracownika z przedsiębiorstwem (odejście, zwolnienie, renta, emerytura, wypadki losowe itp.). Kluczowym etapem procesu kadrowego jest ocena efektywności pracy. W zależności od wyników tej oceny oraz od stosowanego modelu polityki kadrowej, pracownika można zwolnić, wysłać na szkolenie lub awansować. Etapy procesu kadrowego przedstawia rysunek:

Rys. 8.1.1 Etapy funkcji kadrowej (procesu kadrowego)

Źródło: na podstawie J. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 158.

Zakres odpowiedzialności poszczególnych podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie (zarząd, kierownicy liniowi, komórka specjalistyczna) wykracza poza etapy procesu kadrowego obejmując dodatkowo takie grupy problemów jak: zarządzanie stresem, zarządzanie konfliktem, układanie wzajemnych relacji pracodawca - związki zawodowe, przeprowadzanie zmian itp.

8.2 Wprowadzanie zasad zarządzania zasobami ludzkimi

Planowanie zatrudnienia

Planowanie jest to proces ustalania celów oraz sposobów ich osiągnięcia. Planowanie zatrudnienia odnosi się do postawienia celów w zakresie zasobów ludzkich (ukształtowanie sprawnej kadry) oraz sposobu osiągnięcia tego celu (odpowiednie metody rekrutacji, selekcji, motywacji, oceny efektywności itp.).

Planowanie zatrudnienia można zdefiniować jako zbiór działań przygotowujących decyzje dotyczące przyszłego, pożądanego stanu przedsiębiorstwa pod względem zasobów kadrowych.

Specyfika planowania zasobów ludzkich jest związana z dużą dynamiką tego zasobu (człowiek rozwija się, zmienia swoje preferencje, szuka nowej pracy itp.) oraz ich nieprzewidywalnością (nagła decyzja o zmianie pracy, wypadki losowe itp.).

Planowanie zatrudnienia jest procesem, który składa się z czterech etapów:

1. planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb, tak by zapewnić rozwój przedsiębiorstwa i realizację jego strategii,

1. planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości. Zjawisko fluktuacji kadr powoduje, że z różnych przyczyn, pracownicy odchodzą z przedsiębiorstwa, a na ich miejsce mogą być zatrudniani nowi,

1. planowanie rekrutacji, selekcji oraz redukcji. Na tym etapie planowania zatrudnienia należy określić skąd pozyskamy pracowników, jakimi metodami, jakie zostaną zastosowane procedury selekcji, kogo zwolnić jeśli zajdzie taka potrzeba itp., mając na uwadze podaż zewnętrzną (rynek pracy) oraz wewnętrzną (pracownicy przedsiębiorstwa),

1. planowanie szkoleń zgodnie z aktualną sytuacją w zakresie popytu na pracowników i podaży potencjalnych kandydatów do pracy w przedsiębiorstwie.

Realizacja powyższych etapów pozwala zaplanować odpowiednich ludzi, w odpowiednim czasie na odpowiednich stanowiskach w przedsiębiorstwie. Planowanie zatrudnienia wymaga jednoczesnych działań w zakresie określenia przyszłego popytu (potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie pozyskania nowych pracowników) i podaży (dostępność pracowników na rynku pracy i wewnątrz przedsiębiorstwa).

Rys. 8.2.1 Procedura procesu planowania zatrudnienia

Źródło: na podstawie T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo “Mimex”, s. 43.

Plan popytu powstaje w oparciu o plany szczegółowe, które powstają z kolei na podstawie strategii przedsiębiorstwa. Plan podaży formułowany jest na bazie dostępnych informacji o pracownikach (gł. własne zasoby kadrowe, o których dysponujemy lepszą informacją niż o zewnętrznym rynku pracy). Informacja ta może być również podstawą do weryfikacji formułowania strategii przedsiębiorstwa. Dostępność, szczególnie kwalifikowanej kadry, może okazać się bowiem warunkiem ograniczającym realizację misji przedsiębiorstwa. Poprzez zestawienie popytu z podażą powstaje właściwy plan zatrudnienia, w szczególności plan rekrutacji, selekcji, szkoleń, systemów motywacji, awansów itp. w zależności od aktualnej sytuacji na rynku pracy. Niezbędnym elementem procedury planowania dostarczającym informacji zwrotnej dla planującego jest kontrola i ocena wykonania planu, jak też ocena zastosowanej metody i skuteczności samego procesu.

Rekrutacja i selekcja

Wprowadzenie w życie założeń planu zatrudnienia rozpoczyna się od zebrania grupy kandydatów (rekrutacja), a następnie wybrania spośród nich tego, który najbardziej odpowiada wymogom stanowiska pracy (selekcja). Przed rozpoczęciem rekrutacji i selekcji należy sobie jednak odpowiedzieć na pytanie, czy brak pracownika nie jest rezultatem nieracjonalnej organizacji pracy, tym bardziej, że proces rekrutacji i selekcji jest pracochłonny i pociąga za sobą określone, często znaczne koszty.

Sposób przeprowadzenia rekrutacja i selekcji zależy od sytuacji na rynku pracy, stanowiska na jakie poszukiwany jest kandydat oraz stopnia zdeterminowania pracodawcy do jego zatrudnienia. Wybór metody rekrutacji i procedury selekcji zależą ponadto od rodzaju pracy oraz szczebla w strukturze organizacyjnej na jaki poszukiwany jest kandydat.

Najczęściej stosowanymi metodami rekrutacji są: przekaz ustny, tablice ogłoszeń, ogłoszenia w gazetach (lub pismach specjalistycznych), urzędy pracy, uniwersytety i inne szkoły, firmy specjalistyczne (tzw. “łowcy głów”). Podstawowym kryterium wyboru metody rekrutacji jest koszt pozyskania pracownika w stosunku do oczekiwanego od niego, wymiernego (lub niewymiernego) efektu jego zatrudnienia.

Proces rekrutacji kończy się zebraniem grupy kandydatów. Pojawia się zatem pytanie w jaki sposób spośród grupy kandydatów wybrać osoby najbardziej odpowiadające na dane stanowisko? Celowi temu służy procedura selekcji. Procedura selekcji składa się z następujących etapów:

1. Złożenie niezbędnych dokumentów przez kandydata (kwestionariusz osobowy, życiorys, list motywacyjny itp.).

2. Wstępny wywiad eliminacyjny mający na celu wstępną selekcję kandydatów.

3. Sprawdzanie wiarygodności deklarowanych przez kandydata informacji.

4. Testy. Przedmiotem testów mogą być: inteligencja, wiedza (specjalistyczne testy merytoryczne), cechy osobowości, zdolności psychomotoryczne, stan zdrowia itp.

5. Wywiad szczegółowy.

6. Złożenie oferty pracy.

Poszczególne etapy procedury selekcji, w zależności od charakteru nieobsadzonego stanowiska, mogą być pomijane, a inne przeprowadzane wielokrotnie.

Poszukiwanie pracownika nowego na miejsce tego, który odszedł nie musi oznaczać, że przejmie on wszystkie obowiązki swojego poprzednika. Zmiana osoby na danym stanowisku jest dobrą okazją do przeglądu i zweryfikowania zakresu obowiązków na tym stanowisku pracy.

Ocena efektywności pracy pracownika

Ocena efektywności pracy pracownika jest jednym z kluczowych etapów funkcji kadrowej, jak też jednym z ważniejszych i trudniejszych zadań każdego kierownika. Ocena dokonywana jest w sposób formalny albo nieformalny. Ocena formalna odbywa się zgodnie z procedurami przyjętymi w przedsiębiorstwie, na ogół okresowo (najczęściej co pół roku lub co rok). Ocena nieformalna jest natomiast codzienną obserwacją pracy, niezależnie czy jest to proces uświadamiany, czy też nie. Codzienna ocena nieformalna sprzyja utrwalaniu pożądanych z punktu widzenia efektywności zachowań, dzięki sprzężeniu zwrotnemu jakie istnieje pomiędzy kierownikiem, a podwładnym.

Ocena efektywności pracy spełnia dwie funkcje :

1. ewaluacyjną, której celem jest ocena wyników i przydatności pracownika do pracy na danym stanowisku oraz

2. rozwojową, celem której jest ocena potencjału i chęci współpracy pracownika.

Pomimo, że ocena efektywności pracy kojarzy się z formalną oceną podwładnych przez kierowników, to istnieje też zjawisko odwrotne. Ocena przełożonych przez pracowników, aczkolwiek nieformalna (rzadko sformalizowana) jest ważnym elementem wizerunku kierownika jako menedżera i przywódcy.

Proces oceny realizowany jest w następujących etapach:

a/ ustalenie standardów wyników - wybór jakie efekty są pożądane, jakie są dobra, a jakie złe,

b/ wybór metody, która odpowiada zarówno celom oceny jak i zamierzonym kosztom,

c/ szkolenie oceniających,

d/ przeprowadzenie oceny,

e/ omówienie wyników oceny z pracownikami,

f/ wyciągnięcie konsekwencji wobec ocenianych pracowników zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami,

g/ wyciągnięcie wniosków na przyszłość jeśli chodzi o samą ocenę, jej skuteczność, przydatność oraz koszt.

Ocenę można przeprowadzić wykorzystując metody oceny absolutnej, bądź relatywnej. Metody oceny absolutnej polegają na ocenie wyników pracy pracownika z ustalonymi normami (kryteriami). Metody oceny relatywnej polegają na porównaniu wyników oceny z wynikami innych. Metody oceny absolutnej zapewniają porównywalność wyników na podobnych stanowiskach w ramach jednego przedsiębiorstwa, a nawet kilku różnych przedsiębiorstw w branży. Metody oceny relatywnej odpowiadają na pytanie, który z pracowników ma najwyższą efektywność w danej grupie (wydział, brygada). Jego wynik oceny nie jest porównywalny z innymi pracownikami na podobnych lub tych samych stanowiskach w innych komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Według tej metody oceny pracownik, który jest najlepszy w jednej grupie osób może być przeciętny lub nawet najgorszy w innej.

Wśród metod oceny absolutnej wyróżnić można: ilościowe standardy pracy, punktową skalę ocen, ocenę opisową, test, metodę wydarzeń krytycznych, skale BARS oraz zarządzanie przez cele.

Ilościowe standardy pracy to metoda polegająca na porównaniu ilościowych danych charakteryzujących pracę danego pracownika z ustalonymi uprzednio normami. Metodą tą można oceniać tylko pracę wymierną ilościowo, a w ocenie nie są uwzględnione jakościowe aspekty pracy.

Połączenie metody punktowej (poszczególnym kryteriom oceny np. dyscyplina, jakość pracy, itp., przypisuje się ocenę z kilkustopniowej skali) oraz oceny opisowej (ocena jest formą wypełnienia przez oceniającego kwestionariusza z szeregiem pytań) daje często stosowaną metodę z wykorzystaniem celowo ułożonego kwestionariusza, w którym poszczególnym, ocenianym cechom przypisuje się skalę ocen (punktów) i uzupełnia je, w miarę potrzeb, opisem.

Testy są z kolei metodą polegającą, jak w tradycyjnych testach wiedzy, na wybraniu w odpowiedzi na konkretne pytanie, cechy lub zachowania pracownika, które najbardziej odpowiadają rzeczywistości.

Na uwagę zasługuje metoda wydarzeń krytycznych polegająca na stałej obserwacji pracownika przez przełożonego (oceniającego). Ocena taka ma charakter ciągły bowiem przełożony ocenia pracowników “na co dzień” odnotowując wydarzenia krytyczne (sukcesy albo porażki).

Skale behawioralne są metodą oceny polegającą na opisie pracy z punktu widzenia zachowań pracownika. Poszczególne zadania pracownika definiuje się w kategoriach behawioralnych, np. oceniając jak pracownik potrafi wykonać dane zadanie.

Zarządzanie przez cele polega na ustalaniu celów każdego stanowiska pracy wspólnie przez przełożonych i podwładnych. Tak ustalone cele stanowią zadania dla pracowników, które częściowo sami sobie narzucili i zaakceptowali. Ocena efektywności pracy polega na kontroli stopnia realizacji celów. Metoda ta zyskała sobie bardzo wielu zwolenników wśród przedsiębiorstw amerykańskich. Jest ona jednak bardzo czasochłonna i wymaga dużej wiedzy kadry kierowniczej oraz metodyki jej stosowania.

Metody oceny relatywnej to ranking, metoda rozkładu normalnego oraz porównanie parami.

Ranking jest metodą powszechnie stosowaną polegającą na klasyfikowaniu pracowników w określonej grupie według wyników osiąganych w pracy. Wyniki te porównuje się w ramach grupy wyłaniając pracownika najlepszego.

Metoda rozkładu normalnego odwołuje się do statystyki. Metoda ta oparta jest na założeniu, że pracownicy danej komórki organizacyjnej stanowią próbkę reprezentacyjną całej populacji. Rozkład określonej cechy pracy stanowiącej kryterium oceny będzie podlegał parametrom rozkładu normalnego. Na podstawie tych parametrów można ustalić np. jakiemu odsetkowi ocenianych pracowników przypisana jest cecha przeciętna.

Metoda porównywania parami polega na porównaniu wszystkich ze wszystkimi w danej grupie. Najlepszą ocenę dostaje osoba, która ma najwyższy współczynnik pozytywnych wyborów - czyli osoba, która najczęściej została oceniona pozytywnie w porównaniu z drugą.

Wyniki oceny efektywności pracy pracowników wykorzystywane są przede wszystkim do określenia wzrostu wynagrodzeń, przekazywania informacji zwrotnej i udzielania porad ocenianym pracownikom, oraz podejmowania decyzji o awansach.

8.3 Doskonalenie i rozwijanie zasobów ludzkich

Podstawową cechą człowieka jest jego zdolność do uczenia się poprzez przyswajanie nowej wiedzy oraz nabywanie doświadczenia. Wiedzę i umiejętności można poszerzyć i pogłębić poprzez kształcenie i rozwój. Doświadczenia nabywa się poprzez proces uczenia się. Przyśpieszenie tego procesu może nastąpić poprzez kształcenie pracowników. Dzięki szkoleniom pracownik, szczególnie z niewielkim stażem, osiąga swój optymalny poziom efektywności szybciej. Tym samym poprzez kształcenie obniża się koszty uczenia się pracowników.

Celem kształcenia pracowników jest rozwój ich kompetencji i wzrost efektywności ich pracy. Dobrze wyszkolony personel stanowi również cenne źródło wewnętrznych zasobów mogących zaspokajać przyszłe potrzeby kadrowe organizacji.

Kształcenie jest to proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.

Proces kształcenia składa się z 3 etapów:

1. ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacji na podstawie dostępnej informacji (m.in. z takich źródeł jak: okresowa ocena pracowników, opis stanowiska pracy, dokumentacja osobowa pracownika, wywiady, obserwacje, testy, itp.),

2. podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia. W zależności od miejsca, w którym odbywa się kształcenie możemy mówić o kształceniu internistycznym (wewnątrz przedsiębiorstwa) oraz eksternistycznym (na zewnątrz przedsiębiorstwa). W zależności od celu jakiemu służy szkolenie możemy mówić o szkoleniu w celu polepszenia słabych stron pracownika oraz celem awansowania. Pierwszemu z celów służą takie metody jak przyuczenie w działaniu (na stanowisku pracy), szkolenie w formie wykładów i ćwiczeń, zaś drugiemu z celów takie metody jak: wykłady i ćwiczenia, gry i symulacja, konferencje itp.,

3. ocena efektywności programu. Ocena taka może być wewnętrzna (dotyczącą zawartości kursu) lub zewnętrzna - opierającą się na badaniu wpływu szkolenia na efektywność organizacji. Metoda zewnętrzna jest kluczową dla przedsiębiorstwa, pozwala bowiem szacunkowo określić opłacalność inwestowania w określonych ludzi i określony typ szkoleń. Ocenę tą metodą można przeprowadzić badając efektywność (np. wg wcześniej przedstawionych metod badania efektywności pracy) dwóch grup (pracowników) - jednej która ma być przeszkolona i drugiej, która nie będąc szkolona stanowi punkt odniesienia. Po zakończeniu programu szkolenia obie grupy są ponownie poddane ocenie efektywności wyników pracy. Aczkolwiek inwestycja w ludzi rządzi się takimi prawami jak każda inna to oszacowanie np. stopy zwrotu jest bardzo trudne. Wiele pozytywnych konsekwencji kształcenia nie da się określić i odnieść do mierzalnego okresu czasu (np. oszacowanie oszczędności z tytułu szybszego wprowadzenia pracownika do pracy). Dlatego też stosowane metody są bardziej próbą zidentyfikowania pozytywnych konsekwencji szkolenia niż odpowiedzi na pytanie co się bardziej opłaca: szkolić czy nie ?

Proces oceny efektywności pracy powinien wyeksponować silne i słabe strony pracownika, wskazując nie tylko na konieczność kształcenia, ale również dając możliwości dalszej kariery.

Planowanie oraz kształtowanie rozwoju jednostki w przedsiębiorstwie zgodnie z celami i potrzebami organizacji jest domeną zarządzania karierą. Zarządzanie karierą służy zaspokojeniu potrzeb organizacji w zakresie sukcesji na stanowiskach kierowniczych z jednej strony, z drugiej zaś strony powinno zapewnić możliwości rozwoju oraz wykorzystania potencjału jednostki w organizacji. W procesie zarządzania karierą występuje kilka kluczowych punktów m.in. określenie dynamiki kariery, polityki w zakresie zarządzania karierą, planowanie sukcesji, planowanie oraz rozwój kariery. Dynamika kariery określa w jaki sposób następuje rozwój kariery danej osoby w przedsiębiorstwie. Rozwój kariery przebiega przez trzy główne fazy:

• wzrost kariery w początkowym jej etapie, gdy zdobywane są nowe umiejętności, wzrasta wiedza i aspiracje,

• ustabilizowanie się ścieżki kariery, gdy umiejętności i wiedza zdobyte w początkowym etapie kariery są stosowane i modyfikowane,

• dojrzewanie, gdy pracownik pewnie znajduje się na ścieżce kariery i porusza się po niej stosownie do swoich możliwości i motywacji.

Przykładowe ścieżki kariery przedstawia poniższy rysunek .

Rys. 8.3.1 Krzywa rozwoju kariery

Źródło: M. Armstrong, A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page Ltd., 1991, s. 474.

Polityka w zakresie zarządzania karierą ma za zadanie znaleźć rozwiązanie następujących dylematów :

a/ czy promować własną kadrę, czy poszukiwać kandydatów do awansu z zewnątrz ?

b/ w jak długim okresie czasu planować kariery ?,

c/ czy poszukiwać i promować kierowników specjalistów, czy generalistów ?

d/ co robić z kierownikami, którzy zatrzymali się w rozwoju swojej kariery (środkowa linia na rysunku) ?

Planowanie sukcesji ma za zadanie zapewnić, by właściwe osoby znalazły się na kierowniczych stanowiskach w przypadku promocji kierownika, odejścia na emeryturę, rezygnacji z pracy czy przejścia do innego przedsiębiorstwa. Pomocnym narzędziem jest sporządzenie karty następstw.

Planowanie kariery jest kluczowym elementem procesu zarządzania karierą. Planowanie to polega na wykorzystaniu wszelkiej dostępnej informacji zdobytej w procesie oceny efektywności, w procesie planowania sukcesji, jak też informacji o samym pracowniku, jego zdolnościach i możliwościach oraz przełożenie tej informacji na program indywidualnej kariery. Program indywidualnej kariery w pewnym momencie osiąga kulminacyjny punkt, w którym następuje decyzja, co do dalszego jej postępu.

8.4 Grupa i jej cechy

Osiąganie celów organizacji jest możliwe dzięki wysiłkowi ludzi, którzy wzajemnie ze sobą współpracują. Sztuka pracy kierowniczej polega m.in. na takim przydzieleniu zadań poszczególnym jej członkom aby wszyscy dążyli do tego samego celu. Oprócz umiejętności przydzielania zadań wymaga to pracy z grupą i w grupie.

Grupa są to dwie lub więcej osób, które współdziałają ze sobą i wzajemnie na siebie oddziałują w dążeniu do wspólnego celu.

To wzajemne oddziaływanie na siebie członków grupy znalazło odzwierciedlenie w stwierdzeniu, że grupa jest miejscem “obróbki człowieka”.

Grupy w organizacji mogą być tworzone przez kierowników lub mogą tworzyć się samoistnie. Grupy tworzone przez kierowników do zadań zgodnych z celami organizacji nazywamy grupami formalnymi. Grupy tworzone przez samych jej członków (pracowników przedsiębiorstwa) do zadań nie związanych bezpośrednio z celami organizacji stanowią grupy nieformalne. W przedsiębiorstwie przynależność do takich grup może być rezultatem wspólnych zainteresowań i systemów wartości albo też może być wynikiem negowania wartości innych (np. grup pracowników, którzy negują np. styl kierowania przełożonego). Przynależność do takiej grupy jest nieobowiązkowa, aczkolwiek motywem przystąpienia jest zaspokojenie potrzeby indywidualnej (np. bezpieczeństwa, przynależności) w zamian za rezygnację z części własnych preferencji i wartości. Cechę grupy polegającą na zdolności jednostki do podporządkowania się jej normom i wartościom nazywamy konformizmem.

Cechą grupy zarówno formalnej, jak i nieformalnej jest celowość. Poprzez grupę cele indywidualnych pracowników (np. chęć wyższych zarobków) “przekładają się” na cele przedsiębiorstwa (np. zaspokojenie potrzeb klientów). Dlatego też bardzo istotną, kolejną cechą grupy jest jej efektywność. Efektywna grupa powinna cechować się następującymi atrybutami:

• dominuje w niej nieformalna atmosfera, w której pracownicy nie są zestresowani,

• występuje dużo dyskusji, w której każdy ma prawo zabrać głos, swobodnie się wypowiedzieć i być wysłuchanym. Nikt nie powinien mieć poczucia obawy przed przedstawieniem nawet skrajnych punktów widzenia,

• zadania grupy są zrozumiałe, formalnie zapisane i akceptowane przez jej członków,

• może wystąpić konflikt, z którym grupa umie sobie radzić,

• decyzje są wynikiem konsensusu (nie kompromisu),

• krytycyzm jest dość częsty, ale bez aspektu personalnego,

• lider grupy nie dominuje (w sensie walki o władzę). W takiej grupie problemem jest nie to kto sprawuje władzę, ale jak dobrze wykonać zadanie.

Na efektywność grupy wpływ ma ponadto etap rozwoju na jakim ta grupa się znajduje. Rozwój grupy następuje w czterech etapach:

a/ formowanie się grupy (forming), polegające na wzajemnym poznawaniu się członków grupy i szukanie osób o wspólnych systemach wartości,

b/ walka o dominację (storming), polegająca na chęci zajęcia, jak najlepszej, dominującej pozycji w grupie,

c/ ustalanie norm (norming). Na tym etapie kształtuje się tożsamość grupy i jest ona w stanie określić co jest dla niej złe, a co dobre,

d/ orientacja na efektywność (performing) - etap na którym poszczególni członkowie grupy znają się nawzajem, potrafią ze sobą współpracować i rozwiązywać konflikty, a każdy zna swoje miejsce. Dopiero taka grupa może koncentrować się na efektywnej realizacji celów.

Etapy tworzenia się grupy mają istotne praktyczne znaczenie z punktu widzenia zjawiska fluktuacji kadr w przedsiębiorstwie. W przypadku gdy częste są zmiany pracowników (członków różnych grup) to równowaga w grupie jest zachwiana i proces kształtowania się grupy zaczyna się od początku (np. nawet przyjęcie jednej osoby do pracy powoduje, że po wstępnym etapie poznania ludzi i pracy osoba taka będzie próbować, świadomie bądź nieświadomie, narzucać swoje normy, szukać dla siebie miejsca w grupie, burząc dotychczasowy system wartości grupy).

Grupa zorientowana na efektywność, której członkowie znają się wzajemnie, potrafią ze sobą współpracować oraz rozwiązywać konflikty nazywa się zespołem.

Zespół charakteryzuje się harmonijną współpracą, która sprzyja powstaniu tzw. efektu synergicznego. Polega on na tym, że suma wiedzy, umiejętności i doświadczeń poszczególnych ludzi jest mniejsza niż ta sama wiedza, umiejętności i doświadczenia tych samych ludzi pracujących w zespole. Ta cecha zespołu wykorzystywana jest w różnego rodzaju technikach twórczego myślenia, polegających na dochodzeniu niekonwencjonalnymi metodami do innowacyjnych rozwiązań poprzez stymulowanie sposobu myślenia poszczególnych osób w grupie. Do najczęściej wymienianych technik twórczego myślenia można zaliczyć: burzę mózgów, nominalny proces grupowy, synektykę (metoda Gordona) oraz twórcze podejmowanie decyzji.

Idea wykorzystanie możliwości ludzi poprzez pracę w grupie znalazła szerokie praktyczne zastosowanie (przede wszystkim w Japonii i USA) w pracach tzw. kół jakości. Koła jakości to grupy ok. 10 osób, wykonujących pokrewną pracę, i spotykający się dobrowolnie 1 lub 2 razy w tygodniu. Bezpośrednim celem spotkań tych grup jest zapewnienie jakości pracy poprzez dyskutowanie o codziennych problemach występujących w określonej grupie stanowisk pracy oraz zgłaszanie pomysłów ich rozwiązania. Koła jakości stanowiąc swego rodzaju filozofię pracy realizują szereg innych, pochodnych celów, a mianowicie: generowanie troski o jakość i wydajność pracy, podwyższanie motywacji pracowników, wykształcenie i rozwinięcie talentu kierowniczego, zniesienie barier w przekazywaniu myśli pomiędzy różnymi ludźmi itd..

Koła jakości współcześnie są powszechną metodą rozwoju pracownika. O ich skuteczności mogą świadczyć następujące liczby: w okresie powstania idei kół jakości w japońskich przedsiębiorstwa w 1960 r. na jednego pracownika przypadała jedna propozycja rozwiązania problemu na rok. Dziesięć lat później (okres rozwoju kół jakości) w roku 1970 na jednego pracownika na rok przypadało 2,5 propozycji przy 70% akceptacji, a w 1976 r. odpowiednio 15 propozycji przy 83% akceptacji.

T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo “Mimex”, Wrocław 1993, s.23.

Ibidem, s. 25 i nast.

P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1995, s.22.

Szerzej na temat teorii X i Y McGregora zob. w podrozdziale 5.3.

T. Listwan, Kształtowanie /.../, op. cit., s. 35.

J. A.F. Stoner, Ch. Wankel , Kierowanie /.../, op. cit., s. 280 i nast.

Ibidem, s. 286 i nast.

Szerzej na temat metod czytania życiorysów oraz sposobów przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych zob. R. Half, Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa 1995 s. 97 i nast.

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 71 i nast.

Jak wykazały badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach angielskich 91% kierowników wykorzystuje ocenę efektywności do wzrostu wynagrodzeń, 90% do udzielania porad ocenianym pracownikom, a 82% do podejmowania decyzji o awansach. Znacznie mniej bo 64% kierowników wykorzystuje ocenę efektywności pracy pracownika do zwolnień, 62% do ustalenia potencjału pracowników, a 57% do planowania sukcesji.

Na podstawie M. Kostera, Zarządzanie /.../, op. cit., s. 109.

Ibidem, s.110.

Szerzej zobacz: M. Armstrong, A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page Ltd., 1991, s. 483 i nast.

Szerzej na temat karty następstw (sukcesji) zob.: T. Listwan, Kształtowanie /.../, op. cit., s. 152 oraz M. Armstrong, A Handbook /.../, op. cit., s. 479 i nast.

Na podstawie: D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1966, s. 111.

J.L.Bowditch, A.F. Buono, A Primer on Organizational Behavior, John Wiley & sons Inc., New York 1994, s. 177 i nast.

R.B.Chase, N.J.Aquilano, Production and Operations Management. A Life Cycle Aproach, Irwin Homewood, Boston 1989, s. 453.

Rozdział 8

Zarządzanie zasobami ludzkimi

170

171

---