Psychologia zarządzania

Wykład 2

20.03.06

Konflikty w organizacjach

Konflikt - wszelkie zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodności interesów, poglądów, antagonizm, kolizja, spor, zatarg

Konflikt to niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami

Przyczyny konfliktów w organizacjach:

1. Współzależność: konflikt może powstać gdy jedna grupa produkuje zbyt mało, zbyt dużo, lub gdy produkty tej grupy sa złej jakości

2. Różnice celów: różne wydziały organizacji mogą mieć różne cele które czasami nie dają się pogodzić

3. Konkurencja o zasoby: występuje wtedy gdy zasoby są ograniczone

4. Dynamika interpersonalna: tzw. zderzenie osobowości, kiedy ludzie nie mają zaufania do intencji partnera, nie lubią się wzajemnie albo z innych powodów nie mogą się dogadać, maja tu znaczenie także cechy indywidualne człowieka jak aspołeczność antyspołeczność, przekora, osobista antypatia, brak rozsądku w postępowaniu

Rodzaje konfliktów

Kryterium- podmiot bioracy udzial w konflikcie:

1. konflikt indywidualny-wewnętrzny

2. konflikt miedzyludzki-indywidualny

3. konflikty miedzygrupowe

4. konflikty miedzyorganizacyjne

Konflikt indywidualny: głównymi powodami występowania jest niemożność przyjecia przez jednostkę alternatywy, niemożność porównania, niepewność

Sytuacja konfliktu indywidualnego- wewnetrzengo:

• konieczność dokonania wyboru między dwoma celami atrakcyjnymi

• konieczność dokonania wyboru między dwoma celami równie przykrymi

• konieczność dokonania wyboru między celami pozytywnymi i negsatywnymi, osiągnięcie całości pozytywnej związane jest z koniecznością przeżycia przykrości

Konflikt międzyludzki - indywidualny - konflikt między dwoma osobami, z których każda może wystąpić w imię własnych interesów, jak również reprezentować określone normy, wartości, postawy lub konflikt między osobą a grupą ludzi, w których jednostka niezgadza się na wywieranie na nią wpływu przez grupę, swoim postępowaniem narusza obowiązujące normy współżycia w wyniku czego pozostali członkowie grupy występują przeciwko niej bądź inaczej postrzegają cele, różnice w poglądach, wartościach oraz nie godzi się z konsekwencjami, tzw. myślenie grupowe

Konflikt międzygrupowy - rozgrywa się między grupami funkcjonującymi na terenie organizacji a powstałymi na gruncie przynależności do określonego zawodu.

Konflikt miedzy organizacjami - rozgrywa się między organizacjami, swym zasięgiem obejmuje całe działy gospodarki, może obejmować panstwa, jego podłożem jest realizacja sprzecznych celów

Kryterium: treść konfliktu

1. Konflikt w zakresie wartości

2. Konflikt przekonań

3. Konflikt interesów

Ad1) sprowadza się do wartości odczuwanych i uznawanych; przykładem może być konflikt w zakresie wartości może być rywalizacją o władzę

Ad2) dotyczy rożnych postaw i pogladow ma ten sam temat, które ujawniaja się podczas dyskusji i świadczą o sile przekonań dyskutantów

Ad3) zachodzi, gdy strony chcą zdobyć niepodzielne dobro, które jest własnością wspólną a korzyści z niego chce wyłącznie jedna strona bądź dwie strony jednocześnie

Stałe elementy konfliktów interpersonalnych:

• Co najmniej dwie strony konfliktu

• Przedmiot konfliktu

• Przeciwstawne działanie konfliktów

• Wrogość we wzajemnych stosunkach

• Duże zaangażowane emocjonalnie stron biorących udział w konflikcie

• Konieczność rozwiązania problemu konfliktowego oraz kto i jak ma tę sytuacje rozwiązać

Współzawodnictwo - 2 lub więcej grup dąży do osiągnięcia jakiegoś celu w jednym czasie

Współpraca - 2 lub więcej stron pracuje wspólnie dla osiągnięcia wspólnych celow. Czasami współistnieje z konfliktem gdy nie zgadzają się co do drogi osiągnięcia celu

Zarządzanie przez konflikt zakłada, że pozytywne funkcje konfliktu można wykorzystać w celu doskonalenia zarządzania

Pozytywne funkcje konfliktu:

• Funkcja sygnalizacyjna - ujawniony konflikt daje początek do doskonalenia racjonalnej oceny jego istoty i podjęcia działań mających na celu jego rozwiązanie

• Funkcja twórcza - polega na stworzeniu warunków do uświadomienia członkom organizacji problemów, jakie przeżywa organizacja, celem zachęcenia ich do poszukiwania nowych i lepszych rozwiązań

• Funkcja motywacyjna - polega na stworzeniu warunków do skierowania emocji, sił i zachowań związanych z istniejącymi lub potencjalnymi konfliktami na realizację zadań i celów organizacji

Metody kierowania konfliktem:

1. stymulowanie konfliktu ma na celu podnieść jego poziom w organizacji lub w grupie, w związku z malejąca ich efektywnością

2. ograniczenie lub tłamszenie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność

3. rozwiązywanie konfliktu

Metody stymulowania konfliktu:

• wprowadzenie ludzi z zewnątrz: zatrudnienie kierowników, których style kierowania odbiegają od normy przyjętej w organizacji

• postępowanie wbrew regułom - pozbawiamy informacji pewnych pracowników i włączamy nowe osoby do tych informacji

• zmiana struktury organizacyjnej - rozbicie dawnych zespołów, nowe zadania dla starych zespołów

• zachęcanie do współzawodnictwa - motywowanie ludzi, zespołów nagrodami, wyróżnieniami za osiągnięcia prowadzi do współzawodnictwa między nimi, może przyczynić się do powstania twórczego konfliktu w miarę jak ludzie ze sobą rywalizują

• wybór odpowiednich kierowników - wyszukiwanie odpowiednich kierowników preferujących określony styl kierownia, najbardziej przydatny dla prawidłowego funkcjonowania podległego zespołu

Metody ograniczenia, tłamszenia

• wymuszanie - autokratyczne tłumienie inicjatywy drugiej osoby przez człowieka mającego władzę

• łagodzenie - minimalizacja zakresu i znaczenia konfliktu oraz próba namowy jednej ze stron do ustąpienia

• unik - udawanie, że nie dostrzega się konfliktu lub odmowa zajęcia określonego stanowiska w sprawie konfliktu

• zasada większości - próba rozstrzygnięcia konfliktu grupowego przez większość członków

Metody rozwiązywania konfliktu:

• kompromis - stosowany w sytuacji, gdy strony dażą do osiągnięcia dóbr, których ilości są ograniczone, przymuszenie stron do wzajemnych ustępstw za cenę osiągnięcia częściowych korzyści

Formy kompromisu:

• Arbitraż - strony konfliktu poddają się osądowi trzeciej strony

• Rozstrzygniecie losowe - o wyniku decyduje zdarzenie losowe np. rzut monetą

• Odniesienie się do przepisów

• Przekupienie - za zakończenie konfliktu jedna ze strony godzi się na przyjęcie pewnych korzyści

• Integrujące rozwiązanie problemów - przekształcenie konfliktu grupowego we wspólny problem, który strony próbują rozwiązać tak, aby rozwiązanie było do przyjęcia przez wszystkich

Formy:

• Uzgodnienie: spotkanie aby wspólnie rozwiązać problem

• Konfrontacje

• Odniesienie się do celów wyższego rzędu

• Mediacje

• Negocjacje

Psychologia zarządzania

Wykład 3

27/03/06

Problemy w Organizacji

Praca menedżera: poszukiwanie i rozwiązywanie problemów

Źródła problemów:

* Pracownicy

* otoczenie zewnętrzne

* funkcja zarządzania

Rozwiązując problem menadżerzy muszą dokonać identyfikacji problemu (odrzucenie pozornych problemów)

PROBLEM ≠ ZADANIE

Typowe sytuacje problemowe w firmie

1. Problem istnieje wówczas, gdy mamy do czynienia z różnicą pomiędzy warunkami oczekiwanymi (jak np. planem, celem czy normą) a warunkami rzeczywistymi

2. Problem pojawia się wtedy gdy istnieje zagrożenie osiągnięcia celów firmy (problem niebezpieczeństwa) lub gdy określona sytuacja wskazuje, że istnieje możliwość lepszego osiągnięcia celów (problem szansy)

Klasyfikacja problemów

Kryterium złożoności

1. Problemy płaskie:

(bieżące, zwyczajne) mające charakter operatywny, których rozwiązanie nie jest specjalnie pracochłonne, trudne lub kosztowne i nie wymaga dużej ilości informacji , uwzględnienia różnych aspektów i okoliczności oraz większej liczby pomysłów rozwiązań

2. Problemy złożone:

(zasadnicze, podstawowe) mające charakter ogólno zakładowy, są one czasochłonne, skomplikowane pod względem rzeczowym i organizacyjnym, wymagają wielostronnych informacji i poważnych nakładów finansowych

3. Problemy bardzo złożone:

(wyjątkowe, nadzwyczajne) zawierają dużą ilość zmiennych nie dających się rozwiązać jednocześnie w całości i wymagające najczęściej dłuższego okresu czasu na rozwiązanie, zależne od możliwości finansowych przedsiębiorstwa i źródeł jego zasilania

Kryterium ilości możliwych rozwiązań

• Konwergencyjne

(liczba właściwych, sensownych rozwiązań. Wiele problemów technicznych, logicznych, matematycznych na taką strukturę)

• Dywergencyjne

(wiele poprawnych rozwiązań. Problemy takie dają swobodę poszukiwań, nie krępują inwencji, oryginalności. Rozwiązujący je człowiek może poruszać się w różnych dziedzinach wiedzy i doświadczenia)

Kryterium charakterystyki problemów

1. Problemy dewiacyjne (dysfunkcji) - tego rodzaju problemy powstają wówczas, gdy w firmie pojawia się defekt „źle się dzieje”, a jego przyczyny nie są znane. Kierownik musi podjąć decyzję i przeprowadzić odpowiednie akcje, aby poprawić zaistniały stan. Może to zrobić szybko bez wnikania w przyczyny zaistniałej sytuacji, takie działanie ma jednak charakter doraźny i paliatywny, likwiduje skutki a nie przyczyny. Chcąc wyeliminować dewiację (odchylenie) trzeba dotrzeć do przyczyny zaistniałej sytuacji, a więc zebrać szczegółowe informacje i na ich podstawie ustalić sposób działania zapobiegający powstawaniu podobnej sytuacji w przyszłości.

2. Problemy optymalizacyjne - powstają w wyniku wprowadzenia w firmie zmian o charakterze adaptacyjnym (modyfikacyjnym) wymuszonych najczęściej przez zmiany w otoczeniu. Chodzi tutaj o udoskonalenie lub modernizację zarządzania lub organizacji, racjonalnego wykorzystania zasobów pracy, a więc o działania mające na celu podniesienie sprawności i efektywności firmy. Rodzajów takich działań może być wiele, lecz ich realizacja zależy od warstw kadrowych, materialnych i finansowych, które ograniczają możliwość wyboru.

3. Problemy innowacyjne (twórcze) - będące konsekwencją zmian innowacyjnych w otoczeniu oraz samego przedsiębiorstwa. Są to problemy powszechne, indukowane i generowane.

Skuteczne rozwiązywanie problemów:

1. Rozpoznanie problemu.

2. Określenie priorytetu w rozwiązaniu problemu.

3. Postawa kierownika wobec problemu (mniej ważne problem do podwładnych)

Stojąc wobec określonego problemu każdy menedżer powinien zadać sobie następujące pytania:

1. Czy sytuacja poznana jest problemem? O jakiego rodzaju problem chodzi? Gdzie on występuje? Kiedy się pojawił? Jaki jest jego zasięg?

2. Czy ten problem różni się od innych (podobnych)? W jakich sprawach (sferze) występuje i czy firma miała takie problemy w przeszłości?

3. Czy łatwo można sobie poradzić z tym problemem?

4. Czy ten problem może się sam rozwiązać?

5. Czy ten problem musi koniecznie rozwiązać sam kierownik?

Możliwości rozwiązywania problemów zależą zasadniczo od czterech podobnych czynników:

1. Rodzaje rozwiązywanych problemów tzn. od tego czy jest to problem prosty, niezbyt czasochłonny i nie wymagający specjalnych nakładów finansowych, złożony, bardzo złożony.

2. Sytuacja działania, która może być deterministyczna (określenie celu jest możliwe dzięki wiedzy menedżera), probalistyczna lub nieoznaczona

3. Świadomość działania - na którą składa się wiedza i system wartości; im większy jest zasięg świadomości menedżera tym szerszy krąg zależności może on sobie uświadamiać i tym efektywniejsze staje się jego działanie.

4. Możliwości działania - tzn. projektowanie i tworzenie nowych stanów rzeczy na podstawie posiadanych i możliwych do pozyskaniu zasobów finansowych, technicznych, kadrowych, materiałowych.

Sposób radzenia sobie z problemami:

• rutynowy

• twórczy

Termin „rutyna” oznacza:

• biegłość i wprawa nabyta przez długą praktykę

• wykonywanie jakichś czynności według utartych szablonów

• uleganie nawykom lub tradycji.

Myślenie i działanie rutynowe:

• koncentrowanie się na pracach formalnych i wzorcach postępowania utrwalonych wcześniej

• polega na wyborze rozwiązania spośród istniejącego zbioru sposobów.

• wymaga dyscypliny (samodyscypliny) i postępowania według opracowanego planu.

• często jest konieczne i efektywne, ale nie należy go nadużywać.

5 cech twórczości (E. Nęcka)

• TRAFNOŚĆ, czyli zaspokojenie określonych potrzeb materialnych lub intelektualnych człowieka, co pozwala nie uznawać za twórcze pomysłów i rozwiązań dziwacznych.

• ORYGINALNOŚĆ - czyli wolność od naśladownictwa, w tym do autoplagiatu.

• NIEZWYKŁOŚĆ - czyli rzadkość występowania podobnych pomysłów lub rozwiązań kręgu odbiorców.

• KONIECZNOŚĆ - czyli fakt, że wytwór taki wcześniej czy później musi się pojawić, choć niekoniecznie w jakiejś konkretnej postaci, czy dzieło konkretnego człowieka.

Schemat rozumowania według Dewey'a:

5 faz rozumowania

1. Przeszkoda - menedżer dążąc do celu napotyka przeszkody.

2. Diagnoza - zlokalizowane zostaje źródło problemu i rozwiązana jego struktura.

3. Hipoteza - etap formowania jednej lub wielu hipotez rozwiązania problemu

4. Dedukcja - zostaje podjęta próba analizy takiej konsekwentnie nasuwającej się hipotezy, która zachodzi pod warunkiem jej prawdziwości. Wykorzystuje się tutaj logikę i doświadczenie menedżera.

5. Weryfikacja - następuje konfrontacja przewidywanych konsekwencji z efektami. Jest to etap, w którym przeprowadzane są obserwacje i eksperymenty.

Proces twórczego myślenia ma charakter fazowy:

1. Preparacja - zebranie danych.

2. Inkubacja - poszukiwanie pomysłów.

3. Przełamywanie / olśnienie - narodzenie się pomysłu.

4. Weryfikacja - ocena i przygotowanie pomysłu do wdrożenia.

Myślenie lateralne - polega na poszukiwaniu nowego spojrzenia na sytuację, na próbie dostrzeżenia przez innych nie zauważonych możliwości, na przeformułowaniu tego, co inni postrzegają jako problem w szansę i rozwój.

Myślenie liniowe - do którego jesteśmy przyzwyczajeni; to tradycyjne podejście polega na rozłożeniu problemu na części składowe i poszczególnym rozwiązywaniu.

Myślenie liniowe

• wybiera

• poszukuje tego co słuszne

• jedno musi wynikać z drugiego

• koncentruje się na tym co jest blisko związane z tematem

• idzie tropem najbardziej prawdopodobnym

Myślenie lateralne

• zmienia

• poszukuje tego co inne

• celowo wykonuje skoki

• chętnie podąża przypadkowo napotkanym tropem

• bada to co najmniej prawdopodobne

Najważniejsze bariery hamujące zdolności twórczego myślenia (wg. M Amstronga):

• Krępowanie swobody myślenia przez sztywne ramy, traktowane jako warunki ograniczające

• Dwubiegunowość, czyli sprowadzanie każdej decyzji do „albo albo”, nawet gdy możliwe jest inne rozwiązanie

• Uleganie nawykowi myślenia sekwencyjnego, a więc zaniedbanie myślenia lateralnego i poszukiwanie jednego jedynego

• Łatwe i bezkrytyczne przyjmowanie rzeczy oczywistych, uleganie pokusie pójścia po linii najmniejszego oporu

• Konformizm, czyli udzielanie odpowiedzi jakich się od nas oczekuje

• Obawa, żeby nie wypaść niemądrze i nie zostać odrzuconym.

Psychologia zarządzania

Wykład 4

10.04.06

Szkolenie i doskonalenie pracowników

Szkolenie i doskonalenie pracowników jest procesem uzupełniania wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stworzenia możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.

Etapy opracowania programu (systemu) szkolenia i doskonalenia pracowników:

• Określenie potrzeb szkoleniowych

• Zorganizowanie szkolenia

• Wdrożenie planu kształcenia oraz jego ocena

Rodzaje potrzeb szkolenia:

• zadaniowo - strukturalne: określają jakie umiejętności i wiedzę musi posiadać pracownik lub grupa pracowników na określonym stanowisku by mógł (mogli) wykonywać swoje zadania

• organizacyjne: określają jakiego rodzaju wzajemne relacje panujące pomiędzy poszczególnymi pracownikami, działami pozwolą na optymalne działanie konkretnego przedsiębiorstwa

• indywidualne: dotyczące poszczególnych pracowników, część z nich wynika z porównania potrzeb zadaniowo - strukturalnych z faktycznymi umiejętnościami i wiedzą pracowników, część zaś jest ściśle związana zarówno z istniejąca kulturą organizacyjną jaki i indywidualnymi predyspozycjami i aspiracjami poszczególnych osób

Potrzeby szkoleniowe, patrząc z perspektywy przedsiębiorstwa, można podzielić na:

• stałe: wynikające z konieczności opanowania przez pracownika określonej wiedzy i umiejętności niezbędnych na poszczególnych etapach jego kariery

• tymczasowe: wynikające z niedoskonałości w działaniu, ze zmian organizacyjnych czy tez zastosowania nowych narzędzi i technologii

Zewnętrzne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych:

• Oferty firm szkoleniowych

• Programy kształcenia szkół zawodowych różnych poziomów

• Programy lub plany szkoleń innych zaprzyjaźnionych organizacji

• Raporty dotyczące kształcenia kadr sporządzane przez wyspecjalizowane firmy doradztwa kadrowego

Wewnętrzne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych:

• Okresowe oceny pracowników

• Opisy stanowisk

• Standardy kwalifikacyjne

• Wywiady z pracownikami, przełożonymi i klientami

• Testy wiedzy i umiejętności oraz testy psychologiczne

• Obserwacja pracowników

• Plan strategiczny organizacji i związane z nim plany operacyjne

• Dokumentacja tworzona w poszczególnych jednostkach organizacyjnych

• Strukturalne ankiety anonimowe lub jawne

Schemat badana i analizy potrzeb szkoleniowych:

Przygotowanie do badań potrzeb szkoleniowych

określenie celu

określenie zakresu

określenie profilu stanowisk

Przeprowadzenie badań w zakresie kształtowania kadr

wybór narzędzi badawczych

przeprowadzenie badań i opracowanie wyników

filtrowanie

Cel planowanych szkoleń:

szkolenia nie są wygodnym, modnym panaceum na wszelkie dręczące organizację przypadłości. Szkolenia to przede wszystkim dodawanie wartości naszym pracownikom, to inwestycja w ich talenty

szkolenie nie jest po to, żeby zaradzać bieżącym problemom, np. spadającej sprzedaży, fatalnej obsłudze, złej komunikacji, itp.; szkolenie jest elementem rozwoju pracowników, a przede wszystkim całej organizacji

szkolenie ma podnosić niezbędne umiejętności wszystkich pracowników podnosząc tym samym jakość działania firmy

Metody wykorzystywane w procesie rozpoznawania i identyfikacji potrzeb szkoleniowych:

• opis zadań - często stanowi on podstawę decyzji szkoleniowych, technika ta jest skuteczna w odniesieniu do nowych pracowników oraz osób, które zostały przeniesione na nowe stanowiska

• ocena wykonania pracy - technika ta, o charakterze typowo kontrolnym, koncentruje się na określeniu stopnia wykonania pracy przez konkretnego pracownika oraz wskazaniu przyczyn rozbieżności pomiędzy rezultatami oczekiwanymi a osiąganymi

Pozostałe metody to: obserwacja, badania ankietowe, testy wiedzy, wywiady z pracownikami

Procedura dotycząca szkoleń:

Kogo szkolić?

• Polityka szkoleniowa powinna obejmować wszystkich bez wyjątku pracowników firmy

• Szkolenie winno być skierowane do średniej statystycznej pracowników (nie tylko dla najsłabszych ale i nie tylko dla najlepszych)

• Jeżeli jest to możliwe, należy tworzyć na szkolenia grupy „kolorowe” - zróżnicowane pod względem wieku, płci, doświadczenia; w takich zespołach proces grupowy przebiega dynamicznie i dzięki temu łatwiej jest osiągnąć wszystkie najważniejsze cele szkolenia (wiedze, umiejętności, doświadczenia, integracje czy identyfikację)

W USA 1 pracownik od spraw marketingu szkoli się ok. 65h/rok, w Polsce ok. 1h/rok

Jak szkolić?

Szkolenia wewnętrzne:

• szkolenia z oderwaniem od pracy

• i bez oderwania od pracy

Szkolenie z oderwaniem od pracy prowadzone jest przez wyspecjalizowane oddziały organizacji, które przeprowadzają kursy oraz opracowują własne programy szkolenia.

Często też sami pracownicy organizacji przygotowują i wygłaszają wykłady czy organizują pokazy warsztatowe

Szkolenie bez oderwania od pracy (w miejscu pracy) - jest najbardziej polecaną i pozwalająca na doskonalenie swoich umiejętności bezpośrednio w trakcie pracy

Najbardziej popularne metody szkoleń na stanowisku pracy:

• Trening przez pracę - jest to metoda prosta i mało kosztowna, stosowana w programach wprowadzania nowych pracowników na stanowisku pracy. Osoba szkolona może obserwować doświadczonego pracownika, a gdy sama rozwiązuje nowy problem może liczyć na rade osoby, której powierzone jest szkolenie

• Rotacja stanowisk - pracownicy uzyskują nowe spojrzenie na stare problemy, odmianą rotacji jest tzw. zarządzanie przez spacerowanie, gdyż następuje rotacja menedżerów na różnych stanowiskach

• Patronat - jest to proces, w którym jedna osoba (opiekun - mentor) ponosi odpowiedzialność za karierę i rozwój drugiej - podopiecznej (poza zwykłymi stosunkami między przełożonymi a podwładnymi), patronat pozwala przeciwdziałać dyskryminacji i przyspiesza karierę ludzi wybitnie uzdolnionych, jak tez pozwala efektywnie wprowadzić nowych pracowników w organizację. Uważa się, że opiekunem pracowników powinna być osoba znajdująca się co najmniej dwa szczeble wyżej w hierarchii organizacji i nie powinien to być bezpośredni zwierzchnik podopiecznego.

Kiedy stosuje się szkolenie w miejscu pracy?

szkolenie to może być stosowane jako narzędzie doraźne lub jako etap realizacji całego planu rozwoju danego pracownika

spełnia swoje funkcje w przypadku konieczności przeszkolenia jednej lub kilku osób dokooptowanych do istniejącego już zespołu

sprawdza się w przypadku pracowników, którzy przez awans zmienili zakres swoich obowiązków

Zalety:

umożliwia dostosowanie programu do poziomu umiejętności szkolonego

zapewnia elastyczność programu, dopuszcza rozwiązania ad hoc

gwarantuje skuteczną komunikację między trenerem a szkolonym

pomaga wypracować optymalna płaszczyznę porozumienia i zaufania

daje możliwość precyzyjnego monitorowania poziomu rozwoju pracownika i dostosowania się do jego tempa wzrostu

ukierunkowuje komentarz zwrotny i zwiększa jego akceptowalność

pozostawia pracownika na stanowisku pracy

Psychologia zarządzania

Wykład 5

24/04/06

Decyzje

Decyzja - akt wolnego wyboru, jednego z możliwych przyszłych zachowań się

Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej z nich” i wprowadzenie jej w życie

Czynniki behawioralne wpływające na decyzję:

• intuicja (wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania)

• narastanie zaangażowania (obstawanie przy podjętej decyzji, mimo, że okazuje się ona błędna)

• skłonność do ryzyka (zakres, w jakim podejmujący decyzję gotów jest do podjęcia ryzyka)

• etyka indywidualna (osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego)

Podział decyzji:

Najbardziej ogólny jest podział decyzji na kierownicze i niekierownicze. Decyzje kierownicze są związane z realizacją funkcji kierowniczych, a ich treść związana jest z:

• z wyznaczaniem celów i kierunków działania organizacji

• z wyborem sposobów realizacji i kierunków działania oraz tworzenia struktur organizacyjnych

• z wyborem sposobów skłaniania uczestników organizacji do działania w celu realizacji założonych celów

• z wyborem sposobów kontroli realizacji przyjętych celów oraz wykorzystywania wyników kontroli

Decyzje, które nie spełniają tych warunków są decyzjami niekierowniczymi.

Kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego:

• decyzje strategiczne

• decyzje taktyczne

• decyzje operacyjne

Decyzje strategiczne związane są z określaniem celów organizacji i metod działania, ich przedmiotem są skomplikowane problemy występujące w trudnych do przewidzenia sytuacjach, obarczone są zatem zwykle większym poziomem ryzyka co wiąże się ze stopień trudności problemu decyzyjnego i z długim horyzontem czasowym.

Decyzje taktyczne różnią się od strategicznych przede wszystkim horyzontem czasowym. Przedmiotem są problemy wynikające ze strategicznych decyzji przedsiębiorstwa.

Decyzje operacyjne dotyczą najbliższej przyszłości, do głównych decyzji operacyjnych zaliczamy te, które wpływają na wykonywanie zadań ilościowych przedsiębiorstwa np. obrót, dochód, zysk ze sprzedaży oraz decyzje związane z wszelakiego rodzaju usprawnieniami.

Psychologia zarządzania

Wykład 6

8.05.06

Psychospołeczne problemy kształtowania kultury organizacyjnej

Większość badaczy niezależnie od wyznawanej orientacji jest zgodna co do tego, że:

• Kultura w organizacji istnieje

• Każda kultura jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjątkowa

• Kultura jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego

Opisowe wyróżniki kultury organizacyjnej:

• Filozofia, która kieruje polityką organizacji

• Wartości, które określają filozofię lub misje firmy

• Klimat organizacji i nastawienie do pracy, stopień osobistej odpowiedzialności za pracę

• Zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania

• Zasady osiągania postępów w organizacji

Wymienione wyróżniki zwracają uwagę na filozofię firmy, z której wyrastają sposoby myślenia i działania rozpracowywane następnie na czynniki pierwsze, takie jak:

• symbole, język, ideologie, rytuały mity

• wzory interakcji, wartości i postawy, założenia i wierzenia pomagając ludziom trwać

• system zachowań

• wartości, normy, wiedza

• ideologie, racjonalne wytłumaczenie tego co robimy i czego nie robimy

• wzory postępów myślowych

• mity, anegdoty, opowiadania

• mowa lub żargon

• wiara i dążenie do doskonalenia

• etyka w organizacji

• rytuały i ceremonie

• symbole, porozumiewanie się

Kulturę organizacyjną możemy ująć w następujące określenia:

1. Kultura organizacyjna jest zwyczajowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania, który muszą poznać nowi członkowie, przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeśli chcą być zaakceptowani jako pracownicy

2. Kultura jest zbiorem norm, wartości, do których pracownicy się stosują, zawiera w sobie wynagrodzenia, rozwój kariery, lojalność, władzę współuczestnictwo, wzajemne komunikowanie się, innowacyjność.

3. Kultura organizacyjna to wszelkie pojęcia, wartości, normy i przekonania, które są w firmie akceptowane i przestrzegane przez wszystkich lub większość. Działają one jak system tzn., że elementy te oddziaływają na siebie.

4. Pojęcie kultury organizacyjnej obejmuje mnóstwo niepisanych reguł istniejących w organizacji, a charakteryzujących sposób współpracy zatrudnionych ludzi.

5. Kulturę możemy zdefiniować jako wierzenia, przekonania szerzące się w firmie dotyczące tego, jak przeprowadzić interesy, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani.

6. Kultura organizacyjna stanowi zespół wartości, tradycji, dążeń, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego co się robi, o czym się myśli w organizacji. Jest zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur.

E.H. Schein określa kulturę jako zespół rozsądnych reguł postępowania, odkrytych i ustanowionych i rozwijanych przez grupę służących do zmagania się z problemami wewnątrz integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które wytyczają nowym członkom zespołu sposób myślenia i odczuwania.

Fazy kształtowania się kultury (wg Scheina)

1. Formowanie założeń kultury

2. Rozwój kultury: poszukiwanie tego co łączy a nie dzieli

3. Proces trwania kultury, jej docieranie się

4. Dojrzałość - pełna stabilizacja, silna kontrola wewnętrzna, koncentracja na utrzymaniu grupy, ale tez niechęć do nowych idei, zmian

5. (ewentualna) : Formowanie nowej kultury odmiennej albo zmodyfikowanej

Etapy uczenia się kultury:

1. Spontaniczność, bezrefleksyjność działań

2. Tworzenie się subkultur

3. Intensywny proces budowania wspólnoty pracowniczej

Przejawy kultury:

Symbolika - wyraz i środek ustalania znaczeń. Przez symbole uczymy się odczytywania znaczeń, są łatwo przez nas spostrzegane. Ludzie przyjmują treści symboli i zaczynają działać zgodnie z nimi. Za najważniejsze uznaje się:

• symbolikę architektoniczną - zewnętrzna architektura firmy, rozplanowanie biura, wystrój wnętrz, organizację parkingów, dekorację, rodzaj mebli, telefony, itp.

• symbole fizyczne - sposób ubierania się, standardowy wygląd np. ozdoby, fryzury, makijaż, oznaki, identyfikatory

• symbole statusu (hierarchii, pozycji społecznej) - np. tytuł zajmowanej pozycji, wyposażenie biura, przestrzeń biura, posiadanie prywatnej sekretarki, przywileje służbowe wynikające z pozycji w organizacji , honorowe członkostwo w klubach elitarnych

Sposoby komunikowania się:

• język - wspólne wyrażenia, skróty myślowe, wyrazy trudne do zrozumienia dla osób z zewnątrz

• formuły lingwistyczne, hasła, zawołania przydomki

• sposób przyjmowania interesantów, klientów

• sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem

Rytuały jako sposoby przekazywania treści:

• witanie się ludzi

• przyjmowanie nowych do pracy

• rozpoczynanie dnia pracy

• obchodzenie szczególnych uroczystości: imieniny, urodziny, odejścia na emeryturę

• spędzanie przerw w pracy

• spędzanie wolnych dni np. pikniki firmowe

• wspólne lunche, wyjazdy na wycieczki integrujące

Wartości i normy

wartości - przedmioty, stany rzeczy, sytuacje, które ludzie cenią i starają się je osiągnąć. Są bardzo stabilne i określają co słuszne i co pożądane

normy - określają do czego należy dążyć, a czego unikać. Są wyraźne artykułowane jako powinności, mają charakter obligacyjny, normy zwyczajowe, sąsiedzie.

Mity - to anegdoty, opowieści (mogą być wymyślone), które utrwaliły się mocno, mają cel socjalizacyjny, podkreślają to, co w danej organizacji jest akceptowane, uprawnione, a także to, czego ni można tolerować. Mity, legendy dowcipy umożliwiają ludziom uczestnictwo w wydarzeniach, które już minęły. Jest to symboliczne unieruchomienie czasu. W mitach tkwi zbiorowa mądrość, cenne wskazówki, porady

Tabu - to sprawy o których nie wypada mówić, działania, których wykonanie nie jest możliwe

Profile kultury organizacyjnej:

• kultura zachowawcza i kultura innowacyjna

• kultura kobieca i kultura męska

• kultura biurokratyczna i kultura pragmatyczna

• kultura silna i kultura słaba

• kultura elitarna i kultura egalitarna

Kultura zachowawcza (konserwatywna)

Na plan pierwszy wybijają się normy i wartości, symbole, tradycje cenione i bronione przez uczestników organizacji. Firma orientuje się na przeszłość, przejawy kultury to: portrety założycieli, tytułowanie, ceremoniały, obrzędy, przywiązanie do ładu i porządku, ludzi cechuje silna potrzeba stabilizacji, co oznacza słabsze ambicje rozwoju, słabą motywację do osiągnięć. Rozwój jest zaprzeczeniem stabilizacji, wywołuje silny opór, torpedowanie zmian. Każda zmiana kojarzy się z pogorszeniem sytuacji, ludzie nie podejmują inicjatyw, ponieważ nie wierzą w ich sens: „jest spokój, to po co jakieś zmiany”, „zawsze tak było i było dobrze”

Kultura innowacyjna

Firma chętnie podejmuje ryzyko ze względu na zainteresowanie rozwojem, zmianą długofalową, planami. Nacisk na przyszłość, towarzyszy temu orientacja na ludzi młodych, zdolnych, dynamicznych i niepokornych. Ludzie nastawieni są na wyzwania, osiągnięcia

Kultura męska (agresywna silna)

Firma jest nastawiona na zadania a nie na zaspokajanie potrzeb pracowniczych. Ludzie są stanowczy, energiczni, czasem wykazują postawy agresywne, zwłaszcza w kontaktach z konkurencją. Najbardziej eksponowane wartości to współzawodnictwo, rywalizacja, walka

Kultura kobieca (przyjazna, wspierająca, łagodna, opiekuńcza, intuicyjna)

Kultura biurokratyczna

Firma przyjmuje reguły organizacji, nie ma dowolności zachowań. Wszystko jest regulowane przepisami, ludzie domagają się jednoznacznego określenia wymagań, nie chcą akceptować ogólnie zarysowanych ram i dowolności interpretacyjnej. Reguły wprowadzają ład, zmniejszają niepewność, istnieje dążność do ujednolicania procedur. Wszyscy pracują i zachowują się tak samo. Nie wolno łamać reguł.

Kultura pragmatyczna (użyteczna)

W firmie przywiązuje się małą wagę do szczegółowych reguł działania. Ludzie nie przejmują się nimi, a firma tego nie sankcjonuje. Stosuje się natomiast kryteria skutecznego działania, zebrania i narady są wyłącznie po to by wymienić doświadczenia i przedyskutować pomysły, ludzi cechuje skłonność do ryzyka. Kultury pragmatyczne to często kultury profesjonalne, dostrzegają dużą rolę eksperymentów, konsultantów, zorientowane są na zadania, nowe metody badania. Często wykorzystywana jest metoda „burzy mózgów” do podejmowania decyzji.

Kultura silna i słaba

Charakterystykę silnej i słabej kultury organizacji można przedstawić porównując aspekty obu kultur:

Silna	Słaba
- służy systemowi	- załamanie systemu
- niepisane normy	- formalne reguły
- stała struktura	- chwiejna struktura
- wysokie kompetencje personelu	- niska kompetencje personelu
- wysoki stopień zaangażowania	- niski stopień zaangażowania
- poczucie bycia kimś ważnym	- poczucie „zwyczajności”
- wysoka jakość produktu	- poczucie wstydu za niepowodzenia
- dzielenie odczuć z odniesionych sukcesów	- niska jakość produktów
	- dzielenie odczuć z poniesionych porażek

Kultura elitarna

Firma bazuje na absolwentach uczelni, są to zwykle renomowane placówki naukowe dostarczające co roku przymusów z określonym statusem w biznesie. Kulturę taką cechują:

• szacunek dla kwalifikacji zawodowych uzyskanych w dobrych szkołach

• szerokie uzasadnienie różnic w hierarchii władzy, „znaj swoje miejsce w szeregu”, „zarząd wie najlepiej”

• drobiazgowa selekcja na stanowiska, nowi muszą się wykazać referencjami uzyskanymi od prawdziwych autorytetów

Kultura firmy jest rozpoznawana po bogatej symbolice: ubiór i wystrój wnętrz, oznaki, identyfikatory, rytuały, itp.

Kultura egalitarna

Firma często w przesadny sposób ukazuje brak sztywnej hierarchii władzy, równość wszystkich między sobą, nie spotykamy tu tytułowania, ludzie mówią sobie po imieniu, władza nie wydaje się być potrzebna

Kryterium stopnia powtarzalności:

• decyzje programowane, czyli takie które mają jasną strukturę lub powracają z pewną częstotliwością, albo jedno i drugie

• decyzje nieprogramowane, czyli te, które mają względnie mało wyraźna strukturę i podejmowane są raczej rzadziej

poziom niejasności i niebezpieczeństwa, podjęcie błędnych decyzji

stan pewności - sytuacja , w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki

stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości, związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem

stan niepewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji, ważna tu jest intuicja i doświadczenie

Modeli podejmowania decyzji jest wiele:

• racjonalny (klasyczny)

• proceduralny (biurokratyczny)

• pragmatyczny (kompromisowy)

• fundamentalistyczny

• ...

Normatywne podejście do podejmowania decyzji określaja sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzję; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji

Klasyczny model podejmowania decyzji:

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

• rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej

• identyfikacja alternatywnych wariantów

• ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności, konsekwencji

• wybór wariantu

• wdrożenie wybranego wariantu

• obserwacja i ocena wyników

Ocena wariantów:

Administracyjny model podejmowania decyzji:

Bariery utrudniające podejmowanie obiektywnych i racjonalnych decyzji:

Do barier, które stają na przeszkodzie podejmowanie decyzji obiektywnych należą przede wszystkim:

• bariera hierarchiczna: opiera się na błędnym mniemaniu, że decydent musi więcej znać i wiedzieć niż podlegli mu pracownicy, mimo iż nie imponuje on wiedzą fachową (bariera posłusznego myślenia)

• bariera nienaruszalności: o pewnych rzeczach się nie mówi i nie krytykuje

• bariera mądrości grupowej: zasadza się na fałszywe opinii, że decyzja zespołowa jest bardziej rozsądna od indywidualnej (bariera własnej niepewności)

• bariera taktyczna: inaczej indywidualnego interesu

• bariera pozornych kompetencji: czyli taka, która zadowoli przełożonego

• bariera racjonalności

MECHANIZMY PSYCHOLOGICZNE DZIAŁAJĄCE

W GRUPACH PRACOWNICZYCH

Grupa społeczna, grupa w której dwie lub więcej osób współdziała ze sobą oraz współzależy od siebie w tym sensie, że w zaspakajaniu potrzeb i osiąganiu celów musi na sobie polegać.

Typy grup

Grupy funkcjonalne. Grupa funkcjonalna to grupa stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym.

Grupy zadaniowe. Grupa zadaniowa to grupa stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań (celów) w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym.

Grupy nieformalne albo grupy interesu. Grupa nieformalna albo grupa interesu jest tworzona przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji, jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

Powody, dla których ludzie łączą się w grupy nieformalne lub grupy interesu :

Przyciąganie interpersonalne. Jednym z powodów, dla których ludzie tworzą grupy nieformalne lub grupy interesu, jest fakt wzajemnego przyciągania. Na takie interpersonalne przyciąganie składa się wiele czynników. Niewątpliwie jest ono większe, gdy ludzie mają podobne postawy, osobowość czy warunki materialne.

Działania grupowe. Ludzie mogą być skłonni do przystąpienia do grupy również dlatego, iż przyciąga ich działalność grupy.

Cele grupowe. Również cele grupy mogą zachęcać ludzi do przystąpienia do niej.

Zaspakajanie potrzeb. Ludzie mogą przyłączyć się do grupy dla zaspokojenia potrzeby przynależności (afiliacji).

Korzyści instrumentalne. Ludzie mogą również przyłączyć się do grupy, ponieważ członkostwo jest czasami uważane za środek zapewniający inne korzyści.

Etapy rozwoju grupy

Wzajemna akceptacja. W pierwszej fazie, wzajemnej akceptacji, członkowie grupy poznają się i zaczynają badać, które zachowania interpersonalne są akceptowane, a które są odrzucane przez innych członków grupy. Na tym etapie członkowie są bardzo zależni od innych, którzy sygnalizują, co jest akceptowane. Członkowie grupy ustanawiają podstawowe reguły gry, może się pojawić wstępna struktura grupy.

Komunikacja i podejmowanie decyzji. Drugi etap rozwoju, komunikacja i podejmowanie decyzji, wyłania się często powoli. Na tym etapie grupie może brakować jedności, a wzorce interakcji mogą być nierówne. Jednocześnie niektórzy członkowie grupy mogą zacząć się wybijać i zdobywać uznanie jako przywódcy grupy albo przynajmniej odgrywać główną rolę w kształtowaniu jej programu.

Motywacja i wydajność. Trzecia faza rozwoju, zwana fazą motywacji i wydajności, zwykle zaczyna się od gwałtownego wybuchu aktywności. Na tym etapie poszczególne osoby zaczynają wzajemnie rozumieć i akceptować swoje role i role innych. Członkowie grupy zaczynają wykształcać poczucie jedności. Czasami grupa może się na pewien czas cofnąć do poprzedniego stadium rozwoju.

Kontrola i organizacja. Ostatnie stadium kształtowania się grupy rozwija się powoli. Grupa zaczyna koncentrować się na swych właściwych zadaniach. Członkowie podejmują role, które przyjęli, pojawiają się interakcje, wysiłki są nastawione na osiągniecie celów grupy. Podstawowa struktura grupy nie jest już problemem otwartym, lecz stała się mechanizmem realizacji celów grupy.

Cechy dojrzałych grup

1. Struktura ról : zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków między nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy.

Struktura ról wyłania się w kilku fazach. Proces rozpoczyna się, kiedy członkowie grupy oczekują przyjęcia przez jednostkę pewnej roli - jest to rola oczekiwana. Oczekiwana rola zostaje przetłumaczona na rolę wysyłaną - są to wiadomości i wskazówki, których używają członkowie grupy dla komunikowania jednostce roli oczekiwanej. Rola spostrzegana to odbierane przez jednostkę znaczenie roli wysyłanej. Wreszcie rola odgrywana, to rola jaką jednostka faktycznie odgrywa. Rola odgrywana z kolei wpływa na przyszłe oczekiwania grupy wobec jednostki.

Kiedy pojawiają się zakłócenia, jednostki mogą doświadczać niejasności ról, konfliktu lub przeciążenia.

Niejasność roli. Niejasność roli powstaje wtedy, gdy rola wysyłana jest niejednoznaczna, a jednostka nie wie, czego się od niej oczekuje.

Konflikt ról. Konflikt ról, powstaje wówczas, gdy informacje i wskazówki roli wysyłanej są jasne, ale sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają. Powszechnie występującą formą jest konflikt między rolami albo konflikt wewnątrz roli, spowodowany sprzecznymi wymaganiami z różnych źródeł w odniesieniu do tej samej roli.

Przeciążenie roli. Przeciążenie roli następuje wtedy, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby.

2. Normy zachowań. Normy, to standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków.

3. Spójność wewnętrzna. Spójność to zakres, w jakim członkowie grupy są wobec siebie lojalni i zaangażowani w sprawy grupy; stopień wzajemnego przyciągania w łonie grupy.

Czynniki zwiększające spoistość grupy :

Konkurencja międzygrupowa. Jeżeli kilka grup bezpośrednio ze sobą konkuruje, to każda z nich zapewne zwiększy swoją wewnętrzną spójność w toku tej konkurencji.

Osobiste przyciąganie. Tak jak osobiste przyciąganie odgrywa pewną rolę w tworzeniu się grupy, tak samo przyciąganie to wpływa na wzrost spójności grupy.

Korzystna ocena. Na wzrost spójności może również wpłynąć korzystna ocena całej grupy przez autsajderów. Podobnie grup grupa zdobywająca uznanie i pochwały swego zwierzchnika będzie zwiększała swą wewnętrzna spójność.

Zgodność co do celów.

Interakcje. Im częstsze są wzajemne kontakty członków, tym większe szanse na powstanie i utrzymanie spójnej grupy.

4. Przywództwo nieformalne. Przywódca nieformalny to osoba, która angażuje się w działalność przywódczą, lecz której prawo do tego nie zostało formalnie uznane przez organizację.

Zjawisko facylitacji społecznej

Facylitacja społeczna to napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości oceny naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonywanie łatwiejszych zadań, lecz gorsze wykonywanie zadań trudniejszych.

Zjawisko próżniactwa społecznego

Próżniactwo społeczne to uspokojenie wywołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę indywidualnego działania; uspokojenie osłabia wykonywanie zadań prostych, lecz ułatwia wykonywanie zadań trudnych.

Czynniki warunkujące efektywność grupowego i indywidualnego

podejmowania decyzji :

1. Typ zadania :

Zadanie addytywne : zadanie grupowe, którego wykonanie jest uzależnione od wysiłku wszystkich osób (np. ogólny okrzyk całej grupy).

Zadanie koniunktywne : zadanie grupowe, którego wynik zależy od tego, jak dobrze pracuje najsłabszy jej członek (np. jak szybko zespół alpinistów, połączonych liną zdobędzie szczyt).

Zadanie dysjunktywne : zadanie grupowe, którego poziom rozwiązania zależy od pracy najsprawniejszego członka grupy (np. gdy grupa osób rozwiązuje wspólnie trudne zadanie matematyczne).

2. Strata ponoszona w toku procesu : każdy rodzaj współdziałania w grupie, który utrudnia rozwiązanie problemu.

3. Niepowodzenie w dzieleniu się unikatową informacją, znaną tylko jednej osobie.

Myślenie grupowe, rodzaj myślenia, w którym dążenie do zachowania grupowej spójności i solidarności jest ważniejsze od realistycznego liczenia się z faktami.

Warunki sprzyjające wystąpieniu myślenia grupowego :

1. Duża spójność grupy : grupa zapewnia prestiż i jest atrakcyjna, dlatego ludzie chcą do niej należeć;

2. Izolacja grupy : grupa jest wyizolowana, chroniona przed alternatywnymi poglądami;

3. Autorytarny przywódca : przywódca kontroluje dyskusje w grupie oraz usilnie forsuje własne poglądy;

4. Silny stres : członkowie grupy odczuwają zagrożenie dla grupy;

5. Słabo wypracowane sposoby podejmowania decyzji : brak standardowych metod rozpatrywania alternatywnych poglądów.

Symptomy myślenia grupowego :

1. Złudzenie odporności na ataki : grupa odczuwa swoją nieomylność i siłę;

2. Przekonanie o moralnych racjach grupy : „Bóg jest z nami”;

3. Stereotypowe spostrzeganie przeciwników : (w sposób uproszczony);

4. Autocenzura : ludzie dobrowolnie odrzucają przeciwne poglądy, aby nie „torpedować samych siebie”;

5. Ukierunkowany nacisk na dysydentów, aby podporządkowali się większości : jeżeli ludzie wyrażają inne opinie, wywierany jest na nich nacisk w celu upodobnienia ich do większości;

6. Złudzenie jednomyślności : złudzenie, że wszyscy są zgodni, wynikające z pomijania oponentów;

7. Strażnicy jednomyślności : członkowie grupy chronią przywódcę przed odmiennymi poglądami.

Konsekwencje myślenia grupowego :

1. Niespełna analiza alternatywnych poglądów : grupa nie analizuje wszystkich możliwych rozwiązań;

2. Mało realistycznie ujmuje ryzykowność preferowanego rozwiązania;

3. Opiera się na niepełnej informacji;

4. Nie przygotowuje planów działania na wypadek niepowodzenia.

4

10

17

24

Sytuacja występująca wtedy gdy przyjmujemy 1 spośród stałych składników struktury poznawczej; nie jest jednoznacznie określony pod względem swej złożoności, niejasności , niepewności i dynamiki

Sytuacja poznawcza o zamkniętej i dobrze określonej strukturze; osoba rozwiązująca zadanie, wie jakimi regułami ma się posłużyć i które dane początkowe wykorzystać, aby osiągnąć cel w ramach istniejących opracowań

Oceń stopień wykonywania pracy

Oceń przyczyny rozbieżności

Czy pracownik zna normy?

Ustal normy

TAK

NIE

Czy pracownik napotyka na obiektywne przeszkody w wykonywaniu pracy?

Wyeliminuj przeszkody w systemie

NIE

TAK

Czy pracownik posiada odpowiednia praktykę w wykonywaniu zadań?

Treningi praktyczne

TAK

NIE

Czy posiada motywację?

Umotywuj

TAK

NIE

Czy nadal istnieje luka między rezultatami wymaganymi a osiąganymi?

Problem jest rozwiązany

TAK

NIE

Istnieje potencjalna potrzeba szkoleń

Przeprowadź analizę kosztów/korzyści szkolenia

Zmień zakres zadań pracownika

Korzyści > koszty

TAK

NIE

Przesuń pracownika na inne stanowisko

Czy szkolenie danego pracownika jest dla niego niezbędne?

TAK

Zwolnij pracownika

Szkolenie

Osoba podejmująca decyzję

pewność

ryzyko

niepewność

niskie

średnie

wysokie

Wobec sytuacji wymagających decyzji menedżer powinien...

... uzyskać pełna i doskonałą informację, wyeliminować niepewność, ocenić wszystko racjonalnie i logicznie...

... i podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom firmy.

TAK

TAK

Czy nie pociąga za sobą niemożliwych do przyjęcia następstw

TAK

Czy jest wystarczający?

Zachować do dalszego rozważenia

Czy warunek jest wykonalny?

NIE

NIE

NIE

Wykluczyć z dalszych rozważań

Wykluczyć z dalszych rozważań

Wykluczyć z dalszych rozważań

... wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację, są ograniczani w swej racjonalności, są skłonni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem...

... i podejmują w końcu decyzję, która może służyć interesom organizacji albo nie

W rzeczywistości menedżerowie w sytuacji decyzyjnej...

---