Spis treści

WSTĘP………………………………………………………………………..…………3

I ISTOTA KULTURY ORGANIZACJI……………………………..………...………..4

1. Kultura jako zbiór wartości i normy…….………………….……………………….4

2. Definicja i pojęcie organizacji………………...……………………………………8

3. Kultura organizacyjna w ujęciu teoretycznym…………………………………….10

II KULTURA ORGANIZACYJNA POCZTY POLSKIEJ (próba odniesienia pojęcia)……………………………………….…………………………….…………..25

2.1 Kodeks Pracownika Poczty Polskiej……………………………………………….25

2.2 KKPP a rzeczywistość z punktu widzenia konsumenta……………………………30

ZAKOŃCZENIE……………………………………………………………...……......33

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………...……..35

WSTĘP

Urząd Pocztowy jest przedsiębiorstwem państwowym, działającym dla dobra społeczeństwa. Każde przedsiębiorstwo, a szerzej mówiąc organizacja, posiada pewną specyficzną właściwość - styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, która wpływa na to, co się dzieje wewnątrz niej i na kontakty z otoczeniem, często silniej niż autorytet przywódców czy struktura formalna. Aby przedsiębiorstwo mogło realizować strategie
i funkcjonować w sposób sprawny i efektywny konieczne jest współdziałanie
i współpraca wszystkich uczestników organizacji. W procesie tym niezwykle istotną rolę odgrywa kultura organizacyjna.

Głównym celem przyświecającym pisaniu pracy dyplomowej było zebranie podstawowych informacji, na temat kultury organizacyjnej w literaturze fachowej oraz odniesienie własnych doświadczeń wyniesionych nie tylko z praktyki w placówce pocztowej, ale również z punktu widzenia konsumenta usług pocztowych, w celu ukazania istoty kultury organizacji na przykładzie funkcjonowania Urzędu Pocztowego w Nowej Rudzie.

Zakres części teoretycznej omówiłam w oparciu o publikacje wybitnych specjalistów w dziedzinie zarządzania, którzy nie tylko są wybitnymi teoretykami, ale również wieloletnimi praktykami dziedziny zarządzania. Przytoczona przeze mnie literatura zawiera nie tylko podstawy teoretyczne, ale przede wszystkim kompleksowo przedstawia informacje praktyczne w postaci licznych studiów przypadków, co niezwykle ułatwia praktyczne zweryfikowanie tekstu opisowego. Na podstawie zebranego materiału empirycznego pragnę ukazać znaczenie kultury organizacji zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa jak i w stosunku do zewnętrznych odbiorców kultury przedsiębiorstwa-czyli klientów placówki. Praca składa się z dwóch rozdziałów. Rozdział pierwszy zatytułowałam „ Istota kultury organizacji” oraz omówiłam w nim definicje kultury oraz organizacji, również podjęłam próbę omówienia kwestii szeroko pojętej kultury organizacyjnej. Ze względu na główny wątek pracy, jakim jest kultura organizacyjna w rozdziale drugim podjęłam próbę wyjaśnienia zjawiska kultury organizacji na przykładzie funkcjonowania Poczty Polskiem. Fragmenty dotyczące kultury organizacyjnej Poczty Polskiej zaczerpnęłam
z wiadomości zawartych na oficjalnej stronie internetowej Poczty Polskiej oraz oparłam na swoich własnych doświadczeniach i wnioskach wyciągniętych z praktyki zawodowej w Urzędzie Pocztowym w Nowej Rudzie.

I ISTOTA KULTURY ORGANIZACJI

W celu należytego przedstawienia istoty kultury organizacji warto przytoczyć teoretyczne ujęcie elementów składających się na nią. Jako pierwsza zostanie opisana kultura, która jest głównym elementem etycznego istnienia przedsiębiorstw, gdyż określa wartości i normy według których postępują organizacje. Punktem następnym będzie określenie, czym są organizacje, na jakie typy się dzielą i co jest ich celem.

Dzięki poznaniu definicji kultury i organizacji łatwiej będzie można określić
i zrozumieć kulturę organizacji, a także mechanizm jej oddziaływania na otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji.

1. Kultura jako zbiór wartości i normy

Pojęcie kultura ma długą tradycję. Można powiedzieć że jest ona zbiorem wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członków organizacji. Kultura organizacji wyznacza sposób myślenia, odczuwania, reagowania, podejmowania decyzji i innych rodzajów działania współuczestników. W swoich zachowaniach organizacyjnych pracownicy przedsiębiorstwa przyjmują milcząco pewne „reguły gry”, innymi słowy „wchodzisz między wrony, zachowuj się jak one”, pracownicy kierują się niepisanymi kodeksami moralnymi, zawodowymi, koleżeńskimi, ich przestrzeganie zapewniają sankcje społeczne, jakimi dysponuje środowisko, a więc z jednej strony szacunek, życzliwość, pochwały, a z drugiej strony: drwina, złośliwość, ostracyzm, a nawet przymus fizyczny. Kultury się uczymy nie otrzymujemy jej w spadku. Jej źródłem jest środowisko społeczne a nie geny. Pierwotnie termin cultura wiązał się z uprawą roli (cultura agri - uprawa ziemi) lub hodowlą i oznaczał przekształcanie poprzez ludzką pracę naturalnego stanu przyrody w stan inny, bardziej pożądany i użyteczny dla człowieka. Światowa kariera łacińskiego terminu cultura zaczęła się jednak od czasów Cycerona. Cyceron w Rozprawach tuskulańskich rozszerza zakres pojęcia i używa słowa cultura w wyrażeniu cultura animi (dosłownie: uprawa umysłu) na określenie filozofii. Od tego momentu terminu kultura zaczęto używać dla oznaczania wszelkich czynności ludzkich mających na celu pielęgnowanie, kształcenie, doskonalenie. Starożytni Grecy wyrażali podobną myśl za pomocą słowa pelomai oznaczającego wewnętrzny wysiłek zmierzający do przekształcenia sfery ludzkiego ducha (myślenia). W tradycji greckiej odpowiednikiem wyrażenia cultura była paideia, oznaczająca kształtowanie
w człowieku ideału człowieczeństwa.

Mimo że kultura jest atrybutem człowieka nie jest ona jednolita i w różnych okresach historycznych, jak również w różnych obszarach geograficznych wytwory ludzkie, systemy norm i wartości, były i są od siebie odbiegające w dużym stopniu. Przedstawiciele nauk społecznych starają się klasyfikować pewne typy kultur czy też opisywać szczególne przypadki istniejących obecnie lub w przeszłości, nadając im nazwy specyficzne ze względu na miejsce, czas bądź ogólny typ opisywanej kultury. Każda ma charakter czasowy i przestrzenny. Jest systemem, a więc ma własną wewnętrzną logikę, a także mechanizmem adaptacyjnym człowieka - pośrednikiem między człowiekiem a środowiskiem, które ten zamieszkuje.

Obecnie istnieje około 200 definicji kultury. Jedna z nich, która znalazła się
w słowniku Johanna Adelunga wydanego w 1774 roku brzmi następująco: „kultura to uszlachetnienie lub wysubtelnienie wszystkich duchowych i fizycznych sił człowieka albo całego ludu (...) [Oznacza] oświecenie i uszlachetnienie rozumu przez wyzwolenie
z przesądów, a także ogładę, uszlachetnienie i wysubtelnienie obyczajów". Pomimo że definicja pochodzi z dość zamierzchłych czasów, jest wartościująca, traktuje kulturę jako przeciwieństwo barbarzyństwa, wciąż jest aktualna.

Kulturę można opisywać m.in. w ujęciu wartościującym i opisowym:

1. Wartościujące ujęcie kultury - zawiera ocenę kultur poszczególnych zbiorowości ludzkich. Kultura w tym ujęciu jest pojmowana jako zjawisko podlegające procesowi rozwoju w toku dziejów i osiągające w procesie rozwoju coraz wyższy stopień, jako zjawisko kumulujące się, stopniowalne.

2. Opisowe, czyli neutralne pojęcie kultury - rozumie ją jako zespół wielu zróżnicowanych zjawisk, których wzajemne powiązania i uwarunkowania mogą być przedmiotem opisu i analizy, ale nie wartościowania.

W każdym zjawisku kulturowym można wyróżnić cztery zasadnicze aspekty: materialny, behawioralny, psychologiczny, aksjonormatywny.

1. Płaszczyzna materialna - wszystkie zjawiska kulturowe mają jakiś wymiar materialny. Nawet zjawiska kulturowe pozornie oderwane od świata przedmiotów mają swój wymiar materialny: powstały dzięki istnieniu przedmiotów materialnych, które były niezbędne do ich stworzenia (np. płótno i farby w sztukach plastycznych).

2. Płaszczyzna behawioralna - zjawiska kulturowe są nierozerwalnie związane
   z zachowaniami motorycznymi - które mogą być zewnętrzne (wszystkie czynności związane z tworzeniem i odbiorem dzieła kulturowego) lub wewnętrzne (przeżycia
   i uczucia) - albo werbalnymi (wypowiedzi).

3. Płaszczyzna psychologiczna - według niektórych uczonych zasadniczą warstwę zjawisk kulturowych stanowi płaszczyzna psychologiczna, a więc wartościowanie, oceny, postawy, motywy, znaczenia nadawane przez człowieka przedmiotom materialnym i zachowaniom. Przy takim rozumieniu każdy przedmiot
   i każde zachowanie ludzkie mogą otrzymać jakieś znaczenia i w ten sposób stać się elementami kultury.

4. Płaszczyzna aksjonormatywna - można też wyróżnić w kulturze normy
   i wartości.

Dodatkowo kulturę można podzielić na:

1. jawną - składa się z wartości i norm, na podstawie których ludzie działają
   i których są świadomi;

2. ukrytą - składa się z wartości i norm, które są podstawą działania, ale nie są przez działających uświadamiane.

Na przełomie XX w. rozpowszechniło się pojmowanie kultury jako systemu wartości, norm i ideałów w przeciwieństwie do cywilizacji traktowanej jako zespół procesów i osiągnięć materialnych. W ciągu wieków słowo to było coraz częściej używane przez filozofów, a potem także uczonych zajmujących się naukami społecznymi. Rezultatem tego procesu stała się jego wieloznaczność. Teoretycy organizacji wprowadzili pojęcie kultury organizacji, aby wyjaśnić znaczną część tego, co się dzieje w organizacjach. Przełomu w wyjaśnieniu tego pojęcia, w odniesieniu do organizacji, dokonał G .P. Murdock, który scharakteryzował kulturę jako coś wyuczonego, na którą składają się nawyki kształtowane pod wpływem doświadczenia. Podstawą tego twierdzenia jest to, iż kultura jest tworem człowieka, produktem jego różnych działań społecznych. Odnosi się więc do „wyuczonych zachowań i rezultatów zachowań, których elementy są wspólne wszystkim członkom danego społeczeństwa
i przekazywane w jego obrębie”.

Dobrze znaną i dość popularną definicją kultury są słowa G. Hofstede „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych”.

Jeszcze inaczej kulturę zdefiniowali Alfred Kroeber i Clyde Kluckhohn, którzy stwierdzają, że kultura „sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania
i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie przez symbole, będące tworami grup ludzi i zawierające konkretyzację w postaci artefaktów; sedno kultury stanowią tradycyjne wyobrażenia, a w szczególności przypisane im wartości”. Na tle tej mnogości definicji możemy wyróżnić trzy aspekty, podejścia do globalnej kultury:

• zinternalizowanym - kultura w tym znaczeniu oznacza przyswojenie jej wzorów
  i modeli normatywnych lub wartości przez świadomość, doświadczenie lub nawyki ludzi, przejawia się w ludzkich zachowaniach,

• normatywno-aksjologicznym - w tym aspekcie, kultura to normy, reguły
  i wartości kulturalne, oddzielone od ludzkich działań,

• przedmiotowe - w tym aspekcie kultura to przedmioty i wytwory jako rezultat ludzkich działań.

Istotna jest z powodu tematu pracy jest także kultura osobista. Kultura osobista jednostki to ogół jej osobistych wzorców postępowania, jej metod działania, wytworów jej działalności, jej idei i myśli często nie znanych innym osobom. Kultura zbiorowości natomiast, to ogół wytworów, wartości i sposobów zachowania się, przyjętych przez zbiorowość i będących wyznacznikiem postępowania uznanego za obowiązkowe, przekazywanych z pokolenia na pokolenie. Kultura osobista musi mieścić się w ramach kultury zbiorowości, jednak pewne typowe tylko dla danej jednostki zachowania nie będą wchodzić w skład kultury zbiorowości.

Podsumowując, kultura to względnie zintegrowana całość, która obejmuje zachowania ludzki, przebiegające według wspólnych dla zbiorowości społecznych wzorów wykształconych i przyswajanych w toku interakcji; zawiera także wytwory takich zachowań.

1. Definicja i pojęcie organizacji

Najogólniej organizację można zdefiniować jako celową grupą formalną, która powstaje dla zaspokojenia potrzeb ich członków, czy też realizacji przez nich jakichś zadań. Organizacja jest względnie trwałym rodzajem takiej grupy, w której występuje celowe uporządkowanie działań i zachowań ludzi. Organizacja to układ ról społecznych, wzorów działania przekazywanych obyczajami i tradycją, który wytwarza się spontanicznie w procesach codziennego wzajemnego oddziaływania (interakcji).

Słowo „organizacja” ma swe korzenie w dwóch językach. Zarówno greckie organom jak i łacińskie organum oznaczały pierwotnie narzędzie, a wtórnie narząd, czyli wyspecjalizowaną część pełniącą jakąś funkcję w całości. Dodatkowo słowa te były także punktem wyjścia dla rzeczownika organizm i przymiotnika organiczny. Jednak stosunkowo niedawno termin „organizacja” zaczął pojawiać się w literaturze, czy około XVII - VXII wieku. Podstawową różnicą w interpretacji „organizacji” jest traktowanie jej przez jednych jako swego rodzaju rzeczy, czyli czegoś mającego realny byt w przestrzeni i czasie, a przez pozostałych jako element złożonej całości, czyli cechy rzeczy.

Z powodu tej niezgodności definicje organizacji dzieli się na rzeczowe
i atrybutowe. J. Zieleniewski, tworząc swoją teorię, przyjął formę atrybutową: „organizacja, to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej
z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości”. Bazą dla jego teorii była definicja T. Kotarbińskiego, który sam wychodził z założenia rzeczowego: „organizacja to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości”. Powyższe definicje były punktem wyjścia, które pozwoliły określić T. Pszczołowskiemu organizację (i naukę
o niej) jako: „przedmiot złożony z elementów tak ze sobą powiązanych, że tworzą całość różną od każdego z elementów ją tworzących. Niejednokrotnie zamiast terminu całość używa się terminów zbiór, system, zespół. Teoria organizacji zajmuje się organizacjami, będącymi systemami założonymi z ludzi wyposażonych w aparaturę, których łączą określone więzi”. Po krótce organizację można określić jako otwarty system społeczno-techniczny zorientowany celowo i mający określoną strukturę.

Najprostszego podziału organizacji można dokonać na podstawie zależności od ich roli jaką spełniają w zaspokajaniu potrzeb społecznych:

1. gospodarcze - działające w na podstawie zasady ekonomicznej;

2. służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (z reguły na dochodowe): szkoły, szpitale, organizacje komunalne, kulturalne, naukowe;

3. administracyjne ogólnopaństwowe i lokalne; militarne i policyjne;

4. społeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe, non-profit;

5. religijne.

Pisząc o istocie organizacji, nie sposób pominąć jej misji i celów. Misją organizacji jest powód jej istnienia, wyróżniający ją od wszystkich innych. Misję można opisać w kategoriach wyrobów i rynków, usług i klientów. Przekłada się ją na zadania, które musi wykonać organizacja, by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w formułowaniu celów. Cele organizacji wyznaczają jej główny kierunek działania, z uwzględnieniem roli organizacji (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu), misję i zadania. Formułowanie celów organizacji jest najważniejszym etapem
w procesie planowania strategicznego istnienia organizacji. Pojęcie celu jest związane
z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na istniejącą już strategię. Otoczenie wpływa na strategię (i na odwrót), ta z kolei wpływa na cele (a one na strategię), a cele wpływają na działania (a działania na cele). Cele można podzielić na oficjalne i nieoficjalne. Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych. Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji i nadania jej statusu społecznego.

Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

Podsumowując rozważania na temat organizacji warto dodać, iż organizacja jest wynikiem kultury oraz jej przejawem. Organizowanie się członków grup społecznych, którym przyświecał ten sam cel, wytwarzanie narzędzi dla najlepszej realizacji celu, podział funkcji, mechanizmy kontroli czy oceny wyników stawały się możliwe dzięki osiąganiu coraz wyższego poziomu kultury ogólnej.

1.3 Kultura organizacyjna w ujęciu teoretycznym

Mówiąc o kulturze organizacji, należy pamiętać, że jest to zmienna systemowa, którą niezwykle trudno zdefiniować i opisać. Ogólnie przyjmuje się, że kultura organizacji to zbiór wartości, norm i postaw menedżerów i pracowników. Są one podstawą wizji i misji danego przedsiębiorstwa. Na pewno określają to, co ważne dla organizacji i na czym polega istota działalności. Omawiane wartości wynikają zapewne z nastawienia na wzrost - dzięki zapewnieniu satysfakcji nabywcom produktów i usług oraz na satysfakcję pracowników, np. z warunków pracy i wynagrodzenia. Kultura ta znajduje odzwierciedlenie w sformułowanej misji, poczuciu społecznej odpowiedzialności, a także funkcjonowaniu silnego układu organizacyjnego, który nastawiony jest na zaspokojenie szeroko rozumianych potrzeb nabywców, obejmuje także produktywność, wydajność i zysk. Kultura organizacji może ulegać modyfikacjom, a to za sprawą transformacji gospodarczej, czy za sprawą konkurencji. Kultura organizacji (przedsiębiorstwa) wpływa na tworzenie pozytywnego obrazu
w świadomości partnerów rynkowych, a także klientów. Kultura organizacyjna to wspólne zwyczaje, wspólne powiedzenia, wspólny język, wspólne działania, tj. uczestnictwo w licznych zebraniach, utrzymywanie bliskich stosunków ze związkami zawodowymi, wspólne odczucia. W rezultacie tak wykształconych postaw osiąga się następujące cele taktyczne organizacji:

• zapewnienie szybko reagującej obsługi klientów o wysokiej jakości,

• załatwienie spraw dobrze i szybko

• działanie bez formalności

• traktowanie organizacji jako części rodziny

• zachęcanie do twórczych nieporozumień

Tak pojmowana kultura stanowi element organizacji i podlega tym samym zjawiskom co zarządzanie, strategia, czy marketing. Należy na nią reagować, dostosowywać do konkurencji, zmieniać, czy nawet tworzyć mechanizmy zarządzania kulturą organizacji. Funkcjonalne znaczenie kultury znajduje swe zastosowanie w praktyce, bowiem zmieniają się schematy organizacyjne firm, zasady obsługi klientów, czy form wewnętrznego komunikowania. Zatem kultura organizacji tworzy tożsamość organizacji, która może być postrzegana na zewnątrz organizacji poprzez :

1. Symbolikę:

• Symbolikę architektoniczną, rozplanowanie biur, wystrój wnętrza, organizację parkingu, dekoracje, rodzaj mebli itp.

• Symbole fizyczne - cechy charakterystyczne ubioru pracowników, standard wyglądu (fryzury, makijaż, identyfikatory)

• Symbole statusu - przywileje służbowe: samochód, sekretarka, członkostwo
  w klubach elitarnych . Nawiasem mówiąc symbole statusu mogą przybrać humorystyczne formy: są firmy które stworzyły nowe nazewnictwo zawodowe - dawny robotnik może być asystentem menadżera, sprzątaczka - konserwatorem powierzchni płaskich

2. Sposoby komunikowania się

• Język - specyficzne wyrażenia, skróty myślowe, wyrazy trudne do zrozumienia dla kogoś z zewnątrz

• Hasła, zawołania

• Sposób przyjmowania klientów

• Sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem

3. Rytuały jako sposoby przekazywania treści

• Sposób witania ludzi,

• przyjmowania do pracy,

• rozpoczynania dnia pracy

• obchodzenia uroczystości

• spędzania przerw w pracy

• spędzania wolnych dni

4. Wartości

• wysokie morale, kanony religijne, prawda, uczciwość, rzetelność, gospodarność, oszczędność, pracowitość, wykształcenie, znaczenie rodziny i wspólnoty

5. Mity

• anegdoty, opowieści o historii firmy, dowcipy. W mitach tkwi zbiorowa mądrość, cenne wskazówki, porady. Legendy i opowieści są lepiej przyswajalne i łatwiejsze do zapamiętania niż suche fakty.

6. Tabu

• Sprawy o których nie wypada mówić, działania których wykonanie nie jest możliwe. Tabu może dotyczyć płac, szczegółów z życia prywatnego, itp.

Aby pojąć znaczenie kultury organizacji należy poddać analizie proces powstawania kultury w organizacji.

Jak uważa większość teoretyków organizacji, pierwotna kultura organizacji wyłania się dzięki filozofii założyciela danej organizacji. Wywiera duży wpływ na dobór kadry pracowniczej. Działania, jakie prowadzą naczelni kierownicy organizacji, tworzą wspólny klimat, nakreślają co jest dozwolone, a co nie.

Pamiętać należy o tym, że kultura jest przekazywana pracownikom w różnych formach, spośród których najważniejsze to: symbole materialne i język, rytuały, anegdoty. Poniżej przedstawiłam graficznie proces tworzenia kultury organizacji (rys.1).

Rys. 1: Powstawanie kultury organizacji.

Źródło: opracowanie własne na podstawie S. P. Robbins „Zasady zachowania
w organizacji”, Poznań 2000, str. 252

Kiedy kultura już funkcjonuje, sposoby postępowania w organizacji podtrzymują ją, poddając wszystkich pracowników podobnym doświadczeniom. Proces doboru pracowników, kryteria oceny efektywności, sposoby nagradzania i systemy awansowania powodują, że ci, których się zatrudnia, pasują do kultury organizacji, że nagradza się tych, którzy ją podtrzymują i że karze się (a nawet wyrzuca) tych, którzy ją kwestionują. W podtrzymywaniu kultury szczególnie dużą rolę odgrywają: sposoby doboru pracowników, działania naczelnego kierownictwa i metody socjalizacji.

• DOBÓR. Celem procesu doboru jest wyszukanie i przyjęcie do pracy osób, dysponujących wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami potrzebnymi do skutecznego wykonywania zadań w organizacji. Jednakże zazwyczaj wymagania związane z danym stanowiskiem spełnia więcej niż jeden kandydat. Na ostateczną decyzję o tym, kto zostanie przyjęty do pracy, poważny wpływ wywiera fakt, w jakim stopniu poszczególni kandydaci pasują do organizacji. Prowadzi to do zatrudniania ludzi wyznających podobne wartości (zasadniczo zgodne z wartościami organizacji) albo przynajmniej wyznających większość z takich wartości. Proces doboru dostarcza też kandydatom informacji o organizacji. Ci spośród nich, którzy dostrzegają konflikt między własnymi wartościami a wartościami firmy, mogą się sami wycofać z grona kandydatów. Proces doboru przebiega zatem w dwóch kierunkach, umożliwiając zarówno pracodawcy, jak i kandydatowi wycofanie się przed zawarciem związku, jeżeli wydaje się, że są do siebie nie dostosowani. W taki sposób proces doboru podtrzymuje kulturę organizacji, eliminując tych spośród kandydatów, którzy mogliby atakować albo podważać jej podstawowe wartości.

Trudno sobie wyobrazić członka organizacji „Greenpeace” pracującego dla jednego
z koncernów chemicznych mającego największy udział w zanieczyszczaniu wód.

Nawet, jeżeli ten potencjalny kandydat spełnia oczekiwania dotyczące kwalifikacji, to jednak jego przekonania mają bardzo istotne znaczenie dla pracodawcy, ponieważ najprawdopodobniej nie będzie on utożsamiał się z organizacją, a tym samym nie będzie efektywnie pracował. Możemy przypuszczać, że sam kandydat po zapoznaniu się z polityką firmy oraz z charakterem stanowiska, które miałby objąć zrezygnowałby
z dalszego postępowania kwalifikacyjnego.

• NACZELNE KIEROWNICTWO. Na kulturę organizacji wywiera też duży wpływ postępowanie naczelnego kierownictwa. Menedżerowie przez to, co mówią,
  i przez swoje zachowania ustanawiają normy, które przenikają na niższe szczeble,
  a dotyczą tego, czy pożądane jest podejmowanie ryzyka, ile swobody kierownicy powinni pozostawiać swoim podwładnym, jak się należy ubierać, jakie działania się opłacają z punktu widzenia podwyżek płac, awansów i innych nagród.

• SOCJALIZACJA. Niezależnie od tego, jak skutecznie organizacja przeprowadza rekrutację i dobiera nowych pracowników, nie są oni w pełni indoktrynowani
  w kulturze organizacji. Ponieważ najsłabiej ją znają, istnieje największa szansa, że to właśnie oni zakłócą obowiązujące przekonania i zwyczaje. Organizacja pragnie zatem pomóc nowym pracownikom w dostosowaniu się do jej kultury. Ten proces dostosowania nosi nazwę socjalizacji.

Przy rozpatrywaniu socjalizacji należy pamiętać, że najbardziej krytycznym jej etapem jest moment wstępowania do organizacji. Wtedy właśnie organizacja stara się przekształcić kogoś z zewnątrz w pełnoprawnego pracownika. Jednakże organizacja socjalizuje każdego pracownika, choć może nie w tak wyraźny sposób, przez cały okres jego pracy. Ten nieustanny proces dodatkowo przyczynia się do podtrzymania kultury. Socjalizację można rozpatrywać jako proces składający się z trzech etapów: przedwstępnego, praktycznego zetknięcia się z organizacją i metamorfozy.

Do cech, które składają się na kulturę organizacji zaliczamy:

1. Nowatorstwo i podejmowanie ryzyka - stopień, w jakim zachęca się pracowników, żeby wprowadzili innowacje i podejmowali ryzyko.

2. Dbałość o szczegóły - stopień, w jakim od pracowników oczekuje się dokładności, analizy i zwracania uwagi na szczegóły.

3. Nastawienie na wyniki - stopień, w jakim kierownictwo koncentruje się na wynikach lub efektach, a nie na metodach i procesach zastosowanych w celu osiągnięcia tych wyników.

4. Nastawienie na człowieka - stopień, w jakim decyzje kierownictwa uwzględniają skutki uzyskanych wyników dla członków organizacji.

5. Nastawienie na zespoły - stopień, w jakim działania organizacji obejmują raczej zespoły niż jednostki.

6. Agresywność - stopień, w jakim pracownicy wykazują agresywność i raczej rywalizują z innymi, niż zadowalają się swoją pozycją.

7. Stabilność - stopień, w jakim organizacja usiłuje w swoich działaniach utrzymać istniejący stan rzeczy, rezygnując z rozwoju.

Charakteryzując dalej kulturę organizacji, można powiedzieć o jej takich cechach jak: nieuchwytność, niewymierność, brak jasności. W konsekwencji - nie możemy mówić o niej w sposób oceniający. Nie mówimy czy jest dobra czy zła, dokonujemy tylko spostrzeżenia, czy istnieje, czy też nie. Zwiększa zaangażowanie w sprawy organizacji, zachowania pracowników stają się bardziej spójne. Niestety ma również cechy ujemne, może stanowić obciążenie, gdy wspólne wartości nie są zgodne z tymi, które prowadzą do wzrostu skuteczności i znaczenia organizacji.

Kulturę organizacji wzmacniają praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Wzmacnia ją także proces selekcji, działania władz naczelnych i metody socjalizacji.

Kultura organizacji składa się z elementów trwałych. Dlatego też trudno ją zmienić. Rozwija się przez kilka, a nawet kilkanaście lat. Jest głęboko zakorzeniona
w wartościach, do których są przywiązani pracownicy. „Treść i siła kultury wpływa na klimat etyczny organizacji i zachowania etyczne jej członków”.

Kształtowanie wysokich standardów etycznych jest możliwe wówczas, gdy kultura organizacji wykazuje tolerancję dla ryzyka, małą agresywność, nade wszystko skupia się zarówno na środkach, jak i celach. Popiera się także nowatorstwo menedżerów. Obce nie pozostają same cele do których się dąży.

W tym celu, aby kultura organizacji była bardziej etyczna, do obowiązków menedżera należy:

1. prezentowanie swoją osobą wysokiego poziomu etycznego - nasze zachowanie to wzór do naśladowania;

2. rozpowszechnianie kodeksu etycznego organizacji, którą kierujemy;

3. sprowadzać pracę do formy warsztatów, programów kształtowania zachowań etycznych, to także seminariów;

4. pamiętać o nagradzaniu podległych osób za etyczne zachowania.

Ważną kwestią w kulturze organizacji są czynniki mające na nią wpływ. C. Anderson w swoich badaniach nad kulturą organizacji wyznaczyła kilka elementów, które na pewno w dużym stopniu wpływają na klimat w organizacji:

1. Klimat ekologiczny:

1. środowisko zewnętrzne: aspekt fizyczny i aspekt społeczny;

2. środowisko wewnętrzne: estetyka, wyposażenie, przestrzeń.

2. Skumulowane cechy zespołu ( SCZ): płeć, wiek, generacja, doświadczenia, staż pracy.

3. System społeczny instytucji:

1. struktura: hierarchiczna (niskie blokady przepływu informacji) oraz płaska (lepsza komunikacja, dłuższy czas przepływu informacji);

2. komunikacja: formalna (pisemna, relacje bezpośrednie) oraz interpersonalna (umiejętność współpracy);

3. procesy podejmowania decyzji ( PPD): decyzje scentralizowane i system rozproszony.

4. System normatywny instytucji:

1. normy (reguły), które obowiązują w instytucji, np. sposób ubierania się;

2. wartości (profesjonalne, zawodowe), te które uważamy za słuszne;

3. sposób rozumienia podstawowych wartości (jakie wartości sobie cenimy najbardziej i jak je wykorzystujemy).

Kolejnym krokiem w przypadku teoretycznego ujęcia kultury organizacji jest przedstawienie jej typów. Ch. Handy, angielski psycholog zarządzania, zajmujący się badaniem instytucji na przełomie lat 70, stwierdził, że mają one różne osobowości, innymi słowy kultury. Nazwał je imionami bogów greckich. Jego podział przedstawia się następująco:

1. Kultura Zeusa - tzw. „kultura władzy”. Zeus jako silna osobowość. Ostatnie zdanie należy do niego (szefa). Cechą charakterystyczną są tzw. „pająki”, kontrola efektu, a także to, że jakakolwiek zmiana może mieć miejsce tylko
   w przypadku rezygnacji samego kierownika. Sprawdza się w trudnych warunkach (szybkie jednoosobowe decyzje)

2. Kultura Apolla - tzw. „kultura biurokratyczna”. Słowo kluczowe - prawo. Miejsce pracownika w hierarchii zależy przede wszystkim od jego kompetencji, doświadczenia zawodowego. Kontrola jest bardzo ważna, stanowi wynik procesu. Mniejszy nacisk położony jest na efekt końcowy. Zmienia się wtedy, kiedy zmienia się prawo.

3. Kultura Ateny - tzw. „kultura ekspertów” lub „ kultura realizacji zadań”. Słowo kluczowe - kompetencje. To struktura organiczna, płynna, elastyczna, zmienna. Miejsce jednostki w organizacji zależy od aktualnie wykonywanych zadań
   i posiadanych kompetencji. Założenie - jeśli się raz sprawdziłeś masz szansę na awans. Kontrola procesu nie jest ważna. Kontrola efektu wręcz przeciwnie (zaufanie względem pracownika);

4. Kultura Dionizosa - tzw. „kultura wolności „ lub „ kultura jednostki”. Słowo kluczowe - wolność. Sprawdza się w Instytucjach sfery kultury. Brak kontroli procesu i kontroli efektu. Zmiany są ciągłe. Każdy działa na swoją rękę.

Jednym na najpopularniejszych sposobów myślenia o kulturze organizacyjnej jest tzw. Model kliniczny Edgara Scheina. E. Schnie wykazał, że wartości i normy stanowiące podstawę kultury tworzone są na cztery sposoby. Po pierwsze, kulturę tworzą liderzy organizacji, zwłaszcza ci, którzy kształtowali ją w przeszłości. Ludzie utożsamiają się z liderami posiadającymi wizję - z ich zachowaniem i oczekiwaniami. Po drugie, również według Scheina, kultura tworzy się wokół wydarzeń krytycznych. Nauka kultury wymaga czasu.” Tym samym wskazuje następujące cztery typy kultury:

1. kultura władzy, w której przywództwo spoczywa w rękach kilku osób;

2. kultura roli, w której władza podzielona jest między lidera i strukturę biurokratyczną;

3. kultura osiągnięć, w której nacisk kładzie się na osobistą motywację
   i zaangażowanie;

4. kultura wsparcia, w której wkład wynika z poczucia zaangażowania
   i solidarności, a relacje między ludźmi opierają się na współzależności
   i zaufaniu.

Warto dodać, że E. Schein swoją koncepcję kultury organizacji oparł na tzw. „górze lodowej”. Uwzględnia ona trzy zasadnicze poziomy. Pierwszy uwzględnia podstawowe założenia kulturowe, które tak naprawdę są trudne do zaobserwowania. Odnosi się do człowieka, który jest istotą wolną, niezależną. Drugi poziom (na linii wody) uwzględnia podstawowe normy i wartości. Należy powiedzieć, że są to te „niepisane” normy, a więc przekazy na temat tego jak się zachowywać w organizacji. Trzeci poziom to artefakty kultury ( materialne, językowe, behawioralne ), czyli wszystko to, co się widzi, słyszy i czuje.

Podstawowym założeniem, na którym opiera się widzenie kultury w tym ujęciu, efektywność i sukces organizacji nie są uzależnione tylko i wyłącznie od realizacji trafnej strategii rynkowej, funkcjonowania „właściwej” struktury, istnienia odpowiedniej pro efektywnej motywacji i kompetencji szefów, przywódców. Bowiem każda organizacja cechuje się pewną niewidoczną właściwością. Gdyż posiada swój styl, charakter, specyfikę funkcjonowania-która w znacznym stopniu rzutuje na to co dzieje się wewnątrz jej oraz na jej kontakty z otoczeniem. Aby zrozumieć duszę organizacji musimy wyjrzeć poza „twarde” strategie, struktury oraz procedury, poza regulaminy, księgi służb, świat techniki i technologii oraz przeniknąć w głąb świata organizacyjnej kultury.

Poniżej przedstawiłam graficznie omawiany model kultury (rys.2).

Rys.2 Model Edgara Scheina: poziomy kultury organizacyjnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: (red.)A. K Koźmiński i W. Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, PWN Warszawa 1998, s.459

Analizując model kultury w ujęciu Scheina widzimy, że twórca modelu wyodrębnił w kulturze kilka charakterystycznych wzorców nazywając je poziomami kultury. Są nimi:

• poziom pierwszy : artefakty (językowe, behawioralne, fizyczne),

• poziom drugi : normy i wartości,

• poziom trzeci : założenia kulturowe.

Poziomy te są w ścisły sposób powiązane ze sobą a różnią się stopniem obserwowalności i trwałości.

Ze względu właśnie na te dwa kryteria - możliwości obserwacji i zrozumienia poszczególnych elementów wierzchołkiem „góry lodowej”, czyli poziomem najlepiej dającym się zaobserwować, są artefakty kulturowe, które dzielą się na:

1. Artefakty językowe, czyli- język, mity, legendy. Artefakty językowe to charakterystyczny język, którym posługują się członkowie danej kultury. Są to także mity i legendy danej kultury, odwołujące się do historii, sukcesów
   i heroicznych okresów. Widoczne jest to zwłaszcza tam, gdzie funkcją mitów jest tworzenie i wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i systemu wartości.

2. Artefakty behawioralne, czyli-ceremonie, rytuały. Artefakty behawioralne kultury odnoszą się do schematów zachowań, to ceremonie, rytuały i zwyczaje mniej lub bardziej sformalizowane. Rytuały powiązane są z mitami. Dzięki rytuałom społeczność czuje się całością, zaś ich dokładne przestrzeganie służy jednostkom do zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa przez manifestowanie swojej przynależności do grupy. Przykładem rytuału może być gimnastyka, pikniki, spotkania i nagrody z okazji świąt.

3. Artefakty fizyczne, czyli wszystko to, co określane jest mianem „kultury materialnej”- są to fizyczne, namacalne twory kultury, np. wystrój wnętrza, sztuka, meble, technologia, specyfika ubiorów, inne przedmioty materialne.

Nieco głębszym poziomem kultury są normy i wartości w danej organizacji.

Wskazują co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest. Pozwalają na szybkie zrozumienie kultury organizacyjnej. Dzięki nim proponowane rozwiązania stają się przekonaniami, a potem założeniami. Pracownicy muszą jednak widzieć sens tych rozwiązań. Zasadniczo dzielą się na dwie kategorie :

• deklarowane (określone w kodeksie etycznym firmy),

• przestrzegane (nigdzie nie zapisane ale przekazywane ustnie przez samych pracowników) np. praca po godzinach, czystość, szybkość.

O ile te pierwsze są raczej łatwe do zaobserwowania (można je usłyszeć z ust wielu pracowników, znaleźć zapisane w oficjalnych dokumentach firmy) o tyle obserwacja norm przestrzeganych jest znacznie trudniejsza.

Najgłębszym, najbardziej trwałym i zarazem najmniej widocznym poziomem kultury przedsiębiorstwa są założenia. Stanowią one najtrudniejszy element do określenia, ich obserwacja podobnie jak interpretacja jest niezmiernie trudna. Przyjmowane są za oczywiste i w obrębie danej grupy wykazują niewielkie zróżnicowanie. Nie podlegają
w zasadzie żadnej konfrontacji i dyskusji. Odpowiedzialne są za to, jak pracownicy myślą i jak odczuwają. Należą do sfery podświadomości organizacji. Ich poznanie
i analiza pozwala na zrozumienie istoty kultury organizacyjnej, na zrozumienie tego, co
w przedsiębiorstwie zachodzi i jaka jest tego przyczyna.

Założenia te to:

• założenia dotyczące natury rzeczywistości i prawdy (co to jest prawda?, czy jest obiektywna?, co należy do „rzeczywistości fizycznej” a co jest konstruowane społecznie?, jak definiujemy pojęcie „informacja”?),

• założenia dotyczące natury czasu (jaki horyzont czasowy jest w firmie ważny - czy jest to orientacja na przeszłość, na teraźniejszość, czy na przyszłość?, w jaki sposób wykorzystujemy czas?),

• założenia dotyczące natury przestrzeni (jak dzielimy przestrzeń?, jaką odległość od siebie powinni zachowywać ludzie, żeby nie naruszać „swojej przestrzeni”?, w jaki sposób używamy mowy ciała, jak ją interpretujemy?),

• założenia dotyczące natury człowieka (czy ludzie są dobrzy, czy źli z natury?, czy ludzie są przewidywalni?),

• założenia dotyczące natury ludzkich działań (jaki jest pożądany stopień aktywności - ludzie powinni być bierni czy aktywni?, jak kształtują się relacje pomiędzy organizacją a jej otoczeniem - czy możemy kontrolować otoczenie, czy musimy się do niego dostosowywać, czy może mamy się mu podporządkować?),

• założenia dotyczące natury relacji pomiędzy ludźmi (jaki jest właściwy sposób dystrybucji władzy?, w jaki sposób ludzie powinni zwracać się do siebie?, ważniejsza jest współpraca czy konkurencja?, praca grupowa czy indywidualnie?, jakie są cenione źródła władzy?, w jaki sposób powinno się podchodzić do konfliktów?).

Niekiedy zdarzyć się może, że założenia stanowiące podstawę danej kultury nie są do końca spójne. Schein twierdzi, że w takich przypadkach mamy zazwyczaj do czynienia z kulturą, która nie jest do końca ukształtowana lub jesteśmy świadkami konfliktu w organizacji (między grupami, które nie są zgodne co do założeń kulturowych).

Właśnie w założeniach kulturowych Schein doszukuje się niepowodzeń wielu programów zmian organizacyjnych. Jeżeli na przykład w firmie podzielane są założenia, że problemy powinny być rozwiązywane indywidualnie i że ludzkie działania mają, ze swej natury, charakter indywidualny (a nie grupowy), trudności może sprawić wprowadzenie np. kół jakości czy grup autonomicznych. Osoba (grupa) wprowadzająca zmianę stara się zmienić cześć założeń kulturowych nie zwracając uwagi na inne - na przykład wprowadza zadanie ze swej natury grupowe pozostawiając jednak system oceny bazujący wyłącznie na indywidualnych osiągnięciach.

W oparciu o instrument wyróżniający 12 typów organizacji ze względu na rodzaj kultury, zaproponowany przez Cooke i Lafferty, z którym można się bliżej zapoznać śledząc rozdział 12 „ Zarządzania Zasobami Ludzkimi” M. Armstronga wymienić można między innymi:

1. oparte na zasadzie samorealizacji;

2. oparte na zasadach przynależności;

3. bezkonfliktowe;

4. konwencjonalne;

5. zależne;

6. władcze;

7. unikające.

Kultura organizacyjna spełnia szereg funkcji w organizacji. Możemy podzielić je na dwie grupy:

1. Dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym

2. Dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia funkcje następujące:

1. pozwala zrozumieć uczestnikom organizacji misję i strategię organizacji, identyfikację jej podstawowego celu,

2. umożliwia integrację uczestników,

3. umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy
i zwiększenie zaangażowania uczestników,

4. daje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,

5. umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.

Aby zrealizować te cele podkreśla Schein, trzeba osiągnąć zgodę uczestników organizacji co do spraw bardziej i mniej strategicznych. Wiodącą postacią
w wypracowaniu porozumienia jest w organizacji przywódca. Dla realizacji strategii konieczna jest współpraca wszystkich uczestników.

Z kolei funkcje dotyczące wewnętrznego działania organizacji polegają na tym, że:

1). oferuje wspólny język i aparat pojęciowy,

2). definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia i odrzucenia,

3). wyznacza zasady władzy i kryteria statusu; kultura eliminuje konflikty na tle władzy, negatywne emocje, agresywne działania,

4). sprzyja zaspokojeniu w przedsiębiorstwie potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji dzięki znajomości i przestrzeganiu kultury organizacyjnej,

5). zawiera kryteria nagradzania i karania,

6). tworzy i daje swoim uczestnikom ideologie, tłumaczy uczestnikom sens zdarzeń.

Ponadto znaczenie kultury wynika z trzech funkcji, jakie ona spełnia
w środowisku pracowniczym. Są to funkcje: integracyjna, percepcyjna i adaptacyjna.

► Funkcja integracyjna - oznacza, że wszystkie składniki kultury organizacyjnej są wspólnie określane i utrzymywane w danym środowisku. W tym przypadku kultura ogniskuje się na tym co wspólnego daje ludziom uczestnictwo w organizacji. Nowi uczestnicy muszą nauczyć się wspólnych dla grupy norm i wyznawanych wartości,
i przynajmniej częściowo zaakceptować wspólny sposób myślenia, aby sami mogli być zaakceptowani. E. Schein podkreśla, że procesy formowania się kultury są w zasadzie procesami formowania się grupy.

► Funkcja percepcyjna kultury organizacyjnej polega na sposobie postrzegania otoczenia grupy i nadawania życiu znaczenia społecznego i organizacyjnego. Kultura dostarcza uczestnikom organizacji koniecznego stopnia samokontroli, postrzegania określonego porządku i sposobu rozumienia racjonalności.

► Funkcja adaptacyjna kultury polega na stabilizowaniu rzeczywistości dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Kultura odgrywa zatem istotną rolę w zmniejszaniu niepewności, wyjaśniając sens rozmaitych zjawisk i procesów oraz dostarczając wzorów działań przystosowawczych.

Podsumowując powyższe rozważania „relatywizm kultury organizacyjnej wynika z celów i środków specyficznych dla poszczególnych firm, ale także z kryteriów selekcji psychologicznej preferującej określone typy osobowości i inteligencji swoich pracowników.(…). Tradycja jest źródłem ideologii i obyczaju, stanowiących bazę określonego typu kultury.(…). Jest wartością trwałą każdej firmy i wyznacznikiem jej efektywności i oryginalności.”

II KULTURA ORGANIZACYJNA POCZTY POLSKIEJ

(próba odniesienia pojęcia)

Urząd Pocztowy jest przedsiębiorstwem państwowym, działającym dla dobra społeczeństwa, dlatego istotne jest jego sprawne funkcjonowanie, pozytywne stosunki przełożonego z podwładnymi oraz pozytywna kultura organizacyjna, odzwierciedlająca się zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa jak również na zewnątrz.

2.1 Kodeks pracownika Poczty Polskiej

Ideą powstania Kodeksu Pracownika Poczty Polskiej było stworzenie przyjaznej klientom, pracownikom i współpracownikom firm świadczącej usługi pocztowe.
W swoim założeniu postępowanie zgodnie z KPPP ma gwarantować organizacji wysokiej jakości użyteczność publiczną, sprostanie oczekiwaniom klientów, przynoszenie zysku, sprostanie konkurencji, wprowadzenie nowych usług niepocztowych oraz dostosowanie do jakościowych standardów Unii Europejskiej.
Aby to osiągnąć, w roku 2002 powstała nowa wersja kodeksu, która dzięki zmianie kontekstu zawartości i zawartych norm i wartości miała zbliżyć kulturę Poczty Polskiej do idealnej. Obecna forma KPPP zawiera zasady odnoszące się do postaw i zachowań
w formie stwierdzeń i nakazów - brak zakazów, a większość zasad pisana jest w 1 os. Liczby pojedynczej. Kodeks składa się z 10 głównych zasad, które są rozszerzone
o zasady uzupełniające.

Treść podanego poniżej KPPP pochodzi ze strony internetowej Poczty Polskiej.

„Pamiętając o chlubnych tradycjach w ponad czterechsetletniej historii Poczty Polskiej, chcemy pielęgnować najlepsze wzorce postępowania polskich Pocztowców. Jesteśmy przekonani o konieczności ugruntowania trwałych wartości koniecznych do pełnienia służby publicznej i sprostania oczekiwaniom klientów. Naszą przyszłością są nowe wyzwania i potrzeba utrzymania przewagi konkurencyjnej na wolnym rynku usług pocztowych. Wiemy również, że aby temu sprostać, konieczny jest osobisty rozwój każdego Pocztowca. Dlatego też Kodeks ten - zbiór wartości i zasad sprzyjających umocnieniu wspólnoty Pracowników Poczty Polskiej oraz pozycji przedsiębiorstwa - wszystkim nam dedykujemy...

NALEŻĘ DO WIELKIEJ RODZINY POCZTOWCÓW I JESTEM Z TEGO DUMNY
1. Wiem, że znajomość tradycji i historii buduje więzi między pokoleniami pracowników Poczty Polskiej.

2. Cenię pozytywne wzorce postępowania poprzedników i zobowiązuję się do ich naśladowania.

3. Pamiętam, że wielowiekowa tradycja jest źródłem zaufania społeczeństwa.
4. Jestem dumny z narodowego i powszechnego charakteru Poczty Polskiej.

5. Szanuję rangę symboli i znaków Poczty Polskiej.

6. Jest dla mnie ważne, że Poczta Polska jest zawsze tam, gdzie dzieje się coś ważnego dla kraju.

JESTEM WAŻNY DLA POCZTY POLSKIEJ

1. Moja praca jest potrzebna i ma wpływ na teraźniejszość i przyszłość Poczty Polskiej.

2. Sukces Poczty Polskiej zależy również ode mnie.

3. Mam prawo do szacunku.

4. Wiem, że mogę wyrażać swoje opinie.

5. Moje zdrowie i życie jest ważne dla Poczty Polskiej.

KLIENT JEST DLA MNIE NAJWAŻNIEJSZY

1. Jestem świadomy, że Poczta Polska istnieje dzięki klientom. 

2. Celem mojej pracy jest satysfakcja klienta. 

3. Dbam o każdego klienta i wysoki poziom świadczonych usług. 

4. Jestem pozytywnie nastawiony wobec klienta, rozpoznaję jego potrzeby, służę mu radą i pomocą. 

5. Muszę być lepszy od konkurencji.

SWOJĄ POSTAWĄ I ZACHOWANIEM KSZTAŁTUJĘ WIZERUNEK POCZTY POLSKIEJ
1. Jestem lojalnym pracownikiem Poczty Polskiej. 
2. Mam świadomość, że reprezentuję Pocztę Polską na co dzień w swoim otoczeniu. 
3. O Poczcie Polskiej mówię dobrze. 
4. Przestrzegam zasad kultury osobistej, jestem uprzejmy i życzliwy. 
5. Dbam o estetykę miejsca pracy. 
6. W swoim postępowaniu kieruję się zasadami etycznymi i moralnymi.

PRACUJĘ PROFESJONALNIE I DBAM O WYSOKĄ JAKOŚĆ SWOJEJ PRACY
1. Wiem, co jest mi potrzebne do pracy i potrafię to wykorzystać. 
2. Swoją wiedzą, umiejętnościami i postawą wpływam na jakość pracy. 
3. Znam obowiązujące przepisy, procedury i je stosuję. 
4. Wykorzystuję w pracy nowoczesne techniki, narzędzia i metody. 
5. Staram się być inicjatorem zmian, które mogą przyczynić się do usprawnienia pracy mojej i współpracowników.

6. Dążę do osiągnięcia jak najlepszych wyników w pracy. 
7. Pracuję rzetelnie, uczciwie, sumiennie i terminowo. 
8. Z niepowodzeń wyciągam wnioski i działam. 
9. Chcę być coraz lepszy i dlatego stale się uczę.

POROZUMIEWAM SIĘ SKUTECZNIE
1. Dzielę się informacjami ze współpracownikami.
2. Mam świadomość, że sprawne komunikowanie się wpływa na efektywność pracy
i kontakty z innymi.
3. Poszukuję informacji i czerpię je z wiarygodnych źródeł.
4. Prosto i zrozumiale formułuję oraz przekazuję informacje.
5. Słucham innych i pytam, gdy mam wątpliwości.
6. Dbam o terminowy i rzetelny przepływ informacji.
7. Wykorzystuję efektywne formy porozumiewania się.

SWÓJ AUTORYTET BUDUJĘ NA KOMPETENCJACH, OSIĄGNIĘCIACH
I ODPOWIEDZIALNOŚCI
1. Zdolności, umiejętności, wiedza, doświadczenie i sposób postępowania czynią mnie kompetentnym.
2. Kryteriami oceny mojej pracy są kompetencje, osiągnięcia i odpowiedzialność.
3. Moja rola i pozycja w Poczcie Polskiej zależy od tego, co wnoszę do jej funkcjonowania.
4. Jestem odpowiedzialny za własną pracę, podejmuję decyzje i osiągam efekty.
5. Skutecznie rozwiązuję problemy.
6. Jestem godny zaufania i staram się być przykładem dla innych.

ROZWÓJ POCZTY POLSKIEJ JEST DLA MNIE SZANSĄ
1. Wspieram rozwój Poczty Polskiej.
2. Dostrzegam konieczność zmian, jestem na nie otwarty i biorę w nich aktywny udział.
3. Rozwój Poczty Polskiej daje mi szansę na ciekawą pracę, doskonalenie się i rozwój zawodowy.
4. Jestem przedsiębiorczy i podejmuję nowe wyzwania.
5. Myślę w kategoriach możliwości, a nie problemów.

WRAZ Z POCZTĄ POLSKĄ JESTEM OTWARTY NA ŚWIAT
1. Dostrzegam siłę i znaczenie wspólnoty i partnerstwa.
2. Pamiętam, że każdy jest inny, wszyscy są równi i godni szacunku.
3. Szanuję wartości i zasady, jakimi kierują się inni.

4. Współpracuję i wymieniam doświadczenia z pocztowcami z innych krajów.

5. Przestrzegam zasad uczciwej konkurencji.

6. Dostrzegam szansę w liberalizacji rynku.

7. Optymistycznie patrzę w przyszłość.”

Jak już wspominałam we wcześniejszych rozważaniach kultura wywiera wpływ na określone elementy procesu zarządzania. Kultura buduje reputację organizacji.
Jest medium życia społecznego, umożliwia uczestnikom organizacji komunikację
i nadaje sens ich działaniom, doświadczeniom i wyborom. Wszystkie aspekty organizacji mają znaczenie kulturowe i mogą być postrzegane z punktu widzenia kulturowego. Kultura organizacji posiada swoją historię rozwoju. Nośnikiem kultury są również symbole, znaki i mity charakterystyczne dla danej organizacji. Poczta Polska posiada znaczek, który ją charakteryzuje, a jest nim żółta trąbka na niebieskim tle. Mity organizacyjne służą przekazywaniu ważnych kulturowo treści nowym uczestnikom organizacji. Symbole i znaki są widoczną częścią organizacji, jak również widocznymi elementami kultury są ubiór, święta i rytuały tj. obchodzenie jubileuszy
w przedsiębiorstwie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy
z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu, wręczanie bonów towarowych z okazji świąt Bożego Narodzenia, czy drobnych upominków w postaci, np. kubków firmowych z logiem Poczty Polskiej z okazji świętowanych uroczystości.

Każdy pracownik urzędu pocztowego posiada charakterystyczny ubiór. Listonosz wyposażony jest w granatowy mundur z żółtym napisem „Poczta”. Pracownik straży pocztowej oprócz charakterystycznego ubioru musi być wyposażony w podstawowe akcesoria, służące samoobronie. Ubiór urzędnika pocztowego musi być schludny
i przede wszystkim czysty. Za przykład mitu organizacyjnego może posłużyć wizerunek listonosza. Mianowicie praca listonosza łączyła się zawsze ze szczególnym etosem
i wzbudzała powszechny respekt i zaufanie. I to nie tylko, dlatego, że ludzie ci zapewniali praktycznie całą łączność w kraju, ale również ze względu na bliską znajomość z wieloma adresatami, którym dostarczali listy. Oczywiście nie bez znaczenia pozostawał też mundur, który kiedyś zdecydowanie bardziej dodawał prestiżu oraz świadomość odpowiedzialności wykonywanej pracy.

Urząd Pocztowy jest przedsiębiorstwem o silnej kulturze organizacyjnej, gdzie zdecydowana większość lub wszyscy pracownicy podporządkowują się panującym
w przedsiębiorstwie wzorom, a normy i wartości są znane i przestrzegane. Pracownicy mają jasny obraz tego, co jest pożądane a co zakazane, wiedzą jak mają zachowywać się w określonych sytuacjach, są przekonani, co do słuszności obowiązujących
i stosowanych norm. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się, co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego
z nich. W Urzędzie pocztowym ponadto włączana jest tematyka Kodeksu Pracownika Poczty Polskiej do programu obowiązkowych szkoleń zawodowych jak również do różnego rodzaju konkursów zawodowych, jakie kilkakrotnie miały miejsce w urzędzie pocztowym w Świdnicy, typu najlepszy listonosz, najlepszy asystent okienkowy.

Normy są wzmacniane przez używanie określonych artefaktów i symboli. Silna kultura organizacyjna odzwierciedla się również w psychice pracowników poprzez poczucie pewności, bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, wyższa samoocena, pomoc, uznanie
i akceptacja ze strony grupy, duma zawodowa, prestiż.

Są to wszystko niewątpliwie zalety związane z istnieniem silnej kultury organizacyjnej.

Urząd pocztowy nie może stać się systemem zamkniętym, zatem wzorce nie mogą być ukryte i nie postrzegane. Wzorce muszą być nie tylko znane, ale przede wszystkim przestrzegane przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Pracownik straży pocztowej powinien posiadać silną motywację i lojalność, stabilność oraz niezawodność działania. W osiągnięciu tych cech pomocne są szkolenia zawodowe takie jak z zakresu przepisów BHP i przeciw-pożarowe, techniki samoobrony z wykorzystaniem akcesoriów wchodzących w skład podstawowego uzbrojenia w skład, którego wchodzi: kask ochronny, gaz, pałka, kajdanki oraz umiejętności strzeleckich.

2.2 KKPP a rzeczywistość z punktu widzenia konsumenta

Poczta Polska, jak każda inna organizacja, tym bardziej z tak długim czasem istnienia, działa według określonych norm i wartości, które tworzą kulturę organizacji. Jest ona niezbędna, by atmosfera w firmie jak i stosunki z klientami oraz postrzeganie przez nich wizerunku organizacji były jak najbardziej pozytywne. KPPP zapewnia już na samym początku swojej treści o chęci świadczenia jak najlepszych usług pocztowych. Wspomina także wzorce postępowania pocztowców, które są niezbędne do pełnienia służby publicznej i sprostania oczekiwaniom klientów. Poniższa analiza zawartości kodeksu ma na celu ukazanie, jak z punktu widzenia zwykłego klienta Poczty ma się on do rzeczywistości.

Punkt pierwszy: „Należę do wielkiej rodziny pocztowców i jestem z tego dumny”, ma na celu wzbudzenie w pracowniku PP dumy, że należy do jej „rodziny”. Próbuje przekonać go o wspaniałości organizacji. PP działa od ponad czterystu lat
i podczas swego istnienia zapisała się niejednokrotnie w historii Polski. W pozytywnym świetle np. podczas II wojny światowej obroną Poczty Gdańskiej. Lecz nie brakuje także negatywnych zdarzeń, jak chociażby wiele strajków pracowników. Dodatkowo PP nie zawsze cieszyła się opinią idealnego usługodawcy pocztowego.

Punkt drugi: „Jestem ważny dla poczty polskiej”. Tu PP przekonuje swoich pracowników o ich niezbędności dla swojego istnienia. To fakt, żadne przedsiębiorstwo nie może istnieć bez pracowników. Jednak z drugiej strony często dochodziło do konfliktów zatrudnionych z szefostwem na tle płacy, warunków pracy, nie wspominając o aferze „mundurkowej”. Przy tych okazjach zarząd PP pokazywał, że nie do końca przejmuje się opinią swoich pracowników i że potrzeba wiele wysiłku, aby przyjęli do wiadomości ich potrzeby.

Punkt trzeci: „Klient jest dla mnie najważniejszy”. Stojąc w kolejkach
w urzędach pocztowych, odbierając paczki, próbując się czegoś dowiedzieć na temat działania poczty, często ma się wrażenie, że klient nie jest tak ważny, jak głosi przesłanie tego punktu. Panie w okienkach nie spieszą się ze swoimi zadaniami, listonosze, zamiast przynosić listy polecone do mieszkań, wolą zostawić awizo
w skrzynce pocztowej. Niejednokrotnie przesyłki trafiające do klientów są zniszczone
z winy osób segregujących listy, ponieważ nieostrożnie się z nimi obchodzą. Listy priorytetowe docierają ze znacznym opóźnieniem. Własne doświadczenie oraz wiele zasłyszanych opinii potwierdza ten fakt. Oczywiście nie można brać tego za normę, ponieważ są to wypaczenia wynikające z nieprofesjonalnego podejścia do pracy, ale jednak zdarzają się w miarę często. Z tego powodu klienci mają odczucie, że nie są poważnie traktowani przez Pocztę Polską.

Punkt czwarty i piąty odbiją punkt trzeci. Powyżej wymienione zachowania wobec klientów nie wpływają pozytywnie na wizerunek PP. Podobnie jak afera ze sprawdzaniem przez pocztowców mieszkań w celu znalezienia odbiorników RTV, pomimo że nie mieli do tego żadnego prawa. Z drugiej jednak strony wnętrza placówek Poczty są utrzymane w czystości, nie słyszy się w nich narzekania pracowników na pracodawcę. Pocztowcy znają swoje zadania oraz posiadają wiedzę na temat działania poczty, jej regulacji i usług. Tak więc przynajmniej w połowie założenia tych punktów są realizowane.

Punkty szósty, siódmy i ósmy określają warunki pracy wewnątrz firmy. Będąc
w urzędzie pocztowym, praca zdaje się przebiegać w miarę sprawnie. Pocztowcy są dobrze przeszkoleni w zakresie swoich obowiązków, starają się poprawiać funkcjonalność Poczty Polskiej oraz budować pozytywny wizerunek swego pracodawcy jak i swój. Zapewne ma na to wpływ atmosfera wewnątrz organizacji, lecz nie będąc pracownikiem, bądź nie przeprowadzając stosownych badań, trudno to określić
z punktu widzenia klienta.

Punkt dziewiąty podsumowuje wszystkie poprzednie. Pocztowiec poprzez swoje zachowanie tworzy wizerunek firmy, przekazuje otoczeniu zewnętrznemu kulturę
w nim panującą oraz wyznawane wartości i normy. Tym samym można użyć tego punktu do podsumowania. Z jednej strony Poczty Polskiej stara się być firmą uczciwą, ukierunkowaną na klienta i jego potrzeby oraz dbać o swoich pracowników w każdy możliwy sposób. Jednak drugiej jednak niektóre działania temu przeczą, jak np. strajki pracowników, różne machlojki, o których powiadamiają media, a także sposób pracy urzędów: nieterminowość, uszkodzone zawartości paczek, długie kolejki w urzędach itp.

Powyższa analiza tworzy obraz organizacji, która stara się być organizacją przyjazną otoczeniu wewnętrznemu i zewnętrznemu. Ma określony kodeks postępowania, długą historię i jasno sprecyzowaną misję oraz cele. Lecz z punkty widzenia konsumenta dostrzega się wiele niedoskonałości, które należy poprawić, aby stworzyć pożądane przez Pocztę Polską sprawnie działające przedsiębiorstwo.
Z pewnością Pocztę Polską czeka jeszcze sporo pracy, aby to osiągnąć, ale na pewno będzie do tego dążyć.

Na zakończenie pragnę jedynie dodać, iż kultura osobista zarówno przełożonego, jak i pracowników Urzędu Pocztowego, w którym miałam przyjemność pracować rzutowały na pozytywny wizerunek kultury całej organizacji.

Zakończenie

W podsumowaniu całości rozważań na temat kultury organizacyjnej należałoby na wstępie przypomnieć, iż kultura jest wartością przynależną człowiekowi, gdyż człowiek jest zarówno jej twórcą, jak i jej uczestnikiem. Obejmuje ona w swej istocie wszystko, co zostało przez człowieka stworzone, co zostało przez człowieka nabyte drogą uczenia się i co jest przekazywane innym ludziom. Kultura jest narzędziem poznania
i opanowania świata przez człowieka. Zatem człowiek w każdym aspekcie swego istnienia i funkcjonowania uczestniczy w społecznym procesie kulturotwórczym, korzysta z dorobku kultury, tworzy ją i zmienia.

Z kolei organizacja to związek pracujących ze sobą ludzi, tworzących pewną całość. Współpracują ze sobą, ponieważ ich zamierzeniem jest osiągniecie zamierzonego przez siebie celu. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji
i celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

Aby organizacje mogły sprawnie działać i tworzyć swój pozytywny wizerunek niezbędna im jest odpowiednia kultura. Prowadzi to do pojęcia kultury organizacyjnej.

Ogólnie można powiedzieć, że kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznego dla danej organizacji. Oryginalna kultura organizacji staje wobec indywidualnych kultur ludzi, którzy tworzą organizację i którzy dla niej i w jej ramach pracują. Zatem uczestnicy organizacji, zarówno wieloletni jak i nowi również wpływają na jej charakter, jakość oraz rozwój kultury organizacji. Każde przedsiębiorstwo posiada swoistą, typową dla siebie tożsamość, czyli posiada pewien charakterystyczny model kulturowy. Kultura organizacji może ulegać modyfikacjom, a to za sprawą transformacji gospodarczej, czy za sprawą konkurencji.

Poczta Polska nie różni się w tym zakresie od innych organizacji. Jak każda potrzebuje jasno określonych wartości i norm, wobec których będzie postępować, zarówno
w otoczeniu wewnętrznym, jak i zewnętrznym.

Przeprowadzona analiza Kodeksu Pocztowca Poczty Polskiej w oparciu
o postrzeganie PP z punktu widzenia jej klienta tworzy obraz organizacji, która stara się być organizacją przyjazną otoczeniu wewnętrznemu i zewnętrznemu. Ma określony kodeks postępowania, długą historię i jasno sprecyzowaną misję oraz cele. Jednak widoczne jest wiele niedoskonałości, które należy poprawić, aby stworzyć pożądane przez Pocztę Polską sprawnie działające przedsiębiorstwo. Rozpoznanie kultury organizacyjnej stanowi pierwszy krok w kierunku poprawy skuteczności i zwiększenia efektywności funkcjonowania Poczty Polskiej.

Podsumowując pragnę jedynie dodać, iż ogólnie w swej świadomości oceniam stan kultury Urzędu Pocztowego, w którym miałam przyjemność pracować za pozytywny
i pożądany.

Bibliografia:

1. Publikacje zwarte

1.Kłosowska A, Kultura masowa, PWN, Warszawa 1983

2.Bielski M, Organizacje: istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1996

3.Armstrong M, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

4.Terelak J. F, Psychologia organizacji i zarządzania, Difin Sp. Z o.o., Warszawa 2005

5.Zbiegiem-Maciąg L, Kultura w organizacji - identyfikacja kultur znanych firm, PWN, Warszawa 1999

6.Robbins S. P, Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2000

II .Prace zbiorowe

1.Problemy współczesnego zarządzania, [w:] red. A. Matczewski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2001

2.Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, [w:] red. L. Martan Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998

3.Zarządzanie. Teoria i Praktyka, [w:] red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998

III. Materiały internetowe

1.Kodeks Pocztowca Poczty Polskiej, przypisy źródłowe,
http://www.poczta-polska.pl/O_Firmie/?d=kodeks

A. Kłosowska, Kultura masowa, PWN, Warszawa 1983, s. 9

A. Kłoskowska, dz. cyt., s.14

Tamże, s. 32

M. Bielski, Organizacje: istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1996, s. 69

Tamże, s. 69-73

Tamże, s. 91

Marcin Bielski, dz. cyt., s. 95-103

Problemy współczesnego zarządzania, [w:] red. Andrzej Matczewski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2001, s.28

Tamże, s.32

Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, [w:] red. L.Martan Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 444-445.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s.151

S. P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 244

S. P. Robbins, dz. cyt., s. 255

L. Zbiegiem-Maciąg, Kultura w organizacji - identyfikacja kultur znanych firm, PWN, Warszawa 1999, s. 64-65

M. Armstrong, dz. cyt.,151

Tamże, str.154

Zarządzanie. Teoria i Praktyka, [w:] red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s.458

Tamże, s.459-461

Tamże, s. 155-156

J. F. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Difin Sp. Z o.o., Warszawa 2005, s. 209-210

http://www.poczta-polska.pl/O_Firmie/?d=kodeks

34

Władze naczelne

Socjalizacja

Kultura

organizacji

Kryteria doboru

Filozofia założyciel organizacji

Łatwiejsze
do zmiany
ny

Trudniejsze do zmiany

---