Opracował Dr. Grzegorz Głód

Przygotował: Dobro

Zniekształcenia

w ocenianiu rzeczywistości

1. Efekt świeżości - to sposób reagowania według schematu „no wreszcie się wydało". Na ocenę wpływa niedawne wydarzenie przesłaniające to, co następowało wcześniej.

2. Efekt halo - błąd ten polega na tym, iż jedna pozytywna bądź negatywna cecha pracownika lub jego zachowania wpływa na ogólną ocenę jego pracy. Np. gdy człowiek robi wrażenie zdyscyplinowanego, ludzie przypisują mu różne kompetencje, dobrą wolę, sumienność i uczciwość.

3. Efekt samospełniającego się proroctwa - dotyczy reagowania oceniającego według schematu „a nie mówiłem". Polega on na bezwiednym wymuszaniu stanu, który wcześniej założono jako realny w opiniach i ocenach.

4. Efekt samych swoich - polega na tym, iż osoby wywodzące się z własnej grupy lub bliższego otoczenia mogą być oceniane pozytywniej niż inne. Osoby z którym się spotykamy częściej wydają się być bardziej kompetentni i sympatyczniejsi.

5. Efekt kontrastu i podobieństwa - oceniający patrzy na ocenianego przez pryzmat samego siebie, porównuje go ze sobą albo na zasadzie kontrastu, albo na zasadzie podobieństwa.

6. Błąd projekcji - osoba dokonująca oceny robi to przez pryzmat własnych wartości i wymagań, które narzuca sobie. Istnieje pogląd, iż lepiej oceniamy ludzi, którzy są do nas podobni, innych zaś możemy oceniać gorzej.

7. Efekt uśredniania - polega na ocenianiu wszystkich na skali unikając ocen „ekstremalnych" typu „bardzo słaby" lub „znakomity"

8. Afekt ojcowski

9. Efekt pierwszego wejrzenia - czasem patrząc na zewnętrzne oznaki oceniającego już nieświadomie wyrabiamy sobie opinię na jego temat. Jeśli nie podoba się np. strój osoby ocenianej, jej głos, spojrzenie to takie nastawienie kierować będzie później oceną.

-> Umiejętność sprawnego zarządzania przejawia się głównie w sposobie podejmowania decyzji, czyli postanowień (łac. Decisio, decidere - postanowienie ustalenie). W nauce o zarządzaniu stwierdza się wręcz, że „zarządzanie jest sekwencyjnym, wieloetapowym procesem podejmowania decyzji".

-> Menedżer, by móc dokonać wyboru kierunku (wariantu) działania, musi poszukiwać racjonalnych czy optymalnych rozwiązań pojawiających się problemów zapewniających realizację zamierzonych celów systemu. Dopiero mając kilka przygotowanych i odpowiednio uzasadnionych rozwiązań, może na podstawie przyjętych kryteriów dokonać wyboru najkorzystniejszego sposobu działania, a więc powziąć decyzję.

Każda sytuacja decyzyjna stanowi funkcję dwóch argumentów:

■ Zbioru wyznaczników podmiotowych, obejmującego: zdolności ustalania możliwych działań, zdolności ustalania możliwych stanów rzeczy

■ Zbioru wyznaczników przedmiotowych,

tj. właściwości źródła emitującego sygnały w sytuacji decyzyjnej, czyli rzeczywistości lub przyszłości która dostarcza decydentowi informacji o swoim aktualnym lub możliwym stanie.

■ Proces decyzyjny stanowi zbiór operacji mających miejsce między sytuacją wejściową (wejście systemu), a sytuacją końcową (wyjście systemu); jest zatem procesem transformacji stanu zaistniałego (realnego) w stan pożądany lub zadowalający, dokonującym się w świecie abstraktów, w którym odbywa się projektowanie odwzorowujące potrzeby praktycznie występujące w świecie realnym

W procesie podejmowania decyzji możemy wyróżnić cztery bloki funkcji:

1. Identyfikacja sytuacji decyzyjnej

2. Przygotowanie decyzji

3. Podjęcie decyzji

4. Realizacja decyzji

■ Podjęcie decyzji jest procesem wartościowania, badania relacji między różnymi rozwiązaniami i dokonania wyboru tego z nich, któremu decydent przypisuje najwyższą użyteczność. Natomiast decydowanie, rozumiane jest niejako podjęcie decyzji, lecz jako proces decyzyjny polegający na rozwiązaniu problemu, podania tego rozwiązania do wiadomości jako informacji normatywnej (właściwa decyzja) i egzekwowaniu realizacji jego założeń.

-> Decyzje powinny być rezultatem racjonalnego rozwiązywania problemu, rzetelnej oceny sytuacji będącej pochodną zebranych informacji, logiki, doświadczenia i intuicji. Efektywność decyzji jest funkcja ich jakości i prawdopodobieństwo skutecznego wdrożenia. Obydwie te zmienne zależą od 4 czynników

■ Istota i złożoność problemu

■ Wiedzy i umiejętności decydenta

■ Kompleksowości i wiarygodności posiadanych informacji

■ Procedury podejmowania decyzji i stosowanych przez decydenta narzędzi (metody programowania, komputerowe zarządzanie, techniki heurystyczne)

-> Menedżer powinien zrobić wszystko, aby jego decyzje były efektywne. W sensie formalnym mogą się takie stać, jeśli decydent spełni następujące warunki:

■ Stworzy w umyśle dostatecznie pełna reprezentację sytuacji decyzyjnej, oceni ją adekwatność i nadrzędny cel decyzji,

■ Określi zbiór wariantów działania i sprawdzi go pod względem kompletności i niesprzeczności

■ Sformułuje kryteria oceny wariantów działania i wnikliwie zbada od strony kompletności, niesprzeczności i mierzalności

■ Dokona oceny w układzie: kryteria - warianty decyzji, otrzymując kompletny zestaw (tablicę) ocen

■ Wybierze właściwą regułę decyzyjną aby dokonać zintegrowania (agregacji) uzyskanych ocen cząstkowych w końcową syntetyczna decyzję,

■ Określi, w jaki sposób podejmowana decyzja, stanowiąc element serii decyzji, zmienia stopień swobody wyboru dla przyszłych decyzji,

■ Podejmuje decyzję w trafnym momencie czasowym (ani nie za wcześnie, ani za późno) biorąc pod uwagę prakseologiczny sens tej decyzji i okazji (szansę) do działania

Reguły decydowania

Psychologiczna teoria decydowania opracowała 7 podstawowych reguł decydowania, do najpopularniejszych należą:

■ Reguła poszukiwania dominacji - polega na znalezieniu takiego wariantu, który pod względem przyjętego kryterium dominuje nad innymi.

■ Reguła logicznej koniunkcji - decydent, który ją stosuje sprawdza, czy wszystkie atrybuty (cechy) spełniają założone wartości krytyczne, po czym wybiera ten wariant działania, który spełnia wszystkie progi krytyczne

■ Reguła dysjunkcji - stosując ją decydent wybiera wariant, w którym przynajmniej jedna spośród ocenianych przez niego cech (kryteriów) osiągnęła lub przekroczyła próg krytyczny

■ Reguła leksykograficzna - decydent najpierw porządkuje wymiary (cechy) wyników według ich ważności, po czym wybiera ten wariant, który z punktu widzenia najważniejszej dla niego cechy jest

A. Czermiński stwierdza, że o „podjęciu decyzji możemy mówić tylko w przypadku kiedy wchodzi w grę wybór pomiędzy dwiema lub większą liczbą możliwości, zmierzających do osiągnięcia jakiegoś celu"

Modele podejmowania decyzji

■ Wzorce podejmowania decyzji stanowią sposoby postępowania w określonych sytuacjach, oceniane jako szczególnie poprawne ze względu na przyjęty system wartości i zalecane do odtwarzania w praktyce. Przykładowe modele podejmowania decyzji:

Model racjonalny

■ Decyzje wynikają z logicznie, uporządkowanego, obejmującego wszystkie operacje myślowe od identyfikacji problemu do jego kompleksowego rozwiązania wraz z przewidywaniem skutków podjętych decyzji.

Model proceduralny (biurokratyczny)

■ Decyduje zgodność z przyjętymi regułami, procedurami, przepisami, czyli z ustalonym porządkiem instytucjonalnym; decyzja musi stanowić kontynuację tego porządku i przyczyniać się do jego utrzymania

Model fundamentalistyczny

■ Decyzje wynikają z przyjętych koncepcji, teorii lub narzuconego systemu wartości, wyznaczającego zasady, którym podporządkowana jest identyfikacja i integracja potrzebnych informacji

Model pragmatyczny (kompromisowy)

■ Decyzja, ze względu na dość duże ograniczenia poznawcze i niepewność, stanowi rozwiązanie kompromisowe, uwzględniając sprzeczne stanowiska, tego rodzaju decyzja zawiera zazwyczaj takie priorytety, które mogą być przyjęte bez naruszenia interesów zaangażowanych stron

Model tradycyjny

■ Decyzja podejmowana jest przed wszystkim na podstawie zgromadzonego doświadczenia i tradycji w działaniu; nowy problem jest więc rozwiązywany według starych sprawdzonych sposobów, tj. według wniosków z dotychczasowych praktyk

Model wizjonerski

■ Decyzje są rezultatem impulsu, inspiracji czy olśnienia; jest to styl podejmowania decyzji oparty na wewnętrznym przekonaniu decydenta, jego indywidualnej orientacji, z którą trudno jest polemizować

Model polityczny

■ Decyzja jest wyłącznie wynikiem gry sił, w której do przewagi jednej grupy nad drugą, często dochodzi dzięki koalicji, jeśli niepewność powodzenia jest duża. W tym przypadku najważniejsze jest poparcie, informacje i argumenty są często kwestią drugorzędną.

Proces decyzyjny można sprowadzić do trzech oddzielnych procesów tj.

■ Analizy problemu (poszukiwanie przyczyn odchylenia)

■ Analizy decyzji (wybór spośród wariantów możliwości lub przedsięwzięć)

■ Analizy potencjalnych problemów (zapewnienie realizacji przedsięwzięć)

Rodzaje decyzji

■ Decyzje operacyjne - dotyczą rozwiązywania problemów powstałych przy realizacji wytyczonych już celów lub wywołanych zakłóceń bądź trudnościami w działaniu przedsiębiorstwa. Są to decyzje powtarzalne, zróżnicowane, podejmowane często, a ich zadaniem jest bieżąca organizacja funkcjonowania przedsiębiorstwa (produkcja, zaopatrzenie, sprzedaż, kontrola)

■ Istota decydowania polega na tym, iż menedżer mając świadomość wyboru działania, powinien postanowić, co i dlaczego wybiera, i jakie mogą być tego przewidywane skutki. Wyborów takich każdy kierownik musi dokonywać stale, gdyż decydowanie staje się głównym ogniwem zarządzania, w sposób zasadniczy warunkujący sprawność funkcjonowania organizacji, jej rozwój i kontakty z otoczeniem.

■ Decyzje taktyczne - dotyczą zapewnienia przedsiębiorstwu warunków sprawnej realizacji celów, pozyskiwania zasobów (ludzkich, materialnych, finansowych)

■ Decyzje strategiczne (koncepcyjne) dotyczą działalności całego przedsiębiorstwa, wytyczaniu kierunków jego rozwoju i podstawowych celów oraz dróg działania, a także osiągania zamierzeń.

-> Jakość podejmowanych decyzji rozstrzyga o powodzeniu bądź niepowodzeniu przedsiębiorstwa, toteż wszystkie decyzje powinny być oparte nie tylko na wyczuciu i intuicji, lecz także na rzetelnej wiedzy, informacjach i wyobraźni decydenta. Dobry menedżer powinien zatem dbać o jak najlepsze przygotowanie procesu decydowania i wykorzystywać wszelką dostępną wiedzę, jaką dysponuje teoria podejmowania decyzji.

■ Decydowania trzeba się uczyć. Sama intuicja i inteligencja nie wystarczą by podejmować decyzje rozsądnie. Konieczne jest do tego stałe dokształcanie i kształcenie się w sztuce podejmowania decyzji, zdobywanie doświadczeń, dzięki analizowaniu procesów decydowania we własnym - a jeśli to możliwe, także w cudzym - przedsiębiorstwie.

Trudności w procesie decydowania

■ Bariera hierarchiczna - zasadzająca się na błędnym mniemaniu, że decydent musi więcej znać i wiedzieć niż podlegli mu pracownicy

■ Bariera nienaruszalności - polegająca na założeniu, że o pewnych rzeczach się nie mówi, pewnych rzeczy się nie krytykuje

■ Bariera mądrości grupowej - zasadzająca się na fałszywej opinii, że decyzja zespołowa jest zawsze rozsądna, gdyż mądrość grupowa rzekomo przewyższa indywidualną

■ Bariera taktyczna - decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i prowadzi pozorowaną grę, zręcznie argumentując i zwodząc swoich oponentów, aby zapewnić warunki dla ich realizacji

■ Bariera „pozornych" kompetencji polega na wyborze spośród możliwych i pozostających w kompetencjach decydenta rozwiązań takiej decyzji, która zadowoli przełożonego (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności)

Subiektywne bariery decydowania

■ Odprężone unikanie - gdy kierownik się zorientuje, że konsekwencje braku działania nie będą zbyt poważne, postanawia, że nie będzie działał ani decydował.

■ Odprężona zmiana - kierownik w pewnym momencie postanawia podjąć jakieś działanie, albowiem zdaje sobie sprawę, że konsekwencje jego coraz bardziej przedłużającej się bezczynności mogą być dla niego nad wyraz przykre. Najczęściej wybiera pierwszą lepszą możliwość.

■ Defensywne unikanie - kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi dobrze rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń, szuka jakiejś drogi wyjścia i w rezultacie odkłada powzięcie decyzji oraz rozważenie konsekwencji jej niepodjęcia lub się przerzucić odpowiedzialność na kogoś innego.

■ Panika - kierownik jest nie tylko pod presją samego problemu, ale także pod presja czasu.

■ Reguła dominacji - preferowanie swoich rozwiązań, często utożsamiana z „afektem ojcowskim"

■ Ograniczona racjonalność - kierownicy podejmują decyzje logiczne w granicach wyznaczonych przez niepełną informacją oraz przez ich umiejętności spożytkowania tej informacji.

■ Presja wewnętrzna - zachowanie menedżera uzależnione jest od wewnętrznej presji, jaką wywierają na niego różne zewnętrzne okoliczności.

■ Dodatni obraz samego siebie - wielu ludzi, także na stanowiskach kierowniczych, ma niewiele do powiedzenia albowiem ich kompetencje są „pozorne", a intelekt pozbawiony siły twórczej, wskutek czego nie pozwala im wyjść poza utarte schematy, tworzyć rzeczy nowych i odkrywać nieznanych.

■ Ambicje menedżerskie

■ Emocje i stres

Nim zaczniesz zarządzać innymi naucz się najpierw zarządzać samym sobą"

"Kto mówi "nie wiem" i uczy się, iepszy jest od tego, który wie i wynosi się nad innych"

Przysłowia arabskie

Menedżer w obszarze napięć i konfliktów w przedsiębiorstwie

Warunki racjonalnego gospodarowania

■ Każda decyzja (proces decydowania) powinna być skuteczna i efektywna tzn. że w istniejących granicach organizacyjno- prawnych powinna zapewniać przedsiębiorstwu dynamiczną równowagę względem otoczenia, rozwój potencjału oraz optymalne efekty ekonomiczne. Powinna tez być podjęta we właściwym czasie tzn. w momencie, kiedy istnieją zależności i powiązania między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem bądź przed ich przewidywanym wystąpieniem.

Poznawczy model jednoosobowego aktora

■ Wynika z teorii poznawczych

■ Rozumowanie decydentów nie jest tak rygorystyczne

■ Dla uproszczenia rzeczywistości decydenci odwoływali się do analogii i metafor oraz poszukiwali odniesień umożliwiających określenie rodzaju pożądanego działania

■ Tworzenie hipotez oraz wierzeń na temat otoczenia i organizacji

Wypaczenia poznawcze i ich skutki w kolejnych etapach procesu decyzyjnego

Etap I Formułowanie celów i określanie problemu

Wypaczenia poznawcze:

- Zakotwiczenie (decydent jest przywiązany do początkowego sądu i mało wrażliwy na informacje nowe oraz odmienne)

Skutek: niedostrzeganie sygnałów i rozbieżności

Wypaczenia poznawcze:

- Eskalowane zaangażowanie (decydent angażuje się w działanie, dopóki nie osiągnie zamierzonych efektów)

Skutek: minimalizacja rozbieżności i nierewidowanie strategii

Wypaczenia poznawcze:

- Rozumowanie przez analogie (decydent przenosi znane mu przypadki proste na bardziej skomplikowane)

Skutek: nadmierne upraszczanie problemu, nieodpowiednia strategia

Etap II Tworzenie wariantów

strategicznych

Wypaczenie poznawcze:

koncentrowanie się na jednorazowym rozwiązaniu preferowanym przez decydenta (decydent dostrzega tylko korzyści rozwiązania, a w innych dostrzega tylko wady)

Skutek: niewiele rozwiązań branych pod uwagę, przedwczesne odrzucanie, niedostateczne przeanalizowanie preferowanego rozwiązania

Etap III Ocena i selekcja rozwiązań

Wypaczenie poznawcze:

Fałszywe wyobrażenia (decydent dokonuje fałszywego uogólnienia wcześniejszych prób, doświadczeń, przypadków)

Skutek: zła ocena rozwiązania

Wypaczenie poznawcze:

Iluzja kontroli (decydent przecenia poziom swojej kontroli nad biegiem zdarzeń)

Skutek: zła ocena ryzyka

Wypaczenie poznawcze:

Obniżanie wartości rozwiązań nie w pełni opisanych

Skutek: przedwczesne odrzucanie rozwiązań

■ Racjonalne decyzje powinny być rezultatem procesu decyzyjnego, obejmującego logicznie powiązaną grupę operacji myślowych, uporządkowanych w odpowiedniej kolejności i umożliwiających ocenę sytuacji decyzyjnej, określenie warunków rozwiązywania problemu, a także wybór najkorzystniejszego wariantu

Proces podejmowania decyzji

Cykl działania zorganizowanego:

1. Uświadomienie celu działania

2. Zbadanie środków

3. Planowanie działania

4. Pozyskanie i przygotowanie Środków

5. Realizacja planu

6. Kontrola

Sprawność funkcjonowania, a częstotliwość zmieniania decyzji

---