Salon Fryzjersko-Kosmetyczny. Fr. Fabiańczyk

Jest to instytucja świadcząca usługi w zakresie fryzjerstwa i kosmetyki. Już pierwszy rzut oka na wnętrze, w którym zna­leźliśmy się, utwierdza nas w tym przekonaniu. Może samo słowo salon umieszczone na szyldzie jest trochę przesadne, ale praw­dopodobnie prawnie dopuszczalne, tym bardziej, że obiecuje klientom przebywanie w wykwintnej atmosferze. Wnętrze jest rzeczywiście dość gustownie urządzone. Szereg dużych luster na ścianie nadaje mu nieco salonowy charakter. Przed każdym z luster umieszczony jest wygodny fotel. Prawie wszystkie fotele zajęte są przez klientów, którymi zajmują się pracownicy. Wzdłuż drugiej ściany ustawione są suszarki do włosów.

Siedząca przy stoliku nieopodal wejścia osoba wita nas przyjaznym uśmiechem i przeprasza, że musi dokończyć prowa­dzoną właśnie rozmowę telefoniczną. Z treści rozmowy wynika, że umawia się z klientem na wizytę w jednym z najbliższych dni. Notuje termin w leżącym przed nią kalendarzu i jest już do naszej dyspozycji. Musimy jednak jeszcze chwilę poczekać, ponieważ wychodząca klientka chce zapłacić za uczesanie. Nasza rozmów­czyni inkasuje pieniądze. Żadnego pokwitowania nie wystawia. Klientka wychodzi. Możemy spokojnie rozmawiać.

Z lekkim zdumieniem przyjmuje nasze oświadczenie, że nie jesteśmy zainteresowani żadną usługą, ale chcemy bliżej poznać firmę. Radzi nam zatem zwrócić się do kierownika i wskazuje mężczyznę, który w głębi pomieszczenia obsługuje właśnie klien­ta. Nie tak, co prawda, wyobrażamy sobie funkcję kierownika, ale podchodzimy do niego. Okazuje się, że jest on kierownikiem i zarazem właścicielem zakładu, co zresztą nie przeszkadza mu zajmować się również strzyżeniem i czesaniem klientów. Od niego też dowiadujemy się, że osoba, z którą wcześniej rozmawialiśmy jest jego żoną, a jednocześnie kasjerką i recepcjonistką firmy.

Zapytany, na czym polega jego funkcja jako kierownika od­powiada, że do niego należy dbanie o to, aby w zakładzie nie zabrakło urządzeń i środków niezbędnych do świadczenia róż­nych fryzjerskich usług, żeby były pieniądze na niezbędne zakupy i na płace dla pięciu zatrudnionych fryzjerek i jednej sprzątaczki. On osobiście kontaktuje się z urzędem skarbowym w sprawie podatków, z bankiem w sprawach finansowych i ze swoimi stałymi dostawcami kosmetyków. Stara się też śledzić i przekazywać pracownikom różne nowinki pojawiające się w modzie fryzjerskiej i w „technice” strzyżenia i czesania.

Planowaniem pracy personelu nie zajmuje się. Tę sprawę w zasadzie reguluje napływ klientów. Z reguły też nie wtrąca się do pracy personelu, choć dyskretnie śledzi jak ona przebiega. Interweniuje tylko wówczas, gdy pojawiają się jakieś trudności lub konflikty z klientami. Te stara się tak łagodzić, żeby ani nie zrazić sobie pracownika, ani nie stracić klienta.

W zakładzie nie ma żadnego biura, ani zastępców kierowni­ka. Wszyscy pracownicy podlegają bezpośrednio kierownikowi, ale jest to podległość bardziej zwyczajowa niż formalna. Nie ma też żadnych pisemnych instrukcji wykonywania poszczególnych prac; pracownicy wykonują je wykorzystując swoją wiedzę i umie­jętności fachowe. Kierownik zapytany, po co prowadzi firmę, odpowiada, że jest to sposób zarabiania na utrzymanie, który daje mu dodatkowo poczucie niezależności i sporo satysfakcji pozafinansowej. Podobnie odpowiadają pracownicy. Nikt z nich nie przypisuje firmie jakichś szczególnych celów ani misji społe­cznej. To co robią, robią dla pieniędzy i z reguły dlatego, że lubią swoją pracę. Według kierownika cały interes nie jest na tyle dochodowy, żeby myśleć o jakimś specjalnym rozwoju i inwesty­cjach. Inwestuje głównie w odnawianie i unowocześnianie wypo­sażenia zakładu.

To wszystko, co zobaczyliśmy i usłyszeliśmy, pozwala stwier­dzić, że mieliśmy do czynienia z organizacją małą i bardzo prostą. Istnieje ona po to, aby jej właściciel i pracownicy uzyskiwali dostateczne dochody, przy czym wszyscy oni zainteresowani są w tym, by firma przetrwała. Sposobem na zrealizowanie tych celów jest zaspokajanie okre­ślonej potrzeby społecznej (usługi fryzjerskie). Temu podporząd­kowany jest sposób pracy, jej rytm, wewnętrzny podział.

Ten wewnętrzny podział pracy, niezbyt zresztą rozbudowany i prawie zupełnie niesformalizowany, faktycznie przybiera postać bardzo prostej struktury z wyodrębnioną funkcją kierowniczą.

Obserwacja zachowań ludzi ujawnia, że są oni małą grupą społeczną powiązaną głównie siecią więzi nieformalnych. Nie ma tu bowiem służbowych pisemnych poleceń, krążenia dokumentacji, ścisłych powiązań technologicznych. Każdy właści­wie pracuje indywidualnie. Jednocześnie bliskość przestrzenna (wszyscy pracują w tym samym pomieszczeniu) oraz fakt, że dobrze się znają i rozmawiają między sobą o różnych sprawach osobistych, czyni z nich grupę bardziej podobną do grupy niefor­malnej (kręgu sąsiedzkiego, rodziny itp.) niż do typowej grupy Termalnej, w której rola każdego określona jest w organizacyjnych dokumentach, a międzyludzka komunikacja wynika z umiejsco­wienia w strukturze organizacyjnych i technologicznych wymagań zespołowego realizowania procesów pracy.

Nie znaczy to jednak, że społeczny status (pozycja społeczna) każdego z uczestników organizacji jest jednakowy. Ze sposobu, w jaki się do siebie zwracają, ze sposobu, w jaki reagują na zachowania innych, wyraźnie widać, że najwyższą społeczną pozycję ma kierownik. Do niego wszystkie pracownice zwracają się „panie kierowniku” lub trochę mniej oficjalnie - „szefie”. On z kolei do nich „pani Basiu” czy po prostu „Teresko". Wprowadza to do istniejących między nimi stosunków bardzo familijny klimat. Wyraźnie też widać, że najniższy status społeczny w tej grupie ma pracownica, która pełni funkcję sprzątaczki i szatniarki zarazem. Jest ona pracownicą o najniższych kwalifika­cjach i pozostałe demonstrują wobec niej pewną wyższość. Nie jest to jednak zbyt jaskrawe, grupa jej nie izoluje. Ona sama zresztą wydaje się znać i akceptować swoje miejsce „w szyku".

Zakład wyposażony jest w całą niezbędną aparaturę i akcesoria potrzebne do pracy (lustra, fotele, suszarki do włosów, odpowiednie oświetlenie stanowisk pracy i dziesiątki innych drobiazgów). Są też niezbędne kosmetyki. „Technologię” wykonywania usług pracownice same znają na tyle dobrze, że nie muszą korzystać z pisemnych instrukcji, których tu zresztą w ogóle nie ma.

Troska o satysfakcję klientów jest tu war­tością wysoko cenioną, staje się jednym z głównych celów orga­nizacji.

Biuro Prawne (firma konsultingowa)

Firma, do której wybierzemy się teraz nie jest właściwie samodzielną organizacją. Jest to małe biuro usług prawnych będące agendą dużego, międzynarodowego koncernu, który jest typowym konglomeratem. Skupia pod swoim zarządem kil­kadziesiąt większych i mniejszych przedsiębiorstw i agend, zaj­mujących się najróżniejszego typu działalnością produkcyjną, usłu­gową i handlową. Centrala koncernu ma swoją siedzibę w jednej ze stolic skandynawskich. Jest to spółka z ograniczoną odpowie­dzialnością. Jej założycielem, głównym udziałowcem i prezesem zarządu w jednej osobie jest Peter Swanson. Od jego nazwiska pochodzi też nazwa koncernu, która brzmi „Peter Swanson and Partners”.

Swoje biuro usług prawnych (zresztą jedno z wielu takich istniejących już w różnych krajach) zainstalował koncern rów­nież w Polsce stwierdziwszy przedtem, że będzie to działalność opłacalna. W ostatnim okresie w Polsce próbuje otworzyć swoje przedstawicielstwa wiele firm zagranicznych. Są też takie, które nawiązują różne formy współpracy z istniejącymi polskimi przed­siębiorstwami. Procedura prawna w każdym z tych przypadków jest skomplikowana, potrzebna jest znajomość przepisów, insty­tucji, z którymi trzeba wejść w kontakt, co pochłania dużo czasu. Instalujące się firmy poszukują więc kompetentnej pomocy praw­nej i skłonne są dobrze za nią zapłacić. Pojawiła się konkretna społeczna potrzeba, której zaspokajanie może przynieść znaczne zyski, to była właśnie przyczyna, dla której koncern zaintereso­wał się podjęciem działalności w Polsce.

Tego typu działalność nie wymaga dużych nakładów inwes­tycyjnych; najpoważniejszym było wynajęcie lokalu biurowego o powierzchni około 180 m² i zatrudnienie pięciu młodych prawni­ków oraz dwóch wysoko kwalifikowanych sekretarek. Do Polski przyjechało dwóch przedstawicieli firmy, z których jeden przewi­dywany był na kierownika biura.

W prasie ukazał się (w języku angielskim) anons, że firma (tu nazwa) poszukuje młodych prawników bez praktyki zawodowej. Ta ostatnia informacja była podkreślona. Firmie zależało na pracownikach, którzy nie są obciążeni żadnymi biurokratycznymi nawykami działania i których można będzie szybko nauczyć własnego stylu pracy bez konieczności uprzedniego oduczania ich wcześniej nabytych przyzwyczajeń. Warunkiem, który kandy­daci musieli spełnić, była biegła znajomość języka angielskiego. Anons adresowany był również do kandydatek na stanowiska sekretarek, ale w tym przypadku, oprócz dobrej prezencji, wyma­gana była dobra znajomość dwóch języków obcych: angielskiego i niemieckiego lub któregoś z języków skandynawskich. Ewentu­alni kandydaci proszeni byli o przysłanie zdjęcia i krótkiego życiorysu.

W odpowiedzi na te oferty napłynęło po kilkanaście zgłoszeń. Kandydaci, którymi przedstawiciele firmy zainteresowali się, za­proszeni zostali na indywidualne rozmowy. Nie był to żaden egzamin, ale właśnie rozmowa, i to wcale nie tylko na tematy zawodowe. Przy okazji tych rozmów każdy z kandydatów został sfilmowany. Przedstawiono im też warunki finansowe ewentualnej współpracy (dla młodych ludzi rozpoczynających karierę zawodo­wą była to oferta bardzo atrakcyjna). Warunkiem, jaki stawiała im firma, była absolutna lojalność, wręcz wyłączność firmy na osobę pracownika, co oznaczało rezygnację z jakichkolwiek prac na rzecz innych instytucji i osób.

Zdjęcia, taśmy filmowe i opinie o poszczególnych kandyda­tach przesłane zostały do centrali, gdzie ostatecznie wybrano spośród chętnych pięciu prawników i dwie sekretarki. Pracownicy byli absolwentami uczelni polskich, obie wybrane sekretarki miały ukończone specjalne kursy sekretarskie za granicą. Przy doborze tych ostatnich kierowano się ich umiejętnościami technicznymi (umiejętność pisania na maszynie, obsługi komputerów, telefaksu itp.), znajomością języków (zatrudniano je jednocześnie jako tłu­maczy przysięgłych), a nawet takimi kryteriami jak ładne siedzenie za biurkiem.

Z kolei wybrani kandydaci na pracowników otrzymywali z cen­trali zdjęcia i filmy oraz charakterystyki członków dyrekcji (swego kierownika poznali już wcześniej podczas rozmów). Wszystko to w celu lepszego wzajemnego poznania się. Pierwszym zleceniem, jakie otrzymali, było załatwienie wszystkich spraw formalnych związanych z otwarciem biura. Przy okazji mogli wykazać się swoimi umiejętnościami i nawiązać niezbędne w przyszłości kon­takty. Czasem pokonywać musieli przeszkody o charakterze kwa­dratury koła (żeby uzyskać wpis firmy do rejestru trzeba było podać numer konta bankowego firmy w Polsce, a żeby uzyskać numer konta trzeba było być zarejestrowanym). W końcu jednak przeszkody pokonano i przed wejściem do biura wywieszona została tabliczka „Peter Swanson and Partners, sp. z o.o., Law Office”.

Całe biuro składa się z czterech pokoi. Największy przezna­czony został na małą salkę konferencyjną, gdzie kilkanaście osób swobodnie może prowadzić rozmowy. Jeden z pozostałych lokali to pomieszczenie recepcyjne, gdzie prowadzone są indywidualne rozmowy z klientami. Najmniejszy — to gabinet kierownika, i czwarty, duży pokój, to miejsce pracy pozostałych pracowników. Tutaj też znajduje się większość aparatury technicznej (dwa kom­putery, telefax, telefony, drukarka, kserokopiarka). Specjalne meb­le biurowe dostarczyła jedna z wyspecjalizowanych firm niemiec­kich, a jednocześnie jej pracownicy zajęli się całościowym „urzą­dzaniem” wszystkich pomieszczeń. Tak więc, kiedy firma formalnie mogła już podjąć działalność, wszystko było gotowe.

Szybko zaczęły napływać z centrali pierwsze informacje o prze­widywanych zamówieniach. Dlaczego pierwsza wiedziała o nich centrala? Otóż biuro nastawione jest głównie na obsługę klientów zagranicznych. Jej oferta rynkowa umieszczona jest w specjalnych wydaniach różnych zachodnich business books, za pośrednictwem których dociera do zainteresowanych tego rodzaju usługami innych firm. Zamieszczany tam jest adres firmy macie­rzystej i jej agend. Stąd klienci często najpierw trafiają do centrali, a dopiero później do agend w interesujących ich krajach. Kiedy już klient trafi do właściwego biura, to przejmuje ono w całości jego sprawę i prowadzi ją do końca bez angażowania się centrali.

Każdą sprawę do załatwienia bierze w swoje ręce konkretny pracownik (jeden z pracowników). Jeszcze przed pojawieniem się klienta, jak tylko napływa informacja o jego sprawie, zbierane są potrzebne dane i wspólnie z kierownikiem biura ustala się tryb postępowania z daną sprawą. W chwili, kiedy klient pojawia się w biurze osobiście, pracownik prowadzący jego sprawę jest już do rozmowy dobrze przygotowany. Dobrze przygotowany przy­jeżdża z reguły również klient, ponieważ każda minuta rozmowy kosztuje go ok. 100 dolarów. Wcześniej zresztą każdy klient wpłaca na konto biura kilka tysięcy dolarów tytułem kaucji. Suma ta jest później rozliczana i zależnie od wartości usługi (która z kolei zależy w dużym stopniu od wartości transakcji przeprowadzanej przez klienta na polskim rynku) klient dopłaca brakującą kwotę bądź otrzymuje z powrotem nadwyżkę.

Wśród pracowników nie ma wyraźnej specjalizacji. Kolejne sprawy do prowadzenia otrzymują od kierownika w miarę, jak kończą poprzednie. Prowadzenie spraw polega czasem na udzie­leniu porady prawnej (lub na zebraniu informacji), ale najczęściej jest to załatwienie od początku do końca wszystkich problemów _f formalno-prawnych związanych z transakcjami klientów. Jeśli jest to otwarcie nowej firmy, trzeba zebrać różne konieczne pozwo­lenia odpowiednich urzędów, załatwić otwarcie konta bankowego, nawiązać kontakt z izbą skarbową, wypełnić wszystkie konieczne formularze itp. Jeśli firma-klient wchodzi w jakąś formę współpracy z którymś z polskich przedsiębiorstw, oprócz wyżej wymienionych działań biuro umożliwia klientowi kontakty z partnerem, uczestni­czy w postaci pomocy prawnej w negocjacjach, organizuje u siebie niezbędne spotkania.

Dwie zatrudnione w biurze sekretarki zajmują się techniczną obsługą pracy biura. Nie są przydzielone do konkretnych pracow­ników ani spraw. Obsługują komputery, telefax, kserokopiarkę. Przyjmują telefony, przepisują wszystko, co musi przybrać postać dokumentu (oprócz zapisów komputerowych prowadzona jest również dokumentacja tradycyjna). One też są źródłem informacji dla różnych interesantów (pracownicy merytoryczni często są nieobecni, załatwiają sprawy poza biurem).

Każdy z pracowników pod koniec dnia pracy sporządza dla kierownika krótką pisemną notatkę na temat tego, co robił danego dnia i w jakim stadium załatwiania znajduje się prowadzona przez niego sprawa. Notatki te sporządzają w języku angielskim, kie­rownik nie zna polskiego. Właściwie to angielski jest językiem używanym w biurze. W notatkach tych informują również kierownika o ewentualnych trudnościach napotykanych w załatwianiu spraw.

Wynagrodzenie pracowników składa się z trzech części: jed­na to płaca podstawowa (dość wysoka, stanowiąca mniej więcej dwukrotność średniej płacy krajowej), druga to tzw. bon u s otrzymywany w zależności od jakości załatwienia sprawy. Tutaj liczy się przede wszystkim poziom satysfakcji klienta, o czym informacje najczęściej w jakiś sobie znany sposób zdobywa cen­trala. Jeśli wysoka była wartość transakcji i klient był bardzo zadowolony, pracownik może oczekiwać dość wysokiego bonusu (przyznaje je kierownik po porozumieniu z centralą). Nie dopusz­czalne jest (wręcz grozi zwolnieniem z pracy) branie od klientów jakichś „zachęt materialnych”. Trzecią część wynagrodzenia sta­nowi procent od ogólnego zysku wypracowanego przez biuro. Można powiedzieć, że w strukturze całego koncernu biuro stanowi jedno z centrów zysku. Jest ono samodzielne, ale zysk w całości (oczywiście po opodatkowaniu w Polsce) odprowadza do centrali. Centrala też pokrywa koszty niezbędnych inwestycji. Biuro nie prowadzi własnej księgowości.

Właściwie żadne pieniądze nie przepływają przez biuro. Za­płatę za usługi klienci wnoszą na konto biura na podstawie wystawionych rachunków. Również na indywidualne konta ban­kowe pracowników przekazywane są ich zarobki. Z bonusów od transakcji nie korzystają sekretarki (bonusy są indywidualnymi „zasługami” poszczególnych pracowników). Korzystają one, podob­nie jak pozostali, z udziału w zyskach biura. Ze względu na ich kwalifikacje sekretarki mają wysokie (wyższe niż pozostali pra­cownicy) płace podstawowe. Ci ostatni mają jednak perspektywę awansu w koncernie (pamiętajmy, że na razie są właściwie początkującymi pracownikami). Wiedzą też, z czym wiążą się awanse. Nikt nie czyni przed nimi tajemnicy z faktu, że płace w koncernie są bardzo zróżnicowane, a prezes koncernu zarabia na godzinę tyle, ile wynosi ich stawka miesięczna. Okazuje się, że prezes koncernu, będący jego głównym właścicielem, jako prezes jest na statusie pracownika firmy, a konto bankowe firmy wcale nie jest osobistym kontem prezesa. Swoje zyski z tytułu własności otrzymuje po podziale tzw. czystego zysku firmy, przy czym nie cały ten zysk jest dzielony między udziałowców. Zna­czna jego część jest inwestowana, co zapewnia firmie rozwój.

Tak zwane nieformalne życie społeczne na terenie firmy właściwie nie istnieje, nikt nie ma na to czasu, a i kierownik nie patrzy zbyt łaskawym okiem na pogawędki w godzinach pracy. Po godzinach pracy też nie mają zbyt wiele czasu na życie towarzyskie. Pracuje się tu z przerwą obiadową i w związku z tym praca kończy się dopiero o 17-tej. Za to nikt nie wymaga pozo­stawania „po godzinach”. Praca jest tak zorganizowana, aby w czasie przeznaczonym na nią można było zrobić wszystko, co trzeba zrobić. Kontakty międzyludzkie w biurze mają głównie charakter kontaktów formalnych, przy czym i wobec siebie na­wzajem i wobec klientów obowiązuje absolutna, nienaganna uprzejmość. Ponieważ każdy w zasadzie samodzielnie prowadzi poszczególne sprawy, nie ma poważniejszych przyczyn do kon­fliktów.

Pracownicy są z pracy zadowoleni i zainteresowani dobrym funkcjonowaniem biura. Sprawia to sposób wynagradzania ich przez firmę, a także sama praca — interesująca, samodzielna, dająca możliwości indywidualnego „wykazania się". Ponieważ pra­cownicy zainteresowani są nie tylko dobrym wykonywaniem swo­ich własnych zadań, ale również wynikami biura jako całości (udział w wypracowaniu zysku), to w miarę potrzeb pomagają sobie nawzajem.

Biuro jest organizacją prawie zupełnie niesformalizowaną. Pracownicy wykonują swoje zadania na podstawie posiadanej wiedzy i według własnych umiejętności. Zasady współżycia, i współpracy z klientami są zawarte w niepisanych normach kulturowych. Nie oznacza to jednak, że nie są rygorystycznie egzekwowane.

Bardzo ważną rolę w pracy biura odgrywa jego techniczne wyposażenie. Dwa wysokiej jakości komputery są niemal w cią­głym użyciu. Bardzo wiele informacji otrzymuje się i przekazuje za pomocą telefaxu. Te informacje, które będą dłużej przechowy­wane w dokumentacji biura, przenosi się (robią to sekretarki) na zwykły papier maszynowy, ponieważ wydruki telefaxowe po pew­nym czasie stają się nieczytelne, można powiedzieć, że „wietrze­ją”. Cała praca biura to w zasadzie nieustanne przetwarzanie informacji krążącej między biurem a centralą, między biurem a jego klientami z różnych krajów, między biurem a różnymi instytucjami i urzędami, z którymi z racji załatwianych spraw pracownicy biura muszą wchodzić w kontakty. Bez tych wszyst­kich urządzeń technicznych praca byłaby niemal niemożliwa, żadnego schematu organizacyjnego biuro nie ma, nie istnieje j taka potrzeba. Wszyscy pracownicy są bezpośrednio podwładnymi kierownika, który z kolei podlega komuś w dyrekcji centrali. W zasadzie jednak prowadzi on swoje biuro samodzielnie. Nie ma też sformalizowanych zakresów obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Pracownicy mają jeden podstawowy obowią­zek — sprawnie załatwiać sprawy klientów, którzy drogo płacą za ich usługi. Kilka nieformalnych zasad kultury organizacyjnej reguluje resztę.

Biuro jest organizacją o charakterze rynkowym. Sprzedaje swoje usługi i wypracowuje samodzielnie zysk. Jednak jej rynkowym otoczeniem nie jest rynek polski, chociaż tutaj jest siedziba biura. Działa ona na rynku międzynarodowym i tam też reklamuje swoje usługi. Polscy klienci nie są dla niej atrakcyjni. Ceny usług biura są zbyt wysokie na możliwości finansowe naszych przed­siębiorstw. Firma zajmuje się prawną pomocą dla inwestorów zagranicznych.

Gdybyśmy chcieli krótko określić charakter opisanej tu orga­nizacji, moglibyśmy powiedzieć, że jest to mała, nowoczesna organizacja o charakterze typowo profesjonalnym. Nie ma w niej rozbudowanej administracji, sformalizowanych procedur działania, pieczątek, hierarchii kierowników i temu podobnych zjawisk cechujących tradycyjne organizacje - biura. Podstawą, na której opiera się funkcjonowanie całości, jest zawodowa wie­dza pracowników i nowoczesne wyposażenie techniczne. Nie ma w niej też różnych podziałów pionowych i poziomych, nie ma wąskich specjalizacji i sztywnego podziału pracy. W zakresie decyzji merytorycznych jest ona organizacją zdecentralizowaną, każdy pracownik dysponuje znacznym zakresem swobody działania. Ważniejsze decyzje są uzgadniane z kierownikiem, resztę pracownicy podejmują na własną odpowiedzialność. Scen­tralizowane są natomiast problemy finansowe. Zyski, jakie biuro wypracowuje, odprowadzane są do centrali. Również polityka kadrowa jest scentralizowana -nabór i angażowanie pracowni­ków prowadzi centrala. Tam też prowadzona jest księgowość.

Biuro nie ma własnych uprawnień do inwestowania. Problem inwestycji rozstrzygany jest w ramach całego koncernu, dzięki czemu może on dysponować większymi zasobami finansowymi, co w przypadku nakładów inwestycyjnych jest bardzo istotne. Prawdopodobnie również pozostałe przedsiębiorstwa koncernu wszystkie swoje zyski, lub przynajmniej znaczną ich część, prze­kazują centrali.

Jak wygląda cała struktura organizacyjna koncernu, którego częścią jest biuro, pracownicy biura nie wiedzą. Nie wiedzą też dokładnie, jakie (i gdzie zlokalizowane) przedsiębiorstwa koncern posiada. Pracownicy biura wiedzą, gdzie mieści się sama centrala, ale jak jest wewnętrznie zorganizowana, nie wiedzą. Nikt z nich tam nie był i, być może, większość z nich nigdy nie będzie. A już z całą pewnością nikt z nich nie będzie miał okazji bliższego poznania wszystkich przedsiębiorstw koncernu zainstalowanych w różnych krajach. Z przesłanych zdjęć i taśm filmowych mogli tylko poznać twarze i sylwetki tych osób z centrali, z którymi są w kontakcie telefonicznym lub listowym. Na tej samej podstawie poznali ich i zaangażowali ludzie z centrali odpowiedzialni za politykę kadrową. Ludzi z centrali (i to też nie wszystkich, bo jest ich tam kilkuset) zna bliżej tylko kierownik biura, który wcześniej sam tam pracował jako jeden ze sztabowców - prawników. Teraz pracuje w Polsce, ale być może po jakimś czasie awansuje na inne stanowisko w którejś z większych organizacji koncernu, gdzieś w Oslo, Bremie lub Mexico City. Nie ma na to większego wpływu — to decyzje ludzi z centrali.

Reguła ta dotyczy też naszych młodych prawników. Ich dane znajdują się już w pamięci komputera w centrali, gdzie śledzi się ich umiejętności i osiągnięcia, planuje przyszłość i steruje ich karierą.

Urząd Gminy

Urząd gminy jest w Polsce urzędem administracji lo­kalnej, nie wchodzi w skład jednolitej administracji państwowej. Sam jest częścią społecznej organizacji, którą jest gmina jako całość. Całość ta ma charakter samorządny, własną władzę stanowiącą lokalne prawa (wybieraną przez mieszkańców w po­wszechnym głosowaniu radę gminy) i własną władzę wykonawczą (administrację), którą jest właśnie urząd gminy.

Gmina nie ma jednak pełnej autonomii. Rada gminy może stanowić prawa lokalne, ale muszą być one zgodne z państwo­wym ustawodawstwem, nie mogą naruszać praw ogólnie w pań­stwie obowiązujących. Gmina tworzy z lokalnych podatków swój własny budżet, ale dużą część dochodów odprowadza do skarbu państwa. Znaczną też część uprawnień decyzyjnych w różnych kwestiach funkcjonowania gminy ma administracja pań­stwowa (dotyczy to np. nadzoru budowlanego, policji, dużych inwestycji itp.).

Na czele urzędu gminy stoi wójt lub burmistrz. Opisywana przez nas gmina jest dzielnicą dużego miasta i w związku z tym na czele jej urzędu stoi burmistrz. Jest on wybierany przez radę gminy i jej głównie podporządkowany. Mimo takiego usytuo­wania ma on jednak obowiązek w określonych sprawach wyko­nywać również dyspozycje przedstawicieli administracji państwo­wej, głównie wojewody i kierownika rejonu (rejony obejmują swo­im zasięgiem po kilka gmin, a same wchodzą w skład większych całości — województw).

W sprawach policji, wojska, sądownictwa burmistrz współpra­cuje z wydzielonymi organami zarządzającymi tymi organizacjami. W strukturze gminy, jak już powiedzieliśmy, jest podporządkowany radzie gminy, która obok urzędu gminy jest organem zarządza­jącym nią.

Rada ma swoją własną strukturę organizacyjną. Na jej czele stoi przewodniczący rady i prezydium rady, a członkowie rady wchodzą w skład wyodrębnionych w sposób problemowy komisji rady i na co dzień właśnie tam współpracują ze sobą. Jest to praca społeczna, członkowie rady nie pobierają za nią wynagro­dzenia. Co pewien czas odbywa się sesja rady, gdzie spotykają się wszyscy jej członkowie. Wybierają oni burmistrza i członków zarządu gminy, który to zarząd wraz z burmistrzem kieruje pracą całego urzędu gminy. Członkowie rady oceniają pracę burmistrza i zarządu (burmistrz, członkowie zarządu i pozostali pracownicy urzędu są pracownikami etatowymi, opłacanymi z budżetu gminy), a także podejmują (z reguły w trybie głosowania i przy odpo­wiedniej większości głosów) uchwały rady, w których zawarte są ogólne postanowienia np. co do strategii rozwoju gminy, zasad gospodarowania majątkiem gminy, kierunków inwestowania na terenie gminy itp. Uchwały rady są obowiązujące dla burmistrza i zarządu. Są oni przez radę rozliczani z ich realizacji.

Władzę wykonawczą (administracyjną) w gminie sprawuje zarząd na czele z burmistrzem oraz urząd jako całość. Człon­kowie zarządu (może ich być najwyżej ośmiu, a w przypadku naszej gminy jest ich sześciu łącznie z burmistrzem) są jedno­cześnie zastępcami burmistrza i kierownikami poszczególnych wydziałów, na jakie dzieli się cały urząd. W naszym przypadku są to: sekretarz gminy stojący na czele wydziału organizacyjno-prawnego, skarbnik gminy stojący na czele wydziału finansowego, l-szy zastępca burmistrza i jednocześnie kierownik wydziału roz­woju gminy, zastępca burmistrza — kierownik wydziału spraw obywateli, zastępca burmistrza — kierownik wydziału gospodarki mieniem komunalnym.

Cała praca urzędu podzielona jest między tych pięć wydzia­łów, a każdy urzędnik jest pracownikiem któregoś z nich. Wydziały podzielone zostały na mniejsze komórki organizacyjne — biura i sekcje, na czele których stoją kierownicy podporządkowani bez­pośrednio poszczególnym zastępcom burmistrza, a im z kolei podporządkowani są bezpośrednio poszczególni pracownicy. Jest to struktura jednolita, scentralizowana, hierarchiczna, w wysokim stopniu sformalizowana. Można powiedzieć, że ma ona charakter typowo biurokratyczny.

Cele, zasady działania, podziały zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych części struktury i każdego z pra­cowników z osobna są szczegółowo określone i zapisane w waż­nym organizacyjnym dokumencie — regulaminie urzędu. Jest on odpowiednikiem znanej nam już księgi służb przedsiębiorstwa i ma równie pokaźną objętość (ponad 50 stron maszynopisu). Sprawy, których nie określa regulamin, określają inne dokumenty takie, jak: pragmatyka służbowa, instrukcja kancelaryjna, instru­kcja obiegu dokumentów itp. Decyzje, które podejmują urzędnicy, muszą być podejmowane na podstawie odpowiednich ustaw pań­stwowych i aktów wykonawczych do tych ustaw, które wydają różne ministerstwa. Trudno nawet powiedzieć, aby były to decyzje w pełnym tego słowa znaczeniu. Urzędnik nie ma bowiem moż­liwości wybierania sposobu rozwiązania problemu (załatwianej sprawy), ale musi to zrobić zgodnie z literą przepisu.

Każda załatwiana sprawa musi zostać pisemnie udokumen­towana. Zresztą sama staje się dla urzędnika sprawą do załat­wienia dopiero wówczas, gdy „wpłynie” pod postacią jakiegoś dokumentu (podania składanego do urzędu przez petenta — obywatela, polecenia wydanego przez zwierzchnika, skargi złożo­nej przez interesanta itp.). Sposób załatwiania sprawy też pozo­stawia pisemny ślad w dokumentach (jest to np. kopia decyzji wydanej w jakiejś sprawie czy pisemne uzasadnienie dlaczego sprawa nie została załatwiona). Świat urzędu, to przede wszyst­kim świat dokumentów i akt.

Urząd nie ma nowoczesnego wyposażenia technicznego. Myśli się do­piero o komputeryzacji. Na razie wszystkie informacje rejestrowa­ne są na papierze. Techniczne wyposażenie urzędu to biurka, telefony i przybory do pisania (nie zawsze oznacza to maszynę do pisania). Są to szafy i regały do przechowywania dokumentów, które są co prawda posegregowane, ale ich wielka ilość często utrudnia szybkie znalezienie potrzebnych informacji.

Dokumenty dotyczące spraw będących właśnie w toku zała­twiania znajdują się najczęściej w biurkach poszczególnych pra­cowników. Krąży tu anegdota, że każdy pracownik ma w swoim biurku trzy szuflady (faktycznie jest to niemal reguła, biurka są dość standardowe). W najniższej znajduje się najwięcej dokumen­tów i spraw. Są to sprawy, które urzędnik uznał za mało ważne, co do których można przypuszczać, że prędzej lub później załatwią się same; nie interesuje się więc nimi wcale. W szufla­dzie środkowej jest mniej spraw i są to sprawy bardzo ważne, a więc takie, na załatwienie których przyjdzie właściwa pora. W szufladzie najwyższej znajduje się już tylko jedna sprawa, tzn. ta, która jest najważniejsza, która miała być załatwiona „na wczoraj”, a zatem może poczekać do jutra.

Jest to oczywiście anegdota, ale pewnie nie bez podstawy ktoś ją wymyślił, od dawna bowiem wiadomo, że szybkość dzia­łania nie jest cnotą kultywowaną przez urzędników. Wiedzą to też radni gminy, którzy podczas swoich dyżurów przyjmują od petentów skargi na pracę urzędu. Są jednak w gruncie rzeczy bezradni, chociaż formalnie są „władzą” nad urzędem. Nie mogą: powiem ingerować w pracę każdego z urzędników z osobna, mogą tylko informować o tym członków zarządu, a ci drogą służbową, przez kierowników niższych szczebli mogą informo­wać bezpośrednio zwierzchników. Z reguły trwa to dość długo, a czasem sprawa ginie po drodze. Bezpośredni zwierzchnicy zresztą najczęściej stają po stronie swoich podwładnych i biorą ich w obronę. Przecież to właśnie z podwładnymi, a nie z pe­tentami muszą na co dzień współpracować, zdani często na ich znajomość szczegółów każdej załatwianej sprawy.

Kierownicy w dodatku mają bardzo ograniczone możliwości karania i nagradzania swoich podwładnych. Płace urzędników są stałe i niezbyt wysokie. Funduszy na specjalne nagrody nie ma. Kar finansowych nie można stosować. Pozostaje służbowa naga­na lub pochwała, ale te nie są zbyt cenione przez pracowników. Można zwolnić pracownika, ale wcale nie łatwo znaleźć na ofe­rowanych przez Urząd warunkach płacowych kogoś dostatecznie kompetentnego na jego miejsce. Pozostaje „układanie się” z pra­cownikami, „przymykanie oczu” na różne niedociągnięcia w pracy, aby chociaż osiągnąć pewność, że będzie ona wykonywana w granicach urzędniczej „przyzwoitości”. Wszyscy łącznie z obywatelami-petentami muszą do tego się przyzwyczaić.

Petenci zresztą w większości przypadków wyglądają na już „przyzwyczajonych”. Najczęściej sprowadzają ich tu ważne życio­we sprawy, których bez zgody Urzędu czy poza Urzędem nie mogą załatwić. Są to sprawy wymagające decyzji administracyjnych. Bez nich nie można ożenić się, dostać przydziału mieszkania z zasobów komunalnych, pochować zmarłego członka rodziny, uzyskać prawa jazdy itp. Stoją więc potulnie w kolejkach przed pokojami lub „okienkami” szczęśliwi, że udało im się znaleźć potrzebnego „decydenta”. Nie jest to bowiem wcale proste, korytarzy w budynku urzędu jest dużo, są dość kręte, czasem trudno, zabrnąwszy w któryś z nich, odnaleźć drogą powrotną.

Na dole, przy wejściu znajduje się co prawda tablica infor­macyjna, ale wcale nie wynika z niej, w którym z wymienionych wydziałów i biur jaka sprawa jest załatwiana. Portier przy wejściu też najczęściej nie ma o tym pojęcia, chyba że wiemy, iż poszu­kujemy pani Kowalskiej lub pani Malinowskiej. Wówczas kieruje nas bezbłędnie do właściwego pokoju, ponieważ pracuje tu już wiele lat (podobnie jak większość urzędników) i zna ich osobiście; u niego też wychodzący urzędnicy zostawiają klucze od swoich pokojów, toteż dość szybko kojarzy gdzie kto pracuje.

Znają się tu zresztą wszyscy. „Załoga” urzędu liczy niespełna i sto osób. Mimo całej formalizacji (oficjalnej) nieformalne życie towarzyskie w Urzędzie kwitnie. Wpada się do siebie po sąsie­dzku na herbatkę, „wyskakując” po zakupy robi się je uprzejmie nie tylko dla siebie, w istniejącym bufecie można umówić się „na kawę” (oczywiście czekający petenci są informowani, że „pani Kowalska wyszła właśnie na ważną naradę” i tak nie sprawdzą).

Mało kto z pracowników ma świadomość celów realizowa­nych przez organizację, w której pracują. Cele te są oczywiście zapisane w statucie gminy, tylko że oni tego dokumentu z reguły nie znają. Z dokumentu tego wynika zaś, że celem Urzędu jest organizowanie życia społecznego i gospodarczego gminy, dbanie o jego rozwój i jakość życia mieszkańców. W końcu to z podat­ków płaconych przez mieszkańców urząd żyje. Ale świadomość tego faktu też wydaje się być nikła u większości pracowników urzędu.

Nie mają oni poczucia „służebności” wobec obywateli; czę­ściej mają poczucie „władzy” nad nimi. Można więc powiedzieć, że jest tu bardzo mała „przekładalność” oficjalnych celów orga­nizacji na rzeczywiście realizowane przez nią cele. Jeśli nawet kierownictwo urzędu zdaje sobie w pełni sprawę z istoty społecznej funkcji urzędu, jeśli nawet czuje się bardzo odpowiedzialne za jej realizację, to nie ma możliwości przebicia się przez mur urzędniczej inercji. Nic tu nie zmieniają kolejne reorganizacje ani wymiany personelu. Każdy nowy urzędnik, jeśli nawet nie od razu, to stopniowo dostosowuje się. Jest to nieubłagana „logika” administracji, logika biurokracji.

„Logika” ta wciąga w orbitę swoich wpływów nie tylko tych, którzy zajmują się typowo urzędniczą pracą. W urzędzie pracują również „profesjonaliści” (prawnicy, ekolodzy, ekonomiści, urbani­ści itp.). Zatrudnieni zostali głównie w wydziale rozwoju gminy. Ich zadaniem powinno być prowadzenie różnych niezbędnych analiz, tworzenie projektów rozwojowych, kreślenie śmiałych wizji przyszłości. Ponieważ jednak na razie gmina nie ma dość fun­duszy na zapewnienie podstawowych potrzeb bieżących, ich pra­ca staje się sztuką dla sztuki, nikomu do niczego nie są potrzebne ich analizy i projekty. Zaczynają dostawać różne zlecenia „urzęd­nicze” i stopniowo, w oczekiwaniu na lepsze czasy, przekształcają się w „klasycznych” urzędników.

Dzięki temu ustala się swoista równowaga społeczna orga­nizacji, zanikają spory na temat czy realizować aspiracje i w jakim obszarze, czy po prostu działać wedle istniejących możliwości. Zostaje się przy tym drugim.

Od czasu do czasu jednak życiem urzędu „wstrząsa” kolejna reorganizacja. Starsi pracownicy pamiętają ich już kilka. Zawsze zaczynało się od tego, że albo przychodził nowy szef i przejęty jeszcze swoją rolą usiłował coś zrobić, albo dokonywało się kolejne „zawirowanie historii” i gdzieś na górze do władzy dochodziła nowa koalicja polityczna. Z pewnym opóźnieniem echa tej zmiany docierały również na teren urzędu i tu w celu wpro­wadzenia zmian personalnych dokonywano reorganizacji (oczywi­ście z reguły nie było to celem oficjalnym).

Wielu pracownikom i kierownikom udało się przetrwać wszy­stkie kolejne przełomy. Odchodzili najczęściej ci, którzy byli zbyt „upolitycznieni”. To zapewniało im szybsze kariery, ale też czyniło te kariery bardzo niepewnymi.

Wieści o zamierzonej reorganizacji rozchodziły się zazwyczaj bardzo szybko i natychmiast wzrastała aktywność urzędników. Nie była to bynajmniej aktywność „zawodowa” i wcale nie ozna­czała wzrostu sprawności działania urzędu. Przeciwnie, aktyw­ność zawodowa w tym czasie zamierała niemal zupełnie, nato­miast wzrastała „aktywność społeczna". Przy reorganizacji, wia­domo, ktoś musi stracić, ktoś zyskuje. Żeby móc zyskać, a przynajmniej nie stracić, trzeba się wówczas niemało natrudzić. Trzeba szukać układów, dojść, nawiązywać koalicje, zmieniać poglądy i na dodatek doprowadzić ten fakt do świadomości nowych decydentów. Na załatwianie spraw petentów pozostaje mało czasu.

Bywało, że zaprojektowanie nowej struktury zlecano eksper­tom. Jednak w rezultacie owej „społecznej aktywności” różnych grup i jednostek wdrażano taki model nowej struktury, do auto­rstwa którego żaden ekspert nie chciał się przyznać. Nowa struktura zazwyczaj nie usprawniała pracy urzędu, ale na kilka kolejnych lat zapewniała mu spokój społeczny. Nowy układ wpły­wów stopniowo się stabilizował, umacniał i całość mogła ponow­nie popaść w „normalną” niemrawość aż do czasu kolejnej reor­ganizacji.

Taka biurokratyczna logika funkcjonowania urzędu jest moż­liwa dlatego, że przeciwnie niż w przypadku poprzednio opisy­wanych przez nas organizacji, urząd nie jest organizacją rynkową. Teraz żyje z budżetu gminy; wcześniej, gdy był organem admi­nistracji państwowej, przeżycie zapewniał mu budżet państwa.

Osiągnięcia własne urzędu czy poziom jego funkcjonowania zaw­sze miały się nijak do ilości pieniędzy, jakie otrzymywał. Podobnie było z wysokością zarobków poszczególnych pracowników (de­cydowały o nim formalne zasady wynagradzania zawarte w okre­ślonych przepisach i dla wszystkich jednolite).

Zakłady Produkcyjne „VIOLA"

Stajemy przed olbrzymim zakładem produkcyjnym. Z pewnością pracuje tu ponad tysiąc osób. Regularnie o określonych godzinach wchodzą do środka setki ludzi, o określonych godzinach całe tłumy wy­chodzą na zewnątrz.

Gdy skupimy uwagę na głównej bramie wjazdowej zobaczy­my, że co pewien czas wjeżdżają na teren zakładu lub wyjeżdżają na zewnątrz ciężarowe samochody z jakimś ładunkiem. Widzimy też, że są one każdorazowo zatrzymywane przez wartownika, któremu kierowca okazuje jakieś dokumenty, a wartownik spraw­dza co jest wewnątrz samochodu.

Wchodzimy do środka. Mijamy kolejno gabinety: zastępcy dyrektora do spraw eko­nomicznych, ds. handlowych, ds. produkcji, ds. technicznych, ds. osobowych i głównego księgowego itd. Wnioskujemy natomiast, że podstawową zasadą porządku wewnętrznego naszej organizacji jest podział fun­kcjonalny, że wszystkie zadania, jakie organizacja realizuje pogrupowane zostały w kilka podstawowych dla jej działania funkcji nawzajem się uzupełniających.

Dochodzimy do gabinetu: „Dyrektora Naczelnego”. Ale oto pojawia się przeszkoda - sekretarka dyrektora „kierująca ruchem” w jego gabinecie. Tonem uprzejmym, ale wład­czym prosi nas o zaczekanie, ponieważ osoba, która zajmie się nami jest w tej chwili zajęta.

Sekretarka wraca do swoich zajęć. Telefonicznie prosi które­goś z kierowników (takiego tytułu używa wobec swojego rozmów­cy) o niezwłoczne przybycie do dyrektora z wykazem zaległości płatniczych w rozbiciu na poszczególnych wierzycieli. Informacje te są dyrektorowi potrzebne do podjęcia jakiejś decyzji. Po chwili pojawia się wezwany kierownik z dokumentami w ręku. Szybko wcho­dzi do gabinetu dyrektora. Po dłużej chwili wychodzi z plikiem podpisanych i opieczętowanych dokumentów. Wszystkie przytoczone adnotacje są dyspozycjami dla róż­nych pracowników, poleceniami służbowymi dyrektora określają­cymi co i przez kogo ma być zrobione. Są zapisami podjętych przez niego decyzji. Zrealizują je odpowiedni pracownicy. Nie wszystkie jednak decyzje podejmuje on sam jednooso­bowo. Właśnie dochodzi godz. 10-ta i do gabinetu dyrektora wchodzi kolejno kilkanaście osób. Rozpoczyna się narada. Wydaje się, że firma istnieje głównie po to, by produkować. Mijają minuty jednak, a my ciągle słyszymy o stopie zysku, o wzroście inflacji, o kredytach banko­wych, o rosnących kosztach, o wierzycielach, o inwestorach itp. Krótko mówiąc — cały czas o pieniądzach - nic o produkcji!

Idziemy więc „na produkcję”. Produkcja odbywa się w oddzielnym budynku połączonym z budynkiem, w którym poprzednio byliśmy, czymś w rodzaju krytego tarasu na wysokości l piętra. Nie dostrzegamy, żeby na przejściu tym panował jakiś specjalnie ożywiony ruch. Najwyraźniej świat urzędniczy firmy (w formalnych strukturach organizacji określany bywa mianem „za­rządu”) i świat robotniczy (określany w tychże strukturach „ru­chem”) nie bardzo się ze sobą mieszają. Trafiamy wprost na halę produkcyjną zajmującą całe piętro. Jest to jedna duża, otwarta przestrzeń. Po obu jej stronach ustawione są dwa długie ciągi maszyn. Są to maszyny do szycia. Teraz już wiemy, jesteśmy w zakładzie produkującym odzież. Przy każdej z maszyn siedzi szwaczka. Halę wypełnia monotonny warkot elektrycznych maszyn do szycia. Dowiadujemy się, że te dwa ciągi maszyn, to dwie taśmy produkcyjne, a pracownice zatrudnione przy tych maszynach to dwa zespoły produkcyjne — zespół nr 4 i zespół nr 5. Numerów zresztą używa się tylko w oficjalnych dokumentach. Normalnie mówi się, że są to zespoły majstra Piotrowskiego i majstra Nowaka. W sumie takich zespołów produkcyjnych (szyjących) jest dwanaście, a w każdym z nich pracuje od 40 do 50 szwaczek.

Zespoły są duże więc kierownik liniowy - mistrz ma do pomocy czterech brygadzistów, a cały zespół podzielony jest na cztery odcinki taśmy - brygady. Jest to zabieg zrobiony po to, aby zapewnić bezpośredni nadzór nad pracą zespołu. Zespół stanowi integralną całość, a mistrz odpowiada za jego organizację i wyniki. Brygadziści nie są właściwie samodzielnymi kierownikami, lecz jego pomoc­nikami w procesie kierowania. On sam, podobnie jak pozostali mistrzowie zespołów, podlega służbowo szefowi produkcji (to służbowy tytuł kierownika działu produkcji). Szef produkcji jest podwładnym zastępcy dyrektora do spraw produkcji, a ten z kolei — podwładnym naczelnego dyrektora.

Tak się złożyło, że weszliśmy do hali produkcyjnej od tej strony, gdzie znajdują się początki obu taśm produkcyjnych. Mamy więc nadzieję, że na własne oczy zobaczymy od początku do końca, jak z kilku metrów tkaniny powstaje gotowy do włożenia kostium czy płaszcz. Zastosowany jest tu system taśmowy. Okazuje się, że proces produkcji wcale nie zaczyna się na początku taśmy produkcyjnej, ale dużo wcześ­niej. Mistrz zespołu otrzymuje całe pakiety wykrojonych już części, a na taśmie dokonuje się tylko ich „montażu”. Otrzymuje on również gotowe zestawy potrzebnych „dodatków”. W tym przy­padku są to nici do szycia i guziki w odpowiednim kolorze.

Poszczególne części wykroju płaszcza umieszczone są w płaskich, plastykowych pojemnikach obok stanowisk pracy. Drugi podobny pojemnik służy do odkładania tych części, gdy już pracownica wykonała określoną operację (np. zszyła części rękawa). Po napełnieniu pojemnik ten przekazywany jest na stanowisko następne, a mniej więcej w tym samym czasie pra­cownica otrzymuje kolejny pojemnik części od koleżanki pracują­cej przy poprzedzającym ją stanowisku pracy. Pojemnik, z którego poprzednio brała do zszycia części rękawa, jest już teraz pusty i służy do odkładania tego, co teraz będzie zszywać, a po napełnieniu przekaże go znów na stanowisko następne. To następne stanowisko wygląda niemal identycznie, tylko, że pracująca przy nim szwaczka wykonuje inną operację. Nie wszystkie stanowiska mają jednakowe „oprzyrządowanie”. Maszy­ny, których tutaj się używa, to nie tylko zwykłe maszyny do szycia (chociaż te stanowią większość), ale również maszyny specjali­styczne.

„Wyspecjalizowane” są nie tylko maszyny, ale również pra­cownice. Odrębne specjalizacje mają te z nich, które obsługują specjalistyczne maszyny. Wśród pozostałych też jest pewna spe­cjalizacja. Okazuje się, że jedną z trudniejszych operacji jest wszywanie rękawa. Robiąca to szwaczka jest specjalistką od tego, a jednocześnie jedną z pracownic o najwyższych kwalifika­cjach w zespole. Na końcu taśmy znajduje się stanowisko pra­sowania. Jeszcze tylko kilka stanowisk kontroli techni­cznej. Każdy wyrób jest dokładnie oglądany przez kontrolerki. Jeśli został uznany za w pełni wartościowy (całkowicie poprawnie uszyty), kontrolerka przypina do niego „metkę” ze znakiem firmo­wym. Kontrolerka umiesz­cza dodatkowo swój znak rozpoznawczy. W ten sposób kontrolerka bierze na siebie odpowiedzialność za to, że wyrób, który trafi do odbiorcy, jest wyrobem o właściwej jakości.

Większość płaszczy opuszczających taśmę uzyskuje taki atest, ale zdarzają się również zwroty (do poprawy lub likwidacji). Aby do tego nie dopuścić cały czas prowadzona jest tzw. kontrola międzyoperacyjna. Jakość wyrobu to wspólne dzieło zespołu i zespołowo pracownicy są za nią wynagradzani lub karani. Pracują w systemie akordu zespołowego. Dlatego nie tolerują nie tylko błędów, ale też zbyt wolnego tempa pracy. Każde stanowi­sko, które nie nadąża za innymi, jest tu „wąskim gardłem” i jako takie w rezultacie decyduje o wyniku ostatecznym.

Wcale to nie znaczy, że wszystkie pracownice jednakowo zarabiają. Nie wchodząc we wszystkie zawiłości tzw. widełek płac i kategorii zaszeregowania można powiedzieć, że płaca każdej z nich w przeważającej mierze zależy od „wyceny” operacji, którą wykonuje. Poszczególne operacje są przypisane poszczególnym stanowiskom pracy. Z góry więc każda pracownica wie, że zarobi więcej albo mniej. Sam mistrz nie ma prawa zmieniać tej wyceny, została ona dokonana wcześniej w biurach działu przygotowania produkcji według pewnych kryteriów (naj­częściej jest to stopień trudności danej operacji).

Wyroby, które otrzymały już atest jakości, przekazywane są do magazynu wyrobów gotowych i w ten sposób tracimy je z oczu.

Przyszła pora na przerwę śniadaniową - idziemy do pokoju śniadaniowego. Mieści się on na tym samym piętrze w pobliżu hali produkcyjnej. W czasie, gdy pracownice zajęte były pracą, widzieliśmy wyraźnie, że stanowią one zespół roboczy, że stanowiska ich pracy są ze sobą ściśle powiązane. Ale nie była to więź społeczna. Łączył je tylko proces pracy wykonywany według określonej technologii. W pokoju śniadaniowym jest inaczej. Szybko stwierdzamy, że tworzą się małe grupki, nawiązują się rozmowy. Widać dość wyraźne podziały wiekowe, czy związane z zainteresowaniami. Szybko przekonujemy się, że pracownice składają się też na „większą całość”, o czym świadczy głośno prowadzona rozmowa na te­maty zakładowe. Urywają się natychmiast dotychczasowe rozmowy i zaczyna się ogólna wymiana zdań. Chodzi o to, że zakład zaczyna mieć jakieś kłopoty ze sprzedażą swojej produkcji, grożą obniżki płac, a nawet mówi się o grupowych zwolnieniach z pracy. Nic pew­nego jeszcze nie wiedzą, ale atmosfera zagrożenia jest wyraźnie odczuwalna. Jest więc i wspólnota interesów, nie tylko zainteresowań. Ta wiąże już między sobą dużo większe grupy.

Jeszcze jedna interesująca obserwacja. Właściwie mówią niemal wszystkie naraz, ale wyraźnie niektóre się wyróżniają z całej grupy. Są bardziej odważne, mniej „owijają w bawełnę” swoje słowa, są też przez całą resztę uważniej słuchane. Do nich głównie inne kierują swoje pytania. Mamy zatem i grupowych, nieformalnych liderów. Nie mamy już wątpliwości, one wszystkie tworzą nie tylko formalny zespół roboczy, ale nieformalną grupę społeczną z własną, wewnętrzną strukturą, poczuciem więzi wspólnoty intere­sów, wspólnoty sytuacji społecznej.

Przechodzimy do działu przygotowania produkcji. Według kierowniczki działu, historia produkowanych w firmie wyrobów zaczyna się najczęściej gdzieś w Paryżu lub Amsterdamie, gdzie corocznie odbywają się wielkie giełdy tkanin i gdzie ustalane są obowiązu­jące w najbliższym sezonie „mody” tkaninowe (kolory, faktury, sploty itp.). W jakiś czas po giełdach tkaninowych odbywają się pokazy mody wielkich mistrzów krawiectwa. Tu prezentowane są już kolekcje odzieży. Przedstawiciele produ­centów odzieży z całego świata ciągną wówczas do Pa­ryża, Rzymu czy Londynu (moda męska). Oczywiście nie po to, by kupić któryś z prezentowanych modeli, ale po to, by podejrzeć, co się będzie nosić w nadchodzącym sezonie. Okazuje się, że to nie ulica dyktuje modę, do której producenci się dostosowują, ale jest zupełnie odwrotnie. Dyktatorami mody (tak często się ich określa) są owi wielcy krawcy i projektanci. Nasz zakład również każdego roku wysyła tam swojego „zwiadowcę”. Jest nim z reguły szefowa działu wzornictwa (to coś w rodzaju działu badawczo-rozwojowego). W dziale tym zatrudnieni są plastycy — projektanci odzieży, których głównym zadaniem jest wymyślanie i rysowanie nowych wzorów sukien, płaszczy, kostiumów itp.

Nie wszystko jednak, co podsunie im ich fantazja własna i pomysły światowych dyktatorów mody może zostać wykonane w zakładzie. Modele zbyt wyszukane i skomplikowane nie nadają się do produkcji taśmowej. Dlatego ich pomysły idą teraz na biurka technologów produkcji odzieży, którzy oceniają je pod kątem „wykonalności” w systemie taśmowym. Nie odbywa się to oczywiście bez konfliktów (żaden artysta nie lubi krytyki swojego dzieła). Technolodzy zarzucają plastykom nadmiar fantazji i „bujanie w obłokach”, ci zaś technologom skłonność do łatwizny i podejście inżynierskie do tego, co przecież jest bardziej dziełem sztuki niż konstrukcją. Wzajemne kompromisy umożliwiają w końcu opraco­wanie ostatecznej propozycji - album rysunków.

Tylko niewielką część swojej produkcji sprzedaje zakład bezpośrednio klientom w swoim firmowym sklepie. Reszta sprzedawana jest odbiorcom hurtowym lub większym detalistom; zamawiane są więc na raz całe duże partie różnych wyrobów. Z niektórymi odbiorcami zakład ma bezpośrednie powiązania, ich przedstawiciele przyjeżdżają tutaj, oglądają proponowane mo­dele i podpisują odpowiednie umowy. Reszta kolekcji prezento­wana jest na różnych targach i giełdach odzieżowych, gdzie spotykają się ze sobą przedstawiciele producentów i firm hand­lowych. Trwają tam między nimi negocjacje w sprawie cen, terminów dostaw, wielkości partii towaru itp. Kimkolwiek by jednak nie był odbiorca naszego płaszcza, chce on zobaczyć na własne oczy, jak ten wyrób wygląda; sam rysunek nie zadowala go. Dlatego „albumowa” propozycja musi przekształcić się w rzeczywistą kolekcję (poszczególne modele muszą zostać uszyte). Nie robią tego poznane już przez nas zespoły szwalnicze. Dział wzornictwa ma swój własny zespół szwaczek o wysokich kwalifika­cjach i szerokich specjalizacjach. Są to bardziej tradycyjne kraw­cowe niż fabryczne szwaczki. Tutaj każdy model wykonany jest w jednym, lub najwyżej kilku egzemplarzach (np. w różnych kolorach). W ten sposób powstaje kolekcja rzeczywista i to właśnie ona stanowi na targach i giełdach ofertę handlową na­szego zakładu. Do taśmowej produkcji trafią oczywiście tylko te modele, które zostaną przez handlowców zaakceptowane i „za­kontraktowane” w odpowiednio dużych partiach.

Na tle wielkości partii (serii) dochodzi często do konfliktów. Zakład produkujący (pamiętajmy, że jest to produkcja taśmowa) zainteresowany jest w oferowaniu i sprzedaży możliwie dużych serii jednego wzoru. Uzyskuje wówczas tzw. korzyści skali; op­łacalność takiej produkcji jest z reguły większa. Wiąże się to z mniejszym nakładem kosztów na projektowanie, przygotowanie produkcji itp., rzadziej trzeba zmieniać organizację taśmy. Jednakże firmy handlowe wolą krótkie serie (zwłaszcza jeśli chodzi o ubiory damskie), bardziej różnorodne. W końcu udaje się znaleźć kompromis i umowa zostaje podpisana. Wymaga to jednak prowadzenia negocjacji (podobnie jak w sprawie ceny lub terminu dostaw), a to z kolei wymaga umiejętności ich prowa­dzenia. Jest to szczególna wiedza i sztuka, która jest specjalno­ścią już nie plastyków-projektantów albo inżynierów, ale pracow­ników służb handlowych.

Kiedy już umowy zostaną podpisane i zakład może w przybliżeniu określić co i kiedy będzie produkował, musi wystąpić teraz sam w roli nabywcy i poszukać na rynku tego wszystkie­go, co jest mu niezbędne do produkcji (w naszym przypadku odpowiednich tkanin, nici, guzików i mnóstwa innych drobiazgów). Sam przecież tego nie wytwarza, podobnie jak nie wytwarza niezbędnej mu energii, maszyn itp. To wszystko musi kupić u innych producentów za pieniądze, które zapłacą mu ci, którzy z kolei kupują jego wyroby. Te transakcje przeprowadzają ludzie z pionu dyrektora handlowego, te transakcje, jak poprzednie, kończą się podpisaniem odpowiednich umów.

Teraz można już przystąpić do planowania produkcji, kosztów, nakładów, zysków itp. Jest to zakres działania pracow­ników z pionu zastępcy dyrektora do spraw ekonomicznych, a więc ludzi z biurowca. Jednocześnie zaczyna się proces tech­nicznego przygotowania samej produkcji. Zanim znane nam już wykroje trafią na taśmę wielu jeszcze ludzi o różnych specjalnościach musi wnieść swój wkład pracy.

Konstruktorzy odzieży muszą dokładnie „rozpracować” każdy model, rozłożyć go na części, wykonać tekturowe wykroje każdej z nich w kilku rozmiarach. Gotowe wykroje tekturowe (zwane tutaj „patronami”) wędrują do działu krojowni (wreszcie doszliśmy do niej) i tutaj z milimetrową dokładnością wycina się według nich z ułożonej w wiele warstw tkaniny wszystkie potrzebne części każdego szytego później modelu ubrania. Krojczy (to właśnie ci pracownicy, którzy tę pracę wykonują) posługują się nie klasycznymi krawieckimi nożycami, ale specjalnymi ma­szynami skonstruowanymi trochę na wzór tartacznej piły. Teraz już wykrojone części mogą powędrować do hali produkcyjnej, gdzie zostaną „zmontowane”.

Przypominamy sobie jednak kłopoty z wycenami operacji. Wycen dokonują technolodzy (mamy więc kolejną specjalizację) z działu przygotowania produkcji. Zrobili oni wiele jeszcze innych rzeczy. Musieli opracować zestaw koniecznych do wykonania operacji, ustalić ich kolejność, obliczyć czas trwania każdej z nich itp. powstała w ten sposób cała dokumentacja technologiczna (zawierała ona również owe wyceny operacji), którą otrzymał w odpowiednim momencie (zgodnie z wcześniej opracowanym pla­nem produkcji) mistrz.

Nie tylko on ją otrzymał. Musieli otrzymać ją także pracow­nicy pionu dyrektora do spraw technicznych. To oni są odpowie­dzialni za stan maszyn używanych przez szwaczki i wszystkich innych maszyn, z jakich korzystają pracownicy zakładu. Nie cho­dzi jednak tutaj tylko o sam techniczny stan maszyn, ale również o ich usytuowanie (szczególnie ważne przy maszynach specjali­stycznych) w całym ciągu taśmy. Zależy to z kolei od tego, jak technologowie „rozpracowali” sam proces szycia. Inne techniczne służby (specjaliści od instalacji elektrycznej) musiały zadbać o niezakłócony dopływ prądu i pary technologicznej (wiemy już do czego ona służy). Dopiero teraz szwaczki z zespołów szyjących mogą przystąpić do swojej pracy, a co jest dalej to też już wiemy. Dzięki śledzeniu historii powstania naszego płaszcza mogliśmy obejrzeć cały techniczny podsystem organizacji.

Pamiętamy jednak, że straciliśmy go z oczu w momencie, gdy uzyskał akceptację kontroli jakości. Teraz dowiadujemy się, że powędrował on do magazynu wyrobów gotowych, gdzie będzie czekał na wysyłkę do konkretnego odbiorcy wraz z całą partią innych płaszczy, a może nawet innych wyrobów zamówionych przez tego odbiorcę. W chwili skompletowania pełnego zamówie­nia i zgodnie z wcześniej uzgodnionym harmonogramem dostaw zostanie on załadowany do jednego z samochodów cię­żarowych, jakimi zakład dysponuje. Czasem firmy handlowe od­bierają wyroby naszego zakładu własnym transportem. Teraz już wiemy, co wywoziły za bramę zakładu samochody, które widzie­liśmy na początku naszej obserwacji. Nie wiemy jednak jeszcze, jaki to dokument pokazywał przy wyjeździe wartownikowi kierow­ca wyjeżdżającego samochodu. Okazuje się, że żaden produkt nie może opuścić terenu zakładu bez odpowiedniej dokumentacji, tzn. listu przewozowego i tzw. faktury, która przekazana zostanie następnie odbiorcy. Na jej podstawie przekaże on do banku, na konto naszego zakładu, odpowiednią kwotę pienię­dzy zgodnie z wcześniej podpisaną umową i uzgodnioną ceną zakupu.

W tej chwili dowiadujemy się, że nasz zakład jest klientem banku, za pośrednictwem którego przeprowadza wszystkie ope­racje finansowe (nowy rodzaj powiązania z otoczeniem).

Określone procedury obowiązują w kontaktach za­kładu z otoczeniem oraz w samym zakładzie. Magazyn tkanin nie wyda krojowni odpowiedniej ich partii, jeśli nie otrzyma specjalnego (na specjalnym druku sporządzonego i podpisanego przez upoważnione do tego osoby) zamówienia; szwaczkom nie można będzie obliczyć wysokości wynagrodzenia, jeśli księgo­wość nie otrzyma od mistrza zespołu odpowiedniego, pisemnego i podpisanego przez niego sprawozdania o wykonaniu zadań przez zespół (tu też obowiązuje określony wzór zakładowego dokumentu). Dokumentów takich krążą w zakładzie setki. Są one nośnikami informacji.

W każdej organizacji, obok obiegu formalnego, trwa przez cały czas również nieformalna wymiana i obieg informacji - jak plotki podczas śniadania.

Większość dokumentacji nie jest niszczona po doraźnym wykorzystaniu zawartych w niej informacji, ale jest przechowywa­na dłużej lub krócej (jak długo, to również regulują odpowiednie przepisy) w określonych miejscach struktury organizacyjnej (w poszczególnych działach) lub w specjalnym zakładowym archi­wum dokumentów.

Bez istnienia tak rozbudowanej sieci komunikacji współpraca tych wielu setek ludzi o różnych specjalnościach, umieszczonych w różnych działach i w różnych fazach procesu produkcji, często nawet nie znających się osobiście, a jednocześnie tak bardzo wzajemnie od siebie uzależnionych, byłaby niemożliwa. Widać więc w sposób oczywisty, że informacje i ich obieg służą nie tylko do podejmowania decyzji przez dyrektora czy pozostałych kierowników na różnych szczeblach organizacyjnej hierarchii, ale służą również do zapewnienia harmonijnej współpracy wszystkich uczestników organizacji, dają możliwość skoordynowania ich odcinkowych, specjalistycznych poczynań.

Czyją włas­nością jest zwiedzany przez nas zakład? Czyżby dyrektor tego zakładu też był jego właścicielem? Nie - dzieje zakładu dzielą się na kadencje dyrektorów naczelnych. Okazuje się, że byli bardzo różni. Tylko jeden z nich był fachowcem „z branży”, tzn. inżynierem-włókiennikiem. Inni byli ekonomistami lub prawnikami. Niektórzy z nich „wywodzili się” z zakładu, wcześniej tu na różnych stanowiskach pracowali i sto­pniowo awansowali aż do funkcji dyrektora naczelnego. Innych, jak się tutaj mówi, „przywożono w teczce” i najczęściej nie mieli pojęcia o tym, czym zaczynają kierować. Jeden z nich okazał się później dobrym dyrektorem, szybko nauczył się zakładu. Teraz mają dyrektora naczelnego „z konkursu”. Wybrany został spośród czterech kandydatów przez specjalną komisję złożoną z członków rady pracowniczej (to jeden z oficjalnych, wy­bieranych przez załogę, organów zarządzania zakładem), przed­stawicieli związków zawodowych (w zakładzie są dwa), zaproszo­nych specjalistów-doradców i podobno kogoś z ministerstwa.

Właścicielem nie jest też - żaden inny pracownik. Nie ma tu mowy o tzw. akcjonariacie. Do tej pory byli własnością państwa, państwo też przed z górą trzydziestu laty zbudowało zakład i różni państwowi urzęd­nicy (liczni ministrowie, dyrektorzy zjednoczeń i zrzeszeń) wtrącali się bezpośrednio do tego, co zakład robił.

Właściwie trudno nawet mówić, żeby się od czasu powstania specjalnie rozwinęli. Nie zbudowali żadnych dodatkowych hal produkcyjnych, a i za­trudnienie niewiele wzrosło. Nasza rozmówczyni przyznaje jednak, że mimo to wzrosła produkcja i w tej chwili zakład jest już nie tym samym zakładem, w którym kilkanaście lat temu zaczęła pracować.

Maszyny są nowoczesne, jest dużo maszyn specjalistycz­nych, lepsza jest organizacja pracy, potrafią już szyć nawet bardzo trudne modele, jakość wyrobów jest dobra, dobrze się sprzedają nawet do krajów wysoko rozwiniętych. Zakład otworzył własną szkołę przygotowującą do zawodu. Jej absolwentki nie są zwykłymi szwaczkami przyuczonymi do prostych czynności, ale krawcowymi z prawdziwego zdarzenia. Większość z nich nie ma później, co prawda, możliwości wykorzystania wszystkich swoich umiejęt­ności (niestety — produkcja taśmowa), ale bez trudu mogą się wzajemnie zastępować nawet przy specjalistycznych maszynach. Mogą też pracować w dziale konstruktorów odzieży lub techno­logów i wykonywać pod kierunkiem inżynierów tych specjalności niemal wszystkie niezbędne tam prace. Podejmując pracę w zakładzie znają go już nieźle, tutaj przecież przez cały czas nauki odbywały swoje szkolne praktyki i uczyły się zawodu. To później bardzo pomaga, szczególnie w pierwszym okresie po podjęciu pracy.

Większość uczennic podejmuje tutaj pracę, chociaż są i takie, które szukają innych miejsc. W każdym razie, zdaniem naszej rozmówczyni, pracownicy mają kwalifikacje wyższe niż kilkanaście lat temu. Stwierdzamy wspólnie, że jednak mimo wszystko zakład się rozwija, a rozwój ten ma charakter bardziej jakościowy niż ilościowy.

Żeby dowiedzieć się, kto jest właścicielem zakładu, kto i jak nim zarządza (jak to jest „na produkcji" to już wiemy, ale wiemy też, że prawdziwy „mózg" przedsiębiorstwa znajduje się w biurowcu), kto ma prawo podejmować poszczególne decyzje itd., musimy wrócić do biurowca.

Sam dyrektor jest jednak bardzo zajęty. Rozmawia w swoim gabinecie z kimś bardzo ważnym (nie widzimy tego oczy­wiście, ani nawet nie możemy usłyszeć, bo tym razem drzwi są zamknięte). Podobno jest to przedstawiciel jakiejś zagranicznej firmy, z którą zakład już wcześniej współpracował. Dostarczała ona własne wykroje, a nawet tkaniny i odpowiednie dodatki, po czym odbierała gotowe produkty. Sprzedawała je następnie na rynku światowym, ale oczywiście pod własnym znakiem firmowym. Opłacało się to obu stronom. Nasz zakład otrzymywał dewizy, firma zaś zmniejszała koszt siły roboczej, który był u nas o wiele niższy niż w jej kraju macierzystym (przy podobnych kwalifikacjach pracowników). Miała więc dzięki temu towar dobry o wiele tańszy (to umiejętność liczenia kosztów i zysków). Mogła ona też zwiększać swoje obroty (czyli sumę wpływów ze sprze­daży wyrobów firmy) bez żadnych praktycznie nakładów inwes­tycyjnych, które jak wiadomo nie od razu się zwracają.

Teraz jednak firma skłonna jest u nas zainwestować swój kapitał, żeby tę współpracę, tak dla niej korzystną, utrzymać (wie, że zakład ma kłopoty finansowe). Przedstawiciele firmy wystąpili z propozycją nawiązania z naszym zakładem współpracy typu joint venture (to taka forma współpracy, kiedy dwa przed­siębiorstwa zakładają trzecie wspólne i dzielą się później zy­skiem). Właśnie na odbytej dopiero co naradzie zebrani podjęli w tej sprawie decyzję (a jednak podjęli), propozycję zaakceptowali i teraz zacznie się uzgadnianie (znowu negocjacje) wielu proble­mów szczegółowych, ale bardzo ważnych (kto ile i czego wniesie do wspólnego interesu, jak i przez kogo nowe przedsiębiorstwo będzie zarządzane, jak będzie dzielony zysk itd.).

To właśnie te szczegóły zaczyna negocjować ze swoim go­ściem nasz dyrektor. Na jednym spotkaniu z pewnością się nie skończy, spotkają się jeszcze wielokrotnie, będą do siebie wysyłać swoich przedstawicieli, może nawet pokłócą się i przerwą rozmo­wy. Pewnie nie na długo, bo wyraźnie obie strony są zaintere­sowane tym, żeby przedsięwzięcie doszło do skutku. Muszą jednak „grać" o własne interesy. Mają jeden interes wspólny, ale też niemało interesów całkowicie odrębnych. Żaden z nich nie może czuć się wykorzystywany w czasie tej współpracy, tracić na niej lub zyskiwać mniej niż jego wspólnik. Musi tu powstać pewna równowaga, wzajemne szanowanie swoich interesów.

Nadszedł czas, że powinniśmy pożegnać się i wyjść, ale szczęście nam sprzyja. Właśnie do sekre­tariatu „wpadł po sąsiedzku” ierownik działu organizacji. Wyra­żenie „wpadł po sąsiedzku" jest tu zupełnie na miejscu, ponieważ dział ten mieści się obok sekretariatu. Jest to jedna z tzw. sztabowych komórek organizacyjnych. Termin zapożyczono z or­ganizacji wojskowych. Dowiadujemy się, że to nie jedyne słowo, które cywilne instytucje zapożyczyły od wojskowych. Kierownik działu organizacji zaczyna nam mówić o decyzjach strategicz­nych, taktycznych i operacyjnych, o tym, że dyrektor podejmuje głównie decyzje strategiczne, a te mniej ważne czy bardziej szczegółowe (taktyczne, operacyjne) przekazuje się do kompe­tencji niższych szczebli (zasada delegowania uprawnień).

Dowiadujemy się też, że przy podejmowaniu niektórych de­cyzji dyrektor odwołuje się do pomocy nie tylko swoich zastępców, ale też do grona swoich specjalistów-doradców. To oni tworzą właśnie sztab dyrektora, bezpośrednio jemu podlegają. Jest wśród nich radca prawny, „marketingowiec" (specjalista od analizy rynku, oddziaływania na aktualne i przyszłe potrzeby odbiorców, rekla­my), socjolog, analizujący nastroje społeczne w zakładzie, anali-tyk-ekonomista i wreszcie nasz rozmówca — specjalista od za­gadnień organizacji i zarządzania. Nie podejmują oni oczywiście za dyrektora decyzji, ale prowadząc swoje analizy dostarczają mu niezbędnych informacji. Czasem nawet przygotowują propo­zycje rozwiązań. Mają duży wpływ na decyzje, ale właściwie żadnych uprawnień decyzyjnych. Ta cecha różni ich zasadniczo od zastępców dyrektora, którzy choć doradzają naczelnemu w wielu sprawach mogą i muszą rozstrzygać sami, ponosząc za to odpowiedzialność. Zarządzanie bowiem wiąże się nie tylko z uprawnieniami, lecz także z obowiązkami i odpowiedzialnością. Decydenci w organizacji tworzą tzw. linię (znów terminologia wojskowa).

Czasem między „linią" a „sztabem" dochodzi do nieporozu­mień. „Linia" twierdzi, że jest bliżej rzeczywistości, odpo­wiada za konkretne sprawy i miewa za złe sztabowcom ich „księżycowe” pomysły. Sztab uważa liniowców za rutyniarzy wi­dzących tylko sprawy swoich pionów i ich interesy. Do konfliktów między nimi dochodzi przeważnie na różnych naradach, gdy wspólnie z dyrektorem muszą podjąć jakieś ważne decyzje. Cho­ciaż decyzje te ostatecznie i tak podejmuje dyrektor (jest za nie jednoosobowo odpowiedzialny), ale ich opinie, sugestie i pomysły wywierają duży wpływ na te decyzje.

Okazuje się, że wiele decyzji, podejmowanych jest nie tylko tutaj, w „centrali”, ale i na różnych innych szczeblach zarządzania - są one rezultatem uzgodnień, przekonywania, ustępstw, wymiany informacji, ale też czasem manipulowania informacjami tak, by przeforsować swój punkt widzenia i własną racjonalność. Wiele rozstrzygnięć wymaga znajomości tylko specjalistycznych problemów, czasem bardzo szczegóło­wych. Wiele sytuacji wymaga działania natychmiastowego i nie ma czasu na prowadzenie negocjacji. Dlatego w organizacji ist­nieje stały podział uprawnień do podejmowania określonych typów decyzji i stała odpowiedzialność za ich skutki (bądź skutki nie podjęcia koniecznych decyzji). Istnieją też stałe reguły podporząd­kowywania się pracowników decyzjom podejmowanym przez kie­rowników. Regulują to tzw. więzi służbowe. Kierownicy wiedzą, komu nakazać realizację podejmowanych przez nich decyzji, a ich podwładni — czyje decyzje zobowiązani są respektować i realizować. To właśnie głównie ten typ więzi organizacyjnej uwidoczniony jest graficznie w jednym z ważniejszych organiza­cyjnych dokumentów — w schemacie organizacyjnym. Obrazuje on formalną strukturę organizacji.

Rys. 1. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa „Viola"

W schemacie tym uwidocznione są nie tylko służbowe po­wiązania, ale też wszystkie istotne organizacyjne podziały zadań i funkcji. Schemat taki mają wszystkie większe organizacje. Patrząc na ten schemat widzimy teraz wyraźnie ogólny porządek organizacyjny przedsiębiorstwa. Teraz dopiero dostrzega­my, jakie miejsce zajmują w nim wszystkie działy i stanowiska pracy, które mieliśmy okazję widzieć, lub o pracy których nam opowiedziano. Widzimy też, w jaki sposób wszystkie one powią­zane są ze sobą i dzięki czemu tworzą jedną, spójną całość — system.

Nasze przedsiębiorstwo jest, jak się okazuje, przedsiębior­stwem państwowym. Dowiadujemy się też, że stopniowo skarb państwa będzie je prywatyzował przez sprzedaż akcji i w ten sposób przekształcone zostanie ono w przedsiębiorstwo akcyjne (spółkę akcyjną). Przestanie wówczas funkcjonować według za­sad ustawy o przedsiębiorstwach państwowych, a zacznie działać według reguł prawnych kodeksu handlowego. Zmienią się zasady zarządzania przedsiębiorstwem. W przedsiębiorstwie państwowym organami zarządzania są: dyrektor, samorząd załogi i wybierana przez załogę rada pracownicza. W spółce akcyjnej funkcje zarzą­dzania podzielone zostaną między zarząd (na czele z prezesem) oraz radę nadzorczą kontrolującą poczynania zarządu i wybierającą go (radę nadzorczą wybiorą akcjonariusze lub ich przedstawiciele).

Viola jest organizacją: ma cele, które realizuje, strukturę wiążącą w całość wiele wyspecjalizowa­nych stanowisk pracy, ma rozbudowany podsystem techniczny (poznaliśmy go śledząc całą historię pewnego płaszcza) i ma wreszcie swój podsystem społeczny (a prawdę powiedziawszy — wiele takich podsystemów, które tylko w szczególnych przypad­kach stają się społeczną całością).

Możemy też powiedzieć, że poznaliśmy organizację w wyso­kim stopniu sformalizowaną. Sformalizowane są w niej cele, procedury działania, obiegi informacji, zasady wynagradzania pra­cowników, zakresy ich obowiązków, uprawnień i odpowiedzialno­ści. Obok tego istnieje świat działań nieformalnych, nieformalnych kontaktów, uzgodnień, komunikowania się. Udało się nam też stwierdzić, jak bardzo funkcjonowanie przedsiębiorstwa uzależnio­ne jest od otoczenia i to zarówno tego rynkowego, jak i polity­cznego. Jest jeszcze otoczenie społeczne, kultura środowisk, z jakich wywodzą się pracownicy, ale poznanie tych związków wymagałoby specjalnych studiów.

---