WYŻSZA SZKOŁA ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

W ŁODZI

KIERUNEK STUDIÓW: ADMINISTRACJA GOSPODARCZA

MICHAŁ DRZAZGA

Numer albumu 1163/W

ROLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ OPARTEGO NA NORMIE PN-EN ISO 9001:2000

NA PODSTAWIE ZRTiA IZOTERM.

Praca licencjacka napisana

w Katedrze Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego pod kierunkiem

prof. dr G. Broniewskiej

Łódź 2003

Plan pracy.

Wstęp

I Podstawy i koncepcja zarządzania jakością................................5

1. Pojęcie i istota jakości…....................................................................5

2. Historyczny rozwój zagadnienia jakości…............................................9

3. Ewolucja normy ISO serii 9000..………………………………….………………….17

II Oblicze jakości we współczesnym świecie .................................23

1. Rola i Przeznaczenie Systemu Zarządzania Jakością............................23

2. Certyfikacja systemów jakości zgodnych z normą ISO 9001:2001………26

3. Promocja Jakości ……………….............................................................34

III Praktyczne zastosowanie Systemu Zarządzania Jakością na

przykładzie ZRTiA IZOTERM……………………………………………………..43

1. Przygotowanie i etapy wdrażania Systemu Zarządzania Jakością………. 43

2. Opis systemu Zarządzania Jakością w ZRTiA IZOTERM……………………..48

3. Korzyści wynikające ze zmian projakościowych powstałych podczas wdrażania Systemu Zarządzania Jakością w ZRTiA IZOTERM……………. 59

Zakończenie

Bibliografia

Wstęp.

Jednym z najważniejszych celów działania firmy jest osiągnięcie jak największego zysku, który w głównym stopniu uzależniony jest od ilości realizowanych zadań. W chwili obecnej rynek Klientów został tak ukształtowany, że dużo większym zaufaniem na rynku cieszą się te firmy, które mogą się pochwalić certyfikatem jakości ISO. Posiadanie takiego certyfikatu ma duże znaczenie w kontekście nie tylko sprzedaży usług ,ale przede wszystkim podczas przetargów na ich realizację dla dużych instytucji (rządowych, wojskowych, itp.). Uzyskanie certyfikatu wymusza na firmie ubiegającej się o to wyróżnienie dokonanie wielu zmian w podejściu do Klienta. Związane jest to z wypracowaniem odpowiedniej metodyki pracy podczas cyklu realizacji.

Dopracować się własnej metodyki pracy zgodnej z normami ISO jest bardzo trudno, ale może temu pomóc stosując systemowe zarządzanie jakością, któremu niniejsza praca będzie poświęcona.

Oprócz pojęcia jakości z tematem niniejszej pracy wiąże się ściśle pojęcie systemu jakości. System jakości to sposób podejścia do zapewnienia lub zarządzania jakością w firmie. Powinien on obejmować wszystkie fazy cyklu życia systemu, określać strukturę organizacyjną odbiorcy produktu, ogólną i szczegółową odpowiedzialność za jakość, a oprócz tego określać sposób przepływu poleceń, informacji, jak również dokumentów. System jakości powinien funkcjonować tak, aby był efektywny, a produkt spełniał życzenia odbiorców.

W kontekście tematu omawianej pracy należy wyróżnić termin jakim jest zarządzanie jakością. Obejmuje on procesy, które mają zapewnić, że projekt, który realizujemy zaspokoi potrzeby, dla których został powzięty. Procesy, o których tutaj mowa powinny być kompatybilne z serią norm ISO 9001:2000.

Celem niniejszej pracy jest przedstawienie istoty jakości , ukazanie jej podłoża historycznego i ideowego , omówienie wymagań normy PN EN ISO 9001:2000 , oraz udowodnienie na przykładzie ZRTiA IZOTERM celowości wdrażania tego systemu.

W rozdziale pierwszym omawianej pracy zostanie dokonane ogólne przedstawienie tematu jakości wraz z objaśnieniem podstawowych pojęć związanych z tym terminem, a także rozwoju zagadnienia jakości i ewolucji norm ISO serii 9000.

Drugi rozdział zawiera informacje na temat oblicza zarządzania jakością na świecie, głównych elementów systemu zarządzania jakością, modeli jakości i standardu ISO 9001:2000, jak również ściśle z nim związanego procesu certyfikacji i promocji jakości.

Główna, czyli trzecia część omawianej pracy opisuje praktyczne zastosowanie Systemu Zarządzania Jakością na przykładzie Zakładu Robót Termoizolacyjnych i Antykorozyjnych IZOTERM.

I Podstawy i koncepcja zarządzania jakością.

1. Pojęcie i istota jakości.

Jakość jest pojęciem złożonym, rozmaicie interpretowanym przez inżynierów, ekonomistów, towaroznawców, prawników. Pojęcie jakości wprowadzone zostało po raz pierwszy do filozofii przez Platona. On to określił ją jako pewien stopień doskonałości. Później Arystoteles kontynuując rozważania nad tym pojęciem zaliczył je do jednej z kategorii, które umożliwiają podział wszystkich pojęć na grupy logiczne takie jak między innymi czas, miejsce, ilość, substancja.

Jakość pod względem etymologicznym pochodzi od łacińskiego słowa qualitas, które zostało wprowadzone przez Cycerona. Słowo to określa własność, właściwość przymiotu. W wielu językach słowo to zachowało swoje pierwotne brzmienie, zbliżone do łacińskiego pierwowzoru (np. w języku angielskim - quality, w języku francuskim - qualite, w języku niemieckim die Qualitat). Także w języku polskim istnieje słowo kwalifikować, które oznacza zaliczać na podstawie poznanych cech do określonej kategorii.

Analizując współczesne definicje encyklopedyczne można zauważyć, iż rozpatrują one pojęcie jakości głownie w kategoriach filozoficznych i społecznych. W Encyklopedii Webstera pojęcie jakości określane jest jako:

• szczególne właściwości i istotne cechy wewnętrzne przedmiotu,

• stopień doskonałości,

• przeważnie wysoki poziom społeczny (kategoria),

• cecha odróżniająca.

W definicji zawartej w Wielkiej Encyklopedii Powszechnej można zauważyć, iż pojęcie jakości analizowane jest również w kilku znaczeniach, z których najważniejsze są:

• właściwość, rodzaj, gatunek, wartość,

• cecha lub zespół cech przedmiotu odróżniające go od innych przedmiotów,

• cecha lub zespół cech istotnych ze względu na pewne stosunki oddziaływania, związki danego zjawiska z otoczeniem oraz ze względu na jego wewnętrzną strukturę.

Definicja zawarta w Encyklopedii Ekonomicznej odnosi się z kolei do sfery rozważań materialnych, a więc jakości produktu, poprzez którą rozumie się właściwości wyrobu określane przede wszystkim z punktu widzenia właściwości chemicznych, fizycznych oraz wartości użytkowej. Definicja ta rozpatruje zatem pojęcie jakości z punktu widzenia technicznego i ekonomicznego, z nieco mniejszym akcentem na społeczny aspekt zagadnienia.

Szczególnie godne uwagi są definicje jakości w ujęciu wieloaspektowym przytaczane przez „guru jakości" - J.M. Jurana, A.V. Feigenbauma, W.E. Deminga i Ph. Crosby'ego.

Juran przytacza szereg definicji jakości w swojej książce „Quality Control Handbook". Na przykład „Jakość - stopień, w jakim klasa wyrobu ma potencjalną zdolność zapewnienia satysfakcji konsumentom w ogóle (w tym znaczeniu jest ona niekiedy utożsamiana z gatunkiem)".

Feigenbaum pod pojęciem jakości rozumie zbiorczą charakterystykę produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania użytkownika.

Deming uważa, że jakość można zdefiniować jako przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowania do wymagań rynku.

Zdaniem Crosby'ego jakość to zgodność z wymaganiami.

W ostatnich latach w literaturze przedmiotu przytacza się często rozważania D.A. Gavina, który definiował jakość poprzez osiem wymiarów.

Są to:

1. Użyteczność.

2. Niezawodność.

3. Praktyczność

4. Zgodność z wymaganiami.

5. Trwałość.

6. Osobliwość.

7. Estetyczność.

8. Postrzeganie jakości - związane ściśle z marką produktu i reputacją dostawcy (producenta, dystrybutora).

Śledząc zmiany definicji jakości zawartej w normie terminologicznej ISO 9001:2000, zauważyć można stopniowe rozszerzanie się zakresu pojęciowego. Definicja obowiązująca do 1994 roku określała jakość jako zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu, które wpływają na ich zdolność do zaspokojenia potrzeb. Kolejna definicja, która obowiązywała do 1996 roku, określała jakość jako ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobów lub usługi do zaspakajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb. Najnowsza norma definiuje jakość jako ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspakajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb.

Obecnie obowiązująca definicja wydaje się być relatywnie bardzo szerokim określeniem pojęcia jakości w porównaniu z definicją sprzed 1994 roku i definicją obowiązującą w standardach ISO do 1996 roku. Pod pojęciem obiekt rozumie się w nowej definicji to, co może być odrębnie opisane i rozpatrywane. Obiektem może być na przykład:

• działanie lub proces;

• wyrób (produkt materialny lub usługa);

• organizacja, system lub osoba;

• kombinacja wyżej wymienionych elementów.

W definiowaniu jakości produktu z punktu widzenia producenta obecne tendencje zwracają szczególną uwagę na dwa zasadnicze elementy. Pierwszy z nich związany jest z zyskownością, drugi natomiast z rynkową konkurencyjnością.

Jakość można również zdefiniować jako: „dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które zaspakajają ich potrzeby”. Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.

2. Historyczny rozwój zagadnienia jakości.

Jakością interesowano się od niepamiętnych czasów. Już podczas realizacji wielkich przedsięwzięć starożytnego Egiptu  budowy świątyń, pałaców i grobowców sprawdzano poziom jakości prac robotników obrabiających kamienie, czego dowodzi rysunek z roku 1450 p.n.e. znaleziony w Tebach, przedstawiający sprawdzanie płaskości. W czasach nowożytnych, prace w małych warsztatach rzemieślniczych były początkowo wykonywane pod osobistym nadzorem właściciela. Każdy pracownik ponosił wtedy odpowiedzialność za produkcję całego wyrobu i każdy z nich mógł w pełni kontrolować rezultat swojej pracy. Wraz ze wzrostem wielkości warsztatów następowało przesunięcie funkcji odbioru z właściciela na mistrza. Taką organizację kontroli zastał wybuch pierwszej wojny światowej.

W miarę rozwoju metod i form wytwarzania mistrz nie był w stanie jednoosobowo doglądać działalności planistycznej, technicznej, organizacyjnej, kadrowej, szkoleniowej, finansowo-handlowej, kierowniczej i kontrolnej. W rezultacie w firmie pojawił się inspektor-brakarz upoważniony do doglądania oddzielania wyrobów dobrych od wadliwych. Etap ten, który rozwinął się w latach międzywojennych, nosi nazwę inspekcyjnej kontroli jakości.

Pierwsze funk­cje jakości w wyniku rewolucji przemysłowej zapo­czątkowano w Anglii na przełomie XVIII i XIX wieku. Poczynając od upowszechnienia kontroli technicznej w przedsiębiorstwach produkcyjnych w XX wieku nastąpił intensywny roz­wój organizacji i zarządzania w tym także metod zarządzania jakością. Po­czątkowe stadium systematycznego rozwoju zagadnień jakości datuje się od 1910 roku, kiedy pierwsze modele „T" samochodu Ford Motor Company zjechały z taśmy produkcyjnej. Firma zaczęła zatrudniać zespoły inspek­torów, którzy sprawdzali produkt i porównywali z prototypem. Tę procedu­rę stosowano we wszystkich fazach wytwarzania. Celem inspekcji było od­dzielenie, wykrytych przez inspektorów, wyrobów o niskiej jakości od wy­robów o jakości akceptowalnej, a następnie ich wycofanie, naprawienie i sprzedaż po niższej cenie.

Prekursorem naukowego rozpatrywania zagadnień jakości w przedsię­biorstwie stał się W. Edwards Deming - amerykański specjalista inżynier -statystyk, który odniósł sukces w Ameryce w 1940 roku podczas spisu ludno­ści. Uzyskał wtedy zdumiewający wzrost wydajności oraz obniżył koszty prac statystycznych. Uznanie zdobył jednak w Japonii za badania problemów kon­troli jakości oraz kształcenie menedżerów i propagowanie wiedzy na temat jakości w czasie powojennej budowy nowoczesnej gospodarki w tym kraju.

Został poproszony o prowadzenie szkoleń dla amerykańskich przemy­słowców, inżynierów i inspektorów. Jak podaje J. Bank , W. E. Deming tak wspominał tamte czasy: „Inżynierowie dobrze przyjęli kursy, ale dyrekto­rzy nie zwracali na nie uwagi. Nie rozumieli, że sami muszą zająć się dosko­naleniem jakości i wypełnić zobowiązania, jakie mają wobec niższych szcze­bli. Wszelkie zachwiania równowagi mogą dopomóc w określaniu czasu i miej­sca występowania problemów lokalnych. Aby teorię W. E. Deminga można było wykorzystywać w praktyce, trzeba też zwrócić uwagę na potencjalne przeszkody, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie, zakłócając wprowadzanie systemu zarządzania przez ja­kości. Deming nadaje im nazwę „śmiertel­ne choroby". Należą do nich: brak stałości, nastawienie na doraźny zysk, róż­ne formy oceny pracy, duża rotacja na stanowiskach kierowniczych, stosowa­nie jedynie wymiernych kryteriów w ocenie wyników oraz wprowadzanie zarządzania przez cele, które utożsamiane jest przez autora z „zarządzaniem przez zastraszanie."

W Japonii narodziła się też filozofia KAIZEN, opierająca się na zasadzie ciągłego doskonalenia. Poprawianie jakości produktów, procesów, produktywności, itp. następuje drobnymi krokami - poprzez stosowanie drob­nych usprawnień w następującej kolejności:

- poszukiwanie i identyfikacja problemów,

- koncepcja rozwiązania problemu, zastosowanego udoskonalenia, itp.,
- wdrożenie zaprojektowanego udoskonalenia.

Proces ciągłego doskonalenia odbywa się według cyklu Deminga (PDCA). Zgodnie z nim, podstawą realizacji zasady ciągłego doskonalenia jest opracowanie planu działania. Należy określić w nim cele oraz przewi­dzieć ewentualne przeszkody w ich osiągnięciu. Po wprowadzeniu w pro­cesie (produkcie) udoskonaleń należy mierzyć uzyskaną poprawę jakości, a informacje o tym wykorzystywać podczas planowania działań w następ­nym cyklu.

Warunkiem powodzenia procesu doskonalenia jest uczestnictwo całej załogi - od najwyższego kierownictwa do robotników. Zasada KAIZEN dała podstawy powstania w Japonii kół jakości, dążących do usprawniania sta­nowisk pracy, nakierowanego na wzrost wydajności.

Skutecznym sposobem psychologicznego oddziaływania na pracowni­ków w firmach amerykańskich w latach pięćdziesiątych okazała się zasada „zero defektów", oznaczająca produkcję bezusterkową, bez braków i koniecz­ności poprawiania. Narodziła się ona w przedsiębiorstwach dostarczających urządzenia wojskowe dla Departamentu Obrony USA i znalazła uniwer­salne zastosowanie. W tej zasadzie podkreśla się, że każdy pracownik, reali­zujący określone działania, najlepiej zna wszystkie jego tajniki, a błędy, które mogą powstać, są najczęściej spowodowane:

- błędnym zrozumieniem zadania,

- złą identyfikacją,

- nieuświadomieniem odpowiedzialności ,

- dekoncentracją z różnych przyczyn ,

- powolnością ,

- nieprzewidywalnymi reakcjami ,

- złymi intencjami.

W warunkach rosnącej złożoności systemów produkcyjnych, zwiększa­jącej się elastyczności produkcji, a jednocześnie przy coraz większych wy­maganiach jakościowych regułą musi być coraz większe zaangażowanie pra­cowników w realizację celów przedsiębiorstwa. Jak twierdzi D. Peterson , „Zwierzchnik winien być przywódcą i stymulować procesy pozytywnego myślenia wśród pracowników... Słowo jakość powinno być stale promowane, tak jak powinny być wdrażane metody skłaniania ludzi, by uważali jakość pracy za najważniejszą w swoim zawodzie."

Ciągle aktualną w krzewieniu podstaw zarządzania jakością jest zasa­da pracy zespołowej wynikająca z tego, że zaangażowanie pracowników nie może się ograniczać tylko do stanowiska pracy. Musi wychodzić poza nie i obejmować grupę pracowniczą, a częściowo nawet całą organizację.

Autorytetem w zakresie zarządzania przez jakość w przedsiębiorstwie okazał się też Joseph M. Juran - Amerykanin urodzony na Bałkanach. Opi­nię wielkiego autorytetu zyskał dzięki wydanej w latach pięćdziesiątych książ­ce Quality Control Handbook, używanej do dzisiaj niemal na całym świecie jako główne źródło informacji na temat jakości. Jakość według, J. M. Jurana, to zdatność do użycia lub zastosowania.

Juran twierdzi, że jakość można osiągnąć jedynie poprzez realizację odpowiednich projektów - projektów doskonalenia jakości realizowanych we wszystkich częściach przedsiębiorstwa. Istotę swej nauki zawarł on w trylo­gii (zwanej Trylogią Jurana) opartej na trzech procesach jakościowych: pla­nowaniu jakości, kontroli jakości i doskonaleniu jakości. Na początku na­stępuje planowanie jakości w procesie, po czym do gry włączają się wyko­nawcy, których zadaniem jest jak najefektywniejsza realizacja procesu. Ze względu na możliwość wystąpienia błędów w planowaniu pierwotnym, przebiegowi procesu towarzyszy wysoki poziom strat. Są one nieodłączną częścią procesu, w związku z tym wykonawcy nie są w stanie ich wyelimino­wać. Zamiast tego ustalany jest system kontroli jakości, aby zapobiec pogor­szeniu istniejącej już sytuacji. Jeśli jednak zespół kontrolny nie spełni swego zadania, na jego miejsce powołuje się zespół kryzysowy, który ustala przy­czyny nieprawidłowości oraz podejmuje działania naprawcze.

Pod koniec lat pięćdziesiątych swoją filozofię jakości ogłosił Kaoru Ishikawa - doprowadziła ona do utworzenia kół jakości. Ishikawa zaproponował połączenie najlepszych wzorców amerykańskich z wzorcami japońskimi , także z tradycją rzemieślniczą w Europie. Według niego za jakość odpowiedzialne powinny być całe grupy pracowników.

Kolejnym popularyzatorem idei zarządzania przez jakość - praktykiem - jest Philip B. Crosby. Gruntowną wiedzę na temat jakości zdobył on po­przez pokonywanie kolejnych szczebli kariery zawodowej. Filozofia, jaką stwo­rzył Crosby oparta jest na przeświadczeniu, że praca bez usterek jest czymś realnym i praktycznie osiągalnym. Crosby wskazuje na konieczność szkole­nia menedżerów, bardziej niż osób odpowiedzialnych za kontrolę jakości.

W dziedzinie doradztwa w zarządzaniu jakością zaznaczył się też Wlll Smith Conway. Swoje podejście do jakości określa on jako właściwy sposób zarządzania i technikę ciągłego doskonalenia. Jakość jest wynikiem zarządzania polegającego na opracowaniu, wytworzeniu, administrowaniu i dystrybucji odpowiednio tanich produktów, których odbiorcy potrzebują.

Conway zaleca zapewnianie stałej poprawy jakości przy wykorzystaniu instrumentów: umiejętność pracy z ludźmi, badania statystyczne, proste techniki statystyczne (wykresy i diagramy), statystyczna kontrola procesu, wyobraźnia w rozwiązywaniu problemów oraz inżynieria przemysłowa.

Każde z wyżej wymienionych podejść zawiera w sobie elementy god­ne naśladowania. Jednakże nie we wszystkich dziedzinach gospodarki można wprowadzać je w życie bez wcześniejszych modyfikacji - dostosowujących teorię do praktyki.

Podobieństwa i różnice w podejściach do kluczowych problemów za­rządzania

przez jakość według klasyków inżynierii zarządzania jakością ze­stawiono w

tablicy 1.

zagadnienie	Podejście :
	deminga	jurana	crosby'ego
definicja jakości	Spełnienie oczekiwań rynkj przy niskich kosztach	Przydatność użytkowa	Zgodność z oczekiwaniami
wykonanie standardu	Różne skale badania jako­ści, zalecane testowanie metod statystycznych; kry­tyczne podejście do idei „zero defektów"	Przeciwny nakłanianiu pra­cowników do wykonywania pracy z bezwzględną precy­zją	Zero defektów
ogólne podejście	Redukcja odchyleń w wy­niku ciągłego procesu zmian; wstrzymanie maso­wej kontroli	Ogólne zapatrywanie na zarządzanie ze szczegól­nym uwzględnieniem czyn­nika ludzkiego	Prewencja zamiast kontroli
struktura koncepcji	14 punktów kierowania	10 kroków ulepszania ja­kości	14 kroków ulepszania ja­kości
statystyczny proces kontroli	Zaleca statystyczne metody kontroli	Zaleca stosowanie staty­stycznych metod kontroli jakości, lecz z umiarkowa­niem; statystyczny proces kontroli nie może być głównym narzędziem TQM	Odrzucenie statystycznej akceptacji poziomu jakości
stopień odpowiedzialności kierowniciwa wyższych szczebli	Odpowiedzialność za 94% problemów związanych z ja­kością	Mniej niż 20% problemów związanych z jakością moż­na przyporządkować robot­nikom	Odpowiedzialność za jakość
podstawy usprawnienia	Ciągła redukcja odchyleń; cele bez metod realizacji należy eliminować	Projekt po projekcie; po­dejście do problemu; usta­lenie celów	Proces nie program; okre­ślone cele usprawnień
praca zespołowa	Udział pracowników w po­dejmowaniu decyzji; prze­łamywanie barier miedzy działami organizacji	Podejście promujące koła jakości oraz pracę zespo­łową	Zespoły usprawnienia ja­kości; związki jakości
koszty jakości	Brak poziomu optymalne­go; ciągłe usprawnianie	Jakość Me jest za darmo; można określić poziom optymalny	Koszty niezgodności; ja­kość nic nie kosztuje
zaopatrzenie i dostawy towarów	Wymagania ewidencji sta­tystycznych oraz wykresów kontrolnych; zbyt późno na kontrolę	Problemy o charakterze kompleksowym; wprowa­dzanie formalnych badań dostaw	Określone zapotrzebowa­nie; większość problemów związana jest z nabywcą
ocenianie sprzedawców	Nie - krytyczne podejście do większości aspektów zagadnienia	Tak, ale należy pomagać dostawcom w ulepszaniu ich funkcjonowania	Tak - wskazane także ocenianie nabywców; audity jakościowe bezużyteczne
ŹRÓDŁO DOSTAW	Zdecydowanie tak	Nie może prowadzić do zlekceważenia przez do­stawcę wyzwań stawianych przez konkurencję	Brak zadania

Tablica 1. Podobieństwa i różnice w podejściach do kluczowych problemów

zarządzania przez jakość według Deminga, Jurana i Crosby'ego.

Kolejne podejście - oparte na normach jakości, dających możliwość porozumiewania się na rynku dostawców i odbiorców wyrobów i usług -wykształciło się w Europie w ramach działalności Międzynarodowej Organi­zacji Normalizacyjnej (ISO). Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization) jest ogólnoświatową federacją krajowych organizacji normalizacyjnych (organizacji członkowskich ISO), które opracowują normy międzynarodowe ISO. Znowelizowane normy serii ISO 9000:2000 oparte są na ośmiu zasadach zarządzania jakością, które mogą być wykorzystywane przez kie­rownictwo do doskonalenia funkcjonowania. Zasady te mają ułatwić osiągnięcie celów dotyczących jakości i mają kluczowe znaczenie dla wdrożenia systemu zarządzania jakością oraz prowadzenia organizacji w kierunku doskonalenia funkcjonowania.

Zasada 1 - Orientacja na klienta

Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozu­miały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać poza jego oczekiwania.

Zasada 2 - Przywództwo

Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji.

Zasada 3 - Zaangażowanie ludzi

Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaan­gażowanie pozwala na wykorzystywanie ich zdolności dla dobra organizacji.

Zasada 4 - Podejście procesowe

Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy dzia­łania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

Zasada 5 - Podejście systemowe do zarządzania

Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi pro­cesami jako systemem, przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efek­tywności organizacji w osiąganiu celów.

Zasada 6 - Ciągłe doskonalenie

Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji sta­nowiło stały cel organizacji.

Zasada 7 - Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

Zasada 8 - Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami

Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.

3. Ewolucja normy ISO serii 9000.

Pierwsze normy jakościowe wprowadził w 1959 roku Departament Obrony USA. Po modyfikacji z 1963 roku obowiązywały one wszystkich dostawców armii amerykańskiej. Normy te szybko upowszechniły się również w przedsiębiorstwach niezaopatrujących wojska. W latach siedemdziesiątych powstały jakościowe standardy, m.in. w Kanadzie, Wielkiej Brytanii i Szwajcarii, co zrodziło potrzebę dokonania unifikacji w tym obszarze.

W 1987 roku Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ukończyła prace nad normami ISO serii 9000 dotyczącymi zarządzania jakością. Zaledwie kilka miesięcy później kraje EWG i EFTA przyjęły je w niezmienionej postaci jako normy europejskie, oznaczone symbolem EN 29000. Okres, który upłynął od chwili ustanowienia norm ISO serii 9000 pozwolił na zgromadzenie wielu doświadczeń w odniesieniu do różnych branż przemysłu, przedsiębiorstw, banków, hoteli i biur podróży, instytucji ubezpieczeniowych czy linii lotniczych. Doświadczenia te skłoniły Komitet Techniczny ISO TC 176 do podjęcia prac nad nowelizacją tych norm, poszerzenia liczby ich odmian, oraz ustanowienia nowych uzupełniających norm ISO serii 10000, dotyczących między innymi auditów jakości. Normy jakościowe ISO serii 9000 przyjęto i stosuje się w większości krajów, m.in. w Unii Europejskiej, USA i Japonii. Polska przyjęła powyższe standardy do krajowego systemu normalizacji w 1993 roku. Norma ta uznawana jest w 81 państwach, certyfikat na zgodność systemu z normą ISO serii 9000 ważny jest przez trzy lata, ale zakłady, które go otrzymały, są co pół roku (lub co rok) kontrolowane (w drodze auditu) i w razie uchyleń mogą go stracić.

Zgodnie z zasadami prac normalizacyjnych ISO normy są poddawane okre­sowym przeglądom, w wyniku, których podejmowana jest decyzja o pozosta­wieniu ich bez zmian, znowelizowaniu lub wycofaniu.

Normy rodziny ISO 9000 mają charakter modelowy. W każdej z tych norm sprecyzowano wymagania dotyczące systemu zapewnienia jakości u dostawcy. Zakłada się przy tym, że w zależności rodzajów umów między dostawcą a klientem, dostawca musi formalnie udowodnić możliwość spełnienia wymagań stawianych przez jeden z trzech modeli.

Zaprojektowanie i wprowadzenie systemu zapewnienia jakości zgodnego z modelem ujęto w normie ISO 9001 następowało wówczas, gdy dostawca musiał udokumentować odbiorcy zdolność do zapewnienia Jakości w zakresie: projektowania, prac rozwojowych, produkcji, instalowania i serwisu. Rozwiązania przewidziane w tym modelu mają zapobiec występowaniu wad we wszystkich fazach cyklu życia wyrobu, tj. od etapu projektowania aż do likwidacji. Model przewiduje również stosowanie środków zapobiegających ponownemu występowaniu wad. Jest on, zatem odpowiedni dla firm opracowujących konstrukcję produkowanych przez siebie wyrobów oraz samodzielnie zapewniających serwis.

Norma ISO 9002 zawiera model systemu zapewnienia jakości wprowadzany w sytuacji, w której przed dostawcą pojawia się konieczność udokumentowania zdolności do zapewnienia jakości w produkcji, podczas instalowania oraz serwisu (zgodnie z wymaganiami jakościowymi ustalonymi z odbiorcą w dokumentacji technicznej). Wymagania zawarte w tej normie mają przede wszystkim na celu zapobieganie i wykrywanie wad podczas produkcji i instalowania oraz obsługi po sprzedażnej aż do likwidacji wyrobu włącznie, a także stosowanie środków zapobiegających ponownemu pojawieniu się tych wad. Model wg ISO 9002 jest więc odpowiedni dla Firm produkujących wyroby lub świadczących usługi w oparciu nie o własną dokumentację, ale dokumentację licencyjną lub dostarczoną przez klienta.

Najwęższym obszarem przedmiotowym odznacza się model zapewnienia jakości ujęty w normie ISO 9003. Stosuje się go w sytuacjach, w których dostawca chce wykazać w sposób budzący zaufanie klienta zgodność wyrobu z określonymi wymaganiami poprzez kontrolę i badania produktu finalnego Innymi słowy dostawca musi udokumentować swoją zdolność do wykrywania niezgodności wyrobu z wymaganiami jakościowymi w czasie kontroli i badań ostatecznych oraz właściwego postępowania z wyrobami niezgodnymi. Celem tego modelu jest więc zapobieganie występowaniu wad i ich ujawnienie w procesie kontroli i badań ostatecznych. Model ten jest najczęściej odpowiedni dla firm pośredniczących, hurtowni itp. , a także dla tych producentów, gdzie kontrola ostateczna daje dostateczną gwarancję, że ustalone wymagania zostaną spełnione.

Należy zaznaczyć, że wybór któregoś z trzech modeli zapewnienia jakości nie oznacza wyboru poziomu jakości wyrobu. Przedmiotem każdej z tych norm modelowych jest ten sam system zapewnienia jakości, natomiast inne jest znaczenie jego poszczególnych elementów dla odbiorcy. Decyzja o wyborze modelu zgodnego z normami ISO serii 9000 podyktowana powinna być względami praktycznymi, zakresem i charakterem prowadzonej działalności, a także warunkami zawieranych kontraktów. W oparciu o przeprowadzoną analizę dostawca określa właściwy dla niego system jakości i wypełnia wymogi norm ISO serii 9000 przez stosowanie procesów systemowych. Właściwe elementy systemu muszą być odpowiednio udokumentowane ze szczegółowym uwzględnieniem wszystkich stosownych wymogów norm ISO serii 9000 dotyczących oferowanych przez dostawcę produktów lub usług. Dostawca jest zobowiązany realizować, to, co jest zawarte w dokumentacji. Odpowiedni dobór systemu jakości i stopień zgodności wykonawstwa z dokumentacją oceniane są w drodze auditu poprzez porównywanie z normą. Efektywność systemu oraz jakość produktu czy usługi nie jest jednak mierzona przez normę. Ocena taka musi być przeprowadzona przez samego dostawcę.

Norma ISO 9004 ma charakter wytycznych i nie stosuje się jej jako podstawy do formalnego sprawdzania zgodności z wymaganiami norm rodziny ISO 9000 przy zawieraniu umowy z odbiorcą. W normie tej ujęta jest lista elementów systemu jakości związanych ze wszystkimi fazami i działaniami podejmowanymi w cyklu życia produktu, w celu pomocy organizacji w wyborze i zastosowaniu elementów adekwatnych do jego potrzeb. Zawarte są w niej więc wytyczne dotyczące czynników technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych i personalnych mających wpływ na jakość produktów lub usług we wszystkich etapach kształtowania jakości, zaczynając ud identyfikacji potrzeb odbiorców, a kończąc na ich pełnym zaspokojeniu. Normę tę należy, więc traktować jako przewodnik przy opracowaniu systemu jakości w organizacji.

Normy ISO serii 9000 wymagają, aby system jakości oparty był na trzypoziomowej hierarchii dokumentacyjnej składającej się z Księgi Jakości, procedur systemowych i instrukcji roboczych.

Nowelizacja norm, dokonana w 2000 roku, była nowelizacją gruntowną, w której uwzględniono rozwój, jaki nastąpił w dziedzinie jakości, zmieniają­ce się potrzeby rynkowe, a także doświadczenia zdobyte podczas stosowania norm dotyczących zarządzania jakością i zapewnienia jakości opublikowa­nych w 1987 i 1994 roku. ISO 9001:2000 zastępuje normy ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 i jest jedyną normą zawierającą wymagania dla systemu, przeznaczoną dla celów certyfikacji. Organizacje, które w przeszłości stosowały ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 mogą stosować normę ISO 9001:2000 przez wyłączenie niektórych wymagań.

Główna innowacja poległa na tym, że zmieniło się przeznaczenie norm z zapewnienia jakości na normy zarządzania jakością. Klient ma mieć zaufa­nie nie tylko do wyrobu bądź usługi, ale do całej firmy i jej stylu zarządzania.

Obecnie podstawą zarządzania jakością są dwie normy: ISO 9001:2000 zawierająca wymagania i służąca do celów certyfikacji oraz norma ISO 9004:2000 zawierająca wytyczne dla doskonalenia działań. Dla ułatwienia zachowana jest w nich zbliżona struktura i numeracja punktów tematycz­nych. Te dwie normy obejmują wszystkie kategorie wyrobów, a więc wyro­by, usługi materiały przetwarzane w procesach ciągłych oraz oprogramowa­nie. Dodatkową nowością jest procesowe podejście do zarządzania.

Podejście procesowe rozwijane jest od około 20 lat. Jednym z pionierów tego podejścia była MOTOROLA, która dzięki tzw. zarządzaniu procesami zaoszczędziła ponad 950 mln USD, przy jednoczesnej poprawie jakości wyrobu oraz świadczonych przez nią usług. Wykorzystanie metody zarządzania procesami pozwoliło (wg wiceprezydenta MOTOROLI, p. Wiggenhorna) na skrócenie czasu potrzebnego na:

- rozwój i wdrożenie produktów w sferze telekomunikacji bazowanych na nowej technologii: z 7 do 2 miesięcy,

- realizację zamówień na półprzewodniki: z 17 tygodni do 5 dni, przy zwiększeniu wskaźników dostaw na czas o 65%,

- realizację zamówień na pagery satelitarne: z 13 tygodni do 54 minut.

Korzyści z podejścia procesowego zaczęło zauważać coraz więcej firm. Coraz częściej pojawiała się opinia, że tradycyjny układ norm ISO serii 9000 wprowadza ograniczenia w zarządzaniu jakością. Opinie te zostały wykorzystane w najnowszej nowelizacji norm ISO serii 9000, a mianowicie w projekcie normy ISO/CD2 90001:2000.

Takie podejście pozwala na stworzenie w organizacji procedury ciągłego doskonaleniem systemu zapobiegającej powstawaniu błędów i niezgodności. Według nowej normy System Zarządzania Jakością powinien być spójny z systemem zarządzania całej organizacji i obejmować obszary przedstawione na poniższym schemacie i w tym celu należy:

-	Ustanowić i nadzorować Politykę i cele (dla wyrobów, procesów i komórek organizacyjnych).
-	Zidentyfikować wybrać i nadzorować procesy do organizacji - zastosować podejście procesowe.
-	Nadzorować dokonywania pomiarów, analiz i ich wyników oraz procesu doskonalenia organizacji i produktów.
-	Ustanowić efektywny system komunikacji z klientem celem określenia jego wymagań i poziomu satysfakcji z dostarczonych usług.
-	Zarządzać zasobami firmy stosownie do potrzeb pracowników i procesów. Doskonalenie systemu i procesów jest w nowej normie działaniem ciągłym, a jego dynamika jest podstawową miarą wartości systemu zarządzania w organizacji. Proces doskonalenia polega na ciągłej analizie i ocenie przebiegu procesów oraz realizacji ustalonych dla niego celów, z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji jak np.: pomiary satysfakcji klientów, audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd. - a w efekcie do podejmowania decyzji uprawniających przebieg procesu jak np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług, umocnienie pozycji na rynku. Dla firmy najistotniejszą role odgrywa klient. Przyjęto więc że podstawowym wyznacznikiem skuteczności funkcjonowania systemu jest spełnienie oczekiwań klienta. Poprzez badanie satysfakcji klienta ocenia się na ile jego wymagania zostały spełnione, co umożliwia tym samym stałe doskonalenie i zapobieganie powstawaniu niezgodności.

II. Oblicze jakości we współczesnym świecie.

1. Rola i przeznaczenie Systemu Zarządzania Jakością.

Wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością jest dla każdej organizacji przedsięwzięciem strategicznym, zarówno w odniesieniu do rynku jak i dla potrzeb wewnętrznych organizacji. Bardzo często decyzja jego wdrożenia jest spowodowana oczekiwaniem, a również bardzo często wymaganiem konkretnego klienta. Wszystkie firmy, duże i małe, mają już ustalony sposób lub system prowadzenia działalności. Możliwe, że w małej firmie system ten działa całkiem skutecznie, lecz w sposób nieformalny i zapewne nie udokumentowany. Normy dotyczące systemu jakości identyfikują te cechy, które mogą pomóc firmie konsekwentnie spełniać wymagania swoich klientów. Nie nakazują one czegoś całkowicie nowego. System jakości służy do oceny, jak i dlaczego coś się robi, do prowadzenia zapisu, jak się to robi oraz do rejestrowania wyników, aby wykazać, że zostało to zrobione. Jest wiele małych firm, które już prowadzą wiele spośród działań określonych w normach. Wielu klientów, zarówno sektora prywatnego jak i publicznego, uważa, że do firm posiadających system jakości można mieć zaufanie. Może to być jednym z powodów, dla których warto wprowadzić taki system. Mogą też być inne powody, np.:

• poprawa wyników jakościowych, koordynacji i produktywności;

• większe skupienie się na celach firmy i oczekiwaniach klientów;

• uzyskanie i utrzymanie jakości wyrobu spełniającej określone i przewidywane potrzeby klienta;

• możliwość zarządzania firmą z przekonaniem, że osiąga się i utrzymuje zamierzony poziom jakości;

• dostarczenie klientom oraz potencjalnym klientom dowodów świadczących o możliwościach organizacji;

• otwarcie nowych możliwości rynkowych lub utrzymanie posiadanej pozycji na rynku;

• certyfikacja/rejestracja;

• możliwość konkurowania na równi z większymi organizacjami (np. składanie ofert oraz uczestniczenie w przetargach).

Przedsiębiorstwa często spotykają się z zapytaniami klientów, czy stosowany jest u nich System Zarządzania Jakością. W gospodarce rynkowej klient i jego oczekiwania oraz wymagania są podstawą działalności przedsiębiorstwa. W przypadku, gdy strategiczny klient oczekuje wdrożenia w przedsiębiorstwie Systemu Zarządzania Jakością, to w zasadzie nie ma wątpliwości jaką decyzję należy podjąć. Systemy jakości nie są przeznaczone jedynie dla wielkich przedsiębiorstw. Ponieważ odnoszą się one do sposobu zarządzania firmą, znajdują zastosowanie we wszystkich przedsiębiorstwach oraz we wszystkich aspektach zarządzania, takich jak marketing, sprzedaż, finanse, jak również w podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Dynamicznie wzrastające zainteresowanie systemowym zapewnieniem jakości może w niedalekiej przyszłości spowodować, że certyfikat na zgodność systemu jakości z normami ISO serii 9000 będzie warunkiem koniecznym dla utrzymania się na rynku. Zauważyć można, że coraz więcej firm zachodnich szuka dostawców i kooperantów wyłącznie wśród podmiotów przestrzegających zasad międzynarodowych norm ISO serii 9000, a każda umowa handlowa rozpoczyna się od przeglądu Księgi Jakości - dokumentu określającego politykę jakości i opisującego system jakości oraz organizacji. Również w Polsce zagadnienie systemowego zapewnienia jakości stało się ważne, szczególnie dla przedsiębiorstw o orientacji eksportowej na rynki Unii Europejskiej. Posiadanie systemu i certyfikatu na zgodność systemu jakości z normami ISO serii 9000 ułatwia wynegocjowanie pomyślnych warunków kontraktowych, w szczególności ceny. Podnosi także silę negocjacyjną z klientem. Brak systemu skazuje dostawcę na przyjęcie warunków kontraktowych niższych nawet do 20%. Wnioskując z tego najważniejsze przesłanki podejmowania prac nad systemem zapewnienia jakości tkwią na zewnątrz firmy. Są nimi interesy klienta. Zrozumienie ich jest równoznaczne z dużym krokiem do sukcesu producenta. Celem wdrażania systemu jakości jest efektywniejsze zarządzanie organizacją przez jakość, jakkolwiek formalnie dąży się do zarejestrowania systemu i uzyskanie certyfikatu - dokumentu potwierdzającego zgodność systemu jakości z wymaganiami norm ISO serii 9000. Otrzymanie certyfikatu jest możliwe po przeprowadzeniu przez niezależną i kompetentną jednostkę certyfikującą auditu systemu jakości, który musi wykazać, że:

1) Zaplanowane i zapisane w Księdze Jakości intencje oraz dyspozycje firmy są zgodne z postanowieniami odpowiedniej, wybranej przez firmę normy ISO serii 9001, 9002 lub 9003,

2) Intencje te i dyspozycje są wdrażane w praktyce,

3) Intencje i dyspozycje są skuteczne w osiąganiu założonych celów.

2. Certyfikacja systemów jakości zgodnych z normą ISO 9001:2000.

Współczesne przedsiębiorstwa, które chcą umocnić swą pozycję na rynku krajowym i zagranicznym, muszą wdrażać i praktykować zarządzanie jakością. Kluczem do sukcesu rynkowego staje się certyfikat, który jest dowodem gwarantującym wysoką jakość i niezawodność oferowanych wyrobów i usług, a także dowodem dbałości przedsiębiorstwa o zaspakajanie potrzeb i życzeń klienta.

Istnieje szereg organizacji upoważnionych do wydawania certyfikatów. Najbardziej znane skupione są w I-Q-Net (European Network For Quality System Assesment and Certification), skupiającej obecnie 24 organizacje. Certyfikaty wydane przez te organizacje mają wysoką wartość. Największą popularnością cieszą się jednostki: angielska - BS1 QA, francuska - AFAQ oraz niemiecka DQS. Równocześnie na rynku działa wiele innych jednostek, które często obok prowadzonej działalności usługowej pełnią funkcję organizacji certyfikujących. Do najpopularniejszych należą m.in.: SGS, Veritas, QI, Loyd, CSTB, LNE , RWTŰV. Waga wydawanych przez organizacje certyfikatów zależy od ich prestiżu, ilości wydawanych certyfikatów oraz od renomy klientów, których obsługują.

W Polsce 3 kwietnia 1993 roku powołano Polskie Centrum Badań i Certyfikacji pełniące funkcję krajowej organizacji badań i certyfikacji.

Do najważniejszych kompetencji PCBC określonych w ustawie należą:

• organizowanie i nadzorowanie krajowego systemu badań i certyfikacji,

• akredytowanie laboratoriów badawczych,

• akredytowanie jednostek certyfikujących,

• certyfikowanie systemów jakości,

• certyfikowanie auditorów,

• kontrolowanie działalności akredytowanych laboratoriów badawczych

jednostek certyfikujących,

• organizowanie szkoleń i doskonalenie kadr dla potrzeb badań i certyfikacji.

Certyfikat stanowi dla klienta mniemanie istnienia w firmie wysokiego i stabilnego poziomu jakości. Certyfikacja systemów jakości dostawców stanowi powszechnie uznany sposób udowodnienia ich wartości i staje się biletem wstępu na arenę wymiany handlowej. Wśród różnorodnych korzyści, jakich dostarcza firmie i jej klientom certyfikacja, na uwagę zasługują:

• pozyskanie zewnętrznego zaufania i wynikającego z tego zadowolenia klientów, stanowiącego obiektywną gwarancję, że dostawcy są zarządzani

za pomocą reguł wynikających z najlepszych światowych praktyk menedżerskich,

• zredukowanie częstości i zasięgu auditów zewnętrznych przeprowadzanych przez klientów,

• podwyższenie reputacji firmy i jej uznania,

• uzyskiwanie obiektywnych informacji o sytuacji w firmie uzyskiwane dzięki okresowym auditom przeprowadzanym przez jednostkę certyfikującą,

• regularnie przeprowadzane audity zewnętrzne zobowiązują do utrzymania

systemu jakości na odpowiednim poziomie,

• certyfikat może być instrumentem marketingu, ułatwiającym kontakty

handlowe i pomagający w osiągnięciu przewagi nad konkurencją,

• przyczynianie się do poprawy jakości wyrobów, przez co zmniejsza się

ryzyko wystąpienia braków,

• kreowanie zaufania personelu do własnej firmy, przez co pomaga w motywowaniu pracowników.

Obecnie w Polsce jedną z najbardziej popularnych jednostek

certyfikujących jest RWTÜV Polska Sp. z o.o. Jest ona filią niemieckiej jednostki certyfikującej w Essen, która posiada ponad 100 - letnią tradycję , została założona, aby ułatwić proces certyfikacji systemów jakości polskich przedsiębiorstw. Jest to bardzo i stotna i godna uwagi jednosta certyfikującą , chociażby z uwagi na kierunki polskiego handlu zagranicznego.

Absolutnym liderem w wymianie handlowej są Niemcy, ponad 35% polskiego eksportu jest kierowane na rynek niemiecki. I to uzasadnia, że od polskich eksporterów najczęściej wymagany jest certyfikat wydany przez jednostkę certyfikującą TÜV CERT. Znak TÜV CERT jest synonimem niezawodności, sprawdzonej jakości oraz zaufania. Dlatego polskie przedsiębiorstwo, które uzyskało certyfikat systemu jakości RWTÜV dysponuje poważnym kredytem zaufania, co ułatwia ekspansję handlową.

Podkreślając troskę o polskiego klienta RWTÜV oferuje nieodpłatnie swoim Klientom pomoc w doskonaleniu scertyfikowanych systemów jakości zapraszając ich na comiesięczne seminaria tzw. "Czwartki Jakości". Spotkanie te stanowią forum przekazu wiedzy o rozwoju systemów zarządzania jakością oraz wzajemnej wymiany doświadczeń między przedsiębiorstwami.

Jednak jak już wspomniałem podstawowym celem działania RWTÜV Polska Sp. z o.o jest przeprowadzanie ceryfikacji systemów zarządzania jakością. Jest to jednocześnie zwieńczenie mozolnych prac związanych z wdrożeniem i utrzymaniem systemów jakości. Proces przygotowania i przeprowadzenia certyfikacji ma ścisle okreslony przebieg , identyczny dla wszystkich jednostek certyfikujących.

Najpierw firma musi wysłać zapytanie ofertowe , w którym podaje swoje dane, wstępną charakterystyke systemu jakości i proponowany termina auditu. Po otrzymaniu zapytania ofertowego, jednostka certyfikująca przygotowuje i wysłana oferta certyfikacji systemu zarządzania jakością firmy. Często w dodatkowej opcji oferowany jest tzw. audit wstępny, który nie jest obowiązkowy. Najczęściej ma on spore zastosowanie w firmach, które przygotowują system samodzielnie bez konsultantów z zewnątrz. Zlecają go także firmy, które życzą sobie zweryfikować system przez auditorów jednostki certyfikującej oraz oswoić personel z auditem zewnętrznym i zmniejszyć ryzyko negatywnej oceny na audicie certyfikacyjnym. Potwierdzeniem przyjęcia oferty jest przysłanie zlecenia do jednostki certyfikującej. Na podstawie zlecenia zleceniodawca otrzymuje propozycję terminu auditu wraz z nazwiskami auditorów oraz proszony jest o przesłanie Księgi Jakości i kompletu procedur. Nadesłane dokumenty są analizowane. Jeśli nadesłane materiały są zadowalające zostają potwierdzone terminy auditów i nazwiska auditorów.

W uzasadnionych przypadkach zleceniodawca ma prawo do wystąpienia o zaproponowanie innego składu auditorów. Po akceptacji zespołu auditorów i terminu auditu przez zleceniodawcę, jednostka certyfikująca przesyła plan auditu.

W większości przypadków audit przeprowadza dwoje auditorów , z czego jeden jest wiodącym. Audit może trwać od jednego lub dwóch dni w firmie średniej wielkości , nawet do tygodnia , w złożonej i wieloszczeblowej organizacji. Jest on przeprowadzany zgodnie z planem, z reguły od najniższych do najwyższych szczebli firmy. W ostatnim dniu auditu , auditowana jest jednostka naczelnego kierownictwa firmy.

W przypadku tej jednostki występuje mniejszy nacisk na sprawdzenie realizacji założeń normy , a większy na udowodnienie , iż świadomość naczelnego kierownictwa jest wystarczająca , do tego aby system zarządzania jakością mógł być utrzymany i doskonalony. Sprawdzane są też plany naczelnego kierownictwa związane z kierunkiem rozwoju firmy.

Po przeauditowaniu wszystkich komórek organizacyjnych, auditorzy muszą odbyć naradę i następnie auditor wiodący informuje kierownictwo zleceniodawcy o wynikach auditu. Następnie sporządza obszerne sprawozdanie i jeśli wynik jest pozytywny stawia wniosek o wydanie certyfikatu. Na podstawie sprawozdania z auditu certyfikacyjnego nadrzędna organizacja certyfikująca wystawia certyfikat.
Certyfikat może zostać dodatkowo przetłumaczony na język niemiecki, angielski i rosyjski, jeżeli obszar działania firmy obejmuje również tereny poza terytorium Polski. Na życzenie zleceniodawcy możliwe jest uroczyste wręczenie certyfikatu. Wraz z przekazaniem certyfikatu zostaje zawarta umowa na okres 3 lat, między zleceniodawcą i jednostka certyfikującą, zawierająca warunki przeprowadzania corocznych auditów kontrolnych.

Uzyskanie Certyfikatu Jakości upoważnia przedsiębiorstwo do posługiwania się znakiem jednostki certyfikującej na papierach firmowych, wizytówkach, ofertach handlowych itp. Zabronione jest jedynie używanie powyższego znaku do oznaczania wyrobów, ponieważ tym celu firma musi zdobyć certyfikat na konkretny produkt.

Każdy wdrożony System Zarządzania Jakością może zostać poddany certyfikacji, a firmy robią to z najróżniejszych powodów.

O certyfikat ubiegają się firmy, które:

- realizują długofalowe strategie działania, w tym realizują aktywną

strategię marketingową, nastawioną na spełnienie nie tylko wymagań,

ale i życzeń oraz oczekiwań klientów;

- działają na rynkach wysoce konkurencyjnych (międzynarodowych,

lokalnych);

- wychodzą naprzeciw wymaganiom zawartym w regulacjach prawnych i

normalizacyjnych Unii Europejskiej;

- wprowadzają nowe technologie, poszukują nowych, innowacyjnych

sposobów rozwoju;

- umacniają wiarygodność i rzetelność swojej działalności poprzez

posiadanie pisemnego dowo­du, że są dobrze zarządzane;

- chcą sprostać warunkom przetargu lub życze­niom klienta w zakresie

wymagań na certyfikację systemu;

- dążą do podkreślenia silnych stron własnej konkurencyjności, w tym

m.in. na okoliczność poddania się nadzorowi wg międzynarodowego

zestawu standardów, tak, jak postępuje wiele firm na świecie.;

- dążą do spłaszczenia i przejrzystości struktu­ry organizacyjnej, w tym

jednoznacznej odpowie­dzialności;

- budują dobrą opinię /image/ o firmie.

A więc jak widać nie ma reguły na to jakie firmy się certyfikują. Obecnie w Polsce powszechnie przeprowadza się audity certyfikujące, pomijając oczywiście prywatne przedsiębiorstwa, w urzędach miejskich, na cmentarzach, w więzieniach i wszelkich obiektach użyteczności publicznej.

Boom certyfikacyjny trwa. Wg stanu na dzień dzisiejszy na całym świecie zostało już wydanych ponad 600 000 cer­tyfikatów; w Polsce ponad 6000, co stanowi ok. 1% wszystkich wydanych certyfikatów. Przy „boomie" certyfikacyjnym posiadanie certyfikatu w najbliż­szej przyszłości nie będzie stanowiło już przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a będzie warun­kiem koniecznym do utrzymania pozycji na rynku, w tym umacniania wizerunku firmy. Z punktu widzenia klienta będzie, więc ważnym elementem podlegającym ocenie w procesie zakupów, nato­miast / punktu widzenia producenta będzie wymo­giem, a więc i ceną, jaką zapłacić musi każdy, kto zechce wejść na rynek. Nie wypada już nie mieć scertyfikowanego „biznesu".

Uzyskanie przez firmę certyfikatu systemu jako­ści wg norm ISO serii 9000 ma świadczyć o jej wiarygodności. Znaki jakości, normy i certyfika­ty otwierają przed wyrobami i świadczonymi usłu­gami rynek lokalny, unijny i rynki światowe. Dzię­ki certyfikacji przedsiębiorstwa usprawniają orga­nizację pracy, motywują załogę do pracy i podno­szą produktywność.

Jeżeli mówimy o certyfikacji musimy wziąć pod uwagę jeszcze jeden jej aspekt. A mianowicie trzeba powiedzieć, iż nie jest to tania inwestycja w firmę. Dodając do tego jeszcze koszty usług konsultingowych i kosztów związanych z wdrażaniem, w przypadku każdej firmy otrzymujemy całkiem pokaźny wynik.

Koszty związane z wdrożeniem i certyfikacją można podzielić na następujące grupy:

-koszt zakupu brakującego wyposażenia np. pieczątki, pojemniki, druki,

środki pomiarowe, oprogramowanie komputerowe,

- koszt czasu pracy zaangażowanego personelu,

- koszty zakłóceń w bieżących procesach,

- koszty szkoleń pracowników,

- koszty zewnętrznego doradztwa,

- koszty certyfikacji.

Niestety ciężko jest ominąć jakąkolwiek z wyżej wymienionych grup kosztów , ponieważ , aby system był dobrze wdrożony , musi on przejść odpowiednie etapy w firmie , które niestety generują powyższe koszty.

W zależności od podmiotu w , którym ma miejsce wdrażanie i certyfikacja wielkość kosztów może ulec zmianie.

Poziom kosztów związany jest z:

- wielkością przedsiębiorstwa,

- obszarami objętymi systemem zarządzania jakością,

- różnorodnością produktów i usług przedsiębiorstw,

- liczbą zaangażowanych pracowników,

- czasem wdrożenia,

- stopniem motywacji pracowników,

- poziomem zaangażowania pracowników.

Pocieszające jednak jest to , iż inwestycja w ISO zwraca się bardzo szybko.

Zwykle koszty wdrożenia amortyzują się po upły­wie roku. Pomimo ponoszonych wysokich kosztów związanych z certyfikacją, dzięki certyfikacji firma osiąga niezaprzeczalne korzyści w postaci większej stopy zysku, poprawy wizerunku firmy wobec wła­snych pracowników, klientów i dostawców. Powyż­sze czynniki łączą się ściśle z:

-poprawą przejrzystości systemu wewnętrznego firmy: celów firmy,

procesów, zakresów odpowie­dzialności i uprawnień;

-obniżką kosztów braków poprzez wyelimino­wanie stosowania środków

korygujących braki (w ciągu 4 lat można je zredukować o połowę);

-zmniejszeniem zaangażowania kapitału dzię­ki optymalizacji przebiegów

procesów, zwiększeniu terminowości i zmniejszeniu kosztów magazynowa­nia,

(czas przebiegu może poprawić się o 30-40%);

-wzrostem udziałów i obrotów w rynku. Wyeli­minowanie braków,

zwiększenie terminowości, a tym samym polepszenie image'u firmy

zwiększają­cego zadowolenie klientów;

-wzrostem wydajności poprzez zmniejszenie liczby konfliktów wśród

pracowników, a zwiększe­nie ich zadowolenia i motywacji.

Konkretne korzyści dotyczące działania systemu pojawiają w przeciągu roku

w postaci wzrostu efek­tywności firmy o 30 - 40%. Rynek zaczyna faworyzować przedsiębiorstwa posiadające certyfikaty jakościowe. Klient coraz czę­ściej wybiera tego, u kogo funkcjonuje system jako­ści poświadczony stosownym certyfikatem. Przedsię­biorca posiadający certyfikat jest traktowany znacz­nie poważniej zarówno przez stałych odbiorców, jak i przez potencjalnych klientów.

3. Promocja jakości

W krajach Europy Zachodniej oraz Środkowej (takich jak Polska) zauważyć można szereg działań promujących znaczenie jakości. Coraz częściej jakość utożsamiana zaczyna być z certyfikatem na zgodność systemu zapewnienia jakości z wymogami norm ISO serii 9000. Jakość staje się nieodłącznym elementem marketingu - zaspokojeniem potrzeb klienta.

Od 1989 roku obserwuje się coraz większe zaangażowanie przedsiębiorstw w procesy uzyskiwania certyfikatów stwierdzających, że zakłady lub ich części mają wdrożony i działający system zapewnienia jakości. Polska nie jest w tym ruchu wyjątkiem. W Europie działania w tym kierunku są dość powszechne. Od czasu do czasu wzbudzają one jednak wiele emocji zarówno wśród przedsiębiorstw, jak i teoretyków zarządzania, gdyż dążenie do uzyskania certyfikatu zastępuje często dążenie do doskonalenia produktów, systemów wytwarzania i zarządzania nimi, a sam certyfikat postrzegany jest jako substytut jakości produktów i usług, niejako jej gwarancja.

Badania prowadzone w wielu przedsiębiorstwach francuskich i angielskich wskazują na to, że certyfikaty traktowane są głównie narzędziowo, jako argument marketingowy. Jego posiadanie umożliwia, bowiem pozyskiwanie dużych i intratnych na ogól zamówień publicznych. Trzeba tu też dodać, że do jego uzyskania dążą przede wszystkim duże firmy, albowiem procedura jego uzyskania jest kosztowna i długa.

Dynamicznie wzrastające zainteresowanie systemowym zapewnieniem jakości może w niedalekiej przyszłości spowodować, że certyfikat na zgodność systemu jakości z normami ISO serii 9000 będzie warunkiem koniecznym dla utrzymania się na rynku i dlatego też wszyscy powinni dążyć do tego aby jak największa ilość firm dysponowała Certyfikatami Jakość.

         Również w Polsce wdrażanie koncepcji Zarządzania przez Jakość było bardzo ważnym elementem dla jej rozwoju. W związku z tym zrodziła się idea ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości , która byłaby przyznawana przedsiębiorstwom za wdrażanie filozofii Zarządzania przez Jakość.

Polska Nagroda Jakości została ustanowiona w 1995 roku przez:

• Krajową Izbę Gospodarczą

• Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

• Fundację „Teraz Polska”

• Polska Nagroda Jakości (PNJ) przyznawana jest corocznie w następujących kategoriach:

• Nagroda Zespołowa

• Nagroda Indywidualna

• Nagroda Honorowa

Przyznawane są również wyróżnienia w powyższych kategoriach.

Ustanowienie nagrody ma na celu:

• Promowanie podmiotów gospodarczych stosujących nowoczesną filozofię zarządzania przez jakość,

• Wprowadzanie do firm koncepcji ciągłego doskonalenia ich zarządzania,

• Wprowadzenie nowoczesnych systemów zapewnienia jakości,

• Popularyzowanie projakościowego sposobu myślenia.

Uzyskanie PNJ daje zwycięzcom duże korzyści. Wiążą się one z możliwością używania (przez okres 1 roku) logo PNJ w korespondencji oraz w kampaniach reklamowych. Poza tym Krajowa Izba Gospodarcza i polskie Centrum Badań i Certyfikacji organizują seminaria, na których zwycięzcy i wyróżnieni w konkursie dzielą się swoimi doświadczeniami w zakresie Zarządzania Przez Jakość.

Polska Nagroda Jakości oparta jest na dziewięciu kryteriach, co zostało przedstawione na poniższym rysunku.

Rys 2. Schemat blokowy modelu oceny Polskiej Nagrody Jakości

Źródło: M.Recha, Opracowanie na podstawie dokumentów Polskiej Nagrody Jakości 1994

Powyższe kryteria zostały podzielone na dwie grupy: potencjał przedsiębiorstwa i efekt przedsiębiorstwa.

Kierownictwo przedsiębiorstwa wykonuje swoje zadania głównie dzięki siatce procesów. Procesy - są to środki, za pomocą, których przedsiębiorstwo realizuje swoją politykę umożliwiającą rozwinięcie talentów swych pracowników w celu osiągnięcia efektów końcowych. Można powiedzieć, że procesy i ludzie - to potencjał przedsiębiorstwa, dzięki któremu osiąga ono efekty.

Kryteria dotyczące efektów przedsiębiorstwa dają odpowiedź na pytania, co przedsiębiorstwo osiągnęło i osiąga dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu swojego potencjału.

Z rys. 2. widać, że zarówno potencjał przedsiębiorstwa, jak i jego efekty mają przypisane po 50% wartości. Największą wartość procentową przypisano satysfakcji klienta.

1) Satysfakcja klienta - 20%

Za tym kryterium w kolejności największej wartości uszeregowane są:

2) Zarządzanie ludźmi - 8% + satysfakcja zatrudnionych - 9%.

Satysfakcja zatrudnionych - jak wiadomo - jest efektem sposobu zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie i stąd oba te czynniki są ze sobą ściśle powiązane.

3) Przywództwo - 15% i Efekt końcowy - 15%.

Przywództwo i efekt końcowy przedsiębiorstwa są trzecią, co do ważności oceny, grupą kryteriów i stanowią o ciągłości sukcesu przedsiębiorstwa.

Polska Nagroda Jakości oprócz samego faktu wyróżnienia ma również inne zamierzenie. Za pomocą kryteriów przedsiębiorstwo ma możliwość kontroli nad procesami wdrażania filozofii ZPJ, pozwala na rozpoznanie i ocenę obszarów działalności firmy wymagających większego zaangażowania i poprawy.

Laureatem VIII już edycji konkursu Polska Nagroda Jakości rozstrzygniętym pod koniec 2002 roku w kategorii małych i średnich polskich organizacji usługowych zatrudniających do 250 osób zostało przedsiębiorstwo Technologie Gazowe Piecobiogaz Sp. Z o.o. z Wysogotowa koło Poznania.

Jest to potwierdzenie słuszności przyjętej przez to przedsiębiorstwo strategii ciągłego inwestowania , doskonalenia oraz wdrażania koncepcji Zarządzania Przez Jakość.

Polityka i strategia firmy została stworzona przez Zarząd firmy w 1996 roku. Uznana została za długofalową i nadal jest aktu­alna. Głównym atutem, prowadzącym do śmia­łej weryfikacji celów, strategii i polityki firmy jest zarządzanie zmianami wewnątrz firmy. Pracowni­cy swoją codzienną pracą dają dowód, że akceptu­ją i rozumieją decyzje Zarządu. Przekładanie celów spółki na konkretne cele pracownika odbywa się przez tworzenie drogi rozwoju dla poszczególnych pracowników. Cele całej firmy z kolei rozkładają się na cele poszczególnych pionów, działów, osób. Zarząd firmy stosuje od wielu lat politykę i strategię zorientowaną na klienta. Również wszyscy pracow­nicy mają świadomość, że to właśnie klient współ­tworzy produkt, a informacje zwrotne pozwalają ciągle doskonalić produkt i usługę.

Polska Nagroda Jakości ma charakter ogólnokrajowy. Jednak ostatnio bardzo ciekawym zjawiskiem stało się wyodrębnianie regionalnych Komitetów Nagrody Jakości. Powstały m.in. Komitet Mazowiecki i Dolnośląski.

Mazowiecka Nagroda Jakości będzie miała w 2003 roku już swoja

VI edycję. Jest ona wspaniałym miernikiem praktycznego wdrażania koncepcji Zarządzania Przez Jakość w firmach na terenie województwa mazowieckiego.

Dolnośląska Nagroda Jakości jest oparta na podobnych kryteriach. Są one użyteczne dla identyfikacji mocnych i słabych stron firm z danego rejonu , a także miarodajnym narzędziem propagującym wdrażanie systemów zarządzania jakością. Obydwie Nagrody można potraktować jako wstęp do Polskiej Nagrody Jakości.

Bardzo korzystne dla propagowania idei projakościowych jest również powstawanie wszelkiego rodzaju Grup Jakości. Podkarpacki Klub Biznesu oraz PHH Transsystem S.A. są inicjatorami powstania Regionalnej Grupy Jakości, skupiającej osoby zainteresowane szeroko rozumianą tematyką l TRANSSYSTEM zarządzania jakością.

Jest to pierwsza Sekcja Jakości zrzeszająca pełnomoc­ników ds. jakości z podkarpackich przedsiębiorstw. Sekcja ta ma na celu promowanie kultury projakościowej na tere­nie Podkarpacia, wymianę poglądów, wzajemne wspiera­nie wiedzą fachową, porady, konsultacje i dyskusje.

Kolejnym bardzo ważnym ogniwem propagującym Zarządzanie Jakością w Polsce jest Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest państwową osobą prawną utworzoną 01.01.2001 na bazie Polskiej Fundacji Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, która działała w latach 1995-2000. Agencja podlega Ministrowi Gospodarki. Z dniem 31 marca 2002 r. PARP przejęła zadania i obowiązki Agencji Techniki i Technologii, a z dniem 31 maja 2002 r. zadania likwidowanej Polskiej Agencji Rozwoju Regionalnego. Podstawowym zadaniem PARP'u jest rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, rozwój eksportu, rozwój regionalny, wykorzystywanie nowych technik i technologii, tworzenie nowych miejsc pracy, przeciwdziałanie bezrobociu. Jednym z narzędzi jakimi posługuje się PARP jest finansowe wspieranie przedsięwzięć służących rozwojowi małych i średnich przedsiębiorstw. Większość dotacji udzielanych przez PARP to pomoc dla sektora MSP przeznaczona na dofinansowanie usług szkoleniowych, doradczych i informacyjnych, a także inwestycji. Dodatkowe środki mogą również otrzymać instytucje realizujące na zasadach non-profit inicjatywy wspierające rozwój przedsiębiorczości, a także fundusze pożyczkowe i poręczeniowe. Dotacje są udzielane na podstawie Rozporządzenia Rady Ministrów z 20 lutego 2003 r. w sprawie działań podejmowanych przez PARP. (Dz.U. z 2003 r. Nr 39, poz. 336).Bezpośrednio związany z propagowaniem jakości w Polsce jest program ogłoszony przez PARP o nazwie Wstęp do Jakości. W ramach programu Wstęp do jakości udzielane są dotacje dla MSP na współfinansowanie kwalifikowanych kosztów usług doradczych i szkoleniowych związanych z wdrażaniem systemów jakości. Projekty realizowane w ramach programu mogą dotyczyć następujących działań, szczegółowo opisanych w Wytycznych dla wnioskodawców:

• przygotowanie kadry małych i średnich przedsiębiorstw do zarządzania jakością,

• uzyskanie certyfikatów zgodności dla wyrobów, usług, surowców, maszyn i urządzeń, aparatury kontrolno-pomiarowej i personelu,

• ocena zgodności wyrobów z dyrektywami Unii Europejskiej, nadawanie wyrobom znaku CE, umożliwiającego dostęp do rynków Unii Europejskiej,

• uzyskanie certyfikatu specyficznych systemów jakości w niektórych sektorach przemysłu,

• doskonalenie systemów zarządzania po uzyskaniu certyfikatu.

W przypadku pozytywnego rozpatrzenia wniosku, firma po udokumentowaniu kosztów poniesionych podczas wdrażania systemu zarządzania jakością poniesionych na usługi doradcze i konsultingowe dostaje 60% dotacji na powyższe czynności.

Ponadto PARP rozpoczyna realizację programu “Dotacja na uzyskanie certyfikatu”, umożliwiającego małym
i średnim przedsiębiorcom dofinansowanie ze środków budżetu państwa, uzyskanie certyfikatów systemów zarządzania jakością, bezpieczeństwem i środowiskiem. Środki budżetu państwa, dostępne w formie dotacji, mogą być przyznane na certyfikację systemów zarządzania i wypłacane w celu pokrycia części kosztów netto auditów certyfikacyjnych.

O dotację może ubiegać się mały lub średni przedsiębiorca w rozumieniu ustawy z dnia
19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej, który nie otrzymał pomocy publicznej na finansowanie całości lub części kosztów działania, które wykazuje w celu uzyskania dofinansowania, wnioskując o dotację.

Dotacja może być udzielona na finansowanie części kosztów auditów certyfikujących systemy zarządzania jakością, zarządzania środowiskiem oraz systemy zarządzania bezpieczeństwem pracy. Dotacja jest przeznaczona na finansowanie części kosztów auditów certyfikacyjnych, wykonywanych przez jednostki certyfikujące, w tym także części kosztów auditów wstępnych.

Procedura składania wniosków o dofinansowanie jest dość skomplikowana.

Przedsiębiorca składa osobiście lub przesyła pocztą na adres PARP wniosek o udzielenie dotacji wraz z kopią aktualnego dokumentu rejestrowego - KRS, RHB lub Zaświadczenia o wpisie do ewidencji działalności gospodarczej (wystawionego w ciągu ostatnich 6-ciu miesięcy lub potwierdzonego jako aktualny przez organ wydający z datą maksymalnie 6-ciu miesięcy wstecz). Kopia dokumentu rejestrowego musi być potwierdzona za zgodność z oryginałem przez przedsiębiorcę lub osobę upoważnioną do reprezentowania przedsiębiorcy.

Rozpatrywane są jedynie wnioski kompletne, poprawnie wypełnione, zawierające wszystkie wymagane informacje. Wnioski o udzielenie dotacji rozpatrywane są w kolejności ich złożenia. Za datę złożenia przyjmuje się datę złożenia kompletnego, poprawnie wypełnionego wniosku.
W przypadku otrzymania wniosku niekompletnego PARP wzywa przedsiębiorcę do uzupełnienia wniosku. Po otrzymaniu żądanych uzupełnień w podanym przez PARP terminie, wniosek jako kompletny jest rejestrowany z datą dostarczenia uzupełnień. Jeżeli przedsiębiorca nie dokona uzupełnień w podanym terminie, jego wniosek o udzielenie dotacji zostaje odrzucony. Maksymalną wysokość dotacji dla przedsiębiorcy określa się na podstawie deklarowanych kosztów netto auditu certyfikacyjnego określonych przez przedsiębiorcę we wniosku o udzielenie dotacji.

PARP może zwracać się do przedsiębiorcy o przedstawienie dodatkowych dokumentów potwierdzających spełnienie wymogów niezbędnych do ubiegania się o dotację oraz dokumentów potwierdzających informacje zawarte we wniosku. W terminie do 3 miesięcy od daty złożenia kompletnego wniosku PARP przesyła przedsiębiorcy powiadomienie o decyzji w kwestii udzielenia dotacji wraz z dwoma egzemplarzami umowy o udzieleniu dotacji w przypadku decyzji pozytywnej lub uzasadnieniem odrzucenia wniosku w przypadku decyzji negatywnej.

Po otrzymaniu podpisanej przez przedsiębiorcę umowy o udzieleniu dotacji PARP podpisuje umowę ze swojej strony i odsyła jeden egzemplarz umowy do przedsiębiorcy. Za datę podpisania umowy przyjmuje się datę jej podpisania przez Prezesa PARP

Ponadto mając na uwadze intensyfikacje działań na rzecz MSP w zakresie wdrażania nowoczesnych systemów zarządzania w lipcu tego roku podpisana została Deklaracja Współpracy pomiędzy Ministerstwem Gospodarki a Marszałkiem Województwa Małopolskiego. Dokument ten wyraża wole tych dwóch partnerów odnośnie współpracy w działaniach na rzecz promowania jakości w tym szczególnie wymiany informacji i doświadczeń w zakresie problematyki wdrażania systemów jakości.

Konkretnymi tematami współpracy są:

• kreowanie kultury jakości w polityce gospodarczej kraju i regionów,

• popularyzowanie problematyki jakości i jej roli w rozwoju przedsiębiorstw,

• upowszechnianie informacji o systemach certyfikacji i akredytacji w kraju
  i na świecie,

• upowszechnianie i wymiana doświadczeń przedsiębiorstw i instytucji zajmujących się problematyką jakości,

• promowanie firm posiadających certyfikowane systemy zarządzania

• Zgodnie z deklaracją współpraca przyjmie min. następujące formy:

• organizowanie konferencji i seminariów,

• przygotowywanie i udostępnianie informacji i materiałów ułatwiających projektowanie i wdrażanie systemów zarządzania jakością i środowiskiem,

• konsultacje i wymiana doświadczeń w zakresie realizacji Programów Promocji Jakości.

Do bezpośredniej współpracy Marszałek Województwa Małopolskiego wyznaczył Departament Gospodarki Rolnictwa i Infrastruktury koordynujący działania w zakresie Małopolskiego Programu Promocji Jakości, natomiast Ministerstwo Gospodarki - Departament Polityki Przemysłowej koordynujący realizację Programu Promocji Jakości Ministerstwa Gospodarki.

III Praktyczne zastosowanie Systemu Zarządzania Jakością na przykładzie ZRTiA IZOTERM

1. Przygotowanie i etapy wdrażania Systemu Zarządzania Jakością

Wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością jest jednym z najbardziej kompleksowych przedsięwzięć, jakie może prowadzić przedsiębiorstwo. Okres projektowania i wdrożenia systemu trwa od roku do kilku lat, i aby osiągnąć cele w określonym terminie, przedsięwzięcie musi być bardzo starannie zaplanowane. Przedsięwzięcie jest sekwencją powiązanych ze sobą kroków, prowadzących do osiągnięcia jakiegoś celu. Wspólnymi cechami wszystkich przedsięwzięć są: za każdym razem nowe próby realizacji pomysłów i działań oraz ryzyko od początku do końca, ponieważ nie można z góry opisać wszystkich czynności, składających się na jego realizację.

Sukces przedsięwzięcia warunkują takie elementy jak:

• jasno określone cele przedsięwzięcia,

• kompetentność lidera przedsięwzięcia,

• poparcie przedsięwzięcia przez dyrekcję,

• kompetentność członków zespołów,

• wystarczające zasoby,

• odpowiednie kanały komunikacyjne,

• dobre zaplanowanie przedsięwzięcia,

• dobre zarządzanie przedsięwzięciem.

Przed przystąpieniem do realizacji każdego przedsięwzięcia należy je organizacyjnie przygotować. Przygotowanie przedsięwzięcia powinno obejmować następujące działania:

• określenie celów przedsięwzięcia,

• określenie zakresu prac składających się na jego realizację,

• określenie możliwości realizacyjnych, w tym określenie zasobów,

• wybór lidera,

• opracowanie planu głównego przedsięwzięcia, z uwzględnieniem kontroli realizacji prac,

• przekazanie pracownikom informacji o przedsięwzięciu.

W przypadku realizacji przedsięwzięcia - projektowania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością postępowanie organizatorskie jest identyczne jak dla innych przedsięwzięć. Przed przystąpieniem do projektowania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością przede wszystkim należy jasno określić cele jakie chce osiągnąć przedsiębiorstwo dzięki zrealizowaniu przedsięwzięcia.

Należy dokonać analizy możliwości poniesienia nakładów finansowych oraz określić potrzebne zasoby ludzkie do realizacji przedsięwzięcia. Aby było możliwe określenie zasobów, jakie trzeba przeznaczyć na realizację, należy określić zakres prac związanych z przedsięwzięciem - projektowaniem i wdrażaniem Systemu Zarządzania Jakością. Podjęcie decyzji o wprowadzeniu w organizacji Systemu Zarządzania Jakością wymaga również rozpatrzenia przez najwyższe kierownictwo następujących kwestii finansowych i osobowych:

- czy są środki finansowe na zaprojektowanie i wdrożenie systemu,

- czy istnieją możliwości osobowe do realizacji przedsięwzięcia.

Po rozważeniu przez najwyższe kierownictwo wyżej wymienionych możliwości realizacyjnych są jeszcze do rozpatrzenia następujące zagadnienia:

- jak funkcjonuje w organizacji dotychczasowy system jakości,

- jaką korzyść organizacji przyniesie wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością,

- czy wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością jest konieczne ze względu na

wymagania rynku,

- jaka jest pozycja organizacji na rynku,

- jaka jest konkurencja organizacji,

- jaka jest wizja organizacji,

- jak zorganizować projektowanie i wdrożenie Systemu Zarządzania

Jakością,

- kto będzie odpowiedzialny za zaprojektowanie i wdrożenie Systemu

Zarządzania Jakością,

- czy zatrudnić konsultanta z zewnątrz,

- czy wdrożony system poddać certyfikacji,

- jak w zaplanowanym terminie wdrożyć System Zarządzania Jakością i

przygotować organizację do certyfikacji.

Po rozważeniu wyżej wymienionych problemów i sformułowaniu na nie odpowiedzi, najwyższe kierownictwo otrzymuje obraz organizacji w aspekcie jej przygotowania do wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością. Po przeprowadzonej analizie, można przystąpić do opracowania założeń wstępnych a następnie do organizowania prac związanych z realizacją przedsięwzięcia. Na rys. 2 przedstawiono przebieg procesu decyzyjnego dotyczącego projektowania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością. Przedsiębiorstwo może wybrać jeden z dwóch wariantów: 1. Opracować i wdrożyć System Zarządzania Jakością własnymi siłami, ze szkoleniami realizowanymi przez kompetentnego pracownika własnej organizacji, 2. Opracować i wdrożyć System Zarządzania Jakością przy pomocy firmy konsultingowej, która przeprowadzi również szkolenia kierownictwa i pracowników.

 

 Rys. 2. Schemat informacyjno-decyzyjny w sprawie podjęcia decyzji dotyczącej projektowania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością

Projektowanie i wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością można podzielić na następujące etapy prac:

1. Etap przygotowawczy - organizacyjne przygotowanie przedsięwzięcia.

2. Etap projektowania Systemu Zarządzania Jakością.

3. Etap wdrażania Systemu Zarządzania Jakością.

4. Etap auditów wewnętrznych i przygotowanie organizacji do auditu certyfikacyjnego.

5. Etap szkoleń, który powinien być realizowany podczas wszystkich wcześniejszych etapów.

6. Etap certyfikacji.

Bardzo ważnym etapem jest etap przygotowawczy, ponieważ od niego zależy dobry start prac projektowych, który ma wpływ na terminowe wdrożenie systemu oraz jego skuteczność. Podejście do przedsięwzięcia musi być racjonalne i powinno być możliwe do zrealizowania, dlatego przystępując do planowania przedsięwzięcia należy jak najwięcej wiedzieć o przedsięwzięciu i o jego kosztach. Przy podejmowaniu decyzji należy rozważyć wszystkie pozytywne i negatywne strony przedsięwzięcia. W analizie należy uwzględnić nie tylko koszty projektowania i wdrożenia systemu, ale również przewidzieć niezbędne środki na jego późniejsze utrzymanie i doskonalenie. Na koszty późniejsze składają się również koszty auditów nadzorujących jednostki certyfikującej, koszty wznowienia ważności certyfikatu jakości oraz inne opłaty związane z utrzymaniem systemu zarządzania jakością. Ocena stanu przygotowania przedsiębiorstwa do realizacji przedsięwzięcia powinna być wykonana w oparciu o wyniki następujących analiz:
- analizę struktury organizacyjnej,

- analizę realizowanych procesów,

- analizę funkcjonowania poszczególnych komórek organizacyjnych,

- analizę aktualnie stosowanego systemu jakości,

- analizę możliwości poniesienia kosztów związanych z przedsięwzięciem

oraz z utrzymaniem i doskonaleniem Systemu Zarządzania Jakością,

- analizę przygotowania merytorycznego pracowników do realizacji

przedsięwzięcia, z określeniem zakresu koniecznych szkoleń i konsultacji.

Przy określaniu zasobów i środków potrzebnych na realizację przedsięwzięcia, należy wziąć pod uwagę zakres prac związanych z przedsięwzięciem oraz przewidywany czas jego realizacji. Ponadto przed przystąpieniem do realizacji prac powinna być opracowana odpowiednia koncepcja projektu przedsięwzięcia oraz metodyka jego wdrożenia, dostosowana do przedsiębiorstwa. Kolejny etap jakim jest projektowanie dokumentacji jest kolejnym bardzo istotnym krokiem. W tym etapie najpierw musi powstać schemat organizacyjny firmy, Polityka Jakości oraz muszą zostać jasno określone cele jakościowe. Następnie wymagana jest identyfikacja procesów jakie są realizowane w przedsiębiorstwie. Ustalenie liczby procedur jest zadaniem o dużym znaczeniu dla przyszłego kształtu SZJ. Procedury można tworzyć w odniesieniu do:

• wydzielonych obszarów przedsiębiorstwa, związanych z etapami istnienia

wyrobu,

• wymagań normy.

Jeśli to wszystko zostało już wykonane następuję mozolne i długotrwałe dokumentowanie procesów stosowanych w firmie. Każdy proces musi zostać opisany i ukierunkowany w taki sposób, aby był on zgodny z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2000. Sposób opracowywania i wprowadzania systemu jest indywidualną sprawą każdej firmy. Wprowadzony w przedsiębiorstwie SZJ musi odpowiadać jego wielkości, a także sprostać wymaganiom odnośnie wyrobów i usług, które firma oferuje. Ważny jest również zakres, w jakim firma jest włączona w projektowanie swoich wyrobów lub usług (początek łańcucha jakości) oraz zaangażowana w instalację i ich serwisowanie, a nawet utylizację (końcowe ogniwo łańcucha jakości).

Kolejnym etapem jest wdrażanie ustalonych procedur. Wszystkie opracowane i zatwierdzone procedury powinny być sukcesywnie wprowadzane w życie. Ważne jest przy tym, aby były zaakceptowane przez pracowników jednostek organizacyjnych (wydziały, działy, sekcje), których dotyczą. Ewentualne problemy związane z brakiem akceptacji, powinny być przewidywane i rozwiązywane jeszcze na etapie ich tworzenia poprzez włączenie zainteresowanych pracowników do zespołu opracowującego daną procedurę. Głównym elementem dokumentowania systemu zarządzania jakością jest opracowanie Księgi Jakości.

Księga jakości, jako podstawowy dokument systemu opisujący wszystkie sektory działalności firmy powinna być „wizytówką", a zarazem podręcznikiem wyjaśniającym w zwięzłej formie zasady postępowania we wszystkich działach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Etap IV ma na celu weryfikację wdrożonego systemu zarządzania jakością.

W celu upewnienia się, czy dokumentacja jest wdrażana i przestrzegana w poszczególnych obszarach i na poszczególnych stanowiskach, konieczne jest systematyczne przeprowadzanie auditów wewnętrznych oraz przeglądów SZJ.

Po dokonaniu auditów wewnętrznych można jeszcze wdrożyć odpowiednie działania korygujące i zapobiegawcze , które są wynikiem zidentyfikowanych niezgodność.

Kolejnym ważnym elementem są szkolenia. Muszą one być przeprowadzane sukcesywnie i równolegle z innymi etapami od samego początku procesu wdrażania Systemu Zarządzania Jakością.

Szkolenia mają za zadanie podniesienie świadomości projakościowej pracowników , ponieważ „nawet najlepszy SZJ jest bezwartościowy, jeśli personel nie stosuje się do zawartych w nim procedur, instrukcji, zaleceń, zasad itp.”

Wprowadzenie procedur i instrukcji oraz wydanie księgi jakości upoważnia przedsiębiorstwo do zwrócenia się do jednostki certyfikującej o wydanie certyfikatu. Istotnym zadaniem jest wybór firmy certyfikującej. Przy wyborze należy uwzględnić szereg czynników, z których na podkreślenie zasługują:

- gdzie (na jakim rynku) certyfikat będzie wykorzystywany (kraj, Unia

Europejska, pozostałe kraje europejskie, USA, Japonia itd.)?

- kto jest lub będzie klientem przedsiębiorstwa (przemysł motoryzacyjny,

obrabiarkowy, okrętowy, lotniczy, elektroniczny itd.)?

- jaki certyfikat preferują odbiorcy?

- jaką pozycję posiada jednostka certyfikująca w ocenie odbiorców

wyrobów przedsiębiorstwa?

- jak jest oceniania firma certyfikująca (znaczenie dla danej firmy, branży,

w Polsce, lokalne, w danym kraju, w stowarzyszeniach)?

- jakie są spodziewane koszty certyfikacji?

- jaka jest lokalizacja jednostki certyfikującej (jednostka polska, oddział

zagranicznej jednostki w Polsce, europejska, pozaeuropejska)?

Dokładny opis przebiegu procesu certyfikacji został zawarty w Rozdziale II niniejszej pracy.

2. Opis Systemu Zarządzania Jakością w ZRTiA IZOTERM

Wyżej opisany przebig wdrazania Systemu Zarządzania Jakością jest jak

najbardzej szablonowy i miął on również zastosowanie w Zakładzie Robót

Termoizolacyjnych i Antykorozyjnych IZOTEM z siedzibą w Łodzi.

IZOTERM to firma z kilkunastoletnią tradycją i doświadczeniem. Wyodrębniła się w 1991 roku z zakładu PRT „Termoizolacja-Zabrze”, kiedy ten wycofywał się z prac na terenie województwa łódzkiego. IZOTERM początkowo finalizował prace PRT „Termoizolacja-Zabrze” na terenie Zespołu Elektrociepłowni. Następnie rozpoczął samodzielną działalność w zakresie usług termoizolacyjnych i tak to trwa do dziś. Firma ulegała ciągłemu rozwojowi. Nastąpiło odnowienie i unowocześnienie parku maszynowego oraz wprowadzenie nowoczesnych metod realizacji robót. Spowodowało to silne zakorzenienie się firmy IZOTERM w branży termoizolacyjnej i jest ona obecnie głównym dostawca tychże usług dla Zespołu Elektrociepłowni w Łodzi nr 4.

Naczelnym zadaniem, jakie stawia sobie IZOTERM to realizacja usług termoizolacyjnych o wysokim standardzie jakości. Osiąga to poprzez śledzenie światowego postępu w swoim obszarze działania i nieustanny rozwój stosowanych metod produkcji. Od kilkunastu lat IZOTERM specjalizuje się wyłącznie w usługach termoizolacyjnych i jest w tej dziedzinie niekwestionowanym ekspertem. Jakość usług firmy IZOTERM , kształtuje się na najwyższym światowym poziomie. Dowodem na to jest fakt , iż w tak trudnych warunkach ekonomicznych utrzymuje się na rynku oraz ma nowe zamówienia na swoje usługi.

Potwierdzeniem powyższych założeń jest ustalenie Polityki Jakości.

Polityka Jakości Strategiczny cel firmy IZOTERM to zaspakajanie potrzeb i spełnianie oczekiwań klientów w zakresie prac instalatorskich i antykorozyjnych na obiektach energetycznych, a także dążenie do utrzymania osiągniętej renomy firmy jako dostawcy usług w tejże dziedzinie. Zadowolenie Klientów traktujemy jako miarę jakości naszych usług oraz niezbędny warunek rozwoju firmy. Realizujemy strategię stałego wzrostu poziomu Jakości naszych usług. Zadania nam stawiane wykonywane są rzetelnie, terminowo, zgodnie z wymaganiami Klienta oraz zgodnie z aktualnymi przepisami prawa i zasadami współżycia społecznego. Wyżej wymieniony cel realizujemy przez: Stosowanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością zgodnego z normą PN-EN ISO 9001:2001; ciągłe szkolenie oraz doskonalenie kwalifikacji pracowników; stosowanie wyposażenia technicznego w oparciu o najnowsze osiągnięcia techniki; okresową ocenę skuteczności przyjętej polityki oraz założonych celów; zapewnienie środków technicznych i ekonomicznych niezbędnych do realizacji wymagań uzgodnionych z Klientami; kształtowanie dobrych stosunków z dostawcami , aby umożliwić jak najlepsze spełnianie wymagań jakościowych. W imieniu całej załogi i własnym deklaruję, że POLITYKA JAKOŚCI jest rozumiana, wdrożona i utrzymywana na wszystkich szczeblach firmy. Jako właściciel jestem jednocześnie odpowiedzialny za jej realizację i ze swej strony deklaruję, że Polityka Jakości jest i nadal będzie konsekwentnie realizowana przeze mnie i wszystkich pracowników firmy IZOTERM. Czesław Adamek Właściciel Firmy Izoterm Łódź, dn. 08.08.2002

IZOTERM jest to podmiot gospodarczy , osoba fizyczna , nie posiada osobowości prawnej. Właściciel kieruje bezpośrednio pracą firmy. Powyższy stan przedstawia schemat organizacyjny.

Rozwój firmy, uzyskiwanie oczekiwanych korzyści finansowych oraz ciągła poprawa jakości oferowanych usług, osiągane jest poprzez stosowanie i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2001.

W IZOTERM zidentyfikowano podstawowe procesy niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania firmy, określono ich kolejność i wzajemne oddziaływanie. Wszystkie zidentyfikowane procesy określono w formie udokumentowanych procedur (opisów procesów). System zarządzania jakością określają: Księga jakości, procedury procesowe i instrukcje oraz inne dokumenty.

Strukturę dokumentacji systemu zarządzania jakością przedstawiono graficznie poniżej.

W IZOTERM opracowano i efektywnie wprowadzono niezbędną dokumentację opisującą system zarządzania jakością w tym procedury jakości - opisy procesów, instrukcje, określające szczegółowe wymagania dla zrealizowania zaplanowanych zadań operacyjnych.

Ogólny schemat dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością w ZRTiA Izoterm przedstawia Mapa Procesów.

3. Korzyści wynikające ze zmian projakościowych powstałych podczas wdrażania Systemu Zarządzania Jakością w ZRTiA IZOTERM.

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie systemu jakości zgodnego z wymaganiami norm serii ISO 9000 wiąże się ze zmianą filozofii zarządzania przedsiębiorstwem polegającą na podporządkowaniu wszystkich działań zaspokojeniu wymagań klienta. Korzyści wynikające z prawidłowo funkcjonującego systemu jakości nie są jeszcze z pewnością doświadczane przez wszystkie polskie firmy posiadające system jakości, natomiast trudności związanych z jego wprowadzeniem i bieżącym utrzymaniem doświadcza każda z firm, które zdecydowały się na jego wprowadzanie. Jednym z najczęstszych problemów, z jakim borykają się wprowadzające lub posiadające system jakości przedsiębiorstwa jest spełnienie tych wymagań norm serii ISO 9000, które wymuszają wprowadzenie nowych, dotychczas niestosowanych działań. Tam właśnie najczęściej przychodzą z pomocą specjalistyczne programy komputerowe, które proponując pewien sposób postępowania spełniający wymagania norm ISO 9000 pozwalają jednocześnie na jego pełne dostosowanie do specyfiki przedsiębiorstwa i jego wymagań.

Korzyści z wdrożenia Systemu Zapewnienia Jakości wg norm serii ISO 9000:

• wzrost wiarygodności i zaufania do przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych klientów,

• poprawa wizerunku firmy,

• przewaga konkurencyjna firmy na rynku,

• pełna identyfikowalność wyrobów firmy z określonymi i przewidywanymi potrzebami klienta,

• wzrost zaangażowania pracowników w osiąganiu priorytetów jakościowych firmy,

• stworzenie sprawnego i przejrzystego systemu organizacji i zarządzania firmą,

• obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji,

• zapobieganie powstawaniu błędów co powoduje obniżkę kosztów jakości,

• szybkie i skuteczne identyfikowanie i rozwiązywanie problemów,

• gwarantowana satysfakcja klientów, partnerów i współpracowników,

• system jakości firmy potwierdzony certyfikatem niezależnej, obiektywnej jednostki certyfikującej.

Zrealizowanie projektu miało wpływ na poprawę wizerunku przedsiębiorstwa na

rynku. Większość jego partnerów handlowych jak i Klient strategiczny, jakim

jest Zespół Elektrociepłowni w Łodzi S.A. posiada już certyfikaty ISO.

W ramach prowadzonych przez te firmy kwalifikacji poddostawców również od

ZRTiA wymagany jest certyfikat potwierdzające spełnianie standardów

jakościowych popartych m.in. certyfikatem ISO 9001. Wdrożenie systemu

miało niewątpliwy wpływ również na czytelność obowiązujących w firmie

procedur i efektywność kosztową.

Wymagania normy ISO 9001:2001 przyczyniły się do poprawy organizacji pracy

w naszym przedsiębiorstwie a co za tym idzie poprawy jakości obsługi klientów.

Audity wewnętrzne są czynnikiem mobilizującym pracowników do

samokontroli nad poprawnością postępowania i przestrzegania procedur jak

również niezwłocznego zgłaszania wniosków doskonalących wdrożony w

przedsiębiorstwie system.

Prawidłowa realizacja projektu oraz zakończony sukcesem proces wdrożenia i certyfikacji systemu jakości przyniósł wiele korzyści, wśród których na szczególna uwagę zasługuje poprawa wizerunku firmy na rynku, poprawa skuteczności reklamy i promocji firmy, zmniejszenie czasu potrzebnego na identyfikację nieprawidłowości występujących w organizacji oraz ich skuteczne usunięcie, a wśród pracowników wzrost kreatywności i umiejętności pracy w grupie oraz zwiększenie identyfikacji z firmą, w której pracują. Są to niezmiernie istotne czynniki dla przedsiębiorstwa usługowego. Dzięki temu ZRTiA IZOTERM umocnił swoją pozycję na rynku, co w przyszłości zaowocuje zwiększeniem liczby klientów i co za tym idzie zysków.

Zakończenie.

W wielu opracowaniach futurystycznych przyjmuje się, że wiek XXI określony zostanie jako wiek jakości. Będzie się on charakteryzował między innymi:

• rosnącą zamożnością społeczeństw,

• zwiększającą się troską o przedłużanie życia ludzkiego, przy jednoczesnej dbałości o sprawność fizyczną ludzi,

• zwiększającym się udziałem pracy intelektualnej w stosunku do pracy fizycznej,

• rosnącym czasem wolnym.

Można sądzić, że w zakresie kryteriów podejmowania decyzji więcej uwagi przywiązywać się będzie do kryteriów długoterminowych niż do krótkoterminowych.

Należy spodziewać się, że powyższe cechy znajdą swoje odbicie również w podejściu do jakości. Rosnąca zamożność społeczeństw (głównie krajów rozwiniętych) będzie skłaniać ludzi do sięgania po produkty coraz lepsze, a co za tym idzie coraz droższe, stawiając przy tym coraz wyższe wymagania odnośnie ich jakości użytkowej. Poszukiwać się będzie także przyjemności z użytkowania wyrobów, a na znaczeniu zyskają takie aspekty jak bezpieczeństwo użytkowania, komfort, łatwość użytkowania. Przy wyborze produktu wobec małych różnic w zakresie jego podstawowych funkcji, przy podobnej cenie, różnicowanie produktów będzie miało miejsce w oparciu o wizerunek firmy (np. jej stosunek do ochrony środowiska).

W związku z powyższym przypuszcza się, że:

• zwiększona zostanie rola państwa i (lub) regionów (grup państw) w zakresie regulacji problematyki jakości, biorąca pod uwagę w szerokim zakresie między innymi aspekty bezpieczeństwa użytkowania,

• pojęcie jakości zostanie rozszerzone i uogólnione obejmując niektóre z zarysowanych problemów takich jak produkty jednostkowe i niematerialne,

• dla zdefiniowania jakości coraz większe znaczenie będą miały preferencje i oczekiwania niewyrażone, co zaakcentuje rolę procesów komunikacji pomiędzy wykonawcą i jego klientem,

• w przedsiębiorstwie jakość kojarzona będzie częściej z określoną jej funkcją, aniżeli z konkretną operacją, co oznacza globalizację podejścia do jakości,

• zostanie zdynamizowany wpływ jakości na konkurencję pomiędzy dostawcami produktów i usług, bo bogatym i wykształconym będzie można sprzedać tylko produkty o wysokiej jakości.

Należy, zatem spodziewać się, że tempo zmian społeczno-gospodarczych w Europie Środkowej (w krajach takich jak Polska, Czechy i Węgry) związane z integracją ze strukturami zachodnioeuropejskimi spowoduje jeszcze większy wzrost zainteresowania problematyką pro-jakościową i podnoszenie świadomości pro-jakościowej z przeniesieniem akcentu technicznego pojęcia jakości na aspekt społeczny.

Bibliografia.

1. Borucki W., Urbaniak M.: Zdefiniować jakość. Problemy jakości 1996, nr 12,

2. BANK J., Zarządzanie przez jakość, Gobethner&S-ka, Warszawa 1997 s. 8

3. Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym

przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz ,

4. Deming W.E.: Od ISO do TQM, Problemy jakości 1997, nr 7,

5. Hamrol A. , Mantura W. , Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka , PWN ,

Warszawa , 1998 ,

6. Kowalski J.:Wdrażanie systemu jakości. Prawo przedsiębiorcy 1995, nr 44-45,

7. Lisiecka K.: Czy certyfikacja systemu jakości wg norm ISO serii 9000 się

opłaca?, Problemy Jakości, 2003, nr 3

8. Luczak J.:Certyfikat ISO-przepustka na światowe rynki. Logistyka 1994, nr 4

9. Srebrzyńska J.: Certyfikat systemów zarządzania jakością , Problemy Jakości,

2003 , nr 4 ,

10. Wiśniewski M.: Nasza droga do Polskiej Nagrody Jakości , Problemy Jakości,

2003 , nr 1 ,

11. Polska Nagroda Jakości IV Edycja Konkursu - 1998, Biuletyn informacyjny -

Polskie Forum ISO 9000, Nr 4 (30)1998

12. Regionalna Grupa Jakości , Problemy Jakości , 2003 , nr 5 , s. 48

13. www.advise.com.pl

14. www.parp.gov.pl/agencja.php

15. www.parp.gov.pl/dotacjephare3.php

16. www.malopolskie.pl/gospodarka/jakoscdeklaracja.htm

17. www.pkn.pl/iso90001.htm

18. www.umbrella.org.pl/iso_9000/iso9000_2000.asp

19. www.rwtuv.pl/ofirmie.php

Borucki W., Urbaniak M.: Zdefiniować jakość. Problemy jakości 1996, nr 12, s. 20.

Borucki W., Urbaniak M.: Zdefiniować jakość. Problemy jakości 1996, nr 12, s. 21.

BANK J., Zarządzanie przez jakość, Gobethner&S-ka, Warszawa 1997 s. 8

http://www.advise.com.pl/

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 18.

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 21.

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 22-23.

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 23-24.

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 24.

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 25.

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 25.

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 27.

Bizon-Górecka J., Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, 2002 Bydgoszcz , s. 29.

http://www.pkn.pl/iso90001.htm

http://www.umbrella.org.pl/iso_9000/iso9000_2000.asp

http://www.umbrella.org.pl/iso_9000/iso9000_2000.asp

Luczak J.: Certyfikat ISO - przepustka na światowe rynki. Logistyka 1994, nr 4, s. 25-26

Deming W.E.: Od ISO do TQM, Problemy jakości 1997, nr 7, s. 7

Deming W.E.: Od ISO do TQM, Problemy jakości 1997, nr 7, s. 7

Luczak J.: Certyfikat ISO - przepustka na światowe rynki. Logistyka 1994, nr 4,s. 27.

Luczak J.: Certyfikat ISO - przepustka na światowe rynki. Logistyka 1994, nr 4, s.28

Kowalski J.: Wdrażanie systemu jakości. Prawo przedsiębiorcy 1995, nr 44-45, s. 40

http://www.rwtuv.pl/ofirmie.php

Lisiecka K.: Czy certyfikacja systemu jakości wg norm ISO serii 9000 się opłaca?, Problemy Jakości, 2003, nr 3, s.6.

Lisiecka K. : Czy certyfikacja systemu jakości wg norm ISO serii 9000 się opłaca? , Problemy Jakości ,

2003 , nr 3 , s. 7

Srebrzyńska J.: Certyfikat systemów zarządzania jakością , Problemy Jakości , 2003 , nr 4 , s.23

Srebrzyńska J.: Certyfikat systemów zarządzania jakością , Problemy Jakości , 2003 , nr 4 , s.23

Srebrzyńska J.: Certyfikat systemów zarządzania jakością , Problemy Jakości , 2003 , nr 4 , s.23

Borucki W., Urbaniak M.: Zdefiniować jakość. Problemy jakości 1996, nr 12, s. 20-25.

Polska Nagroda Jakości IV Edycja Konkursu - 1998, Biuletyn informacyjny - Polskie Forum ISO 9000, Nr 4 (30)1998 s. 12

Wiśniewski M.: Nasza droga do Polskiej Nagrody Jakości , Problemy Jakości , 2003 , nr 1 , s. 41

Regionalna Grupa Jakości , Problemy Jakości , 2003 , nr 5 , s. 48

Regionalna Grupa Jakości , Problemy Jakości , 2003 , nr 5 , s. 48

http://www.parp.gov.pl/agencja.php

http://www.parp.gov.pl/dotacjephare3.php

http://www.malopolskie.pl/gospodarka/jakoscdeklaracja.htm

Hamrol A. , Mantura W. , Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka , PWN , Warszawa , 1998 , s 199

Hamrol A. , Mantura W. , Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka , PWN , Warszawa , 1998 , s 198

Hamrol A. , Mantura W. , Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka , PWN , Warszawa , 1998 , s 198

Hamrol A. , Mantura W. , Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka , PWN , Warszawa , 1998 , s 198

Hamrol A. , Mantura W. , Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka , PWN , Warszawa , 1998 , s 199

Hamrol A. , Mantura W. , Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka , PWN , Warszawa , 1998 , s 198

22

WN

Właściciel

Czesław Adamek

PWJ

Pełnomocnik Właściciela ds. Jakości

Michał Drzazga

NK Księgowość

Maria Adamek

NP. Kadry

Adam Pietrzak

NB

Specjalista ds. BHP

i Ppoż.

Adam Pietrzak

NI Brygada Robót Izolacyjnych

Marek Wasilewski

NZ Zaopatrzenie

Adam Pietrzak

Polityka

Jakości

Księga Jakości

Procedury procesowe

Instrukcje

Zapisy

Formularze

Procesy oceny i doskonalenia

Faktura

VAT

Utrzymanie środków produkcji

ZAPYTANIA O

PS-6.02

Badanie poziomu zadowolenia klienta

ZAPYTANIA O

PS-8.01

Audit wewnętrzny

ZAPYTANIA O

PS-8.02

Realizacja usług termoizolacyjnych

ZAPYTANIA O

PS-7.01

Oferta

Ocena dostawców

ZAPYTANIA O

PS-8.04

Reklamacje na usługi firmy IZOTERM

ZAPYTANIA O

PS-7.03

Postępowanie z robotami niezgodnymi

ZAPYTANIA O

PS-8.06

Zakupy Materiałów

ZAPYTANIA O

PS-7.02

Legenda

• proces kluczowy

• procesy podstawowe

• procesy pomocnicze

• decyzje strategiczne Zarządu

• powiązania między procesami

Szkolenie personelu

ZAPYTANIA O

PS-6.01

Wdrażanie dokumentów SZJ

ZAPYTANIA O

PS-4.01

Nadzór nad dokumentami i przepisami

ZAPYTANIA O

IS.-4.02

Procesy zarządzania ogólnego

DK-DZ

ZAPYTANIA O

PS-8.03

Cele jakości

Polityka jakości

Przegląd Zarządzania

ZAPYTANIA O

PS-5.01

Plan

strategiczny

Procesy realizacji usług

---