Struktura organizacji ze względu na stopień zmienności warunków otoczenia

(struktury elastyczne)

W zależności od sytuacji w otoczeniu firmy oraz tego jak jest ona postrzegana (czy jako stabilna co oznacza kontynuację dotychczasowych działań, czy też zmienna wymagająca zmian), w organizacji projektuje się różne typy struktur organizacyjnych. Elastyczność związana z sieciowym charakterem struktury ułatwia tworzenie różnorodnych konfiguracji tych zespołów w zmiennych sytuacjach biznesowych i rynkowych. Wraz ze wzrostem znaczenia otoczenia jako czynnika strukturotwórczego wzrosło zapotrzebowanie na struktury elastyczne. Tzw. „Burzliwe pole” stawiało organizacjom, szczególnie gospodarczym, wymagania szybkiej, elastycznej, kompetentnej, a co najważniejsze efektywnej w sensie ekonomicznym reakcji na zmiany w otoczeniu.

Struktury elastyczne zakładają możliwość zmiany zespołów ludzkich i zmiany zadań im stawianych stosownie do sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja, bez konieczności dokonania trwałych przekształceń w „szkielecie organizacji”.

Często przeciwstawia się struktury elastyczne strukturom sztabowo-liniowym, liniowym i dywizjonalnym, uznając te pierwsze za niehierarchiczne a te drugie za hierarchiczne. Taka kwalifikacja jest jednak myląca. Każde działanie złożone jest działaniem hierarchicznym, gdyż składa się z części i całości, w którym części są hierarchicznie niższe od całości. Istotą różnicy jest to, że:

• w strukturach nieelastycznych hierarchia jest niezmienna i wynika ze strategicznych założeń całej organizacji;

• w strukturach elastycznych hierarchia jest zmienna i zależna od struktury realizowanych zadań, nie ma więc charakteru stałego lecz okresowy.

Ze względu na doraźność rozwiązań charakterystycznych dla struktur elastycznych, charakteryzują się one niższym stopniem sformalizowania. Ze względu na wyodrębnienie zespołów dla realizacji określonych przedsięwzięć, są one także mniej zhierarchizowane niż struktury tradycyjne.

Struktury elastyczne mają także takie cechy, które potencjalnie mogą się przekształcić w ich wady. Do najważniejszych należy zaliczyć:

1. Źródłem konfliktów jest krzyżowanie się zależności służbowych wynikających z równoczesnego występowania funkcjonalnej i przedmiotowej konfiguracji struktury. Powoduje to pluralność podporządkowań podwładnych, grożąc konfliktami wewnątrzorganizacyjnymi. Rozwiązaniem ograniczającym takie konflikty jest w miarę precyzyjne określenie uprawnień i odpowiedzialności kierowników zadań oraz kierowników pionów funkcjonalnych. W wypadku struktur macierzowych jedność kierownictwa nie polega na ponoszeniu odpowiedzialności danego stanowiska wyłącznie przed jednym ciałem zwierzchnim, lecz na ponoszeniu odpowiedzialności przed jednym ciałem zwierzchnim za daną sprawę.

2. Brak zrozumienia przez kierowników komórek pionów funkcjonalnych potrzeb kierowników zespołów zadaniowych. Można temu w znacznym stopniu zapobiec przez przyznanie kierownikom projektów funduszy na ich finansowanie. Wówczas to zlecając pracę, dokonując jej odbioru oraz finansując ją, kierownik uzyskuje role faktycznego pracodawcy. Kierownik komórek pionów funkcjonalnych jako zleceniobiorca musi uwzględniać interesy zleceniodawcy.

3. Budowa zespołów spośród ludzi o różnych kwalifikacjach, o odmiennej kulturze pracy i odmiennych przyzwyczajeniach, dotyczących relacji „przełożony- podwładny”, wymaga czasu i umiejętności. Stawia to wysokie wymagania intelektualne i kulturalne kierownikom oraz członkom zespołów.

4. Strukturom macierzowym może towarzyszyć niepewność jutra członków zespołu, jako że są oni zatrudnieni na czas określony. Zadaniem ich stałych przełożonych jest więc zapewnienie poczucia pewności zatrudnienia podwładnych w długich okresach poprzez doskonalenie ich umiejętności zawodowych (ich poszerzanie i pogłębianie). Brak perspektyw zatrudnienia po zakończeniu zadania powoduje, iż pracownicy „szanują” dotychczasowe zatrudnienie, nadmiernie wydłużając czas realizacji o komplikując problem.

5. Nadmierna dominacja kierowników zespołów zadaniowych może prowadzić do dezintegracji zarządzania firmą, dominacji skuteczności doraźnej nad celem strategicznym.

W skrajnym wypadku struktury elastyczne mają formę struktury organicznej, nazywanej przez A. Tofflera ad hoc - kreacją, w odróżnieniu od struktur biurokratycznych. W systemie tym organizacja opiera się na powoływaniu ad hoc ( od przypadku do przypadku, w zależności od potrzeb) zespołów do rozwiązywania określonych problemów. Zespoły te są powoływane na czas rozwiązywania problemu. W celu zapewnienia zintegrowanego kierowania pracami nad danym problemem powołuje się kierownika przypadku, projektu, zadania, który kompletuje sobie zespół spośród ­ specjalistów zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a nie kiedy nawet zatrudnionych poza nim. Bywają takie przypadki, że jeden specjalista jest równocześnie członkiem kilku zespołów zadaniowych. W rezultacie powstają systemy wielorakich, mnogich podporządkowań, w których zależności wzajemnie na siebie zachodzą lub się przenikają. Tak więc „ kierownik jednego przypadku bywa równocześnie podwładnym swego podwładnego jego członek zespołu zajmującego się innym zagadnieniem”.

STRUKTURY ZADANIOWE

Struktury zadaniowe to konkretne zespoły zadaniowe, zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych . Zespoły te mogą spełniać wiele funkcji (analityczno- diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe, badawcze, strategiczne itp.) i mogą obejmować swoim zasięgiem pracowników wydziału, zakładu, przedsiębiorstwa.

W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia zespoły zadaniowe mogą mieć formę:

1. Luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania. Tę formę organizacyjną stosuje się wówczas, gdy niezbędne jest skoordynowanie działań, które mogą być realizowane w istniejących komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Członkowie zespołu zadaniowego podlegają więc nadal swoim dotychczasowym przełożonym, poświęcając część czasu na realizację dodatkowych zadań, kierowanych przez kierownika- koordynatora zespołu zadaniowego. Zadaniem kierownika-koordynatora jest skompletowanie zespołu, koordynowanie prac realizowanych w ramach przedsięwzięcia poprzez podział zadań, śledzenie przebiegu ich realizacji, organizowanie okresowych spotkań w celu przedyskutowania sposobów działania i wyjaśnienie problemów spornych oraz zapewnienie technicznych i finansowych warunków realizacji projektu.(rys. 1)

Rysunek 1 IDEA KOORDYNACJI PRACY NADREALIZACJĄ SPECJALNEGO DZIAŁANIA

2. Zespołu zadaniowego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu. Członkowie zespołu zostają okresowo wyłączeni ze składu swych macierzystych komórek i podporządkowani kierownikowi zadania. Zespól taki przyjmuje na siebie pełną odpowiedzialność za realizację przedsięwzięcia, dysponując niezbędnymi środkami materialnymi i finansowymi. Pracownicy zespołu zadaniowego zajmują się wyłącznie realizacją danego projektu i podlegają całkowicie kierownikowi zadaniowemu, który pełni w stosunku do nich rolę przełożonego służbowego.(rys.2)

Rysunek 2 STRUKTURA ORGANIZACYJNA INSTYTUCJI OPARTA NA FUNKCJONOWANIU ZESPOŁÓW ZADANIOWYCH

3. Grupy decyzyjno- koordynujące. Grupy te są najczęściej uzupełnieniem systemu opartego na grupach zadaniowych. Składają się one z wybranych członów naczelnego kierownictwa oraz kierowników pionów funkcjonalnych i liniowych. Zbierając się okresowo, analizują postęp prac nad przedsięwzięciem i podejmują niezbędne decyzje dotyczące dalszych kierunków prac nad przedsięwzięciem. Służą też poradą fachową i rozstrzygają spory kompetencyjne.

Organizacja zespołu może być różna i polega na:

• pracy ciągłej, opartej na pełnym oderwaniu członków zespoły od pracy na rzecz macierzystej komórki organizacyjnej;

• okresowym uczestnictwie członków zespołu w realizacji powierzonego zadania (np. praca w zespole w określonym dniu tygodnia);

• utworzeniu stałego zespołu zadaniowego do tzw. „specjalnych poruczeń”, realizującego wszystkie nietypowe zadania, pojawiające się w przedsiębiorstwie.

STRUKTURY ZESPOŁOWE

Ponieważ w związku z dynamizacją warunków otoczenia, w których działają przedsiębiorstwa, również procesy decyzyjne znacznie się rozbudowały i skomplikowały, coraz częściej mówi się o konieczności wspólnego, zespołowego rozwiązywania problemów kierowniczych i podejmowania decyzji. Wykształciła się w związku z tym koncepcja zespołowych struktur decyzyjnych, będąca wyrazem kooperatywnego stylu zarządzania. W. Kieżun posługuje się w odniesieniu do tego rozwiązania pojęciem struktura zespołowa systemu grup łańcuchowych i ogniw wiązanych. Koncepcja ta określana jest strukturą zespołowo - łańcuchową.

W strukturze tej każdy członek zespołu należy jednocześnie do dwóch zespołów, przy czym w jednym jest zwierzchnikiem zespołu, w drugim natomiast jego szeregowym członkiem. Struktura ta jest tak skonstruowana, że zespoły mogą być łączone ze sobą łańcuchowo na całym obszarze przedsiębiorstwa, przy czym dzięki temu , że niektórzy kierownicy działają jako ogniwa łączące, zespoły kolejno na siebie zachodzą.(rys.3)

Rysunek 3 FRAGMENT STRUKTURY ZESPOŁOWO - ŁAŃCUCHOWEJ

Przedstawiciele zespołów niższych szczebli wchodzą w skład jednego lub nawet kilku zespołów szczebla wyższego i współdziałają w podejmowaniu decyzji wiążących także zespoły, którymi kierują na niższych szczeblach zarządzania.

Nałożenie na tradycyjną strukturę sztabowo - liniową ciągów czyli łańcuchów zespołów o charakterze w istocie zadaniowym (przy założeniu, że niektórzy pracownicy należą do kilku grup pełniąc rolę „wiążącego ogniwa) tworzy strukturę grup nawzajem zachodzących na siebie. Struktura taka charakteryzuje się przede wszystkim dobrą wewnętrzną łącznością i przepływem informacji oraz wysokimi walorami motywacyjnymi. Członek zespołu wyższego rzędu czuje się jako uczestnik procesu decyzyjnego współodpowiedzialny za podjęte tam decyzje i tym bardziej zobowiązany do ich realizacji przez zespół szczebla niższego, którego jest przecież kierownikiem. W ten sposób partycypacja w pracach zespołów wyższego szczebla traktowana jest jako narzędzie przenoszenia informacji oraz decyzji i motywów ich podjęcia na szczeble niższe.

Ze strukturami zespołowo - łańcuchowymi spotykamy się także częściowo w przedsiębiorstwach socjalistycznych. Odpowiednikiem powiązanych ze sobą łańcuchowo zespołów może być w dużych przedsiębiorstwach układ rozwiązań instytucjonalnych typu: kolegium dyrekcji przedsiębiorstwa - kierownictwo zakłady - kierownictwo wydziału - kierownictwo oddziału itd.

Organizacja o strukturze zespołowej składa się z grup roboczych lub zespołów, wykonujących całość pracy. W takiej strukturze członkowie zespołu mają prawo do podejmowania decyzji w sprawach ich dotyczących, gdyż w tym układzie nie ma sztywnych linii podporządkowania..

STRUKTURY MACIERZOWE

Gdy w przedsiębiorstwie zachodzi potrzeba powoływania wielu zespołów zadaniowych, realizujących przedsięwzięcia o bardzo złożonej strukturze, niezbędne jest dokonanie głębszych zmian organizacyjnych. Trwałe elementy struktury organizacyjnej, takie jak: komórki funkcjonalne, piony organizacyjne, zaczynają tracić na znaczeniu, rożnie natomiast rola zespołów zadaniowych i osób tymi zespołami kierujących. Tą drogą w przedsiębiorstwie jako całości lub jej części zaczynają się wyodrębniać dwa rodzaje zależności między jego pracownikami:

• są to zależności wynikające z podobieństwa realizowanych funkcji, które doprowadziły do ukształtowania komórek i pionów o charakterze specjalistycznym- funkcjonalnym;

• są to zależności wynikające ze związków powstałych na tle realizowania wspólnego przedsięwzięcia, maja one więc swoje podłoże w więziach technicznych.

Tą drogą ukształtowały się struktury zwane macierzowymi.

Davis i Lawrence twierdzą, że proces kształtowania się struktur macierzowych przebiegał w czterech fazach:

• faza pierwsza to tradycyjna piramida, w której dowodzenie skupia się na szczycie;

• faza druga, w której następuje tymczasowe tworzenie się zespołów projektowanych, powoływanych jedynie do szczegółowych doraźnych celów;

• faza trzecia, w której następuje trwałe nakładanie się zespołów projektowych na strukturę pionów funkcjonalnych;

• faza czwarta to ukształtowanie się dojrzałej macierzy, w której obydwa wymiary struktury, tj. funkcjonalny i zadaniowy koegzystują ze sobą, a każdy z nich ma pełną świadomość konieczności współdziałania przy realizacji celów przedsiębiorstwa.

Istotą struktury macierzowej jest porzucenie klasycznej zasady jedności kierownictwa, rozumianej w ten sposób, iż każdy podwładny może ponosić odpowiedzialność tylko przed jednym przełożonym. W strukturach tego typu przyjęto, iż podwładny może odpowiadać przed więcej niż jednym przełożonym, co w wypadku struktury macierzowej oznacza, iż ponosi odpowiedzialność przed:

• przełożonym - kierownikiem komórki funkcjonalnej, której jest pracownikiem na czas nieokreślony,

• przełożonym - kierownikiem zespołu zadaniowego (przedsięwzięcia), którego to zespołu jest pracownikiem na czas realizacji przedsięwzięcia,

Zadaniem struktury macierzowej jest zespolenie w przedsiębiorstwie starań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby określonych złożonych przedsięwzięć specjalnych. Strukturę macierzową stosuje się zwłaszcza wtedy, gdy chodzi o większą liczbę zadań nadzwyczaj ważnych, rozległych i wielowymiarowych, koniecznych do realizacji w określonych terminach oraz w ramach ograniczonych środków. W macierzowej organizacji udało się połączyć dodatnie cechy struktur sztabowo - liniowych z właściwościami struktury zadaniowej.

Charakteryzując organizację macierzową przy pomocy wyróżnionych przez grupę astońską takich cech struktury, jak konfiguracja, specjalizacja, centralizacja, standaryzacja i formalizacja można by powiedzieć, że organizacja macierzowa jest formą organizacyjną skonstruowaną na zasadzie dwuwymiarowego grupowania zadań, cechującą się wysokim, stopniem specjalizacji, głęboką decentralizacją zadań i kompetencji, przy nieznacznym tylko lecz koniecznym, stopniu standaryzacji i formalizacji.

Struktura macierzowa oparta jest na nakładających się dwóch kryteriach. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menadżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania- każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu (rys.4).

Rysunek 4 STRUKTURA MACIERZOWA

Podział odpowiedzialności w strukturze macierzowej (rys. 5) wynika z krzyżowania się poszczególnych misji i wspólnych środków, których wymaga ich realizacja. Każda funkcja jest zorganizowana w sposób najbardziej dla niej efektywny. Na przykład dokonywanie zakupów jest podzielone wg kryterium ich rodzaju (surowce, części mechaniczne, elektronika). Na podział ten nakłada się drugie kryterium: produkty. W strukturze pojawia się więc osoba odpowiedzialna za zakupy surowców potrzebnych do wytwarzania produktu 1, produktu 2 lub produktu X. Zadaniem tej osoby jest czuwanie nad ekonomicznością realizowania całości danego typu usługi, tj. dostosowywanie środków do całkowitego wolumenu zakupów, określanie normatywnych wielkości zamówień, liczby dostawców, stosowanych procedur zaopatrzenia. Z kolei osoby odpowiedzialne za „produkty” określają ich ceny, jakość, terminy dostaw, wymagania asortymentowe. Jeśli chodzi o zadania osoby odpowiedzialnej za zaopatrywanie produkcji w surowce do wytwarzania danego produktu, to polegają one na gwarantowaniu przestrzegania norm, które ustaliły wyżej wspomniane osoby. Tata sama logika odnosi się do każdej funkcji składającej się na realizację działalności przedsiębiorstwa.

Rysunek 5 MACIERZ FUNKCJI PRODUKTÓW

W macierzowym typie struktury organizacyjnej dokonano dwuwymiarowego skojarzenia związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tzw. siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową. Każdy element macierzy ma więc dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. Obydwa układy rozpatrywane względem siebie krzyżują się nawzajem, powodując przenikanie się względnie stałego, tradycyjnego podziału zadań wg funkcji, z podziałem zmiennym wg konkretnych przedsięwzięć, np. według wyrobów. Doprowadzono w ten sposób do przekazywania informacji również po liniach poziomych, rozładowując dzięki temu dotychczas przeciążone pionowe kanały informacyjne(rys. 6)

Rysunek 6 KONCEPCJA STRUKTURY MACIERZOWEJ

Każda misja wymaga właściwego dla niej układu zróżnicowania- koordynacji. Koordynacja pionowa ma na celu optymalizowanie wykorzystania środków przypadających na każdą funkcję przez dobrą ich alokację między różne produkty. W koordynacji tej zmierza się do zapewnienia respektowania priorytetów zamówień. Koordynacja pozioma ma na celu zapewnianie dobrego powiązania różnych funkcji włączonych do tego samego strumienia operacji. Zmierza się w niej do zarządzania współzależnościami i wyciągania korzyści z faktu, że jedna i druga strona dysponuje pewnym marginesem swobody (bufory organizacyjne).

Każda forma koordynacji jest dopełnieniem innej: prowadzenie działalności wymaga nieustannego poszukiwania kompromisu miedzy efektywnością (produktywnością) a skutecznością (jakość osiągania celów), który może wynikać tylko z bardzo ścisłej współpracy między ludźmi obarczonymi odpowiedzialnością za uzyskiwanie efektów.

Zalety struktur macierzowych:

1. Zdolność do tworzenia zespołów o strukturze odpowiadającej potrzebom związanym z realizacją określonego przedsięwzięcia (zadania).Kierownik zadania nie zaprząta swojej uwagi zbędnym potencjałem wykonawczym, który w skrajnych przypadkach może demoralizować osoby realizujące projekt.

2. Duża elastyczność reakcji organizacji na zmienne zapotrzebowanie jej usługi. Budowa zespołów zgodnie z określonym zapotrzebowaniem zezwala na identyfikację nakładów poniesionych na realizację zleceń, a także utrudnia możność ukrycia zbędnych nakładów lub nie zagospodarowanego potencjału; co zdarza się w tradycyjnych pionach funkcjonalnych.

3. Możność koncentracji uwagi członków zespołu, a przede wszystkim jego kierownictwa na określonym przedsięwzięciu; służy to także zwiększeniu emocjonalnego zaangażowania w pracę.

4. Zwiększenie odpowiedzialności za przedsięwzięcie ze względu na możność ilościowego, a nie tylko jakościowego sprecyzowania zadań. W najdalej posuniętych wersjach struktur macierzowych kierownik przedsięwzięcia ma więc prawo do decydowania o całości projektu „od początku do końca”. Musi jedynie uwzględnić strategiczne interesy przedsiębiorstwa.

5. Uruchomienie inwencji twórczej dzięki wyzwoleniu ze skostniałej struktury funkcjonalnej, w której myślenie specjalistyczne utrudnia kompleksowe spojrzenie na problem a ustabilizowana hierarchia utrudnia „przebicie się” nowych pomysłów pracowników wykonawczych.

6. Powstanie efektu wieloaspektowego rozwiązywania problemu. Dzięki temu, że zespół składa się ze specjalistów o bardzo zróżnicowanym wykształceniu i doświadczeniu możliwe jest bardziej twórcze podejście do problemu.

7. Uproszczenie procesów koordynacyjnych dzięki połączeniu specjalistów z różnych dziedzin w jeden zespół zadaniowy. W ten sposób koordynacja wewnętrzna ulega znacznemu uproszczeniu, a przepływ informacji uproszczeniu, przyśpieszeniu i zwiększeniu niezawodności.

Struktura macierzowa ma także mankamenty i wady. Nie odosobnione są poglądy, że macierzowa struktura organizacyjna jest potencjalnym nośnikiem konfliktów kompetencyjnych. Krzyżowanie się więzi funkcjonalnych z przedmiotowymi wywołuje pluralność podporządkowań podwładnych, która stwarza groźbę kolizji między kierownikami funkcjonalnymi a kierownikami sektorów przedmiotowych oraz dezorientuje wykonawców. Występuje brak zaufania i zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności zespołów przedmiotowych powołanych do realizacji określonych przedsięwzięć. Można temu w pewnym stopniu zapobiec przez nadanie np. orientacjom przedmiotowym znaczenia dominującego. W ten sposób głównymi koordynatorami stają się kierownicy produktów czy projektów. Wyraźnego określenia, i to w postaci sformalizowanej, wymagają jednak obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność wszystkich kierowników zarówno funkcjonalnych, jak i przedmiotowych oraz pracowników złagodzi to trudności w integrowaniu pracowników pełniących różne funkcje wynikające z przyzwyczajenia do tradycyjnego, wąsko-specjalistycznego spojrzenia na swoje problemy. Dodatkowym mankamentem struktur macierzowych jest stawianie kierownikom i podwładnym dosyć wysokich wymagań intelektualnych i kulturalnych. Nie id rzecz będzie także wskazanie na niepewność i zagrożenie, jakie powoduje dla członków zespołu zakończenie realizacji przedsięwzięć, do którego zostali zaangażowani.

Zdaniem M.Bielskiego struktura macierzowa ma zastosowanie zwłaszcza tam, „gdzie działalność organizacji ma charakter podejmowania pewnych przedsięwzięć mających swój wyraźny początek i koniec, np. budowa jakiegoś obiektu, prace projektowe, produkcja jednostkowa lub małoseryjna”

Struktury zadaniowe i macierzowe są źródłem aktywizacji tradycyjnych struktur organizacyjnych. Są one szczególnie przydatne dla:

• Instytucji naukowo -badawczych, biur projektowych, ośrodków badawczo - rozwojowych itp.

• Podejmowania i wdrażania nowatorskich przedsięwzięć o szerokim i wielospecjalistycznym charakterze,

• Instytucji specjalistycznych realizujących zadania jednostkowe o charakterze kompleksowym,

• Instytucji funkcjonujących w wysoce zmiennych warunkach otoczenia,

• Przedsiębiorstw produkcyjnych charakteryzujących się zmiennym układem asortymentowym, realizujących jednocześnie wiele dużych i złożonych obiektów typu jednostkowego, wymagających współdziałania licznych specjalistów.

System zadaniowego i macierzowego kierowania specjalnymi przedsięwzięciami może i powinien być w razie potrzeby wprowadzany w każdej tradycyjnej strukturze sztabowo - liniowej. Utworzenie zespołu problemowego mogą przykładowo uzasadniać:

Realizacja ważnej inwestycji, modernizacja wydziału, uruchomienie produkcji nowego wyrobu, wdrażanie elektronicznego systemu informatycznego, przeprowadzanie reorganizacji itp. Konieczność przechodzenia w tych przypadkach na pracę zespołową - wielospecjalistyczną - wynika z ograniczonych możliwości poznawczych jednego człowieka, a nawet grupy osób o podobnym profilu zawodowym, zgrupowanych w jednej komórce funkcjonalnej. Poza tym wiele przeprowadzonych eksperymentów potwierdziło zdecydowaną wyższość grupowego rozwiązywania problemów nad pracą indywidualną.

Struktury hybrydowe

Strukturami jeszcze bardziej rozbudowanymi od organizacji macierzowej, uwzględniającymi wymiary dodatkowe, są tzw. struktury hybrydowe. W podstawowym modelu struktury hybrydowej uwzględnione zostały jednocześnie takie wymiary, jak: realizowane funkcje sztabowe, zadania przedmiotowe oraz dodatkowo regiony zbytu. Są do pomyślenia również inne wymiary, których uwzględnienie w rysunku obniżyłoby jednak percepcję idei tej struktury.

W miejsce regionów zbytu, innym czynnikiem uwzględnianym w strukturze hybrydowej może być włączanie do układu przedmiotowego niewielkich komórek sztabowych pomagających kierownikom przedsięwzięć w wykonywaniu ich funkcji. W wyniku tych zmian w organizacjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe, a mianowicie:

• Komórki podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi i pomagające mu w wykonywaniu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem,

• Komórki pomagające w wykonywaniu funkcji poszczególnym kierownikom przedsięwzięć.

Przejście na wielowymiarowe struktury hybrydowe stwarza oprócz pewnych korzyści różnego rodzaju niebezpieczeństwa. Korzyści mogą po prostu nie rekompensować wad takiego rozwiązania organizacyjnego. Utworzenia ich niejednokrotnie komplikuje strukturę organizacyjną prowadząc do walki o władzę, autonomizacji komórek zmierzających do realizacji własnych, partykularnych interesów, zwlekania z podejmowaniem decyzji, wysokich kosztów, ucieczki od odpowiedzialności itp.

Określonych koncepcji struktur organizacyjnych nie można stosować powszechnie, lecz w ścisłym dostosowaniu do konkretnych indywidualnych warunków i sytuacji. Formy i typy struktur organizacyjnych doskonale funkcjonujące w warunkach jednej instytucji mogą okazać się zupełnie nieprzydatne w innej. Dlatego też realizacja określonego rozwiązania organizacyjnego, uznawanego za nowoczesne, może być podjęta jedynie po jego odpowiedniej adaptacji do konkretnych warunków, i to tylko tam, gdzie jest to możliwe i uzasadnione. Konieczne staje się zawsze dokonywanie wyboru odpowiedniej koncepcji i rozwiązania w kontekście aktualnie istniejącej, a także antycypowanej sytuacji techniczno - ekonomicznej, kadrowej i socjo - psychologicznej. Bezkrytyczne przenoszenie na teren danego przedsiębiorstwa nowych rozwiązań, nawet doskonale funkcjonujących w wielu innych jednostkach, może skończyć się niepowodzeniem.

UKŁAD REGIONALNY

UKŁAD FUNKCJONALNY

W skrajnym przypadku struktury elastyczne mają formę struktury organicznej, nazywanej przez A. Tofflera ad hoc- kreacją, w odróżnieniu od struktur biurokratycznych. W systemie tym organizacja opiera się na powoływaniu ad hoc (od przypadku do przypadku, w zależności od potrzeb) zespołów do rozwiązywania określonych problemów. Zespoły te są powoływane na czas rozwiązywania problemu. W celu zapewnienia zintegrowanego kierowania pracami nad danym problemem powołuje się kierownika przypadku, projektu, zadania, który kompletuje sobie zespół spośród specjalistów zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a niekiedy nawet zatrudnionych poza nim. Bywają takie przypadki, ze jeden specjalista jest równocześnie członkiem kilku zespołów zadaniowych. W rezultacie powstają systemy wielorakich, mnogich podporządkowań, w których zależności wzajemnie na siebie zachodzą lub się przenikają. Tak więc „kierownik jednego przypadku bywa równocześnie podwładnym swego podwładnego jako członek zespołu zajmującego się innym zagadnieniem”.

Klasyczne problemy „projektowania” struktur są powiązane z różnorodnością działań prowadzonych przez daną organizację lub przedsiębiorstwo. Nic więc dziwnego, że wraz ze wzrostem znaczenia otoczenia jako czynnika strukturotwórczego wzrosło zapotrzebowanie na struktury elastyczne, zapewniające przedsiębiorstwu szybką, kompetentną oraz efektywną reakcję na zmiany w tymże otoczeniu. Do struktur elastycznych zaliczają się: struktura zadaniowa (konkretne zespoły zadaniowe, powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych), zespołowa (systemu grup łańcuchowych i ogniw wiązanych), macierzowa (zespala starania wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby określonych złożonych przedsięwzięć specjalnych) oraz hybrydowa (jeszcze bardziej rozbudowane od organizacji macierzowej, uwzględniające wymiary dodatkowe). Ponieważ rozwiązania, którymi charakteryzują się struktury elastyczne są doraźne, struktury te nie są tak sformalizowane i zhierarchizowane jak struktury tradycyjne.

BIBLIOGRAFIA:

1. J. Stoner: Kierowanie, wyd. PWE, Warszawa 1997r;

2. R. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. PWN, Warszawa 2002r;

3. R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstw, cz. I przedmiot projektowania, wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r;

4. zesp. aut. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Wyd. PWE, Warszawa 1996r;

5. A.Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz,: Zarządzanie organizacjami, wyd. „Dom Organizatora”, Toruń 2001r.;

6. H. Bieniok, J. Rokita: Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN, Warszawa 1984r.;

7. Stephen P. Robbins, DeCenzo: Podstawy Zarządzania, wyd. PWE, Warszawa 2002r.,

ŹRÓDŁA RYSUNKÓW:

Rys. 1 R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstw, cz. I przedmiot projektowania, wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r; s.124

Rys. 2 H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN Warszawa 1984r., s.106

Rys. 3 H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN Warszawa 1984r., s.109

Rys. 4 zesp. aut. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Wyd. PWE, Warszawa 1996r, s. 334

Rys. 5 zesp. aut. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Wyd. PWE, Warszawa 1996r., s. 335

Rys. 6 H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN Warszawa 1984r., s 111

Rys. 7 H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN Warszawa 1984r., s. 114

R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstw ,cz. I przedmiot projektowania, wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r., s.121

R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstw ,cz. I przedmiot projektowania, wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r.,, s. 122

R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstw ,cz. I przedmiot projektowania, wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r.,, s.132-133

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: Zarządzanie organizacjami, wyd. „Dom Organizatora” Toruń 2001r.,str. 245-246

H. Bieniok, J. Rokita: Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN Warszawa 1984r., str. 104

R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstw ,cz. I przedmiot projektowania, wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r.,, s. 122

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd.PWN, Warszawa 1984r., s. 109-110

Stephen P. Robbins, DeCenzo: Podstawy Zarządzania, wyd PWE, Warszawa 2002r. s.248

R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstw ,cz. I przedmiot projektowania, wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r, s.122-125

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, wyd. „Dom Organizatora” Toruń 2001r., s. 247

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd PWN Warszawa 1984r., s,110

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd PWN Warszawa 1984r., s.112-113

R. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. PWN, Warszawa 2002r., s.380

zesp. aut. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Wyd. PWE, Warszawa 1996r., s. 334-335

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN Warszawa 1984r., s.110-111

zesp. aut. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Wyd. PWE, Warszawa 1996r s.337-338

R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstwa, cz. I przedmiot projektowania, wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r., s.132-133

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN, Warszawa 1984r., s.112

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, wyd. „Dom Organizatora”, Toruń 2001r., s. 249

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN, Warszawa 1984r., s.113

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, wyd. PWN, Warszawa 1984r., s.113, 115

R. Rutka: Organizacja przedsiębiorstw, cz. I, przedmiot projektowania. Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996r., s.122

2

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Badania i rozwój

Planowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Zbyt

A

B

C

Region I

Dyrektor

UKŁAD PRZEDMIOTOWY

Region II

Region III

Rysunek 7 OGÓLNA IDEA STRUKTURY HYBRYDOWEJ

---