KATOLICKI UNIWERSYTET LUBELSKI JANA PAWŁA II

WYDZIAŁ NAUK SPOŁECZNYCH

STUDIA PODYPLOMOWE W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

[Renata Kubiś]

[Nr albumu]

Agnieszka Ziółkowska

Nr albumu

[Techniki rozwiązywania problemów pracowniczych]

PRACA KOŃCOWA

NAPISANA POD KIERUNKIEM

Prof.dr.hab.M.Pawlak

LUBLIN 2014

Spis treści

Wstęp.................................................................................... …………………………….

I Konflikty . ………………………………………………………………………………

1.1. Definicja konfliktu …………………………………………………………………...

1.2. Rodzaje konfliktów…………………………………………………………………...

1.3. Fazy powstawania konfliktów…….................................. …………………………..,

1.4. Techniki identyfikacji problemu…………………………………………………….

II Warunki powstawania konfliktu………………………………………………………..

2.1. Źródła konfliktów…………………………………………………………………….

2.2. Zachowania i postawy sprzyjające powstawaniu konfliktów………………………...

2.3. Użyteczność różnych sposobów rozwiązywania konfliktów………………………...

2.4. Etapy procesu twórczego rozwiązywania problemów……………………………….

2.5. Etapy mediacji………………………………………………………………………..

III Sposoby rozwiązywania konfliktów

3.1.Rola przełożonego, jako osoby, która kształtuje kulturę organizacyjną firmy ………

3.2. Strategie postępowania z nieporozumieniami w miejscu pracy……………………..

3.3. Praktyczne wskazówki dotyczące konstruktywnego rozwiązania konfliktu………..

3.4. Rola HR Biznes Partnerów w PP S.A. w rozwiązywaniu konfliktów………………

3.5. Narzędzia wspomagające rozwiązywanie konfliktów……………………………….

Bibliografia........................................................................................................................

Wstęp

Ludzi tak wiele łączy, a zarazem tak niewiarygodnie wiele dzieli. Ludzie odmiennie myślą, mają odmienne, bywa że sprzeczne, wartości, motywacje i cele.

Z tych różnic zupełnie naturalnie rodzą się konflikty. Oparte na rywalizacji podejście

społeczeństwa do rozwiązywania sytuacji konfliktowych i zaistniałych różnic skupia się

na „maksymalnym zysku". Jakkolwiek wiele dobrego przyniosła wymagająca zręczności sztuka kompromisu, polegająca na tym, że obie strony ustępują nieco dopóty, dopóki nie osiągną dającego się przez nie zaakceptować rozwiązania pośredniego, żadna ze stron nie jest tak naprawdę tym usatysfakcjonowana. Cóż za strata, pozwolić tak, by różnice sprowadzały ludzi do najniższego możliwego mianownika! Co za strata, nie dopuścić do głosu zasady twórczej współpracy w szukaniu takich rozwiązań problemów, które będą lepsze niż wyjściowa propozycja którejkolwiek ze stron!

Konflikt jest normalnym elementem każdego dynamicznego środowiska pracy w przedsiębiorstwie. Możne on być albo bardzo pożyteczny albo destrukcyjny, w zależności od tego, jak się go próbuje rozwiązać. Jest on pożyteczny, gdy ważne jest uzyskanie różnorodnych pomysłów i koncepcji. W rzeczywistości konstruktywny konflikt jest często konieczny i zwiększający zdolność ludzi do współpracy.

Konflikt może być również destrukcyjny. Głównie wtedy , gdy są ograniczone środki i gdy rysuje perspektywa sytuacji: zwycięstwo/przegrana. Szczególnie staje się on destrukcyjny, gdy jest skierowany na ludzi.

Celem powinno być unikanie sytuacji: zwycięstwo/przegrana i wyciąganie konstruktywnych wniosków. Można tego uniknąć poznając przyczyny konfliktu, rodzaj konfliktu i nauczywszy się pewnych chwytów prowadzących do rozwiązywania konfliktów.

I. Konflikty i sposoby ich rozwiązywania

1.1. Definicja konfliktu

Konflikt w organizacji - to spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń lub powodowany koniecznością dzielenia się ograniczonymi zasobami. Członkowie konfliktu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych. W danym momencie zderzają się dwie różne: tendencje, postawy, koncepcje, pomysły, poglądy, przekonania, interesy, cele, wartości, uczucia, potrzeby, czy po prostu postrzeganie rzeczywistości. Ta różnica nie jest przez strony akceptowana i dochodzi do kolizji, sporu.

Konflikt powstaje wtedy, gdy:

• istnieją wyodrębnione strony o sprecyzowanych dążeniach,

• istnieje między nimi współzależność społeczna tzn. żadna ze stron nie może osiągnąć swoich celów bez udziału, zgody, zaangażowania drugiej strony,

• strony nie pomagają sobie w osiągnięciu celów, a wręcz stanowią przeszkodę lub blokują realizację dążeń.

Działania podejmowane przez ludzi w sytuacji konfliktu zależą od tego:

• czy przedmiot konfliktu jest dla nich ważny,

• czy czują się dość silni, aby działać,

• od tego, jakie sposoby radzenia sobie z konfliktem preferują.

Cechy charakteryzujące strony w konflikcie:

• Nieugiętość

• Zniekształcanie faktów

• Stereotypy

• Utrwalanie

• Polaryzacja - proces społeczny w trakcie, którego różnicują się postawy osób należących do danych zbiorowości wobec pewnego typu problemów

1.2 Rodzaje konfliktów.

Wewnątrz jednostki tzw. „marzenia a rzeczywistość ” - osoby zaangażowane w jakiś konflikt narażone są na konflikt wewnętrzny. Może to wynikać z braku określenia zakresu obowiązków, dużych wymagań w stosunku do możliwości ich realizacji, pojawia się sytuacja zdezorientowania. Mamy własną stworzoną przez siebie rzeczywistość, w której widzimy swoją osobę, jako odpowiedzialną a zarazem zaczynamy się winić za wszystko, co nam się nie udało, gdyż nie jesteśmy w stanie zrealizować zadań przed nami stawianych.

Interpersonalny - charakterystyczną cechą jego jest różnica zdań między dwiema osobami reprezentującymi określone normy i wartości jak również może też być rozbieżność interesów czy celów , także dążenie do identycznego celu przez te same osoby, jeśli ich działanie ma charakter rywalizacji. Jeśli zatem chodzi
o nieporozumienie czy błąd w interpretacji, problem jest stosunkowo łatwo rozwiązać.

Pomiędzy jednostką a organizacją - Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nie osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności.

Intergrupowy - Konflikt międzygrupowy występuje w organizacjach o rozbudowanej strukturze. Przyczyną są stereotypy, niezrozumienie zadań, ról . Powstają na skutek różnic zawodowych, przynależności do grup, złych warunków pracy. Panowanie nad konfliktami grupowymi jest niezwykle istotne dla działań, grozi, bowiem destabilizacją i może zagrozić jej przetrwaniu.

1.3. Fazy powstawania konfliktu

Fazy powstawania konfliktu

„Coś jest nie tak”. To faza przeczuć, drobnych napięć, okres, w którym czasem

objawy złego samopoczucia mieszają się ze zwiastunami awantury.

Właściwa przyczyna sporu. Konflikty zwykle rozpoczynają się od spięcia

pojedynczego przedmiotu, który pełni role wyzwalacza. Obok rzeczywistej

przyczyny sporu pojawiają się kwestie natury osobistej.

Faza wzajemnej wrogości. Mamy do czynienia z narastającymi zarzutami,

negatywnymi uwagami o ocenami. Naruszenie równowagi stosunków. Jedna strona

wysuwa zarzuty i broni jedynie słusznego stanowiska. Druga strona uważa, że została

niesłusznie zaatakowana.

Faza kulminacyjna. Rozładowanie napięcia w awanturze. Ta faza jest bardzo krótka i najczęściej bardzo daleka od rozsądku. Nienawiść i żal prowadzą do agresji.

Coraz więcej spornych zagadnień. Eskalacja zarzutów, obie strony wypominają sobie słabości, wady. „ Do tej pory były one tolerowane, ale teraz miarka się przebrała”. Strony wygarniają sobie wszystko, „by nie było wątpliwości, kto tu naprawdę ma rację”. Coraz więcej pretensji i argumentów.

Faza wyciszenie. Jeśli strony utrzymują ze sobą komunikacje, często są w stanie

spokojnie rozważyć problemy i oddzielić emocje od faktów.

Konflikt zaczyna żyć własnym życiem. Zainteresowane strony często już nie pamiętają o co faktycznie poszło.

Faza porozumienie. Pozwala na skonfrontowania stanowisk, rozpatrzenie

wzajemnych interesów, co umożliwia dalsze współdziałanie i egzystencję

1.4. Techniki identyfikacji problemu

Technika „Diagram Ishikawy”

Celem zastosowania jest identyfikowanie wszelkich możliwych przyczyn problemu o złożonym charakterze oraz poszukiwanie powiązań między poszczególnymi przyczynami. Istotą metody jest graficzna prezentacja analizy wzajemnych powiązań wywołujących określony problem.

Zastosowanie metody odbywa się zgodnie z następującymi krokami:

Krok 1- W miejscu symbolizującym głowę ryby wpisujemy problem.

Krok 2 - Na końcach żeber szkieletu wpisujemy wszystkie możliwe przyczyny danego problemu ( np. przyczynami dużej rotacji w grupie listonoszy, czy kierowców mogą być działania konkurencji, nieskuteczna polityka personalna)

Krok 3 - Na końcach „ości” biegnących od żeber zapisujemy elementy składowe przyczyn zasadniczych. ( np. na działania konkurencji mogą składać się działania nowych na rynku firm kurierskich i oferowanie pracownikom konkurencyjnych warunków wynagrodzenia)

Krok 4 - Tak stworzony diagram jest motywem do dalszej pracy:

• analizy poszczególnych przyczyn problemu

• analizy relacji pomiędzy przyczynami problemu

• analizy związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy różnymi elementami zjawiska lub obiektu formułowania problem ów do rozwiązania

Technika „6 Pytań''

Celem zastosowania tej metody jest dotarcie do jak największej liczby danych dotyczących problemu w sposób zorganizowany dzięki czemu możliwe staje się spojrzenie na problem z nowych punktów widzenia , a tym samym uściślenie definicji problemu.

Metoda „ 6 pytań” polega na zadawaniu następujących pytań: Kto?, Co?, Gdzie?,

Dlaczego?, Kiedy?, W jaki sposób?

Technika ta obejmuje następujące etapy:

1. Zdefiniowanie problemu w postaci zdania rozpoczynającego się od słów:

„ W jaki sposób można......?”

2. Sporządzanie osobistych list odpowiedzi dla każdego z 6 pytań.

3. Przeanalizowanie odpowiedzi na każde pytanie i uściślenie wyjściowej definicji problemu.

4. Zapisanie uzyskanych w poprzednim kroku definicji problemu.

5. Wybór tej redefinicji problemu, która najlepiej odzwierciedla istotę problemu, jaki należy rozwiązać.

Technika „ Implikacje”

Celem tej techniki jest dojście do istoty problemu poprzez identyfikowanie jego przyczyn i wyciąganie na ich podstawie wniosków według zasady rozumowania dedukcyjnego „jeśli-to”.

Technika ta polega na wyodrębnieniu pojedynczych twierdzeń dotyczących rozpatrywanego problemu , aby potem na ich podstawie móc formułować wnioski.

Technika obejmuje następujące etapy:

1. Kartkę papieru dzielimy na dwie części . Po lewej stronie zatytułowanej
   „Wiemy, że...” zapisywane są pojedyncze informacje dotyczące rozważanego problemu, tzw. przesłanki. Po prawej stronie zatytułowanej „ Tym samym wiemy, że...”zapisywane są wszystkie wnioski, jakie można wyciągnąć na podstawie tych informacji.

2. Wnioski można wyciągnąć na podstawie pojedynczych przesłanek lub rozważając przesłanki łącznie, np. rozważamy dwie przesłanki zastanawiamy się, czy jest w nich ukryta trzecia porcja informacji stanowiąca wniosek.

Wyciągane w ten sposób wnioski mogą być bardziej lub mniej pewne.

Zalecenie: wnioski można zapisywać różnymi kolorami np. na czarno wnioski pewne, na zielono wnioski wysoce prawdopodobne, na czerwono wnioski mało prawdopodobne, choć niewykluczone.

Korzystając z tej metody stale powinno się zadawać sobie pytanie: „ Co jeszcze wiemy na podstawie wiedzy, którą od początku dysponowaliśmy?”

.

II. Warunki powstawania konfliktu.

2.1.Źródła konfliktów:

Konflikt danych - wynika z braku informacji, nadmiaru informacji, różnicach w sposobie doboru niezbędnych danych, błędach w rozumieniu danych, złej ich interpretacji,

Konflikt relacji - silne przeżywanie emocji przez strony konfliktu powodowane w niektórych przypadkach temperamentem stron oraz osobowością , błędne spostrzeganie i stereotypy, stereotypów we wzajemnym ocenianiu się i przypisywaniu nieistniejących intencji, zła komunikacja, historia relacji - negatywne i odwetowe działanie,

Konflikt wartości - różnice religii, ideologii, tradycji, wartości związane z tożsamością osoby - własnym postrzeganiem JA, wartościami dnia codziennego (zwyczajami, konwenansami), przypisywaniem sobie określonych praw związanych ze stylem życia,

Konflikt strukturalny - nierówna kontrola zasobów, nierówny rozkład sił, ograniczenia czasowe, nadmiar zadań, różne role społeczne, może wynikać także z niejasno określonych ról, różnic w definiowaniu ról, pełnienia ról, trudności w komunikowaniu się i integracji działań, niejednakowego dostępu do dóbr np. do komputera,

Konflikt interesów - niemożliwości zaspokojenia określonych potrzeb, interesów rzeczowych (np. pieniądze, czas, podział pracy) interesów proceduralnych (np. sposób prowadzenia rozmów), interesów psychologicznych (np. poczucie własnej godności i szacunku).

2.2. Zachowania i postawy sprzyjające powstawaniu konfliktów

Ludzie często prezentują takie sposoby zachowań, które mogą być powodem pojawienia się sporu. Znajomość detektorów jest przydatna w wykrywaniu konfliktów, które jeszcze się nie ujawniły.

Zachowania sprzyjające powstawaniu konfliktów w zespole:

• spadek zainteresowania, motywacji - obniża się wydajność

• pojawia się narzekanie, marudzenie, rozmowy w podgrupach

• błędy traktuje się, jako wymówkę do karania tych którzy je popełnili - a nie okazję

do naprawy zachowań i rozwoju

• brakuje szczerości, zaufania - relacjami zaczyna rządzić lęk o siebie

• kreatywność w zespole spada

• wyodrębnia się silny podział - szaf a zespół

• ludzie się izolują, wolą pracować samodzielnie - umiera duch pracy zespołowej

• ogranicza się zaufanie do osób z zewnątrz

Zachowania sprzyjające powstawaniu konfliktu między pracownik : pracownik

• unikanie bezpośredniego kontaktu z partnerem konfliktu

• formalizm we wzajemnych kontaktach (sztywność), brak cierpliwości, drażliwość

• brak tolerancji na drobne błędy

• nieprzestrzeganie rytuałów i podstawowych zasad

• prowokowanie impulsywnych zachowań partnera

• złośliwe i ironiczne komentarze dotyczące osoby lub działań, często w formie aluzji

• skupienie się na błędach drugiej osoby

• blokowanie partnerowi niezbędnych informacji umożliwiających skuteczne działanie • podkreślanie różnic we wzajemnych interakcjach

• atakowanie przewidywanych (wyobrażonych) działań partnera

• lekceważenie planów i propozycji drugiej strony

• odrzucanie propozycji drugiej osoby

• uparte trzymanie się własnego zdania - gwałtowna jego obrona w przypadku

kontrargumentacji ze strony drugiej osoby

• zarzucanie adwersarzowi złej woli, nieczystych intencji

• brak zaufania

• gotowość do zachowań obronnych lub ofensywnych w kontakcie

• izolowanie partnera w otoczeniu społecznym

Detektory konfliktu w relacji grupa : grupa

• jasność w niezgodzie - działanie według zasady jeden za wszystkich wszyscy za

jednego

• formułowanie się zwartej strony konfliktu - poczucie słuszności walki i jej celowości

podnosi samoocenę grupy

• dostosowanie - znikają grupki, odmienne opinie muszą się dostosować do

większości, inaczej zostaną oskarżone o herezję, wyłom. Różnice wewnątrz grupy są

traktowane, jako słabość

• wyłonienie się przywódcy i podległych zwolenników - osoba stojąca na czele grupy

zarządza ostrzejszą cenzurę i poufność informacji, członkowie grupy znają swoje

miejsce i akceptują je, postrzegają przywódców jako osoby odważne, nieugięte i

stanowcze

2.3.Użyteczność różnych sposobów rozwiązywania konfliktów

Rywalizowanie-stosuj, gdy

• konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie

• ważne, ale niepopularne sprawy muszą być wdrażane w życie, np. zaostrzenie dyscypliny

• sprawy są życiowo ważne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownika

• ktoś celowo nie chce rozwiązać konfliktu

• trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi

ma być tak i już

Przystosowanie - stosuj, gdy

• masz świadomość, ze jesteś w błędzie i pozwalasz, aby „lepsze” stanowisko zwyciężyło

• sprawa jest ważniejsza dla partnera, niż dla ciebie. Poprawiasz wówczas dobre stosunki z innymi

• ważniejsze jest zdobycie zaufania niż wynik rozwiązania konfliktu

• ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku

• ważne jest, aby inni uczyli się na własnych błędach

niech będzie jak ty chcesz

Unikanie - stosuj, gdy

• cel nie jest zbyt ważny lub jest ważny tylko przejściowo

• nie ma żadnych szans na zaspokojenie własnych pragnień

• trzeba sobie lub partnerom dać czas na ochłonięcie, zredukowanie napięcia emocjonalnego

• jest potrzebny czas na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji

• inni potrafią skutecznie rozwiązać konflikt

Współpraca - stosuj, gdy

• ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogo nie satysfakcjonuje

• sprawa dotyczy całego zespołu i ważne jest zebranie opinii osób o różnym sposobie widzenia problemu

• celem jest osiągniecie porozumienia poprzez integracje różnych poglądów

• dąży się do pokonania uczuć wrogości , przeszkadzających w utrzymaniu dobrych stosunków w zespole

• celem jest uczenie się obiektywizmu-weryfikujemy własne poglądy i staramy się zrozumieć punk widzenia innych

zastanówmy się co będzie najlepsze

Kompromis - stosuj gdy

• interesy nie są zbyt ważne i nie warte większych wysiłków w ich obronie

• równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów

• wystarczające jest osiągnięcie tymczasowego porozumienia

• konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej

• zawodzi rywalizacja i współpraca

ty trochę ustąpisz, ja trochę ustąpię

.

2.4. Etapy procesu twórczego rozwiązywania problemów

Proces twórczego rozwiązywania problemów moglibyśmy podzielić na następujące etapy:

• Identyfikacja problemu- to pierwszy , konieczny etap na drodze jego rozwiązania, ponieważ nie zawsze jest dokładnie i jednoznacznie określony. Doskonałym narzędziem do przeprowadzenie tego typu diagnozy jest analiza SWOT, która umożliwia wskazanie problemów i strategii ich rozwiązania. Polega na analizie związków pomiędzy silnymi i słabymi stronami, oraz szansami i zagrożeniami. W wyniku analizy powstaje lista problemów, które należy rozwiązać, aby osiągnąć zamierzone cele i czynników, które te problemy powodują.

Zgodnie z analizą SWOT segregujemy posiadane informacje na cztery kategorie:

S ( Strengths) mocne strony : wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę

W ( Weaknesses)- słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę

O ( Opportunities)- szanse: wszystko to co stwarza w analizowanej sytuacji szansę korzystnej zmiany

T ( Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza w analizowanej sytuacji niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej

Następnym krokiem jest zdefiniowanie problemu. Należy pamiętać, że problemu można definiować na wiele różnych sposobów i ma to bezpośredni wpływ na ich rozwiązanie, podobnie jak i cele, do których dążymy. Definicje problemów nie mogą być mało klarowne lub zbyt ogólne.

• Generowanie rozwiązań - na tym etapie:

- Zabrania się wszelkich uwag krytycznych. Należy odroczyć jakąkolwiek ocenę pomysłów. Nikt nie powinien nikogo krytykować.

- Pełna swoboda jest mile widziana - im bardziej szalony pomysł, tym lepiej. Poczucie całkowitej wolności stanowi bodziec do liczniejszych i lepszych jakościowo pomysłów.

- Liczy się ilość - im więcej pomysłów, tym większa szansa na znalezienie tych

właściwych.

- Należy próbować różnych kombinacji i wprowadzać pomysły usprawniające- poza zgłaszaniem własnych pomysłów można proponować udoskonalenie pomysłów zgłoszonych przez innych lub też łączyć dwa lub więcej, aby uzyskać lepszy efekt.

• Ocena pomysłów i koncepcji - dopełnieniem procesu twórczego rozwiązywania problemów po dokonaniu analizy zagadnień związanych z danym problemem, poszukiwaniu rozwiązań jest etap oceny pomysłów i koncepcji. Techniki twórczego rozwiązywania problemów mogą nam dostarczać szeregu interesujących rozwiązań, jednak w praktyce tylko nieliczne z nich lub wręcz jedno rozwiązanie będzie mogło być zastosowane. Dlatego też niezwykle istotnym wyznacznikiem jakości procesu twórczego myślenia jest wybór najlepszych rozwiązań.

2.5. Etapy mediacji

1. Powitanie, przedstawienie się i wprowadzenie

• Mediator przedstawia się stronom, wyjaśnia swoją rolę i prezentuje zasady mediacji

• Mediator określa czas spotkania, zachęca strony do wytrwałości w dążeniu do porozumienia

• Mediator mówi otwarcie, że nie jest sędzią, nie decyduje, kto ma rację, nie ocenia sytuacji, ale zadaje pytania w celu ułatwienia wzajemnego zrozumienia swoich potrzeb przez obie strony

• Oświadcza, że jest bezstronny i neutralny

• Informuje, iż zachowa w tajemnicy informacje z przebiegu mediacji

2. Określenie kwestii do dyskusji

Definiowanie problemu

• Strony określają, czego każda oczekuje po mediacjach

• Zgłaszanie tematów, które strony chciałyby poruszyć na spotkaniu

• Sugestie mediatora w razie braku zgłoszenia

• Każda ze stron przedstawia swoje stanowisko, opowie o tym, co zaszło w

kontekście sporu (druga osoba nie przerywa może notować, ale skupia się na

wypowiedzi) oraz może ujawnić swój stan emocjonalny związany ze sporem

• Mediator w trakcie dopytuje

3. Faza wymiany zdań między stronami

Dyskusja stron - zachęcamy do stosowania Modelu DEO

Działanie - co konkretnie się wydarzyło, jakie zachowania zaobserwowałeś?

Efekt - jaki efekt spowodowały te zachowania?

Oczekiwania - jakich zachowa ń oczekujesz następnym razem? Czego więcej? czego mniej?

• Wzajemne zadawanie pytań

• Mediator podsumowuje to, co strony wypowiedziały oraz identyfikuje kwestie

do dalszej dyskusji

4. Przejście do następnego etapu

Poszukiwanie alternatyw

• Co chcecie Panie/Państwo zrobi ć w tej sytuacji? Jakie widzicie możliwości

rozwiązania

• Znalezienie przez strony różnych wariantów rozwiązania sporu uwzględniających potrzeby obu stron (burza mózgów)

• Mediator spisuje propozycje rozwiązań obu stron

Lista przygotowanych rozwiązań

Przypomnienie stronom, że udział w mediacjach jest konsekwencją trudnej

konfliktowej sytuacji i szansą na rozwiązanie tej sytuacji, przerwanie mediacji jest

równoznaczne z powrotem do konfliktu

Zapytanie stron, co się stanie gdy nie znajdą porozumienia?

5. Osiągnięcie porozumienia

• Spisanie porozumienia - kontrakt (do jakich działań obie strony się zobowiązują?

• Wprowadzenie do ugody tylko realnych postanowień

• Upewnienie się, ze strony akceptuj ą, rozumiej ą sposób rozwiązania sporu

i jego konsekwencje

• Obie strony podpisują porozumienie

Dodatkowe wskazówki w trakcie mediacji:

- wyrażanie emocji bez agresji -pozwolić wyrazić złość pracownikom

- wyrażenie złości - dajmy wyraz swojej irytacji, nie obrażając drugiej strony rozmowy,

mówmy o sobie, używajmy komunikatu „typu JA” ja czuję się zawiedziony, ja zmartwiłem się

- udzielamy drugiej stronie konfliktu informacji o tym, co nam się nie podoba w jej

zachowaniu i jak chcielibyśmy żeby się zachowywała, mówimy dlaczego to zachowanie nam się nie podoba, przeszkadza

- rozumiem, że chodzi o..”

- dąż do precyzji wypowiedzi - „ czy możemy sprecyzować

Możemy zastosować technikę „ POSTAW SI Ę W JEGO SYTUACJI” proponujemy

stronom , aby dokonały w wyobraźni zamiany ról. Spróbujmy wyobrazić sobie sytuację

naszego pracownika/ naszego przełożonego. Pozwoli to oszacować na ile realne jest

spełnienie naszych żądań

ŚWI ĘTY MIKOŁAJ - przygotowanie listy swoich pragnień w takiej kolejności jakby się chciało żeby było spełnione . Może cele obu stron da się pogodzić.

WYMIANA WIZERUNKÓW - każda ze stron sporządza plusy drugiej strony.

Ma to na celu pokazanie drugiej strony pozytywnego obrazu innego niż, w sytuacji konfliktu.

III. Rozwiązywanie konfliktów.

3.1. Rola przełożonego, jako osoby, która kształtuje kulturę organizacyjną firmy

Istnieją pewne specyficzne zachowania szefa, które wspierają powstawanie konfliktów!

Paranoidalna - w urzędzie panuje brak zaufania i strach. „spiskowa teoria dziejów”, brak zaufania pracowników do szefa do pracowników, pracownicy chłodni w kontaktach, szef zdystansowany, brak życzliwości w relacjach między-ludzkich, obawa przed ukrytymi zamysłami innych ludzi. Pracownicy stale są gotowi do odparcia ataków, dużą cześć czasu poświęcają na dociekanie ukrytych zamysłów innych ludzi, przez to są chłodni w kontaktach.

Wymuszona - funkcjonowanie takiego urzędu charakteryzuje perfekcjonizm i drobiazgowość. Stosunki miedzy ludźmi są uszeregowane wg starszeństwa. osoba zarządzająca musi mieć pełną kontrolę nad załogą i nad ich działaniami. Szef tu rządzi. Jest władcą. Podwładni muszą stawić się na wezwanie choćby byli umierający. Siedzą pokornie, łapki trzymają na notesach. Nie oddychają. Wstrzymują ruchy i wyłączają połączenia nerwowe w każdej z półkul mózgowych. Wchodzą w stan hibernacji, pozwalający zachować życie i zdrowie. Działanie inne niż służalcza pokora grozi śmiercią lub kalectwem. Wieje grozą.

Dramatyczna - struktury i reguły są uznawane za przeszkody w realizacji celów. Cecha charakterystyczną tej kultury to entuzjastyczne podejmowanie nowych przedsięwzięć, często efektownych i ryzykownych. Szef jest niestabilny w swoich decyzjach, w zależności od tego jak zawieje wiatr tak działa. Pracownicy nie wiedzą, czego mogą się spodziewać. Nigdy nie potrafią z wyprzedzeniem przewidzieć, jaka będzie reakcja na daną sytuację. Taką załogę charakteryzuje poczucie zagrożenia, strach przed nieobliczalnością szefa.

Depresywna - tworzą ją osoby przekonane o tym, że nie mogą zmienić ustalonego biegu spraw. W przedsiębiorstwie wszystko ma swój zwykły przebieg, rutyna określa zachowania. Osoba zarządzająca jest przekonana, że nie jest w stanie nic w firmie zmienić. Wśród pracowników panuje poczucie wątpienia we własne kompetencje. Szef nie ma w zwyczaju udzielać informacji zwrotnych. W urzędzie brakuje inicjatywy, pracownicy przekonani są o tym, że nie mogą nic zrobić, rutyna określa zachowania, prowadzone są pesymistyczne rozmowy.

Schizoidalna - charakteryzuje ją dystans, samotność i obawa przed angażowaniem się w cokolwiek. Funkcjonowanie w takim urzędzie pozbawione jest emocji. Pracownicy przychodzą, robią swoje i wychodzą, nie angażują się w nic poza zlecone minimum. Nie ma ani gniewu, ani entuzjazmu, brak kontaktu, brak emocji. Przełożony takiego urzędu nie interesuje się sprawami pracowników, ani prywatnymi, ani służbowymi, każdy działa jak chce, nie ma przymusu, rygoru, ani też zainteresowania. Pracownicy są wyobcowani, obojętni wobec siebie i wobec przełożonego, obawiają się angażowania w relacje między ludzkie.

3.2 Strategie postępowania z nieporozumieniami w miejscu pracy.

Zdecyduj się czy załatwić tę sprawę teraz

• Czy to jest właściwe miejsce i czas?

• Czy wszyscy zamieszani w sprawę są obecni?

• Czy któraś ze stron nie powinna najpierw ochłonąć?

Jeśli nie teraz, to kiedy?

• Nigdy - nie jest za duże ryzyko, żeby sprawę w ogóle rozpatrywać

• Wkrótce - sprawa dotyczy nas wszystkich.

Jaki problem należy załatwić?

• Sprowadzić trzecią stronę - szefa, mediatora, adwokata

• Sprowadzić ekspertów w dziedzinie, w której zaszło nieporozumienie

• Traktować osoby zainteresowane jako grupę, czy jako kilka indywidualnych osób - kogo sprawa dotyczy?

• Wystosować ultimatum - nie może być kompromisu w przedmiocie sporu.

Jaki wynik jest oczekiwany?

• Wyładowanie nadmiaru emocji

• Zgoda na niezgodę

• Transakcja wymienna/kompromis

• Rozwiązanie zwycięsko/zwycięskie

3.3. Praktyczne wskazówki dotyczące konstruktywnego rozwiązania konfliktu

• Traktuj konflikt jako coś naturalnego- nie wiń siebie i innych za jego pojawienie.

• Dbaj o zachowanie obiektywizmu w widzeniu sytuacji, siebie i drugiej strony.

• Staraj się uzyskać jak najwięcej informacji o ważnych aspektach sytuacji konfliktowej - bądź dobrze poinformowany.

• Dokładnie upewnij się na czym ci zależy, a z czego możesz zrezygnować, przeprowadź bilans zysków i strat w konflikcie.

• Staraj się nie przeceniać własnych interesów.

• Bierz odpowiedzialność za bieg konfliktu.

• Opracuj optymalną strategię działań w konflikcie i szczegółowe taktyki postępowania w zakresie przyjętej strategii.

• Bądź elastyczny w doborze sposobów rozwiązania konfliktu.

• Bądź twórczy w poszukiwaniu nowych możliwości rozwiązania konfliktu.

• Upieraj się przy ważnych dla ciebie sprawach.

• Uwzględniaj potrzeby partnera i możliwości ich zaspokojenia.

• Bądź krytyczny wobec siebie i własnego postępowania.

• Nie wymagaj szczególnego traktowania własnej osoby. Staraj się poznać i zrozumieć, na czym zależy drugiej stronie.

• Poważnie i odpowiedzialnie traktuj sprawy i problemy drugiej strony.

• Staraj się znaleźć pozytywne cechy ułatwi ci to współpracę.

• Kontroluj swoje emocje, a emocje negatywne okazuj w sposób możliwy do przyjęcia przez druga stronę.

• Przestrzegaj zasad dobrej komunikacji w prowadzeniu rozmów. Pozostaw drugiej stronie możliwość posiadania własnych przekonań.

• Szanuj uczucia i wartości drugiej strony. Okazuj zainteresowanie stronie konfliktu.

• Reaguj na zmiany zachodzące w drugiej osobie i jej postępowaniu.

• Ochładzaj emocje. Nie podejmuj działań, których będziesz żałował.

• Czasem zwalniaj bieg zdarzeń, aby spokojnie przemyśleć drogi rozwiązania konfliktu.

• Ustal jasny i zrozumiały kontrakt ze strona konfliktu.

• Pielęgnuj przekonanie, ze konflikty są możliwe do rozwiązania.

.

3.4. Rola HR Biznes Partnerów w rozwiązywaniu konfliktów

Pionu Kapitału Ludzkiego w PPS.A. na rzecz zapobiegania konfliktom prowadzi: profilaktykę opartą na działaniach edukacyjnych oraz rozmowach z KW( klientem wewnętrznym) np.: organizowanie szkoleń wzmacniających kompetencje menadżerów lub ukierunkowanych na zapobieganie konfliktom, organizowane są spotkania informacyjne (indywidualne oraz grupowe). Umacnianie roli HR Biznes Partnera jako osoby wspierającej KW w sytuacji konfliktu; dodatkowo monitoring potencjalnych źródeł konfliktu podczas: rozwiązywania problemów wspólnie z KW / kontroli przestrzegania przepisów prawa pracy / badań ankietowych (dotyczących jakości współpracy) / alokacji pracowników.

Monitoring PKL dot. sytuacji konfliktowych: stały kontakt z KW do momentu rozwiązania konfliktu -dopytywanie w prowadzonych rozmowach z KW; wyznaczenie terminów kontrolnych i sprawdzanie stanu faktycznego poprzez wizytę u KW, czasami z wykorzystaniem badania ankietowego.

W jaki sposób PKL czerpie informacje o sytuacjach niepokojących:

• z oficjalnych pism kierowanych do przełożonych w jednostce KW lub pism kierowanych do PKL -pisma nadawane zarówno przez menadżerów jak i przez pracowników.

• sytuacjach niepokojących HR Biznes Partnerzy dowiadują się od KW w trakcie bezpośrednich spotkań(najczęściej od menadżerów, rzadziej bezpośrednio od pracowników).

• informacje o konflikcie PKL otrzymuje również od partnerów społecznych, czerpie z obserwacji HR BP podczas wizyt, lub dowiaduje się od osób trzecich, współpracujących z daną komórką np. informacje od pracowników PKL współpracujących z KW.

• sporadycznie informacje o konfliktach są otrzymywane na podstawie wniosków pokontrolnych, anonimów.

Role jaką pełni HR Biznes Partnera w udzielaniu wsparcia klientowi wewnętrznemu:

• osoby diagnozującej zgłoszoną sytuację trudną,

• mediatorami oraz doradzamy w zakresie rozwiązania konfliktów menadżerom/dyrektorom jednostek organizacyjnych;

• koordynatora działań na rzecz rozwiązania konfliktu, stwarzamy warunki do rozwiązania konfliktu (organizacja spotkań itp.);

• czasami pełnimy również funkcję: świadka, coacha/trenera, negocjatora, członka komisji antymobbingowej.

HR Biznes Partnerzy -jak działamy?

Jakie narzędzia stosujemy w rozwiązywaniu konfliktów:

najczęściej wykorzystujemy rozmowę ukierunkowaną na poznanie przyczyn problemu oraz wypracowanie rozwiązań, sporządzamy notatki / protokoły.

tworzymy narzędzia profilaktyczne, oraz pomagające diagnozować źródła konfliktu i pomagające w jego rozwiązaniu.

3.5. Narzędzia wspomagające rozwiązywanie konfliktów

Grupy narzędzi:

• materiały edukacyjne

• schematy rozmów dla mediatora, menadżera

• szablony porozumień zawieranych pomiędzy stronami konfliktu

• ankiety dla pracownika, menadżera

• kwestionariusze dla menadżerów

• kompleksowe rozwiązania

Szablon rozmowy menedżerskiej - sytuacje trudne (konflikt)

Karta spotkania

Jednostka organizacyjna		Data rozmowy
Uczestnicy rozmowy		Prowadzący rozmowę
Cel spotkania	Diagnoza sytuacji problemowej, poznanie perspektywy pracowników, wypracowanie możliwych rozwiązań, określenie planu działania.
Opis spotkania
Zastosowane narzędzia / metodologia	Metoda GROW: cel - rzeczywistość - opcje działania - działanie (wola) Metoda DOME: DIAGNOZA: czy pracownik umie wykonywać zlecone zadania? czy pracownik czuje się odpowiedzialny i jest rozliczny ze swoich zadań? czy rozumie, że obsługa klienta stanowi część jego obowiązków? czy pracownik jest zmotywowany do wykonywania swojej pracy? CELE - określone zgodnie z zasadą SMART (konkretne/wymierne/obejmujące konieczne działania/realistyczne/określone w czasie) METODY - wykorzystanie metody PESOS (przygotuj się/wyjaśnij/pokaż/przyłóż się/skontroluj) OCENA - porozumienie w sprawie wydajności (zobowiązania lidera/zobowiązania członka zespołu/spotkanie weryfikujące po 30 dniach)
Rekomendacje
Załączniki	Arkusz rozmowy z pracownikiem
Sporządził:

Rozmowa z pracownikiem - arkusz

Etap	Pytanie		Notatki
RZECZYWISTOŚĆ - cele: ujawnienie problemu, ograniczenie eskalacji konfliktu	Chciałybyśmy wysłuchać każdego z Państwa po kolei. Czy może mi Pan/Pani opowiedzieć, co według Pana/Pani się wydarzyło, że zaważyło na to waszych relacjach w pracy? Proszę opowiedzieć więcej o tej sytuacji - na czym dokładnie polegał problem? Co dzieje się w tym momencie? Co jeszcze się wydarzyło? W jakich sytuacjach pojawia się problem? / Co sprzyja występowaniu problemu? Jakie okoliczności podsycają problem, a jakie powodują, że problem wygasa? W czym ten problem się przejawia oraz co i jak często dało się zaobserwować? Jak ta sytuacja odbija się na współpracy w Pani zespole i na jej faktycznych wynikach? Jak się Pani w związku z tym czuje? Jaki to ma na Panią wpływ? Jaki to ma wpływ na inne osoby? / Co o tym powiedzieliby inni? Jakie działania podjęła Pani do tej pory? Jakie przeszkody trzeba jeszcze pokonać? Czego jeszcze Pani nie próbowała zrobić w tej sytuacji? Jakich środków będzie Pani potrzebować żeby zrealizować to działanie?/ Skąd je Pani uzyska?
PODSUMOWANIE: Z tego co Pan/Pani przestawiła do tej pory wynika, że macie Państwo … główne problemy: … (zdefiniowanie sytuacji problemowych i upewnienie się, że dobrze je zrozumieliśmy)
GENERALNY CEL - odkrycie i posumowanie wspólnych i sprzecznych interesów	Co chciałaby Pani osiągnąć? Dlaczego zależy Pani na realizacji właśnie tego celu? Jakie korzyści przyniesie Pani realizacja tego celu? Jakie korzyści przyniesie realizacja tego celu innym? Na ile wymieniony cel jest realny? Po czym Pani pozna, ze zrealizowała swój cel? Co może Pani stracić realizując ten cel? A jeśli nie ten cel to jaki inny cel chciałaby Pani osiągnąć?
OPCJE - opracowanie listy możliwych rozwiązań	Co musi się wydarzyć, aby poprawić relacje między Wami? Jakie rozwiązanie Pana/Pani zdaniem mogłoby się sprawdzić? Co mogłaby Pani zrobić, aby zmienić sytuację? Jakie sposoby działania widzi Pani w aktualnej sytuacji? Co jeszcze mogłaby Pani zrobić? Co mogłaby Pani zrobić inaczej? Kto mógłby Pani pomóc w realizacji celu? Jakie są wady i zalety dostępnych możliwości? Przeanalizowała Pani kilka opcji, która z nich wydaje się Pani najlepsza? Które z rozwiązań najbardziej Pani odpowiada? Które z rozwiązań dałoby Pani najwięcej satysfakcji? Jakie rozwiązanie będzie korzystne dla całego zespołu?
WOLA - DZIAŁANIE - wybór rozwiązania	Co decyduje się Pani zrobić? Czy to działanie pozwoli Pani zrealizować cel? Czy da się to zrobić w obecnej sytuacji? Kiedy zamierza Pani to zrobić? Jakie przeszkody może Pani napotkać? Jak Pani sobie z nimi poradzi? Jakiego wsparcia Pani potrzebuje i z czyjej strony? Na ile w skali od 1 do 10 jest Pani zmotywowana by podjąć te działania? Co sprawia, że nie jest to 10? Co może Pani zrobić, by zbliżyć się do 10?
PODSUMOWANIE:

Raport z przebiegu spotkania

Imię i nazwisko pracownika
Jednostka organizacyjna
Stanowisko
Data rozmowy

Cel spotkania	Diagnoza sytuacji problemowej, poznanie perspektywy pracowników, wypracowanie możliwych rozwiązań, określenie planu działania.
Opis spotkania

Podpis pracownika prowadzącego spotkanie

ANKIETA

Prosimy o wypełnienie poniższej ankiety i odesłanie jej w załączonej kopercie. Ankieta jest anonimowa, zachęcamy więc do szczerych

i wyczerpujących odpowiedzi.

Wyniki ankiety zostaną wykorzystane do poprawy organizacji pracy w UP.

1. Czy jesteś zadowolony z pracy w placówce pocztowej ...........................?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

2. Czy zwykle możesz liczyć na dobrą współpracę ze strony przełożonych ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

3. Czy zwykle możesz liczyć na dobrą współpracę ze strony kolegów i koleżanek ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

4. Czy Twoim zdaniem klienci UP ........................ są zadowoleni z obsługi / pracy pocztowców ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

5. Czy atmosfera pracy w UP .................... może być oceniana jako dobra bądź bardzo dobra ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

6. Czy chciałbyś poniżej napisać propozycję usprawniającą, ulepszającą pracę UP ....................... ? ( jeżeli tak, to prosimy poniżej o krótki opis )

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Czy jesteś lub byłeś świadkiem nierównego traktowania pracowników w UP ......................... ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

8. Czy jesteś lub byłeś świadkiem niegrzecznego/ krzywdzącego traktowania pracowników UP ............................ ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

9. Czy zauważasz w swoim miejscu pracy nieprzyjazne, nie współpracujące ze sobą grupy pracowników ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

10 ) Czy posiadasz wiedzę na temat nadużyć bądź łamania przepisów przez pracowników UP ............................ ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

11) Czy posiadasz wiedzę na temat łamania praw pracowniczych w UP ......................... ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

12 ) Czy posiadasz poważne zastrzeżenia do kadry kierowniczej zarządzającej urzędem ?

Zdecydowanie tak	Raczej tak	Raczej nie	Zdecydowanie nie	Trudno powiedzieć

Dodatkowe uwagi / komentarze

…………………………………………………………………………………………

ETAPY ROZMOWY DIAGNOZUJĄCEJ

I PRZYGOTOWANIE

1. Zebranie informacji, dokumentacji odnośnie sprawy	-Wybierz źródła informacji, z których będziesz korzystać np. osoby, systemy, dokumenty, literatura, materiały szkoleniowe, inne dane.
2. Zaangażowanie innych osób	-Kogo będziesz potrzebował zaangażować w tę sprawę (zaangażowanie bezpośrednie innych osób, lub doraźna konsultacja)
3. Przygotowanie „narzędzi”	- arkusz do notowania; - zestaw pytań dopasowany rozpatrywanej sprawy (zał.1, zał.2) - flipchart ( przy pracy z grupą)
3. Poinformowanie o wizycie i jej celu	Ogłoszenie informacyjne do pracowników ( może być podpisane przez Dyrektora Jo), e-mail do menedżera, ewentualnie kontakt telefoniczny.

II ROZMOWA INDYWIDUALNA - zał. 1

1.Wstęp do rozmowy	- Przypomnij o celu spotkania - Zapewnij, iż spotykacie się, aby wspólnie znaleźć wyjście z sytuacji -Zapewnij swoich rozmówców o dyskrecji i zachowaniu ich anonimowości - Powiedz, że na każdym etapie prowadzonej rozmowy Twój rozmówca może z niej zrezygnować
2.Rozmowy indywidualne	Obszary do diagnozy	Pytania (proponowane)	Odpowiedzi
	Historia zdarzenia i przyczyny	Proszę swoimi słowami przybliżyć zaistniałą sytuację?
			Co Pani zdaniem przyczyniło się do powstania takiej sytuacji? (Jakie zachowania na to wskazują?)
	Reakcja	Jak Pani zareagowała w związku z…? Jakie emocje towarzyszyły Pani przy tym?
	Oczekiwania	Jakie Pani ma oczekiwania odnośnie zaistniałej sytuacji?
	Korzyści	Jakie będą plusy/korzyści tego, że uda się rozwiązać ten problem?
	Zagrożenia	Jakie koszty może Pani ponieść przy rozwiązywaniu tego problemu? Tzn. Co mogę stracić?
3.Możliwe rozwiązania	Pomysły rozwiązań	Proszę zastanowić się, jakie są możliwe sposoby rozwiązania tego problemu? Stwórzmy wspólnie listę pomysłów. Nie oceniając, które z nich są sensowne lub możliwe do realizacji, a które nie.
	Hierarchia rozwiązań	Jaka jest hierarchia wygenerowanych rozwiązań? Które z nich są możliwe do realizacji?
	Decyzja	Wybierzmy najlepszy pomysł, najbardziej możliwy do realizacji.
	Plan działań	Opracujmy krok po kroku plan działania jak chciałaby Pani to zrobić?
	Zasoby niezbędne do zastosowania wybranego rozwiązania	Co mogłoby mi pomóc przy rozwiązaniu problemu? Jakie mam zasoby? tzn. jakimi cechami dysponuję np. asertywność, czy źródłami wsparcia? Obecność przy rozmowie osoby z zewnątrz? Cisza spokój, żeby nikt nie przeszkadzał?

III DIAGNOZA -PRACA Z GRUPĄ -zał 2

1.Wstęp do spotkania	- Przypomnij o celu spotkania - Zapewnij, iż spotykacie się, aby wspólnie znaleźć wyjście z sytuacji -Zapewnij swoich rozmówców o dyskrecji i zachowaniu ich anonimowości
2. Praca z grupą	Obszary do diagnozy	Pytania/polecenia (proponowane)	Odpowiedzi na a3 lub flipcharcie
	Historia zdarzenia i przyczyny	Krótka dyskusja wprowadzająca w temat spotkania -Wasze obserwacje do zaistniałej sytuacji
			Co wg Was przyczyniło się do powstania takiej sytuacji? (Jakie zachowania na to wskazują?)
	Oczekiwania	Jakie są wasze oczekiwania odnośnie zaistniałej sytuacji?
	Korzyści	Jakie będą plusy/korzyści tego, że uda się rozwiązać ten problem?
	Zagrożenia	Jakie koszty możecie ponieść przy rozwiązywaniu tego problemu? Tzn. Co mogę stracić?

3.Możliwe rozwiązania	Pomysły rozwiązań	Stwórzmy wspólnie listę pomysłów. Nie oceniając, które z nich są sensowne lub możliwe do realizacji, a które nie.
	Hierarchia rozwiązań	Jaka jest hierarchia wygenerowanych rozwiązań? Które z nich są możliwe do realizacji ze względu na posiadane zasoby?
	Decyzja	Wybierzcie najlepszy pomysł, najbardziej możliwy do realizacji.
	Plan działań	Opracujmy krok po kroku plan działania jak to zrobić?
	Zasoby niezbędne do zastosowania wybranego rozwiązania	Co mogłoby mi pomóc przy rozwiązaniu problemu? Jakie mam zasoby? tzn. jakimi cechami dysponuję np. asertywność, czy źródłami wsparcia? Obecność przy rozmowie osoby z zewnątrz? Cisza spokój, żeby nikt nie przeszkadzał?

Schemat informacji zwrotnej.

1.Wyjaśnienie sytuacji pracownikowi/kierownikowi komórki organizacyjnej powodu

udzielenia informacji zwrotnej.

- odniesienie się do zaistniałej sytuacji, przedstawienie, szczegółów uzyskanych informacji

nap. w trakcie wizyty/rozmowy lub wynikających z dokumentacji,

- uzyskanie potwierdzenia zrozumienia problemu,

2.Przekazanie pracownikowi/kierownikowi komórki organizacyjnej informacji

zwrotnej na temat jego pracy/zachowania.

Tu opisujemy/przedstawiamy sytuację /zdarzenie, które było powodem konfliktu nap. „nie realizuje Pan/Pani stawianych mu celów i wymagań - jakościowych, ilościowych, kosztowych; nie przestrzega poleceń, nie respektuje wartości firmy; nie komunikuje się w odpowiedni sposób z szefem lub współpracownikami” tu powinno być szczegółowo opisane i wyjaśnione zajście/zdarzenie.

3.Wysłuchanie pracownika/kierownika komórki organizacyjnej w związku z

przedstawionymi faktami i uzyskanie potwierdzenia zrozumienia problemu.

Istotne jest uzyskanie od pracownika propozycji rozwiązania problemu, w odniesieniu do

propozycji udzielenie KW wsparcia/instruktażu na temat preferowanych zachowań

4. Zawarcie "kontraktu" z pracownikiem dotyczącego zmiany jego pracy/zachowań.

Spisanie i poinformowanie pracownika o wprowadzeniu konkretnych/ oczekiwanych zmian dotyczących systemu jego pracy/zachowań z wyznaczeniem terminu realizacji. Uzyskanie potwierdzenia w formie podpisu.

Szablon rozmowy indywidualnej

imię i nazwisko pracownika ………………………………………………………………….

stanowisko …………………………………………………………………………………….

data rozmowy …………………………………………………………………………………

1. Jak ocenia Pani/Pan swoją współpracę z innymi osobami w urzędzie oraz przełożonymi (naczelnik/kierownicy zmiany/kontrolerzy)?

- Jak jest Pani/Pan traktowany przez przełożonego lub współpracowników?

- Jeśli źle to w czym się to przejawia, jak często?

2. Jak oceniasz relacje pracowników służby doręczeń z naczelnikiem, kierownikami zmiany i kontrolerami?

- Jeśli relacje są złe, to co Twoim zdaniem o tym świadczy?

- Kto konkretnie ma złe relacje? Jak często złe zachowania mają miejsce?

3. Jak oceniasz relacje pracowników służby nadawczej z naczelnikiem, kierownikami zmiany i kontrolerami?

- Jeśli relacje są złe, to co Twoim zdaniem o tym świadczy?

- Kto konkretnie ma złe relacje? Jak często złe zachowania mają miejsce?

4. Jak oceniasz stosunki między naczelnikiem a kierownikami zmiany i kontrolerami urzędu?

- Jeśli relacje są złe, to co Twoim zdaniem o tym świadczy?

- Kto konkretnie ma złe relacje? Jak często złe zachowania mają miejsce?

5. Jak oceniasz stosunki między kierownikami zmiany a kontrolerami urzędu?

- Jeśli relacje są złe, to co Twoim zdaniem o tym świadczy?

- Kto konkretnie ma złe relacje? Jak często złe zachowania mają miejsce?

6. Czy byłaś/byłeś kiedykolwiek świadkiem sytuacji konfliktowej, w której jedną ze stron był naczelnik/kierownik zmiany/kontroler urzędu? Jeśli tak, to kto był stroną, czego dotyczył konflikt i jak się zakończył (opisz sytuację)? Czy obydwie strony konfliktu były/są zainteresowane konstruktywnym rozwiązaniem?

7. Czy Pani/Pana zdaniem z winy naczelnika lub kontrolerów, któryś z pracowników zrezygnował z pracy? Jakie mogły być powody odejścia?

8. Czy Pani/Pana zdaniem w UP miały lub też mają miejsce zachowania
o charakterze mobbingu?

Rodzaj zachowań	Występowanie tak/nie	Częstotliwość występowania (1-2 razy w miesiącu i rzadziej; średnio raz w tygodniu; częściej niż raz w tygodniu)	Długość występowania (do lub powyżej 6 miesięcy)	Ofiara	Sprawca
stałe ograniczanie, uniemożliwianie lub krytykowanie wypowiedzi
kwestionowanie podejmowanych decyzji
przesadne reagowanie na uwagi ofiary - np. krzyk, wymyślania
nie dawanie żadnych zadań do wykonania
odbieranie prac danych wcześniej i przekazywanie ich innym
zlecanie pracy poniżej lub powyżej realnych możliwości lub uwłaczających godności osobistej
krytykowanie pracy i czepianie się nieistotnych drobiazgów (np. kropka, przecinek)
przesadne kontrolowanie czasu pracy (bardziej restrykcyjne wobec kogoś niż wobec innych)
wyrządzanie szkód na stanowisku pracy i obarczanie tym ofiary
sprawdzanie zawartości biurka
systematyczne straszenie zwolnieniem z pracy i bezrobociem
systematyczne straszenie potrąceniem premii
ograniczanie kontaktów ze współpracownikami lub całkowita izolacja
złośliwe uwagi i aluzje, plotkowanie na temat ofiary
ośmieszanie, sugerowanie choroby psychicznej
wyśmiewanie wyglądu, sposobu zachowania, kalectwa, życia prywatnego, przekonań religijnych, politycznych, narodowościowych itp.
fałszywe ocenianie zaangażowania w pracę
lekceważenie, używanie pogardliwych słów, gestów i deprecjonujących zwrotów w stosunku do ofiary
wulgarne odzywki pod adresem pracowników
popychanie do błędów
zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia
grożenie lub używanie przemocy fizycznej
działania o podłożu seksualnym

9. Co Pani/Pana zdaniem może być lub jest przyczyną złych relacji w UP?

10. Jakie Pani/Pan widzi rozwiązanie zaistniałej sytuacji?

11. Czy jest coś, co Pani/Pana zdaniem można lub trzeba poprawić w urzędzie
w zakresie komunikacji wewnętrznej, relacji międzyludzkich po zakończeniu sprawy (niezależnie od wyników)?

12. Co Twoim zdaniem należy zrobić, aby poprawiły się relacje między pracownikami urzędu a Naczelnikiem w Twoim urzędzie?

Instrukcja do przeprowadzenia

Wybierz i zastosuj jedno z narzędzi coachingowych:

1. Schemat pracy Pytaniami Cochingowymi,

2. Model GROW

3. Góra Lodowa,  

4. Metoda Walta Disneya,

5. Diagram Ryby

Zastosuj je w wybranej sytuacji zawodowej.

Opisz w raporcie przebieg i sposób pracy, zadbaj o poufność - nie podawaj żadnych danych mogących zidentyfikować osobę.

Zapisz pytania jakie zadawałaś/ zadawałeś, opisz sytuację czego dotyczyła praca coachingowa, jakie były odkrycia klienta oraz wszystkie pozostałe Twoje spostrzeżenia.

Kluczowe założenia coachingu partnerskiego wg. Norman Benett i standardy EMCC ( European Mentoring and Coaching Council )

1. Mamy wszystkie zasoby potrzebne do skutecznego działania, coaching partnerski je uruchamia

2. Praca dokonuje się bez ocen i wartościowania ze strony coacha

3. Zmiana dokonuje się zgodnie z celami, które aprobuje klient

4. Zmiana dokonuje się w oparciu o wewnętrzną motywację klienta

5. Coach towarzyszy, inspiruje, zachęca, przekierowuje uwagę klienta, jednak bez interpretacji i dyrektywności

Ponadto coacha obowiązuje:

1. Tajemnica i poufność dotycząca przebiegu coachingu (nie ujawniamy danych klienta )

2. Szacunek wobec klienta wyrażony postawą zdystansowanego partnera o empatycznym, towarzyszącym nastawieniu, pozbawionym ocen

3. Udzielanie i otrzymywanie konstruktywnych informacji zwrotnych odniesionych wyłącznie do obserwowanych „tu i teraz” zachowań, sytuacji i zjawisk

RAPORT COACHINGOWY

	Twoje imię i nazwisko
2	Data przeprowadzenia spotkania
3	Klient - stanowisko lub główne zadanie którego dotyczy praca narzędziem ( bez nazwisk i danych osobowych )
4	Cel spotkania
5	Zastosowane narzędzie
6	Kluczowe pytania które zadałaś/eś
7	Odkrycie klienta
8	Twoje spostrzeżenia

4

---